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tesis en la red, de un plan de negocios basado en una clinica dental.
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UNIVESIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Reingeniera Administrativa para la
Clnica Dental Laser
TESIS
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Jhoara Birzayith Garca Borbolla Torres
Asesor:
LSCA. Jorge Ivn Ramrez Sandoval
Xalapa - Enrquez, Veracruz
UNIVESIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin
Reingeniera Administrativa para la
Clnica Dental Laser
TESIS
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin
Presenta:
Jhoara Birzayith Garca Borbolla Torres
Asesor:
LSCA. Jorge Ivn Ramrez Sandoval
Xalapa - Enrquez, Veracruz
Tengo mi propia versin del optimismo.
Si no puedo abrir una puerta, abrir otrao construir
una ventana. Algo extraordinario suceder, no
importa cun obscuro sea el presente.
Joan Rivers.
AGRADECIMEINTOS
Este es el fin y el inicio de un nuevo ciclo en mi vida, por ello quiero agradecer
desde lo ms profundo de mi corazn.
A mi asesor de tesis, MSI. Jorge Ivn Ramrez Sandoval por el tiempo
dedicado, por su paciencia y conocimientos brindados. A todos mis maestros por
haberme enseado ms que solo materias; por haberme preparado para enfrentar
los retos de la vida.
A mis Mamas por haber inculcado en m los valores que hoy por hoy me
hacen ser la mujer que ahora soy.
A mi hermana Male y su esposo Too; por absolutamente toda la ayuda
que siempre me dieron, sin su apoyo, cario y consejos yo no estara aqu. Y
sobre todo gracias por ser mi ejemplo a seguir.
Gracias a todos mis amigos, por hacer de esta etapa la ms increble
experiencia de toda mi vida, por las interminables risas y los innumerables
recuerdos.
A Cecilia, mi mejor amiga; por la amistad perfecta, por estar en todos los
momentos, por las interminables platicas y sobre todo por los momentos en
silencio.
Gracias infinitas a todos aquellos que hicieron posible que este sueo y m
ms grande proyecto de vida se hiciera realidad: Adn, Lorena, Estela, Paco, Zule.
Sobre todo gracias a la vida por haberme dado el coraje y el temple de
nunca haberme dado por vencida.
III
NDICE
RESUMEN ...................................................................................... 1
INTRODUCCIN ............................................................................. 1
CAPTULO I. ADMINISTRACIN Y REINGENIERA ...................... 3
1. Definicin de empresa. ......................................................................................................... 5
1.1 Definicin de administracin. ................................................................................... 5
1.2 El proceso administrativo. ......................................................................................... 5
1.2.1 Concepto de proceso administrativo. ............................................................... 6
1.2.1.1 Planeacin..................................................................................................... 6
1.2.1.2 Organizacin. .............................................................................................. 11
1.2.1.3 Direccin. .................................................................................................... 11
1.2.1.4 Control. ....................................................................................................... 12
1.3 Reingeniera administrativa. ................................................................................... 13
1.3.1 Fuentes generadoras de cambio. ..................................................................... 14
1.3.2 Fases de la reingeniera. ................................................................................... 15
CAPTULO II. AUDITORA ADMINISTRATIVA E IMPORTANCIA DEL
MANEJO DE LAS FORMAS ............................................................ 3
2. Concepto de auditora administrativa. ................................................................................ 18
2.1 Objetivos de la auditoria administrativa. ................................................................. 18
2.2 Auditoria administrativa. .......................................................................................... 19
2.3 Importancia del manejo de las formas. .................................................................... 32
2.3.1 Objetivo y propsito de las formas. ................................................................. 32
2.4 Formas implementadas. ........................................................................................... 33
CAPITULO III. MANUALES ADMINISTRATIVOS Y DISTRIBUCION
DEL ESPACIO FISICO .................................................................... 3
3. Manuales administrativos. .................................................................................................. 40
3.1 Concepto. ................................................................................................................. 40
3.2 Objetivos................................................................................................................... 40
3.3 Clasificacin. ............................................................................................................. 41
IV
3.3.1 Por su contenido. ............................................................................................. 41
3.3.2 Por su mbito. .................................................................................................. 44
3.4 Manual de organizacin. .......................................................................................... 44
3.5 Manual de procedimientos. ..................................................................................... 50
3.6 Manual de calidad. ................................................................................................... 50
3.7 Procedimiento general para elaborar manuales administrativos. ........................... 52
3.8 Manual de organizacin para la Clnica Dental Laser. .............................................. 54
3.9 Importancia de la distribucin del espacio fsico. .................................................... 70
3.9.1 Concepto de distribucin del espacio .............................................................. 70
3.9.2 Objetivos .......................................................................................................... 70
3.10 Consideraciones generales para realizar cambios en el espacio fsico. ................. 71
3.11 Ambiente fsico. ...................................................................................................... 72
3.11.1 Iluminacin. .................................................................................................... 72
3.11.2 Color de las reas. .......................................................................................... 72
CAPTULO IV. RESULTADOS DE LA REINGENIERA
ADMINISTRATIVA. ......................................................................... 3
4. Antecedentes de operacin. ............................................................................................. 74
4.1 Instrumentos de la evaluacin de reingeniera. ....................................................... 74
4.2 Resultados de los instrumentos. .............................................................................. 80
CONCLUSIONES ............................................................................ 3
FUENTES DE INFORMACIN...................................................... 88
NDICE DE TABLAS ...................................................................... 89
NDICE DE GRFICOS ................................................................. 90
1
RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad mostrar los beneficios que la empresa
Clnica Dental Laser puede tener al aplicar una reingeniera administrativa, la cual
a pesar de estar funcionando desde hace mas de 10 aos, su forma de operar
nunca se haba basado en herramientas y teoras administrativas obteniendo
resultados medianamente satisfactorios. Por lo tanto a los largo de cuatro
captulos en los que se abordan temas como: administracin, reingeniera,
auditoria; se pretende demostrar que el grado de xito de toda empresa cualquiera
que sea su giro, depende en gran medida de bases administrativas.
INTRODUCCIN
3
A lo largo de los aos, son innumerables aquellas empresas exitosas que
han sobrevivido sin tener necesariamente procesos sustentados en herramientas
administrativas, en algunas otras sus respectivos dueos no tienen conocimientos
sobre esta materia; y sin embargo en ambos casos estas empresas obtienen
cierto xito y prestigio.
Sin embargo, con un mundo ms globalizado y competitivo es necesario
que todas las empresas sustenten sus acciones en bases administrativas solidas,
para poder alcanzar un nivel mayor de utilidades, lograr la mxima satisfaccin
para sus clientes e incluso para poder continuar en el mercado.
La mayora de las empresas mexicanas estn ubicadas en micro y
medianas empresas y es en este punto donde debe formularse la pregunta: Por
qu estas empresas no crecen?, la respuesta es muy simple; la principal
problemtica a la que se enfrentan los micro empresarios es que no saben cmo y
hacia dnde dirigir sus esfuerzos.
Es por ello la importante necesidad de realizar cambios graduales que en el
mediano plazo se vean reflejados en beneficios para los dueos y sus clientes.
Reinventarse o morir.
Este trabajo pretende comprobar que las empresas pueden crecer, ser ms
competitivas y obtener mayores utilidades, si se canalizan los recursos de una
mejor manera, tratando de incorporar los elementos con los que ya cuenta.
Lo antes mencionado se pretende comprobar con una tcnica que
actualmente ha sido utilizada por innumerables empresas, esta herramienta es
denominada Reingeniera, la cual consiste en revisar los procesos actuales de
operacin de la empresa, modificarlos, eliminarlos o crear nuevos que la ayuden a
crecer, fortalecerse y a simplificar el trabajo sin que ste pierda calidad, lo anterior
con la finalidad de mantenerse a la vanguardia y agregar valor a los productos que
ofrece.
4
Esta herramienta permite que haya una nueva y mejorada cultura
organizacional, y que sta a su vez sea el reflejo de toda la empresa en su
conjunto.
Este trabajo este integrado por cuatro captulos; el primero de ellos
denominado administracin y reingeniera, abarca de manera conceptual los
trminos antes mencionados, esto con la finalidad de crear una idea general de los
trminos que se abordan en los captulos consecuentes.
El segundo captulo, es denominado Auditoria Administrativa e Importancia
del manejo de las Formas, en la primera parte se muestra la auditoria aplicada a la
Clnica Dental Laser con todos sus elementos, la calificacin de auditora obtenida
y finalmente las recomendaciones que se hacen despus de la obtencin de l
diagnostico preliminar de la situacin actual de la empresa; la segunda parte es
terico prctico; la parte terica presenta las justificaciones de la importancia de
contar con un buen diseo de formas dentro de cualquier empresa. La parte
prctica est integrada por las formas que se implementaron en esta empresa, con
su explicacin y un prembulo de cmo era la forma en cmo se trabajaba antes
de ser implementadas y los beneficios que se obtienen despus de su
implementacin.
El tercer captulo es denominado Manuales administrativos e Importancia
de la distribucin fsica; en el desarrollo de la primera parte se explican de manera
terica los diferentes tipos de manuales, as como la manera optima de elaborar
alguno, adems se presenta el manual organizacional elaborado para la Clnica
Dental Laser. La segunda parte est integrada por la teora de la distribucin del
espacio fsico en las empresas y las enormes ventajas que conllevan el tener una
adecuada distribucin en todas las empresas.
El cuarto y ltimo captulo es el referente a los resultados de la reingeniera
aplicada a esta empresa, en el se presentan los instrumentos con los que se
pretende aceptar o rechazar la hiptesis, estos instrumentos son cuestionarios,
con preguntas simples, directas y fciles de entender, los cuestionarios fueron
5
aplicados en tres niveles, el primero de ellos se aplic al dueo de la empresa, el
segundo a los colaboradores y por ltimo a los clientes de la empresa.
De este captulo de desprenden una serie de graficas con las cuales se
pretende mostrar los resultados de manera cuantitativa, para ello se acord con el
dueo de la empresa que el porcentaje ideal a obtener fuera mnimo del 95% en
los resultados finales de los cuestionarios aplicados en los niveles que se
mencionaron anteriormente; posteriormente la informacin obtenida ser
analizada de manera objetiva y apoyndose en los resultados obtenidos con la
finalidad de aceptar o rechazar la hiptesis de este trabajo que es: La realizacin y
aplicacin de la Reingeniera administrativa a la Clnica Dental Lser agregara
valor al servicio para el cliente, a travs de una mejora de su estructura
organizacional.
Para el trmino del presente proyecto se presentarn las conclusiones
finales que de l se desprendan.
CAPTULO I. ADMINISTRACIN Y REINGENIERA
5
Durante el desarrollo de este primer captulo se trataran temas fundamentales
para el desarrollo de este trabajo que son la administracin y la reingeniera
administrativa.
1. Definicin de empresa.
Segn la perspectiva de Sergio Hernndez y Rodrguez (2002), podemos definir
empresa de la siguiente manera:
Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin, y
dedicada a actividades industriales, agrcolas, mercantiles o de prestacin de
servicios, generadoras de su propio desarrollo y con la consiguiente
responsabilidad social.
1.1 Definicin de administracin.
Es igualmente Sergio Hernndez y Rodrguez (2002) quien nos brinda un
concepto muy claro sobre cmo entender la administracin y la cita de la siguiente
manera:
La administracin es la actividad encargada de organizar y dirigir el trabajo
individual y colectivo efectivo en trminos de objetivos predeterminados.
1.2 El proceso administrativo.
La administracin es un sistema, en tanto que el funcionamiento de una
organizacin cuente con objetivos, metas acordes a sus recursos y planes que
actan de forma continua y cclica para generar productos o servicios que, al ser
consumidos, satisfacen necesidades del usuario a travs de una retribucin
6
econmica por el beneficio recibido. Esto le permite a la empresa retroalimentar su
proceso y expandir su desarrollo.
El proceso administrativo es un importante instrumento para manejar de
manera integrar una empresa y lograr sus objetivos, ya que proporciona una
metodologa relativamente simple y sencilla de aplicacin.
1.2.1 Concepto de proceso administrativo.
Sergio Hernndez y Rodrguez (2002) define el proceso administrativo de la
siguiente manera:
Pasos para sistematizar la operacin de una empresa en forma efectiva mediante
la planeacin, organizacin, direccin y control.
1.2.1.1 Planeacin.
La planeacin es una fase de vital importancia del proceso administrativo,
ya que el trabajo de las personas est determinado por esta etapa. Sergio
Hernndez y Rodrguez (2002) la define de la siguiente manera:
La formulacin de la estrategia para el logro de los objetivos y la misin de la
empresa a travs de los mtodos, procesos o procedimientos de trabajo y el
tiempo en que deben ejecutarse; el clculo de los recursos que se utilizaran
(presupuestos) para generar la produccin y/o servicios de la misma, y su
desarrollo armnico de largo plazo en ambientes cada vez ms competitivos.
7
Principios de la planeacin.
Segn Sergio Hernndez y Rodrguez (2002), los principios de la
planeacin son los siguientes:
Principio de la unidad y direccin: todo plan debe estar dirigido hacia
objetivos en una misma direccin.
Principio de delegacin: todo plan debe involucrar a las unidades
ejecutoras, dndoles poder suficiente en la toma de decisiones para la
ejecucin del plan, segn su jerarqua.
Principio de flexibilidad: todo plan debe contemplar un grado de flexibilidad
ante posibles imprevistos, sin incurrir en la imprecisin de tiempo, costo,
alcance, riesgo y calidad.
Principio de congruencia con la misin de la empresa: todo plan debe estar
inserto dentro de la misin de la empresa, con objetivos y metas claras.
Principio de visin estratgica de largo plazo: todo plan debe estar alineado
a la visin estratgica.
Principio de control: todo plan debe estar sujeto a control. Por lo tanto, debe
generar los parmetros para su evaluacin y seguimiento dentro de lo
deseado.
Ventajas de la planeacin.
Solo se puede controlar y dirigir lo que se planea.
Distribucin ms justa de los recursos.
Los procesos y procedimientos pueden son y pueden ser objeto de mejora
continua.
La planeacin permite traducir la previsin y las estrategias en acciones
concretas.
La planeacin permite una mejor organizacin.
8
Facilita la coordinacin de los recursos humanos.
Ayuda a la direccin de la empresa.
Disminuye el riesgo de la empresa al prever y planear acciones frente a
contingencias posibles.
Desventajas de la planeacin.
Consume tiempo y recursos. (Cuesta mas no planear).
Ata a la organizacin a un paradigma de operacin y en algunos casos
puede limitar la creatividad de los operativos.
Tipos de planes organizacionales.
Planes nicos: programas, proyectos y presupuestos.
Planes continuos: polticas, normas y reglas; procedimientos y/u
operaciones; estndares de calidad.
Planes rectores o estratgicos: estrategias de largo alcance, tctica de
mediano alcance, operacin de uso diario.
Planes alternos: planes de contingencia.
(Hernndez y Rodrguez, 2002)
Identidad institucional.
Toda empresa necesita de una gua que regule su funcionamiento, es por
eso que la Identidad Institucional representa un factor esencial para el curso de
accin de cualquier organizacin, adems de brindad seguridad y perteneca para
los miembros de la misma.
La identidad institucional est integrada por: misin, visin, valores y
objetivo general.
9
Misin.
La misin de una organizacin es la razn de su existencia. Es la finalidad o
motivo de creacin de la organizacin, y a la que deben seguir. La definicin de la
misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas; Quines
somos?, Qu hacemos?, Por qu hacemos lo que hacemos? En el fondo la
misin incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente
hacia fuera de la empresa, es decir, hacia la atencin a las demandas de la
saciedad, del mercado o del cliente.
Es importante conocer la misin de la organizacin, ya que si no se conoce
la razn de existir ni hacia donde quiere ir, entonces jams se sabr cual es el
mejor camino que deber de seguirse.
La misin de cada empresa es propia y especfica. La misin debe de
constar de una declaracin formal y escrita, para que sirva de recordatorio
peridico que indique a los empleados hacia donde y de qu manera debe
conducir sus acciones. En consecuencia la misin debe ser clara, objetiva, posible
y sobre todo impulsora e inspiradora y debe mostrar el consenso interno de la
empresa, y ser comprendida con facilidad por las personas de afuera.
Visin.
La visin es la imagen que la organizacin tiene respecto de si misma y de
su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Toda organizacin debe
tener una visin adecuada de s misma, de los recursos que dispone, del tipo de
relacin que desea mantener con sus clientes y el mercado, de lo que quiere
hacer para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los
clientes, de cmo alcanzar los objetivos organizacionales, de las oportunidades y
desafos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la
impulsan.
10
En general la visin se orienta ms hacia lo que la organizacin pretende
ser en el futuro; la visin debe responder a las siguientes preguntas; Dnde
queremos estar?, Cmo queremos ser reconocidos?, Qu valores queremos
que nos identifiquen? Desde esta perspectiva la visin representa el proyecto de lo
que se pretende ser dentro determinado plazo y el camino que se pretende seguir.
El termino visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro y de la
comprensin de las acciones necesarias para conseguir el xito con rapidez. La
visin representa el destino que se pretende transformar en realidad.
La visin pretende establecer una identidad comn en los propsitos de la
organizacin, para orientar el comportamiento de los miembros frente al futuro que
desea construir. La falta de una visin de negocios es sumamente perjudicial,
pues desorienta a la organizacin y a sus miembros frente a sus prioridades, en
un ambiente muy cambiante y bastante competitivo. La visin se alcanza cuando
todos los miembros de la organizacin trabajan en conjunto y al unsono para que
esto ocurra efectivamente.
Valores.
Los valores que una empresa adquiere tanto interna como externamente
son fundamentales para su crecimiento. De manera interna por que brinda
seguridad y tranquilidad para los empleados; de manera externa son aun ms
importantes ya que dan la confianza, una mejor imagen y compromiso social para
sus clientes. Sin embargo los valores que cualquier organizacin considere para s
misma, deber demostrarlos en su forma de operar ya sea que ofrezca productos
y ms aun cuando preste algn servicio, cualquiera que sea su giro.
11
Objetivo.
Un objetivo es un estado futuro que se pretende hacer realidad. Los
objetivos son resultados especficos que se pretenden alcanzar en determinado
periodo. La misin define cual es el negocio de la organizacin, la visin
proporciona la imagen de lo que quiere ser la organizacin y los objetivos
establecen resultados concretos que se quiere alcanzar en un plazo especfico.
Casi todo dentro de una organizacin se orienta hacia una meta, finalidad,
estado futuro o resultado por alcanzar. Cada empresa determina estos objetivos
segn lo que se pretenda alcanzar.
1.2.1.2 Organizacin.
El propsito fundamental del proceso de organizar es crear una estructura
estable, con jerarquas y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que
defina los cauces de la comunicacin formal y la competencia de cada puesto en
referencia a la toma de decisiones. De tal manera que Sergio Hernndez y
Rodrguez (2002) lo define de la siguiente manera:
Organizar es el proceso de disear estructuras formales del trabajo de una
empresa, por medio de una jerarqua de autoridad y una
departamentalizacin por funciones, que establezca responsabilidades por
reas de trabajo.
1.2.1.3 Direccin.
El medio en el que operan las organizaciones es muy cambiante. El
personal no puede ser programado totalmente por la empresa, por sus procesos
productivos, normas y polticas. La direccin es el elemento del proceso
administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las
empresas.
12
Las bases de la direccin estn dadas por otras etapas del proceso
administrativo, ya que se requiere de un ajuste y apreciacin continua por las
situaciones que se presentan en la realidad. La direccin implica que un
responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, as como motivacin,
comunicacin, cambio organizacional e individual y creatividad. De igual manera
es Sergio Hernndez y Rodrguez (2002) quien nos brinda la siguiente definicin:
Elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina la
organizacin por medio de la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicacin, la
motivacin adecuada, as como el cambio organizacional e individual que exijan
las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa.
1.2.1.4 Control.
Existe una premisa administrativa que seala solo lo que se mide se puede
mejorar. Sin control no se puede asegurar y mantener un sistema de calidad,
tanto en los productos y servicios de las empresas como en los procesos que
utilizan para producirlos. Las empresas operan en medios cambiantes y son
altamente sensibles respecto a lo que sucede externamente.
Esto obliga a las empresas a establecer controles para conocer el grado de
variabilidad entre lo que se plane y lo que se est logrando o se logr. Esta
informacin permite a la empresa analizar los comportamientos y tomar acciones
correctivas correspondientes, de tal forma que sus planes se alcancen de la mejor
manera posible.
Por lo tanto Sergio Hernndez y Rodrguez (2002) define control como:
Un elemento del sistema que permite que las variables se comporten dentro de
lo deseado.
La primera fase para establecer un buen control consiste en conocer el
propsito del mismo y para que se establecer. Muchas empresas crean
13
controles, simplemente, por obtener informacin que nunca utilizan o pueden
interpretar.
Existen herramientas de control que son muy tiles para las empresas las
cuales se presentan a continuacin:
Parmetros: Son unidades que sirven para medir el comportamiento de un
proceso y su resultado; producto y/o servicio. Permiten detectar
desviaciones a partir de una norma o estndar. Los parmetros son la base
del control todo se puede medir. Un parmetro se considera objetivo
cuando sirve permanentemente para medir un fenmeno.
Estndares. Son la norma de comportamiento deseada en los resultados de
la operacin de un proceso, y de las caractersticas cuantitativas que debe
tener un producto o servicio.
Indicadores: Los indicadores de calidad son manifestaciones de la
alteracin de la normalidad o precisiones cuantitativas de sta.
Los parmetros, estndares e indicadores son la esencia del control y totalmente
necesarios para poder administrar una empresa.
(Hernndez y Rodrguez, 2002)
1.3 Reingeniera administrativa.
Al tocar el tema de reingeniera hablamos de un trmino relativamente
nuevo, como todo proceso de cambio, la reingeniera tambin se orienta a mejorar
los bienes y servicios que la empresa ofrece a sus clientes.
La organizacin debe desarrollar su capacidad de autocritica para que
centre su atencin en un proceso de cambio planeado ms que en problemas
particulares. De esta manera el cambio se integra a la cultura organizacional y la
autocritica pasa a formar parte de un estilo natural de administrar.
14
Un estilo de estas caractersticas de administrar representa un concepto
clave para relacionar problemas con los objetivos y las oportunidades derivados
de la interaccin organizacin-ambiente lo que facilita la percepcin de:
El sistema estructural
La naturaleza general de las tareas
El nivel de desempeo
El clima general de innovacin en la organizacin
El manejo inteligente de los recursos
El efecto esperado respecto de pasados esfuerzos de cambio.
Cuando el esfuerzo de una reingeniera es exitoso las empresas cosechan
grandes beneficios. Los esfuerzos de reingeniera tienen cuatro componentes
importantes que son:
Una mayor orientacin hacia los clientes de la organizacin.
Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la
organizacin que conducen a la mejora continua.
Una reorganizacin estructural.
Nuevos sistemas de informacin y medicin.
Es Jeffrey N. Lowenthal (1995) quien nos da la siguiente definicin de reingeniera:
El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental del los procesos operativos y
estructura organizacional, orientado hacia las competencias, para lograr mejoras
en el desempeo organizacional.
1.3.1 Fuentes generadoras de cambio.
Internas.
Necesidad de incrementar la rapidez de respuesta
Lentitud en el flujo de recursos econmicos
Cambio de estrategia
15
Funcionalidad tcnica, tecnolgica o ambas
Deteccin de problemas operativos internos
Dificultad para tomas decisiones
Expansin de la organizacin
Externas.
Cambio en la situacin del mercado.
Presencia de la competencia.
Modificacin de las condiciones econmicas del pas.
Cambios en el marco legal ambiental.
Por demanda de los clientes.
(Franklin Fincowsky, 2004)
1.3.2 Fases de la reingeniera.
A continuacin se presentan cuatro fases que se suponen recomendables,
cuando exista la necesidad de una reingeniera administrativa, sin embargo; es
importante recalcar que cada empresa es diferente y que las fases que a
continuacin se exponen se pueden a o no aplicar en su estricto orden.
FASE I
La alta direccin explora el proceso de reingeniera.
Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de
cambiar.
Crear un comit de direccin de reingeniera.
Desarrollar un plan inicial de accin.
Preparar la fuerza de trabajo.
FASE II
Crear una visin, misin y principios rectores.
Identificar las competencias esenciales.
16
Elaborar un diagnostico actual de la empresa.
Determinar los factores externos del entorno.
Desarrollar un plan estratgico de largo plazo.
Organizar recursos.
Asignar prioridades de los cambios potenciales.
FASE III
Determinar los procesos actuales crticos.
Medir los procesos crticos.
Clasificar el desempeo de los procesos
Identificar oportunidades.
Aplicar reingeniera en los procesos.
Identificar si el proceso funciona.
Implantar el proceso.
FASE IV
Revisar y evaluar el cambio.
Aplicar la mejora continua.
CAPTULO II. AUDITORA ADMINISTRATIVA E
IMPORTANCIA DEL MANEJO DE LAS FORMAS
18
Durante el desarrollo de este segundo captulo se hablara de lo que es una
auditoria administrativa y los resultados que se obtuvieron cuando se aplic a la
clnica Dental Laser, como primer paso para aplicar una reingeniera
administrativa.
2. Concepto de auditora administrativa.
Una auditoria administrativa no es algo que se produce en el vaco. Forma
parte de una estrategia de cambio que requiere una clara decisin del ms alto
nivel y un consenso de voluntades destinado a lograr que una organizacin
adquiera la capacidad para transformarse y crecer de manera eficiente. De
acuerdo con Benjamn Franklin (2007) podemos definir a la auditoria
administrativa como:
Una auditoria administrativa es la revisin analtica total o parcial de un
organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva
sustentable.
2.1 Objetivos de la auditoria administrativa.
De control: destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la
auditoria y evaluar el comportamiento organizacional.
De productividad: encauzan las acciones de la auditoria para optimizar el
aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa
instituida por la organizacin.
De organizacin: determinan que el curso de la auditoria apoye la definicin
de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo
eficaz de la delegacin de autoridad.
19
De servicio: representa la manera en que la auditoria puede constatar que
la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas de sus clientes.
De calidad: Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de
actuacin en todos sus contenidos y mbitos.
De cambio: transforman la auditoria en un instrumento que hace ms
permeable y receptiva a la organizacin.
(Franklin Fincowsky, 2007).
2.2 Auditoria administrativa.
Para obtener el diagnostico preliminar que es el primer resultado de toda
reingeniera administrativa, es necesario implementar una serie de herramientas
de auditora, que para este trabajo en especifico fueron; la observacin y la
entrevista.
A) Investigacin Preliminar.
Este primer paso es, por parte del auditor, el reconocimiento de la empresa; en l
se determinan las reas que se pretenden auditar segn la metodologa aplicada y
el reconocimiento sobre cmo se obtendrn los datos consiguientes.
1) Generalidades de la empresa:
Nombre: Clnica Dental Laser
Giro: Servicios Odontolgicos
Ubicacin: Aguascalientes esq. con Mrida Col. Progreso, Xalapa,
Ver.
Tamao: Pequea empresa
Infraestructura: Edificio de una planta
20
Numero de empleados: 10 en total
2) Factores a evaluar:
Factores: Puntos especficos del proceso administrativo
3) Fuentes de informacin:
Internas: Niveles de la organizacin, Socios
Externas: Clientes o usuarios actuales y potenciales
B) Proyecto de auditora administrativa.
Una vez que se han conocido las generalidades de la empresa, es
necesaria la preparacin de la propuesta tcnica, en el cual se informa a los
niveles superiores los logros que se pretenden lograr con la aplicacin de la
auditoria administrativa.
PROPUESTA TECNICA
A) Naturaleza
El procedimiento de trabajo que se llevar a cabo en el Clnica Dental Laser
constara de una Auditora Administrativa la cual nos mostrara las deficiencias que
se encuentran dentro de la empresa a travs de la cual se pretende realizar varias
recomendaciones para mejorara sus servicios y ser una empresa competitiva.
21
B) Alcance
El alcance de dicha auditoria corresponde al anlisis de las reas como
son: principalmente el rea administrativa y el desarrollo del proceso
administrativo, la calidad en el servicio y la satisfaccin de los clientes.
C) Objetivos de la auditoria
Se pretende que con esta auditora la Clnica Dental Laser identifique los
sectores de la empresa donde est ocurriendo fallas o encuentre aquellas areas
de oportunidad para mejorar los servicios que presta.
D) Justificacin
La Clnica Dental Laser anteriormente no ha contado con ningn
antecedente de que se haya practicado alguna auditora o estudios de
mejoramiento, por tal motivo, se considera que este estudio puede dar alguna
ventaja competitiva a la empresa a travs de las recomendaciones que al final del
trabajo se formularan.
E) Resultados
Los logros que se pretenden alcanzar con la aplicacin de la Auditoria
Administrativa son:
De Organizacin: revisar los factores organizacionales con los que cuenta
esta empresa, analizarlos y mejorarlos para que le sea posible medirlos
para de esta manera agregar valor a los servicios que presta.
Servicio: mediante la mejora de la organizacin como un todo, es posible
agregar valor para el cliente, se pretende que al mejorar la administracin
22
de la organizacin, esta se vea significativamente reflejado en la
satisfaccin de los pacientes.
Con todo el estudio realizado se pretende dar recomendaciones a la
Clnica, dar un panorama general de cmo se encuentra la empresa, los factores
en que sta podra mejorar y nuevas maneras de realizar el trabajo con el objetivo
de mejorar los servicios, aprovechar de manera ms eficiente sus recursos y
atraer ms clientes as como conservar los que tiene.
C) Diagnostico preliminar.
Una vez que se ha dado a conocer a las personas correspondientes sobre
el proyecto de auditora es necesario que el auditor realice un diagnostico
preliminar que le sirva como base para la evaluacin de toda la organizacin y
posteriormente el planteamiento de las recomendaciones pertinentes.
La Clnica Dental Laser mantiene operaciones desde hace 10 aos, creada
por el CD Cirilo Miranda Suarez, al ir ganado terreno y como consecuencia
pacientes, se decide invitar a otros odontlogos a colaborar. Con los avances y
cambios en los procedimientos los colaboradores del lugar deciden traer lo ms
nuevo y avanzado para el tratamiento de los pacientes: 2 equipos Laser,
posicionando a la clnica como la primera en tener este tipo de equipos para el
tratamiento de las enfermedades de la boca, estos dos equipos son el parte aguas
que motivo a los colaboradores a proponerse tener la ms alta tecnologa en
cuanto a tratamientos dentales se trate.
Actualmente el equipo de trabajo est integrado por 4 Cirujanos Dentistas, 2
Asistentes, el cual uno de ellos es encargada de limpieza, 1 persona en el rea
administrativa encargada de todas las funciones.
La clnica est ubicada en una construccin de un solo piso, cuenta con
recepcin, 2 salas de atencin, un bao, un laboratorio y una oficina.
23
Sin embargo, la principal carencia de esta clnica es la falta de directrices
administrativas, mtodos obsoletos e ineficientes que la regulen y ayuden a tener
un control que les sirva como herramienta de medicin en varios aspectos, por
ejemplo: utilidades, inventarios, pagos, ingresos y gastos.
D) Papeles de trabajo.
Ya que se obtuvo el diagnostico preliminar, es necesario desglosar ms
especficamente aquellas reas en las que se pretende trabajar, para la Clnica
Dental Laser, de igual manera los datos que a continuacin se presentan se
obtuvieron por medio de la observacin y la entrevista.
1.- reas a Auditar.
Como primer resultado del diagnostico preliminar, se obtuvieron los factores
con sus respectivos subfactores del proceso administrativo que se pretenden
auditar.
FACTOR SUBFACTOR
Planeacin Misin, Visin, Organigrama, Manuales,
Reglas, Polticas, Objetivos.
Organizacin Estructura organizacional, Distribucin
de funciones, RH.
Direccin Liderazgo, Comunicacin, Toma de
decisiones.
Control Niveles, reas de aplicacin,
Herramientas.
Servicio al cliente Puntualidad, trato y satisfaccin.
Tabla 2.1 Factores a evaluar en la auditoria administrativa.
24
2.- Herramientas de auditoria
Como complemento de la auditoria administrativa, y factor importante para
la presentacin de las recomendaciones finales, existen diversas herramientas
que pueden ser aplicadas; para la Clnica Dental Laser se utilizo el anlisis FODA;
para la aplicacin de esta herramienta fue necesario entrevistar a algunos
miembros de la empresa adems de la observacin y los resultados son los
siguientes:
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Uso de tecnologa
avanzada para sus
procedimientos
No Existen manuales
administrativos
De ampliacin Mucha competencia
Trabajo en equipo
No hay integracin como
empresa
De que el RH siga en constante capacitacin
Delincuencia
Disponibilidad de unidades
para atencin simultanea
Mala imagen de la clnica
De adquirir nuevos equipos de
tecnologa de punta
Facilidad de que la competencia adquiera equipo
similar. Fuente de
empleo No existe un control de los
inventarios
Activos slidos Control contable dbil.
Abrir una sucursal
Tabla 2.2 Anlisis FODA.
El resultado principal que se obtiene con el anlisis FODA, es que esta
empresa tiene una administracin bastante dbil, factor que no le permite explotar
al mximo las ventajas con las que cuenta.
25
3.- Evaluacin Cuantitativa
Como siguiente paso dentro de la auditoria administrativa, es necesario
asignar calificaciones a cada factor y subfactor al que se est auditando; con esto
se pretende dar prioridad a ciertas reas que se crean ms importantes para el
desarrollo la organizacin, la asignacin de los porcentajes es subjetivo para cada
auditor. Para el caso de esta empresa los porcentajes se consideraran de la
siguiente manera para los subfactores.
Excelente (100%): Significa que la empresa cumple por completo con el
subfactor.
Cumple (80%): Significa que la empresa cuenta con el subfactor, sin
embargo ste podra mejorar.
Mnimo (60%): Significa que la empresa apenas cubre el subfactor.
No cumple (40%): Significa que la empresa no cumple con el subfactor.
Para los factores se consideran los siguientes porcentajes:
Planeacin: 20%
Organizacin: 10%
Direccin: 10%
Control: 20%
Servicio al cliente: 30%
26
Evaluacin cuantitativa del factor: Planeacin.
A este primer factor se le ha asignado la calificacin ms baja debido a que
no existe ningn documento que tenga establecido ninguno de los siguientes
subfactores.
DESCRIPCION DE FACTOR
100% EXCELENTE
80% CUMPLE
60% MINIMO
40% NO CUMPLE
SUBFACTORES
FACTOR
PRIMARIO PLANEACION
20%
MISION X
VISION X
OBJETIVOS X
ORGANIGRAMA X
MANUALES X
REGLAS X
POLITICAS X
Tabla 2.3 Evaluacin cuantitativa del factor planeacin.
Evaluacin cuantitativa del factor: Organizacin.
A pesar de que en esta empresa cada quien sabe cules son sus funciones,
no existe ningn tipo de documento que lo respalde adems de que no existen
canales de comunicacin claros.
27
DESCRIPCION DE FACTOR
100% EXCELENTE
80% CUMPLE
60% MINIMO
40% NO CUMPLE
SUBFACTORES
FACTOR
PRIMARIO ORGANIZACIN
20%
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
X
DIVISION Y DISTRIBUCION DE
FUNCIONES
X
RECURSOS HUMANOS
X
Tabla 2.4 Evaluacin cuantitativa del factor organizacin.
Evaluacin cuantitativa del factor: Direccin.
Para evaluar este factor se entrevisto al dueo de esta empresa, y es l
quien acepta que le cuesta mucho trabajo guiar los esfuerzos de sus
colaboradores pero sobre todo, tomas buenas decisiones.
DESCRIPCION DE FACTOR
100% EXCELENTE
80% CUMPLE
60% MINIMO
40% NO CUMPLE
SUBFACTORES
FACTOR
PRIMARIO DIRECCION
10%
LIDERAZGO
X
COMUNICACION
X
TOMA DE DECISIONES
X
Tabla 2.5 Evaluacin cuantitativa del factor direccin.
28
Evaluacin cuantitativa del factor: Control.
Para la evaluacin de este factor fue necesario entrevistar al personal sobre
cmo y con qu frecuencia revisan y dan mantenimiento a los equipos que utilizan
diariamente.
DESCRIPCION DE FACTOR
100% EXCELENTE
80% CUMPLE
60% MINIMO
40% NO CUMPLE
SUBFACTORES
FACTOR
PRIMARIO CONTROL
20%
NIVELES
X
AREAS DE APLICACION
X
HERRAMIENTAS X
Tabla 2.6 Evaluacin cuantitativa del factor control.
Evaluacin cuantitativa del factor: Servicio al cliente.
Para la evaluacin de este factor se aplicaron 10 cuestionarios al azahar a
lo largo de una semana y en diferentes horarios, el cuestionario consta de 3
preguntas de opcin mltiple como sigue:
Con la finalidad de mejorar el servicio que le estamos brindando, le
agradeceremos responda sinceramente a estas 3 preguntas. Sus respuestas
sern tratadas de manera confidencial. Gracias.
1. En qu grado est satisfecho con el tratamiento que ha recibido?
Insatisfactorio
Normal
Bueno
29
Excelente
2. En qu grado est satisfecho con el trato brindado por el mdico que lo
atendi?
Insatisfactorio
Normal
Bueno
Excelente
3. En qu grado est satisfecho acerca de la puntualidad de su cita?
Insatisfactorio
Normal
Bueno
Excelente
4. En qu grado est satisfecho respecto a las instalaciones de la clnica? (imagen en general).
Insatisfactorio
Normal
Bueno
Excelente
Los resultados de este cuestionario fueron:
Pregunta 1: 2 personas respondieron que su tratamiento fue bueno, 8 personas que fue excelente.
Pregunta 2: todas las personas respondieron que el trato por parte del dentista fue excelente.
Pregunta 3: 7 personas respondieron la puntualidad para su cita fue excelente y 3 que fue buena.
Pregunta 4: 10 personas respondieron que la imagen de la clnica es buena.
30
Por lo tanto con los resultados del cuestionario aplicado podemos evaluar este factor de la siguiente manera.
DESCRIPCION DE FACTOR
100% EXCELENTE
80% CUMPLE
60% MINIMO
40% NO CUMPLE
SUBFACTORES
FACTOR PRIMARIO
SERVICIO AL CLIENTE
30%
PUNTUALIDAD
X
TRATO AL CLIENTE
X
SATISFACCION DEL CLIENTE
X
Tabla 2.7 Evaluacin cuantitativa del factor servicio al cliente.
4.- Calificacin de auditora.
Para la obtencin de la calificacin final de la auditoria aplicada, es
necesario darle un peso a cada actividad o subfactor evaluado y sacar su valor
ponderado tomado como base la calificacin obtenida durante la evaluacin
cuantitativa; de igual manera los valores asignados para cada subfactor son
subjetivos.
31
FACTOR Y ACTIVIDADES PESO POR ACTIVIDAD
PESO PONDERADO DE CADA
ACTIVIDAD
VALOR DE PONDERACIN
CALIFICACION % EN PUNTOS
OBTENIDO
1. Planeacin 20,00%
1.1 Misin 25,00% 5,00% 40% 2,00%
1.2 Visin 15,00% 3,00% 40% 1,20%
1.3 Organigrama 5,00% 1,00% 40% 0,40%
1.4 Manuales 25,00% 5,00% 40% 2,00%
1.5 Polticas 5,00% 1,00% 40% 0,40%
1.6 Objetivo 20,00% 4,00% 40% 1,60%
1.7 Reglas 5,00%
7,60%
2. Organizacin 20,00%
2.1 Estructura Organizacional
25,00% 5,00% 60% 3,00%
2.2 Divisin y Dist. De Funciones
50,00% 10,00% 60% 6,00%
2.3 Recursos Humanos 25,00% 5,00% 80% 4,00%
13,00%
3. Direccin 10,00%
3.1 Liderazgo 30,00% 3,00% 60% 1,80%
3.2 Comunicacin 30,00% 3,00% 80% 2,40%
3.3 Toma de Decisiones 40,00% 4,00% 80% 3,20%
7,40%
4. Control 20,00%
4.1 Niveles 25,00% 5,00% 80% 4,00%
4.2 reas de Aplicacin 50,00% 10,00% 100% 10,00%
4.3 Herramientas 25,00% 5,00% 100% 5,00%
19,00%
5. Servicio al Cliente 30,00%
5.1 Puntualidad 25,00% 7,50% 80% 6,00%
5.2 Trato al Cliente 25,00% 7,50% 100% 7,50%
5.3 Satisfaccin al Cliente 50,00% 15,00% 80% 12,00%
25,50%
TOTAL 72,50%
Tabla 2.8 Calificacin de Auditoria en base a los factores evaluados.
La calificacin final total de la aplicacin de auditora para esta empresa es
de 72.50%, si bien no es una calificacin mala; existen muchas reas de
oportunidad para mejorar; algunas de las recomendaciones para el mejoramiento
de esta empresa son:
Elaborar: manuales administrativos que contengan; Identidad
institucional, polticas, reglas, anlisis de puestos, procedimientos.
32
En general se recomienda la elaboracin de aquellos documentos rectores
que adems de ser una gua interna de trabajo, le brinda a la empresa una
identidad ms congruente.
2.3 Importancia del manejo de las formas.
Debido al gran volumen de informacin que existe en las organizaciones, se
necesita de formas para homogeneizar y racionalizar el trabajo. De otro modo la
proliferacin de informacin podra entorpecer o retrasar actividades, con la
consecuente elevacin de costos administrativos y materiales. La eficacia con que
se atienden los aspectos relacionados con las formas en una institucin repercute
directamente en la fluidez y precisin con la que se puede hacer frente a los
asuntos relativos al desarrollo de procesos. Por lo tanto es Enrique Benjamn
Franklin quien en el ao 2004 nos da el siguiente concepto de forma:
Herramienta o medio de comunicacin escrito, que contiene
informacin fija y especio para incluir informacin variable. Cuando una
forma se completa pasa a ser un documento.
2.3.1 Objetivo y propsito de las formas.
Las formas representan el vehculo de transmisin de datos e informacin
organizacional ms sencillo, claro y funcional ya que permiten ordenar,
sistematizar, y orientar el manejo de cualquier otro recurso en trminos escritos.
Entre los propsitos de las formas en las empresas se encuentran:
Contar con las formas adecuadas en funcin de las necesidades de la
organizacin.
Mejorar la eficiencia de los procesos y procedimientos.
La importancia de las formas impresas en las organizaciones radica en que
las operaciones administrativas que se efectan en una organizacin
generalmente requieren documentos para dejar constancia de su ejecucin,
33
cuando estas operaciones son numerosas y repetitivas se utilizan formas
impresas, cuyo uso incide de manera directa tanto en la simplificacin del trabajo
como en la calidad de la informacin que se maneja.
Por ello cuando se realicen formas en cualquier organizacin es necesario
considerar los siguientes factores:
Su contenido.
La cantidad de ellas que se necesita.
El costo que representan.
El grado en que permiten imprimir celeridad y cohesin a las acciones.
Su funcin como vehculo para generar y transmitir informacin.
(Franklin Fincowsky, 2007).
2.4 Formas implementadas.
Para el correcto manejo de la informacin para esta empresa fue necesario
crear formas que cumplieran dos caractersticas esenciales:
Muy fciles de llenar y de entender la informacin que en ellas se maneje y,
Practicas para los usuarios; que en este caso son los colaboradores
(cirujanos dentistas), y los clientes.
La forma que a continuacin se presenta es denominada Formato de pago
a Doctores, este formato es llenado de manera diaria de lunes a sbado los
cuales son los das de operacin de la empresa, es decir es un formato semanal el
cual incluye tres apartados bsicos; el primero es el de Concepto en el cual los
doctores incluyen el nombre y la cantidad de los tratamientos realizados; por
ejemplo, 2 amalgamas, 3 resinas, endodoncia, etc. el segundo apartado es
denominado Importe que es la cantidad en dinero que el paciente ha pagado por
el tratamiento recibido y que el pago se haya ejecutado en ese momento, si el
paciente tendr ms de una cita y su pago ser parcial el doctor solo anotara el
34
importe generado en ese momento; esto debido a que los colaboradores cobran
de manera semanal sobre la cantidad neta ingresada. El tercer apartado es
Observaciones; en este los doctores pueden hacer aclaraciones de diversa
naturaleza, por ejemplo; pueden hacer la aclaracin de que alguno de los pagos
fue generado mediante tarjeta de crdito.
Como ya se explico la forma Formato de pago a Doctores, sirve de
contenedor para los trabajos de los mdicos, a su vez esta forma se encuentra
dentro del un folder rotulado de manera individual con el nombre de cada
colaborador, a contraportada del folder se encuentra la lista de los porcentajes que
cada cirujano cobra por los diferentes tratamientos, por ello la segunda funcin de
esta forma es facilitar la determinacin del monto total semanal que ser pagado a
los doctores, que puede ser determinado por ellos mismos, por la persona del rea
administrativa o por el dueo, quien finalmente realiza el pago, previa revisin de
las cuentas.
A continuacin se presenta la forma denominada Formato de pago a
doctores:
35
SEMANA DEL _____ AL _____ DE _________
DE 2009
DOCTOR
LUNES
IMPORTE
OBSERVACIONES:
MARTES
IMPORTE
OBSERVACIONES:
MIERCOLES
IMPORTE
OBSERVACIONES:
JUEVES
IMPORTE
OBSERVACIONES:
VIERNES
IMPORTE
OBSERVACIONES:
SABADO
IMPORTE
OBSERVACIONES:
Tabla 2.9 Formato de pago a doctores. (Fuente: Elaboracin propia.)
36
El segundo formato es denominado Control de pagos y es complementario
al anteriormente explicado, este formato es tamao media carta y est elaborado
en offset en original y copia uno es para control interno y el otro es para el
paciente.
Tabla 2.10 Control de pagos. (Fuente: Elaboracin propia.)
NOMBRE PACIENTE:
NOMBRE DOCTOR:
FECHA TRATAMIENTO COSTO TOTAL A CUENTA SALDO
CLNICA DENTAL LASER 8 40 63 30
37
La tercera forma es denominada Recordatorio y es de uso exclusivo para
los pacientes, el se detalla el mes, da, y la hora de la prxima cita, este formato
se elaboro con la finalidad de disminuir los tiempos muertos, debido a la
inasistencia de los pacientes debido al olvido de su cita.
Tabla 2.11 Recordatorio (Fuente: Elaboracin propia.)
La cuarta y ltima forma es denominada Hoja de Presupuesto, esta forma
fue elaborada con la finalidad de ejecutar un presupuesto claro para el paciente,
que sirva evidencia para respetar lo acordado entre paciente y medico, y es la
siguiente:
38
Tabla 2.12 Hoja de presupuesto. Fuente (Elaboracin propia.)
Como pudimos observar, son cuatro formas bsicas que ayudan a ejercer un
control ms claro de la informacin que se maneja dentro de esta empresa.
CAPITULO III. MANUALES ADMINISTRATIVOS Y
DISTRIBUCION DEL ESPACIO FISICO
40
A lo largo de este captulo, se ahondar en el tema de los manuales
administrativos, los tipos, clasificacin, contenido, niveles, adems la manera
idnea para ser presentados y sobre todo su elaboracin,
3. Manuales administrativos.
Los manuales administrativos son indispensables en la organizacin debido
a la complejidad de sus estructuras, el volumen de sus operaciones, los recursos
que se les asignan. La demanda de productos, servicios o ambos y la adopcin de
tecnologa avanzada para atender adecuadamente la dinmica organizacional.
Existen diversos tipos de manuales administrativos, el buen conocimiento de esto
ayudara a que las empresas localicen aquel que les sea de mayor ayuda para sus
operaciones y sus necesidades.
Estas circunstancias obligan a usar instrumentos que apoyen la atencin
del quehacer cotidiano ya que en ellos se ordenan los elementos fundamentales
para hacer ms eficiente la comunicacin, coordinacin, direccin y evaluacin
administrativa.
3.1 Concepto.
Enrique Benjamn Franklin (2004), nos ofrece el siguiente concepto:
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios
de comunicacin y coordinacin para registrar y transmitir ordenada y
sistemticamente tanto la informacin de una organizacin, como las
instrucciones y lineamentos necesarios para que desempee mejor sus
tareas.
3.2 Objetivos.
Los objetivos de los manuales administrativos segn Enrique Benjamn Franklin
(2004), son los siguientes:
41
Presentar una visin de conjunto de la organizacin.
Precisar las funciones de cada unidad administrativa para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Coadyuvar a la correcta realizacin y uniformidad de las labores
encomendadas a todo el personal.
Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin de funciones y evitar la
repeticin de instrucciones
Agilizar el estudio de la organizacin.
Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin del personal.
Determinar la responsabilidad de cada unidad.
Mostrar claramente el grado de autoridad.
(Franklin Benjamn, 2004).
3.3 Clasificacin.
Para entender de una mejor manera los manuales administrativos, es
necesario clasificarlos segn su naturaleza, contenido, utilidad, entre otras
consideraciones. Segn Benjamn Franklin los manuales administrativos se
pueden clasificar de la siguiente manera.
3.3.1 Por su contenido.
La clasificacin de estos manuales esa en funcin de la naturaleza de su
creacin.
De organizacin: Estos manuales contienen informacin detallada referente
a los antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura, organigrama,
misin y funciones organizacionales. Cuando corresponden a un rea
especfica incluyen la descripcin de puestos; de manera opcional, pueden
presentar el directorio de la organizacin.
42
De procedimientos: Constituyen un instrumento tcnico que incorpora la
sucesin cronolgica y secuencial de operaciones entre s para realizar una
funcin, actividad o tarea especfica.
De calidad: Son documentos que describen y consignan los elementos del
sistema de calidad, el cual incluyen informacin sobre alcance, polticas,
objetivos generales, estructura, responsabilidades, normas aplicables,
definiciones, lista de distribucin y codificacin de procedimientos.
De historia de la organizacin: Estos manuales son documentos que
refieren a la historia de una organizacin, es decir su creacin, crecimiento,
logros, evolucin, situacin y composicin.
De polticas: Tambin denominados de normas, estos manuales incluyen
guas bsicas que sirven como marco de actuacin para realizar acciones,
disear sistemas e implantar estrategias en una organizacin.
De contenido mltiple: Estos manuales concentran informacin relativa a
diferentes tpicos o aspectos de una organizacin. El objeto de agruparla
en un solo documento obedece bsicamente a las razones siguientes:
1. Que se considere ms accesible para su consulta.
2. Que resulte ms viable econmicamente.
3. Que tcnicamente se estime necesario integrar ms de un tipo de
informacin.
4. Que sea una instruccin especifica del nivel directivo.
De puestos: Conocido tambin como manual individual o instructivo de
trabajo, precisa la identificacin y las relaciones, funciones y
responsabilidades asignadas a los puestos de la organizacin.
43
De tcnicas: Este documento detalla los principios y criterios necesarios
para emplear las herramientas tcnicas que apoyan la ejecucin de
procesos o funciones.
De ventas: Es un compendio de informacin especfica para apoyar la
funcin de ventas, por ejemplo: definicin de estrategias, descripcin de
productos/servicios, mecanismos para llevarlas a cabo, polticas de
funcionamiento, estructura del equipo de trabajo, anlisis ambiental, divisin
territorial, medicin de trabajo.
De produccin: Elemento de soporte que dirige y coordina procesos de
produccin en todas sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para
uniformar criterios y sistematizar lneas de trabajo en reas de fabricacin.
De finanzas: Manuales que respaldan el manejo y la distribucin de los
recursos econmicos en todos los niveles de una organizacin, en particular
en las reas responsables de su captacin, aplicacin, resguardo y control.
De personal: Identificados tambin como manuales de relaciones
industriales, de reglas del empleado o del empleo, bsicamente incluyen
informacin sobre:
5. Condiciones de trabajo.
6. Organizacin y control de personal.
7. Lineamientos para: anlisis y valuacin de puestos, reclutamiento,
seleccin, contratacin e induccin del personal.
8. Capacitacin y desarrollo, higiene y seguridad y prestaciones.
De operacin: Estos manuales se utilizan para orientar el uso de equipos y
apoyar funciones altamente especializados o cuyo desarrollo demanda un
conocimiento muy especfico.
44
De sistemas: Instrumento de apoyo que permite el funcionamiento optimo
de sistemas de informacin, administrativos, informativos, etc. de una
organizacin.
3.3.2 Por su mbito.
Estos manuales son clasificados por Benjamn Franklin en 2004 en dos grandes
categoras:
Generales: Son documentos que contienen informacin global de una
organizacin segn su estructura, funcionamiento y personal.
Especficos: Estos manuales concentran informacin de un rea o unidad
administrativa en particular y en general, por convencin, incluyen la
descripcin de puestos. Este documento contiene informacin detallada de
los manuales de organizacin, procedimientos y calidad, que son los de uso
ms generalizado en las organizaciones por lo cual sirve como base para
preparar toda clase de manuales administrativos.
3.4 Manual de organizacin.
El manual de organizacin, es uno de los ms utilizados e importantes para
la empresa ya que permite, abarcar varios aspectos en un mismo documento, a
continuacin se enlista y explica la forma de elaboracin recomendable de un
manual de organizacin.
1. Identificacin: debe incluir los datos siguientes
Logotipo.
Nombre.
Denominacin y extensin del manual.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de pginas.
45
LOGOTIPO
NOMBRE DE LA ORGANIZACION
FECHA:
PGINA DE
SUSTITUYE A
MANUAL DE ORGANIZACIN PGINA DE
(GENERAL O ESPECIFICO) DE FECHA:
NOMBRE DEL APARTADO ESPECIFICO
ELABOR REVIS AUTORIZ
Tabla 3.1 Formato general para elaborar manuales administrativos (Franklin Fincowsky, 2004).
46
2. ndice: Relacin de captulos o apartados que constituyen el cuerpo del
documento.
3. Prologo y/o introduccin: Exposicin de lo que es el manual, su estructura,
propsitos, mbitos, de aplicacin y necesidad de mantenerlo vigente.
Puede contener el mensaje de alguna autoridad de la organizacin,
preferentemente del ms alto nivel de la organizacin.
4. Antecedentes histricos: Descripcin de la gnesis de la organizacin o del
rea descrita en el manual, en la que se indica su origen, evolucin y
cambios significativos registrados.
5. Base legal: Este apartado contiene una lista de los principales
ordenamientos jurdicos que norman las actividades de la organizacin, de
los cuales se derivan sus atribuciones o facultades.
6. Estructura orgnica: Transcripcin textual y completa del artculo, clausula,
considerando el punto que explica las facultades conferidas a la
organizacin, de acuerdo con las disposiciones que fundamentan su
quehacer.
7. Estructura orgnica: descripcin ordenada de las unidades administrativas
de una organizacin segn sus relaciones de jerarqua.
8. Organigrama: Es la representacin grafica de la estructura orgnica de una
organizacin o de alguna de sus reas, muestra que unidades
administrativas la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerrquicos,
canales formales de comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y
asesora.
9. Identidad institucional: Sirve a la organizacin como gua o marco de
referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible
47
10. Funciones: es la especificacin de las tareas inherentes a cada una de las
unidades administrativas de la estructura orgnica, necesarias para cumplir
las atribuciones de la organizacin
11. Descripcin de puestos: Esta resea del contenido bsico de los puestos
que integran cada unidad administrativa incluye la informacin siguiente:
Identificacin del puesto.
Relaciones de autoridad.
Funciones generales y especficas.
Responsabilidad o deberes.
Relaciones de comunicacin con las otras unidades.
Especificaciones del puesto en cuanto a conocimientos, experiencia,
iniciativa y personalidad.
(Franklin Benjamn 2004)
48
LOGOTIPO
NOMBRE DE LA ORGANIZACIN
FECHA:
PGINA DE
SUSTITUYE A
MANUAL DE ORGANIZACIN PGINA DE
(GENERAL O ESPECFICO) DE FECHA:
DESCRIPCIN DE PUESTOS.
IDENTIFICACIN Y RELACIONES
A) IDENTIFICACIN.
1. Nombre del puesto
2. Nmero de plazas.
3. Clave.
4. Ubicacin (Fsica y administrativa).
5. Tipo de contratacin.
6. mbito de operacin
B) RELACIONES DE AUTORIDAD
7. Jefe inmediato.
8. Subordinados directos.
9. Dependencia funcional.
Propsito del puesto.
Funciones generales
Funciones especificas.
Responsabilidad.
Comunicacin:
1. Ascendente.
2. Horizontal.
3. Descendente.
4. Externa.
Especificaciones del puesto.
1. Conocimientos.
2. Experiencia
3. Iniciativa.
4. Personalidad
ELABOR REVIS AUTORIZ
Tabla 3.2 Formato y contenido general recomendado para la elaboracin de descripcin de
puestos (Franklin Fincowsky, 2004).
49
12. Directorio: Es un documento en el que constan los nombre y puestos de las
personas comprendidas en el manual.
LOGOTIPO
NOMBRE DE LA ORGANIZACIN
FECHA:
PGINA DE
SUSTITUYE A
MANUAL DE ORGANIZACIN PGINA DE
(GENERAL O ESPECFICO) DE FECHA:
DIRECTORIO
NOMBRE CARGO TELFONOS E-MAIL
ELABOR REVIS AUTORIZ
Tabla 3.3 Formato general recomendado para la elaboracin del directorio de la empresa (Franklin
Fincowsky 2004).
50
3.5 Manual de procedimientos.
Identificacin: Logotipo, nombre, denominacin y extensin, lugar y fecha
de elaboracin, pginas, sustitucin de pginas, unidades responsables de
su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
ndice.
Prologo.
Objetivos de los procedimientos: explicar el propsito que se pretende
cumplir con los procedimientos.
reas de aplicacin: la esfera de accin que cubre los procedimientos.
Responsables: Son las reas, unidades administrativas y/o puestos que
intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.
Polticas o normas do operacin: Criterios o lineamientos generales de
accin que se formulan de manera explcita para orientar y facilitar las
operaciones que se llevan a cabo en las distintas instancias que participan.
Conceptos: Palabras o trminos que por el grado de especificacin que se
emplean en el procedimiento que requieren mayor informacin para hacer
ms accesible al usuario la consulta del manual.
Procedimiento: Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de
cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, adems
de explicar en qu consisten, como, donde y con que se hacen adems de
que seala a los responsables de efectuarlas.
3.6 Manual de calidad.
Identificacin: Logotipo, nombre, nombre del manual, numero de
procedimiento, nivel de revisin y/o aplicacin, ttulo del procedimiento,
fecha de revisin, rea responsable de manejar el procedimiento, lugar y
fecha de elaboracin, unidades responsables de su elaboracin, revisin y
autorizacin.
ndice.
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Alcance: Cobertura de los requerimientos de calidad especificados por el
cliente y las normas internacionales aplicables.
Introduccin: Exposicin de la situacin, filosofa y perspectiva de
crecimiento de la organizacin.
Poltica de calidad: Declaracin que establece el compromiso de satisfacer
a los clientes y lograr una buena relacin con los proveedores por medio de
una mejora continua de precio, calidad, servicio, comunicacin e innovacin
tecnolgica.
Estructura organizacional.
Responsabilidades.
Documentos y referencias aplicables: Lista de normas que sustenten el
sistema de calidad de una organizacin.
Elementos del sistema de calidad: Compendio de aspectos que deben
cubrir el sistema de calidad de una organizacin las cuales incluyen:
1. Responsabilidad gerencial.
2. Procedimientos.
3. Revisin de contrato.
4. Adquisiciones
5. Identificacin y rastreabilidad del producto.
6. Control del proceso y del producto.
7. Inspeccin y prueba.
8. Control de equipo de medicin.
9. Accin correctiva y preventiva.
10. Control de registros de calidad
11. Auditoras internas de calidad.
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12. Entrenamiento.
13. Servicio.
14. Tcnicas estadsticas.
Definiciones: Lista y explicacin de los conceptos de carcter tcnico
relacionados con los procedimientos y manual de calidad.
Lista de distribucin: Registro para controlar el nmero de copias y reas a
las que se entrega el manual.
Apndice para codificacin de procedimientos: Clasificacin de los
procedimientos de una organizacin segn el apartado de la norma de
calidad, rea de aplicacin y nmero consecutivo.
3.7 Procedimiento general para elaborar manuales administrativos.
1. Diseo del proyecto: la tarea de preparar manuales administrativos requiere
mucha precisin, pues los datos tienen que asentase con la mayor exactitud
posible para no confundir a quien los consulta.
2. Responsables: para iniciar la integracin de un manual es indispensable que
no se diluya en diversas personas la responsabilidad de conducir las acciones, por
lo que se debe designar a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, que
dirigir el diseo, implantacin y actualizacin del proyecto. De esta manera se
homogeneizar el contenido y la presentacin de la informacin.
3. Delimitacin del universo de estudio: los responsables de preparar los
manuales administrativos de una organizacin tienen que definir y delimitar su
universo de trabajo para actuar en forma lgica y ordenada, por lo tanto, deben
evaluar el nivel tcnico para manejar contenidos, las cargas de trabajo y la
jerarqua de necesidades de acuerdo con las prioridades de la organizacin.
4. Estudio preliminar: este paso es indispensable para conocer en forma general
los procesos, funciones y actividades del rea o reas donde se va a actuar. Con
base en l se puede definir la estrategia global para levantar la informacin,
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identificar sus fuentes, las actividades por realizar, la magnitud y alcance del
proyecto y los instrumentos requeridos para el trabajo; y en general, prever las
acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.
5. Fuentes de informacin: referencia de las instituciones, reas de trabajo,
documentos, personas y mecanismos de informacin de donde pueden obtenerse
datos para la investigacin.
6. Preparacin del proyecto: una vez recabados los elementos preliminares para
llevarse a cabo el manual, debe prepararse un documento de partida que quedara
integrado de la siguiente manera:
Propuesta tcnica, que a su vez incluye:
1. Naturaleza: tipo de manual.
2. Alcance: rea de aplicacin.
3. Antecedentes: antecedentes de esfuerzos anlogos anteriores.
4. Objetivos.
5. Estrategia.
6. Justificacin.
7. Acciones.
8. Recursos.
9. Costo.
10. Resultado.
11. Informacin complementaria.
Programa de trabajo, que debe especificar:
1. Identificacin, es decir nombre del manual.
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2. Responsables.
3. reas.
4. Clave.
5. Actividades.
6. Fases.
7. Calendario.
8. Representacin grafica.
9. Formato.
10. Reportes de avance.
11. Periodicidad.
(Franklin Fincowsky, 2004).
3.8 Manual de organizacin para la Clnica Dental Laser.
El manual que a continuacin se muestra, es un manual general de
organizacin elaborado para la Clnica Dental Laser, es un documento de quince
pginas de extensin y en e se incluyen: prologo, antecedentes histricos, base
legal, estructura orgnica, organigrama, identidad institucional, funciones, anlisis
de puestos, polticas y reglas.
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
PROLOGO
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El propsito de este Manual Mixto es agrupar en un mismo documento los marcos
de actuacin de esta empresa.
Es este se abarca su legislacin, identidad institucional, reglamento, polticas,
seguridad e higiene, anlisis de puestos, estructura orgnica y organigrama, as
como sus procedimientos.
Lo anterior con la finalidad de que la Clnica Dental Lser tenga plasmado en un
mismo documento los lineamientos que marcaran la pauta para la puesta en
marcha de sus actividades, adems de representar una gua practica para la ayuda
en la toma de decisiones.
El presente documento ha sido realizado, revisado y constantemente actualizado
por el rea administrativa de la empresa.
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
ANTECEDENTES HISTORICOS
ELABOR REVIS AUTORIZ
Jhoara B. Garca Borbolla Jhoara B. Garca Borbolla Cirilo Miranda Suarez
Clnica Dental Lser nace como toda pequea empresa, con la intencin de
obtener ganancias, por la prestacin de un servicio de calidad, pero con
deficiencias administrativas.
Con los constantes cambios del mercado y el constante envi en masa de
informacin sobre los estndares de la apariencia fsica, los cuales incluan la
importancia de tener una bella sonrisa, como complemento de la salud integral de
las personas; el flujo de pacientes incrementa significativamente, y es a partir de
este punto que se decide mover hacia un rumbo el que ambas partes, sociedad y
empresa, obtengan beneficios.
Se decide ampliar las instalaciones, incrementar el mobiliario y equipo, para tener
una mayor cobertura de pacientes, tambin se decide hacer la invitacin a
colaborar en nuestras instalaciones a ms Doctores, actualmente estn
colaborando ocho doctores en dos turnos de lunes a sbados, adems la Clnica
Dental Lser se ha convertido en una generadora de empleos.
Una vez aumentada la capacidad de atencin a pacientes, se decide nuevamente
dar un giro y teniendo como objetivo claro el siempre estar un paso delante de la
competencia, se empieza la adquisicin de tecnologa de punta, integrando as el
lser quirrgico y el lser teraputico, equipos ultrasnicos, que son utilizados
como complemento a las tcnicas odontolgicas usadas.
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
ANTECEDENTES HISTORICOS
ELABOR REVIS AUTORIZ
Jhoara B. Garca Borbolla Jhoara B. Garca Borbolla Cirilo Miranda Suarez
De esta manera la Clnica Dental Lser se convierte en la primera Clnica de
atencin Odontolgica en tener tecnologa de este tipo en la ciudad de Xalapa.
Luego de esta adquisicin, vinieron otras de alta tecnologa, como el equipo
generador de ozono y el sistema de aire abrasivo.
Por estas razones esta empresa ha podido atender las necesidades de ms
personas, con menor tiempo de espera. Y obteniendo siempre la mayor
satisfaccin de nuestros pacientes.
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
BASE LEGAL
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Jhoara B. Garca Borbolla Jhoara B. Garca Borbolla Cirilo Miranda Suarez
La clnica Dental Lser, esta constituida bajo el rgimen de Personas Fsicas
con actividad empresarial, siendo el titular de la misma el C. CD. Cirilo Miranda
Surez.
ISR/PF
TITULO IV DE LAS PERSONAS FISICAS
DISPOSICIONES GENERALES
ARTICULOS 106-109
CAPITULO I
DE LOS INGRESOS POR SALARIOS Y EN GENERAL POR LA
PRESTACION DE UN SERVICIO PERSONAL SUBORDINADO
ARTICULOS 110-119
CAPITULO II
DE LOS INGRESOS POR ACTIVIDADES EMPRESARIALES Y
PROFESIONALES
SECCIONES I, II.
ARTICULOS 120-136 BIS
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
BASE LEGAL
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Jhoara B. Garca Borbolla Jhoara B. Garca Borbolla Cirilo Miranda Suarez
CAPITULO IX
DE LOS DEMAS INGRESOS QUE OBTENGAN LAS PERSONAS
FISICAS
ARTICULOS 166-171
CAPITULO X
REQUISITOS DE LAS DEDUCCIONES
ARTICULOS 172-174
CAPITULO XI
DE LA DECLARACION ANUAL
ARTICULOS 175-178
ARTICULOS 175-178
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
ESTRUCTURA ORGANICA
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Para el optimo funcionamiento de esta empresa, actualmente trabajan ocho
doctores en distribuidos en los dos turnos, dos asistentes, igualmente distribuidos
uno para cada turno, una persona encargada del aseo de la clnica, y un auxiliar
administrativo, para controlar y vigilar el buen uso, aprovechamiento y optimizacin
de todos los recursos con los que cuenta la empresa.
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
ORGANIGRAMA
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Jhoara B. Garca Borbolla Jhoara B. Garca Borbolla Cirilo Miranda Suarez
ACCIONISTA
CIRUJANOS DENTISTAS
AUXILIARADMINISTRATIVO
ASISTENTES
ODONTOLOGICOS
PERSONAL DE
LIMPIEZA
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
IDENTIDAD INSTITUCIONAL
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MISION
Somos un grupo de odontlogos capacitados, dedicados a brindar servicios de salud bucal
de calidad, con altos estndares en higiene, tecnologa de punta, y mtodos innovadores,
para que nuestros pacientes y amigos que as lo requieran obtengan la mayor satisfaccin.
VISION
Ser conocidos y reconocidos como lideres en el ramo por el uso de nuevos e innovadores
mtodos para el cuidado y salud de la boca, as como por el trato, calidad y resultados de
los servicios que brindamos.
OBJETIVO GENERAL
Lograr la satisfaccin total de nuestros pacientes; antes, durante y post tratamiento,
mediante procedimientos precisos y personalizados; apoyados con tecnologa de punta.
VALORES
Higiene
Honestidad
tica
Responsabilidad
Tolerancia
Respeto
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
FUNCIONES
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DEL ODONTOLOGO
Revisar, brindar diagnostico y atender a los pacientes que asistan a esta clnica, adems el
odontlogo es responsable de ser claro en la forma de pago de los pacientes llevando un
buen control de pagos anexo a su historia clnica, brindara recibos de dinero a los
pacientes que as lo requieran. Adems se harn responsables cada uno del buen
funcionamiento y estado de sus piezas de mano, lavndolas, secndolas y engrasndolas
en el tiempo que as lo necesiten.
DEL ASISTENTE
Tener listas las unidades, verificar que tengan agua y aire y estn listas con el material
bsico, recoger las unidades y limpiarlas una vez que estas estn desocupadas. Lavar,
secar y esterilizar el instrumental.
DEL PERSONAL DE LIMPIEZA
Limpiar todos los das la clnica, barrer, trapear, sacudir muebles, lavar el bao, limpiar las
sillas de recepcin.
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
ANALISIS DE PUESTOS
ELABOR REVIS AUTORIZ
Jhoara B. Garca Borbolla Jhoara B. Garca Borbolla Cirilo Miranda Suarez
Nombre del puesto: Odontlogo.
Nivel de autoridad: El odontlogo responder y guardar relacin con la persona del rea
administrativa para coordinar actividades, optimizar recursos y vigilar de manera conjunta
el buen uso y funcionamiento de los equipos de trabajo, as como para reportar sus fallas.
Descripcin del puesto: El odontlogo deber brindar servicios dentales, acorde a las
necesidades; previa revisin y diagnostico del paciente. Adems el odontlogo deber dar
las recomendaciones que sean necesarias para la completa rehabilitacin del paciente.
Dar de ser necesario, la receta con los medicamentos e indicaciones correspondientes.
Perfil del puesto: Cirujano dentista, pasante con carrera terminada.
Habilidades y aptitudes: El odontlogo ser una persona amable, paciente y tolerante
para con sus pacientes. Tendr facilidad de palabra y amplio vocabulario para poder
expresar de manera clara y adecuada los diagnsticos.
Actividades diarias: Atender a los pacientes que acudan a las instalaciones de la clnica,
brindar diagnostico y tratamiento si as lo quiere.
Actividades genricas: Revisar algunas fallas de funcionamiento de las unidades
dentales, siempre y cuando se requiera.
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
ANALISIS DE PUESTOS
ELABOR REVIS AUTORIZ
Jhoara B. Garca Borbolla Jhoara B. Garca Borbolla Cirilo Miranda Suarez
Nombre del puesto: Asistente dental.
Nivel de autoridad: El asistente dental responder y guardar relacin con la persona del
rea administrativa para coordinar actividades propias de su puesto y para resolver
problemas que se presenten.
Descripcin del puesto: El asistente dental auxilia al odontlogo en el ejercicio de los
tratamientos a los pacientes, revisa y prepara las unidades con los instrumentos bsicos
necesarios para dar diagnostico.
Perfil del puesto: Mujer, mayor de 25 aos, preferentemente soltera.
Habilidades y aptitudes: El asistente dental deber ser una persona proactiva, puntual,
ordenada y alta capacidad de rpida respuesta.
Actividades diarias: Preparar las unidades con: guantes, cubrebocas, estuche de
exploracin, algodonera, cartucho de anestesia y jeringa. Limpiar la escupidera con cloro,
desinfectante y aromatizante. Llenar el depsito de agua, poner un vaso con agua para el
paciente y servilletas. Desinfectar las piezas de mano. Lavar, secar, colocar en bolsas y
poner a esterilizar el instrumental.
Actividades genricas: Lavar las unidades y encerarlas.
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MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE
GENERAL DE FECHA:
ANALISIS DE PUESTOS
ELABOR REVIS AUTORIZ
Jhoara B. Garca Borbolla Jhoara B. Garca Borbolla Cirilo Miranda Suarez
Nombre del puesto: Persona de limpieza.