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Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios Mineros
Diplomado en Administración de Contratos
Administración de Contratos VIII versión DAC
Antofagasta, Junio del 2014
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
Expectativas de los Participantes
¿Qué preguntas traen para este curso?
¿Qué recomendaciones, información, o destrezas, quieren obtener de este curso?
¿Qué quieren obtener de este curso? Nombre un aspecto. Los objetivos del curso ¿calzan con sus necesidades?
En este curso se intentará que el participante desarrolle competencias y habilidades para explicar el proceso de contratación, las funciones y roles del administrador de contratos, distinguir las causas de los conflictos contractuales, discutir y explicar las principales áreas problemáticas en la administración de contratos, entender y enfrentar el cambio, y distinguir y enfrentar los reclamos contractuales. Además de administrar eficientemente el contrato en su fin último, que es conseguir que los objetivos para los cuales éste se desarrolló, se cumplan cabalmente.
OBJETIVO.
Administración de Contratos, Parte I.
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
Escenario de Contratos Un diagnóstico de la CCHC
• Mercado globalizado y altamente competitivo, con un aumento creciente de las exigencias de los clientes. • Privatizaciones de empresas y Concesiones de infraestructura y servicios públicos. • Fusiones y alianzas entre Dueños. • Tendencia de los Dueños a requerir servicios más integrales, con contratos, D&B, EPC y BOT, que permiten contratar la ejecución del proyecto completo, logrando una serie de ventajas.
Escenario de Contratos Un diagnóstico de la CCHC
• Tendencia creciente al uso de contratos de construcción “fast track”, gestionados directamente, o a través de un agente EPCM. • La firma de Tratados de Libre Comercio está exigiendo nuevas regulaciones de mano de obra, seguridad, medio ambiente, relación con la comunidad, etc. • Los constructores están ejecutando parte de la ingeniería de Detalle (Ingeniería de Construcción).
Empresas Constructoras
• Adecuación y complementación de los roles de la empresa constructora y la firma de ingeniería. • El nuevo mercado requiere de un sistema de gestión compartido donde cada uno aporte sus capacidades y experiencia. • Las empresas constructoras deben mejorar en:
• Capacitación y profesionalización del personal • Administrar la empresa y sus obras como un sistema integral • Capacidad de asumir riesgos • Entender y satisfacer a los clientes.
Debilidades Detectadas
Dueños
• Falta de definición y planificación de sus proyectos • La falta de definición y calidad del proyecto es la principal causa de las dificultades y conflictos de los contratos. • La planificación del proyecto, por ser la actividad donde se define su programa y presupuesto y los mecanismos de control, además de los diferentes contratos.
Debilidades Detectadas
Dueños
• Débil experiencia en administración de proyectos • El Gerente del Proyecto no tiene la suficiente experiencia en administración de proyectos, y no cuenta con el poder de representación del Dueño. • Los equipos de Inspección Técnica de Obras no conocen el proyecto, restando fluidez a la gestión contractual.
Debilidades Detectadas
Dueños
Documentos contractuales • Los documentos contractuales no han incorporado algunas de las variables del nuevo escenario de negocios: • Asignación de riesgos. • Cada riesgo debe ser enfrentado por la parte que tenga más capacidad para hacerlo. • El Dueño asigna riesgos al contratista para los que este no tiene capacidad.
Debilidades Detectadas
Dueños
Resolución temprana de controversias. • La mejor forma de manejar una controversia es solucionándola rápidamente, en el nivel más bajo de la organización. • La solución de controversias por la vía judicial sólo deberá ocuparse después de agotar todas las instancias pre-arbitrales
Debilidades Detectadas
Dueños
Licitación • El proceso de licitación de los contratos no permite conocer con claridad el alcance de los trabajos y las condiciones del futuro contrato. • Participación de un grupo heterogéneo de proponentes.
Debilidades Detectadas
Ejercicio • Comente con su grupo de trabajo: 1.- Su mejor y su peor experiencia en Administración de Contratos. 2.- ¿Cuáles fueron los resultados? 3.- ¿Qué aprendió de esa experiencia?
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PUNTOS DE VISTA ALTERNATIVOS
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
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CONTRATO BILATERAL.
Acuerdo de voluntades en que las partes se obligan recíprocamente a dar, hacer o no hacer algo.
CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
Relación jurídica por la cual una persona o empresa (contratista) se obliga a prestar un servicio a otra (mandante) que se lo ha encomendado, sin subordinación o dependencia laboral, desarrollando sus tareas en el establecimiento o faena del mandante.
Significa, como en todo ámbito, poner recursos en acción para obtener un resultado esperado, lograrlo con el trabajo propio, y principalmente con el trabajo de otros.
ADMINISTRAR
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MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ?
“Si no sabes donde vas … cualquier camino te conduce allí” Proverbio del Corán
¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ?
“La planeación Estratégica puede definirse como un proceso sistemático y continuo que facilita a la organización y a su dirección determinar claramente su función, dirección y actividad. El proceso tiene como resultado la preparación de un documento formal que contiene las actividades y procedimientos específicos para lograr metas claramente identificadas a largo plazo, y lo que será necesario para alcanzarlas.”
¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ?
“El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible si lo es”
La planeación Estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Despliegue Control Resultados Estrategias
Sistemas de Gestión
Para alcanzar la posición competitiva deseada, los objetivos estratégicos:
•Deben ser establecidos y comunicados adecuadamente a toda la organización,
•Ser asumidos por los diferentes niveles de la misma.
•Cada nivel debe comprometerse con lo que le es atingente, que a la vez debe estar planteado o "traducido" desde la estrategia a su propia realidad y ámbito de responsabilidad
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
Por “despliegue” entendemos la proyección de los objetivos y metas desde las unidades superiores a las unidades más operativas. Se identifican y explicitan en cada nivel los aportes específicos que cada una de las partes debe realizar a los objetivos y metas generales y las responsabilidades que asumen en este sentido. Por “traducción” entendemos la búsqueda de objetivos, indicadores y metas atingentes y comprensibles para el nivel correspondiente.
CONTROL DE GESTIÓN DESPLIEGUE BSC
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO, DESPLIEGUE Y TRADUCCIÓN
ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO, DESPLIEGUE Y TRADUCCIÓN
MARCO DE TRABAJO ¿QUÉ VAMOS A HACER?
Definición de la Estrategia para la
Administración de los contratitas
Visión Misión
Gerencia
Plan Estrat. Gerencia
Lineamientos Corporativos
Core Bussines
de la Superint
MARCO DE TRABAJO
FODA
Definir Objetivos
Estratégicos
Definir Indicadores
y Metas
Fijar Actividades
Claves
Plan de la Superintendencia Administradora de Contratista
Fijar Responsables y Fechas de
Cumplimiento
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CICLO DE VIDA DE LOS CONTRATOS DE SERVICIOS
Ejecución del servicio
Post evaluación
Implementación
Inicio operativo
Contactar base de proveedores
(Licitación Negociación)
Evaluación de oportunidad
Preparación
Análisis de Mercado y categoría
Estrategia De adquisición
AHORROS, CREACIÓN DE VALOR
Captura Materialización
Políticas y estándares
CICLO DE VIDA DE LOS CONTRATOS DE SERVICIOS
Ejecución del servicio
Post evaluación
Implementación
Inicio operativo
Contactar base de proveedores
(Licitación Negociación)
Evaluación de oportunidad
Preparación
Análisis de Mercado y categoría
Estrategia De adquisición
AHORROS, CREACIÓN DE VALOR Captura
Materialización
La relevancia de esta etapa está dada por la
formación de un equipo de trabajo para analizar
exhaustivamente la necesidad, la demanda, las
condiciones de mercado y desarrollar la estrategia
de contratación antes de elaborar las bases de
licitación o negociación, fomentando el análisis y
convencimiento previos.
La importancia de esta etapa
se basa en la correcta
supervisión y gestión del
riesgo del contrato que
permita recibir el servicio con
la calidad requerida,
oportunamente y en el valor
contratado.
RELEVANCIA ESTRATÉGICA DE LOS CONTRATOS DE SERVICIOS
Ejecución del servicio
Post evaluación
Implementación
Inicio operativo
Contactar base de proveedores
(Licitación Negociación)
Evaluación de oportunidad
Preparación
Análisis de Mercado y categoría
Estrategia De adquisición
Las empresas mandantes deben propender a trabajar con los mejores proveedores de servicios (especialistas), para focalizar sus recursos en los procesos operativos centrales de su negocio.
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FASES DE UN CONTRATO
• IDENTIFICACION DEL REQUERIMIENTO
• Descripción y Alcance
• Aportes, Obligaciones y Responsabilidades
• Especificaciones Técnicas
• Especificaciones de Calidad
• Indicadores de Desempeño
• Factores Críticos del Servicio
• Elaboración y Aprobación de Solicitud de Pedido
• LICITACION DEL SERVICIO
• Elaboración de Bases de Licitación
• Reuniones Aclaratorias
• Comunicaciones Orales y Escritas
• Criterios de Selección de Contratistas
• Derechos y Obligaciones de las Partes
• Evaluación Técnica
• Evaluación Económica
• Adjudicación
CELEBRACION DEL CONTRATO
• Determinación del tipo de Contrato
• Determinación de Cláusulas Especificas
• Determinación de Plazos, Obligaciones, etc.
• Determinación de Facultades y Derechos del
Administrador de Contrato.
• Representantes del mandante y contratista
• Administrador de los servicios
• Determinación de KPI´S
• Determinación de Personerías
• Firma del Contrato
DESARROLLO DE LOS SERVICIOS
• Administración de la Operación
• Comunicaciones con el Contratista
• Auditoría de las condiciones pactadas
• Solicitudes de Modificación
• Protocolización de Modificaciones
• Evaluaciones de Desempeño
• Notificaciones al Contratista
TERMINO DEL CONTRATO
• Evaluación final de desempeño
• Liquidación de Pagos
• Desmovilización de Faena
• Auditoría Laboral
• Devolución de Boleta de Garantía
• Emisión y firma del Finiquito
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GESTIÓN DE CONTRATOS
Una creencia generalizada es que la Gestión de Contratos comienza con la asignación de un contrato. Esto está lejos de la realidad.
PROCESO DE CONTRATACIÓN DE SERVICIOS.
Identificación
necesidades
Licitación Adjudicación Desarrollo
Especificación
Servicios
Evaluación
de Ofertas
Selección
Contratistas
Administración
y Control de los
Contratos
Tratamiento
No Conformidad
Evaluación de
Desempeño del
Contratista
Condiciones
Licitación
Especificaciones
Técnicas
Resultados
Medidos,
Registrados e
informados
Evaluación
y Control
Acciones
Correctivas
Revisión de la
Gerencia
Especificaciones
Calidad
Condiciones
Comerciales
Bases Adm.
Generales
Especiales
Auditorías
Internas
Planificación y
Gestión
Recomendación
Adjudicación
ASPECTOS RELEVANTES
En el proceso de “Administración de Contrato”, hay esencialmente dos aspectos clave para el equipo de trabajo, que debe tener presente siempre: •El seguimiento continuo del desempeño del proveedor y, •La gestión de todos los cambios a la línea base autorizada del proveedor.
• Administrar las relaciones entre un Comprador y un Vendedor.
• Revisar y DOCUMENTAR como el Proveedor está llevando a cabo las acciones correctivas.
• Gestionar los cambios del Contrato.
• Gestionar las relaciones contractuales con subcontratistas del servicio contratado.
PROPÓSITO
ÁMBITO DE UN CONTRATO.
Modelo de Gestión
de Contrato
Operacional
Legal
HSE Financiero
RRHH
UN CAMBIO DE PARADIGMA
La administración de contratos
se inicia con la firma del contrato
Se basa en actividades a ser realizadas
Se paga por avance en la ejecución de actividades
Mecanismos para monitorear el contrato poco claros
No hay incentivos a mejorar la calidad
La planificación y licitación son aspectos esenciales de la
administración de contratos
Se basa en el desempeño y los resultados
Se paga por resultados y agregación de valor
Se desarrolla un plan de rendimiento y desempeño
formal
Incentivos son una parte central del contrato
Por lo anterior, si llevamos estos conceptos a nuestro propósito, Administrar un Contrato es similar a Administrar un Negocio.
ADMINISTRAR
Significa definir bien las “reglas del juego” entre el Mandante y los Prestadores de servicios -minimizando los riesgos del proceso- y manejar eficaz y eficientemente su cumplimiento.
Comprende la creación del contrato, su ejecución, la gestión de las entregas de los servicios y la relación con el proveedores para que el contrato llegue a un buen término.
¿QUÉ SIGNIFICA GESTIONAR LOS CONTRATOS?
Una visión integral incluye además la gestión post entrega, la evaluación de los contratos, el registro y uso de la información generada en cada adquisición para planificar las compras y tomar mejores decisiones cuando se deba seleccionar a los proveedores.
¿QUÉ SIGNIFICA GESTIONAR LOS CONTRATOS?
¿PARA QUÉ GESTIONAR LOS CONTRATOS?
Eficacia, pues impacta positivamente el logro de los objetivos estratégicos y el buen funcionamiento diario de la organización, al contar con los requerimientos en el momento y en la forma en que se necesitan. Eficiencia, debido a que disminuye los costos de los servicios, al buscar continuamente condiciones más ventajosas a los contratos vigentes, así como también reducir los tiempos destinados a los procesos de contratación de servicios al contar con una gestión coordinada con los proveedores. Transparencia, ya que se cuenta con “reglas del juego” claras para Mandante y Prestador del Servicio.
¿CÓMO GESTIONAR LOS CONTRATOS?
La gestión de contratos debe ser una tarea permanente y no responder sólo a eventos aislados, lo que permitirá mejorar continuamente el proceso de contratación de servicios. En la medida que el servicio sea más complejo, es probable que la gestión del contrato se vuelva más compleja también.
¿CÓMO GESTIONAR LOS CONTRATOS?
Las actividades claves para la gestión de contratos de cualquier tipo de servicio son:
• Elaborar el contrato. • Definir roles y responsabilidades claras. • Gestionar la relación con el proveedor. • Gestionar la entrega del producto o servicio. • Gestionar el pago. • Gestionar la modificación o término anticipado del
contrato. • Gestionar los servicios post entrega. • Registrar y evaluar el contrato.
Un buen contrato debe minimizar los riesgos del proceso, considerando eventuales problemas y cómo se solucionan o controlan:
Productos o servicios no entregados. Atrasos en la entrega. Subcontratación no deseada de servicios. Productos o servicios entregados con menor calidad que la acordada. Productos o servicios requeridos con mayor calidad que la prevista inicialmente
GESTIÓN DE CONTRATOS.
Debe contar con cláusulas que determinen la posibilidad de modificarlo o extenderlo bajo ciertas circunstancias, como también otras que permitan terminarlo anticipadamente por incumplimiento o necesidades del Mandante por insatisfacción del servicio, además definir el cobro de garantías o multas.
GESTIÓN DE CONTRATOS.
GESTIÓN DE CONTRATOS VIGENTES
Adoptar un sistema de registro dinámico, que permita revisar en forma periódica, planificada y oportuna. Determinar la satisfacción respecto a productos o servicios de los proveedor, a través de consultas a los clientes internos por medio de encuestas, llamados telefónicos, vía mail, etc., o bien, esta información podría ya estar contenida en nuestro registro, si se cuenta con mecanismos para ello.
GESTIÓN DE CONTRATOS VIGENTES
Revisar si las condiciones actuales son o no convenientes.
Para aquellos que cuenten con cláusula de renovación automática o de término anticipado, se debe indagar en el mercado si hay otros proveedores que ofrezcan mejores condiciones para el servicio, considerando distintos factores (no sólo el precio, sino que respaldo financiero, resultados en seguridad, competencias del personal know how de la empresa contratista, etc.).
EVALUACIÓN DE CONTRATOS
La información registrada debe permitir elaborar indicadores de desempeño y resultado.
Generar visión de conjunto y analizar principales problemas y causas que los originan.
Mejorar continuamente nuestra gestión de contratación de servicios y compras.
EVALUACIÓN DE CONTRATOS
Ejemplo:
Un indicador es el porcentaje de contratos con plazos de ejecución extendidos en el año. Puede ser calculado en relación al total de contratos, o con mayor nivel de detalle (ej.por rubro). A través de esta información podemos descubrir y mejorar problemas. Por ej., puede ser que el porcentaje de contratos con plazos de ejecución extendidos sea bajo (1%), pero en el rubro de consultoría sea elevado (25%).
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
ROL DEL RESPONSABLE DEL CONTRATO.
Responder por la correcta gestión y administración de los contratos.
Asegurar que el servicio sea realizado según lo establecido en el contrato.
Asegurar el desarrollo de las actividades con un nivel de riesgo controlado
Asegurar que la ejecución de los trabajos este acorde a los estándares de seguridad y operativos del Mandante.
Evaluar permanentemente el desempeño del contratista.
Monitorear permanentemente el ciclo de vida del contrato de acuerdo al Modelo de Gestión de Contratos.
Asegurar que se paga según lo logrado, revisando el gasto acumulado con el Monto autorizado, entre otros.
Aprobación de cierres de contrato para generación de finiquito
Liderar el proceso de administración de contratos.
ROL DEL OPERADOR DEL CONTRATO
Responsable operativo de la ejecución de los servicios.
Evaluar el desempeño del Proveedor.
Verificación operacional del servicio contratado y de los valores correspondientes, de los tiempos y plazos establecidos, incluyendo las modificaciones que hubieren ocurrido.
Responsable de encontrar mejoras y optimización de los contratos.
Gestionar los pagos.
Coordinar la solicitud de los aportes que el Mandante realiza para los contratos.
ROL DEL OPERADOR DEL CONTRATO
Participar en el equipo de licitación.
Verificar y controlar que los trabajos se ejecuten de acuerdo a los estándares que ha definido el mandante, en cumplimiento de lo establecido en el contrato (KPI, calidad del servicio) así como de los procedimientos internos de la compañía y las normas legales vigentes.
Coordinar la operación del servicio en temas tales como: calidad del recurso humano del contratista, disponibilidad y calidad de materiales e insumos del contratista.
Gestión del Contrato a través de la entrega del servicio oportuno, con la calidad requerida y al costo contratado.
Planificación y Supervisión
Correcta gestión del recurso humano para la ejecución del servicio.
Aseguramiento del cumplimiento de las políticas del Mandante para evitar prácticas no toleradas
Optimización operativa del servicio
AGREGACIÓN DE VALOR DE LOS CONTRATOS
• Mantener buen nivel de comunicación con el Contratista
• Aclarar dudas en los alcances del contrato
• Informar al “cliente” del avance del contrato, aspectos técnicos, entre otros
• Entregar instrucciones al contratista para la ejecución del contrato
• Transmitir desviaciones operativas producidas durante la ejecución del contrato que puedan generar un deterioro del servicio (Gestión de Claims).
COMUNICACIONES OPERATIVAS.
Durante la Ejecución del Contrato
Evaluación del contratista:
– Conocer el comportamiento del desempeño del contratista durante el ciclo de vida del contrato
Retroalimentación para mejorar desempeño:
– Inducir al contratista a mantener estándares superiores
– Motivar el mejoramiento de aquellos estándares que están por debajo de lo esperado
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE CONTRATISTA
– Evaluación final contratista.
– Entrega final, según corresponda:
– Infraestructura o bienes devueltos al Mandante (aportados al contrato)
– Documentos técnicos (manuales, procedimientos, planos, etc.)
– Obras construidas, equipamiento montado y probado, etc.
– Licencias, libros, entre otros
– Desmovilización
– Finiquito:
– Dar término a un contrato por cumplimiento de plazo o medida excepcional asociada a desempeño del contratista
– Formalizar el término de la relación contractual Mandante - Contratista por la culminación de servicio contratado
TÉRMINO DEL SERVICIO CONTRATADO
PRÁCTICAS NO TOLERADAS
1.Falta de control sobre las condiciones laborales y de seguridad en que los contratistas y subcontratistas ejecutan sus servicios.
2.Exigencia de trabajos en jornadas extraordinarias (sobretiempo) de trabajadores del contratista o subcontratista, no autorizados por la ley. (autorizados sólo en trabajos de emergencia).
3.Ejecución de servicios en días de descanso de los trabajadores del contratista.
4. Intervención directa en aspectos de la relación de trabajo del contratista y sus trabajadores.
PRÁCTICAS NO TOLERADAS
5.Modificaciones unilaterales al objeto y alcance del contrato.
6.Autorización de subcontratos sin sujeción al procedimiento
formal.
7.Ejecución de servicios a través de contratistas o subcontratistas que no cuenten con supervisión adecuada.
8.Ocultamiento de accidentes o incidentes, en materia de seguridad o de medio ambiente.
10/09/2014 65
EFECTOS JURÍDICOS NO DESEADOS
RESPONSABILIDAD LABORAL del Mandante por las obligaciones laborales y previsionales del contratista y subcontratista. (Solidaria o subsidiaria).
RESPONSABILIDAD LABORAL del Mandante por trabajadores de contratistas y subcontratistas que prestan servicios bajo subordinación y dependencia de personal del Mandante.
RESPONSABILIDAD CIVIL del Mandante por los perjuicios patrimoniales que sufran las personas o bienes producto de un defectuoso cumplimiento contractual o por exigencias extracontractuales.
10/09/2014 66
EFECTOS JURÍDICOS NO DESEADOS
RESPONSABILIDAD CIVIL del Mandante por accidentes que afecten a trabajadores de contratistas y subcontratistas.
RESPONSABILIDAD LABORAL de los trabajadores del mandante por no cumplimiento de sus responsabilidades laborales.
RESPONSABILIDAD CRIMINAL de quienes intervengan culposamente en un accidente del trabajo.
El objetivo principal es formalizar la continuidad de un contrato, evitando generar un impacto negativo en la operación.
El proceso de modificación de contrato debe ocurrir en caso de variación del alcance, del plazo, del monto o cuando se deban incorporar partidas no incorporadas en el contrato.
CAMBIO EN CONTRATOS
El contratista tiene SIEMPRE derecho a que se le paguen los cambios ordenados y/o originados por el mandante, cuando estos no se hayan producido por causas de su responsabilidad.
Como ser: alteración de las condiciones del terreno, del contrato, del programa de trabajo; la suspensión o término de las faenas, mayores interferencias con instalaciones, operaciones u otros contratistas, atrasos en entrega de planos o suministros.
CAMBIOS
10/09/2014
69
GESTIÓN DEL CAMBIO
Se consideran las distintas acciones para facilitar el proceso
de cambio derivado de la implementación del sistema
integrado de administración de contratos y sus diversos
componentes, con la finalidad de lograr las transformaciones
que permitirán obtener los beneficios esperados.
Hoy Futuro
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Estado Actual Visión de Futuro Fase de Transición y Aprendizaje
• Estrategia Comunicacional: para cada Transformación se ha considerado difusión para dar a conocer contenido, resultados, estado de avance, etc.
• Construcción de alianzas: se han identificado usuarios para generar vinculaciones para participación en los pilotos para la implementación del sistema y herramientas
• Generación de compromisos: desde el nivel Directivo hacia el resto de la Compañía, percibido en todos los niveles.
• Implementación de estructura de apoyo para facilitar el proceso de cambio (internalización).
• Mostrar/demostrar beneficios: se han definido KPI de este proyecto, lo que implica dar a conocer el cumplimiento de las metas que generaron un beneficio esperado, analizando brechas, evaluando avances, problemas, etc.
• Identificación de factores críticos de éxito (riesgos)
• Identificación y análisis de stakeholders
• Difusión del estado actual del proyecto
• Difusión del estado actual del patrocinio
• Identificación del grado de alineamiento de las áreas
• Levantamiento de expectativas
• Proceso oportuno de toma de decisiones apoyado en información confiable, validada.
• Evaluación del avance e internalización del nuevo proceso.
• Alineamiento organizacional y masificación del uso
• Identificación de brechas y estrategia para la corrección de desviaciones.
• Integración al negocio
MODELO PARA EL CAMBIO
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Para cada Transformación se identificará:
•Qué se va a comunicar
•Quién va a comunicar
•A Quién hay que comunicar
•Cómo se va a comunicar (medios, formatos, etc.)
•Cuándo se va a lograr y con qué periodicidad
ESTRATEGIA DE COMUNICACIONES
EJERCICIO PRÁCTICO
Identificar las principales causas de Cambios en los contratos. ¿Qué cambio es más riesgoso? ¿Cómo puede mitigar ese riesgo? ¿Cuales son las acciones que las diferentes partes pueden tomar?
EJERCICIO PRÁCTICO
TAREA: ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS Aceptar-Reducir_tranferir y evitar
CAUSA DEL CAMBIO RIESGOS MITIGACIÓN ACCIONES
MANDANTE EMPRESA CONTRATISTA
Modificación de Alcance por inclusión de nueva tarea o actividad
Falta de expertise y competencias Falta de trabajadores Falta de equipos (si corresponde) Falta de capital de trabajo
Si la tarea o actividad es de alto impacto en el negocio pero de baja frecuencia, debemos colaborar con la empresa contratista en hacer un plan de contingencia.
Si la inclusión no fue por una mala definición de alcance, debemos elaborar y colaborar en un plan de contingencia, que considere y permita llevar a cabo la tarea de igual forma sin amenazar la seguridad ni perjudicar al contratista.
Debe evaluar -objetivamente- el poder cumplir con lo encomendado, de lo contrario debe informar y buscar soluciones para lo que no tenga contemplado.
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Impacto en el negocio
Dif
icu
ltad
en
la a
dm
inis
tracio
n
Contratos de alta criticidad (impacto y
administración)
I
III
II
IV
Criticidad por dificultad en la administración
Menor criticidad
Criticidad por impacto en el
negocio
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
SEGMENTACIÓN DE CONTRATOS
Los contratos de servicios que apoyan el negocio de la empresa mandante tienen diferencias en cuanto a:
◦ Naturaleza del servicio
◦ Cantidad de áreas involucradas
◦ Período de vigencia del contrato
◦ Cantidad de personas
◦ Grado de especialización requerido, entre otras
Lo anterior no facilita la priorización del uso de los recursos del mandante en la administración de contratos
El modelo de segmentación entrega una serie de recomendaciones que permiten focalizar los esfuerzos en aquellos contratos con mayor importancia y criticidad relativa para el negocio del mandante.
PROCESO DE SEGMENTACIÓN
MODELO DE SEGMENTACIÓN
Variable Peso
relativo
Monto, US$ millones 20%
Cantidad de empleados de
contratistas
30 %
Cantidad de subcontratos 10%
Cantidad de empleados
subcontratista
5%
Complejidad en medición
para pago
20%
Trabajadores esporádicos o
eventuales
15 %
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Impacto en el negocio
Dif
icu
ltad
en
la a
dm
inis
tracio
n
Contratos de alta criticidad (impacto y
administración)
I
III
II
IV
Criticidad por dificultad en la administración
Menor criticidad
Criticidad por impacto en el
negocio
Variable Cantidad áreas
involucradas
Criticidad para la
operación
Riesgo del
negocio
Criticidad para
las personas
Peso relativo 15% 25% 35% 25%
DIFICULTAD EN LA ADMINISTRACIÓN
VARIABLE DE MEDICIÓN FORMA DE MEDICIÓN PESO RELATIVO
1. Menor a US$ 5 M
2. Entre US$ 5 y US$ 17 M
3. Mayor a US$ 17 M
1. Menor a 30
2. Entre 30 a 200
3. Mayor a 200
1. Ninguno
2. Entre 1 y 4
3. Mayor a 4
1. Menor a 30
2. Entre 30 a 80
3. Mayor a 80
1. No necesita mayor análisis (P X Q)
2. Necesita un nivel de análisis de clasificación simple (ej: medición o
cubicación simple
3. Necesita un nivel de análisis mayor (estudios topográfico, etc)
1. No tiene
2. Entre 1 y 50
3. Más de 50
20%
15%
20%
30%
10%
5%
Monto Total del Contrato
Cantidad de empleados Contratista
Cantidad de subcontratos
Cantidad de empleados Subcontratista
Complejidad en medición para el pago
Trabajadores esporádicos o eventuales
DIFICULTAD EN LA ADMINISTRACIÓN
TOTALES
2,5
0,2
0,45
0,6
0,9
0,3
0,05
VARIABLE DE MEDICIÓN FORMA DE MEDICIÓN PESO RELATIVO
1. Menor a US$ 5 M
2. Entre US$ 5 y US$ 17 M
3. Mayor a US$ 17 M
1. Menor a 30
2. Entre 30 a 200
3. Mayor a 200
1. Ninguno
2. Entre 1 y 4
3. Mayor a 4
1. Menor a 30
2. Entre 30 a 80
3. Mayor a 80
1. No necesita mayor análisis (P X Q)
2. Necesita un nivel de análisis de clasificación simple (ej: medición o
cubicación simple
3. Necesita un nivel de análisis mayor (estudios topográfico, etc)
1. No tiene
2. Entre 1 y 50
3. Más de 50
20%
15%
20%
30%
10%
5%
Monto Total del Contrato
Cantidad de empleados Contratista
Cantidad de subcontratos
Cantidad de empleados Subcontratista
Complejidad en medición para el pago
Trabajadores esporádicos o eventuales
RESULTADO
3
3
3
1
1
3
DATOS
REALES
(PROM DIC06-
MAY07)
25.644
228
10
13
1
226
IMPACTO EN EL NEGOCIO
VARIABLE DE MEDICIÓN FORMA DE MEDICIÓNPESO
RELATIVO
1. Un Área
2. Dos Áreas3. Más de dos áreas
1. Servicio transversal (alimentación, bodega, arriendo,
2. Apoyo directo a la operación (mantenimiento)3. Escencia del negocio (carguío, transporte, chancado,
1. Bajo, no afecta la operación u objetivos corporativos
2. Medio, afecta parcialmnte3. Alto, afecta directamente
1. No sensible (carguío, transporte, chancado, etc.)3. Sensible (alimentación, transporte personal, etc.)
Cantidad de áreas involucradas 15%
Criticidad para la operación 25%
Riesgo de negocio (EWRM) 35%
Criticidad para las personas 25%
IMPACTO EN EL NEGOCIO
VARIABLE DE MEDICIÓN FORMA DE MEDICIÓNPESO
RELATIVO
1. Un Área
2. Dos Áreas3. Más de dos áreas
1. Servicio transversal (alimentación, bodega, arriendo,
2. Apoyo directo a la operación (mantenimiento)3. Escencia del negocio (carguío, transporte, chancado,
1. Bajo, no afecta la operación u objetivos corporativos
2. Medio, afecta parcialmnte3. Alto, afecta directamente
1. No sensible (carguío, transporte, chancado, etc.)3. Sensible (alimentación, transporte personal, etc.)
Cantidad de áreas involucradas 15%
Criticidad para la operación 25%
Riesgo de negocio (EWRM) 35%
Criticidad para las personas 25%
CLASIFICACIÓN
2
2
1
3
TOTALES
1,9
0,5
0,7
0,25
0,45
CONTRATO SEGMENTADO
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Impacto en el negocio
Dif
icu
lta
d e
n la
ad
min
istr
ac
ion
Dentro del contexto de los contratos vigentes
DIFICULTAD DE ADMINISTRACION IMPACTO DEL NEGOCIO
1,8 1,8
REFERENTES MEDIOS DE CUADRANTES
DIFICULTAD DE ADMINISTRACIÓNIMPACTO EN EL
NEGOCIO
2,5 1,9
CUADRANTE
1
PRODUCTOS DEL MODELO
1.Nivel del SPA 2.Dedicación del SPA 3.Tipo de informe mensual 4.Requerimiento de un Operador de Contrato 5.Dedicación del Operador de Contrato
El producto del proceso de segmentación es un conjunto de recomendaciones asociadas a:
RECOMENDACIÓN
Cuadrante I II III IV
Resultado Segmentación
Alta complejidad
y Alto impacto
Alta complejidad
y Bajo impacto
Baja complejidad y Alto impacto
Baja complejidad y Bajo impacto
Perfil SPA Superintendente Superintendente Superintendente Superintendente o Supervisor
Dedicación SPA % / N° % / N° % / N° % / N°
Estructura Apoyo
Operador Si Si Si No
Dedicación Operador % / N° % / N° % / N° -
HPCM Si No Si No
Tipo de Informe mensual
Completo Básico Completo Básico
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
¿QUÉ ES HPCM?
Es una metodología de administración de contratos que incentiva el trabajo conjunto entre la empresa mandante y sus Contratistas orientado a la seguridad, el alto desempeño, el mejoramiento continuo, la reducción de costos y la búsqueda de beneficios mutuos, generando un ambiente de confianza entre las partes que podría derivar en una relación de largo plazo.
OBJETIVOS DE HPCM
Buscar sistemática y permanentemente, durante el desarrollo del contrato; debilidades, deficiencias y falencias en los procesos y proponer nuevos métodos de trabajo que permitan eliminarlas.
Buscar el mejoramiento continuo de los procesos del servicio, a través de: ◦ Eliminar riesgos de las personas, equipos, instalaciones y medio
ambiente. ◦ Optimizar los procesos, disminuyendo el costo total de propiedad y la
utilización de recursos. ◦ Minimizar tiempos de operación, mantenimiento y/o reparación. ◦ Aumentar la productividad del personal.
Incentivar la búsqueda de beneficios dentro de la política “Ganar-Ganar”.
Compartir aquellas reducciones en la base de costos del contrato derivados de mejoras en los procesos de trabajo desarrolladas e implementadas en conjunto entre Contratista y la Compañía
FILOSOFÍA DEL HPCM
• La estructura de costos del contrato se compone de gastos directos e indirectos que son un reflejo de la forma en que hacen las cosas las que pueden contener ineficiencias, imprevistos, pérdidas operacionales, contingencias, etc.
• A través de la metodología HPCM lo que se busca es eliminar las ineficiencias y por consecuencia los costos derivados de ellas, Implementar formas innovadoras de mejorar los procesos con el fin de reducir los costos.
• La empresa mandante ofrece al Contratista la oportunidad de aumentar sus márgenes de utilidad a través de compartir las disminuciones en la base de costos del contrato.
¿CÓMO SE LOGRA?
Trabajando bajo las políticas, estándares y procedimientos de Seguridad desarrollados por el mandante.
Asegurando la búsqueda sistemática de beneficios (mejoras en seguridad, reducciones de costos, aumentos de productividad)
Fijar los indicadores claves de desempeño (KPI’s) para el contrato e incluir estos indicadores en una fórmula que determine el valor del contrato
Realizando reuniones de gestión periódicas para revisar avances, las mejoras realizadas en el periodo y establecer directrices.
Capturar a través de iniciativas de mejoramiento los beneficios producto de la innovación.
A través del compromiso contractual de las partes que permita compartir los ahorros producto de la curva de aprendizaje.
Comprometiendo a los niveles jerárquicos superiores de las partes involucradas en el contrato para la aplicación sistemática de esta metodología.
EN QUÉ CONSISTE
Preparar mensualmente un informe estándar de la gestión del servicio, confeccionado en conjunto y presentado por el contratista.
Efectuar una reunión mensual de trabajo, donde se revise el informe y se discutan planes de acción, a la cual deben asistir los administradores de contrato del Contratista y de la empresa mandante, junto a sus gerentes y cualquier otra persona involucrada en el servicio.
Realizar seguimiento a los planes de acción surgidos del trabajo en conjunto.
Establecer y medir indicadores claves de desempeño. Presentar ideas de mejoramiento. Evaluar periódicamente la gestión del servicio. Evaluar bajo metodología de mejoramiento los beneficios de las mejoras
realizadas. Reconocer a los trabajadores destacados tanto en gestión HSEC como en
innovación. Compartir las reducciones en la base de costos surgidas de mejoramientos
en los procesos realizados conjuntamente.
ACTIVIDADES A CONTROLAR MENSUALMENTE
Proceso de Pago Revisión de la
Gestión del Mes
Reconocimiento
a Trabajadores
Captura de
Beneficios
Preparación
de informe
Mensual
Revisión
de Informe
Mensual
Reunión Mensual
de Gestión
Revisión y
Definición de
Planes de Acción
Publicación de
Informe Mensual
en SIC
Selección de
Trabajadores
Destacados
Preparación
Carta
Reconocimiento
Firma de Carta
Por VP o Gerente
Entrega de Carta
a Trabajador
Evaluación del
Servicio
Confección de
Encuestas
Realización de
Encuestas
a Usuarios
Presentación de
Resultados
Evaluación del
Contratista
Presentación
de EEPP
y respaldos
Revisión
y Aprobación
de EEPP
Presentación
De Factura
Pago
Preparación
y Aprobación
de SOLPED
Presentación de
Ideas de
Mejoramiento
Desarrollo de
Proyectos
Six Sigma
Acuerdo para
Compartir los
Beneficios
Modificación del
Contrato
Selección de
Ideas a
Implementar
INFORME MENSUAL DE GESTIÓN HPCM MES DE MMMMM AAAA
(NOMBRE EMPRESA CONTRATISTA)
(Nombre contrato) N° Contrato:
Fecha Reunión:
(Nombre Gerente Contrato contratista)
Gerente Contrato (Nombre empresa contratista)
(Nombre Administrador Contrato contratista)
Administrador Contrato (Nombre empresa contratista)
Operador de Contrato Mandante: (Nombre Operador) Administrador de Contrato Mandante: (Nombre SPA)
INDICE • Resumen Ejecutivo
• Gestión HSEC
• Gestión Operacional
• Gestión de Personal
• Excelencia del Negocio (Mejora Continua)
• Análisis de Gasto
• Inquietudes y oportunidades
• Evaluación del Servicio
• Plan de Acción
Informes
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MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
• Documentación técnica desarrollada por el Prestador de servicio, y toda otra información sobre los entregables, suministrada en virtud de los términos del contrato
• Informes de rendimiento del Contratista
Documentación relacionada
con el desempeño del
Prestador de Servicio
INFORMES DURANTE LA EJECUCIÓN DEL CONTRATO.
• Cubicaciones, volúmenes de obra o servicios realizados en el periodo, respaldado con información de terreno entregados por ITO’s o por apreciaciones directas.
• Costos incurridos o pagados en el periodo.
• Eventos relevantes del periodo, tales como: incidentes, daños materiales curvas de avance, etc.
• Dotaciones del contrato, otros recursos utilizados etc.
• Programa y presupuesto del contrato.
Documentación respecto de la operación del
Contrato
INFORMES DURANTE LA EJECUCIÓN DEL CONTRATO.
• Avance físico real v/s programado
• Costos acumulados reales v/s presupuestados a la fecha
• Proyecciones hasta el término del contrato en cuanto a costos y plazos.
Análisis comparativo
INFORMES DURANTE LA EJECUCIÓN DEL CONTRATO.
Administración de Reclamos
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECLAMOS
Identificación del reclamo
Cuantificación del Reclamo
Prevención del Reclamo
Resolución del Reclamo
DEFINICIONES.
Se entiende por reclamo, cualquier solicitud de pago adicional o de aumento de plazo del contratista por sobre los términos específicamente pactados en el contrato original. Tiene que ver con las disputas entre el Mandante y el Contratista, cuando la resolución no puede ser lograda, respecto de un cambio en el contrato. Algunos términos usados pueden ser, reclamos, conflictos o apelaciones.
ADMINISTRACIÓN DE RECLAMOS.
Las reclamaciones se documentan, procesan, supervisan y gestionan a lo largo del ciclo de vida del contrato, de acuerdo con los términos del contrato. Si las partes no resuelven una reclamación por sí solas, esta tiene que ser gestionada conforme a los procedimientos de resolución de conflictos establecidos en el contrato.
ADMINISTRACIÓN DE RECLAMOS. Las principales causas de reclamos en el desarrollo de los contratos se derivan de:
Indefiniciones Falta de datos o datos inexactos Información insuficiente Demoras en los aportes del mandante Diseño defectuoso Cambios en el alcance del contrato Ambigüedades en la definición de ciertas partidas Interferencias operativas, Perjuicios por fuerza mayor Paralizaciones de faenas Normativas y procedimientos que impactan los precios establecidos durante el desarrollo de la obra. Traspaso de riesgos no controlados por los contratistas como variaciones económicas, cambios en la legislación, cambios meteorológicos extremos, etc.
Asegurarse de la idoneidad técnica financiera de los prestadores de servicios.
No incluir cláusulas asimétricas.
Reunir y mantener todos los informes, datos, condiciones y circunstancias, cuya omisión pueda afectar la ejecución del contrato.
Analizar todos los aspectos de diseño y construcción, considerando que es la fase que determina los métodos constructivos, los equipos, la organización, los recursos humanos, sistemas de control de gestión de calidad, seguridad y medio ambiente.
MEDIDAS PREVENTIVAS PARA EVITAR RECLAMOS.
Estudiar la administración de riesgos, de manera que los asuma quien esté en mejores condiciones de controlarlo, de preverlo, de hacerle frente, o bien que sean compartidos ante iguales responsabilidades. Estudiar cuidadosamente la redacción y espíritu de las cláusulas. Dar oportunidades para segundas rondas de consultas y aclaraciones. Estudiar las ofertas que se consideran fuera de los rangos normales, entender el porque.
MEDIDAS PREVENTIVAS PARA EVITAR RECLAMOS.
Una vez resuelto un reclamo, el acuerdo logrado debe ser documentado mediante una nota de cambio o una modificación al contrato.
Se entenderá por reclamo no resuelto aquel que no fuere solucionado durante la vigencia del contrato.
ADMINISTRACIÓN DE RECLAMOS.
Gestión de Interesados.
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
Se refiere a gestionar las comunicaciones a fin de satisfacer las necesidades de los interesados clave en el contrato y resolver polémicas con ellos. • Gestionar activamente a los interesados aumenta la probabilidad de que el contrato no se desvíe de su curso, debido a polémicas sin resolver con los interesados, mejora la capacidad de las personas de trabajar de forma sinérgica y limita las interrupciones durante el contrato. • Los requisitos y las expectativas de los interesados permiten comprender el alcance a explicitar en las Bases Técnicas, las metas, los objetivos y el nivel de comunicación de los interesados durante el desarrollo del contrato. • Las necesidades y expectativas de cada interesado clave se identifican, analizan y documentan en el plan de gestión del contrato.
EJERCICIO PRÁCTICO
Para UN contrato determinado, complete la tabla de gestión de stakeholders:
Stakeholder Interés en el
Contrato
Influencia
en el
Contrato
Expectativas/
Requerimientos
de Stakeholder
Actitud hacia
el Contrato
Expectativas/
Requerimientos
del contrato hacia
el Stakeholder
Estrategia de
Gestión hacia el
Stakeholder
Responsable Fecha
Administración de un Contrato en la Minería.
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
ÁMBITO DE UN CONTRATO.
Modelo de Gestión
de Contrato
Operacional
Legal
HSE Financiero
RRHH
ÁMBITO HSEC.
Modelo de Gestión
de Contrato
Operacional
Legal
HSE Financiero
RRHH
10/09/2014
113
ÁMBITO HSE
• Accidentabilidad, que requiere un inventario de peligros y riesgos correspondientes
• Verificación de salud compatible con los trabajos propios de la minería
• Cumplimiento de los procedimientos y protocoles HSE para el ingreso a faena y para la ejecución del servicio
ÁMBITO DE SEGURIDAD, SALUD Y MA
• Todo sistema de seguridad, salud y medio ambiente se basa en 2 ámbitos
• Cumplimiento legal
• IPER
– Identificación de peligros y evaluación de riesgos (inventario de riesgos)
Las disposiciones legales mas relevantes que aplican
en minería son:
Ley 16.744 Normas sobre accidentes del trabajo y
enfermedades profesionales.
Ley 18.290 Normas sobre el tránsito vehicular y
peatonal.
Ley 19.300 Bases del medio ambiente.
Ley 20.096 Control de las sustancias agotadoras de la
capa de ozono.
Ley 20.123 Regula trabajo en régimen de
subcontratación.
CUMPLIMIENTO LEGAL.
Respecto de los Decretos Supremos que se aplican en
minería son:
D.S. 40 Reglamento sobre prevención de riesgos
profesionales.
D.S. 54 Reglamento sobre funcionamiento Comités
Paritarios
D.S.132 Reglamento de Seguridad Minera (D.S. 72)
D.S.148 Reglamento sanitario sobre manejo de
residuos peligrosos.
D.S.594 Condiciones sanitarias y ambientales básicas
en los lugares de trabajo.
CUMPLIMIENTO LEGAL.
INVENTARIO DE RIEGOS
¿en que consiste?
El inventario de riesgos es una herramienta que analizan TODAS las tareas que se realizan dentro de una empresa
-Debe existir en toda empresa
-Debe ser conocido por todos los trabajadores
Tarea Evento Peligro Medida de
control
Probabilidad Consecuencia Magnitud
(PxC)
Medidas de
control
adicionales
Reparació
n de
camioneta:
cambio de
rueda
Aplastamiento Gata
fuera de
estándar
Estandarizaci
ón de tipo de
gata
Baja Alta 30 -Uso
obligado de
cuñas
- Prohibición
de cambio
de rueda por
parte del
personal
MATRIZ DE RIESGOS Los inventarios de riesgos dan origen a todo lo que conocemos en seguridad
◦ Procedimientos de trabajo
◦ Herramientas de gestión en seguridad
◦ Programas de capacitación para generar las competencias necesaria en los trabajadores
◦ Auditorias
◦ Implementación de medidas correctivas para reducir o eliminar los riesgos
Objetivo:
Realizar un levantamiento de todos los peligros existentes en el lugar de trabajo, evaluar su impacto en la salud y seguridad de los trabajadores a fin de implementar los controles pertinentes que minimicen o eliminen el riesgo brindando así un ambiente de trabajo donde sea posible desempeñarse en forma segura.
DETECCIÓN DE RIESGOS PARA LOS TRABAJADORES
Algunos riesgos típicos para la salud de las personas que existen en las actividades mineras son los siguientes :
• Ruido
• Material Particulado Respirable (MPR)
• Sílice
• Neblina Ácida
• Vibraciones
• Radiación UV
• Humos Metálicos
•Vapores Orgánicos
• Radiaciones Ionizantes
Consejos prácticos y requerimientos que deben
cumplir las empresas contratista.
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MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
PARA LAS EMPRESAS
Toda empresa debe estar inscrita en el SERNAGEOMIN
Debe presentar su programa anual de Prevención de Riesgos, Salud y
Medio Ambiente.
Mensualmente debe entregar el formulario E-200 (formulario de
estadísticas mensuales de seguridad).
Mensualmente debe enviar a su respectiva mutualidad su reporte de
seguridad.
Debe capacitar a todos sus empleados sobre los riesgos a los cuales
estarán expuestos mientras presten servicios en la empresa (Derecho a
saber y obligación de informar)
PARA LOS RESPONSABLES DEL CONTRATO.
Verificar que los inventarios de riesgos estén periódicamente revisados y actualizados
Velar que el comité paritario esté conformado y cumpla sus funciones
Asegurar que la empresa tenga un programa anual de seguridad, el cual debe estar alineado con el programa de seguridad de Mandante.
Verificar que se cumpla el programa de entrenamiento y capacitación
Las instalaciones de faena contratista deben cumplir con los mismo requerimientos que tienen las instalaciones del Mandante
Para aquellos contratos con relevancia estratégica, se debe asegurar que exista un plan de emergencia para asegurar continuidad de las operaciones frente a situaciones adversas
ÁMBITO LEGAL.
Modelo de Gestión
de Contrato
Operacional
Legal
HSE Financiero
RRHH
10/09/2014
124
ÁMBITO LEGAL
• Alcances del contrato que delimita el servicio del contratista sin que ello implique subordinación o dependencia laboral respecto del Mandante.
• Comunicación formal entre el SPA y su contraparte, durante la ejecución del servicio
• Resguardo del patrimonio del Mandante, con instrumentos como garantías, incentivos, multas, entre otras, para cautelar el cumplimiento de las obligaciones contractuales
• Cumplimiento de la normativas legales y contractuales vigentes durante la ejecución del servicio
LA LEGISLACIÓN CHILENA
Las disposiciones legales mas relevantes que aplican en minería son:
Ley 16.744 Normas sobre accidentes del trabajo y enfermedades
profesionales.
Ley 18.290 Normas sobre el tránsito vehicular y peatonal.
Ley 19.300 Bases del medio ambiente.
Ley 20.096 Control de las sustancias agotadoras de la capa de ozono.
Ley 20.123 Regula trabajo en régimen de subcontratación.
D.S. 40 Reglamento sobre prevención de riesgos profesionales.
D.S. 54 Reglamento sobre funcionamiento Comités Paritarios
D.S.132 Reglamento de Seguridad Minera (D.S. 72)
D.S.148 Reglamento sanitario sobre manejo de residuos peligrosos.
D.S.594 Condiciones sanitarias y ambientales básicas en los lugares de
trabajo.
GESTIÓN VALORADA.
1.Por tratarse de una relación jurídica, las obligaciones establecidas en el contrato deben ejecutarse con estricta sujeción a los términos pactados. No se puede solicitar servicios que estén más allá del alcance del contrato, sin que previamente se efectúe una modificación formal.
2.La solicitud de los servicios debe efectuarse por la persona exclusivamente habilitada por el mandante a la persona exclusivamente habilitada por el contratista para coordinar los servicios. No se puede dar instrucciones directas a los dependientes del contratista.
GESTIÓN VALORADA.
3. Cualquier modificación al contrato debe efectuarse formalmente, utilizando los canales establecidos por el Mandante para dicho efecto.
4. Debe existir un estricto control de quien administra el contrato respecto de todos los aspectos Seguridad, Salud, Medio Ambiente – Legal – Operativo, vinculados a ejecución del servicio por el contratista o a través de subcontratistas.
◦ Cumplimiento de Normas de Seguridad internas y legales (Regl. de Seguridad Minera, D.S 594, etc.).
◦ Permisos Ambientales.
◦ Cumplimiento de Obligaciones Laborales y de Seguridad Social.
◦ Conformidad con la oportunidad y calidad de los servicios.
◦ Cumplimiento de obligaciones del Mandante.
GESTIÓN VALORADA.
5. Cualquier condición de riesgo o incidente, relativo a la seguridad personal o el medio ambiente, debe ser reportada al Mandante a la brevedad posible, a través del Punto Único de Responsabilidad establecido en el contrato.
ANTES DE CONTRATAR CON TERCEROS
1. ¿Es necesario exponer personas para ejecutar el servicio?
Riesgos en Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Riesgos Legales.
Riesgos Operativos.
Riesgos Comerciales.
Riesgos Financieros.
2. ¿Tengo controlados todos los riesgos de la tarea?
Debe asegurarse que no existen otros medios para realizar el servicio y que impliquen no exponer personas a riesgos propios de la tarea.
10/09/2014
Ley Nº 20.123 Subcontratación de servicios y
empresas de suministro temporal.
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
VISIÓN GRÁFICA
EMPRESA PRINCIPAL
EMPRESA CONTRATISTA
Trabajadores contratistas
Relación laboral
Relación civil o comercial
SUMINISTRO DE PERSONAL SUBCONTRATACIÓN
EMPRESA USUARIA
EMPRESA DE SERVICIOS
TRANSITORIOS
Trabajadores suministrados
Contrato de Trabajo
de Servicios Transitorios
Contrato de Puesta a Disposición de Trabajadores
Usuaria organiza y dirige el trabajo
1. Proteger eficazmente los derechos laborales y previsionales de trabajadores de empresas contratistas.
2. Proteger eficazmente la salud y seguridad de los trabajadores de empresas contratistas.
3. Desincentivar la contratación simulada de trabajadores a través de terceros.
4. Reglamentar el suministro de personal.
OBJETIVOS DE LA NORMATIVA LEGAL EN SEGURIDAD
1. Definición del contrato de trabajo en régimen de subcontratación y, paralelamente, definición del contrato de subcontratación.
2. Sanciones en caso de contravención de las normas de subcontratación o tratarse de intermediación de trabajadores.
3. Responsabilidad solidaria del dueño de la empresa principal por las obligaciones laborales, previsionales y de seguridad, limitado al tiempo efectivo de servicios. (subsidiaria en caso de ejercer el derecho de información y retención)
4. Derecho de la empresa principal a ser informado.
5. Derecho de retención y obligación de pago de la empresa principal.
6. Obligación de la empresa principal de proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores de la empresa contratista.
PRINCIPALES ASPECTOS DE LA LEY
• Responsabilidad subsidiaria en caso de ejercer el derecho de información y retención.
• Obligación de la empresa principal de proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores de la empresa contratista.
• Responsabilidad solidaria del dueño de la obra por las obligaciones laborales, previsionales y de seguridad, limitado al tiempo efectivo de servicios.
• Derecho del dueño de la empresa a ser informado.
• Derecho de retención del dueño de la empresa.
Trabajo en régimen de subcontratación es aquel realizado en virtud de un contrato de trabajo por un trabajador para un empleador, denominado contratista o subcontratista, cuando éste, en virtud de un acuerdo contractual, se encarga de ejecutar obras o servicios, por su cuenta y riesgo y con trabajadores bajo su dependencia, para una persona natural o jurídica dueña de la obra, empresa o faena, en la que se desarrollan los servicios o ejecutan las obras contratadas. No quedan sujetos a estas normas, las obras o los servicios que se ejecutan o prestan de manera discontinua o esporádica.
SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS
1. Proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores de las empresas contratistas y subcontratistas.
2. Implementar un sistema de gestión de seguridad y salud para todos los trabajadores (más de 50), cualquiera que sea su dependencia.
3. Confeccionar un reglamento especial de seguridad para empresas contratistas y subcontratistas.
4. Velar por la constitución y funcionamiento de un Comité Paritario de Higiene y Seguridad y un Departamento de prevención de Riesgos para tales faenas.
5. Dar aviso inmediato a la Inspección del Trabajo y SEREMI de Salud cuando ocurra un accidente grave a fatal en la faena.
6. Suspender inmediatamente las faenas afectadas y permitir la evacuación de los trabajadores en caso de accidente grave a fatal.
Obligaciones de Seguridad
SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS
• La EST que no cumpla con los requisitos legales será multada (UF.80 a 500).
• Derecho del dueño de la empresa a ser informado.
• Derecho de retención de dueño de la empresa.
• Responsabilidad subsidiaria en caso de ejercer el derecho de información y retención.
• Obligación de la empresa principal de proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores subcontratados.
• Las EST no podrán ser matrices, filiales, coligadas, relacionadas ni tener interés, participación o relación societaria con las empresas usuarias que contraten sus servicios.
• La EST debe constituir una garantía para operar. (UF 250.-) que respalde el cumplimiento de sus obligaciones laborales y contractuales con sus trabajadores.
• Las EST deben estar registradas en la Dirección del Trabajo.
EST es una persona jurídica, inscrita en el registro respectivo, que tenga por objeto social exclusivo poner a disposición de terceros, denominados empresas usuarias, trabajadores para cumplir en estas últimas, tareas de carácter transitorio u ocasional, como asimismo la selección, capacitación y formación de trabajadores, así como otras actividades afines en el ámbito de los recursos humanos.
SUMINISTRO TEMPORAL DE TRABAJADORES
CONTRATOS
1. CONTRATO DE PUESTA A DISPOSICIÓN DE TRABAJADORES:
• Partes: Empresa Usuaria y EST.
• Escrituración: En 5 o 2 días. Si no se cumple, los trabajadores serán considerados dependientes de la usuaria.
• Causas que lo justifican: Reemplazos; Eventos extraordinarios; Proyectos nuevos; inicio de actividades; Aumentos ocasionales de actividad; Trabajos urgentes.
• Plazo: Depende de la causal. En general no más de 180 días.
• Prohibición de este tipo de contrato: Tareas en que se tenga la facultad de representar a la usuaria (gerentes, agentes o apoderados); para reemplazar en huelga; para ceder trabajadores a otra EST. En caso de contravención, se considerará al trabajador como dependiente de la usuaria
SUMINISTRO TEMPORAL DE TRABAJADORES
2. CONTRATO DE TRABAJO DE SERVICIOS TRANSITORIOS:
• Partes: EST y trabajadores.
• Escrituración: En 5 o 2 días.
• Sanción por contratación simulada: El trabajador transitorio será considerado dependiente de la usuaria.
• Continuación de servicios más allá del plazo: El trabajador transitorio será considerado dependiente de la usuaria.
• Facultad de organización del trabajo: Corresponde a la empresa usuaria.
• Responsabilidad de la usuaria: Subsidiaria.
D.S 76/2006, MINISTERIO DEL TRABAJO.
Para planificar y dar cumplimiento a sus obligaciones de seguridad, la empresa principal deberá disponer de un registro escrito que contenga:
• Informe de las evaluaciones de los riesgos que podrían afectar a los trabajadores en la obra, faena o servicios;
• Visitas y medidas prescritas por los organismos administradores de la Ley 16.744.
• Inspección de entidades fiscalizadoras, copias de informes o actas, cuando se hayan elaborado.
• Registro de un ejemplar del Reglamento Especial para Empresas Contratistas y Subcontratistas y constancia de su entrega.
• El registro de los antecedentes señalados precedentemente, debe estar disponible en la obra, faena o servicios.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.
Es obligación de la empresa principal implementar en la obra, faena o servicios un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo (SST) para todos los trabajadores involucrados, cualquiera que sea su dependencia, cuando en su conjunto agrupen a más de 50 trabajadores.
Tal SST, deberá considerar, a lo menos, los siguientes elementos:
a.Política de seguridad y salud en el trabajo.
b.Organización.
c.Planificación. Diagnóstico, identificación de riesgos, evaluación y análisis, confeccionar un plan o programa de trabajo de las actividades en materia de seguridad y salud laboral.
d.Evaluación.
e.Acción en pro de mejoras o correctivas.
Toda la información vinculada al SST, deberá estar respaldada por escrito, debiendo mantenerse los documentos en papel o en formato electrónico.
REGLAMENTO ESPECIAL PARA EMPRESAS CONTRATISTAS Y SUBCONTRATISTAS.
El señalado Reglamento debe contener lo siguiente:
1. Encargados de implementar y mantener en funcionamiento el SST.
2. Descripción de acciones de coordinación de las actividades preventivas entre los distintos empleadores y sus responsables.
3. Obligación de las empresas contratistas y subcontratistas de informar a la empresa principal de cualquier condición de riesgo para la seguridad y salud de los trabajadores o la ocurrencia de cualquier accidente o enfermedad profesional.
4. Prohibiciones a las empresas contratistas y subcontratistas.
5. Mecanismos para verificar el cumplimiento de las disposiciones del Reglamento Especial.
6. Sanciones aplicables a las empresas contratistas y subcontratistas.
SE AGREGA INCISOS 4°, 5° Y FINAL AL ART. 76 DE LA LEY 16.744.
A través de los nuevos incisos señalados, se estableció la obligación de notificar, en caso de accidentes graves y fatales, a la Inspección del Trabajo y al Servicio de Salud su ocurrencia y, adicionalmente, a auto-suspender las faenas afectadas.
El procedimiento de notificación y auto-suspensión de faenas, fue determinado por la Superintendencia de Seguridad Social, mediante Circulares 2345 y 2378.
ÁMBITO DE RRHH.
Modelo de Gestión
de Contrato
Operacional
Legal
HSE Financiero
RRHH
10/09/2014
143
ÁMBITO RECURSOS HUMANOS
• Cumplimiento de las obligaciones laborales y previsionales del contratista (y subcontratista)
• Seguimiento de las políticas de recursos humanos establecidos por el Mandante
• Monitoreo de la cantidad de trabajadores asociados a un servicio (de manera esporádica o permanente) del contratista y subcontratista
• Seguimiento de las relaciones laborales del contratista y subcontratista (fechas de negociaciones colectivas, comportamiento histórico de las negociaciones, etc.) para generar planes preventivos de contingencia
DIAGRAMA DE FLUJO CONTROL LABORAL CONTRATISTAS
Control Laboral de Contratistas
Pre-contrato In-Contrato Post-Contrato
Em
pre
sa
Em
ple
ad
os
Co
ntr
ato
Debe estar inscrita
en Registro del
Mandante: análisis
legal, financiero y
comercial
Debe tener
Jornadas
Excepcionales
Autorizadas
Deben cumplir con
requisitos de
ingreso
Certificación de
Cumplimiento
Laboral y
Previsional
Asegurar
requisitos de
permanencia
Auditorias
Laborales
Preventivas
Auditorias
Laborales de
Cierre Contrato
Recepción y
Gestión de
Denuncias y No
Conformidades
Autoverificación
de cumplimiento
laboral
Monitoreo
Negociaciones
Colectivas
Certificado de Alta
Laboral
Incentivo
Seguridad
Contratistas
CERTIFICACIÓN DE CUMPLIMIENTO LABORAL Y PREVISIONAL
Se debe verificar mensualmente el cumplimiento laboral de las empresas contratistas
La verificación considera el cumplimiento de las siguientes obligaciones:
Pago de remuneraciones
Pago de cotizaciones previsionales
Pago de indemnizaciones legales
Pago de seguro accidentes del trabajo
1
2
3
4
Los contratistas con contratos en categoría Observado y Certificación Incompleta deben presentar un plan de acción que asegure el cierre de las brechas antes de la certificación del mes siguiente, el cual es monitoreado y controlado por Relaciones Laborales.
AUDITORÍA LABORAL Y SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE
• Este ítem tiene relación con la verificación del cumplimiento de obligaciones contractuales.
Ítem Contractual
• El segundo ítem tiene relación con la verificación del cumplimiento de las disposiciones legales relacionadas al ámbito laboral, de acuerdo a la ley 20.123.
Ítem Laboral
• El tercer ítem relación con la verificación del cumplimiento de las disposiciones legales relacionadas al ámbito de Seguridad, Salud y Medio Ambiente contenidas en la ley 20.123 y otras
Ítem HSE
Las empresas con contratos en cumplimiento menor al 100% deben presentar un plan de acción que asegure el cierre de las brechas antes de la próxima auditoría, el cual es monitoreado y controlado por Relaciones Laborales.
ÁMBITO FINANCIERO.
Modelo de Gestión
de Contrato
Operacional
Legal
HSE Financiero
RRHH
10/09/2014
148
ÁMBITO FINANCIERO
• Control de recursos, resguardando el patrimonio del Mandante.
• Valor agregado del contrato por la entrega del servicio oportuno con estándares superiores
• Cumplimiento del monto aprobado para un contrato
• Correcta ejecución del contrato
• Seguimiento periódico del gasto, costo unitario, ítems y montos comprometidos
• Proyección de escenario de flujo futuro de recursos
• Impacto de la variación del monto del contrato en los costos operacionales del Mandante.
• Proceso de Facturación en control.
• Sanidad financiera.
• Costos controlados.
• Uso eficiente recursos (control de dotación y productividad).
• Beneficios económicos por mejoramiento continuo.
• La estructura de costos del contrato se compone de gastos directos e indirectos que son un reflejo de la forma en que hacen las cosas las que pueden contener ineficiencias, imprevistos, pérdidas operacionales, contingencias, etc.
• Se debe buscar como eliminar las ineficiencias y por consecuencia los costos derivados de ellas, Implementar formas innovadoras de mejorar los procesos con el fin de reducir los costos.
MEJORAMIENTO CONTINUO
En esta sección se debe presentar un cuadro con los montos de beneficios de los proyectos de mejoramiento en curso y terminados.
AGREGAR LOS PROYECTOS DESARROLLADOS A LA FECHA, como mejoras a los KPI, disminución de costos (dotación, equipos, insumos, etc.).
ANALISIS DE GASTO
Gasto Mensual
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
2007 2007 2006 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 2008 2008
Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Pago Normal Eventuales Forecast Budget Mensual
Gasto Acumulado
0
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
2007 2007 2006 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 2008 2008
Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun
Pago Normal Eventuales Forecast Budget Mensual
ANALISIS DE GASTO
• Agregar otros análisis como pueden ser:
– Gasto por área
– Gasto por equipos
– Facturación por Gasto Operacional y Proyectos
– Etc.
• En general toda la información necesaria para explicar de mejor manera el costo del contrato
• Debe indicar los adicionales al monto base
ÁMBITO OPERACIONAL.
Modelo de Gestión
de Contrato
Operacional
Legal
HSE Financiero
RRHH
10/09/2014
156
ÁMBITO OPERACIONAL
• Monitoreo y comunicación del desempeño del contrato / contratista
• Seguimiento del contrato mediante KPI definidos y acordados que forman parte del contrato y que reflejan lo que el Mandante requiere del servicio contratado (calidad y oportunidad)
• Resguardo de los intereses del Mandante mediante la verificación del cumplimiento del contrato
• Calidad y fluidez en la relación para la revisión de los avances y progresos del contrato en una relación ganar – ganar.
• Identificación y aprovechamiento de los beneficios
ÁMBITO OPERACIONAL
ACTIVIDADES RELEVANTES
Supervisión Terreno
Planificación
Disposición oportuna de los recursos en terreno (HH y Materiales)
Implementación de medidas correctivas
Optimización del Servicio
Medición desempeño operacional mediante KPI contractuales.
Medición Productividad
Comunicaciones Operativas – Libro de Obra
Asignación Dotación
ACTORES INVOLUCRADOS
Responsable Único del Contrato
Operador de Contrato
Administrador Contratista
GESTIÓN OPERACIONAL
Indicadores de Gestión Operacional
GESTIÓN OPERACIONAL
Evolución histórica de KPIs Operacionales
0
1
2
3
4
5
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Meses
Va
lor
KP
I
KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4
GESTION DE PERSONAL
Dotación de Personal para el Contrato
•La formula para el cálculo de FTE es:
Si 140 < HH mes/Dotación Nominal <210
Entonces FTE = Dotación Nominal
De lo contrario FTE = HH mes / 181
GESTION DE PERSONAL
FTE Históricas y Proyectadas
Universidad Católica del Norte Escuela de Negocios Mineros
Diplomado en Administración de Contratos
Administración de Contratos VIII versión DAC
Antofagasta, Junio del 2014
Félix Vásquez Noriega Ingeniero Civil Industrial, UA MBA, Universidad de Chile
MPM, Universidad Adolfo Ibáñez
