ADMINISTRACIN A NIVEL GLOBAL El gerente de ventas de hoy debe pensar en trminos de administracin global. Las diferencias culturales internacionales se reflejaran en los procesos de reclutamiento, seleccin y evaluacin de vendedores en otros pases. En culturas diferentes tambin habr que modificar las estrategias y prcticas de negocios, como suministro de regalos. La necesidad de pensar y administrar en forma global se refleja en el hecho de que las siguientes empresas estadounidenses reciben la mitad de sus ingresos por ventas y tienen el mismo porcentaje de sus activos fuera de estados unidos: Alfax, Exxon, Manpower, Coca Cola, Gillet, Avon products, citicorp, McDonals y Procter & Gamble. Las estrategias globales son algo ms que traducciones correctas. A todos resulta familiar el antiguo ejemplo de general motors cuando llamo nova uno de sus automviles Nova, que en espaol significa no va. Un gerente general debe comprender algo ms que el lenguaje; necesita entender los acontecimientos mundiales actuales, como el impacto de los acuerdos de libre comercio y la cultura local. Las expectativas de las empresas estadounidenses en Mxico proporcionan ejemplos de la necesidad de ser sensibles a las culturas locales. Ah, la administracin requiere relaciones personales. Un gerente debe ser ms un instructor, un maestro o una figura paterna que un jefe. Para alcanzar una perspectiva global El primer paso en la administracin global de ventas es la autoevaluacin. Para ser eficaz, el gerente general de ventas debe alcanzar una perspectiva realmente global. La dificultad para hacerlo se ha resaltado en una serie de estudios que realizo el center for internacional business estudies (centro para estudios internacionales de negocios) en Amstelveen, pases bajos, con 15000 gerentes de todo el mundo. Se pidi a gerentes de 7 culturas diferentes que respondieran unas preguntas o casos relacionados al personal de ventas y los resultados muestran que las opiniones y los puntos de vista entre los gerentes de estas 7 culturas son ms variables o distintos de lo que se pensaba. El gerente general de ventas que dirige vendedores de diversas culturas que tiene que enviar a vendedores nacionales a medios extranjeros, debe aprender a entender esta diferencia en perspectiva. De lo contrario, sus resultados sern inesperados y, probablemente decepcionantes.

Tipos de fuerzas de ventas. Una decisin inicial que la gerente general de ventas debe tomar es que tipo de fuerza de ventas utilizar en el extranjero. Entre sus opciones estn: 1) agentes independientes de ventas, 2) vendedores de la empresa contratados en el pas anfitrin, o 3) vendedores nacionales a quienes se manda al extranjero. Agentes de ventas. Setenta y dos por ciento de las empresas multinacionales utiliza agentes independientes de ventas en sus operaciones fuera de la unin americana. Estos son adecuados cuando los mercados se encuentran geogrficamente dispersos, los niveles de demanda son limitados o inciertos, el producto es nuevo, la empresa no tienes experiencia internacional o busca simplificar sus actividades. Si bien esta constituye una opcin de bajo costo, puede conducir a problemas de lealtad con la empresa, sobre todo si los agentes tambin representan a competidores locales. Vendedores del pas anfitrin. Otro posibilidad es contratar a los vendedores de la localidad (esto es, en el pas extranjero o anfitrin). En tras la ventaja que ofrece se cuentan: son agentes locales, con conocimiento cultural y del mercado, habilidades idiomticas y contactos de negocios, adems de ser leales con el empleador. Si bien son ms caros que los agentes, los empleados del pas acitrn no lo son tanto como los que se enva del pas original al extranjero. (No toda la mano de obra es barata. Un gerente de marca mexicano puede costar 73000 dlares al ao, contra 53000 en estados unidos, porque en Mxico existe una gran demanda por la relativamente reducida cantidad disponible de tales personas). Algunos pases exigen a las empresas que contraten a sus ciudadanos. Por otro lado, a menudo los empleados del pas anfitrin necesitan capacitacin intensiva acerca de la empresa y sus productos. El reclutamiento internacional genera un grupo reducido de solicitantes, ya que hay menos asistencia a las universidades y aquellos que poseen la educacin adecuada suelen tener en poca estima el campo delas ventas. Este tipo de reclutamiento se complicara an ms por la composicin tnica, la religin y los sistemas de clases. Ninguno de estos elementos tiene un efecto dominante en la vida diaria estadounidense, pero si en la mayora de los dems pases. Canad cuenta con 25% de ciudadanos de habla francesa, Blgica se encuentra dividida entre sus orgenes flamencos y franceses y la india cuenta con entre 300 y 1000 dialectos y subculturas.

Si bien la mayor parte de los estadounidenses es protestante, la religin no es determinante en la vida o en los negocios. En comparacin, el catolicismo si influye en la vida diaria en los pases de Amrica latina, en Asia y medio oriente, las religiones tradicionales como el iduismo (800 millones de seguidores), el budismo (350 millones) y el mahometismo (900millones) no solamente abruman al protestantismo en cuestin de cifras, sino que dominan el comportamiento de sus seguidores. En gran parte, en ingreso determina la clase social en estados unidos y el movimiento entre clases se fundamenta en la capacidad para acumular riqueza. En cambio, en otros pases se fundamentan en factores que no se pueden modificar otras naciones la mayora con historias sociales ms largas que las estadounidenses fundan sus distinciones de lcases sociales en criterios de antigedad (Japn), hereditario (india y en menor grado Europa occidental) o tnicos (amrica del sur, por ejemplo). Todas las sociedades con distinciones sociales tienen una cosa en comn: un nmero suficiente de personas las toma con seriedad necesaria para influir en el comportamiento individual y grupal en los negocios) Vendedores del pas original en extranjero (expatriados). Debido a la importancia que se da al conocimiento del producto y el servicio. A menudo utiliza vendedores expatriados en las industrias tcnicas. Es una decisiones problemtica para el gerente general de ventas debido a que 1) existe una probabilidad de 1 a 4 que el vendedor expatriado no termine su recorrido internacional, 2) alrededor de 2 de cada 5 vendedores expatriados son eficaces o ineficientes en forma marginal como resultado de una mala seleccin., y 3) aproximadamente una de cada cuatro deja su empresa al ao de volver a Estados Unidos. Mucho de los problemas se atribuyen a un choque cultural el cual se refiere a la prdida de control y la frustracin que las personas sufren a menudo en una cultura extranjera. El entusiasmo inicial ante la novedad de una asignacin en el extranjero con frecuencia termina con frustracin ante la incapacidad de comprender el idioma y la cultura del nuevo lugar. Con experiencia, muchas veces la gente se adapta a la asignacin en el extranjero, pero luego se enfrenta a choque cultural inverso cuando regresa a casa. El placer inicial de estar de vuelta se reduce cunado el vendedor se da cuenta de que sus amigos han progresado en su desarrollo personal, han cambiado sus contactos clave en las empresas compradoras y su funcin en la organizacin se ha modificado estos problemas y el hecho de que un vendedor expatriado cuesta entre 2.5 y veces ms que el

equivalente local, hace que la administracin de una fuerza de ventas expatriadas se convierta en un asunto espinoso. Direccin de vendedores expatriados La baja tasa de xito en las colocaciones de vendedores extriados exige una administracin cuidadosa, tanto para el bien de la empresa como del vendedor. Las posibilidades de xito se pueden mejorar si se elige y capacita con cuidado a los vendedores para el trabajo internacional, si se les da un apoyo adecuado mientras se encuentra en el extranjero y se les presta atencin a su repatriacin cuando regrese. Seleccin. El gerente general de ventas que escoge a un vendedor para un puesto en el extranjero debe entender a este, el ambiente anfitrin y el grado de adaptacin entre ambos. Los criterios tradicionales, como la capacidad tcnica o las habilidades para entrevistar, valen poco en este proceso de decisiones. Entre los factores importantes que hay que c0nsiderar se cuentan: 1) la actitud intercultural; 2) el conocimiento del pas anfitrin; 3) la adaptabilidad, y 4) las limitaciones personales. Actitud intercultural. Algunas personal tienden a evaluar ciertas culturas con base en la propia. Esta tendencia, a la que se denomina etnocentrismo, limita la capacidad personal para aceptar y relacionarse con otra cultura en sus trminos de esta. Por ejemplo, un vendedor estadounidense muy eficiente puede considerar como prdida de tiempo 2 horas de conversacin casual durante la comida; pero si se encuentra en Francia, la incapacidad para adaptarse a este estilo que la contraparte francesa puede considerar un importante evento social puede limitar su eficiencia. La apertura a las culturas extranjeras constituye un criterio clave en la colocacin de un vendedor ms all de las fronteras. El etnocentrismo, la falta de empata (sea, la incapacidad para 9dentificarse con el punt0 de vista de la otra persona) y la tendencia a evitar la interaccin con personas procedentes de otras culturas, son indicativos de que el cambio no ser eficaz. Conocimiento del pas anfitrin. Es importante a dos niveles: 1) algunos factores personales pueden evitar que el vendedor sea eficiente en una cultura en especfico y 2) con toda probabilidad, el conocimiento de la cultura por parte del vendedor mejorara su desempeo en ella. La importancia de los factores personales es evidente en el ejemplo de malasia, como advierten los investigadores de earl honeycult y John Ford, donde existen tenciones entre malayos y chinos, asi como entre

musulmanes y mudistas. Adems, los malayos no estn a gusto con las posiciones sociales ambiguas. Por lo tanto, si se enva a un vendedor con antecedentes chinos a malacia pueden surgir problemas. En general, mientras sepa el vendedor acerca del pas anfitrin, mas eficiente es su desempeo. Las habilidades del lenguaje y el conocimiento de la cultura y sus tradiciones y costumbres son aspectos clave en la seleccin. Los investigadores victoria bush y thomas ingram resumen esta dimensin en trminos de confianza de atributos; esto es, el punto hasta el cual es posible explicar y predecir el comportamiento de los dems. Adaptabilidad. Otro conjunto de caractersticas importantes en un vendedor que se asignara al extranjero es su capacidad generalizada de adaptarse. Las asignaturas extranjeras exigen que los individuos encaren cambios sustanciales. Su eficacia depender de su capacidad para ajustarse con eficiencia a estos cambios. Tal adaptabilidad generalizada puede evaluarse mediante pruebas psicolgicas, centros de evaluacin y entrevistas con los compaeros de trabajo. Limitaciones personales. Por ltimo, un gerente general y el vendedor en cuestin puede interesarse en considerar factores personales que pueden limitar la funcionalidad de un candidato en el extranjero. Estos aspectos comprender las obligaciones familiares, la salud personal, los planes para el desarrollo profesional y otras preocupaciones relacionados. Capacitacin. El objetivo de capacitar a un vendedor para una asignatura en el extranjero es mejorar su adaptacin al ambiente del pas anfitrin. Esto supone que las debilidades identificadas en el proceso de seleccin deben ser objeto de atencin especial en la capacitacin antes de enviar al vendedor al nuevo puesto. A menudo no se realiza esta capacitacin, aunque es probable que mejore la eficiencia del vendedor expatriado. Si los candidatos se olvidan de las diferencias interculturales, necesitan que se les capaciten en cuanto a que estas son reales e importantes para el desempeo del trabajo en el extranjero. Esta capacitacin puede comprender ver cintas de video acerca del pas, leer descripciones detalladas de la cultura y comer alimentos regionales. Es posible exponer a los candidatos abiertos a otras culturas pero que carecen de habilidades especficas de adaptacin a los comportamientos esperados. Un ejemplo consiste en concertar una cita a cierta hora y llegar 30 minutos tarde. El objetivo de la capacitacin es explorar los valores

personales y la forma de manejar el comportamiento de otros que no los comparte. Capacitar en aspectos culturas especficos con los que los vendedores se enfrentaran como las costumbres de dar regalos, puede ser especialmente importante. El regalo puede resultar un arma de doble filo en la mayora de las culturas. Por ejemplo, en el mundo rabe, nunca se deben dar bebidas alcohlicas, un retrato de la propia familia u ofrecer nada con la mano izquierda. Existen diversos recursos para gerentes de las fuerzas internacionales de ventas. La international society for intercultural educatium, training and research (SIETAR: sociedad internacional de educacin, capacitacin e investigacin intercultural) ofrece publicaciones y seminarios que sirven para capacitar a los vendedores destinados a puestos internacionales. Las universidades tambin ofrecen progamas internacionales diseados para hombres de negocios a los que se enva al extranjero. Por ejemplo, en Williams college da seminarios de cinco semanas a empresas como GE, IBM, polaroid y otras. Apoyo. La oficina matriz puede limitar los efectos del choque cultural ofreciendo apoyo continuo. Los investigadores guy y patton sugieren que este apoyo debe comprender: Apoyo monetario suficiente Apoyo social en el pas anfitrin Un mentor en el pas anfitrin Ayuda cultural y lingstica Un ambiente de trabajo lo ms familiar posible Comunicaciones constantes con la oficina motriz y viajes frecuentes a la misma.

Repatriacin. Guy and patton tambin han advertido que resulta til comenzar a planear el regreso del vendedor a la oficina matriz con una anticipacin de 6 meses a un ao. Este puede acelerarse si se nombra a un patrocinador interno para el vendedor. Una persona que haya estado en un puesto en el extranjero ser muy adecuada para esta tarea. El vendedor que regresa puede necesitar ayuda con asuntos familiares (por ejemplo, encontrar un trabajo para el conyugue, inscripcin de los nios en una escuela, etc.) y con asuntos relacionados con el trabajo. Administracin y control

La administracin de una organizacin internacional de ventas origina situaciones de administracin y control bastante complicadas. En estados unidos se acostumbra utilizar comisiones como motivadores, pero estas no son tan comunes en Japn y medio oriente, donde el aumento de responsabilidades y seguridad en el trabajo se aceptan mejor. Cuando se utilizan expatriados y vendedores locales en el mismo pas, probablemente surgirn problemas puesto que los primeros perciben mejores sueldos. Esto provoca dificultades en cuanto a la equidad en la paga la necesidad de ajustar los criterios para la evaluacin del desempeo en situaciones locales se analiza en el captulo 16, pero las comparaciones interculturales son ms difciles. Por ejemplo, el reconocimiento, la recompensa o el alago a los empleados es algo que casi no se escucha en la mayor parte de las empresas japonesas. Las estrategias corporativas se centran en la manufactura, no en la comercializacin. El enfoque grupal de la planiacion significa que nadie se responsabiliza del plan de comercializacin. El enfoque grupal de la planiacion significa que a nadie se responsabiliza del plan de comercializacin. CAPACITACIN DE LOS GERENTES DE VENTAS Si bien el trabajo de los gerentes de ventas se va complicando, pocos reciben una capacitacin adecuada en administracin. En una encuesta entre gerentes de la industria de software, se encontr q solo 50% cuenta con capacitacin administrativa; adems, la calificaron con 6 en una escala de 9 puntos. La contratacin, la realizacin delas entrevistas, la conservacin de la satisfaccin al cliente y la motivacin son fundamentales; pero nada ms 50% de los programas de capacitacin de cubre estas habilidades. Con demasiada frecuencia se supone que un vendedor con desempeo elevado ser un buen gerente, lo cual explica por qu la capacitacin sobre la marcha es el medio ms comn para capacitar a los gerentes. Existen muchas listas de habilidades de liderazgo. John Rau, banquero, luego rector de una escuela de negocios y de nuevo banquero, sugiere la siguiente lista de 7 lecciones que aprendi en sus carreras: 1. Conozca los asuntos que definen el momento. En la actualidad son tecnologa y personas. 2. Pguese a las personas indicadas. 3. Aprenda a dirigir individuos que saben ms que usted. 4. Busque puestos en los pueda representar una diferencia. 5. No contrate gerentes para que administren la organizacin que tiene; contrate aquellos que puedan administrar la organizacin que desea crear.

6. Algn tiempo libre puede ayudarlo a definir lo que verdaderamente desea de la vida. La eliminacin de puestos que ofrecan capacitacin ha creado la necesidad de programas de capacitacin para administradores orientados a consultores externos. La Gallup organizacin ha creado una escuela de administracin. Su instituto de liderazgo se fundamenta en 25 aos de estudiar los perfiles de 40000 ejecutivos de xito. Se centra en las siete demandas del liderazgo: visin, asesora, conocimiento de s mismo, aprovechamiento de las experiencias en el lugar de trabajo, bsqueda de retos estimulantes, constitucin de un grupo de seguidores y estabilizacin de valores. Antes del programa, autoevaluacin de los participantes respecto de sus habilidades de liderazgo se comparan con las evaluaciones de sus subordinados. Esta comparacin se repite 9 a 12 meses del programa y se advierte una mejore en el liderazgo como resultado.