Administracin de cuentas por cobrar e inventariosEn el captulo 8 vimos que la inversin de fondos en cuentas por cobrar implica una disyuntiva entre la rentabilidad y el riesgo. La inversin ptima se determina comparando los beneficios derivados de un nivel particular de inversin con los costos de mantener ese nivel. Este captulo revela las variables clave implicadas en la administracin eficiente de las cuentas por cobrar y muestra la manera en que estas variables pueden modificarse para obtener la inversin ptima. Primero se estudiarn las polticas de crdito y cobranza de la empresa como un todo y luego se analizarn los procedimientos de crdito y cobranza para la cuenta individual. La ltima parte del captulo investiga las tcnicas para la administracin eficiente de la cuenta del activo corriente ms importante para una empresa tpica: los inventarios.

Polticas de crdito y cobranzaLas condiciones econmicas, el precio de los productos, la calidad de stos y las polticas de crdito de la empresa son importantes factores que influyen sobre su nivel de cuentas por cobrar. Todos ellos, menos el ltimo, estn fuera del control del gerente de finanzas. Sin embargo, al igual que sucede con otros activos corrientes, el administrador puede variar el nivel de las cuentas por cobrar equilibrando la rentabilidad y el riesgo. Bajar los estndares de crdito permite estimular una demanda que, a la vez, podra llevar a ventas y ganancias ms altas. Pero hay un costo al aceptar cuentas por cobrar adicionales, al igual que un riesgo mayor de prdidas por deudas incobrables. Es esta relacin la que queremos examinar.Las variables de las polticas que consideramos incluyen la calidad de las cuentas comerciales aceptadas, la duracin del periodo de crdito, los descuentos por pronto pago (si los hay) y el programa de cobranza de la empresa. Juntos, estos elementos determinan en gran medida el periodo promedio de cobro y la proporcin de ventas a crdito que derivan en prdidas por deudas incobrables.Analizaremos cada elemento manteniendo constantes algunos de los otros al igual que las variables externas que afectan el periodo promedio de cobro y la razn entre las deudas incobrables y las ventas a crdito. Adems, suponemos que la evaluacin del riesgo est suficientemente estandarizada como para que el grado de riesgo de las diferentes cuentas se pueda comparar de manera objetiva.

Estndares de crditoLa poltica de crdito puede tener una influencia significativa sobre las ventas. Si nuestros competidores extienden el crdito sin restricciones y nosotros no, nuestra poltica puede tener un efecto de desaliento en el esfuerzo de marketing de la empresa. El crdito es uno de los muchos factores que influyen en la demanda de un producto. En consecuencia, el grado en el que el crdito logre promover la demanda depender de qu otros factores se estn empleando. En teora, la empresa debe disminuir su estndar de calidad para las cuentas aceptadas siempre y cuando la rentabilidad de las ventas generadas exceda los costos agregados de las cuentas por cobrar. Cules son los costos de relajar los estndares de crdito? Algunos surgen de un departamento de crdito que se expande, el trabajo de oficina implicado en las cuentas de cheques adicionales y de dar servicio a un volumen adicional de cuentas por cobrar. Suponemos que estos costos se deducen de la rentabilidad por las ventas adicionales para dar una cifra de rentabilidad neta con fines de clculo. Otro costo viene del incremento en la probabilidad de las prdidas por deudas incobrables. Pospondremos la consideracin de este costo para una seccin posterior y, por ahora, supondremos que no existen tales prdidas.

Por ltimo, tenemos el costo de oportunidad de comprometer los fondos a la inversin de las cuentas por cobrar adicionales y no en alguna otra inversin. Las cuentas por cobrar adicionales son el resultado de: 1. mayores ventas y 2. un periodo promedio de cobro ms largo. Si los estndares de crdito ms relajados atraen a nuevos clientes, es probable que la cobranza a estos clientes menos dignos de crdito sea ms lenta que la que se realiza con los clientes existentes. Adems, una extensin de crdito ms relajada puede ocasionar que ciertos clientes existentes sean menos cumplidos en el pago a tiempo de sus facturas.

Un ejemplo de la disyuntiva. Para evaluar la rentabilidad de una extensin de crdito ms relajada, debemos conocer la rentabilidad de las ventas adicionales, la demanda agregada de productos que surge por los estndares de crdito menos estrictos, la prolongacin en el periodo promedio de cobro y el rendimiento requerido sobre la inversin. Suponga que el producto de una empresa se vende en $10 por unidad, de los cuales $8 representan costos variables antes de impuestos, incluyendo los costos del departamento de crdito. La empresa opera por debajo de su capacidad total, y es posible satisfacer un aumento en las ventas sin aumentar los costos fijos. Por lo tanto, el margen de contribucin por unidad para cada unidad adicional vendida es el precio de venta menos los costos variables implicados en la produccin de una unidad adicional, es decir, $10 $8 = $2.

En la actualidad, las ventas anuales a crdito estn en un nivel de $2.4 millones, y no se percibe una tendencia al crecimiento en tales ventas. La empresa puede relajar el crdito; el resultado ser un periodo de cobro de dos meses para clientes nuevos. No se espera que los clientes existentes alteren sus hbitos de pago. Se espera que relajar los estndares de crdito genere un incremento del 25% en las ventas, para llegar a $3 millones anuales. El incremento de $600,000 representa 60,000 unidades adicionales si suponemos que el precio por unidad permanece igual. Por ltimo, suponga que el costo de oportunidad de la empresa por manejar las cuentas por cobrar adicionales es del 20% antes de impuestos.

Esta informacin reduce nuestra evaluacin a tener que sopesar la rentabilidad adicional esperada por las mayores ventas frente al costo de oportunidad del incremento de la inversin en cuentas por cobrar. El incremento en la inversin surge slo de nuevos clientes que pagan ms despacio. Hemos supuesto que los clientes existentes continan pagando en un mes. Con las ventas adicionales de $600,000 y una rotacin de cuentas por cobrar de seis veces en el ao para los nuevos clientes (12 meses entre el periodo de cobro promedio de 2 meses), las cuentas por cobrar adicionales son $600,000/6 = $100,000. Para estas cuentas por cobrar, la empresa invierte los costos variables asociados con ellas.

Para nuestro ejemplo, $0.80 de cada $1 en ventas representan costos variables. Por lo tanto, la inversin agregada en cuentas por cobrar es 0.80 $100,000 = $80,000. Con estos datos, podemos hacer los clculos mostrados en la tabla 10.1. En la medida en que la rentabilidad de las ventas adicionales, $2 60,000 = $120,000, exceda por mucho el rendimiento requerido sobre la inversin adicional en cuentas por cobrar, 0.20 $80,000 = $16,000, deber aconsejarse a la empresa relajar sus estndares de crdito. Una poltica ptima implicara el crdito extendido ms libremente hasta que la rentabilidad marginal sobre las ventas adicionales sea igual al rendimiento requerido sobre la inversin adicional en cuentas por cobrar necesaria para generar esas ventas. Sin embargo, al aceptar riesgos de crditos dudosos, tambin aumentamos el riesgo de la empresa, como lo refleja la varianza del flujo de efectivo. Este incremento en el riesgo tambin se manifiesta en prdidas adicionales por deudas incobrables, un tema que estudiaremos pronto.

Trminos de crditoPeriodo de crdito. Los trminos de crdito especifican el tiempo durante el cual se extiende el crdito a un cliente y el descuento, si lo hay, por pronto pago. Por ejemplo, los trminos de crdito de una empresa pueden expresarse como 2/10, neto 30. El trmino 2/10 significa que se otorga un 2% de descuento si se paga dentro de los 10 das siguientes a la fecha de facturacin. El trmino neto 30 implica que si no se aprovecha el descuento, el pago total se debe realizar 30 das despus de la facturacin. As, el periodo de crdito es de 30 das. Aunque los clientes de la industria con frecuencia dictan los trminos del crdito, el periodo de crdito es otro medio que puede aprovechar la empresa para aumentar la demanda del producto. Como antes, la disyuntiva se plantea entre la rentabilidad de las ventas adicionales y el rendimiento requerido sobre la inversin adicional en cuentas por cobrar.

Supongamos que la empresa en nuestro ejemplo cambia sus trminos de neto 30 a neto 60, aumentando con ello el periodo de crdito de 30 a 60 das. El periodo de cobro promedio para los clientes existentes va de uno a dos meses. El resultado de un periodo de crdito ms amplio es un incremento de $360,000 en las ventas, y estos nuevos clientes tambin pagan, en promedio, en dos meses. Las cuentas por cobrar adicionales totales se componen de dos partes. La primera representa las cuentas por cobrar asociadas con el incremento en las ventas. En nuestro ejemplo, hay $360,000 en ventas adicionales. Con una nueva rotacin de seis veces al ao, esas cuentas por cobrar asociadas con las nuevas ventas son $360,000/6 = $60,000. Para estas cuentas por cobrar adicionales, la inversin de la empresa consiste en los costos variables asociados con ellas. Para nuestro ejemplo, tenemos ($8/$10) ($60,000) = $48,000.

La segunda parte del total de cuentas por cobrar adicionales est generada por la cobranza ms lenta asociada con las ventas a los clientes originales. Las cuentas por cobrar que deben los clientes originales ahora se cobran con ms lentitud, lo que da por resultado un nivel ms alto de cobranza pendiente. Con $2.4 millones en ventas originales, el nivel de cuentas por cobrar con rotacin de 12 veces al ao es $2,400,000/12 = $200,000. El nuevo nivel con rotacin de 6 veces por ao es 2,400,000/6 = $400,000. As, se tienen $200,000 en cuentas por cobrar adicionales asociadas con las ventas a los clientes originales. Para esto, la inversin relevante usando el anlisis marginal es de los $200,000 completos. En otras palabras, el uso de costos variables asociados con las cuentas por cobrar pertenece slo a las nuevas ventas. La cobranza incremental de $200,000 relacionada con las ventas a los clientes originales se habra realizado en efectivo de no ser por el cambio en el periodo de crdito.

Por lo tanto, la empresa debe aumentar su inversin en cuentas por cobrar en $200,000.

Con base en estos datos, los clculos se presentan en la tabla 10.2. La comparacin pertinente es entre la rentabilidad de las ventas adicionales y el costo de oportunidad de la inversin adicional en cuentas por cobrar. Mientras que la rentabilidad sobre las ventas adicionales, $72,000, exceda el rendimiento requerido sobre la inversin en cuentas por cobrar adicionales, $49,600, valdr la pena el cambio en el periodo de crdito de 30 a 60 das. La rentabilidad de las ventas adicionales compensa de sobra el costo de oportunidad asociado con la inversin adicional en cuentas por cobrar. El grueso de esta inversin incrementada en cuentas por cobrar proviene de los clientes existentes que demoran sus pagos.

Periodo de descuento por pago en efectivo y descuento por pago en efectivo.

El periodo de descuento por pago en efectivo representa el lapso durante el cual puede optarse por un descuento por pronto pago. Aunque tcnicamente es comn que una variable de poltica de crdito, como el periodo de crdito, tenga una duracin normal. Para muchas empresas, 10 das es aproximadamenteel tiempo mnimo esperado entre el envo de la factura al cliente y el momento en que ste enva el cheque.

Variar el descuento por pago en efectivo es un intento por acelerar el pago de las cuentas por cobrar. Aqu debe determinarse si una aceleracin en la cobranza compensa por mucho el costo del incremento en el descuento. Si es as, la poltica actual de descuento debe modificarse. Suponga que una empresa tiene ventas anuales a crdito de $3 millones y un periodo promedio de cobranza de dos meses. Adems, suponga que los trminos de venta son neto 45, sin descuento por pago en efectivo.

En consecuencia, el saldo promedio de cuentas por cobrar es $3,000,000/6 = $500,000. Con los trminos iniciales de 2/10, neto 45, el periodo de cobranza promedio se puede reducir a un mes, ya que el 60% de los clientes (en volumen de dlares) aprovecha el descuento del 2 por ciento. El costo de oportunidad del descuento para la empresa es 0.02 0.6 $3 millones, o $36,000 anuales.

La rotacin de las cuentas por cobrar ha mejorado a 12 veces por ao, de manera que las cuentas por cobrar promedio se reducen de $500,000 a $250,000 (esto es, $3,000,000/12 = $250,000).

De esta forma, la empresa obtiene $250,000 de la cobranza acelerada. El valor de los fondos liberados es el costo de oportunidad. Si suponemos una tasa de rendimiento del 20% antes de impuestos, la oportunidad de ahorro es de $50,000. (Vase en la tabla 10.3 el desarrollo de los clculos por pasos).

En este caso, la oportunidad de ahorro que surge de una aceleracin en la cobranza es mayor que el costo del descuento. La empresa debe adoptar un descuento del 2 por ciento. Si la aceleracin de la cobranza no hubiera dado suficiente oportunidad de ahorro para compensar el costo del descuento por pago en efectivo, la poltica no debera modificarse. Es posible, desde luego, que algn descuento distinto del 2% pudiera dar por resultado una diferencia an mayor entre la oportunidad de ahorrar y el costo del descuento.

Fecha temporal. Durante los periodos en que las ventas son menores, algunas veces las empresas realizan ventas a sus clientes dejando que stos paguen ms adelante. Esta fecha temporal se puede personalizar de acuerdo con el flujo de efectivo del cliente; adems, estimula la demanda de los clientes que no podrn pagar sino hasta ms adelante en la temporada. De nuevo, debemos comparar la rentabilidad de las ventas adicionales con el rendimiento requerido sobre la inversin adicional en las cuentas por cobrar para determinar si las fechas son trminos adecuados para estimular la demanda.El fechado temporal tambin ayuda a evitar los costos de mantener inventario. Si las ventas son estacionales y la produccin es estable durante el ao, habr acumulacin de bienes terminados en el inventario durante ciertas pocas del ao. El almacenaje incluye costos de almacn que pueden evitarse si se realiza el fechado. Si los costos de almacenaje ms el rendimiento requerido sobre la inversin en inventario excede el rendimiento requerido sobre las cuentas por cobrar adicionales, el fechado vale la pena.

Riesgo de incumplimiento

En los ejemplos anteriores supusimos que no haba prdidas por deudas incobrables. La preocupacin en esta seccin no es slo la lentitud de la cobranza, sino tambin la proporcin de las cuentas por cobrar que no se pagan. Otras polticas de estndares de crdito incluyen ambos factores. La poltica ptima de estndares de crdito, como veremos, no necesariamente es la que minimiza las prdidas por deudas incobrables.

Suponga que se estudia la poltica actual de estndares de crdito (que da por resultado ventas de $2.4 millones) junto con otras dos nuevas polticas menos estrictas. Se espera que estas polticas alternativas produzcan los siguientes resultados:

Suponemos que despus de seis meses una cuenta se turna a una agencia de cobranzas y, en promedio,el 2% del monto de las ventas originales de $2.4 millones nunca se recibe en la empresa, el 10% de los$600,000 en ventas adicionales con la poltica A nunca se cobra, y el 18% de los $300,000 en ventas adicionales con la poltica B jams se recibe. De manera similar, el periodo promedio de un mes de cobranza corresponde a las ventas originales, el de dos meses a los $600,000 en ventas adicionales con la poltica A, y el de tres meses a los $300,000 en ventas adicionales con la poltica B. Estos nmeros de meses corresponden a la rotacin de las cuentas por cobrar anuales de 12, 6 y 4 veces, respectivamente.

Los clculos de la rentabilidad incremental asociados con estas dos nuevas polticas de estndares de crdito se muestran en la tabla 10.4. Deseamos adoptar la poltica A, pero no queremos relajar tanto nuestros estndares de crdito como en la poltica B. El beneficio marginal es positivo si nos movemos de la poltica actual a la poltica A, pero negativo si adoptamos la poltica B. Desde luego, es posible que relajar los estndares de crdito que caen en un lado u otro de la poltica A arroje un beneficio marginal todava mayor. La poltica ptima es la que ofrece los mayores beneficios incrementales.

Polticas y procedimientos de cobranzaLa compaa determina su poltica completa de cobranza mediante la combinacin de los procedimientos de cobro que emprende. Estos procedimientos incluyen envo de cartas y faxes, llamadas telefnicas, visitas personales y accin legal. Una de las variables principales de la poltica es la cantidad de dinero gastado en los procedimientos de cobranza. Dentro de un intervalo, para una cantidad relativa mayor de gasto, menor ser la proporcin de prdidas por deudas incobrables y ms corto el periodo promedio de cobro, cuando los dems factores permanecen iguales.

No obstante, las relaciones no son lineales. Es posible que los gastos iniciales de cobranza causen poca reduccin en prdidas por deudas incobrables. Los gastos adicionales comienzan a tener un efecto significativo en un determinado punto; despus, tienden a tener poco efecto en reducir ms estas prdidas. La relacin hipottica entre los gastos de cobranza y las prdidas por deudas incobrables se ilustra en la figura 10.1. La relacin entre el periodo de cobranza promedio y el nivel de gastos de cobranza puede ser muy similar a la mostrada en la figura.

Si las ventas son independientes del esfuerzo de cobranza, el nivel adecuado de gastos de cobranza, de nuevo, incluye una compensacin; esta vez entre el nivel de gasto por un lado, y la reduccin del costo de las prdidas por deudas incobrables y el ahorro debido a la reduccin de inversin en cuentas por cobrar por el otro. Los clculos son los mismos que para el descuento por pago en efectivo y las prdidas por incumplimiento ilustrados antes. El lector podr verificar con facilidad esta compensacin entre los dos factores.

Como una cuenta por cobrar es slo tan buena como la probabilidad de que sea pagada, una empresa no puede darse el lujo de esperar demasiado antes de iniciar el procedimiento de cobro. Por otro lado, si inicia el procedimiento demasiado pronto, puede molestar a los buenos clientes que, por alguna razn, no han hecho sus pagos para la fecha acordada. Cualesquiera que sean los procedimientos, stos deben establecerse con firmeza. Inicialmente, se hace una llamada telefnica para averiguar por qu no se ha hecho el pago. Despus, suele enviarse una carta, quiz seguida de otras con un tono ms serio. Tal vez se necesite despus una llamada telefnica o una carta del abogado de la compaa. Algunas empresas tienen cobradores que hacen visitas al cliente para tratar el asunto de la cuenta vencida.

Si todo lo dems falla, la cuenta puede turnarse a una agencia de cobranzas. Las cuotas de la agencia suelen ser sustanciales muchas veces la mitad de la cantidad en la cuenta por cobrar, pero tal procedimiento es slo una alternativa factible, en particular para una cuenta pequea. La accin legal directa es costosa y, en ocasiones, no sirve de mucho; adems, quiz slo fuerce la cuenta a la bancarrota. Cuando no se puede cobrar, establecer un compromiso garantiza un porcentaje ms alto de cobro.

Anlisis del solicitante de crditoUna vez que la empresa ha establecido los trminos de venta que ofrecer, debe evaluar a los solicitantes de crdito individuales y considerar las posibilidades de una deuda incobrable o de un pago lento.

El procedimiento de evaluacin del crdito incluye tres pasos relacionados: 1. obtener informacin del solicitante, 2. analizar esta informacin para determinar la solvencia del solicitante y 3. tomar la decisin de crdito. La decisin de crdito, a la vez, establece si debe extenderse el crdito y cul es el lmite de ste.

Fuentes de informacin

Existen varios servicios que brindan informacin crediticia de los negocios, pero para algunas cuentas, en especial las pequeas, el costo de recolectar esta informacin podra sobrepasar la rentabilidad limitada de la cuenta. La empresa que extiende el crdito tal vez tenga que conformarse con una cantidad limitada de datos en los cuales basar su decisin. Adems del costo, la empresa debe considerar el tiempo que implica investigar a un solicitante de crdito. Un envo a un cliente potencial no se puede retrasar innecesariamente por esperar una investigacin de crdito detallada. Por ello, la cantidad de informacin recolectada necesita considerarse en relacin con el tiempo y el gasto requeridos.Dependiendo de estas consideraciones, el analista de crdito puede usar una o ms de las siguientes fuentes de informacin.

Estados financieros. En el momento de la posible venta, el vendedor puede solicitar los estados financieros, una de las fuentes de informacin ms deseables para el anlisis de crdito. Con frecuencia existe una correlacin entre la negativa de una compaa a proporcionar sus estados y una posicin financiera dbil. Los estados auditados son preferibles. Cuando es posible, es til obtener los estados intermedios adems de los anuales, en particular en el caso de compaas que tienen patrones estacionales de ventas.

Informes y clasificaciones de crditos. Adems de los estados financieros, se dispone de clasificaciones de crdito de varias agencias. Dun & Bradstreet (D&B) es quiz la ms conocida y la que da informes ms exhaustivos. Entrega clasificaciones de crdito a los suscriptores de un gran nmero de empresas. La figura 10.3 muestra una pgina de un libro de referencia de D&B con una clasificacin compuesta de BB1 para Beaumont & Hunt, Inc., y da una clave para las clasificaciones individuales de D&B. Como se puede ver a partir de la clave, la clasificacin de D&B da al analista de crdito un indicio del tamao estimado del valor neto (una gua aproximada de la capacidad financiera) y una evaluacin de crdito para compaas de un tamao especfico, que van de alto = 1 a limitado =4.2 D&B tambin indica cundo la informacin disponible es insuficiente para dar la clasificacin de un negocio dado. Adems de este servicio de clasificacin, D&B emite reportes de crdito que contienen una breve historia de una compaa y sus principales funcionarios, la naturaleza del negocio, cierta informacin financiera y una lista de sus proveedores que incluye el tiempo de experiencia con la compaa y si los pagos han sido con descuento, oportunos o retrasados. La calidad del reporte deD&B vara con la informacin externa disponible y la disposicin de la compaa a cooperar con el informante de D&B. Se puede tener acceso al reporte a travs de una computadora si se desea.

Verificacin en el banco. Otra fuente de informacin para el analista de crdito al investigar una compaa determinada es el banco de esta ltima. Casi todos los bancos tienen departamentos de crdito que darn informacin sobre sus clientes comerciales como un servicio a esos clientes quebuscan un crdito comercial (otorgado por un negocio a otro). Al llamar o escribir al banco en el que el solicitante tiene una cuenta, el analista puede obtener informacin como el saldo promedio, prstamos otorgados, experiencia con el cliente y algunas veces informacin financiera ms extensa.Lo que se informar est determinado por los permisos acordados con el cliente del banco. Al intercambiar informacin de crdito, la mayora de los bancos siguen los lineamientos adoptados por la Risk Management Association (RMA), la asociacin nacional estadounidense para la industria de servicios financieros. Los Principios para intercambio de informacin de crdito comercial de la RMA describen cmo responder a peticiones de informacin, recibidas ya sea por telfono, por escrito o por fax.

Verificacin comercial. Con frecuencia, la informacin de crdito se intercambia entre compaas que venden al mismo cliente. A travs de varias organizaciones de crdito, las personas de crdito en alguna rea particular se convierten en un grupo cercano. Una compaa puede preguntar a otros proveedores acerca de sus experiencias con una cuenta.

Experiencia de la propia compaa. Es muy til revisar la oportunidad de los pagos anteriores, incluyendo cualquier patrn estacional. Con frecuencia, el departamento de crdito har una evaluacin por escrito de la calidad de la administracin de la compaa a la que puede extenderse el crdito.Estas evaluaciones son muy importantes, pues pertenecen a las tres C del anlisis de crdito: carcter (disposicin del deudor de cumplir con sus obligaciones), capacidad (habilidad del deudor para generar efectivo y cumplir con sus obligaciones) y capital (valor neto del deudor y la relacin entre valor neto y deuda). La persona que intenta hacer la venta a un posible cliente con frecuencia puede ofrecer impresiones tiles de la administracin y sus operaciones. Hay que tener cautela al interpretar esta informacin porque una persona del equipo de ventas tiene una tendencia natural a otorgar el crdito para lograr la venta.

Anlisis de crditoUna vez reunida la informacin de crdito, la empresa debe realizar un anlisis de crdito del solicitante.En la prctica, la recoleccin de informacin y su anlisis tienen una relacin estrecha. Si, con base en la informacin inicial, parece que una cuenta grande es relativamente riesgosa, el analista de crdito querr obtener ms informacin. Se supone que el valor esperado de la informacin adicional exceder el costo de adquirirla. A partir de los estados financieros de un solicitante de crdito, el analista debe emprender un anlisis de razones financieras, como se describe en el captulo 6. El analista estar interesado en particular en la liquidez del solicitante y su capacidad para pagar sus cuentas a tiempo. Las razones financieras como la razn rpida, las cuentas por cobrar y la rotacin de inventarios, el periodo promedio de pago y la razn entre deuda y capital accionario son las ms relevantes.Adems de analizar los estados financieros, el analista debe considerar la naturaleza de la compaa y su administracin, la fortaleza financiera de la empresa y algunos otros asuntos. Luego intentar determinar la capacidad del solicitante de cumplir con su crdito, as como la probabilidad de que no pague a tiempo y de la prdida por deuda incobrable. Con base en esta informacin, junto con la del margen de ganancia del producto o servicio que vende, llega a una decisin acerca de si extender o no el crdito.

Proceso de investigacin secuencial. La cantidad de informacin recolectada debe determinarse en relacin con la ganancia esperada de una orden y el costo de investigacin. Debe hacerse un anlisis ms completo slo cuando existe la posibilidad de que cambie una decisin de crdito basada en la etapa anterior de investigacin. Si el resultado de un anlisis de un reporte de Dun & Bradstreet es un panorama extremadamente desfavorable de un solicitante, la investigacin en el banco y con los proveedores del solicitante puede tener poca posibilidad de modificar la decisin de rechazo. Por lo tanto, el costo adicional asociado con esta etapa de investigacin no valdr la pena. Cada etapa progresiva de investigacin representa un costo que slo se justifica si la informacin obtenida tiene valor para cambiar la decisin anterior.3

La figura 10.4 es un ejemplo de diagrama de flujo de un enfoque secuencial para el anlisis de crdito. La primera etapa consiste en consultar el pasado para ver si la empresa ha vendido antes a la cuenta y, si lo ha hecho, si la experiencia fue satisfactoria. La etapa 2 puede incluir encargar un reporte de Dun & Bradstreet sobre el solicitante y evaluarlo. La tercera y ltima etapa consiste en verificar el crdito con los bancos y acreedores, aunado quizs al anlisis de los estados financieros. Cada etapa agrega un costo. La ganancia esperada de aceptar un pedido depender de la magnitud de ste, lo mismo que el costo de oportunidad asociado con el rechazo. En vez de realizar todas las etapas de investigacin sin importar la magnitud del pedido y la experiencia con la empresa, la compaa debe investigar en etapas y pasar a la siguiente cuando los beneficios netos esperados de la informacin adicional excedan el costo de adquirirla. Cuando la experiencia ha sido favorable, habr poca necesidad de investigar ms. En general, cuanto ms riesgoso es un solicitante, mayor ser el deseo de tener ms informacin. Si se equilibran los costos de la informacin con la posible rentabilidad del pedido, al igual que con la informacin de la siguiente etapa de investigacin, se investigan ms detalles slo cuando sea beneficioso.

Sistemas de calificacin de crdito. Se han desarrollado enfoques cuantitativos para estimar la capacidad de los negocios para cumplir con un crdito otorgado; sin embargo, la decisin final para la mayora de las compaas que extienden crditos comerciales (los que concede un negocio a otro) recae en el juicio del analista de crdito al evaluar la informacin disponible. Las evaluaciones estrictamente numricas han tenido xito al determinar el otorgamiento de crdito a clientes al menudeo (crdito al consumidor), en las que se califican de manera cuantitativa varias caractersticas de un individuo, y se toma una decisin de crdito con base en la calificacin total. Las tarjetas de crdito que muchos tenemos con frecuencia son asignadas por el banco con base en un sistema de calificacin de crdito en el que se toman en cuenta factores como ocupacin, duracin en el empleo, si el sujeto es propietario de su casa, aos de residencia en ella e ingreso anual. Los sistemas de calificacin numrica tambin se usan en algunas compaas que otorgan crdito comercial. Con el crecimiento global del crdito comercial, muchas compaas encuentran valioso el uso de sistemas de calificacin de crdito para identificar con claridad a los solicitantes inaceptables y aceptables. Los analistas de crdito pueden entonces dedicar sus energas a evaluar a los solicitantes marginales.

Decisin de crdito y lnea de crdito

Una vez que el analista de crdito ha reunido y analizado la evidencia necesaria, debe llegar a una decisin acerca de la disposicin de la cuenta. En una venta inicial, la primera decisin es si enviar o no los bienes y extender el crdito. Si es probable que se repita la venta, la compaa tal vez deba establecer procedimientos para no tener que evaluar por completo el otorgamiento de crdito cada vez que recibe un pedido. Una manera de simplificar el procedimiento es establecer una lnea de crdito para una cuenta. Una lnea de crdito es un lmite mximo de la cantidad que la empresa permite que le deban en cualquier momento. En esencia, representa el riesgo mximo que la empresa se permite correr por una cuenta.4 El establecimiento de una lnea de crdito simplifica el procedimiento para enviar la mercanca, pero debe revaluarse peridicamente para mantenerse al corriente de la actividad de la cuenta. Lo que hoy es una exposicin al riesgo satisfactoria, dentro de un ao puede cambiar. A pesar de los procedimientos de crdito exhaustivos, siempre habr casos especiales que deben manejarse de forma individual. Tambin, en este caso, la empresa podr simplificar la operacin si define las responsabilidades con claridad.

Subcontratacin de crdito y cobranza

Toda la funcin de crdito y cobranza se puede subcontratar (esto es, delegarse a una empresa externa).Varias compaas de terceros, como Dun & Bradstreet, ofrecen servicios parciales o completos a corporaciones. Los sistemas de calificacin de crdito, junto con otra informacin, se emplean para decidir si se concede un crdito. Se mantienen cuentas en libros, se procesan los pagos y se inician los esfuerzos de cobranza con las cuentas tardas. Al igual que sucede con la subcontratacin de cualquier funcin, el asunto con frecuencia se reduce a una pregunta de competencia central. Cuando no se cuenta con la competencia interna o sta es ineficiente, la decisin incluso en compaas grandes puede ser contratar el servicio con una empresa externa. En las compaas medianas o pequeas, el crdito y la cobranza suelen ser actividades muy costosas para efectuarse internamente.