Administración Bernal - Sierra 202-226 - CONTROL de LECTURA

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

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Resumen

Capítulo

Contenido del capítulo

5La función de dirección

} Concepto de dirección

} La función de dirección y el potencial humano

} La gerencia y gestión del conocimiento

} La gerencia y el pensamiento estratégico

} Competencias o habilidades gerenciales

Capítulo 4 Estructura y diseño organizacional

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Competencias por desarrollar

Una vez estudiado este capítulo sobre la función de dirección, el estudiante estará en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:

� Comprende la importancia de la función de dirección en el proceso administrativo y la relación con las actividades de planeación, orga-nización y control, así como con las áreas de producción, finanzas, marketing, desarrollo humano, etcétera.

� Comprende el significado de la función directiva. � Entiende la relación entre la función directiva y el desarrollo del po-

tencial humano en las organizaciones. � Identifica de forma clara las habilidades o competencias interperso-

nales que requiere desarrollar un buen directivo para el desarrollo de su actividad.

� Comprende la relación entre la función directiva —gerencia— y la gestión del conocimiento como recurso estratégico en la actual socie-dad y de las propias organizaciones y personas.

� Comprende la importancia del pensamiento estratégico en la función directiva o gerencia de las organizaciones como estrategia para res-ponder a los retos del nuevo ambiente de los negocios.

� Identifica y comprende la importancia del desarrollo de habilidades en la función directiva y en especial las competencias o habilidades interpersonales.


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Introducción

En los capítulos anteriores, se hizo reiterada referencia a los retos y la complejidad que caracterizan el nuevo entorno externo e interno de las organizaciones. De este modo se ha ratificado la importancia que hoy tiene la administración como el campo del conocimiento humano dedicado al estudio de la teoría y del quehacer respecto del uso racional de los recursos de las organizaciones mediante el proceso administrativo, entendido como el proceso de:

� Planeación: proceso mediante el cual se revisa la filosofía organizacional (misión, visión, valores, políticas y cultura organizacional), se definen los objetivos organizacionales o corporativos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan los planes de acción para integrar y coordinar las actividades para desarrollar por la compañía.

� Organización: proceso que consiste en definir la división del trabajo, las líneas de autoridad, los tramos de control, el grado de centralización o descentralización en la toma de decisiones, la formalización de las relaciones, las normas y los procedimientos para el trabajo el diseño y la estructura organizacional, todo ello en función de la planeación organizacional o corporativa y de las condiciones cambiantes del en-torno externo e interno de la organización.

� Dirección: proceso que tiene relación con la motivación, el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipo, la solución de conflictos, el manejo del cambio y del estrés, etc., con el propósito de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación, en función del desarrollo de la filosofía organizacional de las compañías.

� Control: proceso que consiste en definir indicadores de gestión para evaluar y retroalimentar el desarrollo de las actividades en las orga-nizaciones, es decir, proveer a estas de información que les indique cómo está siendo su desempeño y cuál es la dinámica del entorno en la que actúan, con el propósito de realizar los ajustes que sean nece-sarios para lograr sus objetivos de manera óptima.

Por otra parte, como ya se mencionó, aunque cada proceso tiene sus funciones específicas y en la teoría administrativa cada uno se estudia de manera secuencial —planeación, organización, dirección y control—, existe una directa interdependencia entre ellos, lo que hace que se afecten entre sí y al conjunto de la organización, la cual, a su vez, es afectada por su entorno externo (económico, político y legal, sociocultural, tecnológico, biofísico, las tendencias mundiales y las acciones de su entorno sectorial o

Capítulo 5 La función de dirección

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industrial) y por su propio entorno interno (recursos y capacidades). Así, el proceso administrativo debe ser entendido como un sistema sociotéc-nico (constituido por personas y recursos físicos e intangibles) integral, complejo, interactivo, flexible y dinámico, inherente al conjunto de la organización como institución e igualmente a todas y cada una de las áreas funcionales básicas en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades; esas áreas son las siguientes:

� Administración general. � Producción y operaciones. � Contable y financiera. � Marketing. � Desarrollo humano.

Esto significa que el proceso administrativo (planeación, organiza-ción, dirección y control), a la vez que se realiza para el conjunto de la organización, también debe plantearse de forma alineada para todas y cada una de las mencionadas áreas funcionales o dependencias en las que ésta se estructura; por despliegue, es necesario planear, organizar y dirigir y coordinar en cada una de estas áreas (producción, contable y financiera, marketing, desarrollo humano, etc.) o dependencias.

Figura 5-1. Dirección

Planeación

Dirección

1. Concepto de dirección 2. La función de dirección y el cambio en las organizaciones

3. La dirección y el comporta-miento humano

4. Habilidades de dirección:• Liderazgo• Motivación• Comunicación• Cambio• Manejo de conflictos

OrganizaciónControl

MarketingContabilidad y finanzas

Producción y operaciones Desarrollo humano


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En virtud de lo ya mencionado, esta cuarta parte del libro está orientada a mostrar los aspectos relevantes del proceso de dirección y su relación con los procesos de planeación, organización y control; sin embargo, este quinto capítulo trata específicamente sobre aspectos ge-nerales de la función de dirección y, en particular, aspectos relacionados con las actividades en las organizaciones y las habilidades necesarias para ser un buen directivo.

Se analiza por separado en el capítulo 6 el tema de la motivación, por ser uno de los procesos de la conducta individual que más importancia adquieren cada día en la actividad de las organizaciones, mientras que el tema del liderazgo se presenta en el capítulo 7.

Concepto de dirección

Dado que en el proceso de planeación se define o ajusta la filosofía organizacional o corporativa (misión, visión, valores, y políticas), y se definen los objetivos organizacionales y las estrategias para lograrlos, y en el proceso de organización (organizar) se coordinan o se definen el diseño de puestos, la estructura organizacional, las normas y los procedimientos de trabajo, y se asignan los recursos de las compañías para el desarrollo de sus planes, es en la dirección donde se ejecuta el proceso administrativo de manera tal que, como afirma Munch (2005), muchas veces se confunde el concepto de administrar con el de dirigir.

En el proceso de dirección se da de forma integrada el proceso ad-ministrativo y, por ello, para muchos estudiosos de la administración, el éxito de cualquier compañía depende fundamentalmente de un efectivo o poco efectivo proceso de dirección.

Por otra parte, de todo el proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar), la dirección es el proceso más complejo de desa-rrollar por parte delos directivos de las organizaciones o compañías, que involucra la relación con las personas que trabajan en ellas. Para una efectiva orientación del talento humano hacia el logro de los fines organizacionales, se requiere contar con una excelente formación en comportamiento humano, a tal punto que, para los estudiosos de la función de dirección, esta función, más que una destreza, es un arte, para el cual pocos profesionales desarrollan competencias y, por ello pocas organizaciones logran realmente ser competitivas.

Para Aubrey Daniels (2003), —autor de Performance Management y Bringing Out The Best in People , y editor de la revista performance Ma-nagement—, toda gestión directiva se reduce a la gestión del comporta-


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miento humano, puesto que es a través del comportamiento humano que las organizaciones ejecutan sus actividades. Agrega Daniels que dirigir el comportamiento es tan importante para el éxito de cualquier organización, que es aquello sobre lo que los ejecutivos, directivos y supervisores deben saber más.

Ahora, en el estudio y el quehacer de las organizaciones se suelen utilizar los términos “administración”, “gerencia” y “dirección” indistintamente, y en inglés igualmente se utiliza la palabra “management” para referirse a cualquiera de los vocablos. Sin embargo, parece existir coincidencia en que, de estos términos, el concepto más global y que contiene los demás conceptos corresponde al de administración, entendida como el campo del conocimiento humano dedicado a estudiar las diferentes formas de utilizar racionalmente los recursos de las organizaciones mediante el proceso de la planeación, la organización, la dirección y el control. Es decir, que la dirección hace parte de la administración y tiene como función estudiar o analizar la teoría o el quehacer relacionado con la conducción de las personas que trabajan en la organización para el logro de sus objetivos.

La gerencia hace referencia al estudio o al quehacer del rol directivo, o al campo de la administración relacionado con la conducción de la organización para el desarrollo de su misión en función del logro de la visión. Es decir, que la gerencia se refiere al rol de dirección.

De acuerdo con Mota (1993), en inglés británico, así como en fran-cés, “gerencia” es sinónimo de “management”, mientras que en inglés norteamericano, “management” se utiliza indistintamente como sinónimo de “administración”.

Para una mejor ilustración sobre el significado de “dirección”, a continuación se presentan algunas definiciones de autores reconocidos en el estudio de este tema.

Según Robbins y Coulter (2008), la dirección es una función de la administración que consiste en motivar a las personas e influir en ellas y en sus equipos para que realicen sus trabajos en función del logro efectivo de los objetivos organizacionales.

Para Koontz y Weihrich (1998), la dirección es el hecho de influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas orga-nizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

Según Daft (2005), la dirección es la función administrativa de los directivos que consiste en usar la influencia para motivar a los emplea-dos para que alcancen las metas organizacionales. Dirigir significa una cultura de desempeño excelente por parte de los trabajadores según los objetivos de una organización.


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Por otra parte, Mota (1993), afirma que la función de dirección o gerencia es el arte de pensar, de decidir y de actuar; es el arte de hacer que las cosas se realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser definidos, previstos, analizados y evaluados, y deben obtenerse a través de las personas, en una interacción humana constante.

En síntesis, de acuerdo con los contenidos desarrollados, el estudio de la función de dirección comprende dos grandes aspectos: el compor-tamiento humano en las organizaciones y el desarrollo de competencias de dirección.

La función de dirección y el potencial

humano

La teoría moderna de la gerencia enfatiza la importancia del desarrollo del potencial humano individual y colectivo como el centro o factor de-terminante de la dinámica organizacional. Desde esta perspectiva, las potencialidades y competencias de las personas son la estrategia sobre la que se debe sustentar la capacidad de aprendizaje y la dinámica de las organizaciones en ambientes de incertidumbre y complejidad. Esto quiere decir que la gerencia hoy en día tiene como uno de sus retos el reconocer la importancia del potencial de las personas que laboran en las organizaciones para el desarrollo de sus competencias humanas (físicas, intelectuales, emocionales, trascendentales y laborales).

Para la gerencia moderna, el capital humano se refleja en el valor que los integrantes de la organización generan en el desempeño de sus actividades y que permite crear sinergias de tal manera que tanto el conjunto de la organización como cada uno de sus integrantes obtenga beneficios y, a la vez, estos sean reflejados en el cliente, la comunidad y demás agentes de la sociedad. En este aspecto es esencial la capacidad de aprender, en la puesta en práctica de las competencias y habilida-des, pero también que las organizaciones se conviertan en espacios de desarrollo humano integral.

Es importante que la gerencia y las demás personas que componen las organizaciones comprendan la importancia del aprendizaje perma-nente y de compartir ese aprendizaje con otros colegas de trabajo para crear sinergias, pero también de la importancia de la aplicación de lo aprendido. Que la organización cree una cultura de dinámica continua de cambio en donde las personas reaccionen de forma positiva, ante situaciones que impliquen afrontar transformaciones.


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La gerencia ha de tener un énfasis en la formación y el desarrollo de las competencias humanas y organizacionales que se consideren claves para su desempeño, es decir, aquello que la diferencia de las otras organizaciones.

Según Drucker (2005a), todo directivo debe formar un verda-dero equipo de trabajo e integrar los esfuerzos individuales en un esfuerzo común donde cada integrante de la organización y la sinergia del trabajo conjunto coadyuven al logro del propósito común —el logro de la visión organizacional. Todos los esfuerzos han de estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones encajar entre sí de forma que han de producir un resultado común evitando la duplicación innecesaria de esfuerzos. Los aportes de cada persona han de estar orientados a los objetivos de la organización como un todo y no al cumplimiento de tareas o funciones aisladas de áreas o departamentos estancos.

De acuerdo con Drucker (2005b), los directivos de las organizacio-nes necesitan ser conscientes de que las personas calificadas son y serán siempre su recurso básico, el más importante, el más perecedero, el que se deprecia más rápidamente si no se capacita y en el que es necesario invertir tiempo y esfuerzo en preparar. Para este autor, las organizaciones requieren disponer de personal y cultura organizacional con capacidad de responder a los retos del nuevo orden mundial y ello requiere tiempo e inversión. En consecuencia, es una responsabilidad de los directivos aprender a administrar el potencial humano disponible.

Para Quinn, Anderson y Finkelstein (2003), es indudable que en la sociedad actual —denominada por algunos “sociedad del conocimien-to”— el éxito de cualquier organización está determinado más por las capacidades intelectuales de las personas que en ellas laboran que por sus activos físicos. Por ello, la capacidad de potencializar el intelecto se está convirtiendo a gran velocidad en la estrategia directiva esencial para la competitividad de esta época y será mayor en la futura.

Así, la gerencia moderna, también ha de considerar como su función diseñar estrategias conducentes a obtener, compartir, optimizar y, cuan-do sea necesario, crear conocimiento relevante para la generación de valor agregado, lo cual, incluye asegurar que la información relevante necesaria para el desarrollo de la actividad organizacional se encuentre disponible y que las personas puedan acceder a ella, en el lugar y en el momento oportunos para su desempeño y para la solución de los diferentes problemas que a diario se presentan. Para ello, la propia gerencia ha de velar por una cultura organizacional que propicie las condiciones para tal efecto. Esta cultura ha de caracterizarse, entre otros, por los siguientes rasgos:


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� Valoración y respecto por las personas. � Ambiente de confianza y responsabilidad mutuas. � Valoración del pensamiento estratégico. � Misión y visión organizacional compartidas. � Fluidez en la comunicación. � Empoderamiento para la toma de decisiones. � Compromiso con el trabajo en equipo. � Marcado interés por el aprendizaje y el intercambio permanente de

conocimiento, así como por la aplicación del mismo a los procesos de la empresa.

� Aprecio y reconocimiento por las personas que permanentemente aprenden y comparten su conocimiento para ser aplicado a las actividades de la compañía.

� Aprecio e interés por la innovación como una forma de agregar valor para los diferentes stakeholders de la compañía.

� Alta tolerancia al fracaso. � Marcada autoexigencia, compromiso y proactividad por parte de

cada persona en la compañía. � Uso ético de las tecnologías de la información y las comunicaciones

(TIC), debido a que, es indudable la importancia de estas tecnologías en el contexto de las organizaciones ya que han influido en poco tiempo en el cambio no solo en los procesos de producción de los bienes o servicios sino en los modos de trabajo, en la dinámica de las ideas, en las relaciones y en los comportamientos de las personas, así como también en las relaciones entre las organizaciones y su in-teracción con el entorno externo, pero también se pueden utilizar en contra de las propias personas y de la organización.

La gerencia y gestión del conocimiento

En el nuevo ambiente mundial tiende a existir consenso entre estudiosos, asesores y directivos de las organizaciones de los países desarrollados de que las diferencias esenciales que otorgan ventajas competitivas sos-tenibles a las naciones, las organizaciones y las personas, en períodos de tiempo prolongados, resultan ser las que se basan en capacidades y en conocimientos. Al respecto, autores como Drucker (1998), Quinn, Anderson y Finkelstein (1996), Nonaka y Takeuchi (1998) y Castells (2000), reconocidos analistas de los cambios económicos y sociales de la sociedad en los últimos años, llaman la atención sobre la necesidad de entender el conocimiento como el recurso estratégico de la nueva sociedad.


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En esta nueva sociedad, según Drucker (1998), la fuente principal de la riqueza de las naciones se deriva de la creación de capital intelec-tual, por encima de las fuentes relacionadas con la dotación de recursos naturales de los países, inclusive, aún, de la existencia y disposición de capital físico. En esta misma orientación, Quinn, Anderson y Finkelstein (1996) consideran que el poder económico y de producción de una organización moderna se basa más en sus capacidades intelectuales, creatividad personal, innovación y servicio, que en sus demás activos. Para este autor, la capacidad para administrar el conocimiento es la habilidad ejecutiva más importante de esta era.

En este sentido, como consecuencia de la relevancia que en la nueva sociedad viene adquiriendo el conocimiento, surge la teoría de la gerencia del conocimiento fundamentada en el principio de que el conocimiento representa el recurso estratégico más importante para la competitivi-dad empresarial; de esta manera, la capacidad de las organizaciones para gestionar este recurso es relevante al momento de participar en el mercado y pretender contar con una ventaja competitiva sostenible.

De acuerdo con Wenerfelt y Montgomery (1988), en este nuevo ambiente de los negocios cada vez más globalizado, competitivo e in-cierto, la variable fundamental que explica la dinámica y la capacidad competitiva de las organizaciones es la manera como estas, apoyadas en las personas y, en particular, en su conocimiento, coordinan sus recursos a partir de sus capacidades y no aquella variable centrada en los factores del entorno externo como se considera en el análisis estratégico clásico. Por esta razón, las organizaciones o empresas son heterogéneas y cada una tiene una distinta combinación —propia y particular—, de recursos y capacidades, que explica los resultados diferentes en el mercado de unas organizaciones frente a otras.

En la teoría de la gerencia del conocimiento los factores del entor-no externo pasan a un segundo plano dado que, si bien influyen, no determinan la dinámica de las organizaciones por cuanto, según esta teoría, cada organización o empresa tiene un carácter único (particular por la sinergia que resulta del proceso de combinación de sus recursos y capacidades), siendo su función más importante la de explotar las diferencias que tenga con sus competidores y no la de hacer lo mismo que éstos.

Cada organización o empresa, por lo tanto, requiere identificar o crear una estrategia que le permita aprovechar sus características propias y diferentes como resultado de la sinergia de la combinación de su conjunto de recursos y capacidades, de tal forma que le permita obtener ventajas competitivas; es decir, las organizaciones que quieran ser competitivas necesitan detectar aquellas acciones estratégicas que les


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posibiliten establecer una ventaja competitiva sostenible (Barney, 1991; Nonaka y Takeuchi, 1998; Grant y Daden-Fuller, 2004).

Al respecto, según Prieto (2005), las organizaciones necesitan empren-der iniciativas de gestión del conocimiento que concilien las tecnologías, sistemas y procedimientos estructurados necesarios para el procesamiento, archivo y flujo de la información que implica el desarrollo eficaz de la actuación organizativa y aquellas que se refieren a los aspectos sociales y culturales dirigidos a la orientación de los comportamientos de los miembros de las organizaciones y que son los que finalmente dinami-zan o no la sinergia de los recursos y capacidades de éstas para crear o no valor y ventaja competitiva. Para este autor, aunque la capacidad competitiva de cada empresa difiere de las demás según la sinergia de la combinación de los recursos y capacidades, las empresas con mejores resultados son aquellas que realizan una gestión activa del conocimiento integrando elementos técnico-estructurales y socioculturales.

Para McAdam y Reid (2001), son seis los aspectos clave por consi-derar para una apropiada gestión del conocimiento capaz de generar valor agregado para las organizaciones: la compartición, la creación, la incorporación, la difusión, los usos y los beneficios del conocimiento, mientras que para Baker y Barker (1997), la gestión del conocimiento es el resultado de la interacción entre información + destrezas + ex-periencia + capacidades personales y, por consiguiente, el proceso de una adecuada gestión del conocimiento tiene que ver con la captura, la transferencia, el uso y la evaluación de la aplicación del conocimiento en la dinámica de las organizaciones, proceso que ha de estar apoyado con las tecnologías de la información y las comunicaciones.

En general, una adecuada gestión del conocimiento implica saber identificar, registrar, sociabilizar, crear, proteger y usar de forma eficaz el conocimiento relevante por parte de las organizaciones para potenciar su capacidad competitiva de manera sostenible agregando valor para todos y cada uno de sus stakeholders (Del Moral et al., 2007 y Wiig, 2009). Así, según Ventura y Ordóñez (2007), para el logro de este propósito, la gerencia del conocimiento destaca la necesidad e importancia por parte de las organizaciones de un acertado autoconocimiento y del co-nocimiento de su entorno externo (local, regional, nacional y mundial).

Para los mencionados autores, el autoconocimiento de la organi-zación se produce cuando sus miembros conocen las disponibilidades y necesidades de conocimiento relevante para el desarrollo de su misión y el logro de su visión en función de las necesidades y expec-tativas del mercado e identifican, adquieren, comparten, generan y aplican el conocimiento para potenciar su capacidad competitiva.


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El aprendizaje interno le permite a la organización conocer sus poten-cialidades, limitaciones y desarrollar sus propias competencias. Así las empresas deben propender por un sólido y permanente aprendizaje interno que les permita no sólo saber sobre sí mismas y sobre el entorno, sino ser capaces de impactar en el entorno externo mediante la creación de valor que les posibilite ser competitivas de forma sostenible.

Como se ha reiterado en diversas partes de este libro, en un mundo en permanente cambio como el actual, caracterizado por una cada vez mayor globalización, competencia e incertidumbre, el conocimiento del entorno externo por parte de las organizaciones les proporciona una mayor flexibilidad organizativa y capacidad de adaptación o injerencia sobre el entorno; así, el conocimiento externo supone incorporación, en la organización, de conocimiento procedente de fuentes externas (mercado, clientes, proveedores, competencia, gobierno, comunidad, instituciones académicas, etcétera.).

Actividades propias de la gestión

del conocimiento

Las siguientes son las actividades básicas de la gestión del conocimiento que hoy en día son relevantes para la dirección o gerencia de cualquier organización:

� Identificación y adquisición de conocimiento: orientada a definir el conocimiento necesario —pertinente— y valioso, disponible y ausente en la organización, así como las fuentes donde reside. En esta actividad las preguntas básicas son: ¿sabe la organización con qué conocimiento cuenta y qué conocimiento necesita para su propia definición y desarrollo de su negocio?, ¿sabe quién tiene el conocimiento que ésta requiere y qué tan disponible está?

� Registro y/o preservación: tiene como función asegurar que la información disponible se encuentre en el lugar y en el momento oportunos. ¿Está disponible en el lugar y en el momento oportunos la información requerida por las personas de la compañía para el desarrollo de sus actividades?, ¿registra la organización la informa-ción considerada relevante para el desarrollo de sus actividades?, ¿hay registros de los fracasos y éxitos de los cuales puede aprender la compañía?, ¿se registran la propiedad industrial y los resultados de innovación en la organización?


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� Socialización: tiene como objetivo el intercambio y la comunicación del conocimiento individual y colectivo u organizacional entre di-ferentes personas en la organización. ¿La organización ilustra a sus trabajadores sobre los objetivos y los resultados de su actividad?, ¿se suele compartir el conocimiento entre los trabajadores con el propósito de potencia la competitividad organizacional?

� Creación y/o adaptación: propender por la generación de nuevo conocimiento dentro de la organización o adaptar el disponible —interno o externo— a sus necesidades. ¿En la organización se crea nuevo conocimiento?, ¿cuando se obtiene conocimiento del entorno, este se adapta a las necesidades y particularidades de la organización?

� Utilización y beneficios del conocimiento: aplicar el conocimiento disponible a la dinámica de la organización y evaluar el impacto del mismo en la actividad organizacional. ¿En la organización se usa el conocimiento interno y externo disponible y pertinente con el desarrollo de su actividad?, ¿en qué áreas se usa y quiénes lo usan y con qué frecuencia?, ¿qué beneficios aporta a la organización el uso del conocimiento?

Como se puede observar por lo antes mencionado, durante los últimos años el conocimiento se ha convertido en una variable clave para el éxito de las organizaciones y por ende una preocupación para la dirección y la gerencia de las organizaciones.

Figura 5-2. Actividades propias de la gerencia del conocimiento

Identificación y adquisición

Socialización o compartición

Creación y/o adaptación

Registro y preservación

Usos e impacto


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Beneficios de la gestión del conocimiento

Diversos estudios empíricos indican que la efectiva gestión del conoci-miento en las empresas contribuye entre otras cosas a:

� Identificar los conocimientos relevantes disponibles en la organiza-ción y las necesidades de conocimiento para desarrollar la misión y alcanzar la visión organizacional mediante el logro de los objetivos corporativos.

� Aprender a retener y socializar el conocimiento disponible en la organización con el fin de crear ventaja competitiva para la organi-zación y para las personas que laboran en ella.

� Proteger y valorizar el capital intelectual de la compañía y el de cada persona en particular.

� Mejorar la satisfacción de los usuarios o clientes internos y externos y mejorar los resultados de la actividad de las compañías mediante el uso del conocimiento propio y/o externo

� Establecer una memoria organizacional que dinamice procesos de innovación y aprendizaje organizacional sostenido en las empresas.

� Desarrollar el potencial de las personas mediante el aprendizaje (individual, colectivo y organizacional).

� Mejorar la comunicación organizacional y el compromiso de los trabajadores para con la compañía u organización de la cual se hace parte.

� Facilitar los procesos de resolución de problemas en la organización. � Facilitar el conocimiento de las necesidades de los clientes � Mejorar el proceso de toma de decisiones. � Crear y mantener ventaja competitiva por parte de la organización

en el mercado.

En síntesis, son diversos y muy pertinentes los beneficios de la efectiva gestión del conocimiento liderada por la gerencia para las organizaciones de hoy que enfrentan cada vez más complejos e inciertos retos.

La gerencia y el pensamiento estratégico

Como se ha mencionado en distintas secciones de este libro, es indudable que el futuro cada vez es menos como el pasado y menos como espe-ramos que sea. Lo apasionante respecto de la discontinuidad —dicen


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algunos expertos en temas económicos y organizacionales— es que ofrece infinidad de oportunidades. Ello significa, según Gibson (1997), que el siglo xxi no pertenece a nadie, pero será de quien esté dispuesto a conquistarlo. Para ello se requiere aceptar el reto y, en muchos casos, desaprender los actuales modelos, los actuales paradigmas, las actuales reglas, las actuales estrategias, y las actuales suposiciones.

En el actual siglo xxi, para poder ser protagonista, se necesita ser competitivo y esto sólo se logra con un aprendizaje continuo porque en cada momento se requerirá de una nueva forma de competir. Al respecto, Handy (2002) afirma que en el siglo xxi los ganadores serán quienes estén dispuestos y construyan el futuro y no quienes lo sigan, por ello en los negocios los ganadores serán quienes redefinan constantemente sus negocios, creando nuevos mercados y reinventando nuevas formas de gerencia que les permita ser más competitivas a las organizaciones.

El vertiginoso cambio en el entorno de las organizaciones implica que se vive un cambio de época en el que las tendencias en el mundo de la economía y del trabajo, y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente, que sólo las organizaciones mejor preparadas podrán superar y asegurar su permanencia en el mercado. Estar mejor preparado significa contar con un contingente humano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y aplicando todo su potencial para lograr los objetivos corporativos guiados por una gerencia cada vez más estratégica.

Al respecto Kreinner y Kinicki (2004), plantean que los directivos de las organizaciones en su función de trabajar con y a través de otros necesitan ser creativos y saber influir de un modo activo y con nuevas directrices, de una manera ética y sensible; así como trabajar en equipo, con el poder que da la voluntad y el apoyo activo de los colaboradores o asociados —como hoy se les denomina a los trabajadores. Estos autores afirman que frente a los nuevos ambientes organizacionales es necesario un enfoque estratégico que dé al personal directivo los instrumentos conceptuales y las herramientas prácticas para la acción, que les facilite la comprensión del ambiente organizacional y en particular la potencia-ción de sus colaboradores para conducir a las organizaciones a construir una ventaja competitiva sostenible.

El gerente de hoy debe sumergirse en las realidades del entorno, interactuar con sus clientes internos y externos y propiciar una intención estratégica que no es otra cosa distinta que asumir los retos del futuro con creatividad. La nueva gerencia tiene como una de sus principales tareas difuminar el pensamiento estratégico entre los diferentes ámbitos de la empresa. En este sentido, el pensamiento estratégico en la geren-


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cia de las empresas es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permite a una compañía avanzar hacia el futuro de una manera creativa, eficaz y sostenible.

El propósito del pensamiento estratégico en la gerencia es ayudar a direccionar esfuerzos para optimizar la dinámica de la organización y así afrontar los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable futuro. Es decir, es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas.

En este sentido, en la actualidad, las organizaciones requieren una gerencia estratégica que según David (2010), es el proceso creativo de formular, implementar y evaluar las decisiones a través de las funciones directivas que permitan a una empresa lograr sus objetivos de forma diferenciada de la competencia. Así, la gerencia estratégica enfatiza en la formulación, implantación y evaluación de la estrategia de forma creativa.

Sallenave (2004) considera que hasta ahora existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas téc-nicas dentro de unas funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiran a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna obliga a buscar, más allá de la dicotomía tradicional entre especialistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente capacitado para dirigir la empresa del siglo xxi, a la vez experto en su campo profesional y laboral, pero también con visión integral y global de las organizaciones, las personas y el entorno.

Por otra parte, Strickland y Thompson (2004) al referirse a la función de la gerencia estratégica, presentan cinco tareas de su competencia:

� Desarrollar una visión estratégica de hacia dónde se dirige la or-ganización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo; delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e infundir en esta el sentido de una acción con un pro-pósito determinado.

� Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en re-sultados específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.

� Crear una estrategia con el fin de obtener los resultados deseados. � Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera

eficiente y efectiva. � Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos a la visión, la direc-

ción a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.


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Al respecto, el gerente estratega debe poseer entonces visión estra-tégica que consiste, según Strickland y Thompson (2010, p. 87), en “…un mapa del futuro de la empresa que proporciona detalles específicos sobre su tecnología y su enfoque en el cliente, la geografía y los mercados de producto que perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compañía que la administración está tratando de crear.”

Según Hill y Jones (2008), la gerencia estratégica como modelo ad-ministrativo es un proceso que implica cinco componentes: la selección de la misión y las principales metas corporativas; el análisis del ambiente competitivo externo de la organización —actual y prospectivo— para identificar oportunidades y amenazas; el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades, de la organización; la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y la implementación de la estrategia.

En este sentido, hoy día la transitoriedad, la incertidumbre, la complejidad, la novedad, la diversidad, la tecnología obligan a todo gerente a pensar y actuar estratégicamente, y de este modo la forma-ción con enfoque estratégico se convierte en la ventaja competitiva de las organizaciones. En síntesis, el problema actual es cómo dirigir en un contexto exigente y complejo que impone desafíos en orden a construir una cultura de dirección o gerencia cuya capacidad básica sea la de potenciar la capacidad estratégica de las personas, en todas las dimensiones de las organizaciones.

Competencias o habilidades gerenciales

De acuerdo con González (2005), el enfoque de formación, desarrollo y medición del desempeño por competencias se inició en 1960, pero en el contexto de las organizaciones este concepto solo se popularizó a partir de 1983. Para el mencionado autor, la reciente incorporación de este concepto al campo empresarial hace que se use con diferentes significados, según el punto de vista que tienen los autores del tema en este ámbito.

Así, para Quinn (1995), las competencias son la posesión de los cono-cimientos y las destrezas necesarias para desempeñar determinadas tareas o rol; para Senlle (2001, p. 105), son “el conjunto de conocimientos, expe-riencias, cualidades, habilidades y características personales, necesarios para desempeñar una determinada función o cargo”, para Dalziel, Cubeiro & Fernández (1998, p. 53 ) es el ”conjunto de destrezas, habilidades, conoci-


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mientos, características conductuales y otros atributos, que correctamente combinados frente a una situación de trabajo predicen un desempeño su-perior —agregan los autores—. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normarles y que se observa directamente a través de las conductas de cada ocupante en la ejecución cotidiana del cargo.

En general, la competencia es la manifestación integral —de cono-cimientos, habilidades, destrezas y comportamientos, necesariamente éticos— de una persona para realizar un desempeño eficaz orientado al logro de unos objetivos.

Como se puede apreciar, las anteriores definiciones hacen referencia al significado general de competencia. Pero, ¿qué es una competencia gerencial? Según Benavides (2002), las competencias gerenciales son la combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita el gerente para ser eficaz en el desempaño de sus labores gerenciales en los diversos entornos organizacionales. En tanto que para Dalziel, et al. (1998), las definen como la capacidad de los directivos o gerentes para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de sus colaboradores y para comunicar lo que se espera de ellos, en función de los objetivos corporativos.

Mientras que para Vásquez (2005), las competencias gerenciales deben reflejar la conducta de los directivos que se necesita para el futu-ro éxito de la empresa u organización, y agrega que esas competencias deben estar complementadas por factores clave como una clara misión y visión corporativas, junto con la información y la cultura adecuadas.

No obstante, la diversidad de significados relacionados con las competencias, antes planteados, en la actualidad, en el contexto de las organizaciones, tiende a existir consenso de que, las competencias ge-renciales son características subyacentes en una persona que desempeña o desea desempañar cargos directivos en la empresa u organización, y que están directamente relacionadas con la actuación exitosa en el desempeño asertivo de su labor directiva.

Cabe señalar que las competencias deben contemplar los siguien-tes aspectos: el saber hacer, es decir, conocimientos; el querer hacer, es decir, disposición; el poder hacer o aptitud y valores o principios éticos.

Tipos de competencias gerenciales

De acuerdo con Bernal (2007), las competencias gerenciales se pueden clasificar según el grado de especificidad de las mismas para el desem-


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peño de un cargo directivo así: competencias básicas, competencias profesionales específicas y competencias especializadas avanzadas:

� Competencias básicas: que comprenden el conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos fundamentales para desempeñarse en cualquier ámbito laboral. Estas competencias son de cuatro tipos:

- Competencias técnicas que se refieren a la capacidad o destreza que requiere una persona de las técnicas y herramientas admi-nistrativas para su desempeño laboral.

- Competencias interpersonales que hacen referencia a la capacidad que debe manifestar una persona que labora en una organiza-ción para relacionarse con otras personas dentro y fuera de las organizaciones de forma efectiva. Para el caso de los directivos, las competencias interpersonales son las habilidades para entender el comportamiento humano, para comunicarse de forma asertiva, para motivar y facultar y retroalimentar a sus colaboradores, etc., y relacionarse de forma asertiva con personas de otras organizaciones.

- Competencias conceptuales que son las capacidades de los adminis-tradores para expresarse de forma adecuada con la terminolo-gía de la disciplina administrativa y entender este lenguaje de parte de sus interlocutores, en el desempeño de sus funciones administrativas.

- Competencias para la administración global que son las capacidades o habilidades que hoy deben tener los administradores para desempeñarse en y con distintos entornos culturales, derivados de los procesos de la internacionalización y la globalización del nuevo orden mundial.

� Competencias profesionales o específicas: como consecuencia de los nuevos retos, que cada vez más tienen que enfrentar las organi-zaciones, los administradores y en particular los directivos o gerentes necesitan desarrollar las siguientes competencias: - Sólido dominio de los fundamentos, las teorías y enfoques de

la teoría general de la administración (TGA). - Comprensión clara de la estructura general de la administra-

ción y su relación con otras disciplinas (economía, sociología, psicología, matemáticas, derecho, etcétera).

- Demostrar comprensión y capacidad de implementar métodos de análisis y fundamentar teorías.

- Capacidad de interpretar la teoría administrativa en entornos y contextos específicos.


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- Aplicar con precisión métodos y técnicas relacionados con los diferentes ámbitos de la administración.

- Demostrar comprensión, actitud y destreza para la investigación en la disciplina.

� Competencias especializadas avanzadas: son un requisito para altos directivos y profesionales con postgrados en administración. Estas habilidades son las siguientes:

- Dominio de un campo de especialización de la administración en el ámbito avanzado. Es decir, dominio de las teorías más re-cientes, métodos, técnicas y herramientas en el respectivo campo de especialización.

- Capacidad de reflexión y crítica argumentada de los últimos adelantos en la teoría y la práctica administrativa y gerencial.

- Destreza en el conocimiento y manejo de métodos y técnicas de investigación para realizar investigación e interpretar resultados en el ámbito avanzado.

- Capacidad para realizar contribución original (limitada) tanto a la teoría como al quehacer administrativo y gerencial.

- Capacidad para intervenir con originalidad e innovación respecto de la teoría y el quehacer administrativo.

� Competencias en función del perfil gerencial: se agrupan en tres tipos y se denominan cognitivas, interpersonales y técnicas:

- Competencias cognitivas que se refieren a aquellas habilidades que le permiten a una persona conocer, comprender y dirigir la organización, de acuerdo con los objetivos establecidos. Al respecto Drucker (2003), afirma que el gerente es un trabajador basado en el conocimiento, es un trabajador cerebral y su trabajo esencial es pensar. En este sentido, el gerente requiere tener pensamiento analítico, sistemático, prospectivo y sintético para identificar, analizar y resolver problemas y tomar decisiones en condiciones complejas y de incertidumbre.

- Competencias interpersonales o sociales se refieren a las habilidades adquiridas a lo largo de la vida social, son aprendidas y desarro-lladas a través de la experiencia social, son básicas y necesarias para interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas en diferentes escenarios y circunstancias. Estas competencias también son llamadas interpersonales, son claves en las organi-zaciones para interactuar con otras personas, para trabajar en


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equipos, resolver conflictos y lograr resultados con y a través de otros, ejercer el liderazgo que implica la capacidad de comunicar efectivamente a los demás, generar motivación y compromiso, confrontar y manejar acertadamente las diferencias con otros, influir sobre los subordinados, colaterales y superiores.

- Competencias técnicas o de gestión que son las competencias rela-cionadas con la habilidad para planificar, organizar, tomar deci-siones y evaluar el logro de los objetivos. Comprenden conocer el manejo de personas, la gestión de la producción, las finanzas y el marketing.

En síntesis, los párrafos antes mencionados dejan clara la diversidad de criterios en los que se basan los autores para clasificar las competen-cias gerenciales.

Desarrollo de las competencias gerenciales

Debido a la gran importancia que representa la función gerencial o directiva para el logro de los objetivos organizacionales, dado que di-versos estudios muestran que las empresas en donde las personas son el centro de la estrategia corporativa logran mejores resultados y más capacidad competitiva, entonces, es evidente la necesidad de contar con directivos con excelentes competencias o habilidades directivas. Sin embargo, vale señalar que, el progreso sobre cómo adaptarse y cómo orientar los asuntos relacionados con el desarrollo del potencial humano en las organizaciones ha sido y sigue siendo el mayor desafío para los directivos. (Whetten y Cameron, 2011).

El desarrollo de las competencias gerenciales es un proceso más com-plejo que asistir a cursos de gerencia y administración ya que la evidencia muestra que obtener altas calificaciones en esos cursos cognoscitivos, aunque es importante, no es suficiente para lograr buen desempeño en la función gerencial o en la vida. Formar directivos competentes es un proceso complejo debido a que las habilidades o competencias directivas están ligadas al conocimiento del comportamiento humano y de la puesta en práctica de ese conocimiento. Así, cualquier enfoque orientado a desarrollar competencias gerenciales o directivas requiere de un sólido conocimiento de la conducta o el comportamiento humano y las ciencias sociales, junto con una amplia experiencia en la aplicación de ese conocimiento.

También cabe señalar que del conjunto de competencias o habilidades gerenciales en las que más formación suelen recibir los directivos son las


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analíticas y técnicas, pero muy poco en las denominadas competencias interpersonales o sociales, siendo estas últimas las más determinantes en los resultados de las organizaciones según diversos estudios empíricos en ese campo.

Por lo antes mencionado, para efectos de este libro, en los siguientes capítulos se hace una presentación general de algunas de estas compe-tencias interpersonales así:

� Gerenciamiento de la motivación: entendido como la capacidad del gerente para lograr que las personas en la empresa desarrollen y orienten sus potencialidades al logro de los objetivos organizacionales.

� Liderazgo: capacidad de influir en la personas para potenciar en estas el desarrollo de su potencial humano en beneficio de su propio desarrollo integral y el de la organización, todo ello, fundamentado en valores éticos.

� Comunicación asertiva: entendida como la capacidad de interrela-cionar con las demás personas de forma acertada.

� Construcción y dirección de equipos de trabajo: capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.

Para complementar los contenidos acerca de las habilidades geren-ciales, se le recomienda al lector consultar material bibliográfico sobre competencias como: resolución creativa de conflictos y de problemas, manejo del cambio y del estrés.

Figura 5-3. Aspectos relevantes de la función directiva

Función directiva

Desarrollo del potencial humano

Gestión del conocimiento

Cultura organizacional

Pensamiento estratégico

Competencias o habilidades gerenciales

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Dado que en el proceso de planeación se define o ajusta la filosofía organizacional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), se definen los objetivos organizacionales y las estrategias para el logro de éstos) y en el proceso de organización (organizar) se coordina (define el diseño de puestos, la estructura organizacional, las normas y procedimientos de trabajo) y se asignan los recursos de las compañías para el desarrollo de sus planes, es en la dirección donde se ejecuta el proceso administrativo de forma integral, razón por la cual se suele confundir administrar con dirigir, siendo la dirección o gerencia uno de los procesos de la administración.

Para muchos estudiosos de la administración, el éxito de cualquier compañía depende fundamentalmente de un efectivo o inefectivo proceso de dirección. Por otra parte, del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) la dirección es el pro-ceso más complejo de desarrollar por parte de las directivas de las organizaciones o compañías, porque involucra directamente la relación con las personas de la organización o compañía y para una efectiva orientación del talento humano hacia el logro de los fines organizaciones se requiere contar con una excelente formación en el comportamiento humano; a tal punto que para los estudiosos de la función de dirección esta función más que una destreza es un arte, para el cual pocos profesionales desarrollan competencias y por ello pocas organizaciones logran realmente ser competitivas.

En general, la función directiva o de gerencia se sintetiza en la dirección o desarrollo del potencial humano en las organizaciones, puesto que es a través de las personas que las organizaciones ejecutan sus actividades. De hecho, dirigir el potencial humano es una las actividades más importantes para el éxito

de cualquier organización, y es este campo sobre el que los ejecutivos, directivos y supervisores necesitan aprender todos los días.

La teoría moderna de la gerencia enfatiza la importan-cia del desarrollo del potencial humano individual y colectivo como el centro o factor determinante de la dinámica organizacional. Desde esta perspectiva, las potencialidades y competencias de las personas son la estrategia sobre la que se debe sustentar la capacidad de aprendizaje y la dinámica de las organizaciones en ambientes de incertidumbre y complejidad. Esto quiere decir que la gerencia hoy en día tiene como uno de sus retos el reconocer la importancia del potencial de las personas que laboran en las organizaciones para el desarrollo de sus competencias humanas (físicas, intelectuales, emocionales, trascendentales y laborales).

Es importante que la gerencia y las demás personas que componen las organizaciones comprendan la importancia del aprendizaje permanente y de compartir ese aprendizaje con otros colegas de trabajo para crear sinergias, pero también de la importancia de la apli-cación de lo aprendido. Además, que la organización cree una cultura de dinámica continua de cambio en donde las personas reaccionen de forma positiva ante situaciones que impliquen afrontar transformaciones. La gerencia debe enfatizar en la formación y el desarrollo de las competencias humanas y organizacionales que se consideren claves para su desempeño, es decir, aquello que la diferencia de las otras organizaciones.

De otra parte, en este nuevo ambiente de los negocios cada vez más globalizado, competitivo e incierto, la variable fundamental que explica la dinámica y la capacidad competitiva de las organizaciones es la manera como estas, apoyadas en las personas y, en particular, en su conocimiento, coordinan sus recursos

Resumen

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a partir de sus capacidades. En la actualidad, la fuente principal de la riqueza de las naciones se deriva de la creación de capital intelectual, por encima de las fuentes relacionadas con la dotación de recursos naturales de los países, inclusive aún de la existencia y disposición de capital físico. Así, se considera que el poder económico y de producción de una organización moderna se basa más en sus capacidades intelectua-les, creatividad personal, innovación y servicio, que en sus demás activos. Entonces, la capacidad para administrar el conocimiento es una de las habilidades ejecutivas más importante de esta era.

En este sentido, como consecuencia de la relevan-cia que en la nueva sociedad viene adquiriendo el conocimiento, surge la teoría de la gerencia del conocimiento fundamentada en el principio de que el conocimiento representa el recurso estratégico más importante para la competitividad empresarial; de esta manera, la capacidad de las organizaciones para gestionar este recurso es relevante en el momento de participar en el mercado y pretender contar con una ventaja competitiva sostenible.

También es importante señalar que los directivos en su función de trabajar con y a través de otros necesitan ser creativos y saber influir de un modo activo y con nuevas directrices, de una manera ética y sensible; así como trabajar en equipo, con el poder que da la voluntad y el apoyo activo de los colaboradores o asociados —como hoy se les denomina a los trabajadores. Es decir, se requiere de directivos con enfoque estratégico dotados de los instrumentos conceptuales y las herramientas prácticas para la acción, que les facilite la comprensión del ambiente organizacional y en particular la potenciación de sus colaboradores para conducir a las organizaciones a construir ventaja competitiva sostenible. El propósito del pensamiento estratégico en la gerencia es ayudar a direccionar esfuerzos para optimizar la

dinámica de la organización y así afrontar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable futuro. Es decir, es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Debido a la gran importancia que representa la función gerencial o directiva para el logro de los objetivos organizacionales, dado que diversos estudios muestran que las empresas en donde las personas son el centro de la estrategia corporativa logran mejores resultados y más capacidad competitiva, entonces, es evidente la necesidad de contar con directivos con excelentes competencias o habilidades directivas. Sin embargo, vale señalar que el progreso sobre cómo adaptarse y cómo orientar los asuntos relacionados con el de-sarrollo del potencial humano en las organizaciones ha sido y sigue siendo el mayor desafío para los directivos (Whetten y Cameron, 2011).

El desarrollo de las competencias gerenciales es un proceso más complejo que asistir a cursos de gerencia y administración, ya que la evidencia muestra que obtener altas calificaciones en esos cursos cognos-citivos, aunque es importante, no es suficiente para lograr buen desempeño en la función gerencial o en la vida. Formar directivos competentes es un proceso complejo debido a que las habilidades o compe-tencias directivas están ligadas al conocimiento del comportamiento humano y de la puesta en práctica de ese conocimiento. Así, cualquier enfoque orientado a desarrollar competencias gerenciales o directivas requiere un sólido conocimiento de la conducta o el comportamiento humano y las ciencias sociales, junto con una amplia experiencia en la aplicación de ese conocimiento.

También cabe señalar que del conjunto de compe-tencias o habilidades gerenciales en las qué más formación suelen recibir los directivos son las analí-ticas y técnicas, pero muy poco en las denominadas competencias interpersonales o sociales, siendo estas

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últimas las más determinantes en los resultados de las organizaciones según diversos estudios empíricos en ese campo.

Por todo lo antes mencionado, es indudable la nece-sidad y la importancia del desarrollo de competencias o habilidades en la función directiva de las organiza-ciones de toda índole. No obstante, cabe señalar que el desarrollo de las competencias gerenciales no es una tarea sencilla, sino que, por el contrario, es un proceso más complejo que asistir a cursos de geren-cia y administración ya que la evidencia igualmente muestra que obtener altas calificaciones en esos cursos cognoscitivos, aunque es importante, no es suficiente para lograr buen desempeño en la función gerencial o en la vida. Formar directivos competentes es un proceso complejo debido a que las habilidades o competencias directivas están ligadas al conocimiento

del comportamiento humano y de la puesta en práctica de ese conocimiento. Así, cualquier enfoque orientado a desarrollar competencias gerenciales o directivas requiere un sólido conocimiento de la conducta o el comportamiento humano y las ciencias sociales, junto con una amplia experiencia en la aplicación de ese conocimiento.

Igualmente es importante señalar que del conjunto de competencias o habilidades gerenciales en las que más formación requieren los directivos son las habilidades interpersonales en comparación con las habilidades técnicas, dado que diversos estudios sobre el tema indican que la gran debilidad está en las habilidades interpersonales y que en la actual sociedad son cada vez más relevantes, tanto para el mundo de los negocios como para la vida en sociedad.

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