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A d m in is t r a c ió nDE EMPRESAS: UN ENFOQUE

TEÓRICO-PRÁCTICO

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A d m in is t r a c ió n DE EMPRESAS: UN ENFOQUE

TEÓRICO-PRÁCTICO

J o s é M o y a n o F u e n t e s

S e b a s t i á n B r u q u e C á m a r a

J u a n M a n u e l M a q u e i r a M a r ín

F e r m í n Á n g e l F i d a l g o B a u t i s t a

P e d r o J o s é M a r t í n e z J u r a d o

Universidad de Jaén

Prentice H a lles un se llo e d ito ria l de

P E A R S O N

Harlow, England • Lo ndon • N ew York • Boston • San Francisco • Toronto • Syd ney • Singapore • H o n g Ko ng Tokyo • Seoul • Taipei • N ew Delhi • Cap e Tow n • M adrid • M éxico C ity • Am sterdam • M unich • Paris • M ilar

D a to s d e c a ta lo g a c ió n b ib l io g r á f ic a

ADM INISTRACIÓN DE EMPRESAS:UN ENFOQUE TEÓ RICO -PRÁ C TICO

l MOYANO FUENTES, S. BRUQUE CÁMARA,J. M. MAQUEIRA MARÍN, F. A . FIDALGO BAUTISTA y P. J. MARTÍNEZ JURADO

PEARSON EDU CACIÓ N , S.A., M adrid, 2 0 1 1

ISBN: 978-84-8322-752-7M ateria: Econom ía en general 504.33

Formato: 195 x 250 m m . Páginas: 448

Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 2 7 0 y sgís. Códigp Penal).

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DERECHOS RESERVADOS © PEARSON EDUCACIÓN, S. A ., 2011

O Ribera del Loira, 2 8 2 8 0 4 2 M adrid (E spaña)

ISBN: 978-84-8322-752-7Depósito Legal: M-

Equipo editorial:Editor: M iguel Martín-Romo T écn ico editoriaL- Esther Martín

E q u y o d e producción:Director: José A . C lares T é cn ic a Isabel M uñoz

D iseño d e cubierta: Copibook, S. L.Ilustración d e cubierta: Jo sé Luis M aqueira Marín Composadén: Ángel Gallardo Serv. G ráf., S. L.Im preso por:

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Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecológicos

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A nuestra m ejor fuente de inspiración y compromiso, como elemento de motivación diario: a nuestros antiguos alumnos a los que debemos gran parte de nuestra experiencia; a los que en la actualidad nos plantean retos siempre enriquecedores y a los que vendrán en el futuro

y renovarán nuestro empeño por seguir avanzando.

In d ic e

Presentación .......................................................................................................................................... XI

1 La empresa como realidad................................................................. 1

1.1 L a empresa como sistem a................................................................................................. 11.2 Clases de em presa............................................................................................................... 3

C asos..................................................................................................................................... 8

2 Empresa, empresario y entorno em presarial................................... 15

2.1 El entorno de la empresa .................................................................................................... 152.2 Entorno y dirección estratégica......................................................................................... 172.3 Responsabilidad social de la empresa .............................................................................. 20

C asos..................................................................................................................................... 21

3 Los objetivos de la em presa............................................................... 31

3.1 El papel de los objetivos en la em p resa ........................................................................... 313.2 Principales objetivos de la em p resa.................................................................................. 333.3 Creación de valor como ob jetiv o ...................................................................................... 35

C asos..................................................................................................................................... 37E jercicios............................................................................................................................. 43

4 La estrategia em presarial................................................................... 49

4.1 Introducción.......................................................................................................................... 494.2 Componentes y niveles de la estrategia........................................................................... 504.3 Diseño de estrategias........................................................................................................... 524.4 Estrategias competitivas ..................................................................................................... 54

C asos..................................................................................................................................... 58

5 Introducción a la dirección de em presas.......................................... 65

A d m in is t r a c ió n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r ic o -p r á c t ic o

5.1 Métodos de apoyo a la toma de decisiones..................................................................... 65E jercicios............................................................................................................................. 70

6 Planificación y control en la em presa................................................ 87

6.1 Planificación en la em p re sa ............................................................................................... 876.2 Control en la em presa......................................................................................................... 90

C asos..................................................................................................................................... 92

7 Organización.......................................................................................... 97

7.1 Introducción.......................................................................................................................... 977.2 Organización fo rm a l........................................................................................................... 987.3 Organización in form al........................................................................................................ 107

C aso s..................................................................................................................................... 108

8 La dirección de los recursos hum anos............................................. 115

8.1 Papel de la dirección de los recursos hum anos............................................................... 1158.2 Evaluación del rendim iento............................................................................................... 1158.3 Motivación y liderazgo....................................................................................................... 121

C aso s..................................................................................................................................... 125

9 El sistema financiero de la em presa................................................. 133

9.1 Objetivos del sistema financiero de la em presa............................................................. 1339.2 La inversión en la em p re sa ................................................................................................ 1349.3 La financiación de la em p re sa ........................................................................................... 137

E jercicios............................................................................................................................. 142

1 0 El sistema comercial en la em presa................................................. 151

10.1 Funciones del sistema com ercial.................................................................................... 15110.2 Decisiones sobre el producto........................................................................................... 15210.3 Decisiones sobre precios .................................................................................................. 15810.3 Decisiones sobre distribución y comunicación ............................................................ 162

C asos..................................................................................................................................... 164

1 1 El sistema de producción en la em presa.......................................... 171

11.1 Objetivos y decisiones en el sistema de producción.................................................... 17111.2 Relaciones del sistema de producción con otros sistemas de la em presa................ 174

C aso s..................................................................................................................................... 177

1 2 Los costes en la em p resa..................................................................... 189

12.1 La amortización como coste. Métodos de am ortización............................................. 18912.2 Análisis de costes: márgenes, punto muerto y apalacamiento operativo.................. 191

índi c e IX

12.3 La decisión de producir o com prar.................................................................................. 19412.4 Control de costes ................................................................................................................ 19512.5 Concepto y medida de la productividad......................................................................... 196

E jercicios............................................................................................................................. 198

1 3 Programación económica de la producción: la programaciónlineal...................................................................................................... 267

13.1 Planificación y programación de la producción: diferencias..................................... 26713.2 Técnicas de programación de la producción: la programación lin e a l....................... 268

E jercicios............................................................................................................................. 270

1 4 Gestión de inventarios.......................................................................... 289

14.1 Planificación de las necesidades de m ateriales............................................................. 28914.2 Modelos de control de inventarios.................................................................................. 29014.3 Sistemas alternativos de control de inventarios: modelo A B C .................................. 292

E jercicios............................................................................................................................. 294

1 5 Gestión de la calidad total: herramientas............................................ 333

15.1 Introducción al concepto de ca lid ad ............................................................................... 33315.2 Fundamentos y conceptos básicos relacionados con la gestión de la calidad to ta l... 33415.3 Control estadístico de p ro c eso s....................................................................................... 34015.4 Sistemas de gestión de la calidad: familia de normas ISO 9000 ............................... 34715.5 Modelos de gestión de la calidad total: modelo de excelencia E F Q M ..................... 349

C aso s..................................................................................................................................... 351E jercicios............................................................................................................................. 355

1 6 Gestión de proyectos........................................................................... 407

16.1 Fundamentos teóricos de la gestión de proyectos ....................................................... 407E jercicios............................................................................................................................. 409

A ñero Glosario de términos y fórmulas em pleadas............................. 419

Referencias bibliográficas 431

PRESENTACIÓN

La implantación del Espacio Europeo de Educación Superior supone un reto para la universidad española al tener que reorientar su modelo de enseñanza, centrado en el profesor, hacia un tipo de enseñanza-aprendizaje basado en el estudiante. Esto se traduce en cambios importantes en las tres fases del proceso docente: programación, ejecución y control. En la primera fase, e l cambio fundamental se produce en la programación de la asignatura, que debe realizarse en función de las competencias y resultados del aprendizaje que el alumno debe adquirir. En la etapa de ejecución, el cambio clave está relacionado con el uso de metodologías docentes que requieran una participación activa del estudiante, lo que conlleva la utilización de materiales de apoyo menos convencionales y más orientados a la reflexión y al trabajo por parte del alumno. En la última fase también se introducen cambios importantes al buscar no solo la evaluación de los conocimientos, sino también la adquisición de competencias que el alumno pueda poner en práctica durante su vida profesional.

El Espacio Europeo de Educación Superior también incluye un cambio en el modo de estructurar los planes de estudio. Así, cualquier plan de estudios posee cuatro grupos de materias: formación básica, obligatorias, optativas y un trabajo fin de grado. Los últimos tres grupos se definen a nivel de título de grado específico, mientras que el grupo de formación básica suele definirse a nivel de una rama de estudios. Esto es así ya que las materias de carácter básico deben impartirse para la formación inicial del estudiante, bien por su naturaleza de competencia transversal, o por su condición de disciplina transversal a varias ramas de estudios.

Todos estos cambios motivan la necesidad de desarrollar nuevos materiales de apoyo y complemento a la enseñanza que satisfagan los requisitos de una docencia orientada a la adquisición de competencias y destrezas entre los estudiantes. Esta necesidad es aún más importante, si cabe, para las materias básicas, dado su carácter de formación introductoria y transversal.

El libro que el lector tiene entre sus manos pretende servir de apoyo para la materia básica de «empresa», que existe en las titulaciones de Grado de la rama de ingeniería y arquitectura y de la rama de ciencias sociales y jurídicas. Dicha materia se ha desglosado en asignaturas siendo la más habitual Administración de empresas.

Este manual se ha elaborado buscando que el alumno comprenda el concepto de empresa como caso particular de organización; pueda explicar su funcionamiento a partir de las áreas o subsistemas que la integran y le sea posible entender y poner en práctica decisiones relacionadas con la gestión de la producción. Para conseguirlo, el libro utiliza un enfoque teórico-práctico de modo que cada tema contie

A d m in is t r a c ió n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

ne un desarrollo teórico de los aspectos que a continuación se aplican, bien mediante la resolución de casos que exponen situaciones empresariales y se toman decisiones como lo haría un directivo en la práctica, o bien con ejercicios donde se utilizan herramientas y técnicas que facilitan la toma de decisiones. Además, se dejan casos sin resolver para que el alumno ejercite los conocimientos adquiridos después de realizar su estudio.

La obra es e l resultado de la experiencia de los autores, acumulada durante años, en la docencia de asignaturas de organización y administración de empresas impartidas en diferentes titulaciones de ingeniería. El contenido del libro, no obstante, podría extrapolarse fácilmente a las materias de administración y organización de empresas impartidas en cualquier ámbito de las ciencias sociales. Además, constituye una ampliación del libro Prácticas de organización de empresas elaborado por tres de sus autores y editado en 2002 por esta misma editorial.

El manual está estructurado en 16 capítulos donde se analizan, en el primer bloque, los fundamentos y nociones generales sobre la empresa. En el segundo bloque se presta atención a las funciones que desempeñan los directivos. En el tercer bloque se ofrece una visión genérica de las tres áreas fundamentales de una empresa: de producción, financiera y comercial. El último bloque está dedicado al análisis de las decisiones operativas adoptadas en el sistema productivo.

Confiamos y deseamos que esta obra consiga los objetivos que han guiado su elaboración. Igualmente, esperamos que, tras su publicación, recibamos sugerencias, críticas y aportaciones que permitan corregir y mejorar su contenido.

Jaén, febrero de 2011 Los AUTORES

L a e n y e s a com o sistem a

Un sistema se puede definir como «un conjunto de elementos de cualquier clase (conceptos, ideas, objetos, personas, etc.), cumpliéndose que cada parte influye sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los demás componentes del sistema» (Cuervo e t al., 2005). En esta definición sobresale el hecho de la interactividad que se produce entre los componentes que integran el sistema.

El concepto «sistema» es aplicable a diversos ámbitos (biología, química, economía, psicología, etc.). De esta manera, también podemos considerar la empresa como un sistema, en el que es posible reconocer (Bueno, 2002):

• Un conjunto de elementos: factores humanos, económicos, financieros, etc.• Un conjunto de relaciones (estructura del sistema).• Un plan común: objetivos que hay que alcanzar, tanto a corto como a largo plazo.• Unas funciones características (funciones de transformación) para llevar a cabo el plan común.• Un conjunto de estados observables a lo largo del tiempo.

Entre las distintas categorizaciones que se pueden realizar de los sistemas (por ejemplo, naturales/artificiales, estables/no estables, temporales/permanentes, etc.) está la de abierto/cerrado. La em presa se considera un sistema abierto, ya que interactúa con su entorno. En efecto, la empresa recibe una serie de entradas (inputs) tales como recursos materiales, recursos financieros e información, los somete a un proceso de transformación y envía a su exterior una serie de salidas (outputs). Además, existe un proceso de retroalimentación o feedback por el que el sistema utiliza la información que recibe para autorregularse y hacer que las salidas se ajusten a los objetivos perseguidos.

1.1.1 Subsistem as em presariales

Otra característica de los sistemas es el principio de jerarquía, según el cual un sistema se puede dividir en unidades más pequeñas (subsistemas) que siguen manteniendo las mismas propiedades presentes en todo el sistema.


Fuente: Adaptado de Bueno (2002).

Siendo la empresa un sistema, podemos identificar dentro de ella diferentes subsistemas interrelacionados entre sí. A su vez, la propia empresa puede considerarse como un sistema englobado en otro sistema superior (al que podemos denominar entornó).

Una empresa se puede dividir en tres subsistemas: real, financiero y directivo, lo que ayuda a comprender su funcionamiento normal (Cuervo e t al., 2005).

Figura 1.2 P ifa c ^ a le s p ro ceso s y su b sistem a s d e h em presa

S U B S IS TE M A D IREC TIVO

— Proceso d irectivo—• P lanificación• O rganización• D irección• Control

S U B S IS TE M A R EA L SU B S IS TE M A F IN AN C IER O

— Proceso logístico real—• Aprovis ionam iento• Producción• Com ercia l

— Proceso log ístico financiero—• Inversión• F inanciación

Fuente: Adaptado de Cuervo e t al. (2005).

El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización, es decir, el acopio de factores productivos que serán transformados para obtener un producto que se distribuirá en el mercado.

CAPITULO 1 La em p resa com o realidad 3

En cuanto al subsistema financiero, es el encargado de la captación y gestión de los recursos medios financieros. Su relación con el subsistema real es m uy estrecha, ya que por una parte proporciona los recursos para su funcionamiento (compra de materias primas, mantenimiento de maquinaria, gastos de comercialización, etc.) y por otra recibe los ingresos derivados de las ventas.

Por último, el subsistema directivo engloba las funciones de planificación, organización, dirección y control; siendo su misión la toma de decisiones para alcanzar los objetivos de la empresa. Para el ejercicio de sus funciones se nutre de información sobre la actividad y resultados de los otros dos subsistemas, que a su vez serán los encargados de poner en práctica las decisiones que este adopte.

C lases d e em presa

Existen diferentes criterios para clasificar las empresas: en función de su tamaño, sector de actividad, localización de sus centros productivos, etc. No obstante, el criterio más utilizado es el jurídico, relacionado con la estructura de propiedad de la empresa, y que será el que analizaremos con más detenimiento en el siguiente epígrafe.

1.2.1 Form as ju ríd icas de em presa

La actividad empresarial debe llevarse a cabo bajo una determinada forma jurídica. La elección de una u otra forma se realiza atendiendo a varios criterios, por ejemplo:

— Personalidad: física (la actividad empresarial la realiza la persona física o individuo actuando en nombre propio) o jurídica (la sociedad tiene una personalidad propia y distinta a la de sus socios, y tiene capacidad para desarrollar la actividad, contraer deudas, contratar trabajadores, etc.).

— Número de socios.— Tipo de socios (los socios pueden trabajar y/o aportar capital).— Capacidad de gestión (en las formas societarias y para la adopción de decisiones importantes

es necesario el acuerdo de los socios).— Complejidad de constitución y funcionamiento (mayor en las sociedades que en las personas

físicas).— Régimen fiscal: los beneficios derivados de la actividad empresarial ejercida por perso

nas físicas tributan en el Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF), mientras que los conseguidos por las personas jurídicas tributan en el Impuesto sobre Sociedades (IS). En general, para niveles elevados de beneficio el tipo impositivo del IRPF es superior al del IS.

A continuación se muestra un resumen de las principales formas jurídicas de empresa y se desarrollan las más relevantes dentro de cada categoría:

A ) Empresario individual

Es la persona física que realiza de forma habitual, personal, directa y por cuenta propia una actividad económica o profesional. Es requisito para ser empresario tener capacidad jurídica general y libre disposición de sus bienes.

Las principales ventajas de esta forma de empresa son:

— Menores costes y trámites para su creación.— Mayor flexibilidad en la gestión.

4 A d m in is t r a c ió n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

TaUa ÍA Tipos de sociedades

PERSONA FORMA SOCIOS CAPITAL RESPONSABILIDAD DEL SOCIO

E m presario individual 1 N o mín. Ilim itada

b

8 C om unidad d e bienes M ín .2 N o mín. Ilim itada

S o ciedad civil M ín .2 N o mín. Ilim itada

S o ciedad colectiva M ín .2 N o mín. Ilim itada

Vi S o ciedad com anditaria

sim pleM ín .2 N o mín.

Soc. colectivos: ilim itada

Soc. com anditarios: lim itada

i S o ciedad anónim a M ín. 1 M ín. 6 0 .0 0 0 L im itada a l capital aportado

<i S o ciedad lim itada M ín. 1 M ín. 3 .0 0 0 L im itada a l capital aportado

B

C/]

S o ciedad lim itada nueva em presa

M ín. 1 M áx. 5

M ín. 3 .0 1 2 Máx. 1 2 0 .2 0 2

L im itada a l capital aportado

sociedad com anditaria

por accionesM ín .2 M ín. 6 0 .0 0 0

Soc. colectivos: ilim itada

Soc. com anditarios: lim itada

¡3 | ¡3 S o ciedad laboral M ín. 3S.A.L. mín. 6 0 .0 0 0 S .L .L . mín. 3 .0 0 0

L im itada a l capital aportado

$ i 1 S o ciedad cooperativa M ín. 3M ín. 3 .0 0 5 ,0 6

(en A n dalucía)L im itada a l capital aportado

Fuente: CIRCE (2010).

Sin embargo, presenta el gran inconveniente de que el empresario responde ilimitadamente con su patrimonio personal de las deudas originadas por la actividad económica. Incluso, el empresario respondería con el patrimonio de su cónyuge, en caso de matrimonio con régimen de gananciales.

B ) Sociedades d e capitalLegislativamente, existe una tendencia hacia la aproximación de las sociedades anónimas y limitadas, plasmada en la aprobación en 2010 del texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital.

En este tipo de sociedades, sobre la persona del socio, prevalece lo que aporta, de ahí su denominación sociedades de capital o capitalistas. Desde el punto de vista de la asunción del riesgo, y a diferencia de lo que ocurre con los empresarios individuales, la responsabilidad de los socios se limita al capital aportado.

Aunque a veces no resulta m uy clara la distinción entre sociedad anónima y limitada, algunos aspectos diferenciadores son:

— La sociedad anónima tiene una vocación más abierta, pudiéndose transmitir las acciones libremente.

— La sociedad limitada tiene una m ayor flexibilidad organizativa y menores costes operativos.


B .l ) S ociedad anónim a

Es el prototipo de sociedad capitalista, esto es, de la primacía del capital sobre la persona (el socio). El volumen de capital que posee un socio es lo que determina el número de votos, e l obtener más o menos beneficios de la empresa, etc. Un hecho fundamental que se observa en estas sociedades es la separación entre la propiedad y la dirección de la empresa. Esto favorece, por un lado, la independencia y flexibilidad de la gestión, pero presenta el inconveniente de que los propietarios (llamados accionistas) a veces no pueden evaluar la actuación de los directivos, a l no tener toda la información disponible sobre la gestión efectuada por estos.

Respecto a la denominación de la sociedad, no podrá coincidir con la de otra ya existente, por lo que antes de su constitución se solicitará al Registro Mercantil una certificación negativa de denominación. Al nombre de la sociedad se le añadirá la expresión «Sociedad Anónima» o su abreviatura «S.A.»

El capital de la sociedad anónima estará dividido en acciones, y no será inferior a 60.000,00 euros. En el momento de la constitución, deberá estar íntegramente suscrito y desembolsado al menos en un 25% . Podrán ser socios tanto personas físicas como jurídicas.

Las aportaciones de los socios podrán ser dinerarias o no dineradas (en todo caso, bienes o derechos patrimoniales susceptibles de valoración económica).

No existe un número mínimo ni máximo de socios. En caso de existir un único socio, se añadirá la denominación «Unipersonal» y se reflejará su identidad en escritura pública.

Los órganos de gobierno, gestión y representación de una sociedad anónima son:

— Junta General: consiste en la reunión de los socios para decidir por mayoría de capital sobre los asuntos de su competencia (aprobar las cuentas anuales, nom brar y cesar a los adm inistradores, decidir modificaciones sustanciales de la sociedad, etc.). S e convocará una Junta General Ordinaria durante los seis primeros m eses del ejercicio para, si procede, aprobar la gestión social, las cuentas del ejercicio anterior y la aplicación del resultado. El resto de reuniones tendrán el carácter de extraordinario.

— Órgano de Administración: encargado de la gestión y representación de la sociedad. Puede estar formado por un administrador único, dos administradores conjuntos o un Consejo de Administración si existen tres o más administradores.

B .2 ) S ociedad ¡im itada

Recogemos, a continuación, las principales diferencias respecto a lo expuesto en e l apartado anterior sobre las sociedades anónimas.

L a denominación de la sociedad incluirá, al final, la indicación «Sociedad de Responsabilidad Limitada» o «Sociedad Limitada», o bien sus respectivas abreviaturas «S.R.L.» o «S.L.».

El capital estará dividido en participaciones sociales, y no será inferior a 3.000,00 euros. En el momento de la constitución, deberá estar íntegramente suscrito y desembolsado al 100% .

La gran diferencia entre las acciones y las participaciones sociales radica en su transmisibilidad: mientras que por lo general las primeras pueden ser transmitidas libremente, las segundas requieren la autorización previa de la Junta General teniendo, en todo caso, preferencia para su adquisición el resto de los socios.

La gestión de una sociedad limitada no solo es más sencilla que la de las sociedades anónimas, sino incluso que la de las sociedades laborales y cooperativas. Un ejemplo de esta sencillez lo constituye el hecho de poderse tramitar su constitución telemáticamente.


B .3 ) S ociedad lim itada nueva em presa

Constituye una especialidad de la sociedad limitada, presentando respecto a ella las siguientes diferencias:

— La denominación estará formada por los dos apellidos y nombre de uno de los socios fundadores, seguido de un código alfanumérico. Esta denominación se podrá modificar posteriormente a la constitución. En todo caso, se incluirá la indicación «Sociedad Limitada Nueva Empresa» o su abreviatura «S.L.N.E.».

— El capital no será inferior a 3.012,00 euros ni superior a 120.202,00 euros. Podrán ser socios únicamente personas físicas, mínimo una y máximo cinco, en el momento de la constitución. En caso de socio único, dicha persona no podrá ser socio único a la vez en otra S.L.N.E.

— Solamente se podrán realizar aportaciones dinerarias.

Este tipo societario, desde su nacimiento, ha tenido una clara vocación de agilidad en la constitución, pudiendo realizarse telemáticamente. Además, se permite incluir un objeto genérico amplio para evitar posteriores trámites de modificación.

Por otra parte, esta sociedad goza de varias ventajas fiscales; por ejemplo, el aplazamiento de las cuotas que hay que pagar por diversos impuestos. Asimismo, se contempla un régimen simplificado de contabilidad.

C ) Sociedades m ercantiles especiales

C .l ) Sociedades lab o ra le s

S e trata de sociedades anónimas o limitadas en las que la mayoría del capital social está en manos de los trabajadores que prestan en ellas servicios a través de una relación laboral de carácter indefinido. Así, existirán dos tipos de socios (cada uno con su correspondiente clase de acciones o participaciones sociales): trabajadores (que poseerán al menos el 51 % del capital) y generales o no trabajadores (que poseerán el resto).

El número de horas/año trabajadas por los trabajadores indefinidos no socios no podrá ser superior al 15% del total de horas/año trabajadas por los socios trabajadores (si la sociedad tuviera menos de 25 socios trabajadores, el porcentaje pasaría al 25% ).

Las sociedades que cumplan estos requisitos, podrán solicitar la calificación de «Sociedad Laboral» y serán inscritas en el Registro Administrativo de Sociedades Laborales. Así, las denominaciones pasarían a incluir «Sociedad Anónima Laboral» o «Sociedad Limitada Laboral» (o bien «S.A.L.» o «S.L.L.»).

Otras características de estas sociedades son:

— Mínimo tres socios para su constitución.— Limitación de que ningún socio pueda poseer más de un tercio del capital (las administraciones

públicas sí pueden llegar a poseer hasta el 50% ).— Obligación de crear una reserva especial a la que se destinará el 10 % del beneficio de cada ejer

cicio. Si la dotación es del 2 5 % gozarán de exenciones fiscales en el Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados.

C .2 ) Sociedades cooperativas

Es un tipo de sociedad constituida por personas que se asocian, en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, para realizar actividades empresariales encaminadas a satisfacer sus necesidades y aspira


ciones económicas y sociales, con estructura y funcionamiento democrático (reflejado en el principio «una persona, un voto»).

La mayoría de las comunidades autónomas tienen transferidas las competencias para regular este tipo de sociedades en su región. Andalucía tiene su propia ley de cooperativas y a ella se hará referencia para entender los rasgos que caracterizan una sociedad cooperativa.

En la denominación se incluirán las palabras «Sociedad Cooperativa Andaluza» o su abreviatura «S. Coop. And.».

Tipología de las cooperativas:

• Cooperativas de primer grado, cuyos socios pueden ser personas físicas o jurídicas (no pudiendo estar compuestas exclusivamente por personas jurídicas), con un mínimo de tres. A su vez, dentro de las cooperativas de primer grado, nos podemos encontrar con:

— Cooperativas de trabajo asociado, que agrupan a personas físicas que aportan su trabajo para realizar cualquier actividad económica de producción de bienes y servicios para terceros.

— Cooperativas de consumidores y usuarios, que pretenden obtener, en las mejores condiciones, bienes y servicios para e l consumo o uso por parte de quienes conviven con los socios habitualmente. También tienen por objeto la defensa de los derechos de los consumidores y usuarios. Ejemplo: cooperativas de viviendas.

— Cooperativas de servicios, que agrupan a personas físicas o jurídicas, titulares de explotaciones industriales o de servicios y a profesionales o artistas, que ejerzan su actividad por cuenta propia y tengan por objeto la prestación de suministros y servicios y la realización de operaciones encaminadas a mejorar las actividades profesionales o las explotaciones de sus socios. Ejemplo: cooperativas agrarias.

• Cooperativas de segundo o ulterior grado, cuyos socios únicamente pueden ser cooperativas con un grado de integración inferior, con un mínimo de dos. Por ejemplo, una cooperativa de segundo grado estaría compuesta por, al menos, dos cooperativas de primer grado.

Respecto a l capital social, su mínimo será establecido por los estatutos, siendo en todo caso un mínimo de 3.005,06 euros. Deberá estar suscrito íntegramente y desembolsado en al menos un 2 5 % en el momento de la constitución. La responsabilidad de los socios alcanzará como máximo su aportación al capital.

Los órganos de gobierno, gestión y representación de la sociedad cooperativa son los siguientes:

— Asamblea General: reunión de todos los socios para llegar a acuerdos sobre asuntos de su competencia. Los acuerdos se adoptan por mayoría sim ple de los socios que estén a favor.

— Consejo Rector: órgano colegiado de gobierno al que corresponde, al menos, la alta gestión, la supervisión de los directivos y la representación de la sociedad cooperativa (en cooperativas con menos de 10 socios se puede sustituir por un administrador único).

— Interventores: con capacidad para consultar y comprobar toda la documentación de la cooperativa y proceder a las verificaciones que estimen necesarias.

Por su parte, el resultado de la actividad cooperativa se puede dividir en:

— Resultado cooperativo, procedente de la actividad cooperativizada con los socios. Se destinará al menos un 2 0 % al fondo de reserva obligatorio y un 5 % al fondo de educación y promoción.

8 A d m in is t r a c ió n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

— Resultado extracooperativo, procedente de la actividad cooperativizada realizada con terceros no socios. Al menos, el 5 0 % irá al fondo de reserva obligatorio.

— Resultado extraordinario, procedente de otras fuentes, como, por ejemplo, los obtenidos de actividades económicas ajenas a los fines específicos de la cooperativa. Igualmente, se destinará al menos el 5 0 % al fondo de reserva obligatorio.

1 .2 .2 O tras clasificaciones de em presa

Es posible clasificar las empresas atendiendo a otros criterios (Bueno e t al., 1992):

1. Según la naturaleza de la actividad económica que desarrolla la empresa, se distinguen entre:

— Empresas del sector primario: tratan los recursos directamente presentes en la naturaleza, como, por ejemplo, las empresas agrícolas o ganaderas.

— Empresas de sector secundario: realizan una actividad de transformación, por ejemplo, las empresas industriales.

— Empresas del sector terciario: relacionadas con la prestación de servicios, por ejemplo, em presas de transporte, comunicaciones o finanzas.

2. Según la titularidad de su capital:

— Públicas.— Privadas.

3. Según su ámbito de actuación:

— Locales.— Regionales.— Nacionales.— Multinacionales.

4. Según el grado de desarrollo técnico de la organización de la producción:

— Artesanales: predomina e l trabajo manual, con escasa especialización, reducida dimensión, ámbito local y organización simple.

— Capitalistas: predomina el trabajo mecánico, existe especialización, gran volumen de capital, mercados diversos y organización compleja.

CASOS

Caso propuesto 1.1

CERVATIM, S. A. es una empresa dedicada a la fabricación y venta de discos ópticos. Su actividad se inició en la última década del siglo xx. Por aquel entonces, se centraba en la producción de CD, que comenzaban a difundirse como soporte de música de alta fidelidad y que, posteriormente, una vez que sus precios alcanzaron niveles asequibles, en gran medida fueron sustituyendo como medio de almacenamiento a los discos de 3,5 pulgadas. Dichos CD se distribuían en


cajas de plástico individuales con cartulinas preparadas para escribir su contenido, que era lo que demandaban los clientes. La propia empresa se encargaba de producir estos embalajes a través de una división de plásticos y otra de imprenta, que junto con la división de CD componían e l subsistema de producción.

Pasado e l año 2000, la dirección de la empresa, que hacía un seguimiento continuo de la evolución del sector de la tecnología y de las tendencias de los consumidores en e l mercado, empezó a reparar en la figura del DVD. La dirección observó, por ejemplo, que la industria cinematográfica comenzaba a distribuir los estrenos en DVD, a medida que iba quedándose obsoleto el sistema de vídeo VHS, ya que además de una mejor calidad de imagen permitían la inclusión de contenidos extra, así como audio y subtítulos en varios idiomas. Asimismo, los fabricantes de videoconsolas también comenzaban a fabricar productos con lectores DVD.

Por todo lo anterior, la cúpula directiva tomó una decisión: había que entrar en el negocio del DVD. Lo siguiente que hicieron fue consultar al Departamento Financiero con qué recursos contaba la empresa para acometer la construcción de una nueva planta para la fabricación de DVD. El director financiero informó que, en esos momentos, la empresa no tenía recursos propios para acometer tal inversión y que sería necesario buscarlos. Dado el reciente estallido de la llamada burbuj a punto com, se encontraron que las entidades financieras eran reticentes a financiar proyectos relacionados con las nuevas tecnologías, por lo que tuvieron que plantear a los accionistas una posible ampliación de capital. Los accionistas estuvieron de acuerdo, pero aún así el capital que podían aportar no alcanzaba para cubrir todo el proyecto. Vuelto a reunir el Consejo de Administración, se encontró la siguiente solución: dado que los clientes valoraban cada vez menos las cajas individuales (incluso a veces consideraban que ocupaban un espacio innecesario), se decidió vender las divisiones de plásticos y de imprenta, y a partir de entonces tanto los CD como los DVD se distribuirían en recipientes cilindricos en grupos de 10, 25 o 50 unidades que serían importados de China. Con los recursos obtenidos con esta venta y la aportación extraordinaria de los accionistas se pudo construir la nueva planta.

Recién comenzada la primera década del siglo xxi, los administradores constataron otra realidad: el desarrollo del estándar de compresión de audio MP3 y el auge de los pendrives iban sustituyendo paulatinamente a los CD, dado que su calidad era superior y, además, los archivos podían transferirse entre ordenadores a través de redes, sin necesidad de soporte físico. También asistieron al auge de la tecnología Blu-Ray, que utilizaba un láser azul, de menor longitud de onda que el rojo usado por los DVD, que conseguía una mayor capacidad de almacenamiento.

A raíz de esto ha surgido un nuevo objetivo estratégico para la compañía: introducirse en el mercado del Blu-Ray. Paralelamente, se ha decidido abandonar la producción de CD, pues aparte de su progresiva obsolescencia, no se puede competir con los precios de las grandes multinacionales en un mercado tan maduro. Sin embargo, en esta ocasión no se podrá recurrir a más aportaciones por parte de los accionistas, pues en estos momentos no están dispuestos a realizar un desembolso tan cuantioso. Aunque el contexto de crisis generalizada ha restringido el crédito por parte de las entidades financieras, la empresa, consciente de la importancia del proyecto para garantizar a medio plazo su supervivencia, actualmente se encuentra negociando con varias entidades la financiación de la construcción de la nueva planta. Además, ya que el sector de las TIC cuenta con un especial trato por parte de las administraciones públicas, espera recibir varias subvenciones para el proyecto.

Cuestiones1. Reflexione sobre la empresa CERVATIM como un sistema abierto. ¿Q ué agentes se pueden

identificar en su entorno? ¿Q ué entradas y salidas se producen? ¿Se cita algún ejemplo de re-troalimentación?

1 0 A d m in is t r a c ió n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

2. Respecto a l subsistema real o de producción ¿se puede considerar a su vez un sistema?, ¿se ha mantenido invariable o ha ido cambiando a lo largo del tiem po?

3. Ponga ejemplos de las interacciones que se han producido entre los tres Subsistemas empresariales: real, financiero y directivo.

Resolución propuesta

1. Como empresa que es, debemos considerar a CERVATIM como un sistema abierto, o lo que es lo mismo, que interactúa con su entorno.

En dicho entorno actúan diversos agentes. En e l caso se mencionan, por ejemplo, tanto los proveedores de nuevos envases como los clientes, cuyos comportamientos se intentan observar en todo momento. También se citan los competidores, en la medida en que se decide abandonar la producción de CD ante la imposibilidad de igualar sus precios. Asimismo, se encuentran presentes entidades financieras, con las cuales se está negociando actualmente. También figuran los accionistas de la empresa, que si bien son los propietarios, podrían considerase ajenos a l funcionamiento interno de esta. Por último, se mencionan las adm inistraciones públicas, por cuanto pueden conceder subvenciones para la construcción de la nueva planta.

En términos reales, la empresa capta del exterior las materias primas necesarias para la elaboración de los discos y sus embalajes (o los compra ya fabricados) y ofrece al mercado sus productos. También se producen entradas de información (tendencias de la industria y de los consumidores) y de recursos financieros.

Un ejemplo de retroalimentación o feedback es el abandono de la producción de em balajes individuales para los discos. Aunque en un primer momento se optó por su fabricación, la posterior observación de las opiniones manifestadas por los clientes llevó a la conclusión de que cada vez eran menos valorados, hasta que no mereció la pena mantener su fabricación.

2. Según el principio de jerarquía, dentro de un sistema (en este caso, la empresa) se pueden encontrar subsistemas (real, financiero y directivo), que a su vez se comportan como sistemas. Por tanto, en el subsistema real se pueden seguir identificando entradas y salidas (materiales, información, recursos financieros, etc.), así como relaciones con el resto de subsistemas (dependencia respecto a l subsistema directivo, origen y destino de fondos para el subsistema financiero, etc .).

A lo largo del caso se va mostrando la evolución que ha ido experimentando el subsistema de producción. Al principio constaba de tres divisiones: plásticos, imprenta y CD. Posteriormente fueron vendidas las dos primeras y se incorporó la de DVD. En el futuro próximo es m uy posible que la división de CD sea sustituida por la de Blu-Ray. Todos estos cambios han sido programados por el subsistema directivo en aras de cumplir, de la mejor manera posible, y en cada momento, los objetivos de la compañía.

3. Ya se ha mencionado cómo el subsistema directivo ha ido moldeando la estructura del subsistema real en función de los productos que se proponía ofrecer al mercado en cada momento. A su vez, los directivos de la empresa han utilizado para la toma de sus decisiones, entre otras, la información recogida por los comerciales sobre los clientes.

Entre los subsistemas real y financiero se establece una corriente monetaria bidireccional. Por un lado, para la producción se requiere un desembolso con e l que adquirir materias primas, remuneración de la mano de obra, costes de distribución, construcción de las instalaciones, mantenimiento de la maquinaria, etc. Una vez que los productos son vendidos y cobrados, dichos fondos vuelven a la tesorería de la empresa.

CAPITULO 1 La em p resa com o realidad 1 1

Por último, en el caso se muestra cómo la dirección de la empresa planea los proyectos de inversión que hay que acometer, solicitando información al Departamento Financiero para poder tomar decisiones en las mejores condiciones posibles.

C aso p ro p u esto 1 .2

Andrés y Bartolomé estudian el último curso del Grado en Ingeniería Eléctrica. Desde que comenzaron la carrera siempre han pensado en la posibilidad de trabajar por cuenta propia, especializándose en el diseño, planificación y mantenimiento de redes industriales.

Ahora que están próximos a finalizar sus estudios se plantean seriamente la posibilidad de convertirse en emprendedores. Aunque no les falta ilusión, apenas cuentan con recursos económicos para poner en marcha el proyecto (algunos ahorros de trabajos esporádicos durante los veranos y alguna aportación por parte de sus familiares). Además, les resultan m uy confusos todos los trámites que hay que realizar: han oído hablar de registros mercantiles, de notarios y de responsabilidades, pero no tienen m uy claro lo que significan. Ellos no quieren entender de burocracia, sino de diseño industrial.

Cecilia, prima de Bartolomé, hace años que terminó e l Grado en Ingeniería Informática. Desde entonces ha estado trabajando en la empresa en la que hizo prácticas aún siendo estudiante. Aunque no le va mal en su trabajo, últimamente nota que le gustaría tener mayor flexibilidad horaria para poder dedicar más tiempo a su vida familiar. Ha estado hablando con su primo y con Andrés y les ha comentado que si finalmente emprenden su aventura empresarial, ella tal vez se incorporaría al proyecto, aportando su experiencia y sus conocimientos informáticos.

Cuestiones

1. Comente las ventajas e inconvenientes de las diversas formas jurídicas bajo las que se podría llevar a cabo la actividad empresarial que planean Andrés, Bartolomé y Cecilia.


1. La primera opción que se evaluaría sería la de empresarios individuales, es decir, que cada uno prestara sus servicios profesionales de manera independiente. Con esto se ahorrarían los trámites de constitución de cualquiera de las sociedades e incluso, desde el punto de vista fiscal, posiblemente tributarían a un tipo inferior si inicialmente los beneficios no son m uy elevados. Sin embargo, estarían asumiendo un riesgo muy alto, ya que si e l proyecto no funciona deberían asumir con su patrimonio personal las posibles pérdidas.

Por esa misma razón, descartaríamos todas aquellas opciones que supongan la asunción de una responsabilidad ilimitada.

Dado que no disponen de muchos recursos, tampoco parece viable la constitución de una sociedad anónima, ya que se requeriría un capital de 60.000,00 euros, cantidad de la que no disponen en la actualidad.

La siguiente opción que hay que considerar sería la sociedad limitada o la sociedad lim itada nueva empresa. A m bas tienen un capital mínimo que sí podrían aportar entre los socios (dos o tres) que finalm ente participaran. Am bas se pueden constituir con relativa rapidez y por m edios telem áticos, y su funcionamiento no es excesivamente complejo. Con la participación de Cecilia, y suponiendo que los tres trabajaran a tiempo completo (y se cumplieran los dem ás requisitos legales), podrían solicitar la consideración de sociedad lim itada laboral.


Por último, cabría la opción de constituir una sociedad cooperativa con tres socios, pero habría que valorar, por ejemplo, el impacto que supone realizar dotaciones obligatorias a los fondos de reserva.

En resumen, podemos decir que las opciones más adecuadas en este caso parecen ser la constitución de una S.L., una S.L.L. o una S.L.N.E., siendo estas las formas más utilizadas actualmente por las pymes (pequeñas y medianas empresas) y, especialmente, para las micro- empresas (aquellas que disponen de menos de 10 trabajadores).


VALEO es un grupo empresarial multinacional, de origen francés y fundado en 1923, centrado en e l diseño, fabricación y venta de equipos y componentes para automóviles y camiones. Tras nueve décadas de existencia ha llegado a contar con más de 100 plantas de producción, 6 0 centros de investigación y desarrollo, y 50.000 empleados repartidos por 27 países.

En lo que a su proceso de producción se refiere, la principal nota característica es conseguir la satisfacción de los clientes a través de la búsqueda de una calidad con «cero defectos». Para conseguir este nivel, se ha desarrollado una metodología conocida como los «cinco ejes», que abarca las siguientes dimensiones:

— Implicación del personal.— Sistema de producción.— Integración con los proveedores.— Innovación constante.— Calidad total.

El grupo es uno de los principales actores mundiales de suministro a la industria del automóvil. Entre sus clientes, se encuentran marcas tan relevantes como BMW, el grupo Fiat o el grupo Volkswagen, con las que colabora estrechamente para lograr que los productos fabricados se ajusten perfectamente a las especificaciones recibidas. Por su parte, sus principales competidores son empresas como el grupo Bosch o Delphi y, también, otras multinacionales que en ocasiones fabrican productos similares que pueden ser suministrados a cualquier marca.

En España, el grupo está presente a través de diversas filiales, como, por ejemplo, VALEO Climatización, S.A. (Martorelles, Barcelona), VALEO Térmico, S.A. (Zaragoza) o VALEO Iluminación, S.A. (Marios, Jaén) dedicada a la fabricación de faros y otros accesorios para automóviles.

En la planta de Marios se ha producido la extemalización de algunas fases del proceso productivo, encargando a otras empresas de la localidad la fabricación de determinados componentes. Al realizar esta subcontratación, VALEO Iluminación ha transferido parte de sus conocimientos, lo que ha contribuido a la aparición de un sistema local de empresas especializadas que, con el paso del tiempo, incluso han comenzado a fabricar para otras grandes firmas.

Además de colaborar con los proveedores locales, la empresa mantiene estrechos lazos con otras instituciones, como, por ejemplo, el Centro Tecnológico del Plástico (ANDALTEC), que acoge una unidad dedicada a I+D+i en iluminación y señalización del automóvil, o las universidades andaluzas, con las que desarrolla proyectos de investigación en áreas de interés común.

1 Elaboración propia a partir de Rodríguez (2004).

CAPITULO 1 La em p resa com o realidad 1 3

En 2005, el grupo creó en Egipto un centro de servicios de software (denominado VIAS, del inglés Valeo Interbranch Automotive Software) para dar apoyo a las empresas de todo el grupo. VIAS es, por tanto, una empresa basada en las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), cuya actividad es muy distinta a la de las demás filiales dedicadas a la fabricación industrial.

VALEO Iluminación siempre ha estado muy concienciada sobre la importancia de la mejora continua y la excelencia empresarial, en muestra de lo cual recibió en 2008 e l Premio Príncipe Felipe a la competitividad. En aras de mantener esta filosofía, la dirección de la empresa ha tenido que estar siempre m uy atenta a su entorno, llevando a cabo ajustes, tanto en su estructura productiva como en su gestión financiera, cuando han sido necesarios.

Cuestiones1. En el caso aparece VALEO Iluminación como un sistema que a su vez pertenece a otro siste

ma de orden superior (el grupo internacional). También muestra que es un sistema abierto, pues interactúa con su entorno. Reflexione sobre la hipótesis de que la empresa fuera un sistema cerrado, esto es, que no tuviera contacto con el exterior, ¿le sería posible alcanzar sus objetivos?

2. Identifique los agentes del entorno de VALEO Iluminación que se citan en el caso y ponga ejemplos de posibles entradas y salidas que se den en la interacción con ellos.

3. ¿Considera que las empresas del tipo del centro de servicios de software se pueden seguir considerando sistem as? ¿Se siguen dando interrelaciones entre sus subsistemas directivo, productivo y financiero? ¿Q ué diferencias señalaría en estos aspectos respecto a las empresas industriales tradicionales?

CAPÍTULO 2

EMPRESA, EMPRESARIO Y ENTORNO EMPRESARIAL

2.1 E l o itorn o d e la a p r e s a

Como hemos visto en el capítulo anterior, la empresa se encuentra inmersa dentro del entramado social y económico de un sistema económico global e interactúa con e l resto de los elementos que conforman el sistema. Por tanto, podemos decir que la empresa no es más que un elemento de un sistema económico más amplio. En este sentido, si pudiéramos trazar una línea divisoria imaginaría entre la empresa y e l resto de los elementos de ese sistema más amplio, tendríamos, por una parte, elementos que quedarían en e l interior de la línea, por estar íntimamente ligados a la empresa y, por otra parte, elementos que se situarían en el exterior pero que también influirán en el desarrollo normal de las actividades de la empresa. En esta línea imaginaria, a las fuerzas que se sitúan en el exterior de la empresa, pero que ejercen su influencia sobre ella, es a lo que denominamos entorno de la empresa.

2.1.1 C oncepto d e en to rn o

Más formalmente, podemos definir e l entorno como «el medio general que rodea a una organización y en e l que se identifican un conjunto de factores, de distinta naturaleza, que pueden afectar o influyen en la configuración y resultados de aquella» (Bueno, 2007, p. 34). En otras palabras, el entorno está conformado por las condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican las acciones de una organización. Así, los elementos que forman parte del sistema económico ejercerán su fuerza sobre el elemento empresa, que se verá sometida a determinadas fuerzas externas, como, por ejemplo, las procedentes de los factores económicos, de los distintos grupos sociales, de las leyes por la que se rijan o de sus relaciones con otras empresas y, en definitiva, se verá afectada por todos aquellos aspectos que pueden influir directa o indirectamente en el desenvolvimiento de su actividad.

2 .1 .2 T ipos d e entorno

Dependiendo de si las fuerzas procedentes del exterior afectan a todas las empresas de un sistema económico global, o solo a un grupo determinado, es posible distinguir entre dos tipos de entorno: 1) en-


tom o genérico, formado por aquellos elementos del entorno que afectan a todas las empresas de un determinado sistema económico y, 2 ) entorno específico, formado por los elementos que afectan directamente a cada empresa o conjunto de empresas (sector industrial). A continuación profundizamos en cada uno de ellos.

El entorno genérico se puede definir como «el conjunto de factores económicos, socioculturales, político-legales y tecnológicos que delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las em presas se van a desenvolver» (Cuervo e t al., 2008). Así, para estudiar el entorno genérico de las empresas bastará con analizar estos grupos de factores. Entre los factores económicos están las variables ma- croeconómicas (la inflación, los tipos de interés, la situación de crecimiento o crisis económica, e tc.). Los factores socioculturales hacen referencia al comportamiento de la sociedad, como los hábitos sociales, el nivel educativo, las modas, la distribución de la renta, la inmigración, la edad media de la población u otras variables demográficas. Los factores político-legales son establecidos por las administraciones públicas con sus iniciativas y políticas, y el marco legislativo que constituyen las leyes existentes o el marco jurídico que afecta o puede afectar a la empresa. Los factores tecnológicos hacen referencia a las tecnologías existentes a disposición de todas las empresas, como, por ejemplo, el desarrollo de redes de comunicación globales como Internet, los sistemas de gestión de la producción o los sistemas de comercio electrónico.

El entorno específico tiene que ver con los factores del medioambiente que afectan de forma concreta a la estructura de un conjunto de empresas que constituyen lo que se denomina sector industrial. Un sector industrial está determinado por una serie de características de las empresas que lo integran, como el número y tamaño relativo de las empresas existentes en e l sector; la presencia o ausencia de barreras de entrada (impedimentos a la entrada de nuevas empresas en el sector, y que pueden ser barreras legales, tecnológicas, económicas, etc.); la existencia de productos homogéneos o diferenciados (a mayor homogeneidad en los productos, mayor competencia entre estos); la existencia de productos que puedan sustituir o reemplazar la demanda generada por los productos existentes (productos sustitutivos); el grado de integración en una misma empresa de las actividades típicas del sector (integración vertical); la tecnología existente; los costes de producción o el tipo de información y acceso a esta. Para analizar el entorno específico de un sector, es necesario estudiar las llamadas cinco fuerzas competitivas (Porter, 1982), que describimos a continuación (véaseFigura 2.1).

• La competencia actual: en este punto se trata de identificar a las empresas competidoras que ya existen en el sector. También se conoce la rivalidad entre ellas y si hay barreras de salida, o fuertes impedimentos que hacen que las empresas existentes no puedan o tengan dificultades para abandonar el sector.

• La competencia potencial: se trata de identificar a competidores que aún no lo son, pero que pueden serlo en un futuro cercano. También es necesario conocer las barreras de entrada o fuertes impedimentos a la llegada de nuevas empresas a un sector, los estímulos a la entrada y la reacción de las empresas ya instaladas en el sector. Esta información es necesaria para poder anticiparse a la llegada de nuevos competidores, preparando medidas defensivas o incluso optando por una retirada del mercado.

• El poder de negociación de los clientes: es alto cuando el número de clientes es m uy reducido, cuando están asociados o cuando estos tienen múltiples alternativas a la hora de realizar su compra.

• El poder de negociación de los proveedores: será alto si el número de proveedores es pequeño o si poseen algún elemento distintivo que los haga indispensables para la empresa a la que aprovisionan.

• Los productos sustitutivos: una empresa será tanto más competitiva en su sector si es capaz de diferenciar su producto del resto de los productos competidores o, lo que es lo mismo, de minimizar la amenaza que los productos sustitutivos pueden tener sobre nuestro nivel de ventas.

CAPITULO 2 E m presa, em presario y entorno em presarial 1 7

• Núm ero y tam año relativo de la s em presas de l sector

• P resencia o ausencia de barreras de entrada

• E xis tencia de p roductos hom ogéneos o d ife renciados

• Existencia de sustitu tos próxim os• G rado de in tegración vertical• Tecno logía y costes de producción• T ipo de in form ación y acceso a esta

ES TR U C TU R A DE UN S E C TO R IN D U S TR IA L

:Barreras de entrada Proveedores P oder de negociación

E stím ulo de en trada ----------------------

R eacción de em presas insta ladas Poder de negociación

Fuente: Elaboración propia adaptado de Porter (1982).

Existe una clasificación alternativa con respecto a los tipos de entorno, ampliamente utilizada (Em ery y Trist, 1965; Ansoff, 1985), que distingue entre dos, dependiendo de las siguientes características: a) complejidad, que alude a la cantidad y similitud existente entre los factores del entorno, habiendo entornos simples con pocos factores y m uy similares, y entornos complejos con muchos factores y muy distintos; b) dinamismo, que hace referencia a la velocidad con la que se modifican los factores externos, pudiéndose diferenciar entre entornos estáticos, donde los factores prácticamente no cambian, y dinámicos donde los cambios son m uy frecuentes, y c) incertidumbre, que se refiere al grado de conocimiento acerca de los factores del entorno y su posible evolución, siendo factible distinguir entre entornos con bajo nivel de incertidumbre frente a entornos inciertos. Dependiendo de estas características, es posible clasificar e l entorno como estable, cuando existe un número reducido de factores, cuya evolución es lenta según tendencias que son fáciles de identificar, es decir, con poca incertidumbre. En el polo opuesto se ubica e l entorno turbulento formado por una gran cantidad de factores, que cambian de forma continua y que son difíciles de anticipar o que están sujetos a una gran incertidumbre.

2 .2 Entorno y dirección estratégica

En la actualidad nos encontramos con un entorno cada vez más turbulento. Esto hace que las empresas deban adaptarse a los rápidos cambios del entorno. La dirección estratégica surge con este objetivo, y puede ser definida como aquella forma sistematizada de dirección que, partiendo de un análisis


del entorno y de los cambios que pueden producirse en este, genera unas pautas de acción que permite a la empresa adaptarse y, mediante e l conocimiento de sus fortalezas y debilidades, aprovechar las oportunidades y defenderse de las amenazas, así como controlar el desarrollo de la puesta en práctica de tales líneas de acción.

La dirección estratégica aplica un proceso de planificación sistemático que conduce al diseño de la estrategia (veáse Capítulo 4), donde es muy importante el análisis del entorno, o análisis externo, y el análisis que permita conocer a la empresa internamente o análisis interno. El análisis externo consiste en la pormenorización de los factores del entorno genérico y específico (cinco fuerzas competitivas de Porter) de la empresa y a partir de este identificar las oportunidades y amenazas que el entorno supone para la empresa. El análisis interno nos ha de permitir detectar los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa en relación a nuestros competidores. Ambos análisis pueden ser resumidos en una matriz portafolio de cuatro sectores (2x2), denominada matriz DAFO. Cada uno de los sectores recoge, respectivamente, las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades DAFO o SWOT (según las siglas en inglés) que se derivan del análisis.

El análisis interno de la empresa se puede realizar estudiando los siguientes elementos:

1. C adena d e valor: popularizada por Porter (1988); está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para producir y comercializar un producto o servicio. Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos conjuntos: 1) actividades primarias o actividades que forman el ciclo productivo de la empresa (desde el movimiento de las materias primas o logística interna hasta el servicio posventa, pasando por las funciones de producción, de logística externa y de comercialización). Las distintas actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, denominadas eslabones o enlaces, a las relaciones existentes entre el modo de llevar a cabo una actividad y su coste, y el desempeño y coste de otra actividad. Por tanto, e l conocimiento de los eslabones es importante porque permitirá saber el tipo de influencia de una actividad sobre otra, y 2) actividades de soporte o actividades que hacen posible la realización de tareas primarias y permiten el funcionamiento de la empresa (infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo de la tecnología o función de I+D y aprovisionamiento o compras). Especialmente es interesante analizar las funciones de producción, la labor comercial o de marketing y la función financiera (García-Tenorio e t al., 2007). La Figura 2.2 muestra la cadena de valor de Porter.

Cada una de las distintas actividades de la cadena de valor de una empresa aporta un valor al producto o servicio, obteniéndose como resultado un incremento de valor o margen. La cadena de valor de una empresa está, asimismo, conectada con las cadenas de valor de los proveedores y los clientes. El análisis de estos eslabones verticales es importante en tanto que mejorándolos y controlándolos pueden obtenerse ventajas que permitan una situación más favorable a la hora de competir (ventajas competitivas).

2 . A n álisis d e la s capacidades distintivas: son aquellos recursos o capacidades que caracterizan a una empresa y que le pueden llegar a proporcionar ventaja frente a sus competidores, siendo fuente de ventaja competitiva. Se trata de recursos o capacidades que son valiosos, escasos y difíciles de replicar y que dotan a una empresa concreta de elementos distintivos. Por ejemplo, en el caso de Microsoft, una de sus capacidades distintivas es la forma de distribución de sus sistemas operativos, llegando a acuerdos con los fabricantes para que la incluyan en los ordenadores que comercializan. Para Apple, una de sus capacidades distintivas está en el diseño de los productos. En am bos casos estas capacidades distintivas son objeto de ventaja competitiva, pero no siempre es así.

En definitiva, analizando las actividades más destacadas de la cadena de valor de una determinada empresa, estudiando cómo interactúa su cadena de valor con las de sus proveedores, clientes y socios comerciales, y reconociendo sus recursos o capacidades distintivas, podremos obtener sus puntos fuertes o fortalezas y sus puntos débiles o debilidades.


Figura 2J5 La cadena d e valor d e Porter

A C TIV ID A D E S DE SOPORTE

A C TIV ID A D E SP R IM AR IA S

C A D E N A DE V A L O ^ X C A D E N A D E V A L O F ^ VP R O V E E D O R E S / - E M P R E S A

C A D E N A D E VALO R C U E N T E S

Fuente: Porter (1988).

Una vez realizados tanto el análisis del entorno externo como el análisis interno, estamos en condiciones de recoger en una matriz DAFO la información proporcionada por dichos análisis (véase Figura 2.3 ). Con esta información, las empresas podrán solucionar sus debilidades y maximizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas (veáse Capítulo 4).

Figura 2 .3 Matriz DAFO

ANÁLISISANÁLISIS DELMTERNO ENTORNO

♦D e b ilid a d e s

(p u n to s d é b ile s )A m e n a z a s

F o r ta le z a s

(p u n to s fu e r te s)O p o r tu n id a d e s

G estión de recursos hum anos

D esarro llo de la tecno log ía (l+D)

A prov is ionam ien tos (com pras)

Fuente: Elaboración propia.


2.3 R esponsabilidad social d é la em presa

A principios de los años noventa del siglo xx coincidieron una serie de factores que hicieron que las empresas se replantearan su papel en la sociedad. La globalización, la intensificación de la actividad económica y el desarrollo de tecnologías de vanguardia, por una parte, y la conciencia ecológica por otra, provocaron que las empresas se preocuparan, cada vez más, por el consumo indiscriminado de materias primas que se estaba produciendo, por buscar energías alternativas, por reducir los elementos y procesos contaminantes y por aplicar políticas sociales más justas. En otras palabras, por adquirir un papel de responsabilidad con la sociedad. Esto ha dado lugar a la llamada responsabilidad social de la empresa (RSE) o responsabilidad social corporativa (RSC) que puede ser definida como «un modelo de gestión de la empresa que se caracteriza por crear valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo, contribuyendo de esta forma al aumento del bienestar de las generaciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el planeta en general» (Nieto y Fernández, 2004). Y es que, en ocasiones, la actividad empresarial genera costes que no son directamente soportados por las empresas o por los compradores de los bienes o servicios que generan sino por la colectividad. Así, si una empresa cementera contamina una determinada ciudad, origina costes (extemalidades negativas) que inciden negativamente en los habitantes de dicha ciudad. En estos casos, se habla de costes sociales, es decir, los costes derivados de las actividades de un sujeto económico y que son soportados por la sociedad en su conjunto.

En tomo a la responsabilidad social en la empresa existen tres posturas:

1. P u n to d e v ista clásico Los defensores de esta postura consideran que el objetivo último de la empresa debe ser maximizar el beneficio. El objetivo de la empresa es producir de forma eficiente bienes y servicios y proporcionar una rentabilidad máxima a los propietarios del capital. Desde este punto de vista, asum ir responsabilidades con la sociedad supondría poner en peligro la supervivencia de la empresa, ya que aumentarían los costes económicos de esta, lo que la pondría en desventaja respecto a aquellos competidores que no asumen esta responsabilidad social. Por otra parte, los defensores de esta postura afirman que debe ser el Estado quien asuma el papel de custodia de las necesidades actuales de la población, imponiendo límites a las actividades consideradas nocivas y reparando los daños por las conductas o actuaciones que puedan ser consideradas antisociales.

2. Posición socioeconóm ica Según este punto de vista, la responsabilidad de la empresa va mucho más allá de la obtención de beneficios e incluye la salvaguardia y mejora del bienestar de la sociedad. El mercado no es perfecto y la intervención estatal no es capaz de solucionar los efectos perjudiciales o extemalidades negativas que puede provocar la actividad de la empresa. Por otro lado, esta actitud social de la empresa podría reportarle ventajas económicas derivadas, por ejemplo, de la mejora de la imagen corporativa ante los consumidores potenciales.

3. P osición in tm n e d ia Este enfoque, sin cuestionar la primacía de los intereses de los propietarios, tiene en cuenta los de todos los partícipes o interesados en la compañía (grupos de poder o stakeholders). Desde esta perspectiva, el gobierno de la empresa es un proceso complejo de negociación que busca equilibrar los intereses de todos los grupos (Nieto y Fernández, 2004). Así, si e l beneficio satisface a los accionistas, es necesario también satisfacer los intereses de los directivos, trabajadores, clientes, proveedores y de la comunidad social en la que se asienta la empresa (stakeholders). De este modo, las acciones dirigidas hacia una de las partes interesadas en la empresa, la comunidad social, estarían plenamente justificadas al igual que las tendentes a mejorar las retribuciones de los accionistas, de los trabajadores o a defender la calidad del producto que reciben los clientes. Según este punto de vista, la empresa debe satisfacer las necesidades de los grupos que la componen, preocupándose tanto por los propietarios,


como por los trabajadores y por ser responsable con la comunidad social con la que directamente actúa, no con toda la sociedad en general.

Aunque parezca paradójico, diversas investigaciones han puesto de manifiesto la relación existente entre la aplicación de prácticas de RSC y la obtención de una mayor rentabilidad económica (Orlitzky e t al., 2003). Esto se puede justificar mediante los siguientes argumentos (Nieto y Fernández, 2004; Cuervo etal., 2008, p. 107): a ) las empresas que adoptan criterios de RSC reducen los riesgos derivados de ciertos comportamientos socialmente irresponsables, como es la posibilidad de recibir multas u otras sanciones económicas; b ) el empleo de prácticas de RSC indica calidad en la gestión y, normalmente, las empresas bien gestionadas en materia social y medioambiental disfrutan tam bién de una buena gestión en su conjunto; c) las políticas de RSC contribuyen a mejorar la reputación de las empresas que las desarrollan y esto puede repercutir en una situación de negociación más favorable mejorando su posición contractual; d ) las empresas que practican la RSC aparecen como más atractivas para los eventuales empleados; por ello, tienen una capacidad superior para atraer y conservar los recursos humanos más competentes, lo que puede repercutir en una mejora de su posición competitiva, y e) las empresas que practican la RSC pueden atraer y retener a clientes rentables, a proveedores y socios comerciales y a recursos financieros de fondos éticos e inversores institucionales que primen la responsabilidad social y, con ello, lograr una mejor posición competitiva.

CASOS

C aso p ro p u esto 2 .1 1

Todos los asistentes estaban expectantes y Bill Gates no les defraudó. Al comenzar el acto, les informó sobre la que sería considerada la guerra tecnológica de la década, y que perseguiría acabar con el teléfono tradicional. «Si echamos un vistazo en los despachos, el teléfono tradicional salta a la vista como el elemento que más necesita un cambio», dijo Bill Gates que, con estas palabras, ponía en marcha toda la maquinaria de Microsoft para protagonizar una nueva revolución tecnológica, posiblemente la última que lideraría Bill antes de dejar la presidencia de Microsoft para dedicarse a las labores filantrópicas de su fundación.

En el acto, Bill presentó un nuevo paquete soñware y un elemento hardware, denominado Roundtable, un dispositivo con una cámara de 3 6 0 grados para facilitar la comunicación en las reuniones. El paquete software permitiría unificar las comunicaciones de voz, los correos electrónicos, las videoconferencias y la mensajería instantánea. Con estos elementos, el ordenador podría pasar a consolidarse como el elemento unificador de las comunicaciones empresariales, posibilitando las reuniones virtuales mediante videoconferencias, que tanto se estaban demandando en las empresas como medio para disminuir los costes en un momento económico de crisis como el que acontecía en todo e l mundo. El sistema permitiría a Microsoft seguir penetrando en la industria de las comunicaciones en la que había entrado tímidamente, pero con gran éxito, unos años antes con su producto de mensajería instantánea Messenger o con el sistema operativo Windows Mobile para smartphones. Sin embargo, este era un proyecto mucho más ambicioso y en e l que Microsoft entraría de lleno en competencia con las grandes compañías operadoras del sector de las telecomunicaciones. La directora comercial de Microsoft participó en el acto, incidiendo en que supon-

1 Elaboración propia a partir de Ayuso (2007).


dría un modelo de comunicación horizontal, que utilizaría la conectividad que proporciona Internet (Telefonía EP o Voz IP), reduciendo los costes y poniendo al usuario en control de todas sus comunicaciones, frente a l modelo vertical de las operadoras tradicionales que realizan todas las actividades de la cadena de valor y, como dijo: «las operadoras hasta poseen los cables».

El sector en e l que Microsoft competiría con este sistema no está exento de barreras de entrada. Las políticas gubernamentales habían supuesto tradicionalmente una barrera de entrada pero, en ese momento, la liberalización del sector de las telecomunicaciones era ya una realidad constatada. Otras barreras de entrada en el sector se identificaban con las grandes inversiones necesarias en los sistemas de cableados y la necesidad de economías de escala, es decir, obtener una disminución de costes gracias a la existencia de un gran número de clientes, para poder competir en el sector. Estas barreras hacían que las compañías capaces de ofrecer los servicios de comunicación fya fueran escasas.

Además, la directora comercial expuso que el gasto por habitante en informática crecía más de un 3 0 % anualmente, que el mercado para los sistemas avanzados de telefonía IP contaría con una alta rentabilidad y que, para los próximos tres años, las ventas globales en este mercado serían de45 .000 millones de dólares, o mayores, teniendo en cuenta que el 65 % de los nuevos sistemas telefónicos de las empresas estaban ya preparados para la conexión a Internet. Por otra parte, también indicó que las grandes compañías operadoras no perderían su negocio asociado a las líneas de datos tipo ADSL, que tendrían que seguir contratando clientes. Aunque era conocido por todos los asistentes que las asociaciones de usuarios de Internet habían publicado estudios que mostraban cómo, en un futuro próximo, la telefonía IP provocaría una reducción importante en el importe medio de las facturas de los usuarios. Y es que, sin lugar a dudas, el sistema anunciado por Microsoft era un producto sustitutivo del teléfono fijo. No obstante, las grandes operadoras también podrían responder con sistemas de comunicación similares basados en Internet.

Pero M icrosoft no lideraba solo esta revolución; otras empresas, como Cisco Systems, que mantiene otras asociaciones con e l gigante de la informática, estaba ya presente en e l campo de las comunicaciones con sistem as avanzados de telefonía a través de Internet, al igual que pioneros en este tipo de telefonía como Skype o Vonage, e incluso se rumoreaba que la poderosa Google estaba preparando su entrada en el área de las comunicaciones. De hecho, existían filtraciones que indicaban que Google estaba preparando una nueva aplicación revolucionaria para la comunicación que ofrecería de forma gratuita a sus clientes e integraría en su operativo Android (basado en Linux) para sm artphonesy netbooks que tanto éxito había tenido entre los usuarios, consolidando la tendencia que se estaba dando en la sociedad hacia el uso de un software libre.

Bill Gates incidió en que la telefonía tradicional tenía sus días contados y sería sustituida por la telefonía a través de Internet y que el cambio iba a ser tan drástico como el que se produjo entre la máquina de escribir y los procesadores de texto, o el que se produjo entre e l correo tradicional y la aparición del correo electrónico en la década de los noventa del siglo xx.

Los analistas coinciden en que la posición de Microsoft es m uy favorable para este nuevo negocio. Su política comercial hace que sus sistemas operativos y sus productos estén implantados en la mayoría de los ordenadores personales que venden los grandes fabricantes. Esto favorece que el sistema pueda integrarse con otros productos de Microsoft y sea posible iniciar comunicaciones de voz desde un correo electrónico de Outlook o poder escuchar los correos electrónicos mediante un teléfono móvil con S.O. Windows Mobile. No obstante, es conocida la prematura salida al mercado de sus productos que luego se mejoran a partir de errores detectados en su funcionamiento. Desde el punto de vista financiero hay que destacar que es una de las empresas con mayor valor del mundo. Otros analistas han acentuado la posibilidad de que los gobiernos, que están tomando fuertes medidas legislativas ante las situaciones de prácticas monopolísticas y de abusos de poder


de empresas dominantes, y por lo que Microsoft ha sido sancionada en varias ocasiones, puedan vetar su uso en las administraciones públicas.

En el acto se realizaron impactantes demostraciones del sistema, pero la prueba mediante comandos de voz dejó dudas sobre los avances actuales en el campo del reconocimiento de voz. Microsoft resaltó que está trabajando en la mejora de los programas de reconocimiento de voz en 2 6 idiomas, preparando incluso el reconocimiento de diferentes acentos, dependiendo de las zonas geográficas, aunque inicialmente solo estaría disponible en inglés. Otro problema está relacionado con la identificación del teléfono tradicional como elemento físico, un auricular con el que todas las generaciones actuales han crecido y, en algunos casos, sin conocer otras formas de hablar por teléfono. No obstante, Bill defendió que la guerra contra el teléfono tradicional no está reñida con el aparato de toda la vida y, junto con el diseño modernista del Roundtable, presentó diversos aparatos telefónicos que se pueden integrar en el sistema y que son fabricados por alguna de las 50 compañías que, como Nortel, se habían asociado con Microsoft en esta nueva revolución en las comunicaciones.

El acto concluyó y Bill Gates se retiró con la seguridad de poder vencer en esta última batalla como presidente de Microsoft, recordando cómo venció con anterioridad en combates similares, como el que le enfrentó a Netscape en la lucha por los navegadores (browsers) de Internet.

Cuestiones1. Analice el entorno externo para Microsoft en su batalla con las operadoras tradicionales de

telecomunicaciones, detectando las principales amenazas y oportunidades.2. Realice un análisis interno de Microsoft para la actividad que acaba de acometer, identifican

do sus puntos fuertes y sus puntos débiles.3. Recoja la información procedente de los análisis anteriores en una matriz DAFO.


1. Analizamos en primer lugar el entorno genérico: como factores económicos es posible resaltar la situación de crisis en todo el mundo, el aumento en más del 3 0 % del gasto por habitante en productos informáticos y el alto crecimiento que experimenta el sector con un mercado estimado de 45.000 millones de dólares en los próximos tres años. Como factores socioculturales destacan la consolidación en todos los niveles del uso de Internet como medio de comunicación, tanto en empresas como en hogares, la tendencia en la sociedad hacia el uso del software libre basado en Linux y el uso de sistemas de audio y videoconferencias en las empresas. Como factores jurídico-legales, la liberalización del sector de las telecomunicaciones y el endurecimiento de las leyes antimonopolísticas que ya han afectado a Microsoft con anterioridad, lo que podría provocar e l veto de las administraciones públicas. Como factores tecnológicos, el desarrollo de sistemas de comunicación en torno a Internet (Telefonía IP, Voz IP, Messenger, etc.), el desarrollo de los sistemas de reconocimiento de voz y de los sistemas que permiten las videoconferencias y la posibilidad de conectar a Internet el 65 % de los nuevos sistemas.

En segundo lugar, analizamos el entorno específico mediante las cinco fuerzas competitivas de Porter: 1) la competencia actual para Microsoft son las empresas ya instaladas, como los grandes operadores de telecomunicaciones, que realizan todas las actividades del sector (integración vertical), que son los rivales a batir, y las empresas pioneras que ya están presentes en este mercado como Cisco Systems, Skype o Vonage. Existen barreras de salida, asociadas a la gran estructura y tamaño que tienen las empresas ya instaladas y las fuertes inversiones en infraestructura que han realizado; 2) la competencia potencial, está asociada a la posible


entrada de Google. Existen barreras de entrada como las economías de escala necesarias, que para Google no presentaría ningún problema. Los incentivos a la entrada estarían en el mercado esperado de 45 .000 millones de dólares para los próximos tres años. Las empresas instaladas no pierden todo su negocio, pues el usuario debe seguir contratando las ADSL y podrían responder con sistemas de telefonía IP alternativos; 3) los productos sustitutivos, el sistema de Microsoft es un sustitutivo de la telefonía fija, siendo un producto m uy diferenciado y para él los sustitutivos próximos son sistemas alternativos como el que puede ser desarrollado por Google o por las compañías operadoras de telefonía fija; 4 ) el poder de negociación de los clientes es bajo; existen muchos clientes, m uy dispersos, aunque con asociaciones, como las de usuarios de Internet, que aumentan su poder de negociación, y 5 ) el poder de negociación de los proveedores es alto. Para Microsoft, las empresas proveedoras serán muchas de las compañías operadoras existentes, que fabricarán los dispositivos de conexión y suministrarán las líneas. En este sentido se ha asociado con 50 compañías, como, por ejemplo, Nortel.

Después del análisis es fácil extraer las oportunidades y am enazas que se derivan del entorno. Entre las oportunidades podemos citar: el mercado liberalizado; la alta rentabilidad del sector; la alta facturación global esperada en el mercado; e l auge de la videoconferencia en las empresas; un 6 5 % de los nuevos sistem as preparados para su conexión a Internet; un producto m uy diferenciado; un bajo poder de negociación de los clientes; las alianzas con grandes proveedores que fabricarán teléfonos compatibles (p. ej. Nortel). Entre las am enazas: la reacción de las em presas instaladas que pueden crear su propio software; la entrada de nuevos competidores como Google; sistemas gratuitos como el que está desarrollando Google; la posibilidad de que los gobiernos veten su uso en las adm inistraciones públicas o e l auge del softw are libre.

2. Para realizar el análisis interno nos centramos en las actividades de la cadena de valor y en las capacidades distintivas de Microsoft. Entre las capacidades distintivas es posible citar su modelo de negocio basado en el software propietario; su comercialización de productos con versiones que luego se mejoran a partir de errores detectados en campo; o su alto nivel de penetración en e l mercado. Entre las actividades de la cadena de valor que guardan relación con el caso podemos destacar la política de asociaciones con los proveedores de terminales; en e l ámbito de la actividad productiva (operaciones) es reconocida su posición como una de las empresas de mayor valor del mundo, lo que le proporciona una fuerte función financiera; su política comercial le lleva a asociaciones con los fabricantes para que distribuyan sus productos; la función de I+D también es reconocida, con gran éxito, en otros productos de comunicaciones como Messenger y Windows Mobile y la integración que realiza entre sus productos, aunque en este caso la investigación en los sistemas de reconocimiento de voz está retrasada y el sistema solo está disponible en inglés. Globalmente podemos destacar que ya venció en otras batallas como en la lucha de los navegadores de Internet con Netscape. Entre las características anteriores es fácil discernir cuáles constituyen puntos débiles o debilidades y cuáles puntos fuertes o fortalezas de la empresa.

3. A partir de los puntos anteriores, pedemos construir la matriz DAFO del caso que queda recogida en la Figura 2.4.


Figura 2 .4 Matriz DAFO para el c a so de Microsoft

D ebilidades

— P ro d u c to s q u e s e co m ercia lizan c o n v ersio n e s q u e lu eg o s e m ejo ran a partir d e e rro re s d e te c ta d o s e n c a m p o (función c o m ercia l).

— N e c e s id a d d e m ayor investigación y d e s a rrollo e n los s is te m a s d e reco n o cim ien to d e v o z (función d e I+D).

A m enazas

— R eacció n d e la s e m p re s a s instaladas: p u e d e n c re a r un so ftw are p ropio sim ilar.

— C o m o re g a lo a s u s c lien tes.— C o m p etid o res potenciales: G oogle.— L o s g o b ie rn o s p o d rían v e ta r e l u s o d e l s is te

m a d e M icrosoft e n la s ad m in istrac io n es p ú blicas (facto r político-legal).

— D esarrollos b a s a d o s e n e l so ftw are libre (fa c

to r so c io cultural y tecn o ló g ico ).

F ortalezas

— S e r u n a d e la s c o m p a ñ ía s c o n m ayor valor d e l m u n d o (función financiera).

— C o m p le m en tarie d ad del nuevo p ro d u cto c o n o tro s d e M icrosoft (función c o m ercia l).

— Alto nivel d e p e n e trac ió n e n e l m erc ad o (fu n

ció n c o m ercia l).— G ra n éxito d e o tro s p ro d u c to s e n e l s e c to r d e

la s c o m u n ic ac io n e s (p . e j. M e s s e n g e r y W ind o w s M obile).

— C ó d ig o propietario.— V enció e n b a ta lla s sim ila res (n a v e g a d o re s ).

O portunidades

— Posibilidad d e c o n e c ta r a In tern e t e l 6 5 % d e lo s n u e v o s s is te m a s (facto r tecnológico ).

— M ercad o liberalizado (facto r político-legal).— A lta rentabilidad d e l sec to r.— A lta facturación g lo b al d e l m ercad o .— P ro d u c to m u y diferenciado.

— A u g e d e v id eo co n feren cias (facto r s o d o c u l- tural y tecnológico).

— B ajo p o d e r d e n eg o ciac ió n d e clientes.— A lianzas c o n g ra n d e s p ro v e e d o re s q u e fabri

c a rá n teléfonos co m p a tib les (p. e j. N ortel).



Nokia es una em presa finlandesa fabricante de dispositivos de comunicación y el primer fabricante de teléfonos móviles del mundo, que se caracteriza por el diseño atractivo de sus productos, por su alto nivel tecnológico y por la innovación. Además, posee la capacidad de proporcionar una am plia oferta de servicios asociados a sus productos y es la propietaria del sistema operativo para teléfonos m óviles Symbiam. Nokia presentaba en 2 0 0 7 una envidiable posición financiera y una fuerte dependencia de la fabricación de hardw are (teléfonos móviles, fundamentalmente), el principal negocio en el que había centrado la m ayor parte de sus recursos y esfuerzos en los últimos años. Ante esta situación la em presa estaba planificando su entrada en nuevos mercados.

En el segundo trimestre de 2007 se habían vendido 7,4 millones de dispositivos electrónicos móviles de ayuda a la navegación (navegadores), incluyéndose en estas cifras los dispositivos personales de navegación o navegadores más tradicionales (PND, del inglés Fkrsonal Navigation Devices), los teléfonos móviles con GPS incorporado y otros dispositivos, como los FbrsonalD ig ita l Assistant (PDA), lo que suponía un crecimiento del 116% sobre las ventas del año anterior. Y

2 Elaboración propia a partir de Teruel (2 0 07 ) y Méndez (2008).


es que, la sociedad utiliza cada vez más la tecnología y los medios de comunicación, que están sufriendo una revolución sin precedentes gracias a Internet.

Según diversas consultoras especializadas en el m undo de la tecnología, las ventas iban a seguir creciendo en los años siguientes, llegando a unas ventas estimadas de 9 .0 7 8 millones de euros en el año 2010, a pesar de la crisis económica que afectaría a las principales economías del mundo. Nokia parecía tom ar nota de este potencial y, tras la apuesta por la música y el vídeo que había realizado en años anteriores al incorporar cámaras y reproductores de música en sus móviles, se lanzaba ahora hacia la incorporación de dispositivos GPS en sus teléfonos que permitieran la localización/navegación. Para ello, a finales de 2007 , Nokia com praba la em presa Navteq, el m ayor proveedor de mapas digitales en esos momentos, por la cantidad de 5 .4 0 0 millones de euros, que supondría la mayor operación de compra de su historia. Unos m eses antes había adquirido Gate 5, una pequeña em presa con base en Berlín que desarrollaba aplicaciones de navegadores para móviles. Navteq era, en ese momento, la em presa proveedora de mapas de Google, M icrosoft y Yahoo. Con estas adquisiciones, Nokia se preparaba para prestar servicios de localización mediante el GPS que incorporaría a sus teléfonos m óviles servicios que cada vez eran más dem andados por la sociedad en general y por las em presas para organizar el trabajo a sus agentes comerciales o para la distribución de m aterial y mercancías. Antes de la compra de Navteq, Nokia ya m antenía acuerdos con esta em presa para que los propietarios de teléfonos de la marca Nokia pudieran descargarse los m apas de más de 100 ciudades, o contratar servicios de localización de personas a través del GPS del móvil. La apuesta de Nokia no iba a lim itarse solam ente a los navegadores, sino que pretendía extenderse a todo tipo de servicios basados en la localización. No obstante, para 2 0 0 8 , la venta de teléfonos móviles como navegadores solo supondría el 6 % de los aparatos vendidos, frente al 9 0 % de los PND. A nte los movimientos de Nokia, la empresa Tomtom, fabricante y comercializadora del PND de más éxito, observando la entrada del nuevo com petidor en su mercado, lanzó una oferta sobre Tele Atlas, el com petidor más directo de Navteq, por 2 .0 0 0 millones de euros. Garmin, com petidor directo de Tomtom no quería quedar fuera de la pugna competitiva y estudiaba la posibilidad de mejorar la oferta de Tomtom sobre Tele Atlas. Tomtom también intuía que tendrían que enfrentarse a compañías asiáticas que podrían competir con dispositivos de precio m ás reducido. Además, G oogle y M icrosoft también podrían ser com petidores con desarrollos web específicos para teléfonos móviles, vía conexión a Internet. La posible compra de Tele A tlas le reportaría a Tomtom el beneficio de no tener que pagar por la utilización de los mapas digitales de terceros, a la vez que le perm itiría prepararse para el desarrollo de sus propias aplicaciones que podrían luego com ercializare en móviles, que parecía ser un mercado de gran futuro, como estaban dem ostrando las ventas del teléfono móvil dotado de GPS lanzado por Apple (iPhone) y del que, a finales de tercer trim estre de 2007 , se habían vendido más de 5 millones de unidades y en su tienda Online para la venta de aplicaciones específicas (App Store) se superaban los 100 millones de descargas. Además, Google tam bién había lanzado en ese m omento su sistema operativo para móviles Android basado en Linux y su espacio web Android Market, que perm itía a los desabolladores subir sus aplicaciones para A ndroid y perm itir su descarga de forma gratuita o m ediante un sistem a de pago por descarga.

Cuestiones1. Analice el entorno externo para Nokia en su batalla con los fabricantes de navegadores móvi

les electrónicos (PND) como Tomtom y Garmin, detectando las principales amenazas y oportunidades.


2. Realice un análisis interno de Nokia en el nuevo mercado en el que intenta competir, identificando sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

3. Recoja la información procedente de los análisis anteriores en una matriz DAFO.


Eran las diez de la mañana del día 31 de enero de 1999. Kofi Annan, Secretario de las Naciones Unidas, se preparaba para su intervención ante el Foro Económico Mundial. Comenzó su discurso y en él invitó a los dirigentes empresariales a sumarse a una iniciativa internacional en cuyo marco las empresas colaborarían con los organismos de las Naciones Unidas, las organizaciones laborales y la sociedad civil para promover principios sociales y ambientales de carácter universal. Acababa de nacer el Pacto Mundial. «Optemos por sumar la fuerza de los mercados a la autoridad de los ideales universales. Optemos por conciliar la energía creativa de la empresa privada con las necesidades de los más desfavorecidos y las exigencias de las generaciones futuras», dijo Kofi Annan ante los representantes más relevantes de la economía mundial. El Pacto Mundial se proponía como una iniciativa voluntaria, mediante la cual las organizaciones que deseasen participar deberían: 1) enviar una carta firmada por su director gerente y respaldada por el Consejo de Administración dirigida a Kofi Annan expresando su apoyo al Pacto Mundial y sus principios; 2 ) instaurar cambios en las operaciones de la empresa de manera que el Pacto Mundial y sus principios pasen a ser parte de su estrategia, sus métodos de trabajo y sus operaciones cotidianas; 3) manifestarse públicamente a favor del Pacto Mundial y de sus principios utilizando los medios de comunicación disponibles como boletines de prensa, discursos, etc., y 4) publicar en su informe anual una descripción de las formas en que la empresa apoya el Pacto Mundial y sus principios.

Alfred Berindell era uno de los fundadores y director gerente de la empresa Chemical Tech, una empresa química que se fundó en 1962 y que se dedicaba a la producción de revestimientos y pinturas para uso industrial. En los más de 45 años que estuvo al frente de la empresa, esta había pasado de tener 22 trabajadores y carácter local, a estar presente en 10 países y contar con más de2.000 trabajadores. Alfred asistió al discurso de Kofi Annan que le llevó a reflexionar sobre el papel que su empresa había tenido en la sociedad. Era consciente de los beneficios que su compañía le había proporcionado a é l y a sus socios, pero dudaba si los beneficios obtenidos estaban siendo devueltos, de alguna forma, a la sociedad que se los había proporcionado. Pensaba en si la nueva fábrica que estaban construyendo en India respetaría los derechos humanos, pues era consciente de la intención de contratar a jóvenes en formación para abaratar costes salariales. También pensaba en los conflictos que tuvo con los trabajadores de Turquía a los que no se les reconoció la organización que intentaron crear para defender sus derechos. Recordaba los sobornos en los que él mismo incurrió en determinados países para poder obtener suculentos contratos y en los escándalos por vertidos de productos nocivos a los que tuvo que enfrentarse en varias ocasiones. Alfred recabó más información sobre el Pacto Mundial. Un amigo, también empresario de éxito, que siempre había mostrado un especial interés por los trabajadores, le envió los principios sobre los que se sustentaba el Pacto Mundial y que quedan recogidos en la Tabla 2.1.

Alfred, que ya estaba cercano a la edad de jubilación, había decidido poner fin a su actividad en primera línea del mundo empresarial. No obstante, se veía en la necesidad de devolver a la sociedad los beneficios que le había proporcionado y que le iban a permitir a él y a sus socios vivir de forma desahogada el resto de sus años de vida. Con esta idea en la mente, contrató a Virginia Sánchez, una joven ingeniera química que dirigiría la empresa en un futuro cercano. Uno de los principales objetivos que Virginia debería cumplir era adherirse al Pacto Mundial, e impulsar la adopción de prácticas de RSC en todas las plantas del grupo.


Tabla 2.1 Principios del Pacto Mundial

DERECHOS HUMANOS

Principio 1 Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos fundamentales, ínternacionalmente reconocidos dentro de su ámbito de influencia

Principio 2 Deben asegurarse de no ser cómplices de la vulneración de los derechos humanos.

RELACIONES LABORALES

Principio 3 Las empresas deben apoyar la libertad de afiliación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.

Principio 4 La eliminación de toda forma de trabajo forzoso o realizado bajo coacción.

Principio 5 La erradicación del trabajo infantil.

Principio 6 La abolición de las prácticas de discriminación en el empleo y la ocupación.

MEDIOAM BIENT E

Principio 7 Las empresas deben mantener un enfoque preventivo orientado al desafío de la protección medioambiental.

Principio 8 Adoptar iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad ambiental.

Principio 9 Favorecer el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medioambiente.

LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN

Principio 10Las empresas deben luchar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la extorsión y el soborno.

Pasaron tres años y Virginia siguió la estela que A lfred le había trazado. El compromiso de Chemical Tech con la RSC se había materializado. S e habían elim inado com pletam ente las sustancias tóxicas en sus procesos de fabricación; dism inuido en un 7 0 % las em isiones de C 0 2 m ediante procesos m ás eficientes y e l empleo de nuevas tecnologías, e increm entado el sueldo de los trabajadores en un 20% . Además, ahora los representantes sindicales de los trabajadores eran considerados para planificar las acciones a largo plazo que les repercutían. También se habían contratado un 7 0 % más de mujeres, llegando a una plantilla equilibrada entre hombres y mujeres; todas las fábricas disponían de guarderías para los m enores de tres años; de cafeterías/restaurantes para los trabajadores y participaban activamente en los proyectos locales de las organizaciones sin ánim o de lucro. Además, había contagiado las prácticas de RSC a sus proveedores, que ya utilizaban envases reciclables en el 9 0 % de los productos que les sum inistraba. Los resultados para la em presa fueron sorprendentes. Su caso había sido citado en m ultitud de periódicos y revistas económicas, reportándole un gran conocim iento de la marca por parte del mercado que, además, asociaba la marca a la conducta responsable con la sociedad. Los clientes eran conscientes de las prácticas responsables del grupo. Como consecuencia de ello, la facturación se había incrementado en un 2 0 % anual. Los trabajadores, satisfechos con


sus salarios y más identificados con la empresa, habían incrementado su productividad en un 2 5 % en los tres años.

Alfred, ya jubilado, seguía de cerca las acciones de RSC de la empresa y experimentaba una curiosa sensación. Ahora la empresa atravesaba su mejor momento económico y él se sentía orgulloso de haber sido su fundador, sensación que nunca había experimentado cuando él dirigía la empresa. Alfred miraba a sus nietos y pensaba en el mundo que les tocaría vivir y por fin llegaba a comprender la verdadera importancia de las palabras que escuchó de boca de Kofi Annan.

Cuestiones

1. Identifique las distintas posiciones con respecto a la RSC que se muestran en el caso anterior.2. ¿Q ué opinión le provoca el Pacto Mundial?3. ¿Realmente la RSC puede reportar beneficios a las em presas? ¿Q ué tipo de beneficios?4. ¿Piensa que es posible un mayor aumento de la productividad de los trabajadores en empresas

comprometidas con acciones de RSC?

3.1 E l p ^ id d e lo s objetivos en la a p r e s a

Una etapa fundamental en el proceso de dirección y administración de la empresa es el establecimiento de objetivos. S i no se fijan claramente los objetivos que hay que alcanzar será difícil dirigir y coordinar los recursos de la empresa, será complicado competir con otras empresas del sector y, en definitiva, tener unas mínimas posibilidades de éxito.

Antes de profundizar en el estudio de los objetivos empresariales, conviene entender otros conceptos relacionados, como los de misión y visión.

La misión intenta recoger la razón de serd e la empresa, esto es, el fin último que va a cumplir la empresa dentro de su entorno. Implica establecer los negocios y las operaciones que distinguen a una empresa del resto de los competidores y permiten su conocimiento en el mercado (Bueno, 2002). Un ejemplo de misión de una empresa sería diseñar, fabricar y comercializar proyectores y pilotos desde el sur de España para las distintas marcas de vehículos que se fabrican en Europa.

Sin embargo, la misión o fin último precisa una especificación de carácter aplicado. En concreto, requiere puntualizar la visión, esto es, la imagen deseada o esperada que se quiere alcanzar a partir de los valores que impregnan la organización. Entendiendo por valores aquellos aspectos que guían la actuación y el comportamiento de los integrantes de la empresa (por ejemplo, compromiso con la empresa, tolerancia, flexibilidad, satisfacción por el trabajo bien hecho, igualdad, etc.). Un ejemplo de una parte de la visión de la Universidad de Jaén es: «Ser una Universidad socialmente responsable y con una presencia cada vez más destacada en la cooperación internacional al desarrollo».

Los objetivos se presentan como un compromiso de la organización para producir resultados específicos en un horizonte tem poral determinado, por medio de lo cual se puede medir el progreso hacia su visión. Los objetivos son «una medida de eficiencia del proceso de conversión de recursos» (Ansoff, 1976).

Los objetivos se jerarquizan, dándole una dimensión realista, consistente y cuantitativa, es decir, se fijan cifras que hay que lograr y se asigna un tiempo límite para su realización (Aguirre et ai., 1999). La especificación del cuánto y cuándo son especialmente importantes, tal y como afirmaba Peter Druc- ker (1975): «No se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir».


El conjunto de objetivos constituyen una pirámide que abarca desde los más globales y a largo plazo, hasta objetivos más concretos y a corto plazo cuya integración y coordinación permiten el logro de la visión y misión de la empresa (Aguirre e t al., 1999) (véase Figura 3.1).

En primer lugar tenemos los objetivos estratégicos que son objetivos generales, a largo plazo, que afectan a la empresa globalmente y que se refieren a la posición que esta quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante.

En segundo lugar, se encuentran los objetivos establecidos por áreas funcionales y unidades de negocio. Estos pretenden determinar para cada área funcional (producción, marketing, etc.) los logros que se deben conseguir para contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.

En tercer lugar, se requiere establecer objetivos para cada persona que forma parte de la empresa, de tal manera que se logre compatibilizar sus propios objetivos personales con los marcados para la organización, para mostrar a cada individuo cómo puede contribuir con sus esfuerzo al logro de las metas de la empresa.

Figura 3.1 Pirámide de objetivos

Fuente: Adaptado de Koontz y VSfeihrich (2004).

La experiencia demuestra que muchas organizaciones no consiguen el máximo provecho de sus objetivos porque estos no están adecuadamente concebidos y establecidos. Para que estos sean eficaces deben cumplir las siguientes características (Pérez, 2000):

— Han de constituir un reto, pero ser realistas. Esto es, han de ajustarse a la realidad, a parámetros alcanzables.

— Han de venir establecidos en términos específicos y cuantificables.— Han de venir muy apoyados por los superiores.

CAPITULO 3 Los objetivos d e la em p resa 3 3

— Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. Es decir, deben ser gestionables porque, si no se pueden lograr, los trabajadores los desestiman y no sirven como elemento moti- vador. Los objetivos son un elemento fundamental para e l compromiso de las personas con la organización.

— Han de ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecución.— Han de ser puestos por escrito.— Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

3.2 Principales objetivas d e la en^tresa

El enfoque sobre los objetivos empresariales se basa en una serie de supuestos fundamentales (Agui- rre etal., 1999):

— Se acepta de forma generalizada la superación del planteamiento tradicional que defendía la existencia de un único objetivo empresarial, centrado en la maximización del beneficio.

— Se reconoce la existencia de objetivos múltiples, variables y susceptibles de ser conflictivos entre sí.

— Los objetivos pueden variar según el tipo de empresa, sus características estructurales, su contexto geográfico, histórico, político y social en el que desarrolla su actividad y, finalmente, según la estructura de poder existente en el seno de la empresa (Cyert y March, 1963).

En la actualidad, se reconoce que la conducta empresarial viene motivada no solo por la consecución de un objetivo, sino por un conjunto de objetivos generales cuya consecución deberá planificarse. Los objetivos que parecen explicar mejor el comportamiento empresarial pueden clasificarse en dos grupos: objetivos económico-financieros y objetivos socioeconómicos (Bueno etal., 1992).

3.2.1 O bjetivas econónw cfrfinanckm s

En 1992 Bueno etal., señalaron que estos objetivos pueden ser de tres tipos según:

1. L a rentabilidad. Este objetivo persigue, tanto a corto como a largo plazo, aum entar la relación entre el beneficio obtenido por la em presa y el capital invertido en esta. Este objetivo es perseguido por todas las empresas, aunque adquiere un papel m ás relevante en las em presas privadas y con un cierto tamaño. En las em presas públicas se suelen anteponer los objetivos de interés social (Aguirre e ta l., 1999).

2. E l cr e c im k u ta Este objetivo se suele traducir en cambios estructurales y en consecuentes incrementos de tamaño o dimensión que hace que la empresa sea diferente a su estado anterior y que aumente su poder de mercado como mecanismo para asegurar la obtención de futuros y mejores beneficios. Este objetivo se materializa en:

a ) Aumento de las cifras de producción y venta.b ) Desarrollo tanto en vertical (integración de actividades en un mismo sector económico) como

en horizontal (actuación en nuevos sectores) de su actividad: nuevos productos, nuevos mercados y nuevas explotaciones.

c ) Absorción y participación para ejercitar el control de otras empresas, bien para la constitución de grupos de interacción económica vertical (idéntica actividad) o de grupos de acción horizontal (diversas actividades complementarias o no).


3. L a a i p m i v e D d a Este se concreta en la estabilidad y adaptabilidad de la empresa respecto al entorno. Ello será posible si se consigue reducir la vulnerabilidad de la empresa ante variaciones coyunturales, lo que encierra problemas de tamaño, de nivel tecnológico o de solvencia financiera, entre otros. Asimismo, teniendo en cuenta la separación entre propiedad y administración, se ha de tener presente la pretensión del grupo dirigente de la empresa en mantener y, si es posible, incrementar su poder decisorio. En definitiva, este objetivo se consigue al lograr determinada estabilidad socioeconómica y tecnológica, evitando giros bruscos o adaptaciones drásticas en la estructura de la empresa respecto a l entorno donde opera. La pequeña empresa, en última instancia, pretenderá como objetivo principal sobrevivir y mantener su independencia, sacrificando en ocasiones e l logro de mayores beneficios y la tentación del crecimiento que se podrían alcanzar con la entrada de nuevos aportes de capital.

£ 2 2 O bjetivos socioeconómicas

Estos objetivos son los vinculados a los grupos de interés de la empresa. Se llama grupo de interése «cualquier individuo o grupo que puede afectar o es afectado por la consecución de los objetivos de la organización» (Freeman, 1984). Para facilitar la exposición, se distinguirán entre grupos de interés de la empresa, grupos de interés afectados por la empresa y la comunidad local como grupo de interés del entorno en el que se desenvuelve la empresa.

Los grupos de interés de la empresa se han diferenciado en tres grupos en función del papel e intereses que poseen en la empresa: trabajadores, directivos y propietarios.

Trabajadores. Los trabajadores plantean sus objetivos en términos de lograr la máxima tasa de remuneración efectiva, aunque ponderada por el grado de seguridad en el empleo y las expectativas de promoción profesional (Bueno, 2002).

Directivos. Los directivos persiguen que la empresa que gestionan alcance beneficios, siempre y cuando se consiga un crecimiento equilibrado y constante de esta, ya que esto se traduce en un mayor reconocimiento y prestigio sobre su labor como profesional de la dirección y permite defender su poder o control interno (Bueno, 2002).

Propietarios del capital. Dentro de este colectivo cabe diferenciar los propietarios con ánimo de control y los simples inversionistas. Estos últimos actúan, simplemente, como inversores financieros que tienen como objetivo conseguir e l máximo beneficio a corto plazo de su capital, condicionado por cuestiones de liquidez y de seguridad de su inversión. Los primeros, sin embargo, ven a la empresa como un proyecto de inversión y su objetivo es conseguir rentabilidad a largo plazo y, por tanto, que su inversión valga cada vez más en el mercado (Bueno, 2002).

En los grupos afectados por la empresa, hay que mencionar a los proveedores, los clientes y las entidades financieras.

En cuanto a los objetivos relacionados con los proveedores se encuentran, por un lado, cumplir con los compromisos de pago contraídos con estos y, por otro, asegurar la necesaria vinculación con las actividades de la empresa para evitar problemas en su funcionamiento. En la actualidad, con la implantación de nuevos sistemas de gestión orientados hacia la eficiencia y flexibilidad (como Lean Management), las relaciones con los proveedores han cambiado sustancialmente transformándose en relaciones a largo plazo regidas por la colaboración, donde tanto empresa como proveedor comparten beneficios. En este sentido, se suscriben contratos a largo plazo con los proveedores, se realizan inversiones conjuntas con estos socios comerciales, existe un compromiso de los proveedores con la reducción de costes anuales de la empresa y una implicación directa de los proveedores en el diseño de nuevos productos o servicios (Moyano, Sacristán y Garrido, 2010).

En cuanto a los objetivos relacionados con los clientes, existen unos objetivos clásicos relacionados con la necesidad de conseguir su satisfacción con el producto o servicio adquirido, con la calidad de su servicio posventa y con la obtención de información sobre cambios en sus deseos y necesidades.


En la actualidad, también, con la implantación de sistem as de gestión orientados hacia la eficiencia y flexibilidad (como Lean M anagement) se ha orientado más la empresa hacia los clientes, consiguiendo un contacto frecuente con ellos, usando medidas relacionadas con sus requerimientos, realizando encuestas de satisfacción compartidas con todos los empleados, etc. Los objetivos respecto a los clientes son, ahora, conseguir acuerdos de colaboración a largo plazo, implicarlos en el diseño de nuevos productos o realizar inversiones conjuntas con estos socios comerciales (Moyano, Sacristán y Garrido, 2010).

En cuanto a los objetivos buscados con las entidades financieras, se encuentran el cumplimiento de los compromisos contraídos con ellos o la obtención de una mayor información como base de las relaciones con estas entidades.

Finalmente, debemos mencionar los objetivos dirigidos a su entorno más próximo o comunidad local y que se enmarcan dentro de las actuaciones relacionadas con la responsabilidad social de la empresa y que vimos en el capítulo anterior. Esto es, objetivos fijados por las empresas de manera voluntaria con vistas a integrar las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con otros grupos de interés. Como ejemplo de estos objetivos se pueden mencionar: la minimización de la generación de residuos (implantando tecnologías más limpias), e l ejercicio del mecenazgo (patrocinando eventos deportivos locales), la gestión del suministro según la calidad y certificación medioambiental de los proveedores y la promoción de la igualdad de género (apoyando la maternidad de sus empleadas y ayudándolas a lograr una conciliación de su vida familiar y laboral).

3.3 C reación d e valor c a n o objetivo

La teoría financiera de la empresa sostiene que el objetivo de cualquier empresa es maximizar la riqueza de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por su actividad. Este objetivo se hace operativo a través de la maximización del valor de la empresa en el mercado, esto es, maximizando lo que estarían dispuestos a pagar por la empresa potenciales inversores que quisieran adquirirla. Para medir la creación de valor es habitual acudir a l cálculo de dos índices de rentabilidad: rentabilidad económica y rentabilidad financiera.

3 .3 1 Rentabilidad económica

Mide e l rendimiento de los activos o las inversiones y se calcula como cociente entre el beneficio antes de intereses e impuestos (BAHO y el activo total neto1 (ATN):

Re = |B A IT /ATN] x 100

Existen dos factores que repercuten sobre esta:

• La rotación de los activos (V/ATN) que mide el grado de eficiencia con que son usados los activos.• El rendimiento económico o m argen sobre ventas (BAIT/V) que expresa el beneficio conseguido

por cada euro de ventas.

Re = [BAIT /ATN] = [BAIT/V] x [V/ATN]

1 R ecoge e l v alor d e lo s activos a precio d e adquisición m enos e l im porte d e las am ortizaciones practicadas.


3.3.2 RatíaüBdadñtanckraLa rentabilidad financiera (RFP) recoge la rentabilidad de los fondos propios, es decir, el cociente entre e l beneficio neto y los fondos propios. Es la rentabilidad que consiguen los propietarios de la empresa:

RFP = BN/FP

¿D e qué factores depende la rentabilidad de los propietarios de la empresa?Partiendo de la expresión de rentabilidad económica:

Re = BAIT/ATN, donde BAIT = Re x ATN

Puesto que ATN = FP + FA (FA = Fondos ajenos), se obtiene que:

BAIT = Re x (FP + FA)

Por otra parte, el beneficio neto es el beneficio antes de intereses e impuestos menos los gastos financieros:

BN = BAIT - GF

Sustituyendo:

BN= Re x (FP + FA) - GF

Los gastos financieros son el producto de fondos ajenos y coste de estos:

GF =FA x Ki

Por lo cual:

BN = Re x (FP + FA) - FA x Ki

Sustituyendo de la expresión de rentabilidad financiera obtenemos:

RFP = Re + (Re - Ki) x (FA/FP)

Esta rentabilidad no contempla la incidencia del impuesto que grava los beneficios conseguidos por la empresa. Si te s el tipo de gravamen del impuesto, e l beneficio líquido (beneficio después de impuestos) se obtendrá de la siguiente manera:

BL = BN x (1 - 1)

Por tanto, la rentabilidad financiera después de impuestos será:

RFPd = [Re + (Re - Ki) x FA/FP] x (1 - 1)


En definitiva, la rentabilidad financiera depende de:

1. La rentabilidad económica.2. El efecto de apalancamiento financiero: (R e - Ki) x FA/FR Este efecto señala la variación pro

ducida en la rentabilidad financiera como consecuencia de una modificación en el nivel de endeudamiento de la empresa. Si Re > Ki, entonces el efecto de apalancamiento es positivo, indicando la conveniencia de utilizar recursos ajenos para financiar las operaciones de la empresa. No obstante, es preciso tener en cuenta que, a medida que se incrementa el endeudamiento de la empresa, el coste de la deuda aumentará debido al mayor riesgo financiero que conlleva el incremento de dependencia de la financiación ajena. En caso de que Re < Ki, el efecto de apalancamiento financiero es negativo lo que significa que el aumento en el nivel de endeudamiento reduce la rentabilidad financiera de la empresa.

3. El efecto fiscal. Al descontar del beneficio neto el impuesto sobre beneficios, la rentabilidad financiera resultante se ve reducida en la cuantía derivada del producto entre el tipo de gravamen (t) y la rentabilidad financiera antes de impuestos:

RFPd = RFPa - RFPa x t = RFPa x (1 - 1)

CASOS

Caso propuesto 3L1

Femando Aceituno, ingeniero agrónomo, es el gerente de AGROFOLIAR, S.A., empresa surgida a comienzos de los años ochenta en Linares (Jaén) por iniciativa de su padre, José Aceituno, para dedicarse a la comercialización de abonos y productos fitosanitarios para el olivar en la provincia de Jaén. En estos años, la empresa ha contado con cuatro trabajadores: un administrativo-contable, un técnico agrícola, un mozo de almacén y una persona dedicada al transporte y reparto de los productos comercializados a los clientes. Por su parte, José se dedicaba a la labor comercial y de atención al cliente junto al técnico agrícola que trabajaba en la empresa. Para José Aceituno la prioridad en esos años ha sido ofrecer precios más bajos que los competidores en los productos que comercializaba y ofrecer un plazo de entrega m uy reducido y siempre acorde a las necesida- desde los clientes. Para conseguir los precios bajos, José negociaba con los proveedores la compra de grandes cantidades de producto con objeto de conseguir descuentos por volumen y, de este modo, precios de compra más bajos. Por otro lado, José estaba convencido que no había horarios ni vacaciones ni para sus tres hijos que trabajaban en la empresa ni para él. Así, los pedidos que realizaban los clientes el viernes por la tarde eran atendidos durante el fin de semana por los miembros de la familia, que cargaban personalmente los productos en las furgonetas y los entregaban en las instalaciones de los agricultores. Estos, que conocían esta característica de la empresa y la variabilidad de las condiciones climatológicas, realizaban los pedidos a última hora e incluso en domingos y días festivos. Esto supuso que la empresa adquiriera una imagen de buen servicio y precios bajos que le ayudó a conquistar un porcentaje importante del mercado y, con ello, aumentar los beneficios. José no era partidario de repartir esos beneficios dentro de la familia y optaba por reinvertirlos en la adquisición de volúmenes más altos de productos con vistas a conseguir mejores precios de los proveedores.


El aumento de la cuota de mercado originó, en los años noventa, un problema para hacer el suministro en plazo acordado a los agricultores, que estaban localizados en pueblos de la provincia, muy distantes entre sí. Asimismo, José observó que las furgonetas que utilizaban para distribuir el producto viajaban, buena parte de las veces, sin la carga completa. Incluso, en un día se viajaba al mismo pueblo varias veces con las furgonetas incompletas para atender a distintos clientes. Por ello, creó una red de distribuidores a comisión en función del volumen de producto comercializado en los pueblos más importantes de la provincia.

En el año 2000, esta empresa siguió manteniendo una cuota de mercado significativa, pero la mayor rentabilidad del cultivo del olivar provocó un aumento de la demanda de abonos y productos fitosanitarios que atrajo hacia la provincia de Jaén a empresas de otras provincias y comunidades autónomas dedicadas a actividades afines. A finales de ese año, José fallece y los hijos heredan la empresa a partes iguales.

Por aquél entonces todos los hijos habían finalizado sus carreras universitarias (Juan era economista, Manuel era ingeniero mecánico y Fernando era ingeniero agrónomo) y en la primera reunión que mantienen acuerdan que Fernando ocupe e l puesto de director-gerente de la empresa, Juan se ocupe de todas las tareas administrativo-contables y Manuel se encargue de la gestión comercial y del almacén. La primera decisión que adoptan es que su sistema de retribución será un sueldo fijo en base a su categoría y que recibirán un componente variable de un 10% en función de los beneficios medios de los últimos tres años.

La segunda decisión que adoptan es que deben extender su mercado para hacer frente a los nuevos competidores que se han instalado en la provincia. De este modo, deciden ampliar su mercado hacia las provincias limítrofes donde el cultivo del olivar también está muy extendido. Para poder llevar a cabo esta decisión consideran que es preciso aumentar la plantilla en cada una de las áreas en las que han organizado la empresa. En concreto, contratan a 12 personas que se distribuyen del siguiente modo: dos personas para el área administrativo-contable, dos personas para el almacén y ocho personas para el área comercial. Todas ellas reciben un plan de formación personalizado en función del área donde van a trabajar.

Igualmente, Fernando es consciente que para competir con el resto de empresas implantadas deben ofrecer un mejor servicio al agricultor. Por ello, piensa en implantar un laboratorio de análisis foliar para ofrecer a los agricultores los tratamientos adecuados en función de las deficiencias detectadas en sus explotaciones.

Esta iniciativa supuso aumentar la cifra de negocio en dos años un 20% , pero pasado este tiem po, algunos agricultores observan que los tratamientos recomendados no consiguen elevar la productividad de sus cultivos. AGROFOLIAR, después de comprobar la calidad de sus análisis de laboratorio y observar que son correctos, detecta que el problema se encuentra en los productos fitosanitarios que compra a uno de sus proveedores, pues identifican que sería necesario ampliar la composición de esos productos añadiendo nuevos ingredientes químicos. De este modo, AGRO- FOLIAR, que es un cliente importante para ese proveedor, contacta con él para concertar una visita a sus instalaciones. En esta visita, AGROFOLIAR conoce el proceso productivo de los productos fitosanitarios que el proveedor fabrica y debate sobre la necesidad de desarrollar nuevos productos que sean más efectivos en las explotaciones de olivar. De este modo, acuerdan que e l departamento de I+D del proveedor enviará nuevas composiciones para que sean ensayadas por AGROFOLIAR en las fincas de sus clientes. Tras un año de ensayos encuentran una composición más efectiva sobre los árboles que, además, reduce la cantidad de producto y que da lugar a una patente por parte del proveedor. Por su lado, AGROFOLIAR consigue la distribución exclusiva de este nuevo producto en toda Andalucía.

Aunque los clientes de la empresa estaban satisfechos por la efectividad de sus productos en sus explotaciones, Femando observa que se pierde tiempo en su localización en el almacén, que


hay un mayor índice de absentismo en la empresa, que se reciben quejas de los distribuidores por retrasos en algunas de las entregas y que se producen reclamaciones de los clientes por facturas erróneas. Para solventarlos, Femando considera que es preciso la participación de los trabajadores y, para ello, decide actualizar los conocimientos de estos programando cursos de formación e implantar un programa de sugerencias para que sean los trabajadores los que propongan soluciones a estos problemas e ideas sobre cómo mejorar e l funcionamiento de la empresa. Las iniciativas son evaluadas por los hermanos Aceituno para decidir cuáles de ellas son implantadas en la empresa, y a sus autores se les premia con dos fines de semana en un hotel de playa para toda la familia y con todo incluido.

Una de las sugerencias estaba relacionada con la necesidad de emprender acciones para mejorar la imagen de la empresa, dado el impacto negativo de su actividad en el medioambiente. La familia Aceituno, consciente de esta necesidad, selecciona a partir de entonces a sus proveedores basándose en que posean un certificado medioambiental y de que oferten envases de distinto volumen con el producto para poder así vender solo las cantidades que realmente necesitan los agricultores. A su vez, han adquirido y colocado distintos contenedores en lugares de paso de los agricultores para que depositen los envases y cantidades de producto no utilizadas.

En el año 2009 comienzan a sentirse los efectos negativos de la crisis financiera con una reducción importante en su cifra de negocio. Para evitar que la empresa se resienta deciden disminuir su nivel de endeudamiento un 20% , aportando cada uno de los hermanos nuevo capital para poder devolver ese dinero a los acreedores y, además, acuerdan con los trabajadores implantar medidas de flexibilidad temporal. En concreto, se determina con los trabajadores modificar sus contratos durante el periodo de crisis, de modo que se les contratará por un número de horas anuales determinado, permitiéndole a la empresa distribuirlas de forma irregular a lo largo del año, en función de la demanda existente en cada momento.

Cuestiones

1. Discuta el caso en función del cambio de objetivos económicos-financieros que tiene lugar en AGROFOLIAR en las dos generaciones de familiares que han pasado por la empresa.

2. Comente cuáles son los cambios que se producen en los objetivos socioeconómicos de AGRO- FOLIAR en las dos generaciones de familiares que han pasado por la empresa.

3. Explique qué relaciones se observan dentro de la pirámide de objetivos durante las dos generaciones de familiares que han pasado por la empresa.


1. Cuando la empresa perteneció al fundador, José Aceituno, el objetivo fundamental fue asegurar la supervivencia de la empresa. Por ello, la premisa clave era conseguir eficiencia en las operaciones realizadas. Su actividad, por entonces m uy simple, centrada en la compra y comercialización de abonos y productos fitosanitarios conseguía eficiencia a través de la compra de grandes cantidades de producto, para conseguir precios de adquisición más bajos, y mediante un servicio ajustado a las necesidades de los clientes. Esta eficiencia en las operaciones, que tenía como objetivo prioritario la supervivencia, propició la consecución de un objetivo de crecimiento, pues se produjo un aumento de la cuota de mercado. Una vez conseguido esto y, con vistas a mantener la eficiencia, José Aceituno creó una red de distribuidores en los pueblos más importantes de la provincia.

Con la llegada de la segunda generación de la familia (los hijos de José Aceituno) se am plían los objetivos económico-financieros. En concreto, en esta segunda época la empresa se orienta a conseguir el objetivo de crecimiento. En un primer momento, los esfuerzos y recur


sos se centran en aumentar la cifra de negocio mediante la expansión de su mercado a otras provincias limítrofes. A su vez, deciden crecer a partir del desarrollo horizontal de su actividad instalando un laboratorio de análisis foliar que permite dar un servicio adicional al agricultor para que este utilice los productos cuando son necesarios. Esto les ha permitido aumentar la cifra de negocio un 2 0 % en dos años. Este objetivo de crecimiento, junto a las medidas adoptadas para la localización más rápida de los productos, con la intención de reducir las quejas de los distribuidores, reducir el nivel de absentismo, etc., gracias a la implantación del programa de sugerencias, permitirá elevar la rentabilidad (un nuevo objetivo) a l conseguir mejorar la cifra de ventas y reducir los costes.

A partir del año 2009 hay un cambio en el objetivo principal de la empresa motivado por la crisis y orientado a garantizar la supervivencia de esta. En concreto, en este año, se toman medidas tendentes a mejorar el equilibrio financiero mediante la reducción del nivel de endeudamiento y la adopción de medidas de flexibilidad laboral, como el cambio en la contratación de los trabajadores para seguir atendiendo a los clientes con el mismo nivel de servicio.

2. Con respecto a los objetivos socioeconómicos, en la primera etapa de la empresa familiar, se observa que el objetivo principal es satisfacer al cliente proporcionando un nivel de servicio elevado. Esto es, se prima a este colectivo o grupo de interés frente a otros. Así, las relaciones con los trabajadores se limitan al cumplimiento de las condiciones estipuladas en su contrato sin que se mencionen otras cuestiones relacionadas con ellos. Por ejemplo, no existe plan de formación, sistemas de incentivos, etc. Es más, los hijos, que en esta etapa son otros trabajadores más de la empresa, no tienen ni horarios ni vacaciones para poder atender los pedidos de los clientes.

Con respecto a la dirección, se observa que no hay separación entre propiedad y dirección, lo que hace que José Aceituno busque que su empresa crezca lo máximo posible, ya que así se maximizará su riqueza. De hecho, los beneficios obtenidos se reinvertían en la empresa para propiciar ese objetivo de crecimiento.

En cuanto a la relación con otros grupos de interés externos parece que se limita al cumplimiento estricto. Así, la relación con los proveedores se limita a la negociación del precio de compra sin que exista un conocimiento explícito de los procesos productivos que utilizan los proveedores, no cooperan con ellos para la elaboración y entrega de productos, etc. Algo sim ilar ocurre con los grupos de interés externos (administraciones públicas, entre otras) donde la relación se limita al cumplimiento de las normas legales.

En la segunda etapa hay un cambio de orientación importante en cuanto a los objetivos socioeconómicos que se deben conseguir. Así, con respecto a los trabajadores, se fija mejorar su nivel de formación o capacitación y reconocer su contribución para resolver los problemas y progresar en el funcionamiento de la empresa a partir del programa de sugerencias implantado. En este caso, las sugerencias implantadas premian a las personas que las han originado. Además, en época de crisis se ha preferido mantener los puestos de trabajo (seguridad en el em pleo) optando por medidas de flexibilidad laboral.

Con respecto a los propietarios, se observa que hay un reparto igualitario de la propiedad y, por tanto, del poder entre los tres hermanos. Así, cada uno de ellos será responsable de un área de la compañía y las decisiones que afecten a la empresa se adoptan por unanimidad. En los años de crisis, los propietarios han aportado más capital para reducir e l nivel de endeudamiento y así asegurar la continuidad de la organización.

Además, como directivo, sacrifican su interés particular en beneficio del interés de la entidad. En este sentido, han vinculado su sistema de incentivos a la evolución de la empresa de modo que percibirán incentivos en función de los beneficios medios logrados en los últimos tres años. Este periodo más amplio hace que se pueda observar de un mejor modo el impacto de la labor de gestión realizada por los directivos.

CAPITULO 3 Los objetivos d e la e m p re sa 4 1

En cuanto a los grupos de interés externos destaca que el objetivo ha sido mejorar las relaciones con los socios comerciales. Con respecto a los clientes, aunque las relaciones ya eran buenas, ahora se mejoran con la instalación del laboratorio de análisis foliar que, además de dar un nuevo servicio al cliente, permite que este use los productos fitosanitarios con mayor eficiencia. En cuanto a sus relaciones con los proveedores, el objetivo ha sido aproximarse mucho más a ellos, conociendo sus procesos productivos con detalle y contribuyendo en la investigación y desarrollo de nuevos productos.

Con respecto a los objetivos relacionados con su entorno, la empresa persigue fines sobre la responsabilidad social. Por ejemplo, ha aumentado la cantidad de trabajadores en la empresa (se multiplica por tres respecto a la primera etapa), selecciona a los proveedores en función de que posean un certificado medioambiental y también ha colocado depósitos para evitar la contaminación del entorno con los envases y con el producto no utilizado en los tratamientos.

3. En cuanto a la relación entre los objetivos dentro de la pirámide de objetivos, podemos decir que la misión de la empresa se ha ampliado, ya que en la primera etapa se dedicaban a la comercialización de abonos y productos fitosanitarios en la provincia de Jaén, y en la segunda fase se amplía para incorporar también la realización de análisis foliares y el asesoramiento de los agricultores, y ampliar el mercado a las provincias limítrofes.

En cuanto a la visión, en la segunda etapa se mantiene la imagen que se quiere conseguir de una empresa que ofrece un alto nivel de servicio al agricultor complementado con una em presa próxima a sus socios comerciales (clientes y proveedores) y con una alta conciencia medioambiental.

Esta visión hace que el objetivo estratégico clave en la primera etapa sea conseguir precios más bajos que los competidores y un servicio adecuado a las necesidades de los clientes. Para ello fijan objetivos en el ámbito de compras para obtener precios de adquisición lo más bajos posibles, y desde el punto de vista comercial para que cualquier día de la semana se organicen las rutas para atender a los clientes.

En la segunda etapa, los objetivos estratégicos son ofrecer un servicio más completo al cliente y una mayor conciencia medioambiental. Para alcanzarlos se fijan objetivos en el ámbito de las compras para mejorar los productos que ofrecen los proveedores cooperando con ellos en su desarrollo y, también, conociendo mejor y seleccionando proveedores que dispongan de un certificado medioambiental. Igualmente, se establecen objetivos en el área de personal para ampliar el nivel de formación de los trabajadores e implantar un programa de sugerencias. Por último, se fijan objetivos en el área comercial para mejorar el asesoramiento a los clientes mediante los análisis foliares y ofrecer tratamientos en función de sus necesidades.


Los tres fabricantes de automóviles alemanes, Audi, Mercedes y BMW han trasladado su competencia al ámbito de los juguetes2. Los juguetes son especialmente atractivos para los fabricantes de vehículos porque se relacionan con los clientes actuales y permiten desarrollar una empatia entre la marca y los conductores del futuro.

Así, Audi ha lanzado un coche de pedales que es un modelo a escala de uno comercializado en los años treinta y que está diseñado para niños con una altura de más de 1,35 cm. Tiene un precio de casi 10.000 euros ya que cuenta con un chasis de aluminio, frenos hidráulicos, siete marchas,

2 Elaboración propia a partir de la noticia publicada en Ecomotor.es (2010).


volante y tablero de cuero revestido de roble. Por su parte, Mercedes ha lanzado una versión de su SLS para niños pero con un nivel de acabado y precios sensiblemente inferiores a los de Audi. BMW ha sacado una línea de trineos que dispone de un sistema de suspensión en la tabla deslizante y un timbre para avisar a los peatones despistados.

Estos tres fabricantes de automóviles son conscientes de que se puede ganar más promocio- nando este tipo de merchandising para niños que haciendo simples juguetes de carreras.

Para conseguir mejorar su cuota de mercado, Audi, entre otras acciones, ha decidido aumentar las ventas en merchandising. Así, además de los coches a pedales ha sacado a la venta una línea de animales de peluche pensados como elementos de compañía para los niños durante los viajes en coche.

En el caso de Mercedes, hay una gama de 15.000 productos para niños de 10 años que incluyen, también, coches a pedales pero también adornos navideños, correas o bolsos. Los productos tienen la calidad y seguridad clásica de Mercedes, buscando que se conviertan así en los pasatiempos principales para los clientes del futuro. Esta actividad de m erchandising ha sido la que más ha crecido en cifra de negocio en Mercedes, habiendo experimentado un crecimiento superior a l 10% en los últimos 10 años. Esta cifra contrasta con la evolución de su negocio tradicional, la venta de vehículos, que se redujo un 4 ,5 % debido a la crisis económica y financiera.

La actividad de merchandising en BMW cuenta con una dilatada trayectoria ya que surgió hace 15 años. En la actualidad vende más de 2.000 productos, desde botas de agua hasta coches de carreras para niños que utilizan baterías recargables. Las ventas en 2010 en merchandising han aumentado un 20% . Además, esta actividad ha servido como lanzadera para expandir el mercado en determinados países. Así, por ejemplo, en China, BMW abrió una tienda de productos antes de empezar a fabricar coches. En la actualidad, hay más de 40 tiendas BM W en este país y la empresa está considerando su expansión a otros países como Corea, Rusia o India.

Cuestiones

1. Explique cuáles son los objetivos perseguidos por los tres fabricantes de automóviles alemanes al introducirse en la actividad de merchandising.

2. Comente la lógica de estos objetivos en el contexto de la pirámide de objetivos que existen en una empresa.

3. Exponga si estas empresas deberían establecer límites al crecimiento de su actividad de merchandising.


EJERC IC IO S

E jm icio S . 1

L a empresa Minerías del Sur, S.A. dispone de la siguiente información contable para los ejercicios 20X 0 y 20X1:

T aM a&l

CONCEPTO 20X 0 20X1

Beneficio después de impuestos 5.200.000 4.452.500

Gastos financieros 1.500.000 1.100.000

Activo neto 53.000.000 53.000.000

Recursos ajenos 26.000.000 29.800.000

Tipo impositivo 35% 35%

Ventas 102.000.000 90.000.000

Se pide:

1. Calcule la rentabilidad económica para ambos años analizando las causas de la evolución observada.

2. Determine la rentabilidad financiera para ambos años analizando las causas de la evolución percibida.

Solución

A partir de la información que aporta el enunciado es posible determinar el beneficio antes de impuestos como beneficio después de impuestos dividido por 0,65. Una vez conocido este dato y la cifra de gastos financieros es posible calcular el BAIT. La Tabla 3.2 recoge cómo se llega al beneficio después de impuestos para los ejercicios analizados.

T a U a & 2

20X 0 20X1

BAIT (beneficio antes de intereses e impuestos) 9.500.000 7.950.000

Gastos financieros 1.500.000 1.100.000

Beneficios antes de impuestos 8.000.000 6.850.000

Impuestos 2.800.000 2.397.500

Beneficios después de impuestos 5.200.000 4.452.500


1. Rentabilidad económica.

Con esta información es posible calcular la rentabilidad económica de forma inmediata:

j jOOOOO x 1 0 0 = 17,92% xo 53.000.000

D 7 .950.000 inn 1C0/ReY1 = --------------- x 100 = 15%X1 53.000.000

Se observa un descenso de la rentabilidad de las inversiones o activos de esta empresa de, prácticamente, tres puntos porcentuales. Para determinar las causas que han provocado esta situación descomponemos la rentabilidad económica en margen sobre ventas y rotación del activo.

D BAIT Ventas innRe = — x — —— x 100

Ventas ATN

9.500.000 102.000.000

102.000.000 X 53.000.000T-» C7. J W U . U U U 1U ¿ . U U U . U U U i r v r, ^ n n t c 1 r\ r\ n n o n zRe20X0 = ■; x x 100 - 0,0931 x 1,9245 x 100 = 17,92%

7.950.000 90.000.000

90.000.000 X 53.000.000

( . O J U . U U U J U . U U U . U U U , rx r x o o r » , , r n ,Re2,xi = _________ x ____________ x 100 = 0 ,0883 x 1,6981 x 100 = 15%

El descenso en la rentabilidad económica se debe a:

— Un descenso en el margen de ventas.— Una disminución en la rotación del activo. En 20X 0 hemos sacado menos rendimiento a

nuestro activo, ya que hemos vendido menos que en e l 2 0 X 1 teniendo la misma inversión.

2. Rentabilidad financiera.

Para determinar la rentabilidad financiera primero debemos calcular la cifra de recursos propios:

^T O T A L E S = ^ P R O P IO S + ^ A JE N O S

RpROPios20xo = 53.000.000 - 26 .000.000 = 27.000.000 u. m.

RFP = 5-200 0 0 0 X 100 = 19,25%20X0 27.000.000

RpROPios2oxi = 53.000.000 - 29 .800.000 = 23.200.000 u. m.

RFP,av. = • 4 '452'5 0 0 x 100 = 19,19%20X1 23.200.000

S e ha producido un ligero descenso en la rentabilidad de los recursos propios. Para identificar las causas que han propiciado este hecho, descomponemos la rentabilidad financiera en: rentabilidad económica, efecto de apalancamiento financiero e influencia de los impuestos.


RF = [Re + (Re - K j x —— ] x (1 - 1) FP

GFxo 1.500.000

FAxo X 26.000.000x 100 = 5,76%

R F2oxq = [0-1792 + (0,1792 - 0 ,0576 ) x 0 ,9630 ] x (1-0,35) = 0 ,1925 19,25%F20X0

1.100.000x 100 = 3 ,7%

29.800.000

Rf2qxi = [° .15 + (° .15 - 0 ,0 3 7 ) X 1,284] x ( 1 - 0 , 3 5 ) = 0 ,1 9 1 9 19,19%

En ambos años el efecto de apalancamiento financiero es positivo. Sin embargo, en el año 2 0 X 1 es más elevado. Esto es, en el año 20X 1 el nivel mayor de endeudamiento ha propiciado un incremento en la rentabilidad financiera más alto al obtenido en el año 20X0. No obstante, la mayor rentabilidad económica del año 20X 0 ha provocado que la rentabilidad financiera de este año siga siendo más alta que la del año 20X1.

Una empresa tiene unas ventas de 112.500.000 u. m. y una rotación del activo de 1,5. La organización está financiada por unos recursos ajenos con un tipo de interés del 7 % anual, lo que supone a la entidad soportar unos costes financieros totales de 3 .150.000 u. m.

En el año 20X 0 la rentabilidad financiera antes de impuestos ha sido del 14 %, lo que ha hecho que los directivos de esta compañía se planteen nuevas inversiones para elevar dicha rentabilidad en cinco puntos en el año 2 0 X 1.

Para conseguir dicho objetivo la dirección ha previsto realizar nuevas inversiones en los sistemas de perforación empleados por valor de 6 .500.000 u. m., lo que permitiría elevar e l margen sobre ventas un 1 % respecto al margen de 20X 0 (manteniendo las ventas al mismo nivel que en el año 20X0). Un banco le ha ofrecido financiación para realizar dichas inversiones con un coste igual al que tienen ahora sus recursos financieros (7% ).

Se desea conocer:

1. La rentabilidad económica antes de realizar las nuevas inversiones.2. La cantidad de fondos propios y de fondos ajenos que deberá utilizar la empresa después de

realizar las nuevas inversiones.

E jm id o 3 .2

Solución

1. Rentabilidad económica antes de realizar las nuevas inversiones.

R f = — —— = Margen sobre ventas x Rotación del activoe a t n 5

No conocemos ninguno de sus componentes, pero podemos calcularlos a partir de los datos disponibles. Así, el activo total neto lo podemos obtener a partir de la rotación del activo:


Rotación del activo = = 112-500 0Q0 = 1 ,5ATN ATN

ATN = 75.000.000 u. m.

El BAIT se deducirá de la rentabilidad financiera que se nos ofrece como dato de partida.

P _ (BAIT - Gastos financieros)

Fondos propios

Gastos financieros = Kt x Fondos ajenos = 7 % x Fondos ajenos = 3 .150.000 u. m.

Fondos ajenos = 45.000.000 u. m.

ATN = Fondos ajenos + Fondos propios = 45.000.000 + Fondos propios = 75.000.000 u. m.

Fondos propios = 30.000.000 u. m.

R _ Q H _ (B A IT -3 .1 5 0 .0 0 0 )

F ’ 30.000.000

BAIT = 7 .350.000 u. m.

_ B A I T = ^ 3 50.000

E ATN 75.000.000

2. Cantidad de la nueva inversión que se debe financiar con fondos ajenos para conseguir una rentabilidad financiera del 19%.

Sabemos que las nuevas inversiones elevarían e l margen sobre ventas un punto. Calcularemos en primer lugar el margen sobre ventas que había antes de realizar las nuevas inversiones:

x , ^ , . Rentabilidad económica 0,098 D ca/Margen sobre ventas = ------------------— = —----- = 0 ,0 65 6,5%

Rotación del activo 1,5

El margen incrementado en un punto resultaría 7,5%:

Margen sobre ventas = = ------BAIT-----= 0,0755 Ventas 112.500.000

BAIT = 8 .437.500 u. m.

R (BAIT - Gastos financieros) _ Q 19

F Fondos propios

El nuevo activo = 75.000.000 + 6 .500.000 (nuevas inversiones) = 81.500.000 u. m.

Fondos propios = 81.500.000 - Fondos ajenos

Gastos financieros = 0,07 x Fondos ajenos

CAPITULO 3 Los objetivos d e la e m p re sa 4 7

p _ (8 .437.500 - 0,07 x Fondos ajenos) _ q jg

F 81.500.000 - Fondos ajenos

Despejando se obtienen los fondos ajenos = 58.729.166 u. m.

Fondos propios = 81.500.000 - 58 .729.166 = 22.770.834 u. m.

El término estrategia tiene su origen en la palabra griega (strategia), de Stratos (ejército)y Agos (líder o jefe). La estrategia, como otros términos empresariales, tiene un origen ligado al ám bito militar y podría definirse como un plan de acción a largo plazo para conseguir una ventaja sostenible con respecto a los competidores, a través de una configuración adecuada de los recursos empresariales que satisfagan las necesidades y restricciones planteadas por e l entorno. En el marco empresarial, pero también de la vida diaria, los términos estrategia, decisión estratégica, ám bito estratégico, etc., se suelen confundir con otros elementos de la planificación empresarial de horizonte temporal más limitado. Así, por ejemplo, las decisiones estratégicas son diferentes a las decisiones tácticas y operativas.

Las decisiones estratégicas están vinculadas a la asignación de recursos relevantes que tienen un impacto a largo plazo. Las decisiones estratégicas, normalmente, las toma el denominado ápice estratégico de la organización; es decir, los directivos encargados de la prospección del entorno, localización de oportunidades y elaboración de planes a largo plazo. Mientras tanto, las decisiones tácticas u operativas, siempre alineadas con la estrategia, se pueden tomar en otros ámbitos de la empresa, como es el caso de la línea de mando intermedia o la plantilla técnica, también denominada tecnoestructura, de la organización. Uno de los rasgos más importantes que nos pueden ayudar a diferenciar las decisiones estratégicas de las tácticas u operativas es que las decisiones estratégicas comprometen recursos importantes de la organización y que, una vez tomadas, cambiarlas, modificarlas o eliminarlas implicarán costes relevantes en términos de tiempo y capital para la organización. Las decisiones estratégicas, además, deben ser el resultado de un análisis profundo del entorno externo e interno de la empresa. En el caso del entorno externo, la estrategia deberá tener en cuenta necesariamente cuáles son las oportunidades y amenazas a largo plazo (normalmente un horizonte superior a un año), así como las fortalezas y debilidades de la organización, que permitirán un encaje apropiado entre la realidad interna y externa de la empresa. Qué producto o servicio producir, qué mercado atender o qué modelo productivo utilizar, son ejemplos de decisiones que están dentro del ámbito estratégico.

Las decisiones tácticas, sin embargo, están supeditadas jerárquica y temporalmente a las decisiones estratégicas. En otras palabras, las decisiones tácticas se derivan de las estratégicas y atienden a un mar-


co temporal menor (normalmente inferior a un año). Las decisiones operativas son las más básicas dentro del rango de decisiones empresariales, se derivan a su vez de las decisiones estratégicas y tácticas y se caracterizan por su repercusión a corto plazo; su vinculación estrecha a recursos que pueden ser fácilmente modificados, trasladados, incrementados o reducidos, y su repercusión, es relativamente menor en términos de coste y riesgo. Las decisiones sobre carga de trabajo en cada uno de los centros de producción, las decisiones sobre distribución logística de materias primas y outputso las decisiones en materia de contratación (promoción interna frente a reclutamiento externo), son ejemplos de decisiones de carácter táctico, mientras que la asignación de trabajadores por tumos de trabajo o la adquisición de materias primas para que la actividad productiva no se paralice, son ejemplos de decisiones operativas.

4 .2 C om panages y niveles d e la estratega

La estrategia tiene tres componentes básicos, que podrían responder a las preguntas: ¿dónde actuar?, ¿qué hacer?, ¿con qué m edios? El primer componente, ¿dónde actuar?, se refiere al ámbito o campo de actividad en el que la empresa desarrollará su estrategia. Este componente se define como el sector, actividad o industria en el que la empresa desarrollará su acción competitiva. Desde e l punto de vista de la configuración competitiva, el ámbito de actividad estará compuesto por e l conjunto de competidores que desarrollan una actividad concurrente y que, por tanto, luchan por los mismos clientes y, en ocasiones, por iguales o similares recursos.

Siguiendo con la analogía militar que expusimos en el primer epígrafe, una vez definido el ámbito de actividad, o campo de batalla, hemos de centrar nuestra atención en las acciones específicas que hay que tener en cuenta, en términos de ¿qué hacer? o, en otras palabras, qué producto (acción) y mercado (para quién) o qué clientes compondrán nuestro objetivo dentro de la pugna estratégica. En términos de marketing (Kotler y Armstrong, 2009), el binomio producto-mercado es el resultado más bien de un vector espacial (tridimensional), definido por las tres dimensiones: grupo de clientes objetivo, tecnología que hay que utilizar y función por satisfacer. Estas tres dimensiones dieron lugar al análisis producto-mercado, análisis que puede ser muy útil cuando la empresa se plantea por primera vez su orientación estratégica o cuando piensa realizar cambios sustanciales en su cartera de productos o clientes con la intención de adaptarse mejor a las oportunidades que presenta el entorno. En la Figura 4.1 se plasma este espacio tridimensional que define la matriz producto-mercado como un cubo, resultado de la intersección del segmento objetivo en cada una de las tres dimensiones.

El tercer componente de la estrategia responde a la pregunta: ¿con qué medios? Es decir, cuál será el conjunto de recursos materiales o inmateriales que la organización será capaz de movilizar para conseguir los objetivos a largo plazo. Para que una estrategia sea sostenible y produzca efectos competitivos duraderos debe estar basada en recursos valiosos, escasos y difíciles de imitar o sustituir. Un recurso es valioso cuando es capaz de producir valor o renta en términos económicos. A medida que el recurso es más escaso estará menos disponible para otros competidores y si, además, es difícil de imitar o sustituir, la ventaja competitiva será más resistente a los ataques de la competencia y, por tanto, generará beneficios a largo plazo. Un recurso puede estar definido en términos muy amplios, desde los propios recursos humanos de la empresa, hasta la maquinaria, el software, la estructura organizativa, la cultura organizativa, la orientación a la I+D interna, las relaciones con los clientes, etc. Es tarea del directivo encontrar el conjunto de recursos que se traduzca en las funciones adecuadas que, a su vez, satisfagan necesidades relevantes para los clientes. Esta será la fórmula más directa para encontrar estrategias capaces de generar valor.

La estrategia también tiene niveles que se corresponden con la estructura jerárquica de la organización. En un primer nivel, el más elevado, es posible hablar de estrategia global o estrategia corp orativa En este caso, la estrategia atañe a toda la organización y se refiere a todos los negocios o vectores producto-m ercado de la misma. En el entorno actual, en e l que las empresas tienen unas

CAPITULO 4 La estrateg ia em presarial 5 1

Figura 4.1 Anáfisis estratégico producto-mercado

Fuente: E lab o ració n p ro p ia a partir d e K o tler y A rm stro n g (2 0 0 9 ) .

estructuras cada vez más complejas, es también más complicado definir una estrategia global útil para toda la organización. La situación se complica si tenemos en cuenta que las empresas se involucran cada vez más en estructuras de tipo difuso, resultado de acuerdos, alianzas, uniones o asociaciones temporales o a largo plazo. En estas circunstancias, la elaboración y el mantenimiento de una estrategia única es cada vez más difícil.

En un segundo nivel se sitúa la estrategia d e n eg ad a. Cada negocio, o producto-mercado, llevaría aparejado una estrategia diferenciada. Esta es la situación más común en la actualidad, resultado de las acciones de diversificación, diferenciación y segmentación (véase Apartado 4.4) puestas en marcha con la intención de aprovechar las oportunidades que surgen en el espacio competitivo global.

En el tercer nivel se sitúa la estrategia fim aonaL En una estructura organizativa clásica, la empresa está dividida en departamentos o áreas funcionales que se caracterizan por especializarse en un grupo de tareas (o función) concretas. Los departamentos funcionales clásicos en una organización son los de Producción, Financiero, Recursos Humanos, Comercialización o Marketing. En un marco clásico, cada departamento tendría una estrategia diferenciada, aunque todas deberían alinearse con la estrategia global. En la actualidad, muchas organizaciones están abandonando la estructura funcional clásica y la están sustituyendo por estructuras más horizontales, en las que las personas y los recursos se organizan atendiendo a los procesos que desarrollan y en la que lo importante no es el principio de especialización de actividades, sino e l principio de generación de valor y de conexión con el resultado que percibe el cliente. En estas situaciones no resulta tan común que existan estrategias diferenciadas por áreas funcionales.

Para las empresas de ámbito geográfico amplio, como las empresas transnacionales y multinacionales, es común que cada división doméstica tenga también una estrategia diferenciada.


4 3 D iseño d e estrategias

El diseño de cualquier estrategia obedece a un método estructurado denominado planificación estratégica, que se traduce en una forma de dirigir, considerando la estrategia como la respuesta a los cambios constantes en el entorno o dirección estratégica. Este método comienza con un análisis pormenorizado del entorno externo de la empresa (véase Capítulo 2).

En nuestros días, es normal que las organizaciones tengan a su alcance un enorme volumen de información útil para conocer mejor cuáles son la fuerzas externas e internas que pueden moldear el futuro de la organización. El proceso de diseño de estrategias está recogido en la Figura 4.2. Este proceso parte de una estrategia anterior (o de cero, en el caso de un nuevo negocio) y de un análisis minucioso del entorno externo e interno de la organización. En la práctica, e l análisis de ambos entornos se realiza de manera simultánea y se suele recurrir a herramientas de análisis m uy extendidas, como es e l análisis DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) o matriz SW OT (por sus siglas en inglés). Una vez identificados los componentes de la matriz DAFO es con-

Figura 4.2 Esquem a del d iseñ o de estrategias

A nálisis del en to rn o

ex tern o

A nálisis del en to rn o

internoVISION

O bjetivos g e n e ra le s

D efinición d e p o sib les e s tra te g ia s

l > A nálisis d e viabilidad

V

CONTROLE valuacióny e lecció n



veniente corregir las debilidades, afrontar las amenazas, maximizar las fortalezas y aprovechar las oportunidades.

Las am enazas y oportunidades surgen fuera de la organización, en el denominado entorno externo. Las personas encargadas de definir la estrategia deben identificar claramente cuáles son los aspectos positivos que hay que aprovechar y los negativos que deben ser afrontados o neutralizados con base en la nueva estrategia. El análisis del entorno interno surge del estudio de las fortalezas y de los puntos débiles que presenta la organización, y que a menudo tienen que ver con las limitaciones de cantidad y calidad de recursos que la organización tiene a su disposición. No cabe duda que en este punto es necesario mantener un equilibrio entre la ambición necesaria para aprovechar las am enazas del entorno y los recursos (ya sea en la forma de fortalezas o debilidades) que nos plantea el interior de la organización. El resultado final de este análisis será una matriz como la que se expone en la Figura 4.3.

Figura 4 .3 Matriz DAFO

A

R ies g o s q u e p la n te a e l e n to rn o a largo p laz o (< 1 añ o )

0

A s p e c to s positivos d e l e n to rn o q u e d e b e n s e r a p ro v e c h a d o s

D

A sp ec to s n eg ativ o s c o n re sp e c to a s u s re c u rso s u o rg a n iz ac ió n Interna

F

V en tajas q u e s u r g e n dentro d e la o rg a n iz ac ió n y q u e d e b e rá n

ap o y ar la form ulación d e la e stra teg ia

Fuente: E lab o ració n propia.

Existen otros instrumentos de carácter analítico que también pueden ser útiles a la hora de definir estrategias. Entre estos instrumentos podemos destacar la matriz de crecimiento-participación desarrollada por el Boston Consulting Group. Esta herramienta es una matriz de 2x2 que divide los negocios de una compañía en función del cuadrante que ocupen, como resultado de su clasificación en las dimensiones crecimiento-participación (o cuota) de mercado. Esta matriz suele ser especialmente útil cuando las corporaciones multinegocio (aquellas que compiten en varios producto-mercado) se plantean establecer nuevas estrategias para equilibrar su cartera de negocios, de tal forma que no tengan muchas áreas en situación de incógnita (expectativa de crecimiento alta pero participación en el mercado baja) o perro, es decir, con una participación de mercado baja y expectativas de crecimiento tam bién bajas (véaseFigura 4.4).

Una vez finalizado el análisis del entorno y de la cartera de negocios es posible establecer los objetivos generales de la organización y, por consiguiente, la definición de vías alternativas de acción o posibles estrategias. Cada una de estas estrategias debe ser sometida, a continuación, a un análisis de viabilidad económico-financiero en el que tienen que sopesarse de nuevo las fortalezas y debilidades puestas de manifiesto en el análisis DAFO. L a evaluación y elección debe realizarse teniendo en cuen-


Figura 4 .4 Matriz de ciecimieiito-participaci6ii (BCG)

?■ ☆

XP artic ip a c ió n re la tiv a e n e l m e rcad o

Fuente: E lab o ració n p ro p ia a partir d e K o tler y A rm stro n g (2 0 0 9 ) .

ta el análisis económico-financiero anterior pero, también, en función de los objetivos marcados a largo plazo. Una vez que la estrategia ha sido definida se convertirá en e l plan definitivo que deberá ser analizado (controlado) de manera periódica para minimizar las desviaciones.

4 4 E strategas com petitivas

Existen diversas clasificaciones de estrategias que han dado lugar, desde los años sesenta del siglo xx, a varias taxonomías de opciones estratégicas. En realidad, podríamos decir que existen tantos tipos de estrategias como de empresas. No obstante, resulta útil realizar un repaso de las opciones estratégicas más comunes. No cabe duda que la clasificación más utilizada consiste en el modelo de las tres estrategias competitivas de Michael Porter. Según este modelo, existen tres estrategias principales o estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y segmentación.

El liderazgo en costes es una estrategia que persigue conseguir una estructura de costes más eficiente que la de los competidores, de tal forma que sea posible traducir esa ventaja de eficiencia interna en una ventaja de mercado a través de unos precios bajos. Esta estrategia está definida en un sentido amplio en términos de mercado objetivo, ya que el precio es un atributo que afecta a las decisiones de compra de un elevado número de clientes. La estrategia de liderazgo en costes mira hacia el interior de la organización y está centrada en la identificación y posterior eliminación o reducción de las fuentes de coste en la empresa. Esta estrategia resulta apropiada en entornos de producción masiva y homogénea, en los que es fácil conseguir economías de escala o efecto experiencia. Las primeras se alcanzan cuando el coste unitario disminuye a medida que aumenta el volumen de producción, mientras que e l efecto experiencia aparece cuando el coste unitario disminuye a medida que transcurre el tiempo, gracias a que las personas van aprendiendo a realizar los procesos de manera más eficiente. La estrategia de liderazgo en costes funciona bien en mercados estables y maduros, y suele beneficiar a empresas relativamente grandes y que tienen una escala de producción considerablemente mayor que la de los competidores. Estas empresas suelen tener una dilatada trayectoria y parten de posiciones de mercado bien asentadas. Además, las empresas líderes en costes están acostumbradas a realizar una inversión sostenida y tienen un acceso fácil al capital. Normalmente, el departamento más importante es el de fabricación e ingeniería y se vuelcan en la supervisión interna de la mano de obra.


Las empresas que implementan una estrategia de liderazgo en costes y que consiguen mantener esta estrategia a lo largo del tiempo, consiguen habitualmente una situación de ventaja basada en la escala de producción y en costes pequeños que será difícil de desbancar a no ser que exista un cambio en las preferencias del mercado, de la tecnología o en la aparición de productos sustitutivos. La empresa líder en costes suele responder a los ataques de la competencia disminuyendo sus precios de tal manera que erosiona rápidamente los márgenes de los competidores que, en casos extremos, son obligados a salir del mercado. Existen varios ejemplos de empresas, o de negocios, que siguen una estrategia de liderazgo en costes. En el ámbito de la distribución minorista, esta es la orientación elegida por la mayor parte de las tiendas de descuento, también denominadas cadenas de bajo coste (como, por ejemplo, Lidl o P lus). En estos casos se persigue eliminar todos los elementos no estrictamente necesarios en e l proceso de distribución y alcanzar un nivel de ventas suficientemente elevado como para mantener los beneficios por vía alta rotación de productos. Otro ejemplo, en este caso en el sector aéreo, lo constituyen las compañías low cost, en las que la preocupación por la eliminación de elementos accesorios y costes no estrictamente necesarios es la base sobre la que construyen sus campañas de venta centradas en precios competitivos. En el sector del automóvil, la empresa india Tata Automoción (Tata Nano) se ha erigido como uno de los líderes en coste y precio entre los fabricantes de coches de todo el mundo.

La estrategia de d ifffen ciac ió a persigue que la organización en general, o alguno de sus productos o servicios en particular, sean percibidos como únicos o, al menos, claramente distintos de los productos o servicios de los competidores. Conviene destacar que la estrategia de diferenciación no debe estar basada en las diferencias que posee la empresa sino en las que percibe e l cliente, de tal forma que la diferenciación no será efectiva hasta que la em presa no sea capaz de generar una imagen realmente distinta de su producto o servicio en e l marco de referencia, en la mente, del cliente. La estrategia de diferenciación está supeditada a la existencia de fuertes capacidades de marketing (poder de marca) y a un espíritu creativo tanto en el área de producción como de comercialización. Las em presas que optan por la diferenciación suelen invertir una cantidad superior de su capital en actividades de I+D y en construir una imagen de m arca o reputación que suele traducirse en mayores costes de publicidad y promoción. La diferenciación puede estar basada en atributos de carácter puramente técnico, como la fiabilidad, velocidad, durabilidad, capacidad; o psicológico- relacional, como puede ser el caso de una atención amable y personalizada. L a estrategia de diferenciación implica unos costes unitarios superiores a la de la estrategia de liderazgo en costes y, normalmente, supone tam bién tiradas más cortas de productos o servicios. Una misma empresa puede escoger estrategias de liderazgo en costes o de diferenciación para distintos productos o grupos de productos dependiendo de las condiciones del mercado y del análisis competitivo externo, principalmente de cuáles son las opciones estratégicas puestas en marcha por los competidores directos. El análisis producto-mercado expuesto en e l Apartado 4.2 puede ser el punto de partida para generar nuevas estrategias de diferenciación con nuevos grupos de clientes o a partir de cambios realizados en la tecnología o en las funciones. La estrategia de diferenciación ha sido puesta en marcha por numerosas em presas basándose en atributos de carácter intangible, como la atención al cliente (El Corte Inglés o la aerolínea brasileña TAM), la rapidez en el servicio (Federal Express) o en atributos más ligados a la fiabilidad de carácter eminentemente técnico, como es el caso del gigante tecnológico Apple o la alem ana Koenig & Bauer, una pyme fabricante de prensas de imprenta altamente fiables.

En tercer lugar, la estrategia de segpnm tacidn o enfoque parte también de una orientación diferenciadora de los productos o servicios de la organización. La distinción entre ambas estrategias se fundamenta en una cuestión de secuencia. En el caso del enfoque, la empresa primero identifica a un grupo de clientes con unas características determinadas y con una necesidad no satisfecha. A continuación, define o modula un producto o servicio que encaje bien dentro de la necesidad puesta de manifiesto en el análisis anterior. La fórmula elegida puede sustentarse en e l precio, en una carácterís-


tica diferenciadora o en ambas cosas. En el caso del enfoque o segmentación el primer paso consiste en la identificación del segmento (grupo de clientes) para posteriormente, en un segundo paso, elegir la fórmula apropiada para satisfacer al grupo de clientes o segmento objetivo. El enfoque o segmentación, por tanto, puede albergar características tanto de la estrategia de liderazgo en costes como de diferenciación.

La estrategia de segmentación, por definición, está ligada a segmentos o grupos de mercado relativamente pequeños que han podido ser elegidos o definidos en función de diferentes características diferenciadoras. En el caso de mercados de consumo masivo, los segmentos son conjuntos de personas físicas que pueden ser agrupadas en función de atributos demográficos o socioeconómicos (edad, renta, sexo, lugar de residencia, comportamiento de compra en e l pasado, formación, etc.). En los mercados mayoristas, o de consumo profesional, los segmentos están compuestos por grupos de em presas en los que pesan más las variables de segmentación de índole organizativa (tamaño, cifra de ventas, orientación estratégica, orientación a la expansión internacional, etc.). Debido a que la estrategia de enfoque está basada en acciones intensas de marketing y de I+D, los productos o servicios suelen tener una prima de precio que compensa la mayores inversiones efectuadas, así como la pérdida de beneficio potencial que se produce por una rotación baja típica de mercados cortos o de escaso tamaño. A m edida que la segmentación es más afinada, más bajo será el número de personas o em presas que compondrán el mercado objetivo. El sector del automóvil nos brinda numerosos ejemplos de estrategias de enfoque o segmentación. Por ejemplo, el modelo Toyota Prius surgió como respuesta a las necesidades de un público objetivo urbano, de poder adquisitivo alto, preocupado por el medioambiente y que demandaba automóviles híbridos. Ferrari y Rolls-Royce son también identificadas como empresas que habitualmente ponen en marcha estrategias de enfoque en muchos de sus modelos. En otros sectores, Louis Vuitton en el sector de la moda o la em presa alemana productora de placas de matrícula Utsch son otros ejem plos de estrategias de enfoque. Algunas grandes em presas pueden utilizar estrategias de enfoque en modelos concretos, destinados a un público objetivo que tiene necesidades específicas. Un ejemplo lo constituye de nuevo Apple, que gracias a un acuerdo con Nike, sacó al mercado e l denominado Nike+iPod experience, especial para corredores, e incluye un dispositivo que se adapta al calzado deportivo con la intención de medir distancias recorridas. Novasoft es una empresa andaluza que se ha especializado en el segmento de softw are para instituciones del sector de la salud o, principalmente, pertenecientes al sector público.

Uno de los peligros más im portantes en los que puede caer una em presa consiste en la indefinición de su orientación estratégica. En ocasiones, los propios directivos no tienen claro, o no están convencidos, de que su orientación estratégica de liderazgo en costes, diferenciación o enfoque sea la adecuada. En otras ocasiones, s í existe un compromiso por parte de la dirección, pero, sin embargo, la estrategia elegida no está sustentada en un análisis realista d el entorno o de los recursos internos, por lo que nunca termina de implantarse. Michael Porter, el padre d el análisis estratégico, afirmaba que una em presa debe elegir una de las tres estrategias básicas para tener éxito a largo plazo. Además, afirmaba que estas tres estrategias no son compatibles dos a dos en el mismo producto-mercado. Cuando una em presa intenta utilizar dos estrategias genéricas en el mismo producto-m ercado y a l mismo tiempo, bien de m anera intencionada o bien de m anera sobrevenida (porque no tenía clara la orientación estratégica inicial, por ejem plo), se dice que la em presa ha quedado «atrapada a la mitad». En la práctica, esta situación, suele conducir a l fracaso a medio o largo plazo.

A pesar de que la clasificación de las estrategias genéricas es la más reconocida intemacionalmente y, también, la más utilizada, existen otras clasificaciones de estrategias que pueden ser aplicadas en entornos más específicos. Un resumen de estos otros tipos aparece reflejado en la Tabla 4.1.


TaUa 4 1 Otros tipos de estrategias

CLASIFICACIÓN ESTRATEGIA DEFINICIÓN

Estrategias basadas e n e l dominio de mercado

Líder El líder busca dominar su sector, tiene una cuota de mercado alta. Lleva a cabo políticas agresivas de Innovación y creación de nuevos productos o servicios. Su posición dominante le permite, e n ocasiones, fijar los precios o la oferta. Ejem plos: L'Oréal e n e l m ercado de los cosméticos, Coca-Cola e n e l m ercado de las bebidas de co la e n Europa o Microsoft e n e l m ercado del softw are.

Retador El retador tiene una posición de fuerza aunque no dominante. D esem peña una agresiva actividad para aum entar su cuota de m ercado y reta directamente a l líder. Ejemplos: Pepsi e n Europa, Apple en e l mercado de los microordenadores.

Seguidor Ostenta una posición fuerte pero no dominante. No pretende retar a l líder por lo que no persigue e l crecimiento de manera agresiva. Prima la seguridad sobre el riesgo. Ejemplo: France Telecom.

Especialista Basado e n la estrategia genérica de enfoque, el especialista se centra e n segm entos de m ercado pequeños que no so n interesantes para los líderes o retadores. Ejemplos: Kárcher (fabricante europeo de limpiadoras a presión), Rolls Royce, Rosenbauer España (especializado e n e l acondicionamiento de vehículos para extinción de Incendios).

Estrategias de Innovación

Pionero Los pioneros tratan de obtener ventaja siendo los primeros e n introducir una tecnología, un producto o una Innovación de marketing. D an mucha Importancia a la I+D, a las tecnologías emergentes y a la investigación básica. Ejemplos: A stra- Zeneca (em presa farmacéutica), Amazon, Google.

Seguidorcercano

No se arriesga a se r el primero pero sigue de cerca sus pasos. Invierte tam bién de manera agresiva e n I+D aunque m enos que e l pionero. La Investigación aplicada y la Ingeniería inversa son fórmulas que le peim iten entender los cambios realizados por e l líder y hacer propuestas increméntales. Ejemplo: Beijing Automotive (em presa china de producción de automóviles).

Seguidor tardío Tienen una a lta aversión a l riesgo, Invierten poco en I+D y se centran e n m ejoras Increméntales de productos o servicios de éxito demostrado y que son relativamente fáciles de replicar, e n ocasiones a un precio menor. Ejemplo: Mexicana de Aviación.

Estrategias de crecim iento

Integraciónhorizontal

Crecimiento a través de adquisición o fusión de otra em presa del mismo sector que se encuentra e n un estadio sim ilar de la cadena de producclóa Por ejemplo, un fabricante de coches que adquiere otro fabricante de coches. En e l negocio de las líneas aéreas: la fusión Iberia-British Airways.

Integraciónvertical

Crecim iento a través de adquisición o fusión con o tra em presa que se encuentre aguas arriba o aguas debajo de la cadena de producción del sector. Por ejemplo, un productor de coches que adquiere una cadena de concesionarios. En el ám bito de las nuevas tecnologías: la adquisición de la em presa española Panoramio por parte de Google.

Dlverslfícación Entrada en un m ercado (sector) totalmente distinto al m ercado tradicional de la empresa. Puede producirse a través de la introducción de nuevos productos o servicios o a través de la com pra de em presas que ya operan e n sectores diferentes. Ejemplo: la adquisición de Swissport (servicios aeroportuarios) por parte de la em presa constructora española Ferrovial.

Intensificación Incremento de las ventas dentro del producto-mercado actual a través de m ejoras e n e l producto, servicio o a través de acciones de marketing. Ejemplo: em presa española de distribución m inorista Mercadona.



CASOS

Caso propuesto 41

TAMPTA es una em presa auxiliar del sector del autom óvil de origen español y con plantas en Europa, Latinoamérica, EE. UU., India y varios países del Sureste Asiático. Tradicionalmente, TAMPTA se ha centrado en la producción de elem entos accesorios para la industria del automóvil, como estructuras de acero para asientos, parachoques, salpicaderos, com ponentes de carrocería (capós, techos, aletas, etc.), ejes traseros y brazos de suspensión. TAMPTA se creó en 1995 con una planta sustentada en la producción de asientos para automóviles. En 1998 funda su primera planta de carrocería en España. Entre 1999 y 2001 consigue establecer 27 plantas de producción (siempre dentro de su ám bito de acción de elem entos accesorios del sector del autom óvil) en todo el mundo, incluyendo ya países como México, Reino Unido o la R epública Checa. El año 2002 es importante para la compañía ya que adquiere dos em presas locales en EE. UU. y en Polonia. Además, e l presidente del Consejo de Administración y fundador de la firma, Antonio Cepeda, decide crear una filial, TAMPTA R+D, con la intención de im pulsar la I+D+i en el grupo. En 2007 , TAMPTA ya se había introducido en dos de los mercados em ergentes más im portantes (India, Brasil y Turquía) y había implantado sucursales de TAM PTA R+D en 13 países en los que desarrollaba actividad productiva. L a irrupción en los m ercados em ergentes se produce gracias a un acuerdo con e l gigante d el acero A rcelor Mittral. Este acuerdo permite que TAMPTA pueda destinar 1 .500 millones de euros anuales para financiar e l crecimiento en mercados em ergentes como productora de accesorios de acero para autom óviles. En 2010 , la empresa, ahora denom inada Grupo TAMPTA, se im planta en Rusia m ediante la adquisición en este país de 12 nuevas plantas gracias a la compra de la em presa rusa KAZAUTO. TAMPTA tenía, a mediados de 2010, unas cuotas de m ercado en algunos productos que superaban el 3 0 % en España y en algunos países emergentes en los que se estaba instalando. La cuota de m ercado estaba creciendo de m anera especialmente rápida en mercados como Brasil y Turquía.

A pesar de esta historia de crecimiento, TAMPTA se enfrenta a partir de 2008 a una situación de estancam iento e incluso descenso de las ventas y de los pedidos en e l mercado matriz, e l español. La crisis de 2 0 0 8 provocó una dism inución brusca del dinam ismo d el sector del autom óvil en toda Europa; la mayor parte de las em presas autom ovilísticas con plantas en España presentaron expedientes de regulación de empleo a partir de 2009 y algunas de ellas tuvieron que cerrar. La situación de profunda crisis en España, con una reducción del PIB en 2009 del 3 ,6 % y un crecimiento del 0 ,2 % en 2010 , hicieron que la dirección de la com pañía, encabezada por Antonio Cepeda, se planteara el rediseño de la estrategia en las siete plantas que el grupo m antiene en España. Para hacer frente a esta reform ulación estratégica, Antonio Cepeda nom bró a Iñaki Arbirengoirri jefe del Comité de Rediseño Estratégico, formado además por otros seis directivos de diversas áreas y plantas de la compañía. Los trabajos de Arbirengoirri y su equipo finalizaron en marzo de 2011 con las siguientes conclusiones:

a) Las expectativas de crecimiento del sector automovilístico en España no son positivas para los próximos cinco años. No se espera un crecimiento relevante de la demanda de producción de coches fabricados en España hasta la plena implantación de los modelos eléctricos (no antes de 2016).

b) En el mercado español, el precio será la variable fundamental que permita mantener la actual cartera de clientes.


c) TAMPTA se verá obligada a cerrar al menos tres plantas con costes superiores a la media si no se encuentran vías para reorientar la producción.

d) Es necesario entrar en nuevos sectores con mayores perspectivas de crecimiento, sin abandonar la experiencia acumulada en la producción de estructuras de acero.

e) Es necesario aprovechar las sinergias que pueden aparecer con sectores nuevos para la empresa, pero que pueden consumir productos (estructuras de acero) similares a los que TAMPTA produce en la actualidad. La industria de las energías renovables y, especialmente, la solar (fotovoltaica y sobre todo termosolar) están creciendo. En esta industria hay una presencia internacional de empresas españolas que demandan estructuras-soporte de acero similares a las estructuras que tradicionalmente ha producido TAMPTA para e l sector del automóvil.

f) La experiencia previa en la producción de estructuras de acero, en un mercado tan competitivo como el del automóvil, permitirá que nuestro producto sea competitivo en términos de precio y calidad mínima garantizada.

Antonio Cepeda, tras leer el informe de reorientación estratégica de Arbirengoirri, fijó para comienzos de abril de 2011 una reunión de su Consejo de Administración de la que tendrá que salir la nueva carta estratégica del grupo en España para los próximos tres años.

Cuestiones1. Elabore la matriz producto-mercado que define el negocio tradicional de TAMPTA en térmi

nos de función-tecnología-cliente.2. ¿E xisten diferencias en térm inos de estrategia corporativa, de negocio o funcional en

TAMPTA?3. ¿H ubiera sido conveniente que Aribengoirri adjuntara una matriz DAFO a su informe? ¿Cuál

sería su contenido?4. ¿En qué situación de la matriz crecimiento-participación se encuentra el negocio de TAMPTA en

países emergentes como India o Brasil? ¿Y en España?5. ¿Q ué estrategia genérica está llevando a cabo TAMPTA?6. ¿Q ué estrategia de crecimiento pretende imple mentar TAMPTA en España? ¿Q ué estrategia de

crecimiento ha implementado en países emergentes?


1. En la Figura 4 .5 se muestra la evolución estratégica de la compañía. Antes de 2 0 1 0 la em presa m antiene una estrategia global homogénea centrada en la producción de elementos de acero accesorios para fabricantes de automóviles, localizados en diversas áreas geográficas del mundo. En térm inos de la m atriz producto-mercado, TAMPTA utiliza una tecnología basada en las transformaciones metálicas sobre matrices para acero (T I) destinada a em presas manufactureras del sector del automóvil (C l) con la intención de producir elementos de alta resistencia y bajo coste relativo no motrices (F l ). Después del cambio, la tecnología seguiría siendo básicamente la misma, pero se produce una redefinición profunda del grupo de clientes objetivo y de la función por desarrollar. Los nuevos clientes serán empresas fabricantes de estructuras para la producción de energía term osolar y fotovoltaica. La función también se modificará aunque no de manera tan brusca como los clientes, ya que el principal objetivo seguirá siendo producir estructuras metálicas para soporte del producto, en este caso placas y condensadores para ser utilizados en la producción de energía solar (termosolar y fotovoltaica).


Figura 4.5 R epresentaci6n gráfica de lo s cam bios estratégicos en TAMPTA

2. Con la información suministrada, no existen motivos para pensar que TAMPTA tuviera estrategias distintas antes de 2010 desde los puntos de vista corporativo, de negocio o funcionales. Hasta esta fecha la estrategia global intemacionalmente coincidía también con la corporativa, mientras que las estrategias funcionales parecen alineadas con la estrategia global-corporativa. Es a partir de 2010 cuando pudieron aparecer estrategias diferenciadas atendiendo a la situación de la empresa en el mercado doméstico. En este caso, la diferenciación de estrategia tiene una base geográfica más que funcional. En cuanto a la diferenciación de estrategias por negocios, hasta 2010 la empresa actuaba en un negocio único que replicaba en todas las áreas geográficas. Es a partir de 2010 cuando se atisbaron cambios en la forma de concebir la estrategia en España con respecto al resto de los países en los que actuaba.

3. Sí, una matriz DAFO hubiera servido para poner de manifiesto cuáles son los principales aspectos del entorno interno y externo de la organización que deben ser tenidos en cuenta durante la elaboración e implementación de la nueva estrategia. A partir del análisis DAFO, podemos concluir que existe un importante número de fortalezas internas que aconsejan el cambio de la estrategia como forma de aceptar las sinergias tecnológicas y funcionales que pueden surgir (véase Figura 4.6).

4. En países emergentes, como Turquía o Brasil, la cuota de mercado de TAMPTA ha subido de manera m uy rápida en los últimos meses. S e trata de mercados m uy dinámicos, con unas expectativas de crecimiento muy altas debido a que están registrando un incremento de las ventas en el sector del automóvil superiores al 10% de tasa interanual. En estos casos, podría-


Figura 4 .6 A n á b b DAFO, estrategia de TAWTA

A

• R e d u cc ió n d e a y u d a s p ú b licas a la e n e rg ía fotovoltalca.

• C o m p e te n c ia s e n p r e d o s d e p a ís e s e m e rg e n te s .

0

• C recim iento d e l s e c to re n E s p a ñ a y e n e l r e s to d el m undo.

• C re c ien te p reo cu p a ció n

d e los g o b ie rn o s y c o rp o ra c io n e sp o r l a s e n e rg ía s limpias.

D

• R e s is te n c ia al c am b io d e l D e p arta m e n to d e I+D y M arketing.

F

• Amplia e x p erien c ia e n tecn o lo g ía y e n funciones.• E c o n o m ías d e e s c a la .

• C o s te s unitarios reducidos.• S in e rg ia s e n I+D y e n re d e s

d e distribución.

mos considerar los negocios de la empresa instalados en estos países como «estrella». Algunas incógnitas se plantean no obstante en países como India o Rusia, en los que la cuota de mercado no ha crecido tan rápidamente y en los que, o bien existe una mayor competencia de otras empresas multinacionales (especialmente en India), o bien hay mayores incertidumbres relacionadas con el marco regulatorio y sociopolítico (Rusia). En España, el crecimiento del mercado es negativo, aunque la cuota de mercado sigue siendo alta. En esta situación, TAMPTA podría calificarse de «vaca», aunque con riesgo de convertirse en «perro» si la cuota de mercado desciende.

5. El producto-m ercado de accesorios de acero para el sector del autom óvil es m uy sensible a los costes, especialmente en mercados maduros, como es el caso de la autom oción europea. L a inversión en I+D de TAMPTA es considerable, aunque está enfocada principalm ente al desarrollo incremental de medios de producción, de diseños de productos y de procesos más eficientes. Esta inversión en I+D está orientada también a que los productos de la em presa cum plan los estándares de calidad exigidos por los clientes y por la normativa pública (m uy exigentes en am bos casos), sin que exista un im pacto en costes excesivam ente alto. En los últim os tiempos, especialmente en Europa, TAMPTA está especialm ente preocupada por la eficiencia y está tratando de aprovechar las sinergias internacionales, así como sus economías de escala, para sacar al mercado productos más baratos manteniendo los estándares de calidad. Por tanto, la em presa es propulsora de una estrategia de liderazgo en costes.

6. A partir de 2010 la empresa se está planteando, de manera implícita, desarrollar una estrategia de crecimiento fundamentada en la diversificación con base en nuevas funciones y clientes pero con tecnología ya en uso (soportes de acero para estructuras productoras de energías renovables). Al margen de la estrategia de diversificación como vía para e l crecimiento, TAMPTA seguirá utilizando la estrategia genérica de liderazgo en costes para afianzar y conseguir nuevos mercados.


C aso p ro p u esto 4 2

Federal Mogul1 (FM ) es una empresa norteamericana líder en la producción mundial de productos y componentes para la automoción, incluidos los elementos de los motores (pistones, cilindros, sistemas de ignición), sistemas de fricción (frenos), iluminación, limpiaparabrisas, sellado, etc. Fundada en 1899, Federal Mogul creció paulatinamente hasta convertirse en uno de los principales actores del mercado de accesorios en Europa y en EE. UU. Sin embargo, en la década de los noventa del siglo xx, decidió «comerse» a un pez más gordo que, además, estaba enfermo. La estrategia que pretendía implementaren aquella época FM pasaba por la adquisición de la empresa británica TNN, una compañía de mayor tamaño que FM y que, además, aportó un problema posterior acarreado por una serie de demandas contra TNN derivadas de la utilización de amianto y de sus efectos negativos sobre la salud de trabajadores y clientes. Las auditorías previas a la compra no evaluaron bien los riesgos y en 2001 FM alcanzó una deuda, debido a juicios de los afectados por el amianto de TNN, de casi 11.000 millones de dólares. A partir de ese momento la compañía se acogió al Capítulo 11 de la Ley de Bancarrotas estadounidense que regula el concurso de acreedores.

En 2005, FM contrata a José María Alapont, un valenciano con amplia experiencia en la dirección de empresas de primer nivel en EE. UU. En palabras de Alapont, en esos momentos el desánimo del equipo directivo y de la plantilla era notable: «Me acuerdo muy bien de la primera reunión que mantuve con mis colaboradores en la empresa, era marzo de 2005 y acababa de llegar, pero tenía claro lo que había que hacer con la compañía. La primera pregunta que me hicieron todos es qué pasaba con eso del Capítulo 11». Una de las principales características de esta norma, que es similar al concurso de acreedores español, es que garantiza que la empresa pueda seguir con sus operaciones mientras se arreglan sus estados financieros. Alapont y sus colaboradores decidieron aprovechar a fondo esta oportunidad. «En realidad, FM nunca dejó de dar beneficio, el problema estaba en la deuda acumulada por los juicios, para lo cual debíamos arriesgar por un crecimiento fuerte en mercados con mayor potencial que el europeo o el norteamericano». Esta decisión coincidió con un nuevo nubarrón en el horizonte, la gran recesión de 2008, que obligó a la empresa a realizar una reestructuración de las plantas en Europa y EE.UU., donde se despidió al 22% de la plantilla. Sin embargo, FM apostó por un crecimiento en países en vías de desarrollo donde alcanzó en 2010 un 30% de la capacidad productiva y un 17% de las ventas. Un 60% de la producción de 2010 procedió de fuera de EE. UU., el mercado doméstico de FM y, solo en China, tenían 11 centros productivos. La crisis ha supuesto una reducción de plantilla, pero también la oportunidad de culminar una estrategia de globalización. Mientras que otros competidores como Lear o Visteon se veían obligados a declararse en concurso de acreedores o a fusionarse para sobrevivir, el grupo presidido por Alapont solo estuvo en números rojos en el primer trimestre de 2009: «Siempre he creído en China como una oportunidad y no como una amenaza. Las empresas occidentales pueden competir allí, pero tienen que apostar de verdad, llevando las últimas tecnologías», afirma Alapont.

Cuestiones1. Explique los posibles errores del proceso de elaboración de la estrategia que dieron lugar a la

difícil situación de FM tras la adquisición de TNN.2. ¿Q ué estrategia de crecimiento ha implementado FM ?3. ¿Cuáles son los elementos del análisis del entorno que facilitaron el cambio estratégico pro

movido por Alapont?4. ¿H a existido algún cambio en la matriz producto-mercado de FM ?

1 Elaboración propia a partir de Cagliani (2010).


Caso propuesto 4 3

Embraer es una empresa brasileña dedicada a la producción y venta de aeronaves, tanto para el transporte de mercancías como de viajeros. La empresa, con base en la ciudad de Sáo José dos Campos, estuvo a punto de desaparecer debido a una grave crisis a principios de los años noventa del siglo xx. Esta situación crítica hizo que la empresa se replanteara su filosofía de negocio. En 1995, y tras su privatización en 1994, había conseguido situarse como una de las empresas líderes en la producción y venta de je ts de mediano tamaño. Una de las bases del crecimiento tuvo que ver con la adopción de la filosofía Lean en todas sus plantas, así como con el aprovechamiento de las ventajas que le otorgaba su amplia experiencia en la producción de aparatos militares, que tenían como destino los ejércitos de los países no alineados (como India y China). En la segunda mitad de la década de los noventa, Embraer comenzó a llevar a cabo el reverse outsourcing o subcon- tratación inversa, que estriba en quedarse con e l trabajo de alto valor añadido consistente en el diseño y en el montaje, y extemalizar algunos componentes complejos a empresas líderes en tecnología de países ricos, como era el caso de General Electric. También introdujo la práctica de «reparto del riesgo» mediante la que proveedores y clientes adelantaban parte de los recursos financieros necesarios para iniciar la producción. En julio de 1999 Embraer anunció el desarrollo de una nueva línea de aviones, los Embraer E-Jets, decisión que permitió a la empresa crecer en el mercado de las aeronaves comerciales de entre 70 y 110 plazas. Embraer también buscó el crecimiento en el mercado de los aviones ejecutivos con varios modelos de diversos tamaños. El crecimiento sostenido de la economía brasileña a partir de 2003, junto con el incremento de los pedidos provenientes de países en vías de desarrollo y emergentes, hizo que la empresa se convirtiera en e l segundo exportador de Brasil a partir de 2002, solo por detrás de Petrobras. La empresa sigue manteniendo actualmente sus tres negocios principales: aviones comerciales, aviones de pequeño tamaño para ejecutivos y sistemas de defensa. A pesar de la crisis global y del descenso en los pedidos registrados en los países desarrollados de aviones de gama alta (los principales consumidores de este tipo de productos), Embraer confía en que el futuro depara grandes tiempos para la compañía. En palabras de su directivo, Federico Fleury Curado: «Hace un año las cosas estaban mejor, pero nosotros no nos arrepentimos de nada. Estoy convencido de que estamos en el camino correcto y, por supuesto, no pienso que el mercado de aviones ejecutivos vaya a desaparecer. Puede reducirse, puede tener menos participantes, pero nosotros creemos que podemos ser uno de esos participantes. Algunos creen que nuestras inversiones en el mercado de los je ts significan que estamos cambiando nuestras prioridades. En realidad no lo estamos haciendo; estamos intentando abrir oportunidades de crecimiento. En el mercado de la aviación comercial, Boeing y Airbus están asentados justo encima de nosotros y de nuestra gama de productos. A menos que haya un cambio tecnológico que mejore significativamente los aviones en términos de consumo de ftiel o emisiones, lanzar una estrategia del “yo tam bién” puede ser un auténtico suicidio».

Cuestiones1. ¿C uál es la estrategia de dominio de mercado de Embraer en el negocio de aviones comercia

les? ¿Cuáles son las razones que han inducido a la empresa a tomar esta decisión estratégica?2. Construya una matriz DAFO estratégica del negocio de los je ts ejecutivos para Embraer.3. ¿E l reverse outsourcingáe Embraer sería una estrategia o una política? ¿A qué estrategia gené

rica responde el reverse outsourcing}4. ¿Q ué estrategias de crecimiento ha utilizado Embraer en sus tres negocios principales?

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS

i l M étodos d e apoyo a la tom a d e derisácnes

Las actividades principales de los directivos empresariales están unidas a la toma de decisiones. En este capítulo recogemos algunos métodos ampliamente utilizados como elemento de apoyo para la

toma de decisiones.Dependiendo de la información existente sobre el comportamiento futuro de determinadas varia

bles o factores y de las situaciones que se pueden dar, podemos clasificar las decisiones en tres grupos diferenciados:

1. Decisiones bajo condiciones de certeza. Se producen cuando son conocidos los factores más importantes asociados a la decisión que hay que tomar y se pueden evaluar, de forma objetiva, en diferentes situaciones. Cuando esto ocurre, es aplicable el método de los factores ponderados como elemento de apoyo a la toma de decisiones.

2. Decisiones bajo condiciones de riesgo. Se producen cuando las situaciones no son controlables (estas situaciones son denominadas estados de la naturaleza), pero sí se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de las diferentes situaciones. Para la toma de este tipo de decisiones es especialm ente aplicable, como elem ento de apoyo, la técnica de los árboles de decisión.

3. Decisiones bajo ambiente de incertidumbre. S e trata de decisiones en entornos en los que no se tiene información de cómo será el comportamiento de los diferentes estados posibles de la naturaleza. En este caso existen diferentes criterios que pueden ser aplicados como elemento de apoyo para la toma de la decisión más acertada y que son denominados criterios de decisión en am biente de incertidum bre.

A continuación mostramos cada uno de estos métodos de apoyo para la toma de decisiones.


5.1.1 M étodo de las factoresponderados conto técnica de toma

En cualquier toma de decisión intervienen un gran número de factores. Si podemos determinar qué grupo de factores son los más relevantes en nuestra decisión y cuál es la importancia de cada uno de ellos, la incertidumbre en nuestra decisión será m uy baja. En este tipo de situaciones es aplicable la técnica de los factores ponderados. Esta técnica es m uy utilizada para decidir, por ejemplo, entre varias ofertas realizadas por diferentes proveedores de una empresa. Se trata de una técnica cualitativa aplicada en condiciones de certeza o de baja incertidumbre. El método consiste, básicamente, en los siguientes seis pasos:

1. Determinar los factores relevantes en la decisión.2. Asignar un peso a cada uno de los factores, de forma que dicho peso refleje su importancia

relativa en función de los objetivos que persigue la empresa. Los pesos pueden ser porcentajes o no, y no tienen por qué sumar 100.

3. Fijar una escala para valorar los factores en las distintas alternativas de elección u ofertas (por ejemplo, de 1 a 10 puntos o de 1 a 100 puntos).

4. Hacer que los directivos evalúen cada una de las distintas alternativas u ofertas para cada factor, otorgando una puntuación a cada uno de los factores para cada una de las alternativas u ofertas.

5. Multiplicar la puntuación obtenida por los pesos de cada factor y obtener el total (sumando los resultados) para cada una de las alternativas u ofertas.

6. Hacer una recomendación basada en la alternativa que haya obtenido la mayor puntuación.

Formalmente el valor final para cada alternativa vendrá dado por la expresión:

m

VJ = X P,*FS, j [l.n]

Vj = valor total para la alternativa j

P. = ponderación para el factor i

Fj. = valor para el factor i en la alternativa j

m = número de factores

n = número de alternativas

La mejor alternativa se obtendrá del máximo de los valores totales de cada una de las alternativas j (Máx. V ).

Esta técnica sencilla se emplea, habitualmente, en las decisiones para seleccionar la oferta más idónea en los concursos realizados en las empresas públicas o privadas para la adquisición de servicios o bienes materiales, por ejemplo, para decidir el proveedor en un concurso sobre adquisición de hardware, soñw are y servicios asociados a estos para un entorno de actividad crítica. El proceso comienza con la redacción por parte de la empresa de un pliego de condiciones donde se establecen los distintos factores que se evaluarán para cada uno de los proveedores que presenten una oferta. El peso de los factores puede ser establecido en dicho pliego de condiciones, pero, también, es posible que no se haga público. Se establece un periodo de tiempo para que cada proveedor presente su oferta e indique en ella cómo se posiciona en cada uno de los factores requeridos. Las ofertas son presentadas en sobres cerrados. Una vez finalizado el plazo de presentación de ofertas, un comité procede a su evaluación, utilizándose e l método de los factores ponderados. Aquel proveedor cuya oferta obtenga una mejor puntuación, es considerado como adjudicatario del concurso. Este método también se emplea usualmente en decisiones sobre localización.

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s 6 7

5.1.2 Á iM esdededsién cam> téciricade¿om adedeti§áonesbajoríesgp

Los árboles d e decisión son una técnica basada en la representación gráfica que nos facilita la elección entre varias alternativas posibles en entornos inciertos y aleatorios. Esta técnica es aplicable cuando la elección entre varias alternativas conlleva decisiones de tipo secuencial, es decir, una determ inada decisión condiciona a las que le siguen y, a su vez, es condicionada por las que le preceden. Además, jun to a las distintas alternativas sobre las que es posible elegir, se presentan estados de la naturaleza o posibles escenarios y en los que influye la evolución d el entorno económico y social en que se desarrolla la actividad empresarial. Para estos estados no se tienen certidumbres, sino probabilidades de sucesos. La técnica consiste en construir un árbol de forma gráfica en el que se recogen los distintos nodos decisionales y los nodos aleatorios que se corresponden con los estados de la naturaleza y las relaciones secuenciales existentes entre los nodos.

Un ejemplo de árbol de decisión genérico, lo tenemos en la siguiente figura:

Figura 5.1 Ejemplo de un ávbol de d ecisión genérico

N o h a ce r nada E s ta d o d e la n a tu ra le za 4

,aiu ra \e za

s ta d o d e la natura le ;na tu ra le za

"«'«"atea

E s ta d o d e la n a tu ra le za 4N o h a ce r nada

.E s la d o d e 13 n a tu ia 'e 23

Alacio ,A lte rn a tiva

naturaleza 5 * [ Rj

N o h a ce r nada E s ta d o d e la n a tu ra le za 4

] N o d o d e c is io n a l o N o d o a le a to r io

R e s u lta d o d e la ra m a

S ubperiodo 1 = m años__________^ ^ Subperiodo 2 = n años

H orizonte tem pora l: (m + n) años



Los pasos que hay que seguir, de forma genérica, para la utilización de esta técnica son:

1. D eterm inación del horizonte tem poral y construcción del árbol: en el caso del ejemplo recogido en la figura anterior, tenemos un horizonte de (m + n) años dividido en dos subperiodos (m y n). La primera decisión debe tomarse en el instante inicial (nodo decisional 1), eligiendo entre dos alternativas distintas. Hecho esto nos encontraremos en un contexto aleatorio, que puede dar lugar a varios estados de la naturaleza o diferentes formas que puede presentar el mundo externo de forma independiente al individuo que toma la decisión y que supondremos mutuamente excluyentes (solo se puede dar uno de los distintos estados de la naturaleza). En el ejemplo, los distintos estados de la naturaleza parten de los nodos aleatorios a y b. Tras estos estados de la naturaleza, pasados m años, habrá que tomar una nueva decisión que estará influida tanto por las decisiones anteriores, como por los estados de la naturaleza que se hayan presentado (componente aleatoria). Por ejemplo, si se elige la alternativa 1 y se presenta el estado 2, nos situaremos en el nodo decisional 3, en el que habrá que elegir entre las alternativas 3 y 3 ’. Al cabo de n años, en función del estado de la naturaleza que se presente, cada nueva posible decisión nos conducirá a un resultado concreto, por lo que pasamos a las siguientes fases.

2. A signación de probabilidades a los distintos estados de la naturaleza: esta fase será tanto más difícil cuanto más incierto sea el contexto del caso planteado. Para cada nodo aleatorio, al estar considerando un conjunto de estados de la naturaleza excluyentes mutuamente, la suma de las probabilidades de las ramas de ese nodo concreto deberá ser la unidad.

3 . Valoración de los resultados de cada ram a: cada una de las ramas del árbol debe tener asignado un resultado que puede corresponderse con un valor monetario o de utilidad.

4. D eterm inación de la decisión óptim a: se trata de hacer una valoración de las distintas alternativas. Esta valoración se realiza calculando el llamado valor de posición de cada uno de los nodos del árbol en sentido inverso al tiempo, es decir, partiendo de los resultados de cada rama y llegando hasta el nodo decisional de origen.

En el caso de un nodo aleatorio, e l valor del nodo vendrá dado por el valor medio esperado (VE), de los resultados de las ramas que salen de cada nodo (Ri) teniendo en cuenta sus respectivas probabilidades P (estado de la naturaleza J ). Así, para el nodo aleatorio t/del ejemplo, tendríamos:

Valor esperado del nodo d (VEd) = Rb x P (EN 4 ) + Re x P (EN 5)

Con respecto a los nodos decisionales, su valor será el mejor de entre las diferentes ramas que salen de él, que podrá ser el máximo (por ejemplo: utilizando como criterio el beneficio) o el mínimo (por ejemplo: utilizando como criterio los costes). Suponiendo la primera posibilidad, el valor del nodo decisional 3 sería:

V E3 = Máx. (VEd, VEe)

Aplicando este criterio se obtiene la mejor decisión en el punto de inicio de árbol.

S.1.3 Criterios de decisión en ambiente de ineertitkmÉwe

En situaciones de incertidumbre, esto es, cuando no disponemos de información acerca del comportamiento futuro de las variables relacionadas con la toma de decisiones (o estados de la naturaleza), podemos encontrar cinco técnicas de apoyo a la toma de decisiones empresariales:

a ) C riterio deL apiace: consiste en, frente a la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada estado de la naturaleza, asignar a cada uno de ellos la misma probabilidad, eligiendo aquella alternativa que ofrece un valor esperado más alto.

CAPITULO 5 Introducción a la dirección d e e m p re sa s © 9

b) G riterío optim ista: consiste en elegir la alternativa que ofrezca un resultado más favorable en el mejor de los casos.

c) G riterío pom irnta o de W rkt e l que toma la decisión piensa que, una vez seleccionada una alternativa, se va a presentar el estado de la naturaleza más desfavorable. Según este criterio, el que toma la decisión elegirá la alternativa que proporcione una retribución más alta de entre las situaciones menos favorables.

d ) G riterío d e H u n d o : se basa en la definición de un coeficiente de optimismo ( ), comprendido entre 0 y 1, de que ocurra el desenlace positivo, y un coeficiente de pesimismo (1 - ). El coeficiente de optimismo muestra el estado del sujeto que decide frente a l horizonte económico. Según este criterio, al sujeto solo le interesan los valores extremos de cada alternativa, así, el valor máximo se multiplica por y el mínimo por 1 - .E l valor de cada alternativa será la suma de estos productos, eligiendo la que ofrece un importe mayor. Como puede observarse, cuando el coeficiente de optimismo vale 1 nos encontramos ante el criterio optimista, en tanto que vale cero se trata del criterio pesimista.

e ) G riteríodeSavagez es e l que siguen quienes tienen aversión a arrepentirse por cometer un error en su elección. Según este criterio, debe elegirse la alternativa que minimice los pesares más altos de cada opción. Entendiendo por pesar el coste de oportunidad que se obtendría como consecuencia de no elegir la decisión más adecuada dado un estado de la naturaleza determinado. En este caso, e l que toma la decisión presupone que, sea cual sea la situación que ocurra, elegirá siempre la peor opción, por tanto, tomará aquella decisión que minimice el coste de oportunidad (o el pesar) de entre todos los pesares más altos de las diferentes opciones.


EJERC IC IO S

E jm ¡d o 5 .l

La Adm inistración de Justicia ha abierto un concurso público para la adquisición de un sistem a de grabación de juicios, de forma que cada sesión pueda ser grabada en soporte digital que recoja tanto audio como vídeo. Para ello es necesario adquirir, para cada sala de celebración de juicios, un sistem a de cámaras y m icrófonos conectados a un ordenador personal. Asimismo, se necesita adquirir un servidor potente, un sistem a de almacenamiento masivo de discos duros y un sistema de cableado de red estructurado. El servidor poseerá un grabador de DVD que permitirá en cualquier momento grabar una determ inada sesión previamente alm acenada en e l sistema. El hardw are necesario se com pleta con la implementación de una aplicación personalizada que controle todo el sistem a. Esta herramienta debe permitir a los jueces y abogados disponer en cualquier m om ento de las declaraciones realizadas en la sala de juicios. Para la adquisición de dicho sistem a se han considerado los factores que se indican en la tabla adjunta. Tres em presas del sector de las TIC han presentado ofertas. Un comité formado por miembros del Departamento de Inform ática ha valorado cada una de ellas, dando una puntuación de entre 1 y 100 para el posicionamiento de cada em presa en cada uno de los factores. Dicha puntuación y el peso de cada factor también se adjunta en la tabla.

Se pide saber:

¿Q ué decisión sobre las alternativas de oferta es la más adecuada?

T a U a & l

Puntuarkki sobre 100

FACTOR PESOOFERTA 1 RELCOM

OFERTA 2 CLS

OFERTA 3 1NFO-RED

Precio 0,15 80 70 75

Años de garantía 0,10 90 90 90

Plazo de entrega del hardware 0,05 65 70 50

Plazo de entrega de la aplicación 0,15 90 80 85

Help Desk del soporte 7 x 2 4 0,25 100 100 80

Cobertura del servicio técnico 0,20 70 90 100

Administración remota 0,10 90 90 70

Total 1

Solución

El problema es un caso típico de factores ponderados. A partir de la ponderación de cada factor y de la puntuación asignada a cada caso, es posible obtener la siguiente tabla de valores ponderados:


T aM a&2

Valores ponderados

FACTOR OFERTA 1 RELCOM

OFERTA 2 CLS

OFERTA 3 INFORED

Precio 12 10,5 11,25

Años de garantía 9 9 9

Plazo de entrega del hardware 3,25 3,5 2,5

Plazo de entrega de la aplicación 13,5 12 12,75

Help Desk del soporte 7 x 2 4 25 25 20

Cobertura del servicio técnico 14 18 20

Administración remota 9 9 7

Total 85,75 87 82,5

Se tomará la decisión de adquirir equipos de la marca CLS por ser la oferta que mayor puntuación ha recibido en los valores ponderados.

E J e m d o ^ Z

SanfranCisco Systems es una empresa ubicada en Silicon Valley que está especializada en la fabricación de electrónica de red para la interconexión de sistemas. Dada la alta demanda que están teniendo sus productos en Europa, SanfranCisco Systems ha decidido abrir una nueva planta de fabricación en este continente. La empresa ha seleccionado seis factores relevantes en la decisión y les ha dado un peso entre 1 y 5 según la siguiente tabla:

TaMa5k3

N.° FACTOR PESO

1 Existencia y capacidad del puerto de mar 5

2 Disponibilidad de energía y coste 3

3 Actitud y coste de la mano de obra 4

4 Existencia de aeropuerto con tráfico internacional 2

5 Proveedores tecnológicos en la zona 2

6 Incentivos regionales a la localización 3

La dirección se plantea tres localizaciones posibles: Ámsterdam, Dublín y Málaga. La dirección ha evaluado cada una de las localizaciones y les ha dado un valor entre 1 y 100 en cada uno de los factores. Estos valores quedan recogidos en la siguiente tabla:


Tabla 5,4

VALORES SOBRE 100

FACTOR PESO ÁMSTERDAM DUBLtN MÁLAGA

1 5 100 80 80

2 3 80 70 100

3 4 30 60 70

4 2 90 80 90

5 2 90 60 80

6 3 50 60 90

Se pide saber:

¿Q ué decisión tomaría con respecto a la localización de la nueva planta?

Solución

Teniendo en cuenta e l peso de cada factor y la puntuación que se le asigna a cada alternativa de localización en cada uno de los factores, podemos obtener una nueva tabla de valores ponderados, multiplicando el peso por la puntuación obtenida. La alternativa que mayor puntuación total obtenga será la que se corresponda con la decisión de localización más adecuada.

TaM a5i5

VALORES PONDERADOS

FACTOR PESO ÁMSTERDAM DUBLÍN MÁLAGA

Existencia y capacidad del puerto de mar 5 500 400 400

Disponibilidad de energía y coste 3 240 210 300

Actitud y coste de la mano de obra 4 120 240 280

Existencia de aeropuerto internacional 2 180 160 180

Proveedores tecnológicos en la zona 2 180 120 160

Incentivos regionales a la localización 3 150 180 270

1.370 1.310 1.500

La mejor decisión con respecto a la localización se corresponde con Málaga.


£Jferaáo&3

Suministros Informáticos Linares, S. A. es una compañía que fabrica servidores económicos para actividad crítica. Para ello compran los componentes a un fabricante de Taiwán y los ensamblan en sus instalaciones. Ante la gran demanda que experimentan sus productos están pensando en construir una planta de ensamblaje. Sus principales alternativas son: 1) construir una planta pequeña; 2) construir una planta mediana; 3) construir una planta grande, o 4) no hacer nada. La nueva instalación produciría un nuevo tipo de servidor con dos procesadores de cuatro núcleos cada uno, especialmente dirigido al segmento empresarial. Si se construye la planta grande y existe un mercado favorable, se podría obtener un beneficio de 1.000.000 u. m. Un mercado desfavorable supondría unas pérdidas de 900.000 u. m. Si se construye una planta mediana y el mercado fuera favorable, el beneficio que se obtendría sería de 600.000 u. m., y en el caso de mercado desfavorable, la pérdida sería de 100.000 u. m. Finalmente, s i la elección es una planta pequeña, en caso de mercado favorable, el beneficio sería de 400.000 u. m. y en caso de mercado desfavorable, se darían unas pérdidas de solo 50.000 u. m. Obviamente, siempre existe la posibilidad de no hacer nada. Estudios de mercado recientes indican que hay una probabilidad de 0,4 de que el mercado sea favorable, lo que significa que la probabilidad de que el mercado sea desfavorable es del 0,6. Con esta información, y como director de producción de la compañía que es usted, se pide:

Seleccione la alternativa que dé el mayor valor monetario esperado y asesore a su director general.

Solución

Las alternativas y estados de la naturaleza serán:

Alternativa 1: construir una planta pequeña.Alternativa 2: construir una planta mediana.Alternativa 3: construir una planta grande.Alternativa 4: no hacer nada.Estado de la naturaleza 1: mercado favorable con probabilidad de 0,4.Estado de la naturaleza 2: mercado desfavorable con probabilidad 0,6.

Por otra parte el enunciado del ejercicio nos da los resultados de cada rama en términos de beneficios obtenidos.

Con estos datos podemos realizar e l árbol, asignar las probabilidades a los estados de la naturaleza y calcular los resultados de cada rama. El árbol de decisión queda recogido en la Figura 5.2.

Calculamos los valores de los nodos aleatorios:

Va = 0,4 x 400 .000 + 0,6 x ( - 50 .000 ) = 130.000 u. m.

Vb = 0,4 x 600 .000 + 0,6 x ( - 100.000) = 180.000 u. m.

V e = 0,4 x 1.000.000 + 0,6 x ( - 900.000) = -1 4 0 .0 0 0 u. m.

Y el valor del nodo decisional:

V I = Máx. (Va, Vb, Ve) =M áx. (130.000; 180.000; -1 4 0 .0 0 0 ) = 180.000 =V b La decisión más favorable es construir una planta mediana.


Figura 5.2

E jem áo 5.4

Blusens es un fabricante de electrónica de consumo que está analizando la posibilidad de elaborar y comercializar un nuevo reproductor MP3/MP4 de alto diseño y reducido tamaño. Emprender este proyecto requerirá la compra de un sofisticado sistema CAD/CAM/CAE para e l diseño y la fabricación en su sede en Galicia, o la subcontratación de estas actividades a un socio comercial en China. El mercado del producto puede ser favorable o desfavorable. Blusens, por supuesto, tiene la opción de no desarrollar el producto.

Con una aceptación favorable del mercado, las ventas serían de 2 5 0 .000 reproductores vendidos a 100 u. m. la unidad y si la aceptación del mercado no fuese favorable, las ventas serían de 80.000 reproductores vendidos a 100 u. m. cada uno. El coste del equipo CAD/CAM/CAE es de 500.000 u. m., pero subcontratar e l diseño con la fábrica China tiene un coste de tan solo 375 .000 u. m. Sin em bargo, el coste unitario de fabricación podría estar entre los 50 u. m. por unidad cuando se fabrica con el sistema CAD/CAM/CAE y 30 u. m. la unidad cuando la fabricación se realiza en la fábrica China.

La probabilidad de una aceptación favorable del nuevo reproductor es del 40% , mientras que la de tener una aceptación desfavorable es del 60% .


Se pide saber:

¿Q ué decisión es la más acertada para Blusens?

Solución

Disponemos de dos alternativas diferentes, y según cada alternativa se pueden dar distintos estados de la naturaleza sobre los que conocemos las probabilidades de ocurrencia. Por tanto, se trata de un problema típico de árboles de decisión.

En concreto, existen dos alternativas y dos estados de la naturaleza:

Alternativa 1: compra del sistema CAD/CAM/CAE para el diseño y fabricación del MP3/MP4 en Galicia.

Alternativa 2: subcontratación del diseño y la fabricación a China.Estado de la naturaleza 1: mercado favorable con probabilidad del 40% .Estado de la naturaleza 2: mercado desfavorable con probabilidad del 60% .

Podemos construir el árbol, indicando la asignación de probabilidades a cada estado de la naturaleza y los resultados asociados a cada rama.

En cuanto a los resultados de cada rama tendremos en cuenta el valor del beneficio obtenido en cada una (véase Capítulo 12):

Beneficios = Ingresos - Costes totales B = Q x p - ( Q x C v + CF)

Siendo Q \a cantidad de unidades vendidas, p el precio de venta de cada unidad, CVlos costes variables unitarios y C F lo s costes fyos.

Teniendo esto en consideración recogemos a continuación el árbol de decisión:

Figura 5 .3


Ahora podemos determinar el valor de los nodos aleatorios:

Va = 0,4 x (12.000.000) + 0,6 x (3.500.000) = 6 .900.000 u. m.

V b = 0,4 x (17.125.000) + 0,6 x (5 .225.000) = 9 .985.000 u. m.

Y el mejor valor del nodo decisional 1, es decir, el valor asociado a un mayor beneficio:

V 1 = Máx. (Va, Vb) Máx. (6.900.000; 9.985.000) = 9 .985.000 = Vb Mejor decisión: diseño y fabricación en China.

E jm id o 5 .5Como director de operaciones de la empresa LOCALIZA, S. A. debe tomar la decisión sobre expandir su línea de productos de navegadores para automóviles diseñando un nuevo modelo que irá incorporado de forma permanente en los vehículos. Debido al alto crecimiento que experimenta la venta de navegadores, un fabricante de vehículos estaría interesado en incorporarlos de forma permanente en sus modelos, ofreciéndolos como una opción al comprador. Esta decisión conlleva la construcción de una nueva línea de producción. Está seguro de que debe construir la nueva línea, pero se cuestiona la capacidad que esta ha de tener. Una línea de producción grande costaría unos 5.000.000 u. m., mientras que una pequeña costaría unos 3.000.000 u. m. La cuestión está, por tanto, en la demanda que habrá de los nuevos navegadores. Después de varias reuniones con el director comercial y con el responsable de la empresa de investigación de mercados, han determinado que, con una probabilidad de 2/3, las ventas serán altas y se podrán vender 300.000 navegadores y con una probabilidad de 1/3 las ventas serán bajas, lo que significaría unas ventas de 100.000 navegadores. En ambos casos el precio de venta del navegador será de 60 u. m. Con una línea de producción grande se puede hacer frente a unas ventas altas y conseguir directamente las 300.000 unidades vendidas. En cambio, con una línea de producción pequeña, puede ampliarla (a un coste de 1.500.000 u. m.), pero solamente se podrían fabricar 200.000 unidades, a causa del tiempo perdido en la ampliación. Otra opción sería no ampliarla, lo que llevaría a una fabricación máxima de 150.000 unidades. Si se opta por la línea de producción pequeña y la demanda es baja, esta se podrá satisfacer sin ningún problema. Por otra parte, con una planta pequeña los costes variables de fabricación de cada unidad serían 35 u. m., mientras que con una planta grande, debido a las economías de escala, solo tendríamos un coste variable de 20 u. m por navegador.

Se pide saber:

¿S e debe disponer de una línea de producción grande o pequeña?

Solución

Estados de la naturaleza:

Ventas altas con una probabilidad de 2/3.Ventas bajas con una probabilidad de 1/3.

Alternativas:Decisión 1:Alternativa la: construir línea grande.Alternativa Ib: construir línea pequeña.Decisión 2:Alternativa 2a: ampliar línea pequeña.Alternativa 2 b: no ampliar línea pequeña.


Para calcular el resultado en cada rama tenemos en cuenta el beneficio asociado que obtendremos de la siguiente forma (véase Capítulo 12):

Beneficios = Ingresos - Costes totales B = Q x p - ( Q x C v + CF)

Siendo (pía cantidad de unidades vendidas, p e í precio de venta de cada unidad, CVlos costes variables unitarios y C F los costes fijos.

El árbol de decisión, con la asignación de probabilidades y los resultados de cada rama, quedará como se recoge en la siguiente figura:

Valor nodo decisional 2: V2 = Máx. (Ampliar, No ampliar) = 750.000 u. m.

Valor nodos aleatorios:

Va = 2/3 x 7 .000.000 + 1/3 x ( - 1.000.000) = 4.333.333 u. m.

Vb = 2/3 x 750.000 + 1/3 x ( - 500.000) = 333 .333 u. m.

Valor nodo decisional 1: V I = Máx. (Va, Vb) = Va Mejor decisión: construir línea grande.

£ j o t v c » & 6

Un graduado en Ingeniería Telemática, tras finalizar sus estudios, decide volver a su pueblo natal para instalar un negocio en el que poder desarrollar los conocimientos adquiridos. Actualmente se está planteando tres alternativas: instalar un cibercafé (siendo, además, el administrador de red), una tienda de telefonía móvil (que incluye un taller de reparaciones) o un videoclub VHS/DVD (con servicios


de tratamiento de imagen y sonido). Por otra parte, sabemos que en el pueblo próximamente comenzará a prestar sus servicios algún gran operador de contenidos audiovisuales, una vez que se conozca el resultado del concurso público convocado por el Ayuntamiento. Al concurso se han presentado tres empresas: Super Hilo (especializada en proporcionar acceso a Internet de banda ancha), Canal Luna (cuya principal característica es la programación televisiva) y NONO (que ofrece las mejores tarifas telefónicas). Los beneficios obtenidos por el negocio de nuestro amigo dependerán de qué operador consiga finalmente la exclusiva, reflejándose en la Tabla 5.6 los resultados (en miles de u. m.) de las distintas alternativas:

T aU a& e

NEGOCIO SUPER HELO CANAL LUNA NONO

El: CIBERCAFÉ 30 150 90

E2: TELEFONÍA MÓVIL 80 75 75

E3: VIDEOCLUB 100 45 110

Se pide saber:

Dado que desconocemos quién será finalmente el operador que preste sus servicios en e l pueblo, utilice los criterios de toma de decisiones bajo incertidumbre para decidir con qué tipo de negocio se obtendría un mayor beneficio. (Nota: para el criterio de Hurwicz no se debe suponer ningún coeficiente de optimismo).

S olu ción

a ) Criterio de Lapiace:

E l 3 0 + 150 + 90 = 9 Q u m

E2 80 + 7 5 + 7 5 = ? 6 6

3

E 3 1 0 0 + 4 5 + 1 id _ 8 5 u m 3

Elegimos E l (máx.{90, 76,6, 85}).

b ) Criterio Optimista

E l 150

E2 80

E3 110

Elegimos E l (máximo de los máximos = máx.{ 150, 80, 110}).


c) Criterio pesimista o de Wald:

E l 30

E2 50

E3 45

Elegimos E2 (máximo de los mínimos = máx.{30, 50, 45}).

d ) Criterio de Hurwicz ( = coeficiente de optimismo, desconocido):

E l = 150 + 3 0 (1 - ) = 120 + 3 0

E2 = 80 + 75 (1 - ) = 5 + 75

E3 = 110 + 4 5 (1 - ) = 65 + 4 5

A continuación comparamos las estrategias de dos en dos para ir obteniendo conclusiones parciales.

E l frente a E2:

120 + 3 0 = 5 +75; = 0 ,39

Para valores de entre 0 y 0 ,3 9 la estrategia más beneficiosa es la E2; para valores entre 0,39 y 1, la estrategia más beneficiosa es la El.

E l frente a E3:

120 + 3 0 = 65 +45; = 0,27

Para valores de entre 0 y 0 ,2 7 la estrategia más beneficiosa es la E3; para valores entre 0,27 y 1, la estrategia más beneficiosa es la El.

E2 frente a E3:

5 + 7 5 = 6 5 +45; = 0 ,50

Para valores de entre 0 y 0 ,5 0 la estrategia más beneficiosa es la E2; para valores entre 0,50 y 1, la estrategia más beneficiosa es la E3.

En e l Gráfico 5.1 realizamos una comparación entre las distintas estrategias a partir de la representación de su funciones de beneficios.

Se observa que debemos elegir la E2 para valores de entre 0 y 0,39, y E l para valores de entre 0,39 y 1.


Gráfico 5.1

e) Criterio de Savage:

Para construir la matriz de pesares, hay que restar cada elemento al valor máximo de la columna (estado de la naturaleza).

TaUa 5l7 M atriz de pesares

NEGOCIO SUFER HILO CANAL LUNA NONO

El: CIBERCAFÉ 100 - 30 = 70 1 5 0 -1 5 0 = 0 1 1 0 - 9 0 = 20

E2: TELEFONÍA MÓVIL 100 - 80 = 20 1 5 0 - 7 5 = 75 1 1 0 - 7 5 = 35

E3: VIDEOCLUB

oIIsT-H1ooT—H 150 - 4 5 = 1 0 5

oIIoT—H T—H1oT-HT-H

Según este criterio, elegiríamos la opción que minimizara los pesares máximos (señalados en negrita), esto es, el mín.{70, 75, 105} = 70, que corresponde a la opción El.

Como conclusión al ejercicio, nos decantaríamos por la opción E l, ya que ha sido la elegida por la mayoría de los criterios.


E jm d o & 7Placanet, S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de tarjetas de red en sistemas pertenecientes a las administraciones públicas, ministerios, corporaciones locales, agencias estatales, etc. Esta empresa nació hace cinco años y, en la actualidad, está estudiando la posibilidad de expandir su mercado a Latinoamérica. Es posible que los gobiernos de los países en los que pretende instalarse obliguen a la empresa a que subcontrate parte o la totalidad de la actividad a otras empresas locales. En este sentido, se manejan tres posibilidades:

a ) Que los gobiernos locales permitan actuar libremente a Placanet, sin restricciones de ninguna clase.

b) Que los gobiernos de la zona impongan a Placanet que, al menos, el 5 0 % de su actividad quede subcontratada a empresas locales.

c) Que los gobiernos de la zona impongan a Placanet que, al menos, el 7 5 % de su actividad quede subcontratada a empresas locales.

Por otro lado, los directivos de Placanet contemplan para su futura instalación en Latinoamérica dos sistemas de producción alternativos:

a ) El sistema , que sería instalado por la empresa Siemenes.b) El sistema , que sería instalado por la empresa Noquia.

Suponiendo que la capacidad de producción es idéntica, los costes de explotación del negocioanuales (en miles de u. m.) ligados a las alternativas y situaciones barajadas, son los siguientes:

T aU a& 8

DISEÑO LIBERTAD NACIONALIZACIÓN NACIONALIZACIÓNPRODUCTIVO DE ACTUACIÓN 50% 75%

80 130 105

75 120 125

Indicar qué opción, o , es la más idónea, a partir de los criterios de toma de decisiones bajo incertidumbre.

S olu ción

a ) Criterio de la media aritmética o de Laplace:

80 + 130 + 105

3

75 + 120 + 125

3

Elegimos (menor coste).

= 105 u. m.

= 106,67 u. m.


b) Criterio optimista:

80

75



130

125


d ) Criterio de Hurwicz (necesitamos saber el valor del coeficiente de optimismo:

E, = 80 + 130 (1 - ) = - 50 + 130

E2 = 75 + 125 (1 - ) = - 50 + 125

Siempre se cumplirá que < E,, por lo que debemos elegir .

e ) Criterio de Savage:

Tabla 5.9 M atriz de pesares

ALTERNATIVASLIBERTAD

DE ACTUACIÓNNACIONALIZACIÓN

50%NACIONALIZACIÓN

75%

80 - 75 = 5 1 3 0 - 120 = 10 1 0 5 - 105= 0

75 - 75 = 0 1 2 0 - 120= 0 1 2 5 - 105 = 20

Elegimos (mín.{ 10,20}).

De los cinco criterios, tres se decantan por la opción , por lo que la escogemos como alternativa más idónea.

E jm id o 5.8

Una empresa dedicada a la realización de sondeos para obras civiles se plantea cuál será el procedimiento más adecuado para perforar, entubar y cimentar masas de hormigón a diferentes profundidades. Entre los procedimientos se encuentran la rotación en seco, rotación en lodos, rotación con entubación recuperable y pilotes realizados con cuchara y lotes. Los costes de perforación, entubación y cimentación de cada procedimiento dependen del tipo de suelo en el que se realice la obra civil.

Se estima que los costes por metro perforado (en unidades monetarias) en los que se incurrirá según el tipo de suelo en el que se proyecte la obra civil son:

CAPITULO 5 In troducción a la d irecció n d e e m p r e s a s 8 3

Tabla 5 1 0 M atriz de costes esperados

TIPO DE SUELOSUELOS

ESTABLES

SUELOS CON GRANDES

BOLOS

SUELOSINESTABLES

El: rotación en seco 125.000 150.000 145.000

E2: rotación en lodos 130.000 135.000 140.000

E3: rotación con entubación recuperable 145.000 130.000 150.000

E4: pilotes realizados con cuchara y lotes 140.000 145.000 130.000

Ante la im posibilidad de pronosticar qué clase de suelo nos encontraremos, se desea conocer, atendiendo a los distintos criterios de decisión en situación de incertidumbre, qué procedimiento sería el más adecuado. (Nota: para el criterio de Hurwicz no se debe suponer ningún coeficiente de optim ism o).

S olu ción

a ) Criterio de Laplace:

. 125.000 + 150.000 + 145.000 , ,n AAnE l. ----------------------------------------- = 140.000 u. m.

3

F 9 . 130.000 + 135.000 + 140.000 . . . n mE ¿. ---------------------------------------- = 135.000 u. m.

3

-o . 145.000 + 130.000 + 150.000 - A, ™E3. ----------------------------------------- = 141.667 u. m.

3

140.000 + 145.000 + 130.000 1Qfi qqq „ mE4: ----------------------------------------- = 138.333 u. m.

El objetivo es seleccionar aquella estrategia que minimice los costes y, por tanto, elegiríamos la número 2:

Mín. {140.000, 135.000, 141.667, 138.333} = 135.000 u. m. (E stratega 2)

b) Criterio optimista:

Optaríamos por «el mínimo de los mínimos»:

Mín. {125.000, 130.000, 130.000, 130.000} = 125.000 u. m. (E stratega 1)


Optaríamos por «el mínimo de los máximos»:

Mín. {150.000, 140.000, 150.000, 145.000} = 140.000 u. m. (E strategia2)


d ) Criterio de Hurwicz:

El coste de cada estrategia se obtiene multiplicando el valor optimista (el de menor coste) por el coeficiente de optimismo y sumándole el resultado de multiplicar el valor pesimista (el de mayor coste) por el coeficiente (1 - ).

El: 125.000 + 150.000 (1 - ) = - 25.000 + 150.000

E2: 130.000 + 140.000 (1 - ) = - 10.000 + 140.000

E3: 130.000 + 150.000 (1 - ) = - 20.000 + 150.000

E4: 130.000 + 145.000 (1 - ) = - 15.000 + 145.000

A continuación comparamos las estrategias por parejas. Recordemos que toma valores entre 0 y 1 y, por tanto, nuestro estudio se centrará en ese intervalo.

E l frente a E2:

- 25.000 + 150.000 = - 10.000 + 140.000; = 0,67

Para valores de entre 0 y 0,67 la estrategia con menos costes es E2, mientras que para valores de entre 0,67 y 1, la estrategia con menor coste es El.

E l frente a E3:

- 25 .000 + 150.000 = - 20 .000 + 150.000

La estrategia E 1 supone menos costes sea cual sea el valor adoptado por .

E l frente a E4:

- 2 5 .0 0 0 + 150.000 = - 15.000 + 145.000; = 0 ,50

Para valores de entre 0 y 0,50 la estrategia con menor coste es E4, mientras que para valores de entre 0,50 y 1, la estrategia con menos coste es El.

E2 frente a E3:

- 10.000 + 140.000 = - 2 0 .0 0 0 + 150.000

La estrategia E2 siempre es la que posee menos coste.

E2 frente a E4:

- 10.000 + 140.000 = - 15.000 + 145.000

La estrategia E2 es siempre la que posee menos costes.

E3 frente a E4:

- 20 .000 + 150.000 = - 15.000 + 145.000

La estrategia E4 es siempre la que posee menos costes.


En el Gráfico 5.2 representamos las funciones de costes de las distintas estrategias, y se observa cómo la estrategia 2 es preferible a cualquier otra cuando el coeficiente de optimismo es inferior a 0,67, siendo la estrategia 1 preferible cuando dicho coeficiente es superior a 0,67.

e ) Criterio de Savage:

En el criterio de Savage se utiliza la matriz de pesares o de costes de oportunidad, que se refleja en la Tabla 5.11.

TaM a511 M atriz de pesares

ESTRATEGIAS SUELOSESTABLES

SUELOS CON GRANDES

BOLOS

SUELOSINESTABLES

Rotación en seco 0 20.000 1500 0

Rotación en lodos 5.000 5.000 10.000

Rotación con entubación recuperable 201000 0 20.000

Pilotes realizados con cuchara y lotes 15000 1 5 0 0 0 0

Como vemos, la estrategia que supone un coste de oportunidad más bajo es la número 2 De los criterios empleados tres se decantan por la rotación en lodos, por lo que será este proce

dimiento el idóneo para perforar, entubar y cimentar masas de hormigón.

CAPÍTULO 6

PLANIFICACIÓN Y CONTROL EN LA EMPRESA

6 l 1 P laiificack ki en la on presa

Entendemos por planificación al proceso de definir los objetivos de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlos y diseñar una serie de planes para coordinar la actividades (Robbins y Decenzo, 2002).

En el Capítulo 3 se tratan los objetivos empresariales como puntos de referencia hacia los que encaminar los esfuerzos de la organización. Por su parte, el Capítulo 4 presenta la estrategia empresarial como forma de articular los recursos para alcanzar dichos objetivos. En este apartado veremos cómo la estrategia queda formalizada a través del proceso de planificación en una serie de planes de aplicación práctica.

La planificación antecede al resto de funciones directivas (organización, dirección y control). Una vez que se ha clarificado qué objetivos y cómo (plan) se quieren lograr, se está en condiciones de organizar y dirigir los recursos disponibles, y se posibilita el control.

La misma categorización que adm iten los objetivos (desde los más globales a los más concretos) se puede establecer paralelamente para los planes, de m anera que para alcanzar un objetivo corporativo se implementará un plan estratégico o a largo plazo; para los objetivos intermedios, planes tácticos o a m edio plazo; y para los objetivos de menor alcance y extensión, planes operativos o a corto plazo.

Así, medios y fines (planes y objetivos) pueden considerarse como dos caras de una misma moneda. De este modo, la empresa descrita, de la cima a la base, es una pirámide de medios, en tanto que en sentido contrario lo es de objetivos (Cuervo e t al., 2005). Es importante señalar que este doble eje vertebrador constituye un canal de comunicación fundamental dentro de la organización. Así, a través del establecimiento de objetivos, los niveles inferiores conocen qué se espera de ellos desde los niveles superiores y, a través del control facilitado por la planificación, los directivos pueden saber cómo están desarrollando su actividad los niveles inferiores.

Vemos, pues, que la planificación dentro de las organizaciones se presenta como una condición indispensable para su correcto funcionamiento. Recordando a Séneca: «no hay viento favorable para el que no sabe adónde va».


Entre las ventajas que aporta la planificación, podemos citar:

— Marca una dirección que seguir: cada miembro de la organización tiene claro qué se espera de él y hacia dónde debe enfocar su esfuerzo, incluso en momentos de turbulencia.

— Mejora la forma de protegerse contra las amenazas y permite aprovechar las oportunidades, ya que los directivos que planifican y controlan la evolución de dicha planificación deben estar continuamente vigilando el entorno, lo que les posibilita anticiparse a los cambios.

— Permite utilizar los recursos disponibles de la manera más eficiente posible, al proporcionar una perspectiva global de qué queremos conseguir, con qué recursos contamos para ello y cómo los vamos a aplicar.

— Posibilita el control, ya que proporciona un patrón con el cual detectar si se producen desviaciones y, de este modo, definir acciones para corregirlas.

Por supuesto, durante el proceso de planificación se deberán tener en cuenta las características que deben cumplir los objetivos para que sean eficaces, expuestas en el Capítulo 3.

&1.1 Tipas de pbn es

Existen varios criterios a la hora de clasificar los planes (Cuervo e t al., 2005):

a) Temporalidad

• Largo plazo: cuando abarcan un horizonte temporal de 3-5 años.• Medio plazo: con duración aproximada de 1 a 3 años.• Corto plazo: de duración inferior a un año.

b) Amplitud del enfoque

• Corporativos o estratégicos: que definen las líneas maestras de la organización como un todo.• Tácticos: a nivel de unidad de negocio, detallando los anteriores.• Operativos: a nivel de departamento o individuo, con un nivel mayor de detalle.

c) Frecuencia de utilización

• Permanentes: utilizados para afrontar situaciones recurrentes.• De uso único: aplicables a una situación particular o a un periodo de tiempo, tras el cual desa

parecen o se modifican.

Dentro de los planes permanentes podemos encontrar:

— Políticas: son directrices generales para la toma de decisiones. Sirven para evitar análisis repetitivos y para aplicar criterios uniformes. Admiten cierto grado de discrecionalidad siempre que se contribuya a los objetivos de la organización. Generalmente emanan de los niveles superiores. Algunos ejemplos de políticas podrían ser: utilizar preferentemente proveedores nacionales o emplear únicamente a personas con titulación universitaria.

— Procedimientos: son directrices concretas para realizar una determinada acción. Dado que se especifica una secuencia de acciones, el margen de discrecionalidad es bastante reducido. Ejemplos de esto son los procedimientos establecidos para hacer un pedido a un proveedor o para contratar a un nuevo trabajador.

CAPITULO 6 Planificación y control e n la e m p re sa 8 9

— Reglas: indican cómo se debe actuar en una situación determinada, no admitiendo interpretación. Algunas reglas son realizar un nuevo pedido cuando el stock baje de 100 unidades o que el porcentaje de trabajadores con contrato temporal no supere el 2 5 % del total de la plantilla.

Por su parte, como planes de uso único encontramos:

— Programas: son un conjunto de acciones de estructura más compleja que un procedimiento. Los programas se podrían considerar como una planificación en pequeño, con sus propios objetivos, plazos, recursos y planes. El plan para implantar un sistema de calidad en una empresa o para realizar el cambio de plataforma tecnológica de una entidad financiera son ejemplos de programas.

— Presupuestos: son la traducción numérica de los resultados esperados, permitiendo un fácil seguimiento. Ejemplos: el presupuesto de gasto para una campaña publicitaria o la previsión de ventas de una tienda recién inaugurada.

6 l1 .2 E tap as d e l p ro ceso d e p ta n ifíc a d ó n

El proceso de planificación debe realizarse de manera secuencial siguiendo una serie de etapas. Este proceso no es más que una variación del proceso general de toma de decisiones racional, siendo en este caso el problema por resolver la consecución del objetivo u objetivos establecidos. Las fases que generalmente se reconocen en este proceso son (Koontz y Weihrich, 2009):

1. Establecimiento de los objetivos: se realizará tanto en e l ámbito global de la empresa como para los niveles inferiores. El esfuerzo de todos los miembros de la organización se orientará a la consecución de estas metas.

2. Determinación de las premisas: supone reflexionar sobre las circunstancias en las que se van a tener que desenvolver los planes realizados. Habrá que tener en cuenta tanto e l entorno externo (por ejemplo, la situación del mercado, la actitud de los competidores...) como el interno (estructura organizativa, planes anteriores...). Es importante que todos los directivos que participan en la planificación asuman las mismas premisas, ya que así se conseguirá una planificación coordinada desde el punto de vista corporativo.

3. Determinación de cursos de acción alternativos: en esta fase se buscan alternativas sobre cómo se podrían alcanzar los objetivos marcados teniendo en cuenta las restricciones encontradas. Lo principal en esta etapa es la creatividad, ya que no siempre las mejores alternativas son las más evidentes. A veces, la dificultad no se presenta tanto en encontrar alternativas como en seleccionar un número de ellas que pueda ser manejado por la racionalidad limitada del hombre.

4. Evaluación de cursos de acción alternativos: una vez determinadas varias alternativas, habrá que expresarlas en términos cuantitativos para poder evaluarlas. Habrá que considerar sus ventajas e inconvenientes, costes y posibles beneficios, siempre teniendo presentes los objetivos que se pretenden conseguir.

5. Elección de un curso de acción: en esta fase se elige la mejor alternativa. Nunca se tiene toda la información deseable para tomar una decisión pero, sin embargo, hay que tomarla. A veces se dan determinadas presiones sobre las decisiones que provocan que la alternativa elegida finalmente no sea la que de manera racional se hubiera escogido.

6. Formulación de los planes derivados: para completar la planificación, normalmente es necesario elaborar planes complementarios que apoyen al plan principal. Estos planes se realizarán en los niveles inferiores, es decir, en e l ámbito de unidad de negocio o de departamento, pero en todo caso alineados con el plan estratégico.

7. Presupuestación: supone cuantificar los planes elaborando presupuestos, que servirán para controlar la evolución de la puesta en marcha de los planes.


El hecho de haber completado el proceso de planificación (haber establecido objetivos, definido la estrategia y especificado los planes) no garantiza por sí mismo, aunque desde luego ayuda, que se vayan a alcanzar las metas de la organización. Se requiere un proceso continuo de feedback que permita evaluar el desarrollo de los planes, detectar posibles desviaciones y, en su caso, tomar las medidas oportunas, que pueden incluir el rehacer alguna de las etapas de la planificación. Todo esto constituye el proceso de control.

(L2 C ontrol m ía e n e r e n

El control representa la última etapa del proceso directivo (planificación-organización-dirección-control). Es el encargado de vigilar que las actividades se están haciendo como estaba previsto que se hicieran y, en última instancia, que se están alcanzando los objetivos que se pretendían.

Podemos definir, por tanto, el control como un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento de las actividades para comprobar que estas se realizan según lo planificado, corrigiendo cualquier desviación relevante que se produzca (Iborra e t al., 2007).

Vemos, pues, que existe una relación muy importante entre planificación y control: no puede haber control sin una planificación previa, y no es posible garantizar el éxito de una planificación si no se realiza un control.

Para que el control sea efectivo debe presentar una serie de características (Cuervo e t al., 2005):

• Claridad y simplicidad, para que sea comprendido tanto por los ejecutantes de la tarea como por los evaluadores de los resultados. El grado de complejidad del control debe ir disminuyendo a medida que se desciende por el organigrama empresarial.

• Adaptabilidad, debe ser capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes, no debiendo limitar la actividad de la organización.

• Eficacia (generar señales en los momentos oportunos), eficiencia (justificar su coste) y oportunidad (las medidas correctoras deben aplicarse en el mejor momento).

• Continuidad, aunque en determinadas actividades puede ser suficiente realizar el control en momentos determinados.

• Adecuación (tanto a las personas como al objeto que se controla) y aceptación por los miembros de la organización.

• Enfoque sobre aspectos estratégicos, es decir, el control debe centrarse en aquellas áreas donde las desviaciones que se pueden presentar sean más significativas o puedan producir las consecuencias más graves.

No podemos evitar mencionar que en numerosas ocasiones el control es percibido como algo negativo, sobre todo por parte de los individuos que son controlados, debido a las repercusiones negativas que sobre ellos puede tener la detección de desviaciones. Sin embargo, el control bien entendido no es más que una herramienta que ayuda a la consecución de los objetivos de la empresa a través de la evaluación de las acciones que se están ejecutando y el establecimiento de medidas correctoras cuando sea necesario.

6.2.1 Fases ddproceso decen tó!

El proceso de control presenta una evolución lógica a través de tres etapas. En todo caso, partimos de la idea de que en e l proceso de planificación ya se han establecido los objetivos que hay que conseguir y los planes para lograrlos.


Las cuatro fases del proceso de control son:

1. Establecimiento de estándares, es decir, la traducción del objetivo en algo específico y medible.2. Medición de los resultados reales, siendo lo ideal poder encontrar un método de medición fia

ble y económico.3. Comparación de los resultados reales con los estándares, que debería realizarse periódicamen

te para poder detectar las desviaciones cuanto antes y no únicamente al final del proceso. No todas las desviaciones deben ser comunicadas, sino solamente aquellas que se salgan del margen de tolerancia establecido.

4. Corrección de las desviaciones, que pueden encontrarse tanto por encima como por debajo de los estándares, es decir, se ha podido ser demasiado o demasiado poco exigente a la hora de definir los estándares. Esto es, una desviación positiva también podría ser objeto de atención al haberse definido un estándar demasiado bajo.

Es importante señalar que el proceso de control no se limita a evaluar y corregir la puesta en práctica de la planificación. Si las desviaciones son muy grandes, se puede plantear la posibilidad de revisar los planes establecidos. Incluso se podría pensar en cuestionar la viabilidad de los objetivos. Por ejemplo, si se establece que un obrero de la construcción realice una determinada tarea en una hora y ninguno de los cinco trabajadores de la empresa consigue realizarla en menos de dos, nos debemos plantear en primer lugar s i se está aplicando un procedimiento correcto y si se dispone de los medios necesarios, y en segundo lugar si esa pretensión es realista.

6.2.2 Tipas de control

El control se puede clasificar atendiendo a diversos criterios, como, por ejemplo, el ámbito de control de referencia (toda la organización, un departamento o un individuo) o la periodicidad con la que se lleva a cabo el control (constante, periódico u ocasional).

No obstante, la clasificación más interesante es la basada en el momento en que se produce e l control, según la cual podemos distinguir:

— Control preventivo o a príorí: intenta anticiparse a las desviaciones, detectando qué problemas pueden producirse y adoptando las medidas oportunas para que no lleguen a materializarse. Un ejemplo sería el de un cocinero que antes de elaborar un plato comprueba que los ingredientes se encuentren en buen estado, o el cuidado preventivo que consiste en realizar el mantenimiento de los equipos antes de que se produzca una avería y cada poco tiempo para evitar que ésta suceda.

— Control interactivo o concurrente: se realiza en paralelo con el proceso que se está controlando, y si son necesarias medidas correctoras también se aplican al instante. Siguiendo con el símil culinario, podríamos pensar en el momento en que se realiza una pequeña cata para determinar si el plato necesita más sal, en caso afirmativo se añade. No obstante, hay que decir que en muchas ocasiones es difícil poner en práctica este tipo de control. La cuestión es que, aunque se pueda detectar rápidamente la existencia de una desviación, quizás no sea tan rápido detectar su origen, y mucho menos implementar una medida correctora. Pensemos, por ejemplo, en un piloto de fórmula uno que durante la carrera va observando la temperatura de su vehículo. En poco tiempo puede detectar un aumento brusco de esta, pero se puede tardar bastante en localizar si esto se debe a un problema de los neumáticos, del motor o de otro tipo, y en repararlo.

— Control correctivo o a posteríorí: es e l que se produce una vez finalizada la tarea que se debe controlar y que, por tanto, no permite establecer medidas correctoras para esa ocasión, sino en


todo caso para las siguientes y para fijar los objetivos en un nuevo proceso de planificación. Sería el caso de nuestro cocinero cuando pregunta al cliente por el plato que acaba de degustar. Si expresa alguna una opinión negativa o sugerencia, lo más que podrá hacer será tomar nota y modificar la receta para la siguiente ocasión.

C A SO S

C aso p ro p u esto f t l

El padre y el tío de Jerónimo Aguaviva llevaban más de 15 años realizando instalaciones de riego por goteo en explotaciones agrícolas de toda la provincia. Poseían una nave en el polígono industrial que servía a la vez de almacén y de tienda de venta al por menor, y que atendida por un em pleado, ya que ellos pasaban casi todo el día en el campo.

A Jerónimo aún le faltaban dos años para terminar su Grado en Administración y Dirección de Empresas cuando su padre sufrió un infarto. Aunque consiguió recuperarse, dado su delicado estado de salud, decidió retirarse del negocio. En ese momento, Jerónimo tuvo que pensar si se incorporaba a la empresa o dejaba que siguiera su curso, que previsiblemente sería e l cierre dentro de unos años, cuando su tío también se jubilara. Armándose de valor, decidió intentarlo.

Tuvieron que reorganizar su forma de trabajar, de m anera que el empleado que tenían pasó a ayudar a su tío con las instalaciones y Jerónim o atendía la tienda por las mañanas y asistía a la facultad por las tardes. Fueron dos años de mucho esfuerzo, aunque durante el invierno había m uy poco volum en de negocio en la tienda y pudo sacar tiempo para estudiar mientras estaba allí.

Pasaron los dos años y Jerónimo consiguió graduarse. La empresa de momento iba marchando, pero él se sentía intranquilo. Sabía que tarde o temprano su tío también se retiraría y que él no podría reemplazarlo, pues no tenía ni los conocimientos ni la experiencia necesaria para realizar las instalaciones. Además, existían varias empresas de gran tamaño con las que cada día era más difícil competir. Por otra parte, el volumen de ventas en la tienda iba descendiendo año tras año, pues m uy pocos clientes se desplazaban desde e l centro de la ciudad hasta el polígono industrial para comprar unos metros de manguera de riego o un temporizador.

El último día, antes de las vacaciones de verano, haciendo un poco de balance de la situación, llegó a la conclusión de que la empresa estaba navegando sin rumbo, a merced de los acontecimientos. No era cuestión de sentarse a esperar a que un día se materializaran las amenazas que asomaban por el horizonte. Cayó en la cuenta de que, hasta ese momento, se había limitado a mantener la línea que había heredado de su padre y su tío, sin plantearse cuáles eran realmente los objetivos de la empresa ni qué se debía hacer para conseguirlos.

Decidió madurar estas ideas durante las vacaciones, y a la vuelta tomó varias determinaciones. En primer lugar, decidió que cuando faltara su tío la empresa dejaría de realizar trabajos de instalación de riego y que se concentraría en la distribución comercial. Además, había observado cómo en los últimos años se habían construido numerosas casas de campo con piscina y pensó enfocar el negocio hacia ese segmento de compradores de renta media-alta.

Alquiló un local céntrico y, tras contratar a dos empleados más, abrió una tienda de equipamiento de piscinas. En ella se ofrecerían todo tipo de productos, desde pastillas de cloro hasta


medidores de pH, desde lonas para cubrirlas en invierno hasta materiales cerámicos decorativos. Además, se contactó con varias empresas de jardinería para hacerse promoción recíproca, de manera que, en ocasiones, un mismo cliente contrataba a la vez el mantenimiento de la piscina y del jardín.

Otra de las medidas que tomó fue reflejar por escrito cómo debería funcionar la empresa, para lo cual escribió una especie de manual. Una vez terminado, lo entregó a sus empleados para que lo leyeran. Uno de ellos quiso darle una primera ojeada, y para ello fue pasando hojas hacia delante y hacia atrás y leyendo párrafos a l azar: Lo primero que leyó fue: «Se podrán realizar descuentos a los mejores clientes, pero en ningún caso el margen de venta de los productos será inferior a un 5 %». En otro apartado se hablaba de aprovechar Internet como canal de distribución, por lo que se planteaba la necesidad de poner en marcha una página web con tienda virtual. Se especificaba, entre otras cosas, que debería estar funcionando en el plazo de tres meses y que tendría una dotación inicial de 1.000 euros anuales, así como orientaciones sobre su filosofía y diseño. También se especificaba que pasados tres años debería revisarse completamente. En las primeras páginas leyó que había que intentar vender un servicio integral a los clientes, desaconsejando e l centrarse en pequeñas ventas aisladas individuales, e intentar fidelizarlos. En la parte final vio una serie de tablas con predicciones sobre los ingresos y gastos que se estimaban que tendría la tienda durante los próximos cinco años. Por último, leyó los pasos que había que seguir a la hora de prestar el servicio de mantenimiento, estos son:

— Tomar los datos del cliente y de su instalación para elaborar un presupuesto.— Presentar el presupuesto al cliente y, en caso de aceptarse, cobrarle el 10%.— Desplazarse al domicilio del cliente y tomar una muestra de agua.— Enviar la muestra al laboratorio y, con los resultados, elaborar la combinación de produc

tos más adecuada.— Servir los productos al cliente y recomendarle otros productos de la tienda que le pudieran

interesar.

Ahora solo queda esperar ver cómo evoluciona la empresa después de los cambios introducidos por Jerónimo.

Cuestiones

1. Cuando Jerónimo decide revisar e l rumbo de la empresa realmente ha seguido un proceso de planificación. ¿Q ué etapas se identifican en el caso? ¿Se ha omitido alguna?

2. El empleado que hojea el manual se va encontrando con distintos tipos de planes. ¿Sabría decir cuál corresponde a cada ejemplo?


1. En la vida real no siempre se da un proceso de planificación tan estructurado como el teórico. No obstante, en este caso se pueden apreciar, con mayor o m enor facilidad, las siguientes etapas:

a ) Establecimiento de objetivos: se produce cuando Jerónimo decide abandonar las instalaciones de riego por goteo y centrarse en la venta de productos para piscinas.

b) Determinación de las premisas: podemos incluir el hecho de que se haya considerado la pérdida del know-how que se producirá cuando su tío se jubile y la evolución observada de la construcción de viviendas con piscina.


c) Elección de un curso de acción: por ejemplo, cuando se decide abrir la tienda nueva.d ) Formulación de planes derivados: cuando se redacta el procedimiento para prestar e l servi

cio de mantenimiento.e) Presupuestación: cuando Jerónim o hace una estimación de los ingresos y gastos de la

tienda.

Como vemos, en la planificación ha faltado la exploración de alternativas y su cuantifica- ción. Tal vez, antes de decantarse por la idea de abandonar el negocio de las instalaciones y abrir la tienda nueva debería haber considerado otras opciones. Por ejemplo, se podría haber planteado contratar a trabajadores que suplieran el trabajo de su tío y crecer en estructura para poder competir con las empresas más fuertes. Otra posibilidad habría sido dejar las instalaciones para vender material de riego al por mayor a otras empresas instaladoras.

2. Con respecto a no rebajar el margen de venta por debajo de un 5 % es un ejemplo de regla. Su aplicación es continuada en el tiempo y no admite interpretación por parte del empleado.

El apartado sobre el desarrolo de la página ^ ¿ c o n s titu y e un programa, ya que especifica tiempos, recursos, etc. Su duración sería limitada, en este caso tres años (plan de un solo uso), pasado los cuales habría que revisarlo.

Cuando se aconseja vender un servicio integral a los clientes, se está enunciando una política. Se trata de un criterio orientativo general, pero no taxativo: no deja de atender a clientes con compras de pequeña cuantía, pero trata de volcarse en aquellos que pueden adquirir varios tipos de productos y además de manera recurrente.

Las tablas con datos cuantificados son presupuestos. En este caso, tendrán una vigencia de cinco años. Servirán de base para e l control, ya que al ser comparados con la realidad se podrá detectar si todo marcha según lo previsto o si existe alguna desviación.

Para terminar, los pasos para prestar el servicio de mantenimiento son un ejemplo de procedimiento. Aquí sí se permite cierta libertad en su aplicación por parte del empleado, por ejemplo, para decidir el momento de la visita al cliente.

C aso p ro p u esto & 2

Había pasado ya más de un año desde que Jerónimo Aguaviva se decidió a abrir la tienda nueva con equipamiento para piscinas. Su padre acababa de volver de uno de los muchos viajes que hizo tras retirarse y se iban a reunir para que le entregara algunos regalos traídos desde Asturias.

Mientras disfrutaban de un espléndido café, se pusieron a l día sobre diversas cuestiones. Uno de los principales temas de la conversación, como no, fue el funcionamiento de la tienda. Jerónimo estaba contento de que el negocio hubiera superado el cambio de enfoque, pero también era consciente de que se podían mejorar varios aspectos.

Una de las grandes líneas que había intentado trazar para el negocio era intentar que sus clientes no se limitaran a pequeñas compras aisladas, sino que fueran repetitivas e incluyeran la mayor variedad de productos posibles (venta cruzada). Aunque a lo largo de este año había conocido a varios clientes que frecuentaban con cierta asiduidad la tienda, la verdad es que no sabría decir el volumen real de compras que habían efectuado, pues, a veces, solo se limitaban a solicitar información sobre algún producto o a consultar su precio.

Otro de sus frentes de batalla había sido la puesta en marcha de la página web Tras varios retrasos, debidos a la falta de personal suficiente en la empresa encargada del diseño, tuvo que tomar la decisión de contratar a otra empresa, aunque le supusiera un coste adicional de 300 euros. La nueva empresa, además de la creación y mantenimiento de páginas webs, tenía una sección espe


cializada en el control de presencia y, por ello, también les encargó un dispositivo para controlar el número de personas que entraban en la tienda a diario.

El procedimiento para la prestación del servicio de mantenimiento había funcionado muy bien en general. Sin embargo, había recibido algunas quejas de los clientes al tener que desembolsar por anticipado el 10% del presupuesto. Efectivamente, comprobó que las empresas de la competencia no requerían este pago a cuenta. No obstante, no quería tener que asumir las posibles pérdidas en caso de que el cliente finalmente no realizara la compra (para ese momento ya habría incurrido en gastos por el desplazamiento y por el análisis del laboratorio). Decidió adoptar una postura intermedia, y modificó el procedimiento, de manera que e l anticipo se exigiera solo en pedidos superiores a 3 0 0 euros.

Uno de los aspectos que mejor había funcionado era la revisión periódica de los presupuestos. S e había comprometido con su asesor contable a tener una reunión cada trimestre para comentar los resultados del periodo. Jerónimo consideraba que la empresa marchaba bien si cada trimestre obtenía unos beneficios de al menos 6 .000 euros. Como resultado del seguimiento del presupuesto, se habían atajado partidas de gasto que habían crecido más de lo debido y se habían puesto en marcha medidas correctoras para revitalizar los ingresos cuando estos habían decaído.

Al final del ejercicio se llevó una desagradable sorpresa respecto a los márgenes de venta. En el sistema informático se iban almacenando todos los datos de facturación. Consultó un listado que relacionaba el precio de compra con el precio de venta de cada producto, y detectó que, en ocasiones, los empleados no habían respetado el porcentaje mínimo establecido en el 5% . En principio esto no se debía a una mala fe por su parte, sino más bien a una falta de cuidado, pues, en ocasiones, realizaban rebajas hasta cobrar importes redondos o intentaban igualar el precio ofrecido por la competencia sin reparar en cuál era el margen que realmente estaban obteniendo en esa venta.

A pesar de los inconvenientes presentados, padre e hijo estuvieron de acuerdo en que toda actividad empresarial tiene sus riesgos y sus dificultades. Tras la conversación con su padre, Jerónimo decidió darse un nuevo impulso e intentar acabar con las deficiencias que habían detectado.

Cuestiones

1. Respecto a las características del control efectivo, ¿cuál destacaría en relación con el cambio de criterio sobre cobrar un 10% del presupuesto por anticipado? ¿Y en relación con el conteo del número de clientes que entran en la tienda?

2. El proceso de control consta de cuatro fases: establecimiento de estándares, medición, comparación y correción. ¿Sería capaz de citar ejemplos de cada etapa extraídos de este caso?

3. Una de las cuestiones que Jerónimo tiene pendiente es poder controlar en qué medida se está aplicando la política de fidelización de los clientes para que realicen compras recurrentes. ¿Q ué le aconsejaría en este aspecto?

4. Gracias al control establecido sobre los márgenes de venta, Jerónimo detectó una desviación, pero ya era tarde para corregirla. ¿Q ué tipo de control ha aplicado en este caso? Proponga ejemplos sobre otros tipos de control que se podrían haber utilizado.

Resohickki propuesta

1. Una de las características que debe presentar el control es la adaptabilidad. En efecto, el control no se puede limitar a realizar mecánicamente mediciones y comparaciones, sino que debe perseguir garantizar que los planes establecidos se cumplen. Pero si se manifiestan desviaciones relevantes, puede ser necesario cuestionar los planes establecidos e incluso los objetivos marcados. Es e l caso del cobro del anticipo, aunque se estaba realizando correctamente por los


empleados según lo indicado, se vio que se estaban generando quejas por parte de los clientes. Una vez estudiado el asunto, se decidió modificar el procedimiento.

Otro de los requisitos del control efectivo es el enfoque sobre aspectos clave o estratégicos. El contador del número de clientes que entran en la tienda en principio no es negativo, pero no aporta mucho, pues e l tránsito de personas no es un aspecto clave para la tienda, como lo podría ser, por ejemplo, para un cine. A veces se tiende a establecer controles sobre las magnitudes más fáciles de medir, no sobre las más importantes.

2. Se presenta un ejemplo de establecimiento de estándares al fijar 6.000 euros trimestrales de beneficio como referencia para considerar si la trayectoria de la empresa es adecuada.

Como ejemplo de la fase de medición podemos citar la información que va quedando en el sistema informático sobre los datos de las facturas, y la medición del número de personas que entran en la tienda (aunque en principio no sea muy relevante).

La fase de comparación con los estándares se muestra en e l listado que compara el precio de compra con el precio de venta para calcular el margen. Otro ejemplo sería el seguimiento trimestral que se realiza del presupuesto.

Por último, se han establecido varias medidas correctoras. Una de ellas ha sido la modificación del procedimiento de contratación con los clientes, pasando a requerir el pago a cuenta únicamente en las compras superiores a un determinado importe. Otra medida correctora ha sido el cambio de empresa encargada de la página web, una vez que no se estaban cumpliendo los plazos establecidos.

3. Gran parte del problema proviene de que al fijar dicha política no se especificaron claramente los estándares, es decir, los elementos específicos y medibles para poder determinar su grado de cumplimiento.

Algunas acciones en las que se podría pensar en la primera etapa del proceso de control (establecimiento de estándares) son:

— Intentar que cada cliente haga unas compras anuales de al menos 100 euros. A los que no alcancen esa cantidad se le puede realizar algún tipo de oferta personalizada.

— Dividir el catálogo de productos en categorías, por ejemplo, en productos de mantenimiento, productos de ocio y productos decorativos, y controlar que todos los clientes adquieran al menos un producto de cada categoría.

4. El control aplicado ha sido correctivo o a posteriorí. Efectivamente, uno de sus inconvenientes es que cuando se detectan las desviaciones el daño ya está hecho.

En este caso habría sido más efectivo otro tipo de control. Por ejemplo, se podría haber establecido un control concurrente indicando al sistema informático que avisara al em pleado, en el m omento de em itir la factura, de que no se estaba respetando el 5 % de margen. Aún así, el control más deseable es el preventivo o a p río rí. Para ello se podría implantar este aviso, no en el momento de emitir la factura, sino al elaborar el presupuesto inicial.

CAPÍTULO 7

ORGANIZACIÓN

7.1 I J

La palabra organización presenta distintos significados. Un primer significado alude a la organización como sujeto o entidad a la que se hace referencia. Un segundo significado está relacionado con la acción inherente a la función de organizar, esto es, con la combinación de recursos físicos y humanos para conseguir un determinado fin. Por último, la palabra organización también hace referencia a la teoría o a l conocimiento científico que explica los dos significados anteriores (Bueno, 2007, p. 26). A partir de estos tres significados es posible establecer el siguiente silogismo1 (Bueno, 2007): «La empresa es una organización, cuya organización se rige de acuerdo a los principios de la organización». En este silogismo se hace alusión a que la empresa es una entidad o institución que pone en práctica la función de organizar, combinando diferentes recursos para conseguir sus objetivos según los principios que se establecen en los distintos planteamientos teóricos existentes o teoría de la organización.

En este capítulo abordamos precisamente el diseño organizativo que permite la acción o función de organizar. Formalmente, el diseño organizativo puede ser definido como «la disciplina que se ocupa de la generación y el cambio de la estructura de una organización, de manera que sea capaz de servir de soporte para la implantación de la estrategia elegida y se consigan los objetivos formulados para el conjunto de la organización» (García-Tenorio e t al., 2007, p. 114). En esta definición se introduce e l concepto estructura organizativa como eje principal sobre el cual se agrupan y ordenan los recursos. Esto es así porque, lógicamente, no existe una única forma de ordenación posible de los recursos, pero sí es totalmente necesario dotar a la empresa de una estructura estable que se mantenga en el tiempo y permita la diferenciación e integración de las actividades y que, a semejanza de la estructura de un edificio, permita agrupar los recursos de una forma sólida y coherente para conseguir los fines perseguidos. Al igual que la estructura de un edificio necesita pilares y vigas de carga que son difíciles de modificar, y que soportan el peso del edificio y permiten equilibrar todas las tensiones, la organización necesita un diseño organizativo o estructura que fije la jerarquía (autoridad y responsabilidad) entre

1 Un silogismo es un argumento que se compone de tres proposiciones, la última de las cuales se deduce necesariamente de las otras dos.

i i M JU vi i


sus miembros, e l alcance del control y la centralización o descentralización de la toma de decisiones. Precisamente, estos tres elementos son con frecuencia reconocidos como las principales dimensiones estructurales: 1) jerarquía o puesto que tiene asociado un determinado nivel de responsabilidad y autoridad sobre otros miembros subordinados de la organización; 2 ) alcance del control o número de subordinados que dependen de una persona concreta que actúa como supervisor, y 3 ) centralización o descentralización de la toma de decisiones, siendo una estructura m uy centralizada cuando la toma de decisiones se realiza solo en determinados niveles jerárquicos de una organización, generalmente en los niveles más altos de la jerarquía, y descentralizada cuando la toma de decisiones se diluye a través de toda la organización.

En el diseño organizativo o diseño de la estructura organizativa son parámetros fundamentales la diferenciación e integración de actividades. Es decir, al diseñar una estructura organizativa se persigue conseguir un determinado nivel de diferenciación entre las actividades que se realizan, por ejemplo, configurando la estructura con base en unidades autónomas o departamentos a partir de distintos criterios (funcionales, territoriales, de productos o de procesos), pero al mismo tiempo también se persigue que estas unidades autónomas no permanezcan aisladas unas de otras, sino que interactúen entre sí mediante mecanismos de integración. Dependiendo de los niveles de diferenciación e integración requeridos, así será el tipo de estructura organizativa que se diseñe o seleccione.

En toda estructura organizativa es posible distinguir entre la organización formal, u ordenación de los elementos disponibles en tom o a una estructura estable que se construye de forma consciente y deliberada por parte de la dirección de la empresa para cumplir los objetivos de esta, y la organización informal que recoge las relaciones no previstas por la dirección y que surgen de forma espontánea y no controlada entre los miembros de la organización, fruto de la relación social que se establece entre los individuos. En los siguientes epígrafes abordamos esta naturaleza dual de la estructura.

7.2 O rganización form al

Los directivos de las empresas, dependiendo de los objetivos que persigan, diseñarán una estructura organizativa concreta, con un nivel de diferenciación de actividades determinado que se traducirá en la creación de departamentos en los cuales existirán distintos puestos de trabajo jerárquicamente ordenados, y con un determinado nivel de integración de actividades, concretado en la creación de mecanismos de coordinación entre los departamentos. El resultado de este diseño es e l de una estructura premeditada y construida de forma consciente y deliberada, que constituye la organización formal. Aunque el resultado de este diseño formal, por parte de los directivos, puede ser m uy dispar, existen componentes comunes que se reconocen en todas las estructuras y tipos de estructuras que se presentan con mucha frecuencia, tanto en su versión más básica, en una sola organización, como en versiones complejas que implican múltiples organizaciones, y que han sido tipificadas con base en modelos.

7.2.1 Conponenáes déla estm cAira atgm hatíva form al

Una de las aportaciones más relevantes a la hora de identificar los componentes típicos que se encuentran presentes en una estructura organizativa se debe a Mintzberg (1 9 8 4 ) que identifica, a pesar de la diversidad que se puede dar en las organizaciones, ciertos componentes básicos en toda estructura formal vinculados con el papel que desempeñan las distintas personas que conforman la organización. Estos componentes se recogen en la Figura 7.1 y se describen a continuación (Mintzberg, 1984).

Á p ice estratégico: se corresponde con la alta dirección, que se encarga de la toma de decisiones estratégicas o a largo plazo, y es responsable de la formulación y cumplimiento de los objetivos glo-

CAPITULO 7 O rganización 9 9

Figura 7.1 C om ponentes d e h estractura organizativa formal

Fuente: M intzberg (1 9 8 4 , p. 4 5 ) .

bales de la empresa. Se sitúa en la cúspide de la organización y las personas que lo integran asumen una responsabilidad global respecto a la empresa.

L inea interm edia: se corresponde con el personal ejecutivo de línea, mandos intermedios o dirección intermedia que vincula las decisiones estratégicas de la alta dirección con las decisiones operativas que tienen que ver con los niveles más bajos de la estructura. Incluye, generalmente, a los directores funcionales que toman decisiones tácticas y a los jefes que supervisan directamente a trabajadores de base.

N ú d eod eop eraáooes: formado por los empleados o personal técnico y trabajadores directamente relacionado con la actividad principal de la empresa. El núcleo de operaciones también incluye los centros operativos de la empresa.

TemoesÉrudura: formada por un conjunto de especialistas o expertos en las distintas funciones de dirección y de la actividad económica de la empresa que actúan como analistas que planifican, diseñan y mejoran el trabajo que tienen que hacer otros empleados y también los adiestran para que puedan realizar sus funciones eficazmente, aunque no participan directamente en la realización de estos. En síntesis, podemos decir que estudian y reforman los modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organización.

S ta ff de apoyo: está constituido por personal de asesorarmento y apoyo a la dirección y a los directivos intermedios y de línea o personal ejecutivo. Se conforma como unidades especializadas de naturaleza muy variada que no participan directamente en la producción de bienes y servicios, y cuya función primordial es apoyar a la organización mediante la prestación de tareas y servicios de carácter especializado (por ejemplo, la asesoría jurídica, la gestión de los recursos humanos, etc.). A menudo

1 0 0 A d m in is t r a c ió n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o

el sta ffde apoyo está integrado por otras empresas contratadas para realizar actividades específicas extemalizadas.

Dependiendo del tamaño de estas partes básicas de la organización, podremos obtener distintas fisonomías de empresas. Así, por ejemplo, una empresa con una línea intermedia m uy amplía, que permita la centralización de las decisiones, presenta una fisonomía alargada; mientras que una empresa con una línea intermedia muy corta, y un gran núcleo de operaciones, presenta una fisonomía achatada y es típica de empresas descentralizadas en las que el núcleo de operaciones funciona de forma muy autónoma.

7.2.2 Fonnas eskueh traks básicas m una agm backín

Fundamentalmente, se pueden distinguir cuatro estructuras básicas: 1) simple; 2) funcional; 3 ) divisional, y 4) matricial. A continuación pasamos a describir cada una de ellas:

1 ) E structura sin g le: está compuesta por la dirección y un grupo de trabajadores y, debido a su simplicidad, puede ser considerada como la falta de estructura o, en otras palabras, se caracteriza por la no definición de agrupaciones básicas (García-Tenorio e t al., 2007, p. 129). Es el tipo de organización de muchas empresas pequeñas, donde la dirección coincide con la propiedad, y la autoridad está en manos de una sola persona que, generalmente, es el empresario. Su característica más notable es que tiene bajos niveles de formalización (empleo de rutinas, procedimientos, etc.). Como ventajas de esta estructura es posible citar su simplicidad, control absoluto, flexibilidad y bajo coste de funcionamiento. Como inconvenientes, podemos destacar que empresa y empresario pueden estar unidos, lo cual plantea problemas de perpetuación de la empresa; la asunción por parte del empresario de gran parte del riesgo de la actividad empresarial y la imposibilidad de especialización en las distintas funciones de la gestión empresarial.

2 ) E stru ctu ra funcional: consiste en realizar la ordenación de recursos teniendo en cuenta las distintas labores que tienen lugar en la empresa, tales como la función de producción, comercial o de marketing, la función financiera o la función de gestión de recursos humanos; es decir, la ordenación se produce en base a los inputsde la actividad de la empresa (véase Figura 7.2). Esta ordenación hace que las diferentes funciones se complementen y ninguna de ellas pueda existir independientemente del resto. Es el tipo de organización típica de empresas que fabrican un producto o una gama de productos relativamente pequeña y no diversificada. Es adecuada para organizaciones en crecimiento o maduras con un elevado volumen de producción y entornos estables (Val, 1997). Como ventajas es posible destacar la obtención de elevados niveles de eficiencia, por el grado de especialización alcanzado, y su comportamiento previsible y estándar (García-Tenorio e t al., 2007, p. 130). La especialización de las actividades permite emplear con eficiencia los recursos limitados, impulsar el perfeccionamiento de los directivos en cada área funcional y facilita la asignación de responsabilidades perfectamente delimitadas. Su principal inconveniente radica en que cada departamento puede acabar guiándose en exclusiva por sus objetivos particulares y desatender los objetivos globales de la empresa. Además, la organización funcional fomenta la cooperación dentro de cada departamento, pero dificulta la coordinación entre departamentos distintos, lo que restringe su flexibilidad o rapidez para adaptarse a los cambios del entorno.

3 ) E stru ctu ra divisional: este tipo de estructura se caracteriza por realizar agrupaciones o divisiones, con base en los outputs de la actividad de la empresa, como pueden ser los bienes o servicios producidos; o, también, los clientes, los mercados o las zonas geográficas. Cada una de las agrupaciones resultantes es denominada división o unidad de negocio (business unit) y presenta un funcionamiento autónomo, estando dotada de los recursos físicos y humanos necesarios para el desarrollo de su actividad. En este tipo de estructuras existe un órgano central (a veces denominado core) que se encarga de establecer las líneas generales de actuación de la corporación, mientras que cada división o

CAPITULO 7 O rganización 1 0 1

unidad de negocio concreta esas líneas de acción en su ámbito de actuación (véase Figura 7.2 ). El core, u oficina central, tendrá más o menos competencias en función de la relación existente entre los negocios de la empresa, de forma que a mayor interconexión entre las distintas actividades, mayor importancia tendrá esta dirección central. Este tipo de estructuras es típica en empresas de gran tamaño y diversificadas, o que atienden mercados dispares, con el fin de descentralizar y delegar responsabilidades. Como ventajas destacables, cabe resaltar que permite concentrar los esfuerzos de cada unidad en un producto o mercado concreto, y facilita la evaluación posterior de los resultados de cada división y la contribución de cada uno de ellos a los resultados globales de la empresa. Como inconvenientes, es posible incidir en que fomenta la duplicación o duplicidad de tareas (dos divisiones distintas pueden tener dos departamentos de marketing, de finanzas, de producción, etc.) y el despilfarro de recursos, y no incentiva la cooperación entre las unidades, llegando, en algunos casos, las distintas divisiones de la empresa a competir abiertamente entre sí.

Figura 13. Estructura funcional y divisional

E s tru c tu ra fu n c io n a l

GERENCIA

1PRODUCCIÓN

1 1.....MARKETING FINANZAS

iPERSONAL

------- 1------------- ,------------- 1------------- , ,------------ 1------------ i-------------1-------INGENIERÍA FABRICACIÓN VENTAS PROMOCIÓN CONTABILIDAD TESORERÍA NÓM INAS CONTRATOS

E s tru c tu ra d iv is io n a l


Para superar los inconvenientes de las dos últimas estructuras organizativas, algunos autores hablan de un tipo de estructura que se conforma mediante la unión de las estructuras funcionales y divisionales, y a la que denominan estructura híbrida, esto es, que presenta agrupaciones funcionales y agrupaciones en divisiones o unidades de negocio al mismo tiempo (Hodge, Anthony y Gales, 1998; Padilla y Del Águila, 2001, p. 45). También existen autores que añaden como estructura típica el conglomerado o holding, que puede ser considerado como una evolución de la estructura divisional y que surge cuando la empresa diversificada actúa en negocios no relacionados y lo único que comparten las divisiones es la propiedad (Padilla y Del Águila, 2001). Así, mientras que la estructura divisional persigue explotar la sinergia entre las divisiones, el conglomerado no lo persigue. Además, el conglomerado es más descentralizado, con un centro m uy pequeño que solo realiza el control financiero de las divisiones que actúan como auténticas empresas autónomas.

4 ) E structura maáricial: implica la existencia de forma conjunta y solapada de agrupaciones funcionales (verticales o en columnas) y agrupaciones basadas en output (horizontales o en filas) como productos, proyectos o programas. El resultado es una matriz, donde las personas que se sitúan en las


celdas de intersección entre filas y columnas están sometidas a una doble jerarquía, por una parte a la jerarquía funcional y, por otra, a la jerarquía que obedece a la agrupación basada en outputs. Y es que la estructura matricial rompe con la unidad de mando al ostentar dos o más líneas de autoridad, al igual que dos sistemas contables, dos sistemas de recompensas, dos sistemas presupuestarios, etc. Entre sus ventajas podemos enfatizar que permite tratar dos o más fuentes de diversidad con igual atención; que deja atender a distintos productos, áreas geográficas, etc., aprovechando las ventajas de la división funcional, y mejora la toma de decisiones ya que posibilita la participación de personas con distintas especialidades. Entre los inconvenientes se encuentran los elevados costes administrativos y de comunicación, la complejidad del sistema de toma de decisiones, así como que la dualidad de poderes puede conducir a conflictos constantes que redundan en e l desequilibrio de la organización. La Figura 7.3 muestra un ejemplo de organización matricial.


Mintzberg (1984) realizó una clasificación de las configuraciones estructurales similar a la que hemos mostrado con anterioridad y en la que distinguió entre: 1) estructura simple; 2) burocracia maquinal o mecánica; 3) burocracia profesional; 4 ) estructura divisional, y 5 ) adhocracia. La burocracia maquinal y profesional son, en esencia, estructuras funcionales muy departamentalizadas y donde existen altos niveles de normalización y formalización del comportamiento mediante rutinas. Se diferencian en que la burocracia maquinal enfatiza la importancia de la tecnoestructura como elemento fundamental de la normalización que permite la coordinación del resto de componentes y especialmente del núcleo de operaciones, mientras que la burocracia profesional enfatiza la importancia del elemento humano y sus habilidades, formación, conocimientos específicos y experiencia, es decir, es


una estructura funcional en la que el núcleo de operaciones está muy formado y especializado, lo que hace innecesaria la existencia de una tecnoestructura amplia (por ejemplo, un hospital, una universidad o un centro de I+D). La adhocracia se caracteriza por disponer solo del ápice estratégico y de un doble núcleo de operaciones según una agrupación realizada siguiendo un doble criterio, teniendo, por tanto, mucha similitud con la estructura matricial; combina a expertos de distintas áreas para formar equipos interdisciplinares que se muestran como ideales para abordar proyectos creativos e innovadores. La adhocracia es típica de empresas de nueva creación y con un alto componente creativo/innovador. En cada uno de estos tipos de estructura, los componentes comunes (ápice estratégico, línea intermedia, núcleo de operaciones, staffde apoyo y tecnoestructura) adoptan diferentes tamaños (véase Figura 7.4). Así, mientras que en la burocracia maquinal los diferentes componentes de la estructura se encuentran equilibrados y en perfecto desarrollo, en la burocracia profesional la tecnoestructura es m uy pequeña y el núcleo de operaciones amplio; en la estructura divisional, el núcleo de operaciones integra nuevamente a componentes, a modo de nuevas organizaciones, y la adhocracia duplica su núcleo de operaciones.

Figura 7 .4 F o raías e s fractúrales b á sica s seg ú n M infzbeig

E S T R U C T U R A S IM P LE

A D H O C R A C IA

Fuente: G arcía -Tenorio eta¡. (2007, p. 134).

B U R O C R A C IA P R O FE S IO N A L

FO R M A D IV IS IO N A L


7.2.3 Formas estu du rales co n flg a s en condenaciones de m úfíiples organizaciones

Las estructuras organizativas que hemos visto en e l apartado anterior hacen referencia a estructuras tipificadas de organizaciones con carácter individual. Pero las empresas interactúan estrechamente unas con otras pudiendo organizar esas relaciones, que se establecen, en estructuras de carácter estable, donde también se identifican modelos típicos. Así, citábamos con anterioridad que un tipo de estructura clásica, que agrupa a un conjunto de organizaciones distintas que actúan en sectores diversos y negocios no relacionados entre sí, y que surge como una evolución de la estructura divisional, es e l conglomerado o holding. Otros tipos de configuraciones organizativas que tienen en cuenta no a la organización individual, sino a las relaciones estables que se establecen entre un conjunto de organizaciones son: 1) la organización en trébol; 2) la configuración en red; 3) la organización virtual, y4) la empresa en tiempo real.

1 ) O rgan ización e n trébol: este tipo de estructura (Handy, 1992) hace referencia a una organización principal que subcontrata determinadas actividades a otras empresas. La organización principal debe tener, necesariamente, un ápice estratégico o núcleo donde se sitúa la alta dirección (AD). En tomo a ese núcleo se distinguen tres componentes principales, como si fuesen las hojas de un trébol. Uno de los componentes es el núcleo profesional de la organización; esto es, los recursos humanos que de forma estable posee la empresa, con dedicación completa y elevados niveles de cualificación y compromiso, y que son capaces de llevar a cabo las tareas productivas esenciales (aproximadamente el 8 0 % del trabajo de la organización). Un segundo componente es el conjunto de em presas subcontratadas, que realizan las actividades de menor valor añadido o que la organización principal no puede realizar de manera excelente al mismo coste. El último de los componentes del trébol es la fuerza de trabajo flexible, formado por los trabajadores a tiempo parcial y temporales, cuya cantidad dependerá de las necesidades específicas de cada organización. A veces es posible incorporar, como cuarto componente, el trabajo de los propios clientes. Aunque no es fácil de conseguir (como ocurre con los tréboles de cuatro hojas), a veces es posible involucrar a los clientes en el proceso de negocio de la organización, con la consiguiente reducción de costes que esto conlleva. Por ejemplo, la banca por Internet está consiguiendo que e l cliente realice él mismo la mayoría de las operaciones, eliminando costes de personal e infraestructura, como puso en práctica ING Direct. Otros ejem plos del trabajo del cliente son el autoservicio de gasolineras, los restaurantes self-service o las máquinas automáticas que se están extendiendo en los hipermercados, como la «caja amiga» de Alcampo, en la que el mismo cliente realiza e l cargo y pago de la compra realizada. La Figura 7.5 muestra la organización en trébol.

2 ) C o n flu ir a ció n cu red: se constituye mediante un conjunto de empresas entre las que se establecen fuertes interacciones para desarrollar una determinada actividad comercial, a lo que se denomina red de em presas. Implica una fuerte colaboración entre los componentes de la red, y tiene sus antecedentes en el fóre¿s¿/japonés y el chaebol coreano. El keiretsu lo componen grandes familias o grupos de organizaciones independientes que trabajan conjuntamente de manera cooperativa para asegurar la competitividad y viabilidad de cada una de ellas, y fue un elemento clave para el desarrollo económico de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. El keiretsuse concreta en redes de participaciones cruzadas, alianzas y relaciones a largo plazo, con una historia y cultura común, cohesionando las empresas más por reconocimiento mutuo de intereses que por contratos formales. Los chaebol coreanos son agrupaciones familiares de negocios formadas por un conjunto grande y diverso de empresas, y se constituyeron con la cooperación y el apoyo del gobierno.

La configuración en red (Padilla y Del Aguila, 2001) es una forma organizativa moderna que conforma un entramado de relaciones entre empresas que colaboran estrechamente y que poseen un alto grado de descentralización (las empresas dentro de la red mantienen su independencia). Estas relacio-

CAPITULO 7 Organización 1 0 5

| F ig u ra 7 .5 O rg a n iz a c ió n e n t r é b o l i

f \ (

N ú c le o p ro fe s io n a ls. (traba jadores /

N . estab les) /

>

\ S u b c o n tra ta c ió n| (em presas a

las que se / / contra tan /

/ activ idades l / específicas) \

A l t a \ d i r e c c ió n J

F u e rza s de / tra b a jo f le x ib le /

(trabajadores a tiem po parcia l 1

y tem pora les) \

V /^ -------S / T ra b a jo \

/ re a liz a d o p o r lo s \/ c lie n te s \

/ (d ism inuye \ l costes) \

V ...............................

Fuente: E lab o ració n p ro p ia a d ap tad o d e H andy (1 9 9 2 ) .

nes se concretan en alianzas estratégicas y contratos de colaboración a largo plazo entre las organizaciones participantes en la red. Normalmente, se trata de redes estables donde existen varias empresas vinculadas alrededor de una empresa núcleo, que proporciona a otras empresas una parte importante de sus in p u tsy sus outputs, dedicándose la empresa núcleo a aquello que mejor sabe hacer; es decir, a aquella actividad que es su principal competencia (core com petence) o actividad para la que es más eficiente y en la cual puede destacar sobre e l resto de las empresas. La empresa núcleo extemaliza el resto de actividades con otros participantes en la red, de forma que cada uno de estos aporta, a su vez, a la red su principal competencia. Al final, en la red tendremos un conjunto de empresas que son excelentes en cada una de las actividades que realizan, obteniéndose una gran eficiencia. Algunos autores denominan a este tipo de configuración organización federal. La Figura 7.6 muestra un ejemplo de configuración en red.

L a utilización en la empresa de las TIC y sobre todo de las tecnologías Web, ha dado lugar a la evolución de la configuraciones en red, intensificando los lazos que unen a las empresas que participan en una red determinada e interconectando, a su vez, a un gran número de redes empresariales en configuraciones cada vez más complejas y descentralizadas. A continuación describimos las nuevas configuraciones organizativas que surgen en la era digital: la organización virtual (V irtual O rganization) y la empresa en tiempo real (R eal Time E nterprise).

3 ) O rgm zarión virtual: uno de los mayores logros de las TIC es poder conseguir la interconexión de una determinada organización con sus socios comerciales (partners), proveedores e incluso


Figura 7.6 Configuración en red

con sus clientes. En el mundo empresarial se han utilizado muchas denominaciones para este fenómeno de interrelación mediante las TIC, que se ha intensificado a partir de la irrupción de Internet en las organizaciones. Empresa extendida (Extended E nterprise), empresa virtual (V irtual E nterprise) u organización virtual (V irtual O rganization) son denominaciones comúnmente utilizadas para denotar a las organizaciones que utilizan las TIC de forma intensiva como medio de interrelación y cohesión con otras organizaciones. Pero el término que mejor describe este fenómeno que, mediante el uso de las TIC, permite formar una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado, apoyada en las capacidades tecnológicas que componen la red, es el de organización virtual (Padilla y Del Águila, 2001).

Varios elementos básicos caracterizan esta configuración estructural: 1) se trata de una empresa, compuesta, a su vez, por varias empresas que colaboran, aceptando, en principio, cualquier fórmula instrumental (por ejemplo, alianzas estratégicas, jo in t venture, uniones temporales de empresas (UTE), subcontratación, outsourcing)\ 2) cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor (a lo que Prahalad y Hamel [1990 ] denominaron Core Competen cas), y 3) las tecnologías de información y comunicación actúan como elemento de unión. Además, la organización virtual se caracteriza por utilizar tecnologías que permiten la movilidad de las personas y la superación de las barreras impuesta por el espacio. La organización virtual utiliza de forma intensiva tecnologías que hacen posible el teletrabajo, las videoconferencias o el trabajo con personas con diferentes lenguas y culturas. Un ejemplo de organización virtual lo tenemos en Amazon, una organización que surgió en la era de Internet y cuya principal actividad es la venta de libros (y otros productos de pequeño tamaño, como discos, DVD, etc.) a través de un portal web y que, en su modelo de negocio, interconecta a un alto número de librerías virtuales con las que establece una labor de coordinación. Su catálogo de productos es ofrecido al consumidor indicando qué librería digital asociada procederá a su entrega. En esta organización virtual también entran a formar parte las entidades financieras que permiten el pago electrónico y las empresas encargadas de la logística, que proceden a la entrega del producto al cliente final. Pero en Amazon, el tiempo, aún siendo una variable importante, no es clave. El cliente paga un precio reducido por un artículo que sabe que recibirá en un tiempo prudencial.

4 ) Em presa <n tiem po real: cuando en una organización virtual la variable tiempo es crítica, podemos hablar de una empresa en tiempo real (R eal Time E nterprise). Las empresas en tiempo real


(Tabrizi, 2007 ) compiten en base a l tiempo. Sus implicaciones estratégicas están relacionadas con la agilidad organizativa, la rapidez y la adaptabilidad a un entorno cambiante. La empresa en tiem po real puede ser considerada como una organización virtual donde los flujos de información entre las empresas tienen lugar de forma prácticamente inmediata (latencia cero) gracias a la utilización de las TIC. La em presa en tiempo real es una organización con latencia cero, capaz de planificar, ejecutar y agrupar a los compradores y vendedores en un campo de actuación virtual. Aunque la respuesta verdaderamente en tiempo real es una meta técnicam ente imposible, las distintas partes de una red de organizaciones se pueden disponer en una arquitectura que permita la notificación prácticamente instantánea dentro y fuera de la red, y la rápida y ágil cooperación entre unidades, siendo, en este caso, la rapidez y agilidad los elementos clave en la competencia (Tabrizi, 2007 ). Un ejem plo m uy llamativo de em presa en tiempo real lo tenem os en eBay, una empresa que surgió en la era de Internet y que actualmente conecta a millones de usuarios en su entorno de subastas electrónicas. Para eBay, el tiempo también es una variable m uy crítica. Un cliente puede lanzar una oferta en el último segundo, por lo que e l sistema debe ser capaz de ofrecer y gestionar la información en tiem po real. Para continuar aumentando sus capacidades en tiempo real, eB ay ha adquirido diversas empresas, como PayPal, para permitir pagos ágiles a través de Internet, o Skype para permitir la comunicación telefónica a través de Internet a vendedores y compradores.

7 .3 Orgaiizackm inform al

Hasta ahora hemos analizado la organización formal, es decir, aquella que constituye la estructura oficial de la empresa. No obstante, los miembros de cualquier grupo, con el paso del tiempo, siempre van desarrollando sus propias relaciones informales. Así, se crean normas en el grupo, las personas esperan distintos comportamientos, papeles o roles, se relacionan socialmente, asumen ciertos estatus y crean canales informales de comunicación (Pérez, 1993a, 1993b).

Las normas del grupo son estándares de comportamiento que e l grupo fija a sus miembros. Puede suceder que algunas no sean deseables para la empresa, pero, en ocasiones, las presiones sociales del grupo tienen más poder que la autoridad del directivo que ha de conocer las normas que tiene el grupo y tratar, incluso, de que funcionen a su favor. El estatus de una persona es la forma en la que los demás perciben su prestigio y categoría, de tal manera que la cadena de mando formal define la jerarquía de autoridad en la empresa, pero las opiniones sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real de un directivo y de cualquier miembro de la organización.

Por otro lado, dentro de un grupo social determinado surgen relaciones informales o espontáneas, a modo de departamentos, que no siem pre coinciden con las agrupaciones formales que se establecen en las empresas. Esto origina la formación de canales de comunicación informales por los que, en ocasiones, circula un mayor y mejor flujo de información que a través de la cadena de mando formal (véaseFigura 7.7 ). Los directivos y los mandos intermedios (técnicos de escala intermedia, etc.) deben controlar de alguna forma estos canales de comunicación informal con e l objeto de acceder a una información que puede ser útil a la hora de contrastar los informes que le llegan por los canales de comunicación formales. Conviene, por tanto, conocer las normas del grupo, los ro les de sus miembros, el estatus de cada uno, sus personalidades, las relaciones que existen entre ellos, así como saber quiénes son los líderes informales y tratar de que apoyen los objetivos organizativos.


Fuente: E lab o ració n p ro p ia a p a rtir d e M intzberg (1 9 8 4 ) .

C A SO S

C aso p ro p u esto 7.1

En 1984, cuando e l PC de IBM apenas llevaba en el mercado tres años de vida, un estudiante de la Universidad de Texas, Michael Dell, montaba ordenadores bajo pedido en su habitación del campus, a partir de componentes que él mismo ensamblaba. Para ello, fundó la empresa PC Limited. Su producto tuvo mucho éxito y en pocos meses tuvo que contratar a cinco compañeros para que realizaran la actividad de montaje, dedicándose él a las actividades comerciales de la incipiente empresa, a la negociación y compra de los componentes, y a la facturación y cobro de los ordenadores. Dell apreció el tremendo potencial de los ordenadores personales y, al poco tiempo, abandonó la universidad para dedicarse por completo a esta tarea. En 1985 la actividad fue frenética, y Michael Dell contrató a especialistas en marketing, logística y producción, así como a un director financiero que estaba especializado en el riguroso control de costes, para poder ofrecer un precio en sus productos más bajo que la competencia. Estos especialistas perseguían implantar e l modelo de negocio para la venta de ordenadores personales que Dell había probado con éxito:


la venta directa al cliente final bajo pedido. A mediados de 1985 su empresa producía el primer ordenador personal con diseño propio, que publicitó en revistas informáticas de tirada nacional en EE. UU., incidiendo en su venta directa a los clientes finales y ensamblaje personalizado bajo pedido. En el año siguiente la compañía obtuvo unas ventas de 7 3 millones de dólares. En pocos años e l ascenso de esta empresa de venta directa a través del teléfono, que evitaba disponer de intermediarios y distribuidores, fue meteórico. En 1987 se establecía en Reino Unido, y en los cuatro años siguientes ya tenía presencia en 11 países. No obstante, a pesar del fuerte crecimiento, la empresa, para entonces renombrada Dell Computer, no abandonaba su modelo de comercialización y actuaba en todo el mundo con la misma estrategia global impuesta por su fundador Michael Dell. En cada uno de los países en los que tenía presencia se constituyeron filiales y en cada una de ellas se nombró un CEO (C hief Executive O fficer o director general) que estableció unidades funcionales para atender la producción y logística, quedando las actividades de marketing y finanzas adscritas a unidades comunes para todos los países.

A partir de 1995, con la irrupción de Internet en el mundo empresarial, Dell fue uno de los primeros en vislumbrar e l tremendo potencial que estas tecnologías presentaba para su modelo de negocio de venta directa, y en 1996 comenzó a vender ordenadores a través de su sitio web. Este nuevo canal de ventas destacó notablemente sobre el tradicional canal telefónico, y en 1999 Dell superaba a Compaq, por entonces la primera empresa en ventas de ordenadores personales de EE. UU. En esos momentos, Dell había conseguido gestionar sus fábricas de una manera muy eficiente. Cada fábrica disponía de una dirección propia apoyada por las unidades funcionales generales y de un conjunto de trabajadores fijos de muy alta cualificación que realizaban el 80% del trabajo y, en los periodos de mayor demanda, como ocurría en los últimos meses del año, se recurría a trabajadores temporales. Las fábricas también contrataban personal en horario de media jo rnada, normalmente, estudiantes que trabajaban en tareas de montaje y prueba de ordenadores durante cuatro horas, tres días a la semana. La producción de elementos poco diferenciados, como monitores, teclados y ratones, se subcontratada a empresas de prestigio que fabricaban bajo la marca de Dell Computer. Además, con Internet, el cliente podía ver en todo momento e l estado de su pedido, así como dónde se encontraba este, una vez que salía de las instalaciones de Dell, gracias a la interconexión electrónica con el operador logístico.

Las ventas marchaban tan bien que en 2002 Dell se expandió a otros mercados introduciendo televisores, reproductores de audio digitales e impresoras para el hogar y la pequeña empresa. Para atender los nuevos productos se crearon dos unidades de negocio adicionales: entretenimiento y dispositivos multimedia; además de la unidad de negocio tradicional de ordenadores personales a la que se le añadió la de impresoras. Cada unidad de negocio pasó a estar dirigida por directores específicos, que se encargaban de que se cumplieran los objetivos de su unidad actuando de forma jerárquica sobre el personal de las filiales y bajo la dirección del CEO de la filial. Esta estructura se replicó en cada uno de los países en los que Dell Computer tenía presencia.

Actualmente, Dell sigue apostando por Internet y las tecnologías web, y para conseguir tiem pos reducidos de producción y entregas rápidas ha desarrollado un complejo sistema de comercio electrónico que une a la empresa con los proveedores de componentes y los proveedores logís- ticos. Las filiales de distintos países se han unido en estructuras de coordinación continentales, que organizan a un extenso grupo de p artn ers que suministran los productos cuando se necesitan para ser ensamblados, y ahora solo disponen de unas pocas fábricas repartidas por todo e l mundo (ocho fábricas) con capacidad suficiente para atender la demanda. Precisamente, una de las capacidades distintivas de Dell, junto a su sistema de venta directa, es la excelencia y eficiencia que han conseguido en la fabricación. Las fábricas, totalmente automatizadas, están conectadas de forma electrónica con la unidad de coordinación, los proveedores y los operadores logísticos. Así, por ejemplo, en Europa, disponen de una fábrica en Limerick (Irlanda), capaz de atender la demanda


de este continente. Tan solo unos minutos después de que un cliente, en cualquier país de Europa, encargue su PC a través del sitio web de Dell, la planta de ensamblaje de Irlanda y las de sus suministradores reciben la señal de partida para un proceso que supone reunir los componentes, ensamblarlos, probar la máquina y transportarla hasta el domicilio del comprador, y todo esto ocurre tan solo en un plazo de seis días. Dell no posee tiendas ni almacenes, y su proceso de producción, al contrario del de otras empresas que fabrican y almacenan sus productos en centros de distribución y en tiendas a la espera de un comprador, comienza con el pedido del cliente. El cliente realiza su solicitud a través de la web de Dell. La planta irlandesa recibe inmediatamente su pedido y los suministradores de componentes, que se encuentran en un radio cercano a dicha planta, también reciben las órdenes de suministro de los componentes. Unas dos horas más tarde, todos los componentes están ya en la planta listos para ser ensamblados, los proveedores entregan componentes varias veces al día, de tal manera que Dell no los almacena. Este modo de fabricar implica una utilización de las TIC para unir a todos los participantes de la red de forma que todo esté altamente sincronizado siendo, por tanto, el tiempo un factor muy crítico. Este proceso es el mismo en las ocho plantas de ensamblaje que Dell tiene en el mundo. Dell continúa siendo hoy fiel al modelo de negocio de venta directa y costes bajos que le ha diferenciado de su competencia.

Cuestiones

1. Identifique y explique los distintos tipos de estructuras organizativas que, como empresa única, ha ido adoptando la empresa Dell a lo largo del tiempo.

2. ¿Q ué tipo de estructura de organizaciones múltiples posee Dell en la actualidad? Justifique su respuesta.

3. ¿E s posible identificar en el texto estructuras de organización en trébol? Si es así, identifique las distintas hojas del trébol.


1. En los primeros momentos, la empresa creada por Michael Dell era una microempresa, que adquiere una estructura simple, donde e l propietario y gerente, Michael Dell, realiza las funciones de gestión de la empresa y un reducido número de trabajadores se encargan de fabricar los productos. Al año siguiente, la empresa experimenta un rápido crecimiento, lanzan un ordenador personal de diseño propio y crean una estructura funcional, ideal para empresas con una reducida gama de productos que se fabrica mediante procesos estandarizados y en grandes cantidades. En la estructura funcional, bajo la dirección general de Michael Dell, se establecen departamentos de marketing, logística, producción y finanzas, dirigidos por sus respectivos directores. La empresa continúa creciendo y aborda la intemacionalización en los años siguientes, primero localizándose en Reino Unido y posteriormente en otros 11 países. Se organiza entonces según una estructura divisional donde, siguiendo la estrategia general de la empresa, se crea una división en cada país, utilizándose, por tanto, un criterio de agrupación según el ámbito geográfico. Como la empresa marca las directrices generales y aprovecha las funciones de marketing y finanzas centrales, no es un conglomerado o holding. No obstante, como en cada país se crean las funciones de producción y logística, estamos ante una estructura híbrida que utiliza criterios de agrupación divisionales y funcionales al mismo tiempo. En 2002, Dell se diversifica y crea las unidades de negocio de entretenimiento y equipos multimedia, organizándose en cada país según el output, a i este caso gamas de productos. No obstante, cada filial tenía ya un CEO y directores de producción y logística, por lo que adoptaba una estructura matricial, donde los trabajadores estaban sometidos a la doble jerarquía de los directores de unidad de negocio y de los directores funcionales de producción y logística (véaseFigura 7.3).


2. En el momento actual, gracias al uso de Internet como medio para establecer el contacto con el cliente, Dell se ha organizado en estructuras de coordinación continentales, con fábricas estratégicamente situadas, y una interconexión electrónica con un extenso grupo de partners, que les proveen los componentes y realizan las labores de logística externa llevando el producto hasta el cliente final. Por tanto, Dell actúa como empresa núcleo y se dedica a lo que mejor sabe hacer, fabricar y vender de forma directa, dejando en manos de otras empresas actividades muy específicas como la logística, por lo que podríamos decir que se trata de una red de empresas. Pero esta red de empresas es posible y eficiente gracias al sistema de comercio electrónico que las une, por lo que estaría en línea con la estructura en organización virtual. Pero una de las capacidades distintivas actuales de Dell es la competencia basada en el tiem po, siendo el tiempo de respuesta desde que un cliente configura y realiza un pedido por vía web hasta que lo tiene en su domicilio, de tan solo seis días, así que deducimos que el tipo de estructura que adopta actualmente es el de empresa en tiempo real.

3. Sí, es posible identificar en el texto estructuras de organización en trébol. En concreto, Dell adopta en sus fábricas este tipo de estructuras, donde existe una dirección apoyada por las unidades funcionales generales de la empresa, que conforman la alta dirección. También existe un núcleo de trabajadores m uy cualificados que realiza el 8 0 % de la actividad. Hay empresas subcontratadas que realizan la fabricación de elementos poco diferenciados, como son los monitores, teclados y ratones; se trata de empresas de primer nivel que fabrican elementos de gran calidad bajo la marca Dell. La tercera hoja del trébol es el trabajo flexible y temporal al que recurren las fábricas, contratando a estudiantes a tiempo parcial y a trabajadores temporales en los momentos de mayor demanda. También es posible identificar la cuarta hoja del trébol, el trabajo que realiza el propio cliente. Así, utilizar Internet para la configuración del producto y la realización del pedido, evita incurrir en gastos de personal que atienda las llamadas de teléfono. Al mismo tiempo, e l que el cliente pueda conocer en todo momento el estado de su pedido, e incluso conectar con los sistemas del operador logístico para ver dónde se encuentra tras salir de las fábricas de Dell, también evita consultas del cliente al personal de contacto de Dell. De esta forma, la cuarta hoja del trébol, que no aparece siempre, también está presente en el modelo comercial de Dell.


Cisco Systems es una em presa multinacional con sede en San José (California, EE. U U .) dedicada a la fabricación, venta, mantenimiento y consultoría de equipos complejos para las comunicaciones y el trabajo en red. Entre los productos que fabrica se encuentran los dispositivos de conexión para redes informáticas extensas (enrutadores o routers, conmutadores o sw itches y concentradores o hubs), dispositivos para la seguridad de las redes como hardw are de cortafuegos y concentradores para redes privadas virtuales, hardw are y softw are de gestión de telefonía IP y sistem as de almacenamiento en red y softw are avanzado para la gestión de redes. Actualmente, 2011, Cisco Systems es líder mundial en soluciones de red e infraestructuras para Internet.

L a empresa fue fundada en 1984 por Leonard Bosack y Sandra Lemer que trabajaban en el área de computación de la Universidad de Stanford y crearon el primer ro u ter comercialmente exitoso. Cisco se caracteriza por el innovador diseño y desarrollo del hardw are de sus equipos routers

2 Caso de elaboración propia a partir de Moyano, Bruque, M aqueira y M artínez (2010, pp. 12-13).


para los que desarrolla su propio software, de código cerrado y totalmente propietario, conocido como IOS, que en realidad es todo un sistema operativo que posee comandos específicos para que e l ro u ter pueda ser configurado por los usuarios.

Cisco Systems deja en manos de otras empresas, que le prestan servicios, actividades como la fabricación o la entrega del producto a los clientes finales. Cisco Systems recibe más del 8 0 % de las órdenes de compra por Internet. Entre sus clientes destacan los principales fabricantes globales del sector de las TIC, como IBM, HP o Fujitsu, que integran sus productos en las soluciones que ofrecen a sus clientes. Estos fabricantes compran grandes cantidades de sus productos, por lo que es fácil anticipar la demanda anual de estos. Cisco Systems encomienda toda la producción a un conjunto de 37 empresas, repartidas por todo el mundo, que se encargan de fabricarle el producto. Este tipo de empresas denominadas genéricamente servicios de fabricación de electrónica (E lectronic M anufacturing Services o EMS) y, entre ellas, destacan empresas líderes como Flextronics o Sanmina, que también trabajan para otras empresas tecnológicas como IBM. Precisamente, Flextronics produce en China la popular videoconsola Xbox de Microsoft. Estas empresas EMS están interconectadas electrónicamente con Cisco Systems, de tal forma que existe un acople total entra la demanda anual prevista y la fabricación de los productos. Además, e l diseño procedente de los sistemas de CAD/CAE de los departamentos de I+D de Cisco Systems se integra con los sistemas de producción CAM de las empresas EMS. A su vez, las empresas EMS se interconectan de forma electrónica con sus proveedores, por lo que trabajan con un reducido inventario de componentes. Una vez fabricado el producto, para hacerlo llegar a los clientes finales, Cisco mantiene acuerdos con varios operadores logísticos que realizan las entregas de forma rápida y fiable, siendo excelentes en sus ámbitos geográficos. Estos operadores logísticos también se encuentran interconectados de forma electrónica con Cisco Systems, de tal forma que se consigue una trazabilidad total del producto, desde que sale de las fábricas de los EMS hasta que es entregado al cliente que realizó la compra. De esta forma, el grado de extemalización de actividades es tal que los empleados de Cisco Systems nunca llegan a tocar el producto.

Cuestiones1. ¿C uál es la actividad principal a la que se dedica Cisco System s? ¿Q ué capacidades distintivas

posee? ¿Q ué capacidades cree que son fuente de ventaja competitiva y la hacen líder en su mercado?

2. ¿C ree que el tiempo es una característica de máxima importancia en su modelo de negocio? ¿Q ué tipo de configuración estructural domina en Cisco System s? Explique y justifique dicha configuración.

C aso propuesto 7.3

Agustín López es el fundador y director general de Lagarto Technology, una empresa de servicios en TIC que se creó en 1995. La empresa, actualmente, tiene localizada su sede central en la ciudad de Jaén, aunque posee delegaciones en todas las capitales andaluzas, además de Madrid y Barcelona. Entre sus clientes se encuentran grandes empresas de diversos sectores. Realiza distintas actividades: la reparación de ordenadores y sistemas de información complejos, el desarrollo de softw are a medida, la creación de portales web, la consultoría tecnológica y la consultoría en seguridad de redes. Para atender la comercialización de estos servicios, la empresa está configurada con base en tres grandes departamentos: 1) servicio técnico; 2) desarrollo de softw are, y3) consultoría. La unidad de servicio técnico está formada por 30 personas, de forma que en cada una de las ocho provincias de Andalucía tiene tres personas que trabajan atendiendo incidencias


para dos grandes empresas del sector de las TIC que subcontratan a Lagarto Technology este servicio; una de estas personas es el responsable provincial del servicio técnico que, al mismo tiem po, actúa como técnico de mayor nivel. En cada provincia cuentan con, a l menos, una empresa local a la que subcontratan trabajos en situaciones de elevados niveles de incidencias, o en momentos en los que hay personas de vacaciones. En las oficinas centrales de Jaén disponen de tres ingenieros con alta experiencia y gran formación técnica, que realizan la labor de dar soporte a los técnicos que requieren de su asesoramiento y de organizar e impartir los cursos de formación en la reparación de productos específicos. También en Jaén, se localizan el coordinador de servicio que organiza y gestiona el trabajo de las distintas provincias, Isabel Mateos, secretaria del departamento y Luis Alonso, director del departamento. Las delegaciones de Madrid y Barcelona se dedican al desarrollo de softw are a medida y portales web, y a la consultoría. En Madrid se encuentra e l director del área de desarrollo de softw are, mientras que en Barcelona se encuentra el director del área de consultoría. En desarrollo de softw are trabajan 2 5 personas, 15 en Madrid y 10 en Barcelona. Ambas delegaciones se apoyan de forma continua, siendo usual los viajes en AVE entre las dos ciudades para realizar labores de coordinación de los proyectos de desarrollo. De las 35 personas hay 20 programadores, 2 diseñadores gráficos, 5 analistas, 5 jefes de proyectos, 2 administrativos y Antonio Sánchez, director del área. En consultoría, un área que está experimentando un enorme desarrollo, hay 23 personas, 8 en Madrid y 15 en Barcelona. De ellas, 10 son consultores jún ior, ingenieros informáticos con menos de cinco años de experiencia; dos son comerciales que elaboran las ofertas de consultoría y soluciones complejas; cinco son consultores sén io r con más de 10 años de experiencia, que apoyan a los consultores jú n io r y realizan actividades organizativas y de administración de los servicios y cuatro personas tienen la categoría de consultores de seguridad y redes. Juan Pedro Padilla es el director del área, que cuenta con la asistencia de Teresa Pontel que es la secretaria del área.

El consejo de administración está compuesto por el fundador de la empresa, los directores de cada una de las tres áreas y por los tres socios de Agustín López que ostentan cada uno el cargo de director financiero, director comercial y director de operaciones.

En la sede de Jaén se encuentran el departamento financiero y el comercial, dirigidos por David Escudero y Jorge Recolons, respectivamente. En la misma línea jerárquica que los directores financiero y comercial, está e l director de operaciones, Jaime Vargas, al que reportan directamente los directores de cada área y que establece los objetivos de cada unidad de negocio y se preocupa por su consecución, contando para ello con e l apoyo de tres licenciados en administración y dirección de empresas que le ayudan en estas tareas.

L a empresa recurre a una gestoría especializada para todo lo referente a la gestión de los recursos humanos de las distintas áreas, reclutamiento, selección, contratación, elaboración de nóminas, etc.; también subcontrata determinados proyectos o partes de proyectos, sobre todo en el desarrollo de portales web, a otras empresas tecnológicas con las que tiene acuerdos de colaboración. Cuentan con los servicios de una empresa de publicidad, también ubicada en Jaén, que le realiza las campañas de promoción, la imagen corporativa, diseños específicos para sus proyectos, etc. También contratan las instalaciones y servicios de empresas de formación en Madrid, Barcelona, para formar al personal de desarrollo de softw are y consultoría, que realizan, al menos, dos cursos de formación anuales.

Cuestiones

1. Dibuje el organigrama de la empresa Lagarto Technology. ¿Q ué tipo de estructura organizativa adopta esta empresa?


2. De los distintos componentes de la estructura organizativa según Minzberg, identifique el ápice estratégico, la tecnoestructura y el sta ff de apoyo de Lagarto Technology. ¿Quién forma e l núcleo de operaciones? ¿Existe línea intermedia? Distinga, tanto para la empresa en su conjunto, como para cada una de las tres grandes áreas en las que se organiza, todos los componentes de la estructura organizativa. Según la clasificación de Minzberg, indique qué tipo de estructura organizativa adoptaría la empresa y explique por qué.

3. Imagine y narre, a partir de la estructura de Lagarto Technology, una situación en la que se muestre la estructura informal de la empresa.

LA DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

&1 Papd de la diraociAn de los r a m o s humanos

L a función de dirección de recursos hum anos incluye varias áreas de trabajo que dependen del Departamento de Recursos H um anos e incluyen otras funciones que pueden (y deben) ser ejercidas por cualquier otro miembro de la organización que tenga responsabilidad sobre una o varias personas. Dentro de estas últimas, las dos más importantes son las funciones de m otivación y liderazgo. Hablamos, por tanto, de funciones específicas del Departamento de Recursos Humanos (selección, formación, evaluación) y de funciones genéricas o transversales (motivación y liderazgo). El Departamento de Recursos H um anos es norm alm ente un departam ento de s ta ff que trabaja en colaboración con e l ápice estratégico y que se com unica y coordina con e l resto de los departam entos de la organización. El Departamento de Recursos Humanos, de m anera tradicional, tam bién ha asum ido las funciones de administración de personal, que incluyen las tareas ligadas a la gestión de altas y bajas, nóminas, control de presencia y absentismo, etc. En esta obra nos centraremos en las subfunciones de la dirección de recursos humanos que tienen que ver m ás con la actividad del directivo intermedio, independientemente del departam ento en el que se encuentre; es decir, la subfunción de evaluación del rendimiento, así como las subfunciones transversales de motivación y liderazgo.

&2 Evaluación dd raid im iaito

Una parte importante de la actividad directiva tiene que ver con el mantenimiento y mejora del rendimiento de las personas que trabajan en la empresa, o lo que es lo mismo, con el desempeño de los puestos de trabajo. Por ello, los directivos tienen que medir el rendimiento de sus empleados y ofrecer una información válida si quieren que estos lo mejoren, incluso si no está enjuego la compensación monetaria. Esta valoración del rendimiento implica (Gómez-Mejía e t al., 2002):

— Identificar las áreas que deben ser objeto de valoración y que afectan al éxito de la empresa, obviando características irrelevantes para el rendimiento, como el sexo, la raza o edad.


— Emitir un juicio sobre lo bueno o lo malo del rendimiento del empleado utilizando un criterio de evaluación similar en cualquier área de la empresa (medición del rendimiento).

— No centrarse solo en criticar o alabar al empleado por su rendimiento del año anterior sino que deber servir para que el directivo le ofrezca ayuda para alcanzar un rendimiento superior (gestión del rendimiento).

A través de la valoración del rendimiento, las empresas consiguen una serie de ventajas como establecer una base racional para construir un sistema de primas, fyar objetivos estratégicos y clarificar las expectativas de rendimiento o informar a los individuos sobre su propio rendimiento. Desde el punto de vista del empleado, la información sobre el rendimiento no solo es necesaria sino también deseada; es de justicia que se midan las diferencias en el rendimiento de los empleados y que estas afecten a los resultados y, además, la valoración y el reconocimiento del rendimiento pueden motivar a los trabajadores para mejorar su rendimiento (Cardy y Carson, 1996).

La evaluación del rendimiento o del desempeño individual es útil para tomar bastantes decisiones relativas a la administración de recursos humanos:

a) Decisiones sobre retribución. Muchas organizaciones intentan motivar a sus empleados a partir de la remuneración, bonificaciones y otros incentivos monetarios relacionados con su desempeño. Es, por ello, por lo que las organizaciones deben contar con métodos precisos de evaluación del rendimiento o desempeño de sus empleados.

b) Desplazamiento del personal. La información sobre la evaluación del desempeño puede ser utilizada para tom ar decisiones sobre desplazamiento de personal: ¿quién debe ser ascendido, transferido o despedido?

c) Retroalimentación sobre el desempeño. Uno de los objetivos básicos que pretende la evaluación del desempeño es elevar el rendimiento laboral. Así, debe ofrecer retroalimentación a los empleados acerca de sus cualidades específicas y sus necesidades de desarrollo.

d ) Necesidades de formación. Igualmente la identificación de áreas con un rendimiento inadecuado permite a los directivos sugerir cursos de formación para mejorar algunas habilidades (para realizar ciertas tareas o para el dominio de otras destrezas, como las de comunicación o de relaciones interpersonales).

Una de las limitaciones de la evaluación del rendimiento es su naturaleza subjetiva. Los errores más comunes en la realización de las evaluaciones del desempeño son (Hellriegel y Slocum, 2005):

a) Sesgos relacionados con las características del evaluador, así los directivos jóvenes que han recibido evaluaciones poco satisfactorias tienden a evaluar a otros con mayor rigor que los directivos maduros y con mayor experiencia; los evaluadores con elevada autoestima, buenas habilidades sociales y estabilidad emocional realizan evaluaciones más objetivas que los directivos con rasgos de personalidad opuestos.

b) Indulgencia, que sucede cuando un individuo evalúa a los empleados de un grupo por encima del nivel que merecerían.

c) Severidad, que sucede cuando un individuo evalúa a los empleados de un grupo por debajo del nivel que merecerían (Gómez-Mejía e t al., 2002).

d ) Efecto halo, que sucede, bien cuando la información del evaluador acerca del desempeño de un empleado en una dimensión determina la evaluación de todas las demás dimensiones, o bien cuando el supervisor hace un juicio general sobre el trabajador y ajusta las valoraciones de todas las dimensiones a ese juicio (Gómez-Mejía e t a l., 2002).

e) Tendencia central, que es un error en la evaluación y que se produce cuando un directivo asigna calificaciones promedio a todos sus empleados aún cuando su rendimiento es diferente. Así,

CAPITULO 8 La dirección d e los recursos hum anos 1 1 7

cuando los directivos tienen un alcance de control amplio y escasas oportunidades para observar e l comportamiento de sus empleados suelen optar por una solución segura que consiste en calificar a la mayoría de sus subordinados con un valor intermedio en la escala de evaluación.

Para evitar algunos de estos inconvenientes, los directivos podrían complementar su evaluación con la autoevaluación realizada por el propio empleado o con la de los compañeros que realizan un trabajo homólogo. Si todas las evaluaciones convergen es casi seguro que el juicio alcanzado por el directivo sea correcto. S i la evaluación de los compañeros y subordinados no encaja con la del directivo, es posible que este no sea sensible o consciente sobre e l impacto de determinados factores sobre el rendimiento del empleado (Gómez-Mejía e ta l., 2002). Por otro lado, cada vez hay más empresas que utilizan la evaluación de clientes internos y externos para valorar a su personal (lo que se conoce en recursos humanos como feedback 360a). También, los subordinados pueden evaluar a sus superiores, lo que puede servir de retroalimentación a estos últimos sobre cómo se desarrolla su liderazgo, comunicación, etc. (Diez e ta l., 2002).

A continuación, exponemos tres métodos generales de evaluación del rendimiento:

1. M étodo d e clasificación. Consiste en evaluar el rendimiento mediante la comparación de em pleados que realizan un trabajo igual o similar. El evaluador clasifica a los empleados de mejor a peor.

Una variante de este método, la clasificación alterna, consiste en la selección por parte del evaluador del mejor y peor empleado, después del segundo mejor y segundo peor, y así sucesivamente. Este método tiene la ventaja de ser fácil de usar y de reducir los efectos de la indulgencia, ya que el evaluador no puede asignar a todos una alta valoración. Son útiles especialmente en la toma de decisiones de ascenso o cuando es preciso reducir la fuerza de trabajo. El directivo puede limitarse a seleccionar nombres de la lista en sentido descendente hasta ocupar todas las vacantes de ascenso, o en sentido inverso hasta completar el descenso previsto en la plantilla (Hellriegel y Slocum, 2005), tal y como se muestra en el siguiente ejemplo ( véase Figura 8.1.).

Figura 8.1 Ejem plo d e m étodo d e clasificación

M ejores Peores

Nombrei

Nombre

Nombre

Nombre

Nombre

Nombre



En cuanto a los inconvenientes, las clasificaciones tienden a basarse en el desempeño general y no son muy útiles para el suministro de retroalimentación específica (por ejemplo, el hecho de que a un empleado se le clasifique en cuarto lugar no le indica nada sobre lo que debe hacer para situarse en el primer o segundo puesto). Además, informan s i una persona realiza el trabajo mejor que otra, pero no en qué grado ni de qué manera. Además, los evaluadores deben estar familiarizados con e l desempeño de todos los trabajadores a evaluar, lo que limita el número de empleados susceptibles de ser evaluados por cada evaluador.

2 . M étodo d e la escala gráfica Consiste en evaluar a los trabajadores en relación con una serie de medidas de cumplimiento, por lo general, a través de una escala de cinco o siete puntos. Cuanto más claras y específicas sean las escalas y las dimensiones del rendimiento, mejor (Bonet y Zamoro, 1996). A continuación exponemos escalas de calificación comunes para la evaluación del trabajo de dos operarios y para la evaluación de la capacidad de dirección de un directivo.

Figura & 2 M étodos d e e sc a la s gráficas

Volumen ventas de un comercial

Alto Bajo

Volumen de trabajo de un operario

1 2 3 4 5

No cumpleobjetivosmínimos

Hace apenas lo suficiente

El volumen de trabajo es satisfactorio

Hace más de lo que se le exige

Récord de producción

C a p a c id a d d e d ir e c c ió n

r~r~i r^ r ir -r~ i rN in g u n a P o c a N o rm a l B astante

C a p a c id a d d e d ir e c c ió n

1 2 3 4 5

S in capac idad d e d irecc ión

Pocacapacidad

parad ir ig ir

P uede p lan ificar e l tra b a jo d e sus

co labo rado res m ás

inm ed ia tos

Buena capac idad de

o rga n izac ió n y p lan ificac ión

D estacada capac idad para

o rg a n iza r y p lan ificar


Otro ejemplo, algo más elaborado, se muestra en la Figura 8.3, donde se le pide al evaluador que juzgue el rendimiento de un empleado a partir, únicamente, de los estándares de ren-


Figura 8 .3 E stándares d e rendim iento

Área de rendimiento 1 2 3 4 5

C a p a c i d a d p a r a to m a r d e c i s io n e s l a b o r a le s

A c e p ta e l c a m b io

A c e p ta l a d ire c c ió n

A c e p ta l a r e s p o n s a b i l id a d

A s is te n c ia

E f ic a c ia e n s i tu a c ió n d e e s t r é s

C a p a c id a d d e in ic ia tiv a

C a lid a d d e l t r a b a jo

U tiliz a c ió n y c u id a d o d e l e q u ip o

Fuente: E laborac ión propia.

dimiento. En concreto, para cada parcela de rendimiento se pide que el evaluador marque con una cruz la calificación que mejor refleja el rendimiento, siendo 1 = inaceptable, 2 = necesita mejorar, 3 = satisfactorio, 4 = superior a la media, 5 = sobresaliente.E scala d e clasificación d d com portaniento. Se parte de una escala de evaluación ascendente para describir conductas laborales específicas. Se trata de un método sim ilar al de escala gráfica, ya que también se suele usar una escala numérica para medir una gama de conductas evaluables, pero el nivel de detalle en la descripción de cada uno de los puntos de la escala es mucho mayor (Hellriegel y Slocum, 2005).

La ventaja de este método es que es posible describir objetiva y detalladam ente las conductas relacionadas con el desempeño. Es útil tam bién para sum inistrar retroalimentación a la persona evaluada. La desventaja es que la elaboración de una escala conductual puede ser lenta y costosa, dada la necesidad de incluir en ella descripciones observables de com portamientos, y que los distintos evaluadores pueden tener estándares de evaluación radicalmente distintos. Otro inconveniente es su especificidad. Los puntos de las escalas de comportamientos son claros y concretos, pero son solo ejem plos de comportamientos que un trabajador puede tener. Es posible que los em pleados no muestren nunca alguno de estos comportamientos, lo que dificulta la valoración que tienen que realizar los evaluadores. Además, los cambios significativos en la organización pueden invalidar las escalas de com portamiento (G óm ez-M ejía e t a l, 2002 ). Por ejemplo, el cambio en la plataforma tecnológica de una entidad financiera puede alterar el comportamiento que tienen que m ostrar los trabajadores para tener éxito. Así, comportamientos conseguidos con gran dificultad y desarrollados por e l sistema de valoración anterior, podrían ser inútiles o incluso impedir el cambio y la adaptación de la empresa. Los trabajadores no querrán cambiar su com portam iento laboral cuando los criterios utilizados para valorarlos no han cambiado. Un ejemplo de este método sería:


Figura 8 .4 Ejem plo d e clasificación d e iendhnienfto para un director d e producción

S e p u e d e e s p e r a r q u e d é a s u s s u p e rv is o r e s l a c o n fia n z a n e c e s a r ia y un fu erte sen tim ien to d e resp o n sab ilid ad , d e le g a n d o e n e llo s t a r e a s Im p o rta n tes

S e p u e d e e s p e r a r q u e m u e s tre re s p e to y c o r te s í a a lo s s u p e r v is o r e s d e la s lín e a s d e p roducción

S e p u e d e e s p e r a r q u e s e a b a s ta n te c rític o e n c u a n to a lo s e s tá n d a r e s d e p ro d u c c ió n d e l a p la n ta d e la n te d e los s u p e rv iso re s , a rr ie s g á n d o s e a q u e a d o p t e n u n a a c t itu d n e g a tiv a

S e p u e d e e s p e r a r q u e n o c u m p la la p r o m e s a re a l iz a d a a un s u p e r v is o r , s e g ú n la c u a l p o d r ía v o lv e r a s u a n te r io r d e p a r ta m e n to s i e l n u e v o n o le g u s ta

S e p u e d e e s p e r a r q u e re a lic e un a n á lis is d e p ro b le m a s d e c a lid a d d e un d ía e n te ro c o n to d o s lo s s u p e r v is o r e s d e lín e a s d e p ro d u cció n , c o n v is ta s a la m e jo ra c o n tin u a y p a ra l a p re v e n ció n d e e r ro r e s e n un futuro

S e p u e d e e s p e r a r q u e n u n c a o lv id e h a c e r re u n io n e s d e form ación s e m a n a les c o n s u p e rs o n al, a l a h o ra p re v is ta , y q u e le s tra n s m ita e x a c ta m e n te q u é e s p e r a d e ellos

S e p u e d e e s p e r a r q u e re c u e r d e a lo s e m p le a d o s d e lín e a d e p ro d u cc ió n q u e d e b e n a te n d e r a s u s s u p e r v is o r e s e n lu g a r d e h a b la r c o n e llo s

S e p u e d e e s p e r a r q u e p id a a un s u p e r v iso r q u e a c u d a a l tra b a jo a p e s a r d e q u e le h a d ic h o q u e e s t á e n fe rm o

S e p u e d e e s p e r a r q u e h a g a p ro m e s a s a los s u p e r v is o r e s e n c u a n to a s u sa la rlo e n función d e l a p ro d u cccló n , Incluso s a b ie n d o q u e v a e n c o n tra d e l a política d e la e m p re s a


Tanto los supervisores como los trabajadores prefieren los sistemas que parten de las características a los que se detienen en el comportamiento (Gómez-Mejía e t al., 2002).

Cualquiera que sea el método aplicado, el directivo debe comunicar al trabajador sus juicios referentes a la evaluación del rendimiento a través de una entrevista. En esta se intercambiaran las cualidades y necesidades de desarrollo del empleado. Los directivos suelen llevar un diario donde anotan las conductas eficaces e ineficaces de sus empleados. En la entrevista se permite que el empleado responda a las observaciones del directivo y, de este modo, la reunión es relevante para ambas partes. En cualquier caso, la entrevista debe girar en tomo al desempeño laboral y no a la personalidad, hábitos o peculiaridades individuales de los empleados. Finalmente, directivo y empleado establecen, de mutuo acuerdo, metas para la mejora (Hellriegel y Slocum, 2005).


Tras las entrevistas, los directivos deben observar los progresos de los subordinados y retribuir las mejoras en el rendimiento, ya que de esta forma se motiva a los trabajadores a esforzarse por alcanzar el éxito.

En cualquier caso, e l sistema de evaluación del rendimiento debe fomentar conductas apropiadas para que la empresa mantenga su competitividad. Por ejemplo, las empresas que siguen una estrategia de reducción de costes deben centrarse en la eficiencia de los empleados, para lo cual es posible que necesiten trabajadores a tiempo parcial que sean capaces de realizar trabajos rutinarios con poca formación. Ahora bien, las empresas que siguen una estrategia de diferenciación, basada en dar un servicio excelente a las empresas, necesitan que sus empleados sean capaces de trabajar en equipo, resolver en colaboración problemas de los clientes o desarrollar sus trabajos sin supervisión directa. Por ello, si los empleados carecen de las habilidades necesarias para preservar la competitividad de la empresa, deben programar actividades de formación y desarrollo para dichos empleados. Mediante la formación, se pretende que los operarios mantengan y, si es posible, eleven su rendimiento laboral alcanzado hasta un determinado momento, mientras que, con los programas de desarrollo, se pretende enseñar habilidades y conductas que los empleados necesitarán en el futuro.

En la actualidad, las em presas están adoptando modelos de gestión por valores que com binan elem entos cuantitativos y cualitativos con vistas a mejorar la motivación y el compromiso de los empleados. De este modo, la evaluación del rendim iento está evolucionando hacia la evaluación de la contribución, donde se valora, por ejemplo, en la Universitat Oberta de Catalunya, con un 50% , las com petencias (el cómo se trabaja); los objetivos suponen el 3 0 % de la evaluación y el 2 0 % restante tiene que ver con el ajuste entre las funciones y las competencias en el com portam iento diario.

8L3 M otivación y liderazgo

Podríamos definir la motivación como la habilidad para incitar a la acción a los subordinados, de tal forma que trabajen para conseguir los objetivos de la organización. La motivación está directamente relacionada con las emociones del individuo y, normalmente, refleja el esquema de valores, necesidades y creencias de la persona. Mientras tanto, liderazgo sería la habilidad de los directivos para conseguir que los subordinados sigan las directrices marcadas por el directivo (o líder) sin recurrir a acciones de coacción. Implica, por tanto, un sentido positivo ya que son los seguidores quienes deciden implicarse de manera activa y constructiva con los comportamientos y acciones iniciados por el líder.

&3L1 M otivación

En los últimos decenios se han sucedido diversas teorías que han intentado explicar cuáles son los factores que explican la motivación. Estas teorías son interesantes en la medida en que nos proporcionan esquemas lógicos para entender los factores que subyacen o explican la motivación. Algunos de estos factores pueden ser operacionalizados, es decir, modificados o alterados, bien de manera directa o bien de manera indirecta, de tal forma que e l directivo puede utilizarlos para incrementar el nivel de motivación de su grupo y, por tanto, para que este consiga los objetivos marcados por la organización. Otros factores dependen casi de manera absoluta del entorno o de los rasgos estables de personalidad de los individuos, por lo que difícilmente pueden ser «manipulados» por el directivo. No obstante, en estos casos es conveniente conocerlos ya que así es posible identificarlos y entender cómo funcionan, lo que puede dar ciertas ventajas a la hora de crear estrategias futuras de motivación o de no caer en estados de desmotivación. A continuación realizamos un repaso de las principales teorías que explican la motivación.


T eoría d e lo s incentivos. Es quizás la teoría más antigua y la más evidente. Confirma que los individuos se mueven (no olvidemos que motivación tiene su origen en el vocablo latino m otivus o movimiento) porque esperan conseguir un incentivo derivado de su acción. Los directivos deberían, por tanto, definir los incentivos, recompensas o refuerzos positivos capaces de provocar una acción del individuo en dirección a la consecución de los objetivos.

Teoría d e la jera rq ria d e la s necesidades d e Madora. Formulada por el psicólogo norteamericano Abraham Maslow, incide en que los seres humanos tienen necesidades que definen el comportamiento y este viene determinado solo por la existencia de necesidades insatisfechas. Las necesidades satisfechas no inducen al comportamiento, por lo que no son valiosas desde e l punto de vista del directivo. Esta teoría afirma también que hay unas necesidades más importantes que otras y, por tanto, todas las necesidades humanas pueden organizarse en una jerarquía de tal forma que el individuo siempre trata de satisfacer las necesidades que se encuentran en el escalón inmediatamente superior a las que ya tiene satisfechas. Según esta jerarquía o pirám ide de necesidades, las más básicas son las necesidades fisiológicas, directamente relacionadas con la supervivencia física (hambre, sed, sueño, etc.). En el segundo escalón de la pirámide se concentran las necesidades de seguridad y salud. Entre estas necesidades se incluye el abrigo, un lugar donde vivir y guarecerse, la necesidad de huir de la enfermedad o de asegurar la salud, o el mantenimiento de la integridad física ante ataques externos. El tercer escalón incluye las necesidades sociales o de pertenencia a un grupo de personas (amistad, sentirse parte de un grupo, sentirse apoyado por los compañeros o colegas de actividad). El cuarto escalón integra las necesidades de autoestima, reconocimiento y logro. Este grupo de necesidades surgen cuando el individuo busca la satisfacción personal y el reconocimiento de los demás a través de acciones que él y/o su entorno social estiman que son importantes y, por tanto, ser dignas de admiración o recompensa. El último escalón de la pirámide está formado por las necesidades de autorrealización. En este caso, el individuo busca mediante su comportamiento alcanzar un estado de satisfacción intrínseca, de cuasi felicidad porque hace lo que realmente le gusta o le satisface, independientemente de que su entorno social o laboral lo estimule. En este último escalón, el individuo debe tener satisfechas el resto de las necesidades incluidas en los escalones inferiores y supone el estadio más alto de evolución a l que llegan las personas que muestran un alto individualismo, humanismo y elevado nivel de bienestar psicológico.

Desde el punto de vista de la administración de los recursos humanos, esta teoría facilita una explicación intuitiva y sencilla de entender de la preponderancia de las necesidades humanas y de su relación con el modo en el que actúan los individuos. Los directivos deberían saber reconocer en qué fase de la pirámide se encuentran sus subordinados e intentar que el individuo escale posiciones en la pirámide a l mismo tiempo que trabaja para conseguir los objetivos de la organización. Aunar los objetivos organizativos con las necesidades individuales sería la enseñanza básica de este marco conceptual dentro de la administración de empresas.

Teoría bifactorial d e H o z b o g Formulada por el también psicólogo norteamericano Frederick Herzberg, que enuncia que existen dos grandes grupos de factores relacionados con la motivación: los motivacionales y los higiénicos. Los factores motivacionales están relacionados con la satisfacción de afrontar retos en el trabajo, el reconocimiento que se deriva de un trabajo bien hecho o la responsabilidad que se adquiere cuando se asciende en la escala jerárquica. Estos factores (motivacionales) incitan a la acción y favorecen la aparición de comportamientos positivos entre los trabajadores. La presencia de factores higiénicos, sin embargo, no produce motivación pero su ausencia sí desmotiva. Entre estos factores se encuentran los que definen la seguridad de los trabajadores, las condiciones físicas de trabajo, el régimen de supervisión y control, el estatus y el dinero (salario) que recibe el empleado. Por ejemplo, si el salario se reduce o es muy bajo seguramente el trabajador percibirá la situación como decepcionante y, por tanto, desmotivadora. Si el salario aumenta, según esta teoría, el trabajador podría estar más satisfecho pero no se vería motivado para trabajar más o mejor, especialmente cuando el salario aumenta a partir de un umbral mínimo. Si los directivos quieren aumentar la motivación una vez que el umbral de


factores higiénicos ha sido conseguido, deben apostar por los factores motivacionales, tales, como, tareas más interesantes y estimulantes, con cierto grado de responsabilidad, que puedan ser reconocidas socialmente y que permitan cierta creatividad. La efectividad de estas medidas depende, no obstante, del tipo de trabajador y de la propia personalidad del individuo.

A modo de resumen podríamos indicar que a medida que los trabajadores están mejor formados tienden a buscar trabajos en los que sea posible satisfacer las necesidades de estima individual que, a su vez, faciliten el reconocimiento y enriquecimiento personal. En estos casos, la sensación de logro y satisfacción por el trabajo bien hecho tras afrontar tareas retadoras y complejas supone la mayor fuente de motivación. Lo anterior no se puede cumplir si, al mismo tiempo, la dirección no ha controlado los factores que pueden ser amenazantes para la integridad física o laboral del individuo, existencia de am enazas, temor, conflicto o confusión (Thamhain, 2005). Cuando en una organización existe una mayoría de trabajadores que buscan tareas retadoras en las que poder aplicar su creatividad como vía para la autorrealización personal estamos ante una organización con trabajadores de tipo Y. Mientras tanto, si los trabajadores están más interesados en el contexto de su trabajo (condiciones salariales, entorno físico) que en el propio contenido del mismo, nos encontraríamos ante trabajadores de tipo X. Ambos tipos de trabajadores fueron definidos por Douglas McGregor en los años sesenta del siglo xx y forman parte de un marco conceptual que tiene implicaciones importantes tanto para la motivación como para el liderazgo. En la Figura 8.5 se recogen las relaciones entre la escala de necesidades de Maslow, la teoría bifactorial de Herzberg y la teoría X e Y de McGregor.

Figura 8 .5 Teorías d e la m otivación d e M aslow, H eizberg y M cGregor

M aslow Herzberg M cG regor

Fuente: E lab o ració n p ro p ia a p a rtir d e B itte l (1 9 9 4 ) .

&3L2 Liderazgo

Existen dos principales preguntas que es necesario responder en relación al liderazgo. La primera pretende conocer cuáles son las condiciones que reúnen los buenos líderes. La segunda se interesa por el estilo de liderazgo que es mejor utilizar en cada momento. Con respecto a la primera pregunta, se han


llevado a cabo multitud de estudios para definir las características del líder, y existe cierto consenso en que los buenos líderes son usualmente personas que reúnen los rasgos de inteligencia, capacidad de adaptación, extraversión, flexibilidad, aceptación del cambio y una alta autoeficacia (confían en que tienen las condiciones necesarias para llevar a cabo el trabajo que se disponen a realizar). Aún existe mayor grado de acuerdo en establecer cuáles son las características del no líder; estas personas suelen estar centradas en satisfacer sus intereses personales en detrimento de los del grupo, suelen mostrarse inflexibles y rígidos en sus apreciaciones y decisiones, están más preocupados por su estatus personal que por el interés de la organización y pueden tener una escasa autoestima que, a veces, se reviste de autoritarismo y arbitrariedad.

L a segunda cuestión, mejor estilo de liderazgo que se puede aplicar en cada caso, también ha sido objeto de un profuso análisis. Quizás una de las herramientas más utilizadas para explicar los diferentes tipos de liderazgo y su aplicación es la matriz de liderazgo, desarrollada por Robert Blake y Jane Mouton (Blake y McCanse, 1991). Esta matriz muestra dos ejes de análisis que influyen en el estilo del líder: el eje * re presenta e l interés por la tarea y la productividad, mientras que el eje y hace referencia al interés por las personas y las relaciones interpersonales.

Figura 8 .6 E squem a d e Rderazgo contingente d e B lake y Mouton

coo

J9QJ>3co(OoQ.10

¿2

c'Ooeseo

O

Fuente: E lab o ració n p ro p ia a p a rtir d e B lake y M cC anse (1 9 9 1 ) .

El eje x representa a aquellos directivos que entienden que lo principal es conseguir las tareas y alcanzar los objetivos sin prestar mucha atención al entorno social o a la naturaleza de las relaciones entre y con los subordinados. A medida que ascendemos por el eje y el directivo tiende a sentirse más interesado por las relaciones existentes con sus subordinados así como las que surgen dentro del pro-

Estilo del club de cam po

Gestión en equipo

Estilo a m itad de cam ino

Liderazgo em pobrecido o

la issez faire

Directivo centrado

en la tarea

►O rientación a la ta rea y productiv idad


pió grupo de trabajo. Haciendo un análisis conjunto, podrían identificarse cuatro grandes estilos de liderazgo. El estilo de liderazgo empobrecido o laissezfaire es propio de los líderes que no muestran interés ni por la consecución de las tareas ni por las relaciones personales. El liderazgo centrado en la tarea presta atención solamente a la consecución de objetivos. El liderazgo de gestión de equipo tiene en cuenta de manera similar ambos factores (el interés por las tareas y por las relaciones interpersonales) . Los líderes estilo club de campo están solamente interesados por mantener un buen clima de relaciones personales entre los miembros del grupo. Mientras tanto, si la orientación en uno y otro sentido es débil, nos encontraríamos con el estilo a m itad de cam ino. Los estilos orientados a la tarea son más eficaces cuando e l entorno de trabajo es muy favorable o m uy desfavorable. El entorno de trabaj o es favorable cuando las relaciones líder-seguidores son buenas, las tareas y procedimientos están claramente definidos y bien estructurados y la posición de autoridad/poder del líder no está cuestionada (en otras palabras, cuando su posición de poder es fuerte). En casos intermedios, es decir, cuando algunos de esos condicionantes no son positivos o lo son pero no de manera clara (favorabilidad intermedia), sería mejor utilizar un liderazgo centrado en las relaciones.

Podríamos concluir que no existen buenos o malos estilos de liderazgo, sino que hay situaciones en las que es mejor utilizar un estilo de liderazgo determinado en función de los condicionantes del entorno, de las características de los subordinados y de la propia naturaleza del líder.

C A SO S

C aso propuesto S I

VUELA ALTO, S. A. es una empresa que se encarga de realizar procesos de ingeniería, desarrollo y fabricación de aeroestructuras complejas para los grandes constructores de aviones. Esta empresa constituida en los años setenta del siglo x x ha ido evolucionando en cuanto a la complejidad de la actividad realizada, pasando de la sim ple fabricación de componentes aeronáuticos a realizar labores de ingeniería sobre los procesos productivos y los componentes aeronáuticos que ensamblan. Esto ha provocado que, de una plantilla de 5 0 trabajadores en un inicio, se haya pasado a 350 empleados en la actualidad agrupados en cuatro departamentos diferentes. Uno de los departamentos que ha desempeñado un papel clave en esta evolución de la compañía ha sido el de ingeniería de procesos que, gracias al importante número de ingenieros e ingenieros técnicos industriales, ha podido desarrollar nuevos procesos para atender los requerimientos de las compañías de aviación. Precisamente, en 2009, los clientes comenzaron a demandar una mayor fiabilidad en las entregas, una mejor calidad y, a su vez, unos precios unitarios más reducidos para los componentes que les entregan. Por esto, el Consejo de Administración de la empresa ha decidido implantar en 2010 un nuevo sistema de gestión, conocido como Lean Management, orientado a reducir cualquier actividad que no añada valor a sus productos, a una mejora de la eficiencia en la utilización de los recursos y, en definitiva, lograr una mayor productividad y flexibilidad. Este sistema de gestión se apoya en cuatro pilares: la gestión de la calidad total, la gestión del mantenimiento productivo total (TPM), e l Ju st in Time (JIT) y las prácticas avanzadas de gestión de recursos humanos. Estas últimas prácticas suponen una organización del trabajo diferente, caracterizada por un trabajo en equipo, una mayor variedad de tareas, la formulación de sugerencias sobre cómo resolver problemas y la existencia de una relación entre trabajadores y supervisores de


mayor calidad. La adopción de este sistema de gestión y, especialmente, de estas prácticas relacionadas con los recursos humanos se cree que permitirá superar los problemas de productividad existentes en esta empresa.

Los problemas de productividad son m uy visibles en el Departamento de Ingeniería de Procesos ya que alguno de sus trabajadores no cumplen escrupulosamente con los procedimientos y normas de trabajo, debido, en parte, a una falta de información y comunicación. Asimismo, se ha detectado que el director del departamento, Luis Guijarro, suele supervisar con frecuencia el trabajo de los empleados, lo que ha generado un mal ambiente en este departamento. Los subordinados de Luis Guijarro le han pedido nuevas inversiones en equipos ya que estos se averian con frecuencia y adem ás le demandan m ás espacio para poder trabajar. Sin embargo, Luis Guijarro se opone ya que sostiene que antes deben mejorar los indicadores de productividad. Por su parte, este directivo evalúa anualm ente el rendimiento de los trabajadores de su departamento en función de la valoración de unos ítems en una escala de 1 a 5 (donde 1 = m uy baja, 3 = moderada, 5 = m uy alta ). Estos ítems reflejan s i al trabajador le gustan las situaciones de riesgo, si mantiene buenas relaciones con la dirección, si se lleva bien con sus compañeros y s i reflexiona sobre cómo puede mejorar su puesto de trabajo. Todos los trabajadores reciben una carta con la valoración global media alcanzada en todos los ítems y aquellos que poseen una valoración superior a 4 reciben una prima de un 5 % de su salario. Los em pleados que no recibieron la prima acudieron al director de recursos humanos para transmitirle su malestar con el sistema de evaluación de su rendimiento.

Los problemas de productividad de este departamento, lejos de reducirse, se estaban intensificando en los últimos meses del año 2009. A finales de este año y con la vista puesta en la implantación del nuevo sistema de gestión (Lean Management), el director general determina relevar de su cargo a Luis Guijarro y, junto al director de recursos humanos, deciden que sea una persona que trabaja en el Departamento de Ingeniería de Procesos el que ocupe este puesto. El director de recursos humanos ha pensado que los dos candidatos con más posibilidades son Javier Gómez y José Antonio Sevillano, ambos ingenieros industriales y con más de 10 años de experiencia laboral en este departamento. Para proceder a la selección, el director de recursos humanos ha realizado una ficha con las características más sobresalientes de cada uno de ellos.

Javier Gómez es una persona m uy leal a su empresa, finaliza siempre todas las obligaciones que se le asignan, alcanza siempre los objetivos especificados para su puesto de trabajo, sigue al pie de la letra los procedimientos y normas establecidos, tiene mucha energía, cumple siempre con lo que dice y dispone de capacidad de liderazgo.

Por su parte, José Antonio Sevillano es una persona que se integra bien en el equipo, que ayuda a los compañeros que tienen más carga de trabajo o a los que han estado ausentes en su puesto, dedica parte de su tiempo a escuchar los problemas y preocupaciones de sus compañeros, es capaz de dejar momentáneamente sus tareas para ayudar a los nuevos empleados y cuenta con facilidad de expresión y con una capacidad elevada para contactar con los demás.

Cuestiones

1. Juzgue la labor de Luis Guijarro en términos de cómo realizaba la medición del rendimientoen VUELA ALTO, S .A .

2. Valore la gestión del rendimiento desarrollada por Luis Guijarro.3. ¿Cóm o se podría mejorar la evaluación del rendimiento en VUELA ALTO, S. A.?4. ¿C uál sería la persona idónea para ocupar el puesto de director del Departamento de Ingenie

ría de Procesos? Justifique su respuesta.



1. Para medir el rendimiento, Luis Guijarro prefirió utilizar un formato de valoración absoluto, de modo que juzgaba el rendimiento de un empleado sin realizar comparaciones con el rendimiento de otros trabajadores. Por otra parte, optó por centrar la medición en las características individuales de sus subordinados más que en el comportamiento de estos. Aunque la elección de esta forma de valoración podría ser perfectamente válida, se observan una serie de problemas en su aplicación que pasamos a comentar.

El formato de valoración absoluto tiene una ventaja distintiva con respecto a los sistemas relativos y es que evita crear conflictos entre los trabajadores. Para que ello se hubiese producido, Luis Guijarro debería haberse centrado en las características de los trabajadores que fuesen objetivas, esto es, que no fuesen demasiado ambiguas para evitar dejar la puerta abierta a sesgos conscientes e inconscientes. Luis Guijarro basa sus juicios sobre el rendimiento de los empleados en lo que a él le gustaría, esto es, que al empleado le gusten las situaciones de riesgo, que mantenga buenas relaciones con la dirección, que se lleve bien con sus compañeros o que reflexione sobre cómo puede mejorar su puesto de trabajo. Lo que a Luis le gusta es algo emocional, cuando las calificaciones formales deberían ser imparciales y conscientes. Se produce, por tanto, un grave problema y es que las calificaciones sobre el rendimiento de los empleados que otorga Luis Guijarro están sesgadas por lo que a él le gusta y no están relacionadas con medidas objetivas del rendimiento del trabajador.

2. Se puede decir que Luis Guijarro no desarrollaba una gestión del rendimiento como tal, ya que la evaluación del rendimiento se comunicaba por escrito a los trabajadores y aquellos que alcanzaban una valoración elevada recibían un incentivo salarial. Al no realizar entrevistas con los operarios para discutir con ellos el resultado de la evaluación, no se daba opción a poder explicar con detalle a los empleados el porqué de la valoración alcanzada o a que los empleados pudieran presentar objeciones. En las entrevistas, además, se podrían consensuar actuaciones e iniciativas para desarrollar para que los empleados alcancen su potencial en la organización y, de este modo, logren un rendimiento superior en el futuro.

3. Para mejorar la evaluación del rendimiento en esta empresa se debería trabajar en dos frentes: en la medición del rendimiento y en la gestión del rendimiento.

En cuanto a la medición del rendimiento es preciso que, primero, se identifiquen y solucionen las causas de los problemas de rendimiento que existen en esta empresa. En general, hay tres factores que afectan a l rendimiento y que tienen que ver con la capacidad y motivación de los empleados y con factores contextúales o externos. El primer factor de capacidad está resuelto en esta em presa debido a la elevada cualificación de los em pleados de su departamento. Todos cuentan con formación técnica universitaria que, en principio, supone disponer de unas habilidades y competencias suficientes para desarrollar su trabajo en este departamento.

Los problemas de rendimiento están originados por los otros dos factores: motivación del trabajador y factores contextúales. La motivación se puede ver afectada negativamente por las consecuencias derivadas de aplicar un sistema subjetivo de valoración que repercute en la retribución (prima salarial), y por un control muy estricto de Luis Guijarro sobre los empleados, que está generando un mal ambiente de trabajo. La elevada cualificación de los trabajadores debería hacer que Luis Guijarro les otorgue autonomía en la realización de su trabajo sin necesidad de una supervisión tan frecuente y estricta.

Entre los factores contextúales que afectan negativamente al rendimiento, se encuentran la falta de información y comunicación a los empleados, que se traduce en el incumplimiento de procedimientos y normas de trabajo, la falta de equipos necesarios y la escasez de un mayor


espacio para poder trabajar cómodamente. Luis Guijarro, por un lado, debe diseñar una nueva herramienta de valoración que juzgue las características del trabajador que sean consistentes y duraderas y, por otro, debe solucionar los problemas de falta de equipos y espacio para dar así una señal de que se toma en serio el trabajo de sus empleados. Asimismo, es conveniente que el director de este departamento sea evaluado en su rendimiento por sus subordinados y por sus compañeros. Además, él debe realizar una evaluación de su rendimiento. Si el juicio de los compañeros y los subordinados no encajase con e l suyo indicaría que no es consciente o sensible al impacto de determinados factores sobre el rendimiento del trabajador.

En cuanto a la gestión del rendimiento, es preciso que una vez evaluados los trabajadores, según el sistema de valoración más objetivo comentado, se programen entrevistas formales de valoración con ellos. En concreto, se necesita una gestión cotidiana e informal del rendimiento desarrollando cuatro actuaciones: 1) estudiar las causas de los problemas de rendimiento,2 ) prestar atención directa a las causas de estos problemas, 3) desarrollar un plan de acción para facilitar que los trabajadores alcancen una solución a dichos problemas, y 4 ) entablar una comunicación directa sobre e l rendimiento (y no sobre la persona) preguntando las causas sobre por qué el rendimiento no ha sido tan bueno en los últimos tiempos.

4. La persona más apta para ocupar e l puesto de director del Departamento de Ingeniería de Procesos es José Antonio Sevillano porque podrá resolver los problemas que presenta este departamento y afrontar el cambio organizativo que se está produciendo en la empresa. En este contexto, es más conveniente centrarse en rasgos relacionados con el comportamiento que en características individuales de los candidatos ya que representan estándares de rendim iento más concretos y que, además, son los que este departam ento requiere para progresar. Javier Gómez presenta unas características personales parecidas a l anterior director de departam ento y, dados los problemas ocasionados por su actuación, se pide una persona con unos rasgos diferentes y con un mayor sentido colectivo. En este caso, José Antonio presenta comportamientos alineados con e l sentimiento de equipo, presta ayuda a sus compañeros y tiene capacidad de comunicación, que serán vitales para solventar los problemas del departamento.

Por otro lado, sus rasgos personales están alineados con los principios que sostienen el nuevo sistema de gestión por implantar. En este sentido, e l hecho de que se integre bien en el equipo, que esté dispuesto a ayudar y colaborar a sus compañeros y que disponga de habilidades para las relaciones interpersonales facilitan la transición y el cambio hacia Lean Management, pues este está basado en el trabajo en equipo, en la flexibilidad y en la importancia que poseen las personas para que la empresa avance.

C aso p ro p u esto & 2

La UNIVERSIDAD PROMETEO es una universidad española que actualmente está aplicando un nuevo sistema de evaluación de la actividad docente de su profesorado. Con este sistema se pretende reconocer que la labor docente no es solo la demostración, por parte del profesor, de una serie de competencias sino un proceso de intervención que debe atender a la planificación del proceso de enseñanza-aprendizaje, al desarrollo o ejecución de dicho proceso, a los resultados alcanzados por los estudiantes y a las estrategias puestas en marcha en tomo a la innovación y la mejora docente.1

1 E laboración propia a partir d el Program a «D ocentia» d e E valuación d e la A ctiv idad D ocente d e l P rofesorado

U niversitario e n España.


En concreto, el sistema de valoración se sustenta en criterios generales establecidos en ámbito nacional: adecuación, satisfacción, eficiencia y orientación a la innovación docente. A continuación, se describen cada uno de estos criterios:

• Adecuación. La actividad docente debe responder a los requerimientos establecidos por la Universidad Prometeo con relación a la planificación, desarrollo de la enseñanza, resultados del aprendizaje de los estudiantes, innovación y mejora.

• Satisfacción. La labor docente debe generar una opinión favorable de los demás agentes implicados en el proceso de enseñanza-aprendizaje, en especial, de estudiantes, responsables académicos y otros grupos de interés.

• Eficiencia. La actividad docente del profesor debe propiciar en e l alumnado la consecución de los resultados previstos, en cuanto a los objetivos formativos y competencias explicitadas en el plan de estudios.

• Orientación a la innovación docente. La labor del profesorado debe abordarse desde una reflexión sobre la actividad desarrollada que favorezca su propio aprendizaje, a través de la autoformación o de la formación regulada por otras instancias, y debe haber una predisposición a introducir cambios que afecten a la mejora del proceso de enseñanza-aprendizaje.

Para proceder a la evaluación del profesorado se extrae información de tres fuentes complementarias: los estudiantes, el profesor y los responsables académicos. En concreto, se realiza una encuesta de opinión a los estudiantes sobre la actuación docente del profesorado; se requiere un informe de autoevaluación al profesor y se solicitan dos informes a los responsables académicos (director de departamento y decano) con objeto de poder contrastar los datos proporcionados por e l profesor en su informe. Esto, además, se complementa con la información disponible en las bases de datos de la universidad.

Con toda esta información, una Comisión de Evaluación valora cada una de las dimensiones para otorgar una calificación final a l profesor que oscila entre 0 y 100 puntos. Las dimensiones que se evalúan y la puntuación que se otorga a cada una de ellas aparece en la Tabla 8.1.

Los profesores que obtienen una puntuación superior a 6 0 puntos consiguen un informe positivo de su actividad docente, mientras que si es superior a 80 consiguen una calificación de excelente. Como con este sistema se pretende reconocer la labor docente del profesorado se otorga un incentivo económico para aquellos profesores que obtengan una calificación de excelente.

Cuestiones

1. Una serie de profesores de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales critica este sistema de evaluación porque señalan que tienen muchos más alumnos matriculados que otras facultades de la Universidad Prometeo. ¿Cóm o cree que debería resolverse esta cuestión en el sistema de valoración?

2. ¿C ree que deberían incorporarse características personales de los profesores en el sistema de evaluación, por ejemplo, la edad, s i posee el grado de doctor o no, si es un profesor contratado o funcionario, etc.? Justifique la respuesta.

3. ¿C ree que los estudiantes deberían ser los evaluadores en este sistema de evaluación? ¿Qué otras fuentes de valoración recomendaría? Justifique la respuesta.

4. Algunos profesores están preocupados por considerar que las encuestas de los estudiantes no son un buen indicador de la calidad de la enseñanza o de lo que han aprendido realmente ¿Está de acuerdo?


T a U a & l

DIMENSIÓN t PLANIFICACIÓN DE LA DOCENCIA

P untuación

1 5

Subdimensión 1.1: ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN DOCENTE 10

Subdimensión 1.2: PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA Y APRENDIZAJE 5

DIMENSIÓN K DESARROLLO DE LA DOCENCIA 2 5

Subdimensión II. 1: DESARROLLO DE LA ENSEÑANZA 15

Subdimensión 11.2: EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES 10

DIMENSIÓN m RESULTADOS 3 5

Subdimensión III. 1: RESULTADOS EN RELACION CON EL ALUMNADO 30

Subdimensión III. 2: RESULTADOS EN RELACIÓN CON OTROS AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS A LA UNIVERSIDAD

5

DIMENSIÓN IV: 1VNOVACIÓN Y MEJORA 2 5

Subdimensión IV. 1: INNOVACIÓN Y MEJORA PARA LA ACTIVIDAD DOCENTE 20

Subdimensión IV. 2: INNOVACIÓN Y MEJORA PARA LA CUAUFICACIÓN DEL PROFESOR

5

TOTAL 1 0 0

C aso propuesto &3

ITECSA es una empresa que se encarga de diseñar e imple mentar proyectos de comunicación de red privada virtual (VPN, del inglés virtual prívate netw ork) entre sedes para instituciones públicas y otras empresas localizadas en varios países de Europa. Su Departamento de Proyectos Internacionales está formado por seis personas: David Pastrana, Neus Benítez, Josefa Gutiérrez, Elena Rodríguez, Carlos Perales y el je fe de departamento, Francisco Dávila. David y Neus son ingenieros y están encargados del diseño e implementación de los proyectos. Se ocupan de la negociación técnica de los memorandos con los clientes y del seguimiento de la implantación. Además, realizan las funciones de innovación de procesos y de mejora continua. David y Neus tienen una edad similar (cercana a los 35 años), sin embargo, ambos tienen una personalidad m uy diferente. Neus se incorporó a la empresa hace cinco años, tiene una vida personal muy ordenada, unas habilidades técnicas muy avanzadas, desarrolla el trabajo técnico bien pero tiene un excesivo celo por la reglamentación y la normativa que, en ocasiones, ha emanado de ella misma. Se comporta de manera muy inflexible con compañeros y clientes. Respeta escrupulosamente los tumos; suele trabajar de manera eficiente pero no acepta, por ejemplo, ampliar la jornada cuando hay picos de trabajo independientemente de que esto ocasione daños a la empresa o mala imagen con respecto a los clientes. David entró hace dos años. Es una persona muy creativa, a veces algo excéntrica, le


gusta mucho relacionarse con los demás y es extrovertido. Suele hacer bromas con sus compañeros (a pesar de que no son bien recibidas por Neus). David está soltero y tiene una vida personal ajetreada por lo que suele pedir a Francisco, el jefe de sección, que le permita algún día libre o reducción de jornada. No obstante, David recupera con creces las horas perdidas y siempre se muestra receptivo a ayudar cuando existe un pico de trabajo. Josefa se encarga de la administración del departamento (asuntos económicos, contables, trámites administrativos). Está próxima a jubilarse y sus compañeros la definen como profesional seria pero «de la vieja escuela». Tiene mucha experiencia en el puesto y su visión tradicional choca con la visión más fresca e innovadora de David. Cumple los horarios aunque frecuentemente se inhibe cuando se le pide algún esfuerzo de creatividad. A veces utiliza más tiempo en resolver errores o «apagar fuegos» que en intentar planificar su trabajo para que esos errores no aparezcan. En sus propias palabras: «está ahí para sacar el trabajo para delante pero que no le pidan nada más». Elena tiene 28 años, entró en la empresa hace dos años. Es una chica eficiente, coopera tanto en la parte administrativa como técnica y es particularmente buena en el manejo de plataformas electrónicas y en la depuración de procesos iniciados por sus compañeros. No obstante, no suele aportar ideas innovadoras sobre el trabajo realizado en el departamento. Carlos es el más joven del departamento, tiene 24 años, tiene un contrato temporal y lleva trabajando en ITECSA un año y medio. Su puesto es de asistente técnico, tiene una personalidad muy extrovertida y frecuentemente anima las sesiones de trabajo de sus compañeros. Es m uy trabajador y se implica con el trabajo realizado en la empresa hasta tal punto que ayuda desde casa o por las tardes en e l trabajo. Le gusta innovar, aportar nuevas ideas y proponer mejoras aunque a veces estas son irrealizables o no son pertinentes debido a que aún no tiene suficiente experiencia.

Francisco, por último, es el jefe de departamento. Francisco no es ingeniero sino economista. Tiene un estilo de dirección enérgico que en ocasiones es visto como agresivo por parte de Neus, con la que mantiene una relación difícil. Neus (ingeniera) cree tener más conocimientos técnicos y está convencida de que un economista no puede realizar correctamente el trabajo encomendado a Francisco en ITECSA. La relación de Francisco con el resto de trabajadores es mejor, aunque en los últimos meses ha tenido algún problema puntual con David y con Josefa. David opina que Francisco debería ser más asertivo y forzar una reorganización del departamento que agilice los flujos de trabajo. Josefa a veces adopta una actitud defensiva ante Francisco y siempre esgrime que no puede realizar su trabajo mejor porque «está m uy agobiada» y «le hace falta ayuda».

Cuestiones

1. ¿D ónde situaría a Neus y a Carlos en la jerarquía de necesidades de Maslow?2. Clasifique a los trabajadores del Departamento de Proyectos Internacionales de ITECSA de

acuerdo con la teoría X e Y de McGregor.3. ¿Q ué tipo de liderazgo sería el más apropiado para Francisco? ¿D ebería utilizar un tipo de li

derazgo distinto para cada miembro del departamento? ¿C uál?4. ¿Cuáles son los factores motivacionales según la escala de Herzberg en el caso de David y de

Neus?5. ¿Existe algún factor higiénico que puede desmotivar a Carlos ahora y en el futuro? ¿C uál?

EL SISTEMA FINANCIERO DE LA EMPRESA

9.1 O bjetivos d d sktem a fin a n iero d e la m y rcsa

El sistema financiero de una empresa es e l encargado de la captación, gestión y control de los recursos financieros con vistas a maximizar el valor de mercado de la organización. Para lograr este objetivo, se ha de invertir en equipos, instalaciones, actividades y proyectos en los que los rendimientos esperados excedan al coste de los recursos, y desinvertir cuando el rendimiento no cubra persistentemente estos costes.

En esta parcela, los directivos deben adoptar dos bloques de decisiones interrelacionadas:

• Decisiones de inversión (y desinversión), relativas a la constitución y gestión de lo que podría llamarse la cartera de activos o estructura económica de la empresa.

• Decisiones de financiación, que conciernen a las decisiones relacionadas con la captación y control de los recursos financieros, o lo que es lo mismo, de la gestión de la estructura financiera. Ejemplos de decisiones de financiación son:

— Determinar el nivel de endeudamiento de la empresa, o lo que es igual, determinar qué parte de la financiación total de la empresa vendrá de terceros. Alternativamente, habrá que decidir qué parte de la financiación total de la empresa será aportada por los propietarios.

— Elegir las fuentes de financiación externa más convenientes (por ejemplo, decidir si la empresa se financiará a través de un préstamo a largo plazo o a través de una emisión de obligaciones).

— Concretar qué parte de los beneficios se reinvertirá en la empresa y qué parte se repartirá entre los propietarios.

Todas estas decisiones, que pueden plantearse de forma independiente, están ligadas entre sí, ya que, por ejemplo, una política que favorezca la financiación interna conducirá a no distribuir entre los propietarios un porcentaje elevado de sus beneficios y a reforzar, por tanto, los fondos propios. De igual modo, las decisiones de inversión están inseparablemente unidas a las de captación de recursos, dado que la rentabilidad de las inversiones está condicionada por el coste de los recursos que las financian.


La gestión financiera trata, en definitiva, del análisis de inversiones y de la captación y control de los recursos financieros necesarios para el funcionamiento de la empresa y para el desarrollo de su estrategia. Los recursos se han de obtener al menor coste posible y asignarlos racionalmente en los activos productivos con el fin de alcanzar la mayor rentabilidad posible y al menor riesgo.

9.2 La inversión en la cnjircsa

9.2.1 Concepto y clases de inversiones

La inversión, desde un punto de vista general, puede definirse como aquel acto mediante el cual se cambia la posibilidad de una satisfacción cierta e inmediata, a la que se renuncia, por una esperanza que se adquiere y de la cual el bien invertido es su soporte. Un ejemplo de inversión es la decisión de la empresa de adquirir una nueva máquina para aumentar su capacidad productiva. El acto de la compra es un acto de inversión, puesto que la empresa renuncia a una suma de dinero para poder pagar la máquina nueva a cambio de unos futuros ingresos que son inciertos. Mientras la empresa tiene en sus manos el dinero, puede hacer con él lo que más le interese en cada momento y, además, dispone de él de una forma segura. En el momento en que la empresa decide comprar la máquina nueva está renunciando a esta posibilidad de satisfacción. El soporte que permite cambiar una satisfacción cierta e inmediata por la expectativa de una mayor satisfacción es el bien en que se invierte (máquina).

De la definición anterior pueden destacarse los siguientes elementos:

• Sujeto que invierte. Este puede ser una persona física o jurídica.• Objeto en que se invierte.• Coste de la inversión, por la renuncia a una opción actual cierta e inmediata.• Expectativa de un suceso en el futuro.

Ahora bien, el concepto inversión puede también definirse desde otros puntos de vista y relacionarlo con otro concepto al que se hace referencia m uy a menudo: el capital. Así, para poder definir con claridad qué es inversión, se deberá definir con anterioridad qué es capital, puesto que ambos conceptos están relacionados (Suárez, 1992):

• Desde un punto de vista jurídico, se considera que el capital es todo aquello que puede formar parte del patrimonio de una persona, empresa, etc. Según esta definición, se considera que inversión es el acto consistente en la adquisición de los elementos que constituyen el patrimonio. Así, por ejemplo, cuando un particular compra un apartamento, desde un punto de vista jurídico, es una inversión puesto que pasa a formar parte de su propiedad o patrimonio.

• Desde un punto de vista financiero, el capital es aquella suma de dinero que no se ha destinado a consumo, sino a ahorro, y que después se ha colocado en el mercado financiero para poder obtener una renta posterior. En este sentido, inversión es la colocación en e l mercado financiero del dinero que no se destina a consumo. Por ejemplo, cuando un particular adquiere acciones, desde un punto de vista financiero esta compra se considera una inversión puesto que ese particular destina parte de su dinero al mercado financiero con el objetivo de conseguir una renta posterior.

• Desde un punto de vista económico, se puede hablar de capital para hacer referencia a aquel conjunto de bienes que es posible utilizar para producir otros bienes. Teniendo en cuenta esto, el capital constituye el activo de una empresa. Una organización está invirtiendo desde un punto de vista económico cuando adquiere unos bienes para destinarlos a la fabricación de otros bienes. Por ejemplo, cuando una empresa adquiere una nave para ampliar sus instalaciones de fabricación.

CAPITULO 9 El s is te m a financiero d e la em p resa 1 3 5

Estas tres definiciones no son independientes, sino que están interrelacionadas. Así, toda inversión económica o financiera es, a la vez, una inversión jurídica, puesto que a l adquirir un elemento para destinarlo a la fabricación o al colocar dinero en el mercado financiero se está adquiriendo la propiedad sobre e l objeto de la inversión y, por tanto, esta pasa a formar parte del patrimonio, que es lo que caracteriza la inversión jurídica. Pero no toda inversión jurídica es también una inversión financiera o económica. Así, cuando un particular compra un apartamento está haciendo una inversión jurídica, pero no económica ni financiera.

También existen algunas inversiones financieras que, a su vez, son económicas, y algunas inversiones financieras que no son, a la vez, económicas. Así, si un particular compra acciones a su antiguo propietario, la inversión es solo financiera, mientras que si compra acciones procedentes de una ampliación de capital, que servirá para aumentar la capacidad productiva de una empresa, la inversión será a la vez financiera y económica.

Con respecto a las clases de inversiones, nos encontramos con varios criterios, algunos de ellos son:

a) Atendiendo al papel que las inversiones desempeñan dentro de la empresa:

• Inversiones de renovación o reemplazo. Son las dirigidas a sustituir unos elementos del inmovilizado por otros iguales (caso del envejecimiento físico de los equipos), o mejorados tecnológicamente (caso de obsolescencia). Como consecuencia de esto, los beneficios que se derivan de esta operación suelen estar constituidos, fundamentalmente, por un ahorro en los costes de fabricación.

• Inversiones de expansión. Son aquellas que se realizan para aumentar la capacidad productiva de la empresa y, consiguientemente, su participación en el mercado.

• Inversiones de modernización o innovación. El objetivo de estas inversiones es mejorar los procesos ya existentes dentro de la empresa; por ejemplo, incrementando la calidad de productos ya existentes o produciendo otros nuevos.

• Inversiones estratégicas. Su objetivo es el de mejorar el comportamiento futuro de la empresa en el mercado, acorde con los planteamientos estratégicos de la dirección. A veces, estas inversiones no tendrán una rentabilidad aparente inmediata, pero permitirán a la empresa mantener e incluso aumentar su participación futura en el mercado.

b) Según los efectos de la inversión sobre la empresa:

• Inversiones a corto plazo. Son las que comprometen a la empresa durante un periodo corto de tiempo (normalmente, inferior al año).

• Inversiones a largo plazo. Son las que comprometen a la empresa durante un periodo largo de tiempo (superior al año).

9.2.2 Varíables que definen una h n m iénDesde un punto de vista económico, las variables relevantes que definen una inversión son: el desembolso inicial que requiere (A), los flujos netos de caja que cabe esperar (Q), los momentos de tiempo en que se espera que sean generados cada uno de ellos, la duración de la inversión (n) y el riesgo que comporta su ejecución.

Debe diferenciarse flujo neto de caja de beneficios. Las decisiones de análisis y selección de inversiones deben basarse en los flujos netos de caja que son diferencias entre cobros y pagos, y no en beneficios, que son diferencias entre ingresos y gastos. Entre los pagos que han de descontarse de los cobros para calcular los flujos netos de caja se encuentra el pago de los impuestos correspondientes al beneficio que genera la inversión.


Por otro lado también debe distinguirse entre:

— Rentabilidad esperada o, simplemente, rentabilidad, que es aquella que esperamos conseguir con la inversión.

— Rentabilidad requerida, que es la que exigimos a esa inversión.

Para que una inversión sea realizable es necesario que la rentabilidad esperada supere a la rentabilidad requerida.

Resulta evidente que los capitales tienen distinto valor según el momento en el que se generan. Una cantidad de dinero vale más en la actualidad que si se genera dentro de un año; vale menos dentro de dos años que en el plazo de un año, etc.

Igualmente, la rentabilidad que se ha de exigir a una inversión para considerarla viable debe ser más alta cuanto mayor sea su nivel de riesgo. L a rentabilidad requerida también deberá ser más alta a medida que la inflación también lo sea. Concretamente, la relación existente entre la rentabilidad que exigimos de una inversión cuando no hay inflación, i, y la que le exigimos cuando la hay, k, es la

donde g e s la tasa de inflación anual. Tanto k, como i y g, se expresan en tantos por uno.Existen otra serie de precisiones que han de hacerse sobre la rentabilidad requerida. Por supuesto,

ha de ser superior que el coste de la financiación, pues no tiene sentido tomar prestado dinero al 8% para invertirlo luego al 4% .

Otra precisión evidente es que, si ha de elegirse entre dos inversiones mutuamente excluyentes que tienen el mismo nivel de riesgo, la rentabilidad mínima que ha de requerirse de cada una de ellas es la rentabilidad esperada de la otra.

9.2.3 M étodos A tóm icas de selección de invasiones

Son métodos que tienen en cuenta el tiempo y el hecho de que los capitales tienen distinto valor en función del momento en e l que se generan. Los principales métodos dinámicos son (Pérez, 2000): el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de rentabilidad (TIR).

1. El valor actual neto (VAN).

El valor capital o valor actual neto de una inversión viene definido por e l valor actualizado de todos los flujos de caja asociados a la posesión del activo, menos el desembolso inicial necesario para su realización.

Para el cálculo suponemos que la rentabilidad que el que decide exige a la inversión es el A,por uno anual y que entre cada dos flujos netos de caja sucesivos media un año.

siguiente:

k = i + g + i x g

Si se considera que la rentabilidad requerida es independiente del tiempo, entonces:

( l + k ) 2 +


El valor capital de una inversión nos proporciona una medida de la rentabilidad esperada de esta en valor absoluto y actual y es, por tanto, un método de valoración de inversiones. Es también un método de decisión de inversiones ya que nos permite saber qué inversiones deben llevarse a cabo y cuáles no. En concreto, una inversión es efectuable cuando su valor actual neto es mayor que 0, siendo indiferente si es igual a 0, y no efectuable si es negativo.

Este criterio no solo es un método de valoración y selección de inversiones, sino también de ordenación o jerarquización. A la em presa le interesa realizar todas aquellas inversiones que tengan un valor capital positivo. Sin embargo, puede ocurrir que debido a la limitación de recursos financieros, directivos o de cualquier otro tipo, la em presa solo tenga la posibilidad de realizar algunas de las inversiones cuyo VAN > 0. En un principio, la empresa debe efectuar en primer lugar aquellas inversiones cuyo valor capital sea mayor.

El argumento que subyace tras el criterio del valor actual neto es que el valor de la empresa es la suma del valor de las partes que la componen. Por tanto, cuando una empresa desarrolla un proyecto con un valor actual neto positivo, el valor de la empresa crece precisamente en ese importe.

Por otro lado, la inflación afecta al valor actual de una inversión al influir en la corriente de cobros y pagos. Si suponemos que las tasas de inflación esperadas para los próximos años son constantes e iguales a ¿ ‘tendremos:

VAN = -A + ------------ + -----------Ql----------+ ..........+ ---------- Oh---------(1 + k) ( 1 + g ) ( l + k ) 2 ( l + g ) 2 ( l + k ) " ( l + g ) "

2. La tasa interna de rentabilidad (T IR ).

Es la tasa de descuento que equilibra e l valor actual de los flujos de caja esperados de una determinada inversión y su desembolso inicial, es decir:

0 = -A + ^ + + Q”(1 + r ) (1 + r )2 (1 + r )n

Este método o criterio nos proporciona una medida de la rentabilidad de la inversión en valor relativo y actual, y es, por tanto, un método de valoración de inversiones. Pero es también un método de decisión, ya que nos permite saber si una inversión interesa o no llevarla a cabo. En concreto, una inversión será efectuable cuando su rentabilidad, r, sea superior a la rentabilidad requerida a esta, k; no lo será cuando sea inferior; y será indiferente cuando ambas rentabilidades coincidan.

S i se ha de seleccionar entre un conjunto de inversiones efectuables deberá darse preferencia a las que tengan mayor rentabilidad neta de riesgo.

L a inflación también afecta a este criterio. En concreto, la tasa interna de rentabilidad real o neta de inflación se obtiene:

0 = -A + Q' + Q? + + Q-( 1 + r ) ( 1 + g ) ( 1 + r ) 2 ( 1 + g ) 2 (1 + r ) n ( l + g ) n

9 .3 L a fim w iark k i de la m y e s a

Las decisiones de financiación se refieren a la selección de los distintos medios de financiación, propios y ajenos, externos e internos, que utilizará la empresa en la realización de sus inversiones de acuerdo con sus objetivos, como se muestra la siguiente figura:


Figura 9.1 E stractura económ ica-financiera d e u n a em presa

A utofinanciación ►

A u m en to s d e capital

►

P ré s ta m o s y obligaciones

►

F u e n te : E la b o ra c ió n p ro p ia .

L a empresa, para financiar sus inversiones, tiene dos posibilidades: retener beneficios (autofinanciación) o acudir al mercado financiero y obtener recursos en forma de deudas con terceros (préstamos) o nuevas aportaciones de capital de los propietarios. Las decisiones de financiación requieren, asimismo, la consideración de qué parte del beneficio debe ser reinvertido en la empresa y qué proporción debe ser repartida a los propietarios.

9.3L1 La fm anciaeión interna

La financiación interna o autofinanciación es la parte de la financiación que aporta la propia empresa a través de la reinversión en la empresa de parte de los beneficios que esta genera y del dinero que destina la empresa a reconocer la amortización de sus inversiones y posibles riesgos derivados de su funcionamiento o provisiones (por ejemplo, el que una parte de sus facturas a clientes no se puedan cobrar).

La autofinanciación otorga a la empresa autonomía financiera, dándole mayor libertad de acción en los mercados crediticios y favoreciendo la flexibilidad de la empresa para seleccionar proyectos de inversión. Facilita, también, el acceso a recursos financieros adicionales, ya que la autofinanciación disminuye el riesgo financiero de la empresa, pues se utilizan recursos que no es preciso remunerar explícitamente.

L a autofinanciación real de una empresa se obtendrá a partir de las siguientes operaciones:

RESULTADO NETO TOTAL + DOTACIÓN PARA AMORTIZACIONES + DOTACIÓN PARA PROVISIONES

R EC U R SO S G EN ER A DO S- Impuestos

C APACIDAD D E A U TO FIN A N C IA C IÓ N- Beneficios repartidos a los propietarios (dividendos)

---------- ►

P R O Y E C T O SF I N A N C I A C I O N D E

IN V E R S IO N

<--------

AU TO FIN A N C IA C IÓ N


Como vemos, cuantos menos beneficios reparta la empresa a los propietarios, más recursos internos tendrá disponibles; por otro lado, no es posible olvidar la influencia que tienen los dividendos sobre las posibilidades de captar fondos de la organización, dado su contenido informativo sobre la situación y expectativas de la empresa, y que origina una señal positiva para los inversores en los mercados financieros.

Las ventajas que proporciona la autofinanciación son:

1. Mayor autonomía e independencia en la gestión empresarial. La autofinanciación impide el control de posibles deudores y además evita someter a los propietarios a nuevas aportaciones de dinero, eliminando así la posible pérdida de control de los antiguos propietarios.

2. Los beneficios retenidos son una forma barata de financiación, al no originar explícitamente un coste. Al acreedor hay que pagarle intereses y al propietario dividendos, mientras que la retención no implica carga financiera explícita alguna. Sí tienen un coste de oportunidad que vendrá dado por aquella tasa de rentabilidad que los accionistas podrían haber obtenido si se les hubiese distribuido dicho beneficio.

3. Para la pequeña y mediana empresa, la autofinanciación suele ser la única fuente de recursos a medio y largo plazo, pues es difícil que puedan acceder al mercado de capitales.

No obstante, también la autofinanciación tiene inconvenientes como:

1. Las empresas que dependan excesivamente de la financiación interna, hasta el punto de que prefieran no utilizar demasiados fondos externos, pueden desaprovechar oportunidades de inversión atractivas. Al encontrarse con fondos internos, sin coste explícito alguno, la autofinanciación puede hacer que se emprendan proyectos de inversión poco rentables, es decir, que se proceda a una mala asignación de los recursos.

2. Si no se sigue una política adecuada de dividendos, una excesiva financiación interna, no solamente disminuirá la rentabilidad del propietario, sino que psicológicamente puede suponer una reducción del valor de mercado de la acción.

3. La financiación interna puede generar inflación de costes si la empresa aumenta los precios de sus productos con el ánimo de acumular más beneficios retenidos.

En términos generales, el empresario, cumpliendo la restricción de distribuir unos dividendos satisfactorios, debe retener beneficios.

9.3L2 L a fínandadón externa

L a financiación externa recoge todos aquellos recursos financieros aportados por agentes del exterior de la empresa, bien por los propietarios (propia) o bien por acreedores de la empresa (ajena). Pasamos a analizarla más detenidamente.

a) Financiación externa propia.

Esta financiación recoge la suma de aportaciones de dinero realizadas por los propietarios de la empresa en el momento de su constitución (capital), más las posibles nuevas aportaciones que se hayan aprobado (ampliaciones de capital). Aunque no hay explícitamente un coste, sí que lo tiene y suele ser más elevado que la financiación que procede de acreedores externos, al soportar un mayor nivel de riesgo (los propietarios pueden perder su dinero si la empresa va mal antes que los acreedores). Por esto, a los propietarios se les debe retribuir de forma que se les compense este riesgo mayor


a través de los dividendos y, de este modo, decidan mantener su participación en la empresa (y, por ejemplo, no cerrarla).

b) Financiación externa ajena.

Esta financiación, que procede de terceros ajenos a la empresa, suele dividirse en función del plazo en: financiación externa ajena a corto plazo y financiación externa ajena a largo plazo.

b. 1) Financiación externa ajena a corto plazo.

Dentro de esta modalidad veremos las dos alternativas más utilizadas por las empresas:

— La financiación de los proveedores de los factores, y de otras empresas y entidades no financieras.

Cuando la empresa no paga al contado a los proveedores de los factores, las deudas que tenga con ellos constituyen una fuente de financiación a corto plazo. El caso más significativo, aunque no el único, es el crédito comercial, que es e l procedente del aplazamiento de los pagos de las compras de materias primas y mercaderías.

Otro caso evidente es la financiación procedente del aplazamiento del pago de las remuneraciones de los trabajadores. El valor del factor trabajo que se incorpora al producto a medida que se va finalizando. Si se pagara a los trabajadores a medida que su trabajo se incorpora al producto terminado no existiría financiación por este concepto, pero lo habitual es que se le pague periódicamente (cada mes) y, en tal caso, sí que existe financiación.

En definitiva, siempre que la em presa aplaza un pago aparece una fuente de financiación. Por tanto, puede pensarse en otros casos y no todos proceden de la actividad productiva. Por ejemplo, las deudas con Hacienda, con los organismos de la Seguridad Social, etc. N i los impuestos ni las cuotas a la Seguridad Social se pagan diariamente y, por tanto, estos organismos públicos financian a la empresa.

La principal ventaja de este tipo de fuente financiera es que habitualmente no requiere un proceso de negociación, sino que tiene un carácter rutinario y se acepta tácitamente. Además, se adapta casi automáticamente a las necesidades de financiación del activo circulante. Por ejemplo, si una empresa necesita transitoriamente una cantidad mayor de materias primas, al adquirirlas con pago aplazado, esa necesidad excepcional queda financiada instantáneamente con un crédito comercial. Sin embargo, aunque en apariencia esta fuente es gratuita, tiene un coste de oportunidad: la rentabilidad de una utilización alternativa de esos recursos. Además, en muchas ocasiones, los proveedores ofrecen un descuento por pronto pago y, en tal caso, esta forma de financiación tiene un coste explícito que puede ser m uy elevado. Otras veces, los proveedores venden más caro que otros que exigen el pago al contado, lo cual viene a ser equivalente.

— Los créditos bancarios a corto plazo.

En ocasiones, las empresas necesitan acudir a las entidades financieras y solicitar un crédito a corto plazo para cubrir sus necesidades de financiación del activo circulante, o bien lo utilizan porque es más barato que el crédito comercial (de los proveedores). Estos créditos no tienen el carácter automático del que gozan los créditos comerciales, sino que requieren un proceso de negociación con las entidades financieras.

b. 2) Financiación externa ajena a medio y largo plazo.

Las principales fuentes de financiación de esta modalidad son los préstamos a medio y largo plazo y la emisión de obligaciones.


— Préstamos a medio y largo plazo.

Un préstamo a medio y largo plazo puede aparecer en la estructura financiera de la empresa por diversos motivos. Por ejemplo, si se adquiere una maquinaria que se pagará a plazos al suministrador durante cinco años, en la estructura económica se incorporará la correspondiente inversión, en tanto que en el pasivo se añadirá el préstamo del suministrador o acreedor. Otra modalidad lo constituyen los préstamos a medio y largo plazo que conceden las entidades financieras a las empresas para financiar sus inversiones (nuevas instalaciones, nueva maquinaria, etc.).

— Emisión de obligaciones.

Es una forma de financiación a largo plazo mediante la cual las empresas emiten unos títulos a 5, 10 o 15 años (obligaciones) a un tipo de interés fijo (renta fija). La persona que adquiere títulos se convierte en un acreedor para la empresa, de modo que esta se compromete a pagarle un interés fijo anual independientemente de que la empresa obtenga o no beneficios. Cuando transcurra el plazo de vencimiento de la obligación (5, 10 o 15 años), la empresa devuelve el importe de la obligación a su poseedor.

Conviene entender que los obligacionistas tienen preferencia respecto a los accionistas en cuanto a la recuperación de su inversión y al cobro de los intereses anuales correspondientes. Por ello, e l accionista asume más riesgo y, en consecuencia, la empresa deberá remunerarle más que al obligacionista.

1 42 A d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

EJERCICIOS

E jm ic¡o 9 .t

La gerencia de una empresa de mecanizado está valorando las propuestas de dos entidades competidoras en la fabricación de máquinas de control numérico para instalar en su proceso productivo. La empresa A le ofrece una máquina por la que debe hacer un desembolso inicial de 20.000 euros y tiene una duración prevista de tres años, generando cada año un flujo de caja de 10.000 euros. Por su parte, la empresa B le ofrece una máquina por la que debería desembolsar 30 .000 euros, generando un flujo de caja anual de 10.000 euros durante los cuatro años de su duración. Suponiendo que el coste del capital es del 6% , se pide saber:

¿Q ué equipo elegirá la dirección de la empresa de mecanizado suponiendo que esta va a seguir desarrollando su actividad a medio y largo plazo?

Solución

Para elegir el equipo más conveniente debemos determinar su valor actual neto. En este caso, hay que contemplar que los equipos deben renovarse pasados tres o cuatro años por lo que, realmente, lo que debe calcularse es el valor actual neto de una cadena de renovaciones que sucede cada tres o cuatro años donde se sustituyen los equipos por otros de idénticas características.

Para el equipo A tendríamos:

v a M r onn nn 10-00 0 10-000 10-00 0 -2 0 .0 0 0 10.000V A N C. - - 2 0 . 0 0 0 + ( ! _ + ( * Ti ^ ^ + + ( +

10.000 10.000+ -7 r^T + . . .

(1 + 0 .0 6 )5 (1 + 0 .0 6 )6

De esta ecuación podemos sacar factor común el VAN simple del equipo A:

V A N C .= -2 0 .0 0 0 + - I 0:000. + l a ° ° ° + 1 0 0 0 0 xA (1 + 0 ,0 6 ) (1 + 0 .0 6 )2 (1 + 0 .0 6 )3

1 + 1 H 1 I 1+ (1 + 0 ,0 6 )3 + (1 + 0.06)6 + (1 + 0 ,0 6 )9

VANCa = VANCa X (1 + -)" ~ 1-=VANCa X - ( 1 + 0,06)3 ~ 1 - = 6.349,17 X 0,1910 = 16.970,21A A k x ( l + k ) " A 0,06 x (1 + 0 ,0 6 )3 0,07146

Una vez determinado lo que se aumenta la riqueza de la organización en el caso de adquirir el equipo ofrecido por la empresa A, pasamos a calcular de un modo semejante el valor aportado por el equipo suministrado por la empresa B.

VANCB = VANCB X = VANCb x . « + W - 1 = 4.387,99 x * « ! - 15.209,45B 8 k x ( l + k ) " 8 0,06 x (1 + 0 ,0 6 )4 0,0757


Al ser e l aumento de la riqueza conseguido con e l equipo suministrado por la empresa A superior al alcanzado con el equipo de la empresa B se opta por elegir el equipo de la empresa A.

E jem d o 9 .2L a adquisición de unos determinados equipos por una empresa industrial supone un desembolso inicial de 9.500 u. m. S e estima que generará en los tres años de duración de su vida útil unos flujos netos de caja anuales de 5.000, 2.000 y 5.000 u. m. para los años primero, segundo y tercero respectivamente. Si existe una tasa de inflación del 2 % anual acumulativo y la rentabilidad que se le requeriría en ausencia de inflación es del 7% , ¿cuál es su valor actual neto?, ¿ y su tasa interna de rentabilidad real, es decir, neta de inflación?

S olu ción

Aplicando la formula del valor actual neto se obtiene:

acaa 5 .0 00 2-000 5 .0 00 cagoaVAN = -9 .5 0 0 x ----------------+ — —---------- + — —----- - = 606 ,39 u. m.1,07 x 1,02 1.072 x 1.022 1,07a x 1.023

L a tasa interna de rentabilidad real o neta de inflación será aquella tasa rrque cumple que:

„ o caa 5 .000 2 .000 5.0000 = -9 .5 0 0 + —-------------------+ --------—---------- +

(1 + rr) x 1,02 (1 + rr)2 x 1.022 (1 + rr)3 x 1.023

A partir de la sentencia TIR de la hoja de cálculo se obtiene rr que es igual al 10,51 %.

E jm id o ik 3La empresa X, S. A. va a hacer una inversión en bienes de equipo cuyo valor de adquisición es de10.000 u. m. La amortización está prevista en cuatro años con un valor residual igual a 2.000 u. m. y es calculada de forma lineal. La empresa dispone de dos alternativas en cuanto a la forma de materializar la inversión.

Alternativa A: para cada uno de los cuatro años que dura la inversión se obtienen unos cobros anuales de 7.000 u. m. y unos pagos anuales de 3.000 u. m.

Alternativa B:

Tabla f t l

AÑOS COBROS PAGOS

1 4.000 1.000

2 5.000 1.000

3 7.000 2.000

4 7.000 1.000

Teniendo en cuenta que el coste del capital es del 8% y que el tipo impositivo del impuesto sobre sociedades es del 35% , determinar cuál es la opción más aconsejable según los criterios del VAN y del TIR.


S olu ción

Alternativa A:VANEl beneficio bruto antes de deducir las amortizaciones es de 7.000 - 3 .000 = 4.000 u. m. Para calcu

lar el beneficio neto debemos determinar el coste anual de amortización que es:

A = 10.000 - 2.000 = 2 000

El beneficio neto será, por consiguiente 4.000 - 2.000 = 2.000 u. m. anuales. El pago anual de impuestos será del 3 5 % de este beneficio neto, es decir, 700 u. m. Es decir, los flujos netos de caja anuales serían la diferencia entre los cobros y los pagos:

7.000 - 3.000 - 700 = 3.300

Existe, además, otro cobro al final del cuarto año, correspondiente al valor residual de los equipos ( 2 . 000 ) .

VAN = -1 0 .0 0 0 + + j jO O + j . 3 0 0 + 3 .300 + 2 .000 = 2 i 2 2 2 2 9 u . m .1,08 1,082 1,083 1,084

TIRLa TI R se calcularía del siguiente modo:

n i n n n n 3 -3 0 0 3 -3 0 0 3 -3 0 0 3 .3 0 0 + 2 .0 0 00 = -1 0 .0 0 0 + —------:— + — — + — — +( 1 + r ) ( 1 + r ) 2 ( 1 + r ) 3

en donde r = 17,56%

( 1 + r ) '

Alternativa B:

Las principales magnitudes quedan recogidas en la Tabla 9.2.

T aU aftS

Año Beneficiobruto

Amortizaciones Beneficioneto

fanimestos Flujo neto de caja*

1 3.000 2.000 1.000 350 2.650

2 4.000 2.000 2.000 700 3.300

3 5.000 2.000 3.000 1.050 3.950

4 6.000 2.000 4.000 1.400 4.600

* Diferencia entre la columna 2 y la columna 5.

Al flujo neto de caja del cuarto año habría que agregarle las 2 .000 u. m. correspondientes al valor residual de los equipos. En consecuencia, el valor actual neto se correspondería con:


VAN = -1 0 .0 0 0 + 1 ^ ® 1,08

3.300 3.950 4.600 + 2.000

+ 1,082 + 1.083 + 1.084= 3 .027 55

El valor TIR se obtendría de:

0 = -1 0 .0 0 0 +2 .6 50 3.300 3.950 4.600 + 2.000

( 1 + r ) + ( 1 + r ) 2 + ( 1 + r ) 3 + (1 + r )4

en donde r= 19,85%

Al ser el VAN de las dos inversiones positivo, ambas serían efectuables. Sin embargo, como el VAN y la TIR de la alternativa B son más elevados, deberíamos decantamos por esta opción.

E jm id o 9 .4

Genelu, S. A. es una empresa instalada recientemente, a consecuencia de la liberalización del sector eléctrico, para generar y distribuir energía eléctrica en territorio nacional. Para generar la energía eléctrica ha instalado una central térmica que le ha supuesto un inversión de 6 .500.000 u. m. (que incluye los 2 .200.000 u. m. en que están valorados los terrenos donde está ubicada). Además, las líneas de transporte de dicha energía han sido instaladas por la propia empresa, lo que le ha supuesto una inversión de 1.500.000 u. m. Los gastos iniciales de los proyectos (tanto de la central como de las líneas de transporte) y de puesta en funcionamiento de las instalaciones se cifran en 250.000 u. m.

La empresa ha estimado que la demanda de energía eléctrica e l primer año ascendería a 350 millones de Kw/h y que su cuota de mercado sería del 20% . Puesto que la economía en su conjunto está viviendo un proceso de crecimiento, se estima que dicha demanda crecería anualmente un 10%. En este primer año, según un decreto oficial, el precio del Kw/h se situaría en 0,1 u. m. En los próximos cinco años se prevé que ni la cuota de mercado ni el precio del Kw/h van a ser alterados.

El principal coste de esta empresa es el consumo de carbón, que se utiliza para la generación de energía eléctrica, y que se estima en un 5 5 % de los ingresos en cada ejercicio. Los costes de mantenimiento y reparación de las instalaciones se cifran en tom o a un 3 % de los ingresos anuales. Los gastos de personal se calculan en torno a un 7 % de los ingresos anuales.

Hacienda permite que la inversión inicial realizada por la empresa se amortice en cinco años y se conoce que la empresa emplea un sistema lineal de amortización.

La inversión fya efectuada va a ser financiada de la siguiente forma:

— 1.650.000 u. m. serán subvencionados por la Unión Europea.— 4.125.000 u. m. procederán de un préstamo a cinco años con un coste efectivo anual del 6,5% .— El resto será aportado por los socios de la empresa. A esta financiación se le asigna un coste del 5 %.

Se pide calcular la rentabilidad absoluta y relativa que conseguiría esta empresa en los próximos cinco años, conociendo que el tipo impositivo del Impuesto de Sociedades es del 35% .

S olu ción

El desembolso inicial que debe efectuar esta empresa es:

Central térmica Líneas de transporte Gastos iniciales

TOTAL

6.500.000 u. m.1.500.000 u. m.

250 .000 u. m.

8.250.000 u. m.


A continuación calculamos los flujos netos de caja anuales:

T aH aft3

A ño In&'esos Gastos Beneficio antes de im puestos

1 70.000.000 x 0,1 = 7.000.000 4.550.000 2.450.000

2 77.000.000x0,1 = 7.700.000 5.005.000 2.695.000

3 84.700.000 x 0,1 = 8.470.000 5.505.500 2.964.500

4 93.170.000x0,1 = 9.317.000 6.056.050 3.260.950

5 102.487.000 x 0,1 = 10.248.700 6.661.655 3.587.045

Cuota de amortización anual (8 .250.000 - 2 .200.000) / 5 = 1.210.000 u. m.

T a b la f t 4

A ño Beneficio después de h o n estas (flojo neto d e caja)

1 2.450.000 - 0,35 (2.450.000 - 1.210.000) = 2.016.000

2 2.695.000 - 0,35 (2.695.000 - 1.210.000 ) = 2.175.250

3 2.964.500 - 0,35 (2.964.500 - 1.210.000 ) = 2.350.425

4 3.260.950 - 0,35 (3.260.950 - 1.210.000) = 2.543.118

5 3.587.045 - 0,35 (3.587.045 - 1.210.000) = 2.755.079

Por otro lado, puesto que se conoce cómo va a financiarse la constitución y puesta en funcionamiento de esta empresa, podríamos conocer el tipo de descuento que debemos aplicar, calculando el coste medio ponderado de capital, como sigue:

TaM a&5

Fum te de financiación Cuantía Ponderación Coste Coste ponderado

Subvención 1.650.000 20% 0,0% 0,00%

Préstamo 4.125.000 50% 6,5% 3,25%

Fondos propios 2.475.000 30% 5,0% 1,50%

8.250.000 100% 4,75%

A = 8 .250.000 u. m. Q , = 2 .016.000 u. m. Q 2 = 2 .175.250 u. m. Q3 = 2.350.425 u. m.


Q 4 = 2 .543.118 u. m. Q 5 = 2.755.079 u. m. K = 4 ,75%

Conocidos estos datos, podemos calcular la rentabilidad absoluta (VAN):

VAN = -8 .2 5 0 .0 0 0 +2.016.000 2 .175.250 2.350.425

(1 + 0 ,0475 ) + (1 + 0 .0475 )2 (1 + 0 ,0475 )3 +

2.543.118

(1 + 0 .0475 )4

0 = -8 .2 5 0 .0 0 0 +2.016.000

1 + r

2.175.250 2.350.425

( 1 + r ) 2 + ( 1 + r ) 3

2.543.118 2.755.079

(1 + r )4 ( 1 + r ) 5

r = 12,63%

Al ser el VAN > 0 y la rentabilidad relativa (TIR) superior al tipo de descuento (k = 4 ,75% ) podemos concluir que esta empresa ya es rentable en los primeros cinco años.

E jm icio9 .5Comercializadora Agropecuaria, S. A. (PROAGRICOSA) está estudiando la conveniencia o no de introducir sus productos en una determinada región. Realizando un análisis previo, se sabe que el inicio de actividades puede llevarse a efecto de dos formas diferentes: previa importación de mercancías, a través de un mayorista-distribuidor, o mediante la realización de una inversión directa.

En caso de optar por el mayorista, se estima que este demandará, durante los próximos tres años, 100 t/año de producto. Las ventas se efectuarán al mayorista a un precio de 212.000 u. m./t durante el primer año, incrementándose ese precio a razón del 5% anual los años siguientes. La actividad generaría costes de 180.000 u. m./t (incluye el precio de importación) además de hacer frente cada año a unos gastos, en concepto de publicidad, que se cifran en 30.000 u. m./t de producto distribuida. Por último, se sabe que habrá que afrontar la mitad de los gastos de notario que supone la firma del contrato de distribución exclusiva, situándose el total de los gastos de notaría en 1.800.000 u. m. Si se realiza esta inversión, los gastos de notario, que constituyen el único desembolso inicial que hay que realizar, se amortizarían siguiendo el procedimiento de amortización constante durante los tres años que dura el proyecto.

La inversión directa se concretaría en la adquisición de unos terrenos de 5 .000 m2 por un valor de 2 .000.000 u. m., sobre los que se construiría un centro de tratamiento-distribución con una superficie útil de 3.000 m2. Ya en contacto con un equipo de arquitectos e ingenieros, se calcula un coste de1.300 u. m./m2 construido (se incluye el precio de la maquinaria y utillaje necesarios para el tratamiento de los inputéj, estimándose el coste de los servicios prestados por el mencionado equipo, caso de acometer la obra, en 249 .900 u. m.

Esta opción también requerirá la adquisición de das camiones, con una vida útil igual a la duración del proyecto que, como en el caso anterior, es de tres años. Cada uno de los camiones cuesta 1.000.000 u. m. y su valor residual se cifra en 100.000 u. m. (los mismos se amortizarán linealmente en tres años, considerándose el sueldo mensual de un conductor en 180.000 u. m, con 12 pagas al año).

El centro de distribución permitirá el tratamiento de 9 0 1 anuales, cantidad coincidente con las previsiones de demanda realizadas. Para desarrollar la actividad, se incurrirán en unos costes fyos de


almacenamiento de 600.000 u. m./año (sin incluir ningún concepto de amortización) y en unos costes de tratamiento de 170.000 u. m./t. En este caso, el precio de venta por tonelada debería ser de 250.000 u. m. para el primer año, incrementándose en idéntico porcentaje para el caso de optar por el mayorista-distribuidor.

Al finalizar el proyecto se procederá a vender los activos en que se materializó la inversión, siendo costumbre de la compañía amortizar sus construcciones, incluyendo la maquinaria, según el criterio lineal (o constante) considerando un valor residual nulo y una vida útil igual a la duración del proyecto. Según el arquitecto, los terrenos se venderían en 2.200.000 u. m. El resto de los elementos se pondrían a la venta al finalizar el proyecto por 200 .000 u. m.

Bajo el supuesto de que el tipo impositivo del impuesto de sociedades es del 35 % se pide saber:

¿Q ué proyecto es preferible si se atiende al criterio de la tasa interna de rentabilidad?

S olu ciónA. MAYORISTA INVERSIÓN INICIAL

900.000 u. m.

FLUJOS NETOS DE CAJA

Precios:

P, = 212 .000 u. m./t

P2 = P, x 1,05 = 222 .600 u. m./t

P3 = P2 x 1,05 = 233 .730 u. m./t

Ventas:

V , = 100 x 212 .000 = 21.200.000 u. m.

V2 = 100 x 222 .600 = 22.260.000 u. m.

V3 = 100 x 233 .730 = 23.373.000 u. m.

Pagos (constantes durante los tres años):

Costes de actividad = 180.000 u. m./t x 1 0 0 1 = 18.000.000 u. m.

Gastos publicitarios = 30 .000 u. m./t x 1 0 0 1 = 3 .000.000 u. m.

Flujos netos de caja antes de impuestos:

Q , = 21 .200.000 - 21 .000.000 = 200.000

Q 2 = 22.260.000 - 21 .000.000 = 1.260.000

Q3 = 23.373.000 - 21 .000.000 = 2.373.000

Cuota de amortización anual = 900.000/3 = 300.000

Flujos netos de caja después de impuestos:

Qj = 200 .000 - 0,35 (200.000 - 300.000) = 200 .000 (no se considera las 100.000 u. m. de exceso de amortización)

Q 2 = 1.260.000 - 0,35 (1 .260.000 - 300.000) = 924.000

Q3 = 2 .373.000 - 0,35 (2 .373.000 - 300.000) = 1.647.450


TIR

n o n n n m 200 .000 924 .000 1.647.450U = — y U U .U U U + --------------------- + —------------- —r - + ------------ - r —

1 + rA (1 + rA)2 (1 + rA)3

r A = 59,1 %

B. INVERSIÓN DIRECTA

IN V E R S IÓ N IN IC IA L

Tabla 9 6

Terrenos 2.000.000

Edificio y m aquinariaConstrucción del centro + maquinaria y utillaje: 3.900.000 (3000 m2 x 1300 u. m/m2) 4.149.900

Servicios de ingenieros y arquitectos 249.900

Cam iones 2.000.000

Total desem bolso inicial 8.149.900

FLUJOS NETOS DE CAJA

Ventas (que incluye un aumento del precio del 5 % cada año):

V , = 9 0 x 250 .000 = 22.500.000 u. m.

V2 = 9 0 x 250 .000 x 1,05 = 23.625.000 u. m.

V3 = 9 0 x 250 .000 x 1.052 = 24.806.250 u. m.

Pagos (constantes durante los tres años):

(600.000 [almacenamiento]) + (9 0 x 170.000 [tratamiento]) + (18 0 .000 x 12 x 2 [conductores]) =20.220.000 u. m.

Flujos netos de caja antes de impuestos:

Q , = 22.500.000 - 20 .220.000 = 2.280.000 u. m.

Q2 = 23.625.000 - 20 .220.000 = 3.405.000 u. m.

Q3 = 24.806.250 - 20 .220.000 = 4.586.250 u. m.

Cuota de amortización anual:

Camiones: 2 x (1 .0 0 0 .0 0 0 -1 0 0 .0 0 0 )/3 = 600 .000 u. m.

Edificios y maquinaria: 4 .149.900/3 = 1.383.300 u. m.

Flujos netos de caja después de impuestos:

Q , = 2 .280.000 - 0,35 (2 .280.000 - 1.983.300) = 2 .176.155 u. m.

Q2 = 3 .405.000 - 0,35 (3 .405.000 - 1.983.300) = 2 .907.405 u. m.

Q3 = 4 .586.250 - 0,35 (4 .586.250 - 1.983.300) = 3 .675.217 u. m.


Valor residual:

2 .200.000 (terrenos) + 200 .000 (resto de elementos) = 2.400.000 u. m.

TIR

0 = - 8 149 9 0 0 + 2 176- 155 + 2 -9 0 7 -4 0 5 + 3 .6 7 5 .2 1 7 + 2 .4 0 0 .0 0 0 l + rB + (1 + rB)2 + ( 1 +Tb) 3

r B= 14,6%

Atendiendo al criterio de la tasa interna de rentabilidad, la opción más ventajosa es el mayorista, ya que la rentabilidad relativa que se consigue es mucho mayor.

CAPÍTULO 10

El, SISTEMA COMERCIAL EN LA EMPRESA

10.1 Funcicnes dd á sto n a com ercial

El sistema comercial o marketing de la empresa es el nexo de unión entre la organización y e l entorno, y sus funciones son estudiar la forma de iniciar, facilitar y llevar a cabo relaciones aceptables de intercambio voluntario, mediante la concepción, fijación del precio, comunicación y distribución de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, de la organización y de la sociedad.

En el sistema comercial de la empresa coexisten dos funciones diferentes y complementarias que se corresponden con dos enfoques distintos (Cuervo e t al., 2005):

• M ark etin g estratégico. Es parte integrante de la dirección estratégica de la empresa y, por tanto, sus actividades deben estar guiadas por la misión y los objetivos definidos en la planificación estratégica de esta. Por esto, el marketing estratégico sigue las mismas directrices que la planificación estratégica de la empresa, analizada en el Capítulo 4. En concreto, la primera etapa del marketing estratégico es el análisis de la situación actual de la empresa, constituida por las actividades de análisis del mercado, de la competencia, del entorno externo e interno. L a segunda etapa es el diagnóstico de la situación, que analiza las oportunidades y amenazas del entorno así como las fortalezas y debilidades de la empresa. Finalmente, se procede a establecer los objetivos que hay que lograr y la formulación de las estrategias más eficientes orientadas al mercado.

Es posible identificar dos tipos de estrategias básicas del sistema comercial: a) estrategias de segmentación del mercado, que implican la definición de la naturaleza y tamaño de los mercados objetivos donde la empresa pretende actuar, y b) estrategias de posicionamiento de los productos de la empresa en el mercado.

• M arketing operativa La actividad del marketing operativo consiste en diseñar e implantar un plan de m arketing-m ixpara la consecución de los objetivos fyados y las estrategias de marketing formuladas. Por tanto, el marketing operativo transforma la estrategia de marketing en acción, en donde se especifican las acciones concretas que se deben seguir para ejecutar la estrategia. El desarrollo de estas acciones implica combinar adecuadamente las variables o instrumentos del m arketing-m ix. producto, precio, distribución y comunicación, conocidas como las cuatro pes, por


sus iniciales en inglés (Product,, Price, Placem ent, Prom otion) y establecidas por E. J. McCarthy en 1964. El concepto prom oción fue ampliado por el de comunicación, aunque se mantiene la denominación de las cuatro pes. A continuación se definen estas variables:

P roductos es el objeto a comercializar, que puede ser un bien tangible y/o un servicio intangible. Se deben seleccionar sus atributos y tomar decisiones relativas a la etapa en que se encuentre el producto en cada momento, a la línea de productos de la empresa y a la introducción de otros nuevos.

Prodoe es la cantidad económica que debe desembolsar el consumidor para adquirir el producto. Es necesario determinar el precio adecuado para obtener e l nivel de ventas y rentabilidad deseadas. Hay que tener en cuenta las necesidades del mercado, las características del propio producto y de los tipos de distribución y comunicación seleccionados, junto con las limitaciones financieras de la empresa.

Distribución: es la forma de poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad correcta, en el momento justo y lugar oportuno. Está determinada por las necesidades y características del mercado, las limitaciones de la empresa y de los canales de distribución y los atributos del producto.

Cflnam kacaón: es la forma de dar a conocer la oferta, poner de manifiesto sus cualidades distintivas y estimular la demanda mediante acciones de publicidad, promoción, etc. Está determinada por las necesidades y características del mercado, las limitaciones comerciales de la empresa, las características del producto y los tipos de distribución seleccionados.

En los siguientes epígrafes nos detendremos a analizar con cierta profundidad las cuatro decisiones relativas al marketing operativo.

1Q 2 Decisiones sobre d producto

Las decisiones relativas a l producto, fundamentalmente, están relacionadas con la determinación de los atributos del producto, ciclo de vida del producto, determinación de la línea de productos y creación de nuevos productos.

10L2.1 Atributos ddproducto

Puesto que un producto es un conjunto de atributos que busca satisfacer las necesidades del cliente, el subsistema comercial debe determinar cuáles son los atributos que e l cliente desea. El subsistema comercial tiene que hacerlo en función de las oportunidades que detecte en e l mercado y debe fijar los niveles de los atributos que sean determinantes para la satisfacción del cliente. A continuación pasamos a describir las características que hay que tener en cuenta para decidir sobre los principales atributos del producto (Aguer y Pérez, 1997; Cuervo e t al., 2005; Kotler y Armstrong, 2009).

a) C alidad Se refiere a las características del producto que influyen en su capacidad para satisfacer las necesidades expresas o implícitas del cliente. Se pueden distinguir dos dimensiones de la calidad del producto: a) el nivel de calidad, que se refiere a la capacidad del producto para desempeñar sus funciones y que es seleccionado por la empresa en el desarrollo del producto, y b) la consistencia de calidad, que se refiere a la conformidad, esto es, a que el producto esté libre de defectos y cumpla el nivel previsto de desempeño (véase Capítulo 15). La calidad del producto es una de las principales herramientas de posicionamiento comercial y tiene una influencia directa sobre los resultados de este, ya que está estrechamente relacionada con la satisfacción y el valor entregado al cliente.

CAPITULO 1 0 El sistem a com ercial e n la e m p re sa 1 5 3

b ) M arca El propósito de la marca consiste en identificar los productos de la empresa mediante un nombre y un logotipo, de forma que permita diferenciarlos de los de la competencia y su identificación por parte de los consumidores. Es uno de los atributos más importantes del producto y esencial para la imagen que tiene el consumidor de la empresa. Representar los productos mediante una marca tiene varias ventajas para la empresa y el consumidor. A la empresa le permite distinguir y diferenciar sus productos de los competidores, protegerse contra las imitaciones, referir sus acciones comerciales a unos signos que el consumidor puede identificar, y obtener lealtad a la marca por parte de los consumidores satisfechos. Al consumidor identificar el producto le simplifica sus decisiones de compra, le recuerda sus preferencias por sus diversos atributos y, si queda satisfecho, puede adoptar un comportamiento de compra repetitivo.

En una marca se pueden diferenciar entre: a) el nombre de marca, que es la parte de esta que puede pronunciarse, y b) el logotipo, que es la consideración conjunta del nombre y distintivo de marca; esto es, el emblema, los símbolos, los gráficos, el diseño, el color, etc. Entre las cualidades deseables para la designación de la marca cabe destacar que: debe sugerir algo sobre los atributos del producto y los beneficios que el consumidor obtendrá de él, debe ser fácil de pronunciar, recordar, identificar y tiene que ser legalmente protegible.

Las opciones estratégicas que puede tomar la empresa en materia de marca son diversas. Sin embargo, podemos distinguir entre la decisión de optar por una marca única o corporativa y marcas múltiples.

Marca única: consiste en optar por una misma marca para todos los productos. Como ventaja, transmite prestigio de marca a todos los productos de la empresa, pero asume el riesgo de incorporar productos que deterioren su imagen.

Marcas múltiples: se puede distinguir entre estrategias de marca individual, de familia, marca genérica con complemento propio y segundas marcas.

c ) D iseñ o y e stilo d el p ro d u cta Otro de los atributos del producto para añadirle valor se consigue a través de un diseño y estilo diferenciados. El diseño es un concepto más amplio que el estilo. El estilo simplemente describe la apariencia del producto que debe captar la atención y producir una estética agradable al consumidor (aspecto, color, forma, etc.), pero no necesariamente hace que el producto tenga un mejor desempeño. Sin embargo, el diseño contribuye tanto a la utilidad como a la estética del producto.

d) Jtaftvfe Es el término anglosajón que se emplea para hacer referencia a los envases, embalajes, etiquetas y envoltorios.

• Envases es la parte del producto cuyas funciones son protegerlo, contenerlo, promocionarlo y diferenciarlo. El envase debe atraer la atención y sugerir aspectos de los atributos y beneficios que el consumidor podrá conseguir del producto. Se pueden distinguir entre dos niveles de envases: a) primario, que está en contacto con el producto, y b) secundario, que refuerza la función de protección, manejabilidad, transporte, presentación y agolpamiento de envases.

• Embalaje: es el elemento que cumple las funciones de acondicionar el producto para que llegue en perfecto estado a su destino.

• Etiqueta: constituye un importante elemento diferenciador del producto. Podemos distinguir entre: a) etiqueta de marca, que cumple las funciones de distintivo de marca contribuyendo a la formación de la imagen del producto y de la empresa, de instnimento de promoción e identificación del producto: especialmente, cuando no se utiliza el envase cumpliendo algunas de las funciones de este, y b) etiqueta informativa, que debe cumplir una serie de normas legales y desempeña las funciones de informar al consumidor, proporcionando datos sobre la empresa, las características del producto y la forma de su uso o consumo.

• Envoltorio: es el elemento que se incorpora a algunos productos en el punto de venta para su transporte.


e) S ervid os d e sop orte A un bien tangible, en mayor o menor medida, lo acompañan varios servicios de soporte para satisfacer las necesidades del cliente. Entre estos podemos encontrar: asistencia técnica, rapidez de las entregas, información sobre el producto, sistemas de garantía o de financiación. La empresa debe evaluar periódicamente el valor actual de los servicios de soporte que ofrece a los consumidores para solucionar posibles problemas y añadir nuevos servicios que satisfagan al cliente.

10L2.2 C kio de vida ddproducto

La mayoría de los productos, durante su permanencia en el mercado, siguen una pauta de comportamiento temporal que atraviesa una serie de fases, de forma similar a los seres vivos, cada una con sus características particulares. Generalmente, el ciclo de vida del producto se describe a través de la evolución de las ventas y los beneficios. En la Figura 10.1 se muestra gráficamente la curva que representa de manera explícita el ciclo de vida de un producto, que se obtiene especificando el tiempo en abscisas y las ventas y los beneficios en ordenadas.

Figura 10.1 Ciclo d e vida d e un producto

VENTAS/BENEFICIOS

Fuente: Cuervo eta l. (2005).

Como se observa en la figura, se distinguen las siguientes fases en el ciclo de vida de un producto: introducción, crecimiento, madurez y declive; y que a continuación pasamos a desarrollar (Bueno etal., 1992; Aguer y Pérez, 1997):

a ) Fase d e introducción: esta fase, ya que el producto es nuevo, tiene la ventaja de que hay pocos competidores en el mercado, pero existe el inconveniente de que el producto no es conocido, puesto


que los consumidores no lo han utilizado y, por tanto, las ventas y su tasa de crecimiento son reducidas. Debido a que los consumidores no experimentan aún la necesidad de adquirir el producto, se requieren realizar fuertes inversiones en promoción que den a conocer sus ventajas. En esta fase, el producto soporta unos costes elevados ya que la producción en pequeños volúmenes impide alcanzar economías de escala, se requieren fuertes inversiones en políticas de promoción y existen considerables costes de amortización, derivados de las fuertes inversiones iniciales en investigación y desarrollo. Por tanto, generalmente, el precio de venta suele ser elevado, aunque se puede seguir una política de penetración en el mercado mediante precios reducidos para aumentar las ventas y reducir la duración de esta fase. De manera general, podemos decir que existen pérdidas, debido a los gastos elevados y a las ventas reducidas.

b ) Fase d e crerimieflta: una vez que existe un mayor conocimiento del producto en el mercado y si este satisface las necesidades de los consumidores, las ventas comienzan a crecer como consecuencia de que los primeros clientes transmiten su satisfacción a otros y se generaliza el deseo de obtenerlo. El éxito provoca la reacción de la competencia, que lanza productos capaces de arrebatar cuota de mercado al producto de la empresa. La organización debe diferenciar su producto de la competencia basando sus argumentos en sus atributos diferenciadores con la intención de conseguir mayor cuota de mercado. Los costes unitarios se reducen al aumentar la producción mediante la obtención de economías de escala, los gastos de distribución se incrementan al distribuir el producto en nuevos canales y los gastos en promoción siguen siendo elevados pero menores que en la fase de introducción en relación al volumen de ventas. Generalmente, durante el inicio de esta fase se obtienen pérdidas, pero se llegan a conseguir beneficios debido al crecimiento de las ventas. El incremento de los beneficios dependerá de la combinación adecuada de las políticas de m arketíng-m ixefectuadas por la empresa.

c ) Fase d e m adura: en esta fase, la tasa de crecimiento de las ventas no se puede sostener en el tiempo ya que e l mercado presenta indicios de saturación. El producto ya ha sido probado por la mayor parte de los consumidores potenciales y las ventas se mantienen debido, fundamentalmente, al crecimiento demográfico y a la coyuntura económica. No obstante, para prolongar esta fase la empresa debe mejorar el producto y su adecuación al mercado con el fin de permanecer en este. Para eso, debe diferenciar el producto respecto a la competencia y buscar que sea válido para nuevos usos, con el objetivo de que el empleo del producto sea más frecuente y crear una demanda adicional, atraer a nuevos grupos de consumidores, acceder a nuevos segmentos del mercado y conseguir cuota de mercado de la competencia. En esta fase, al disminuir las ventas y los beneficios, la empresa puede emplear políticas de reducción de costes mediante la optimización de los recursos empleados. Si, por e l contrario, la em presa consigue diferenciar e l producto de la competencia, podrá incrementar su precio, siempre y cuando dicha diferenciación sea valorada por el cliente.

d ) Fase d e declives esta fase está caracterizada por ventas que comienzan a descender debido a los deseos cambiantes de los consumidores y/o a la introducción de nuevos productos sustitutivos al actual que van absorbiendo su cuota de mercado. Cuando se reducen las ventas, el coste unitario de producción se incrementa y el beneficio por unidad vendida se reduce. Aquellas empresas que no hayan logrado la diferenciación de sus productos o unos costes reducidos son los primeros en abandonar el mercado. Sin embargo, el declive del mercado no siempre significa abandonarlo, ya que la em presa puede concentrar su actividad en segmentos rentables donde los consumidores mantengan la lealtad al producto y, en muchos casos, permita incrementar su precio.

Dentro de este comportamiento general descrito sobre la evolución de cada una de las fases del ciclo de vida de un producto existen variaciones debido a múltiples factores. Esto es, no todos los productos tienen las mismas pautas de comportamiento, ni responden al mismo esquema, ni a la misma extensión de cada fase. Así, la duración de las fases no es idéntica, y es posible que una fase se alargue, que otra no tenga lugar o que se repita. Por ello, la empresa debe adoptar una postura activa, de modo que, con su estrategia comercial, altere el ciclo de vida del producto e influya en sus fases y duración.


1Q 2.3 Línea de ¡Muchetas

Una de las decisiones importantes relacionadas con el producto se corresponde con la línea de productos que va a ofertar la empresa en el mercado. Una línea de productos es un grupo de artículos que están estrechamente relacionados debido a que comparten una o varias funciones o características, ya sean de tipo técnico y/o comercial. Antes de ver las decisiones relativas a la línea de productos, distinguimos entre los siguientes conceptos, que se ilustran gráficamente en la Figura 10.2:

• Gama de productos: es la oferta total de la empresa compuesta por líneas de productos y artículos individuales. La gama de productos tendrá una cierta amplitud, profundidad, longitud y consistencia.

• Amplitud: es el número de líneas de productos.• Profundidad: es el número de productos individuales que integran cada línea de productos.• Longitud: es el número total de productos individuales producidos por la empresa.• Consistencia: representa la medida en la que varias líneas de productos se encuentran relaciona

das con el uso final, por ejemplo, canales de distribución o parámetros de producción.

Figura 10.2 C onceptos so b re In ea d e productos

Longitud de la gam a: 13 productos

4 --------------------------------------------------------------------- Am plitud de la gama

Fuente: Elaboración propia a partir de Aguer y Pérez (1 9 9 7 ).


La empresa puede definir su estrategia de línea de productos mediante diversas actuaciones (Cuervo e ta l., 2005; Kotler y Armstrong, 2009):

1. Ampliando su línea de productos de dos formas:

a. Complementando la línea de productos. La empresa decide añadir más productos dentro del rango actual de línea de productos de la empresa. Los objetivos son ser la principal empresa de línea completa y cubrir huecos de mercado para dejar fuera a los competidores.

b. Extendiendo la línea de productos. La empresa decide alargar su línea de productos más allá de su rango actual. Puede extender su línea de productos hacia arriba, hacia abajo o ambas. Una empresa que se encuentra situada en el nivel superior del mercado puede extender su línea de productos hacia el extremo inferior, con productos de categoría inferior a los existentes. Una empresa situada en el nivel inferior del mercado puede extenderse hacia el extremo superior. Una empresa situada en e l nivel medio del mercado se puede extender en ambos sentidos.

2. Reduciendo la amplitud y/o profundidad de la línea de productos. La empresa debe analizar sus líneas de productos periódicamente para evaluar las ventas y beneficios de cada producto y comprender cómo cada uno de ellos contribuye al rendimiento general de la línea de productos de la empresa. Aquellos que representen una reducción de los ingresos de la empresa requerirán un análisis para decidir si conviene seguir manteniéndolos sin modificaciones, mejorarlos o bien eliminarlos.

1(12.4 Creación de nuevas producios

Una de las decisiones de mayor transcendencia relacionadas con el producto es la creación de nuevos productos. Esta decisión tiene efectos significativos en la competitividad de la empresa y de ella depende en gran parte su fracaso, supervivencia o crecimiento. Por eso, y puesto que se requieren fuertes inversiones en diseño, desarrollo e introducción en e l mercado de nuevos productos, esta decisión no es solo responsabilidad del Departamento Comercial, que desempeñará un papel destacado, sino de equipos multidisciplinares compuestos por personal de marketing, producción, finanzas o ingeniería.

El proceso, desde la creación de nuevos productos hasta su introducción en el mercado, suele constar de las siguientes fases generales (Bueno e ta l., 1992; Aguer y Pérez, 1997):

a ) C reación d e ideas. Las ideas sobre nuevos productos pueden provenir de diversas fuentes: estudios de mercado, consumidores, distribuidores, agentes de ventas, competidores mediante acciones de benchmarking, centros de I+D+i, etc. Es frecuente la creación de equipos de creatividad y el empleo del método de tormenta de ideas (braim storm ing).

b ) Selección d e ideas. En esta fase se realiza un filtrado del total de ideas generadas y se eliminan aquellas que no cumplan con los objetivos y/o no sean factibles debido a los recursos de la empresa, ya sean técnicos, financieros, comerciales u otros.

c ) A n á lisis d e v ia b ilid a d Las ideas que hayan superado la fase anterior han de ser evaluadas económicamente. Para ello se deben realizar previsiones de ventas, estudiando el ciclo de vida del producto (relación temporal de ventas), así como estimaciones de precios y costes. Con el fin de obtener esta información, se realizan tests de concepto que consisten en hacer estudios de mercado entre los consumidores potenciales y conocer cómo percibirán el nuevo producto aún no desarrollado.

d ) D esarrollo del p rod ucía En esta fase los conceptos de producto modificados en la fase anterior se suelen materializar en prototipos. Es la fase que consume más tiempo y recursos, ya que ahora


se realiza el diseño y desarrollo tecnológico del producto y se especifican los métodos y fases de producción, selección de la marca, envase, presentación, etc. Los prototipos son sometidos a nuevos análisis técnicos, comerciales y financieros.

e) Prueba d e m ercada Los prototipos resultantes de la fase anterior son sometidos a pruebas de mercado entre los consumidores potenciales mediante tests de percepción, aceptación y utilización. Frecuentemente, se ensayan prototipos y alternativas comerciales en diversos mercados prueba. El resultado de estas pruebas puede llevar a reformulaciones técnicas, comerciales o financieras y a nuevas pruebas.

f ) C o m o 'd atiz aáó n . S i los resultados de las pruebas anteriores son favorables, el producto es comercializado y comenzaría la fase de introducción de su ciclo de vida.

1 0 .3 Decisiones sobre precias

1031 Concepto e importancia ddprecio

El precio es otra de las variables del marketing-mix, que podemos definir, de una manera muy básica, como la cantidad de dinero que un comprador debe entregar a un vendedor para adquirir determinados bienes o servicios.

Respecto al resto de instrumentos de marketing, el precio tiene una serie de características distintivas propias (Santesmases, 1995):

• Es un instrumento a corto plazo: en general, es la variable que se puede modificar con mayor rapidez y la que produce los efectos más inmediatos.

• Es un instrumento competitivo: posibilita que una empresa pueda revolucionar un sector únicamente utilizando el precio como arma.

• Es el único instrumento que proporciona ingresos, los demás suponen gastos.• Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre e l consumidor: un precio demasiado alto

puede desanimar la compra, pero uno demasiado bajo puede introducir dudas sobre la calidad del producto.

• En ocasiones, es la única información disponible; por ejemplo, cuando el cliente no sabe evaluar las características técnicas o las prestaciones del producto.

Sin embargo, a pesar de su importancia, las empresas, en una situación de libre mercado, no tienen total libertad a la hora de fijar los precios, sino que tienen que tener en cuenta tres restricciones básicas (Diez y Rosa, 2004) (véaseFigura 10.3):

• Costes: representan un límite inferior, en el sentido de que, salvo excepciones como por ejemplo los productos gancho, no tiene sentido vender los productos a un precio inferior al que cuesta su fabricación o adquisición.

• Demanda: supone un límite superior, ya que tampoco tendría sentido establecer un precio tan elevado que ningún cliente estuviera dispuesto a desembolsar.

• Com petencia: dentro del intervalo acotado por los costes y la demanda, la empresa debe elegir el precio teniendo en cuenta su opción competitiva (liderazgo en costes, diferenciación, etc.).


Figura 1 0 .3 R estricciones b á sica s en la fijación d el precio

P R E C I O M Á X IM O -----------------------------------------------------------

O < =

:j D E M A N D A

i j C O M P E T E N C IA

M ÍN IM O ----------------------------------------------------------- < = C O S T E S

Fuente: Adaptado de Diez y R osa (2 0 0 4 ).

1QL3L2 M étodos de fíjx h k i del ¡w m o

Basándose en estas tres restricciones, se pueden plantear tres métodos de fijación de precios:

a) M étodos basados <m d costes aunque han sido muy empleados y siguen utilizándose con mucha frecuencia, por su sencillez y objetividad, no son los más adecuados, pues el cliente podría estar dispuesto a pagar un precio superior al que resultara estrictamente de añadir un margen al coste.

• Método del coste más margen:

Consiste en aplicar un margen de beneficio sobre el coste total unitario.

Precio de venta = Coste total unitario + Margen x Coste total unitario

Por ejemplo, si en un producto con un coste de 400,00 euros queremos obtener un beneficio del 15% sobre el coste, el precio de venta debería ser:

Precio de venta = 400 ,00 + 15% x 400 ,00 = 460,00 euros

Otra posibilidad es establecer un margen sobre el precio, no sobre el coste:

Precio de venta = Coste total unitario + Margen x Precio de venta

Precio de venta = Coste total unitario 1 - Margen

Siguiendo con el ejemplo anterior, para obtener un 15% de margen, en este caso sobre e l precio de venta, entonces:

Precio de venta = ^00 ,00 = 470,59 euros 1 - 15%


• Método del precio objetivo:

Consiste en fijar de antemano el beneficio total que se desea obtener y repartirlo entre las unidadespara vender:

Precio de venta = Coste variable unitario + Beneficio total + Costes fijosNúmero de unidades

Así, si para una producción de 2.500 artículos con un coste variable unitario de 55,00 euros cadauno y unos costes fijos de 15.000 euros, queremos obtener un beneficio total de 80 .000 euros, elprecio de venta sería:

Precio de venta = 55 ,00 + ■8 Qj)09 - t i ? - 0 0 9.. = 93,00 euros2.500

b ) M étodos basados en la com petencia: en este caso, sobre todo aplicable a mercados maduros, las empresas establecen unos precios similares a los de los competidores. Solo si el producto tiene alguna característica distintiva superior podrá fijarse un precio por encima del resto.

c) M étodos basados en d m o c a d o o la demanda: están sustentados en la psicología del comprador y dan pie a diversas estrategias de precios, que en todo caso deben ser coherentes con la estrategia corporativa.

10L&3 E strategas depredas

Siempre teniendo presentes los objetivos que se desean conseguir y las restricciones existentes, se pueden identificar una serie de estrategias de precios, que van a utilizar uno o varios de los métodos básicos de fijación de precios (Santesmases, 1995):

a) E strategas diferendales o d e dfacrindnarién deprecias: consisten en vender el mismo producto a distintos precios según las características del comprador. Están basadas, por tanto, en las particularidades del mercado y la demanda. Algunos ejemplos de estas estrategias son:

— Estrategias de precios variables: el precio se negocia con cada cliente. Suele darse en compras de valor elevado (viviendas, vehículos, etc.).

— Descuentos en segundo mercado: descuentos que afectan solo a un grupo de clientes, no a la totalidad. A su vez, pueden basarse en características demográficas (establecer un precio del billete de autobús para estudiantes, otro para jubilados y otro para el resto de usuarios), geográficas (los productos agrícolas suelen ser más baratos en las zonas donde se producen) o socioeconómicas (reducciones de tasas a familias numerosas).

b ) E strategias com petitivas: suponen fijar los precios en función del comportamiento de los competidores.

Lo normal es establecer unos precios similares para evitar entrar en una guerra de precios. Sin em bargo, hay que tener en cuenta las ventajas competitivas de cada empresa. Así, las organizaciones que hayan optado por una diferenciación pueden establecer unos precios prim ados, mientras que aquellas líderes en costes pueden fijar precios descontados.

Un claro ejemplo lo encontramos en el sector de la moda, donde conviven cadenas de precios medios-altos (Massimo Dutti) con otras de precios medios-bajos (Zara).


c ) E strateg as d e p r e d e s psicológicos: se basan en la percepción psicológica del precio:

— Precios acostumbrados: determinados productos de bajo valor terminan teniendo un precio muy similar entre sí y que es difícil de modificar (por ejemplo, el precio de una barra de pan o de un periódico).

— Precios de prestigio: hay productos que no pueden venderse a precios demasiado bajos porque disminuiría la percepción de calidad por parte de los compradores. Sería el caso, de los bienes aspiracionales (artículos de lujo ligados al estatus social, como joyas, coches de gama alta, e tc.).

— Precios redondos: para facilitar el pago.— Precios impares: los precios m uy cercanos a cantidades redondas (por ejemplo, 19,99 o 19,95)

dan la sensación de ser una oportunidad, cuando realmente la diferencia no es sustancial.

d ) E strategias d e precias para U rnas d e productos: considera tanto el beneficio global de la línea (no de cada producto por separado) como la demanda cruzada entre los productos.

— Líder de pérdidas: en ocasiones puede convenir tener unos productos a precios muy bajos s i sirven para atraer a compradores hacia otros productos que reporten más beneficio. Es el caso de los supermercados que realizan ofertas en algunos artículos.

— Precio del paquete: otra opción que puede darse es la venta de un lote de productos por un precio inferior al que costarían los productos por separado (por ejemplo, una videoconsola que se vende junto con los mandos y varios juegos). Con esta estrategia se consigue estimular la compra de productos complementarios.

— Precios de productos cautivos: suelen darse en productos complementarios necesarios para el funcionamiento del producto principal (por ejemplo, los recambios de tinta para las impresoras de inyección). El producto principal generalmente se ofrece a un precio bajo porque el beneficio real se produce en los recambios.

— Precio con dos partes: el precio tiene una parte fija (cuota de abono) y otra variable en función del consumo. Generalmente, es aplicado a los servicios y es m uy utilizado, por ejemplo, por las compañías de telefonía o electricidad.

— Precio único: también cabe la posibilidad de que todos los productos de la misma línea se ofrezcan a un precio único, de manera que el cliente solo tenga que comparar el resto de sus características sin tener en cuenta el precio. Es lo que sucede, por ejemplo, con las editoriales que publican varios títulos en edición de bolsillo a un mismo precio.

e) E strategias d e precios para productos m eras: se utilizan cuando se lanza un producto nuevo o cuando el producto trata de imitar a otro aún en fase de crecimiento. Existen dos alternativas, opuestas entre sí.

— Estrategia de penetración: consiste en establecer precios bajos para intentar llegar y retener al mayor número posible de compradores, dificultando la entrada de nuevos competidores o productos sustitutivos. Esta estrategia fue la utilizada, por ejemplo, por las entidades bancarias que distribuían gratuitamente tarjetas de crédito a sus clientes para favorecer su uso. Posteriormente, algunas han comenzado a cobrar comisiones por mantenimiento e incluso por la retirada de dinero en cajeros automáticos.

— Estrategia de descremado: consiste en comenzar con unos precios altos que solo pueden afrontar determinados compradores muy interesados en e l producto. Una vez eliminada la crema (parte superior del mercado), se van rebajando los precios para que puedan acceder a l producto mayor número de compradores. Es frecuente en algunos productos tecnológicos como, por ejemplo, televisiones u ordenadores.


1 0 .4 Derisácnes sobre distribución y conunicación

En este epígrafe explicaremos de forma resumida las decisiones relativas a las otras dos variables del m arketing-m ix: distribución y comunicación.

La distribución tiene como objetivo poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad correcta, en el momento justo y lugar oportuno. L a mayoría de los fabricantes no venden sus productos directamente a los consumidores finales, sino que trabajan con una serie de intermediarios comerciales que realizan diversas funciones para colocar sus productos en el mercado. Así, los canales de distribución están constituidos por un conjunto de organizaciones interdependientes, fabricantes e intermediarios, que facilitan el proceso de poner a disposición de los consumidores un bien y/o servicio para su adquisición y/o uso.

Los intermediarios se pueden clasificar en (Kotler y Armstrong, 2006): a) intermediarios de mercado, constituidos por mayoristas y minoristas o detallistas, que se apropian de la mercancía y la revenden; b) agentes, que son los corredores, representantes de los fabricantes o los agentes de ventas, que buscan clientes y negocian en representación del fabricante, pero no compran los productos, yc) proveedores de servicios o facilitadores, formados por empresas de transporte, almacenes independientes, bancos o agencias de publicidad, que colaboran en e l proceso de distribución, pero no compran la mercancía ni negocian su compraventa.

El estudio de los canales de distribución se puede realizar desde dos enfoques: a) enfoque descriptivo, relacionado con el análisis de los intermediarios que participan en el proceso de distribución, sus funciones y configuración, y b) enfoque normativo, referente a las decisiones que la organización debe tomar respecto a la distribución de sus productos para lograr sus objetivos. En la Tabla 10.1. se muestran los dos enfoques desde los que se pueden analizar los canales de distribución.

TaUa lflLl Decisiones sobre distribución

Enfoquedescriptivo

Funciones del canal de distribución

— Ayudar a completar las transacciones: información, promoción, contacto y adecuación.

— Ayudar a llevar a cabo las transacciones: distribución, financiación, aceptación de riesgos.

Tipos de canales de distribución

— Naturaleza:— Canales directos.— Canales indirectos (cortos - largos).

— Vínculo organizativo:— Convencionales.— Verticales (corporativos, contractuales y administrados).— Horizontales.

Enfoquenormativo

Funciones del diseño o estructura del canal de distribución

— Analizar las necesidades de servicio de los consumidores.— Establecer los objetivos y restricciones del canal.— Identificar y evaluar las principales alternativas.

Distribución física

— Analizar las necesidades de servicio de los consumidores.— Iniciar la interrelación.— Planificar y controlar inventarios.— Procesar pedidos y reparto.— Manipular físicamente.— Seleccionar el número de almacenes y su ubicación.— Seleccionar los medios de transporte, rutas y tarifas.



La última de las variables del m arketing-m ixes la comunicación, que consiste en dar a conocer la oferta de la empresa, poner de manifiesto sus cualidades distintivas frente a los clientes a los que se dirige y estimular la demanda mediante una serie de acciones o herramientas, denominada m ixde la com unicación. Este mix consiste en la combinación específica de una serie de herramientas que la empresa em plea para lograr sus objetivos de comunicación y marketing (Kotler y Armstrong, 2009):

• Publicidad: cualquier forma pagada de presentación y promoción, no personal (sino dirigida a una audiencia masiva), de los bienes, servicios o ideas de la empresa.

• Promoción de ventas: es un conjunto de incentivos a corto plazo que fomenta la compra de un bien o servicio específicos.

• Relaciones públicas: consiste en establecer buenas relaciones con los distintos públicos de la empresa, creando un clima de comprensión y confianza mutua, mediante una publicidad favorable y la creación de una buena imagen corporativa.

• Marketing directo: consiste en una relación directa con los consumidores individuales, utilizando uno o más medios de comunicación, con el fin de obtener una respuesta medible y/o una transacción comercial.

• Fuerza de ventas: consiste en una presentación personal, con el fin de vender y establecer relaciones con el consumidor.

Aunque el mix de comunicación es la actividad de comunicación primaria de la empresa, todas las decisiones relativas a las variables del m arketing-m ix se deben coordinar para lograr el mayor impacto posible en las actividades de comunicación. En la Tabla 10.2 se muestran las principales decisiones referentes a las herramientas del mix de comunicación.

TaU a 1 6 2 Decisiones sobre comunicación

Publicidad

— Objetivos publicitarios y estrategia creativa.— Selección de medios y soportes publicitarios.— Presupuesto publicitario.— Medición y control de la eficacia publicitaria.

Promoción de ventas

— Fijación de los objetivos de promoción de ventas.— Selección de los tipos de promociones en función del público objetivo.— Desarrollo del programa de ventas.— Desarrollo de un programa de publicidad para dar a conocer la promoción de

ventas.— Evaluación de los resultados de la promoción de ventas.

Relaciones públicas— Relaciones con los medios de comunicación.— Patrocinio.

Marketing directo

— Oferta realizada al cliente.— Medios de comunicación.— Creatividad.— Timing.— Fulñlfment

Fuerza de ventas

— Planificación del tamaño de la fuerza de ventas.— Retribución de la fuerza de ventas.— Asignación de la fuerza de ventas.— Fijación de las cuotas de ventas.— Diseño de la estructura organizativa del equipo de ventas.— Dirección y evaluación de la fuerza de ventas.



CASOS

Caso propuesto 10.1

Cosméticos Cazorla, S. A. es una empresa fundada en 1990, dedicada a la fabricación de productos cosméticos. La empresa, ubicada en Jaén, creció notablemente desde su fundación, pasando de 7 a 100 empleados en el año 2000 y, en ese año, ya contaba con departamentos de producción, marketing, finanzas, investigación y recursos humanos. La gama de productos de la empresa estaba constituida por tres líneas de productos: higiene personal, colonias y cremas, situadas en el nivel medio del mercado. En ese mismo año, la dirección se plantea ampliar la gama de productos de la empresa incorporando una nueva línea: cosméticos elaborados a partir de aceite de oliva.

Como parte integrante de la estrategia corporativa de crecimiento y diversificación, los directivos de marketing comienzan a estudiar la posible introducción de esta nueva línea analizando las necesidades del mercado y las variables del entorno. Los resultados de este estudio mostraron que existía un mercado potencial de clientes interesados en productos cosméticos que valoraban la salud y las virtudes del aceite de oliva. Los resultados del análisis del entorno genérico evidenciaron que los factores macroeconómicos eran favorables debido a la tasa de crecimiento de la economía española, al igual que los factores socioculturales, tales como los hábitos sociales que estaban cambiando hacia hábitos más saludables, y los factores político-legales y tecnológicos. Asimismo, los resultados del análisis del entorno específico también fueron positivos, a excepción de los posibles competidores potenciales que podrían ser las grandes multinacionales de cosméticos. Tras estos análisis realizan una matriz DAFO, donde recogen las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades detectadas, que se manifiesta en la siguiente figura.

Figura 1 0 .4 Matriz DAFO para e l c a so d e C osm éticos Cazorla

DEBMJDADES

— Incapacidad financiera para acometer fuertes inversiones en I+D+i.

— Consecución de canales de distribución adecuados.

AMENAZAS

— Em presas multinacionales de cosméticos.

FORT4LEZAS

— Capacidad d e innovación.— Acceso y proximidad a la materia prima prin

cipal (aceite de oliva).

OPORTUNIDADES

— Posibilidad de atender un segm ento de mercado potencial.

— Producto muy diferenciado.— Prestigio del aceite de oliva d e Jaén.

Tras la evaluación de todos los resultados anteriores, en julio de 2000, la dirección toma la decisión de comenzar a desarrollar el nuevo producto (para solventar los problemas de financiación se solicitó un crédito), fijando los objetivos de cuota de mercado por lograr y las estrategias de segmentación del mercado y posicionamiento del producto. A partir de la estrategia de marketing, empiezan a utilizar las tácticas relacionadas con el producto. Así, comienzan con e l proceso de creación de nuevos productos. Para eso, crean un equipo multidisciplinar formado por personal


de marketing, producción, finanzas e investigación. Tras un proceso de braim storm ing salen a la luz diez ideas sobre la nueva línea de productos. Sin embargo, algunas de estas fueron descartadas debido a su inviabilidad financiera, quedando al final solo cuatro ideas de productos: champús, geles de baño, jabones y cremas. Posteriormente, se realizó un análisis de viabilidad, rechazándose las ideas de cremas y jabones, ya que no superaron los tests de concepto.

El laboratorio de investigación comenzó con la fase de desarrollo, empleándose un año, hasta que se consiguió la formulación química adecuada de los dos productos. En paralelo, se establecieron los niveles de calidad requeridos por los clientes. Asimismo, se definieron los métodos y procesos de fabricación adecuados para alcanzar el nivel de conformidad de calidad determinado. Además, el Departamento Comercial comenzó a barajar posibilidades sobre aspectos relacionados con la marca. En cuanto al nombre de la marca, se optó por diferenciar la nueva línea del resto de productos de la empresa (marca: Cosméticos Cazorla) optando por una estrategia de marcas múltiples, en concreto, por una marca de familia: Oleo Cosméticos. Con esto, la empresa quería reducir el riesgo de que, en caso de fracaso, se vinculase la nueva línea con las ya existentes. Respecto al logotipo de la marca, se diseñó el emblema (silueta de olivo) y el color (oro verdoso). En cuanto al estilo, se definieron el olor y color adecuados, y con respecto al diseño se definió la densidad propia para la utilidad de los productos.

Con relación al packaging, se diseñó el envase primario para cada uno de los productos, buscando su ergonomía, y se seleccionó un material plástico opaco. Además, se diseñó la etiqueta de marca y la informativa, en esta última se incorporó información de la empresa, la descripción del producto y su forma de uso. Asimismo, se pensó en los servicios de soporte al producto, tales como un servicio de atención al consumidor y un adecuado sistema de sugerencias y reclamaciones.

Los productos resultantes fueron sometidos a pruebas de mercado entre los consumidores potenciales mediante tests de percepción, aceptación y utilización. Los resultados arrojaron que los consumidores preferían un envase con material transparente para ver el color del producto y, asimismo, se tuvo que reducir la densidad, tanto de los champús como de los geles de baño, puesto que los clientes estimaron que eran demasiado densos para su aplicación. Esto llevó a reformu- lar los productos técnica y financieramente. Una vez que se solventaron los problemas anteriores se sometió a los productos a una nueva prueba de mercado, ya en este caso con resultados favorables, por lo que se pasó a la fase de comercialización. Todo el proceso, desde la creación de ideas hasta la fase de introducción en el mercado, conllevó dos años.

Así, en julio de 2002 se inició la fase de introducción de los dos productos en el mercado. La empresa llegó en un momento adecuado a su mercado objetivo puesto que aún tenía pocos competidores. No obstante, debido a l desconocimiento que tenían los consumidores de los beneficios potenciales de los productos, tuvieron que realizar fuertes inversiones en comunicación, principalmente, mediante acciones de publicidad en prensa, revistas especializadas, radio, televisión, etc., para estimular la demanda. También se desarrollaron nuevos canales de distribución, además de los que ya disponía la empresa (supermercados y droguerías), tales como grandes superficies y tiendas de productos ecológicos. Además, se produjeron muestras del producto que se distribuyeron gratuitamente en los centros de venta. Con ello, se dio a conocer la oferta de la nueva línea de la empresa y se puso de manifiesto las cualidades distintivas del producto.

C uestiones

1. Clasifique las decisiones tomadas por marketing según si son estratégicas u operativas.2. Identifique las decisiones operativas relativas al producto tomadas por la empresa.3. ¿Q ué estrategia de línea de productos seleccionó la empresa? ¿Q ué acciones tomó la empresa

en la fase de introducción de nuevos productos?



1. Dentro de las decisiones estratégicas de marketing se encuentra la evaluación de la situación actual de la empresa, constituida por el análisis de mercado que mostró la existencia de un mercado potencial de clientes interesados en la nueva línea. Asimismo, dentro de este tipo de decisiones, se realizó un análisis del entorno tanto del genérico, que fue favorable en todas sus dimensiones, como del específico, que mostró que podrían existir competidores potenciales, tales como las empresas multinacionales de cosméticos. Además, en e l marco de decisiones estratégicas encontramos la realización de un análisis interno de la empresa que permitió conocer sus debilidades (su incapacidad financiera para soportar grandes inversiones en investigación y desarrollo de nuevos productos) y sus fortalezas (capacidad de innovación y acceso y proximidad a la materia prima principal, el aceite de oliva). Por último, en el marco de decisiones estratégicas se encuentra la realización de la matriz DAFO, la selección de los objetivos de cuota de mercado que se deben lograr y las estrategias de segmentación del mercado y posicionamiento.

En cuanto a las decisiones operativas, disponemos de las relacionadas con el producto, esto es, atributos, ciclo de vida (fase de introducción, puesto que finalmente deciden comercializar la nueva línea de productos), extensión de la línea de productos de la empresa y creación de otros nuevos.

2. Dentro de las decisiones operativas relativas al producto se identifica la creación de nuevos productos, mediante la formación de un equipo interdepartamental, y el trabajo llevado a cabo en cada una de las fases: a ) creación de ideas, a través de un proceso de braim storm ing;b) selección de ideas, desechando las seis ideas que no eran viables financieramente; c) análisis de viabilidad, por medio de tests de concepto, eliminándose dos productos que no los superaron; d ) desarrollo de los productos, decidiéndose sobre la calidad del producto, tales como los niveles de calidad y de conformidad. Además, encontramos decisiones relacionadas con la marca, como son la estrategia de marca de familia, logotipos, y estilo y diseño de los productos. Asimismo, se identifican decisiones relativas al packaging, como el diseño del envase, de la etiqueta de marca y etiqueta informativa. En esta fase, por último, reconocemos decisiones con respecto al servicio de soporte al producto, como pueden ser e l servicio de atención al consumidor y un sistema de sugerencias y reclamaciones; e) pruebas de mercado, a través de tests de percepción, aceptación y utilización entre los consumidores potenciales, lo que llevó a tomar decisiones de reformulación técnica y financiera, y f) comercialización, en la que se tomaron decisiones con relación al ciclo de vida del producto, en este caso la introducción de productos.

3. L a estrategia de línea de productos seleccionada por la empresa fue la extensión de su línea de productos. En concreto, alargó la línea de productos desde una posición media en el mercado hacia el extremo superior del mercado.

En la fase de introducción de los nuevos productos, la empresa se encontró con que los consumidores no conocían los beneficios de estos. Por ello, realizó inversiones en comunicación, utilizó otros canales de distribución más allá de los que empleaba y se distribuyeron muestras gratuitas del producto en los centros de venta para dar a conocer su nueva línea de productos.

C aso p ropuesto 10L2

Anselmo Nitor llevaba seis meses en paro. Tras e l cierre de la fábrica de montaje de equipos informáticos en la que había trabajado durante cuatro años, aún no había conseguido recolocarse, puesla situación económica de las empresas en general no era precisamente buena. Dado que no con


seguía un empleo por cuenta ajena, empezó a plantearse la posibilidad de abrir un negocio por cuenta propia. Tras consultarlo con su familia, que disponía de un local vacío en la ciudad, decidió probar suerte.

Su intención era tener varios apartados en la tienda. Una sección estaría dedicada a ordenadores portátiles, otra a impresoras, escáneres y faxes, y otra a accesorios y consumibles (ratones, cartuchos de tinta, etc.). También ofrecería un servicio de reparaciones, del que se encargaría un antiguo compañero de trabajo, y otro de diseño de páginas web, que estaría a cargo de su hermana, especialista en diseño gráfico.

Pasadas unas semanas ya había comprado el mobiliario, realizado todos los trámites para la apertura de la tienda y contactado con varios proveedores.

A falta de unos días para la apertura, cayó en la cuenta de algo en lo que no había reparado hasta el momento, sumergido como estaba en un mar de preparativos: ¿qué precios cobraría por los bienes y servicios que ofrecería en su tienda?

Lo primero que tuvo claro es que debía definir una estrategia de posicionamiento. Ya que su tienda tendría un tamaño modesto, estaba claro que no podía competir con los precios de las grandes cadenas. La opción competitiva que finalmente eligió fue la diferenciación, por lo que trató de aportar valor añadido a sus productos para poder mantener un nivel de precios medio.

Una vez decidido esto, analizó una a una cada área. Respecto a los ordenadores portátiles, se trataba de un sector con mucha competencia. Tanto e l resto de tiendas de la ciudad como los hipermercados de las afueras repartían folletos cada cierto tiempo inundando los buzones con publicidad. Vistas estas circunstancias, decidió establecer unos precios sim ilares a los de los competidores y ver cómo respondían los compradores. Al cabo de un tiempo, varios clientes le expresaron la misma opinión: a igualdad de precio, preferían comprar el portátil en una gran superficie. Ante esto, Anselmo intentó captar algunos clientes aplicando una rebaja del 5% sobre sus precios.

En el segmento de impresoras, la competencia era m uy parecida. Sin embargo, en la última gran feria del sector, consiguió la exclusiva para distribuir un modelo de impresora multifúnción (que incluía escáner y fax) con tóner de color. Como se trataba de un producto casi de lujo, era consciente de que no vendería muchas unidades, pero también de que a los clientes que estuvieran realmente interesados no les importaría tener que pagar un poco más. Por tanto, a este artículo en concreto le aplicó un margen bastante superior al del resto.

Otra cuestión fue e l precio de las reparaciones. Decidió establecer e l precio según e l sueldo que cobraría su amigo a la hora. Así, determinó que el precio de la hora de mano de obra sería de 20 euros, añadiendo 3 0 euros en caso de desplazamiento dentro de la localidad. También ofrecería el servicio de limpieza de virus (4 0 euros), de formateo de disco duro (10 euros) e instalación del sistem a operativo (2 0 euros).

Respecto a los accesorios y consumibles, pensó que sería una buena idea tener algún producto gancho que atrajera a los clientes, así que decidió promocionar DVD vírgenes a 0,50 euros. Cuando algún cliente entraba a comprarlos, normalmente echaba una ojeada al resto de productos y realizaba alguna pregunta sobre ellos.

Por último, tenía que decidir cuánto cobrar por e l servicio de diseño de páginas web. En este aspecto, era consciente de que debía realizar un gran esfuerzo de promoción, pues normalmente los clientes buscaban empresas especializadas y no acudían a una tienda de venta de productos informáticos para solicitar ese servicio. A sí que hizo una propuesta a la Cámara de Comercio local para ofrecer sus servicios a las empresas interesadas, aplicando un precio de 150 euros por el diseño y mantenimiento de un año frente a los 200 que cobraría a los clientes normales. También consiguió un acuerdo con la Agrupación de Cofradías de manera que cobraría 100 euros a las cofradías que quisieran comenzar a tener presencia en el ciberespacio.


Cuestiones

1. ¿Q ué estrategia de fijación de precios ha elegido Anselmo respecto a los precios de los ordenadores portátiles? ¿C ree que ha sido acertada la decisión de aplicar una rebaja del 5% ?

2. Y en el caso de la impresora que distribuye en exclusiva, ¿qué estrategia puede reconocer? Dentro de esa misma estrategia, ¿habría sido posible otra opción?

3. Para las reparaciones, ¿qué otras formas de fijar los precios podría haber utilizado dentro de las estrategias de precios psicológicos?

4. Para los accesorios y consumibles, al constituir líneas de productos, ha optado por una estrategia de líder en pérdidas. Proponga ejemplos de precios del paquete, precio con dos partes y precio único.

5. ¿Q ué estrategia se reconoce claramente en la asignación de precios por el diseño de páginas web? ¿Cree que los clientes se pueden sentir de alguna manera estafados al cobrarles distintos importes por un mismo servicio?


1. Anselmo ha adoptado una estrategia basándose en la competencia, una estrategia competitiva, en este caso poniendo un precio similar, ni por encima ni por debajo del precio que tiene la competencia. Sin embargo, tenemos que decir que esta, tal vez, no ha sido una decisión del todo acertada ya que, si la estrategia global de la tienda es ofrecer productos y servicios con un valor añadido, debería poder aplicar un precio superior al de sus competidores. Por ejemplo, con la compra de un portátil podría regalar la instalación del sistema operativo o un pequeño curso de formación.

Por esta misma razón, tampoco parece adecuado haber entrado en una guerra de precios, aplicando una rebaja del 5 %. Esa batalla la tendría perdida, pues nunca podrá competir en precios con las grandes cadenas. Además, está siendo incoherente con la imagen global de calidad que pretende ofrecer de la tienda.

2. Para la impresora exclusiva ha utilizado una estrategia para nuevos productos, ya que hasta ahora nadie la ofrecía en la ciudad. Con respecto a esta estrategia, ha optado por el descremado, es decir, por establecer un precio elevado para solo unos pocos clientes que están dispuestos a adquirirla. Otra opción hubiera sido la estrategia de penetración (establecer un precio bajo e intentar vender el mayor número de unidades posible), pero en este caso no es recomendable mientras se pueda seguir garantizando la exclusividad en la distribución y que ningún producto de la competencia pueda igualarlo.

3. Para las reparaciones ha establecido, dentro de las estrategias de precios psicológicos, la estrategia de precios redondos. Veamos qué alternativas serían posibles:

— Precios acostumbrados: están especialmente indicados para productos de compra frecuente o cuyo precio esté m uy asentado (por ejemplo, un paquete de 5 0 0 folios por 5 euros). En principio, no sería m uy aplicable para las reparaciones, salvo que en el entorno se tuviera una conciencia muy clara de lo que cuesta cada servicio.

— Precios de prestigio: en línea con la idea general de diferenciación que se quiere establecer para la tienda, se podrían poner precios más altos siempre que se justifiquen con características percibidas como un valor añadido por parte del cliente. Por ejemplo, no tener que esperar demasiado tiempo para la reparación, o la concesión de una garantía de varios meses sobre el arreglo efectuado.

— Precios impares: se podría haber pensado, por ejemplo, en 19,95 euros para la hora de mano de obra en lugar de 20.


4. Efectivamente, se ha establecido un producto (en este caso los DVD vírgenes) con un precio gancho en el que seguramente no se ganará mucho, pero que servirá de ayuda para que los clientes realicen otras compras.

Ejemplos de otras posibilidades dentro de las estrategias de precios para líneas de producto son:

— Precios del paquete: conjunto de ordenador + impresora, impresora + cartuchos, ordenador + instalación de sistema operativo, etc.

— Precio en dos partes: en principio son más propios de la prestación de servicios, pero para aplicarlo a nuestro caso se podría pensar en una propuesta según la cual por una cantidad fija el cliente tendría derecho a un determinado número de cartuchos de tinta y, en caso de necesitar cartuchos adicionales, se le suministrarían a un precio inferior al normal.

— Precio único: diversos modelos de ratón a 10 euros cada uno, independientemente de la tecnología (analógico/óptico), marca, diseño, etc.

5. Los precios fijados por el diseño y mantenimiento de páginas web siguen una estrategia diferencial o de discriminación de precios, según la cual se cobra un precio distinto por el mismo servicio dependiendo de qué cliente se trate. Al dirigirse a las organizaciones mencionadas (Cámara de Comercio y Agrupación de Cofradías), Anselmo se asegura de que recomendarán sus servicios a cambio de ganar un poco menos por prestar ese servicio.

Respecto a la opinión de los clientes, en principio no debe haber problema. En primer lugar, porque los colectivos son de ámbitos m uy distintos y, en segundo lugar, porque es perfectamente entendible que la pertenencia a una u otra asociación reporte algunos beneficios adicionales, como en este caso sería la rebaja del precio.

C aso p ro p u esto 1A 3

En el año 2008 la empresa Cosméticos Cazorla, S. A. se encontraba en una buena situación financiera, en gran parte debido al éxito de la introducción de la línea de productos de cosméticos de aceite de oliva. En la evaluación anual de las ventas y beneficios de cada uno de los artículos de sus líneas de productos, detectaron que, tanto los geles de baño como los champús de la línea de cosméticos de aceite de oliva, aumentaron considerablemente sus ventas y ya se conseguían notables beneficios, consolidándose esta línea en la fase de crecimiento de su ciclo de vida. Respecto a las otras líneas de productos: higiene personal, colonias y cremas, detectaron que los productos de las dos primeras líneas se encontraban en su fase de madurez. Sin embargo, la línea de cremas, compuesta por cuatro tipos de productos: cremas faciales, labiales, de manos y bronceadoras, originaban pérdidas. Un análisis de cada uno de estos productos mostró que las cremas bronceadoras y faciales eran las causantes de las pérdidas detectadas.

L a dirección, basándose en dicha información, decidió abandonar estos dos productos en fase de declive, reduciendo de este modo los productos de esta línea. Conscientes del éxito de la línea de cosméticos de aceites de oliva acordaron la creación de nuevos productos en esta línea, concretamente cremas bronceadoras y faciales con aceite de oliva. El proceso de creación de nuevos productos fue similar al llevado a cabo en el año 2000 y, finalmente, se tomó la decisión de comercializar estos productos en el año 2010.

Respecto a los geles de baño y champús de aceite de oliva, se detectó la aparición de competidores, tales como las grandes multinacionales de productos cosméticos que comenzaron a incor


porar a su gama de productos líneas de cosméticos con aceite de oliva. Con base en esto, la empresa reaccionó y la primera decisión que tomó fue diferenciarse de la competencia por la materia prima utilizada. Así, se concluyó que se fabricarían los productos actuales con aceite de oliva ecológico con denominación de origen, que hasta la fecha no existían en el mercado. Asimismo, se decidió implantar un sistema de ventas por Internet en el territorio nacional de tales productos en paquetes de cinco unidades, para facilitar la compra a los consumidores y llegar a un mayor número de clientes que demandaban este canal de distribución por comodidad y la imposibilidad de acceder a los otros canales de distribución de los que disponía la empresa. Para esto, se creó una página web donde los consumidores podían comprar Online los productos y se contrató los servicios de una empresa de mensajería para hacer llegar los artículos rápidamente a los clientes y sin coste alguno para ellos. Además, en la página web se dispuso de información respecto a l producto, su proceso de fabricación, los beneficios del aceite de oliva, etc. De igual modo, los productos iban acompañados de un folleto informativo sobre los beneficios del aceite de oliva y, concretamente, acerca de la gran diferenciación incorporada en la materia prima.

C uestiones

1. ¿Q ué estrategia de línea de productos ha llevado a cabo la em presa? Justifique su respuesta y represente dicha estrategia gráficamente, al igual que en la Figura 10.2.

2. ¿C ree que las decisiones tomadas en la fase de crecimiento de los geles y champús de aceite de oliva han sido correctas? Justifique su respuesta. ¿Q ué otros atributos diferenciadores propondría a la empresa para sus productos?

3. ¿Q ué clase de decisiones plantearía a la empresa para las líneas de producto maduras?

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN LA EMPRESA

11.1 Objetivas y decisiones a i d a d e m a de producckm

El sistema de producción es la parte de la empresa responsable de la fabricación de bienes, o de la prestación de servicios con e l objetivo último de satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello, utiliza distintos inputs (materias primas, mano de obra, capital, información, etc.) que son transformados en outputs (bienes o servicios) mediante un proceso productivo integrado por diferentes tareas, por flujo s de bienes y de información y, en su caso, por un almacenamiento temporal del producto hasta su venta. Es un sistema, por tanto, que crea riqueza, es decir, añade valor a los inputs necesarios para el proceso productivo.

En las últimas décadas, ha sido ampliamente reconocida la importancia estratégica del sistema de producción y su papel en la consecución de ventaja competitiva sostenible para la empresa. Para ello, tal y como señalamos en el Capítulo 4, es vital la formulación e implantación de una estrategia funcional de producción que sea consistente con la estrategia global o corporativa y con la estrategia de negocio.

A continuación, examinamos los objetivos de este sistema y las decisiones que deben adoptarse para su consecución. Por último, se muestran las interrelaciones existentes entre este sistema y los sistemas comercial y financiero.

11.1.1 O bjetivas del sistem a de j wo& icoón

En el entorno competitivo actual, las empresas requieren desarrollar una estrategia de producción sobre la base de un conjunto de objetivos o prioridades competitivas perseguidos por el área de producción, con el fin de lograr una mejora de los resultados y, en consecuencia, el logro de ventaja competitiva. En este sentido, los cuatro objetivos principales de la dirección de la producción están relacionados con: costes, calidad, flexibilidad y entregas (Mahadevan, 2010).

• Costes: se refiere a la capacidad de producir y entregar los bienes y/o servicios a l mínimo coste y con e l menor uso de recursos. Esto es, la capacidad para minimizar el total de los costes de producción, incluyendo el coste de las materias primas y materiales, de la mano de obra y otros costes operativos.


• Calidad: se refiere a la capacidad de satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente, e incluso excederlos, en la producción de bienes y/o servicios. Existen numerosos aspectos para conseguir este objetivo que se analizarán con mayor detalle en el Capítulo 15.

• FleubiBdad: se refiere a la capacidad de adaptar la producción eficientemente a los cambios derivados por la variación de la demanda. Esta adaptación está con frecuencia vinculada a la flexibilidad en volumen y a la flexibilidad en producto. La flexibilidad en volumen se refiere a la capacidad de alterar los volúmenes de producción, y la flexibilidad en producto está relacionada con la capacidad de modificar el producto que se está fabricando.

• Entregas: se refiere a la capacidad para entregar los bienes y/o servicios con vistas a satisfacer al cliente. Para alcanzar este objetivo, la prioridad puede consistir en e l cumplimiento y/o en la rapidez de las entregas. Mientras que el cumplimiento está relacionado con la entrega del producto en la fecha acordada con e l cliente, la rapidez hace referencia a la entrega al cliente en el menor tiempo posible.

En términos generales, puede decirse que el objetivo de la dirección de la producción es minimizar los costes de producción, cumpliendo con los niveles de calidad, flexibilidad y entregas exigidos por e l cliente. Ahora bien, tradicionalmente se ha producido un conflicto en el logro simultáneo de estos cuatro objetivos de producción. Sin embargo, los cambios del entorno y los mayores niveles de competencia que se producen en buena parte de los sectores económicos han provocado que la producción se convierta en una fuente de ventaja competitiva y, por tanto, que el sistema de producción sea un área clave en buena parte de las empresas. Esto, además, ha originado que surjan nuevos sistemas de gestión que subrayan la importancia de gestionar adecuadamente las operaciones de producción, tales como Lean M anagem ento SixSigm a. Con estos sistemas, las empresas pueden ser capaces de obtener buenos resultados en los cuatro objetivos al mismo tiempo y, además, que emerjan otros objetivos importantes en producción, tales como la entrega de mayor valor añadido al cliente y aquellos relacionados con la responsabilidad social de la empresa y con aspectos medioambientales (Mahadevan, 2010) (véase Capítulo 2).

1 1 .1 .2 D e d d o n e s d d s h á e n a d e jM o d u c d ó n

Para la consecución de los objetivos de producción, definidos y fijados conforme a la estrategia competitiva, la estrategia de producción implica tomar un conjunto de decisiones con la finalidad de lograr los mejores resultados. Las decisiones en producción se pueden clasificar atendiendo a un criterio funcional (Schroeder, 2000), distinguiendo, según su función o propósito, cinco áreas que requieren la atención de los directivos de producción. En concreto, el sistema de producción tiene la responsabilidad sobre cinco áreas importantes de decisión: proceso, fuerza del trabajo, capacidad, inventario y calidad.

1. Proceso

Las decisiones de este área determ inan el proceso físico o las instalaciones que se utilizan para elaborar e l producto (bien y/o servicio). Este tipo de decisiones incluyen e l tipo de equipo y tecnología, e l flujo del proceso, la distribución en planta (layout), así como todos los aspectos relacionados con las instalaciones. Una gran parte de las decisiones del proceso son a largo plazo, por lo que no pueden ser reversibles fácilmente, ya que para ello normalmente son necesarias fuertes inversiones de capital. Por tanto, es clave que e l proceso físico sea diseñado atendiendo a una postura estratégica o a largo plazo de la empresa, ya que condicionará otras decisiones estratégicas posteriores de la empresa.

CAPITULO 1 1 El sistem a de producción e n la e m p re sa 1 7 3

2. Fuerza d e trabajo

La gestión de las personas es una de las áreas de decisión más importantes en producción, ya que nada se podría hacer sin las personas que elaboran e l bien o proporcionan el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión, sistema de retribución o asignación a puestos de trabajo, entre otras decisiones relacionadas con el personal involucrado en la producción. Estas decisiones son tomadas frecuentemente por los directivos de producción, junto con la dirección de recursos humanos.

a C apacidad

Las decisiones sobre capacidad están dirigidas a suministrar la cantidad correcta de bien o servicio durante un determinado periodo de tiempo, así como al dimensionamiento adecuado de los recursos organizativos, para poder suministrar una cantidad máxima determinada de producto en el lugar correcto y momento exacto. La planificación de la capacidad se relaciona con los pronósticos de la demanda dependiendo del horizonte temporal. Así, a largo plazo, la capacidad la determina la dimensión de las instalaciones físicas de la empresa. A corto plazo, la capacidad puede ser incrementada mediante la subcontratación, horas extraordinarias, tum os adicionales o alquiler de espacio, sin necesidad de aumentar el tamaño de las instalaciones.

Además, la planificación de la capacidad no solo determina el tam año de las instalaciones, sino tam bién el número adecuado de personal en producción. A largo plazo, los niveles de personal se establecen para satisfacer las necesidades de la dem anda del mercado y con e l fin de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas específicas y puestos de producción mediante la programación de la fuerza de trabajo, de los equipos y las instalaciones.

4^ Inventario

Las decisiones relativas a la gestión del inventario determinan qué comprar, cuánto y cuándo. Los sistemas de control de inventario se emplean para gestionar los materiales desde su compra, pasando por la gestión de las materias primas, inventario en proceso e inventarios de bienes terminados. Los directivos deben decidir cuánto inventario es necesario en cada momento, dónde localizarlo y todos aquellos aspectos relacionados con su gestión y mantenimiento.

5 l C a lid a d

Una parte m uy importante de las decisiones sobre la calidad de los bienes y servicios producidos es responsabilidad del sistema de producción. No obstante, aunque gran parte de las decisiones sobre calidad sea responsabilidad del sistema de producción, y en especial en lo referente a la elaboración de bienes o prestación de servicios para que cumplan las especificaciones y estándares definidos, este tipo de decisiones requieren el apoyo total de la organización. Las decisiones sobre calidad en el área de producción deben garantizar que esta se mantenga en cada una de las operaciones que son de su responsabilidad. Se incide, tal y como se verá con profundidad en el Capítulo 15, en que todos los directivos y el personal de la empresa deben estar involucrados con la gestión de la calidad.

Asimismo, las decisiones en producción se pueden clasificar atendiendo a su horizonte de planificación temporal, al volumen de recursos comprometidos y a su trascendencia dentro de la actividad empresarial. Así, distinguimos entre decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

• E stratégicas este tipo de decisiones se establecen con la estrategia general, que determina qué posición pretende alcanzar la empresa en un entorno turbulento y competitivo. Este tipo de decisiones son a largo plazo, ya que afectan al futuro de la empresa durante varios años (y, por tanto,


irreversibles durante largo tiempo) y tienen carácter estructural puesto que afectan al diseño del sistema de producción. Estas decisiones se refieren al diseño y desarrollo de productos, la localización de las instalaciones, la planificación de la capacidad, el diseño del proceso productivo, la distribución en planta, la selección de equipos y tecnologías, e l diseño de tareas, el tipo decadena de suministro o el establecimiento de un sistema de calidad, entre otras.

• T á ctica s este tipo de decisiones se establecen con la estrategia funcional, y son frecuentemente tomadas por directivos intermedios y por supervisores de línea. Las decisiones tácticas están supeditadas jerárquica y temporalmente a las decisiones estratégicas, es decir, las decisiones estratégicas establecen las restricciones generales bajo las cuales e l sistema de producción funciona. Así, este tipo de decisiones son a corto y medio plazo, y se relacionan con el mejor funcionamiento de los factores productivos dentro de la estructura diseñada, con el fin de lograr una combinación óptima de los factores que permita hacer máxima la eficiencia. Estas decisiones se refieren a la programación y control de la producción, gestión de inventarios, control de calidad, control de costes o control de la fuerza de trabajo, entre otras.

• O perativas este tipo de decisiones se establecen en el nivel más básico de planificación estratégica. Están supeditadas a las decisiones estratégicas y tácticas, y su horizonte temporal es el muy corto plazo (semana o día). Estas decisiones se refieren a las tareas relativas a cargas de trabajo en los centros de producción, tum os de trabajo o atención a las prioridades y emergencias, entre otras.

1 1 .2 R d an an esd el sistem a d e producción con otros sistem as d e la em presa

Una vez que se han mostrado los principales objetivos y decisiones del sistema de producción, se analizará la relación de este con otros sistemas de la empresa.

Tal y como se analizó en el Capítulo 1, la empresa está constituida por diferentes subsistemas que están interrelacionados e interactúan entre sí con el fin de lograr los objetivos organizativos. Esto es, la empresa está gobernada por una dirección general bajo cuya jerarquía se encuentran una serie de áreas funcionales o subsistemas. Así, consideramos al subsistema de producción como uno de los tres subsistemas primarios de la empresa, junto con los subsistemas comercial o de marketing y financiero.

Casi siempre, las áreas funcionales de las empresas tienden a estar estrechamente ligadas a departamentos debido a que las empresas se suelen organizar en base a especializaciones funcionales. Así, los subsistemas de la empresa están relacionados con un conjunto de responsabilidades o toma de decisiones concretas, que se resumen a continuación.

• Subsistema de producción: tiene la responsabilidad de obtener, mediante procesos, la producción de bienes y servicios con los requerimientos que permitan satisfacer las necesidades del cliente a un coste mínimo, y con la flexibilidad y entregas adecuadas.

• Subsistema comercial: es responsable de entender y satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente y trasladarlos a las especificaciones del producto, lo que determinará las características de calidad valoradas por el cliente y el precio del producto. Asimismo, es responsable de generar demanda para los productos de la empresa, y de las acciones de comunicación y distribución.

• Subsistema financiero: es el subsistema encargado de la captación, gestión y control de los recursos financieros para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa.

Ahora bien, los subsistemas de la empresa no pueden estar centrados solo en sus propias responsabilidades de decisión, esto es, no pueden funcionar aislados. No se trata de lograr islas de mejora para


cada uno de los subsistemas de la empresa, sino de buscar la mejor decisión para la empresa como un todo. Para ello, hay que tener presente que los subsistemas funcionales de la empresa están interrelacionados por diferentes y múltiples vínculos. Además, las decisiones realizadas en cada una de las áreas funcionales influyen y constituyen inputs importantes en el resto de áreas (Mahadevan, 2010). Veamos a continuación las interrelaciones existentes entre el subsistema de producción y los subsistemas comercial y financiero.

El subsistema de producción se puede considerar como el subsistema central de la empresa, al que se destinan recursos económicos y de donde salen los bienes o servicios para suministrar a l mercado. Sin embargo, el subsistema de producción forma parte, ante todo, de la organización empresarial junto con el resto de subsistemas. Por tanto, la empresa requiere del subsistema de producción para obtener los productos, pero demanda la interrelación con los otros subsistemas, de forma que se logre entregar el mayor valor añadido al cliente y este se consolide en forma de beneficio económico (Cuatrecasas, 2000).

11.2.1 Subsistem a log fstko como nexo de unién entre los subsistem as

Atendiendo a la clasificación propuesta por Bueno e t al. (1992 ), para analizar y comprender la naturaleza e importancia de las relaciones existentes entre aprovisionamiento-producción, entre inversión- producción y entre producción-comercialización, se propone la definición del denominado subsistem a logístico. Esto se muestra gráficamente en la Figura 11.1. El subsistema logístico se puede definir como: «la parte integrante de la gestión de la cadena de suministro (Supply C hain M anagement, SCM) que planifica, implementa y controla el flujo y el almacenamiento eficaz y eficiente (hacia delante y

Figura 11.1 R elación d el su b sistem a d e producción co n el resto d e su b sistem a s em presariales prim arios

SUBSISTEMADE

PRODUCCIÓN

L O G ÍS T IC A

SUBSISTEMACOMERCIAL

SUBSISTEMAFINANCIERO

Fuente: Elaboración propia a partir de Bueno el al. (1 9 9 2 ).


atrás) de bienes, servicios y la información relacionada entre e l punto de origen y el de consumo con el propósito de satisfacer los requerimientos de los clientes» (Council of Logistics Management, 1998). El subsistema logístico interacciona tanto con el subsistema de producción como con el comercial, como se muestra gráficamente en la Figura 11.1.

Tradicionalmente, la estructura de la empresa se ha organizado en tomo a las funciones de producción y comercial, considerando al resto de funciones auxiliares. No obstante, esta estructura es excesivamente simple, ya que se puede perder la atención en las actividades que surgen entre el momento de producción y venta. Estas actividades son las que constituyen el subsistema logístico y afectan a la eficacia de los dos subsistemas citados con anterioridad.

Por tanto, es necesario considerar la importancia de las actividades logísticas que se producen entre proveedor y cliente (ventas, aprovisionamiento, producción, distribución y servicio al cliente). En la Figura 11.2 se muestran las distintas actividades logísticas en la empresa.

Figura 11.2 A ctividades lo g ística s en la em presa

P ro v e e d o re s P ro d u c to r C lie n te s

Flujos de información Flujos de información Flujos de informaciónFlujos físicos Flujos físicos Flujos físicos

Flujos de información Flujos de información Flujos de informaciónFlujos financieros Flujos financieros Flujos financieros


En la Figura 11.3 se ilustra gráficamente la relación de las principales decisiones de los subsistemas de producción, comercial y el nexo con el subsistema logístico, considerando en este último todas las actividades relacionadas con el transporte y el almacenamiento de productos que, tradicionalmente, se han considerado repartidas entre los dos subsistemas (Casanovas y Cuatrecasas, 2003).

Respecto al subsistema financiero, este desempeña un papel fundamental en las decisiones de producción, tales como la elección de la localización, fijación de la capacidad, adquisición de equipos, tecnología, materias primas o mantenimiento de niveles de producción e inventarios. La financiación actúa, frecuentemente, como restricción al acotar las posibles alternativas o soluciones en el subsistema de producción.

Ahora bien, tradicionalmente y aún hoy día, muchas empresas funcionan m uy departamentalizadas y cada uno de los subsistemas está relacionado solo con sus propias responsabilidades de decisión, sin tener en consideración el impacto y las relaciones con e l resto de áreas. Por tanto, estas barreras departamentales, o silos funcionales, impiden la integración entre los diferentes subsistemas y la toma de decisiones multifuncional (Schroeder, 2008 ). Así, las tareas se suelen movilizar de modo secuencial entre los distintos departamentos, lo que se traduce en una toma de decisiones lenta o deficiente porque cada departamento basa sus decisiones solo en su propia perspectiva limitada y no en la perspectiva general de la organización (Krajewski y Ritzman, 2000).


Figura 1 1 .3 D ecicion es d e lo s su b sistem a s d e producción, com ercial y n exo con el su b sistem a lo g is tico

S U B S IS T E M A D E P R O D U C C IÓ N

S U B S IS T E M AL O G ÍS T IC O

S U B S IS T E M AC O M E R C IA L

DEC ISIO NES DE PRO DU CCIÓ N

INTERSECCIÓ N DE D EC IS IO N ES

DEC ISIO NESLO G ÍSTIC A S

INTERSECCIÓ N DE D EC IS IO N ES

DEC ISIO NES DE C O M E R C IA L

Actividad en planta

P lanificación del producto

T ransporte Nivel de servic io Promoción

Manejo de m ateria les

Localización de plantas

C ontrol de inventarios

Embalaje Investigación de m ercados

G estión de ca lidad C om pras A lm acenes Canales de d istribución

Producto

M antenim iento M anutención Flujos de in form ación

Precio

Fuente: E lab o ració n p ro p ia a p a rtir d e C asanovas y C uatrecasas (2 0 0 3 ) .

Tal y como se ha mostrado a lo largo del texto, en el entorno competitivo actual y con la implantación de nuevos sistemas de gestión, tales como Lean M anagement, algunas organizaciones están adoptando estructuras m ás horizontales. Así, las empresas están abandonando la gestión por departamentos separados y la toma de decisiones de tipo secuencial, optando por una toma de decisiones interdepartamental y una mayor integración entre los subsistemas de la empresa.

CASOS

Caso propuesto 11.1

ELECTRORENOVA, S. A. es una empresa dedicada al sector de las energías renovables, en concreto a la fabricación de componentes eléctricos para aerogeneradores. En 2004 disponía de dos plantas de producción, situadas en Jaén y Sevilla, que se ocupaban de la fabricación de generadores eléctricos. Debido a la gran demanda de aerogeneradores por empresas que montaban parques eóli- cos y a que el sector de las energías renovables se constituía como uno de los pilares del cambio de modelo productivo español, el Consejo de Administración de la empresa comenzó a estudiar la


posible apertura de una nueva planta. En base a una estrategia corporativa de crecimiento y diversificación, en mayo de 2005, el Consejo de Administración evaluó la localización de esta nueva planta, en este caso para la fabricación de sistemas de control electrónicos, aprovechando la experiencia de su equipo de ingeniería y las sinergias existentes entre ambas actividades. En 2006, tras un exhaustivo estudio de mercado, observaron que la nueva línea de productos de sistemas electrónicos para aerogeneradores tendría una amplia aceptación entre sus clientes actuales y potenciales.

Así, decidieron situar esta nueva planta en Cádiz aprovechando, asimismo, las sinergias con un grupo de investigación de automatización y regulación de la Universidad de Cádiz y las ventajas logísticas de la región, entre otros aspectos. Bajo la nueva estrategia de negocio, pretenden ofrecer a los clientes productos diferenciados respecto a los de la competencia y con un alto valor añadido. En este sentido, y bajo la estrategia corporativa, el Consejo de Administración se decantó por implantar los principios y prácticas de Lean M anagem ent en esta planta, con el fin de lograr simultáneamente los mejores resultados en los objetivos de calidad, entregas, costes y flexibilidad.

Para esto, en la planta de sistemas electrónicos para aerogeneradores se comenzó por evaluar la capacidad a instalar con base en un estudio del departamento comercial, determinándose la capacidad óptima para la demanda prevista. Una vez determinada la capacidad, se seleccionaron los equipos y tecnologías necesarios para la actividad, así como el tipo de proceso productivo, optándose por un proceso de línea de ensamblaje, puesto que la nueva línea de productos tendría una demanda relativamente alta y estable. La distribución en planta elegida fue la orientada al producto. La idea era producir bajo un sistema p u lí (el cliente se apoya en los pedidos) y mediante un flujo continuo de producto, de modo que se minimizarían las ineficiencias, los cuellos de botella y los inventarios intermedios.

Asimismo, la dirección acordó formar en Lean M anagem ent a los trabajadores provenientes de las otras dos plantas y a los de nueva contratación. En el proceso de selección de los nuevos trabajadores se buscó la formación multifuncional, y se diseñaron las tareas del personal. Además, cuando la planta ya se encontró operativa se formó a los trabajadores en distintas tareas para lograr una mayor polivalencia de estos, que pudiesen rotar entre diferentes puestos y conseguir, de este modo, la flexibilidad requerida de la mano de obra. En relación a la gestión de compras, se trabajó para que los proveedores suministrasen bajo un sistema Justo a Tiempo (Ju stln Time, JIT) para reducir a l mínimo los inventarios de materias primas y componentes necesarios para el proceso productivo. Por otro lado, se decidió implantar un sistema de calidad conforme a la norma ISO 9001 y acogerse a los estándares establecidos por los clientes (fabricantes de aerogeneradores). Además, bajo la filosofía de mejora continua, la empresa formó a los trabajadores en los procedimientos y estándares establecidos. Se quería lograr la implicación y cooperación del personal para mejorar los procesos. Para esto, se implantaron buzones de sugerencias y sistem as de recompensas basados en e l nivel de implantación de mejoras efectivas en los procesos. Del mismo modo, al personal se le otorgó responsabilidad y poder de decisión sobre su propio trabajo, para que ellos mismos fuesen responsables de la calidad en los procesos con el fin de obtener calidad a la primera.

Además, la empresa estableció un sistema de planificación de recursos empresariales (E nterprise Resource Planning, ER P), para la adecuada programación y control de la producción, el control del inventario a lo largo del proceso productivo (inventario de materias primas, en curso y producto terminado) y el control de costes, entre otros aspectos. Este sistema facilitó a los directivos intermedios y de línea la disponibilidad e intercambio de la información en tiempo real en la empresa para una toma de decisiones adecuada. Para reducir al mínimo la inactividad por paradas en los equipos y maquinaria se decidió implantar un sistema de Mantenimiento Productivo Total ( Total Productive M aintenance, TPM ), y se formó a los trabajadores en tareas de mantenimiento de los equipos.


La empresa desde un principio contó con un eficiente departamento de diseño y desarrollo de nuevos productos con el objetivo de aumentar la variedad de especificaciones en los sistemas de control electrónicos y de adaptarse a los requerimientos y necesidades de los clientes (previamente detectados por el departamento comercial). Este departamento era capaz de conseguir bajos tiempos de desarrollo, reducir las ineficiencias y disminuir los costes totales de desarrollo de nuevos productos.

Por su parte e l personal de taller, tras un periodo de formación, adquirió importantes habilidades en técnicas de cambio rápido de herramientas para poder adaptarse a la variabilidad de la demanda y reducir al mínimo los tiempos ociosos. Bajo la filosofía de mejora continua, el personal mejoraba los procesos productivos eliminando despilfarras con el objetivo de optimizar el flujo de valor. También se formaron equipos de trabajo gestionados por los propios trabajadores y en los que uno de ellos era el responsable. N o obstante, los directivos intermedios eran los responsables de evaluar y controlar el desempeño del personal. Cuando la demanda aumentaba y no podía ser atendida por la empresa, se optaba por la contratación de personal eventual o por el aumento del número de tum os u horas extras.

En el año 2010, las encuestas de satisfacción a l cliente mostraron un nivel de satisfacción con la empresa elevado. La organización era capaz de suministrar productos diferenciados y con alto valor añadido, de alta calidad, a un precio competitivo; cumplía con los compromisos de entrega e incluso podía proporcionar los pedidos más rápido si los clientes lo requerían, debido al nivel de flexibilidad adquirido.

Cuestiones1. Identifique y clasifique las decisiones tomadas por el sistema de producción en decisiones es

tratégicas, tácticas u operativas.2. ¿C ree que las decisiones tomadas han favorecido el cumplimiento de los objetivos inicialmen

te propuestos por el sistema de producción? Justifique su respuesta.3. ¿C ree que la estrategia de producción ha sido coherente con la estrategia corporativa y de

negocio? Justifique su respuesta.

Resolución propuesta1. En cuanto a las decisiones estratégicas encontramos la elección sobre la localización de una

nueva planta, aprovechando las sinergias y ventajas de la nueva ubicación. También hay una decisión sobre la capacidad a instalar con base en la previsión de la demanda, y la selección de equipos y tecnologías necesarios para la actividad productiva. También, se incluyen en este tipo de decisiones, la elección del tipo de proceso (línea de ensam blaje) y del tipo de distribución en planta, orientada, en este caso, al producto, para facilitar una producción tipo p u lí La decisión sobre e l sistema de calidad y el desarrollo de nuevos productos (sistemas de control electrónicos) también se encuadran en este tipo de decisiones estratégicas. Por último, se pueden incluir en este grupo las decisiones relativas a la implantación de una estrategia de compras basada en el suministro Justo a Tiempo y e l diseño de los puestos de trabajo.

Respecto a las decisiones tácticas, se identifica el control de calidad que, debido a la formación impartida y a la cultura de mejora continua de la empresa, es gestionado por los propios trabajadores, responsables de su propio trabajo. También se decide sobre programación y control de la producción, control del inventario a lo largo del proceso productivo y e l control de costes, gestionados por los directivos intermedios y de línea a través del sistema ERP implantado. Asimismo, se encuentran las decisiones relativas al control del personal, en este


caso a cargo de los responsables de los equipos de trabajo y, en última instancia, por los directivos intermedios. Además, se hallan las decisiones que tienen que ver con e l mantenimiento de equipos, realizadas por los propios trabajadores, tras la implantación del M antenim iento Productivo Total.

Por último, respecto a las decisiones operativas se identifican las relativas a la nivelación de las cargas de trabajo, por ejemplo, las tomadas para ajustar e l número de tumos, horas extras, bolsa de horas o la rotación de los empleados entre los distintos puestos.

2. Sí, en efecto, las decisiones adoptadas en el nivel estratégico, táctico y operativo han sido coherentes con los objetivos de producción establecidos, esto es, el logro simultáneo de los objetivos de calidad, entregas, costes y flexibilidad, tal y como lo ratifican las encuestas de satisfacción al cliente realizadas en 2010.

Por ejemplo, para el cumplimiento de la calidad proporcionada al cliente, el equipo de diseño y desarrollo de nuevos productos adaptaba el diseño a las necesidades, especificaciones y requerimientos del cliente, tras un estudio previo del departamento comercial. También ha influido la implantación de la norma ISO 9001 y el cumplimiento con los estándares establecidos por los clientes. Por su parte, la implantación de diversos mecanismos para lograr una cultura de mejora continua en todo el personal, tales como la formación, el sistema de sugerencias y recompensas por mejoras en los procesos o la delegación de responsabilidad y poder de decisión a los trabajadores, también han favorecido la consecución de este objetivo.

Respecto a la flexibilidad en volumen, múltiples decisiones han influenciado en su consecución. Así, la distribución en planta se orientó al producto, la formación multifuncional al personal, su polivalencia y la rotación entre distintos puestos, favorecieron la flexibilidad interna requerida para adaptarse a cambios en la demanda. De igual modo, influyeron decisiones más frecuentes en las empresas, tales como la bolsa de horas, las horas extras, el aumento de tumos y la contratación de personal eventual. También, las decisiones referentes a cambios rápidos de herramientas, la capacidad y experiencia del equipo de diseño y el Mantenimiento Productivo Total, favorecieron la consecución del objetivo. En cuanto a la flexibilidad en producto, las capacidades del equipo de diseño y desarrollo favorecieron su cumplimiento.

Con respecto a las entregas, tanto en cumplimiento como en rapidez, las decisiones relativas a la distribución en planta, el flujo pulí, las entregas JIT de los proveedores, la eficiencia en la programación y control de la producción y el control del inventario a lo largo del proceso, la polivalencia y la mejora de procesos por parte del personal para eliminar las ineficiencias, los cambios rápidos de herramientas y el Mantenimiento Productivo Total, favorecieron la consecución del objetivo.

Por último, en cuanto al objetivo de costes, la decisión de localización redujo los costes logísticos, asimismo, las decisiones relativas a la minimización y eliminación de cualquier tipo de despilfarro por parte del personal, la mejora continua de los procesos y la consecución de la «calidad a la primera» favorecieron su logro. Además, cabe destacar los reducidos tiempos de desarrollo del departamento de diseño y desarrollo de nuevos productos, lo que se tradujo en menores costes totales de desarrollo.

3. Sí, la empresa, quería cumplir con una estrategia corporativa de crecimiento y diversificación, lo cual le llevó a la localización de una nueva planta destinada a la fabricación de sistemas de control electrónicos para aerogeneradores, diversificando de este modo su cartera de productos. Con base en la estrategia corporativa se definió la estrategia de negocio (sistemas de control electrónicos) con el objetivo de ofrecer al cliente productos adecuados a sus necesidades y con un alto valor añadido. En este sentido, y bajo la estrategia corporativa, el Consejo de Administración decide la implantación del sistema Lean M anagem ent Por su parte, la estrategia funcional de producción es coherente y está integrada con los otros niveles estratégicos, mar-


cándose como meta lograr simultáneamente los mejores resultados en los objetivos de calidad,entregas, costes y flexibilidad.

Caso propuesto 11.2

IBERO BALLESTAS, S. A. es una empresa dedicada a l diseño y fabricación de equipos y componentes de automoción, cuyo origen se remonta a l año 1965. Comenzó como una pequeña empresa dedicada exclusivamente a la fabricación de ballestas para un número reducido de ensambladores de automóviles nacionales. La empresa en su trayectoria ha experimentado un notable crecimiento, desde los 20 trabajadores iniciales hasta los 350 en e l año 2010, y ha pasado de ser meramente un taller de fabricación a tener dos plantas de producción. Además, la empresa ha ampliado la variedad de productos ofrecidos a sus clientes en estos 45 años de actividad, consolidándose en el 2010 como un proveedor de segundo nivel de la industria del automóvil (Los clientes principales de la empresa son proveedores de primer nivel de la industria del automóvil y en menor grado, un 10% de su producción, los fabricantes de automóviles).

La empresa ha crecido constantemente desde su creación. En el año 2000 ya contaba con unos 100 empleados. Así, la organización pasó de ser un mero taller de fabricación a contar con departamentos de producción, finanzas, comercial, recursos humanos, contabilidad y de diseño y desarrollo de nuevo género. IBERO BALLESTAS amplió la cartera de productos ofrecidos a los clientes, extendiendo la oferta a barras de torsión, barras de suspensión, barras estabilizadoras y oscilantes, columnas de suspensión, rótulas de suspensión, tirantes de suspensión, bielas de suspensión, brazos de suspensión, ballestas y otras piezas, componentes y subconjuntos relacionados con el sistema de suspensión de los automóviles.

En ese mismo año, debido a la evolución del mercado en los años anteriores y al incremento de pedidos por parte de los principales clientes, decidieron abrir una nueva planta próxima a estos. Esta decisión, adoptada por el Consejo de Administración, se basó principalmente en los datos ofrecidos por el Departamento de Producción, cuyo responsable era uno de los cuatro accionistas de la empresa. El Departamento de Producción estimó que la proximidad a los clientes reforzaría las relaciones de la empresa con estos y, asimismo, eliminaría a los intermediarios del canal de distribución que tenían subcontratados, y reduciría los costes totales de transporte. Sin embargo, el Departamento Comercial, sin representación en el Consejo de Administración, no realizó un estudio de mercado apropiado ni interaccionó con los clientes para llevar a cabo tal decisión estratégica. El Departamento de Producción recibió la financiación necesaria para la nueva planta por parte del Departamento Financiero tras un estudio del proyecto de inversión. Dicha financiación consistía en recursos propios y, más concretamente en las reservas y fondos disponibles en aquel momento.

Durante el periodo 2000-2005 se produjo un ligero descenso de las ventas de automóviles, por lo que los pedidos de los clientes a la empresa se redujeron. Esto conllevó una inffautilización de la capacidad instalada en las dos plantas de la empresa. Con el objetivo de rentabilizar las instalaciones, la dirección decidió recompensar a su personal comercial si incrementaban las ventas y obtenían nuevos contratos. Esto originó una gran variabilidad en la demanda, tanto en lo referente al cambio en el volumen de producción como en los tipos de productos fabricados. Esto, a su vez, causó errores frecuentes en la planificación de la producción por parte del Departamento de Producción, que no tenía margen de maniobra suficiente. Todo esto, unido a la falta de flexibilidad de los procesos productivos, se tradujo en incumplimientos de los plazos de entrega y, frecuentemente, en no conformidades de calidad. Así, el nivel de servicio a los clientes se redujo considerablemente, y las quejas y reclamaciones de los clientes aumentaron (con la consecuente penalización económica por parte de los clientes).


El feedback, relativo al servicio al cliente, era comunicado desde el Departamento Comercial hasta el Departamento de Producción. Al mismo tiempo, el Departamento Comercial presionaba al de Producción para cumplir los plazos de entrega acordados por el Departamento Comercial con el cliente. Así, el Departamento de Producción tuvo que tomar la decisión de producir sin existir pedidos reales de los clientes (contra pedido) para cumplir con los plazos de entrega, lo que supuso incurrir en grandes niveles de inventarios de productos terminados y, consecuentemente, en altos costes de mantenimiento asociados a dicho inventario. Además, el área de compras, dependiente del Departamento de Producción, adquiría grandes lotes de materias primas y productos semielaborados a los proveedores, aumentando también los niveles de inventario y los costes de su mantenimiento.

Todo esto originó pugnas entre las decisiones relativas a l Departamento de Producción y las correspondientes al Departamento Comercial. Asimismo, se produjo una ruptura entre las decisiones del Departamento Financiero y las de los Departamento Comercial y de Producción, ya que e l financiero deseaba reducir los niveles de inventario, mientras que el comercial era partidario de mantener altos niveles de inventario para poder cumplir con las entregas a los clientes y, de este modo, poder lograr sus objetivos de ventas. Además, el descenso de la demanda produjo una reducción de los ingresos por ventas (los precios eran invariables por contrato). Esto, unido a los altos costes incurridos en el mantenimiento de inventario y las penalizaciones económicas por problemas de calidad e incumplimiento de entregas (con la pérdida de credibilidad y la posible pérdida de contratos), se tradujo en una complicada situación financiera.

Cuestiones1. Identifique las interrelaciones que se provocaron entre el subsistema de producción, el comer

cial y el financiero, respectivamente, tras la decisión por parte de la empresa de abrir una nueva planta en el año 2000 y la reducción de pedidos que se produjo en el periodo 2000-2005.

2. Identifique qué mecanismo/s podría haber empleado e l Consejo de Administración para subsanar las deficiencias que se produjeron en las interrelaciones entre los distintos subsistemas.

Resohiáén propuesta1. En primer lugar, a la hora de decidir la localización de la nueva planta se detecta que existe una

falta de coordinación entre las decisiones del subsistema de producción y las del subsistema comercial. Así, se tomó esta decisión estratégica sin tener en cuenta un estudio de mercado por parte del Departamento Comercial, cuando realmente se trataba de una decisión que debía adoptarse de una forma coordinada entre el subsistema de producción y el subsistema comercial de la empresa. El subsistema financiero aportó los fondos necesarios al subsistema de producción para la inversión en la nueva localización, en el proceso productivo escogido y en la tecnología y equipos necesarios.

Después de tomar la decisión y durante cinco años e l nivel de pedidos disminuye. La inexistencia de un estudio de mercado apropiado por parte del Departamento Comercial supuso que el descenso en el volumen de ventas conllevase a una infrautilización de la capacidad instalada (financiación) en ambas plantas. Esto provoca que la dirección incentive al personal comercial si aumenta las ventas (comercial), lo que supuso una alta variabilidad de la demanda y los consecuentes problemas en la planificación de la producción, un retraso en los plazos de entrega y problemas de calidad (producción). Estos problemas (producción/comercial) produjeron penalizaciones económicas a la empresa por el contrato establecido con los clientes (financiación). El Departamento Comercial, con el fin de lograr sus objetivos de ventas y primas, presionó al Departamento de Producción para cumplir con los plazos de entrega. Esto provocó que, debido a las restricciones del proceso productivo anteriormente diseñado, el


Departamento de Producción tuviese que fabricar contra pedido, lo que se tradujo en altos niveles de inventario, tanto de materias primas como de productos terminados, con altos costes de mantenimiento asociados a estos niveles de inventario (financiación).

La acumulación de decisiones descoordinadas entre el subsistema comercial y de producción implicó, en última instancia, una complicada situación financiera en la empresa.

2. Es evidente que no existía una integración en las decisiones adoptadas por los diferentes subsistemas para el logro de los objetivos empresariales y la entrega del máximo valor añadido al cliente. El caso más grave se produjo al decidir abrir la nueva planta. Así, en primer lugar, la dirección debería haber considerado los estudios del Departamento Comercial para tal decisión. En este sentido, se propone la creación de un Departamento de Logística, de tal manera que facilite la integración de las decisiones entre los subsistemas de producción y comercial. Así, la localización de la planta (véase Figura 11.3.) es una decisión conjunta de los subsistemas comercial y de producción que, además, debería haber sido coordinada por el subsistema de dirección. De igual modo, el Departamento de Logística hubiese permitido la interrelación entre las decisiones aisladas de producción y comercial tales como, las decisiones de compras, nivel de servicio, canales de distribución y flujos de información.

Asimismo, la creación de equipos multifuncionales, integrados por personal de los departamentos de producción, comercial y financiero, hubiese facilitado la integración y la comunicación entre los diferentes subsistemas para lograr una visión de conjunto y el logro de los objetivos empresariales.

Caso propuesto 11.3

Técnicas Aeronáuticas, S. L. es una empresa creada en 1985 dedicada al diseño y fabricación de piezas y componentes aeronáuticos. La empresa cuenta con dos plantas de producción, una situada en el Puerto de Santa María (Cádiz) y otra en Sevilla. En el año 2010 contaba con 250 em pleados y con departamentos de producción, comercial, finanzas, recursos humanos, contabilidad y de diseño y desarrollo de nuevos productos.

Desde sus inicios la empresa contó con un área de diseño, sin embargo, la mayor parte de los componentes y piezas eran fabricados bajo p lano proporcionado por los clientes (fabricantes de aeronaves). Esta tendencia cambió a principios de la primera década del siglo xxi, otorgando los fabricantes de aeronaves una mayor responsabilidad de diseño a esta empresa. Esto originó la ampliación del departamento de diseño y desarrollo, pasando de 3 personas a un equipo de 10 ingenieros e ingenieros técnicos. Además, se aumentó la oferta de componentes y subconjuntos a los clientes.

En el año 2000, la operativa de la empresa en la actividad de diseño y desarrollo de nuevos productos comenzaba por el departamento comercial, con la identificación de las necesidades y los requerimientos de calidad de los clientes. Estas especificaciones eran trasladadas al equipo de diseño que entendía, frecuentemente, que los requerimientos proyectados en el diseño por el departamento comercial no eran reales con respecto a los recursos y tecnología disponibles, lo que se traducía en la modificación de las especificaciones iniciales de diseño del producto. A simismo, el equipo de diseño remitía las especificaciones de diseño a l equipo de producción que, a su vez, adaptaba el diseño a los procesos de fabricación, a los equipos disponibles, a la capacidad de las plantas y a los estándares de calidad. El Departamento de Producción, por su parte, solicitaba nuevas inversiones al Departamento Financiero para la adquisición de nueva tecnología, equipos y para compras de materiales. También el equipo de diseño, dependiente de producción, demandaba inversiones en equipos de diseño asistido por ordenador. En muchos casos,


el Departamento Financiero no disponía de recursos propios para atender a las inversiones solicitadas por producción, por lo que tenía que financiar la inversión con recursos ajenos, m ediante créditos.

Las continuas modificaciones en las especificaciones de diseño originaron largos tiempos de desarrollo, una toma de decisiones lenta y, consecuentemente, altos costes de desarrollo que reducían los beneficios de la empresa. Esto, unido a que los precios de venta eran invariables por contrato con los fabricantes de aeronaves y a que la financiación con recursos ajenos devengaba intereses, redujo la disponibilidad de recursos financieros de la empresa. Un gran porcentaje de los productos no cumplía los requerimientos del cliente (con las consecuentes penalizaciones económicas por parte de estos). Lo más grave sucedió en el año 2005, cuando muchos de los clientes comenzaron a no renovar los contratos de suministro por estos motivos y por la falta de fiabilidad en las entregas.

El Consejo de Administración detectó una fuerte departamentalización y una falta de integración en las decisiones de la empresa. Esto, sumado a la distancia geográfica entre las dos plantas, agravó la falta de comunicación e integración de la organización. Además, en el año 2005 la em presa se encontraba en una difícil situación financiera, ya que no recuperaba la inversión efectuada en e l diseño y desarrollo de nuevos productos y tuvo que em pezar a cambiar la cartera de clientes, consiguiendo contratos, mayoritariamente, con los proveedores de primer nivel del sector aeronáutico. Estos, debido a las presiones de los fabricantes de aeronaves en la cadena de suministro, demandaban una mayor capacidad a sus proveedores, tanto en lo que se refiere a capacidades de diseño como de gestión. Así, el Consejo de Administración de la empresa decidió que una de las capacidades que debía desarrollar como objetivo estratégico para los próxim os años era incrementar su capacidad de diseño y desarrollo de nuevos productos, altam ente valorada y exigida por sus clientes, y lograr una mayor eficiencia en esta actividad y en su propia gestión.

En este sentido, la empresa estableció que en un horizonte de unos cinco años ofrecería a sus clientes un proyecto integrado, esto es, que debían ser capaces de diseñar y desarrollar los productos desde las fases tempranas del proyecto, su fabricación y ensamblaje, y su entrega a los clientes. Así, comenzaron con la implantación de un nuevo sistema de gestión, conocido como Lean M anagem ent Desde el principio, esta implantación contó con el apoyo total de la dirección de la empresa, desarrollándose una estrategia unificada para toda la organización. La primera actuación del equipo directivo fue reducir el número de niveles jerárquicos, con el fin de lograr una estructura más horizontal que facilitase la comunicación entre los distintos departamentos de la empresa.

Concretamente, en la actividad de diseño y desarrollo de nuevos productos se crearon equipos multifuncionales compuestos por el personal de las áreas de marketing, producción y finanzas. En un principio, la iniciativa no fue del todo exitosa debido a una falta de cultura organizativa orientada a trabajar en equipo, y a las anteriores reticencias y disputas entre los departamentos. L a dirección, consciente de los problemas iniciales, contrató a un ingeniero con alta experiencia en coordinación de equipos multifuncionales en empresas proveedoras aeronáuticas de primer nivel en las tareas de diseño y desarrollo. Asimismo, se decidió impartir cursos de formación a todo el personal, tanto en Lean M anagem ent como en actividades de trabajo en equipo. A los pocos meses, la visión y el funcionamiento del equipo multifuncional mejoró considerablemente, considerando este la actividad de diseño y desarrollo como un proceso que tenía que derribar las barreras departamentales para lograr una mayor eficacia y eficiencia. Al año y medio de funcionamiento, se lograron mejoras notables en la resolución de problemas conjuntos, traduciéndose en una reducción de las ineficiencias, del tiempo de desarrollo y los costes totales de desarrollo.


En el año 2010 los clientes estaban bastante satisfechos con la empresa, ya que cumplía con losplazos de entrega y los requerimientos de calidad establecidos y había logrado capacidades importantes en el diseño y desarrollo de nuevos productos, lo que supuso la renovación de los contratosy una mayor confianza en la organización.

Cuestiones1. Identifique qué deficiencias se produjeron en las interrelaciones entre el Departamento de Pro

ducción, Departamento Comercial y Departamento Financiero en la actividad de diseño y desarrollo de nuevos productos, y qué consecuencias tuvo para la actividad de la empresa.

2. Señale con qué mecanismos ha solventado la empresa las deficiencias producidas en las interrelaciones entre los subsistemas empresariales.

3. Proponga otros mecanismos que podría emplear la empresa para lograr una mayor integración de las decisiones entre el Departamento de Producción con el Departamento Comercial y D epartamento Financiero.

Resolución propuesta1. El mayor problema fue la falta de coordinación e integración entre los diferentes departamen

tos, ya que cada uno de ellos trató de optimizar su propia actividad o responsabilidad sin tener en cuenta al resto, en vez de considerar la actividad de diseño y desarrollo de nuevos productos como un proceso de responsabilidad integrada y acorde a los objetivos empresariales. Además, la información se trasladaba de forma secuencial entre los departamentos, lo que originó problemas desde una fase a otra y continuas remodificaciones por las áreas siguientes que re- cepcionaban la información y las especificaciones de diseño. Esto a menudo originó enfrentamientos, reticencias y disputas entre los distintos departamentos.

Además, el Departamento de Producción no interactuaba directamente con el Departamento Comercial, sino que la información la recepcionaba antes el área de diseño, que aunque dependiente del Departamento de Producción, funcionaba poco integrada y coordinada con este. Asimismo, el Departamento de Producción era el encargado de solicitar al Departamento Financiero nuevas inversiones que, normalmente, estaban sobredimensionadas por las ineficiencias arrastradas durante el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.

Como consecuencia, la empresa tenía largos tiempos de desarrollo, altos costes, problemas de calidad y retrasos en los plazos de entrega, además, no se recuperaba la inversión realizada, por lo que se agravó la situación financiera. Debido a estos problemas muchos de los fabricantes de aeronaves comenzaron a no renovar sus contratos y la empresa tuvo que cambiar la cartera de clientes, situándose en el segundo nivel de la cadena de suministro de la industria aeronáutica.

2. El Consejo de Administración, siendo consciente de que el diseño y desarrollo de nuevos productos en la industria aeronáutica era una actividad clave para la supervivencia y desarrollo de la empresa, toma la decisión de implantar una serie de mecanismos destinados a subsanar las carencias existentes.

Así, la dirección desarrolló una estrategia unificada para toda la organización con la implantación de Lean M anagem ent Entre los mecanismos empleados, destaca la reducción del número de niveles jerárquicos de la empresa, sustituyendo su estructura por una más plana. Esto facilitó la comunicación entre los distintos departamentos de la empresa. Además, se crearon equipos de trabajo multifúncionales compuestos por personas del Departamento de Producción, Departamento Comercial y Departamento Financiero. Asimismo, se impartió formación tanto en el nuevo sistema de gestión como en actividades de trabajo en equipo. Todos


estos mecanismos facilitaron la toma de decisiones conjuntas y el logro de una mayor eficacia y eficiencia en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos.

3. Entre los mecanismos que podría emplear la empresa para lograr una mayor integración está la creación de otros equipos de trabajo multifuncionales para objetivos concretos donde la integración entre los departamentos fuese deficiente, aprovechando e l éxito y la experiencia obtenidos en el área de diseño y desarrollo de nuevos productos. Asimismo, la implantación de sistemas de información, tales como los sistemas de planificación de recursos empresariales (E nterprise Resource Planning, ERP), facilitaría la disponibilidad e intercambio de la información en tiempo real entre los departamentos de la empresa, y más teniendo en cuenta la distancia geográfica entre las dos plantas de producción. De igual modo, podría aumentar la eficiencia en la gestión de actividades de compras, planificación y control de la producción, calidad, gestión de inventario, distribución, ventas, entregas y facturas, entre otras.

Este sistema de información se podría interconectar con los de clientes y proveedores, con el objetivo de aumentar la eficiencia a lo largo de la cadena de suministro de la empresa. La empresa también podría integrar a sus clientes y proveedores en el proceso de diseño y desarrollo de nuevos productos y otras actividades interempresariales para aumentar la eficiencia de los procesos a lo largo de la cadena de valor, mediante la creación de equipos de trabajo conjuntos con clientes y proveedores.

Caso propuesto 11.4

Energías del Sur, S. L. es una empresa dedicada a la producción de energía eléctrica a partir de los residuos de la poda del olivar. La empresa, con una planta ya en funcionamiento, estudió en el año 2007 la posible localización de dos nuevas plantas en la provincia de Jaén (España) debido al potencial que conformaban las 600.000 hectáreas de olivos en dicha provincia.

Desde e l punto de vista corporativo se realizó un estudio exhaustivo para decidir la localización de las instalaciones, con base en un modelo matemático y en diversos métodos avanzados sobre localización. Una vez que se decidió la ubicación definitiva de las plantas, y teniendo en cuenta un estudio sobre los residuos de la poda del olivar de los que podrían disponer en función de los contratos con las almazaras y cooperativas de la zona (intermediarios con los agricultores), se fyó la capacidad física de cada instalación (también medida en función de la capacidad de generación de energía eléctrica). Una vez conocida la capacidad física de cada instalación, se decidió que las plantas tuviesen una cierta uniformidad. Así, se valoraron las posibles alternativas y la inversión, seleccionando los equipos y tecnologías que utilizar, el flujo de proceso y la distribución en planta óptimos.

Una vez que estaban en funcionamiento las plantas, el director de producción de cada una de ellas planifica la generación de energía eléctrica anual, mensual y diaria. Ya que la generación de energía eléctrica fluctúa debido, principalmente, a que la biomasa se recoge en los meses de enero a marzo, el director de producción de cada planta decide el personal eventual necesario y efectúa la contratación del personal a tiempo parcial durante los periodos pico. Asimismo, el director de producción de cada planta decide la programación de los tum os a corto plazo, rotaciones de personal y la bolsa de horas, entre otras decisiones relacionadas. Además, él es el responsable de la selección, contratación, formación, polivalencia del personal de planta, de la definición de las responsabilidades del trabajo y otras decisiones relativas al personal de producción.

El director de producción de cada planta es también el responsable de la gestión del inventario de biomasa y otros elementos necesarios para el proceso productivo. Así, en muchos casos decide almacenar la biomasa en sus propias instalaciones o bien en las instalaciones de las almazaras y


cooperativas, mediante régimen de alquiler. El director de producción de cada planta es el responsable de integrar las decisiones relacionadas con compras e inventarios, con el fin de poder controlar e l flujo de materiales en relación con la capacidad disponible de producción de energía eléctrica y las restricciones de conexión a la red eléctrica.

Además, el director de producción de cada planta tiene la responsabilidad de la calidad durante todo el proceso, esto es, en e l tratamiento de la biomasa para su acondicionamiento, el proceso de combustión eficiente y en la conexión a la red de distribución (estándares de conexión establecidos por la compañía eléctrica y las normas técnicas gubernamentales). Asimismo, é l es responsable de cumplir los estándares de calidad medioambiental (principalmente, control de em isiones de C 0 2).

Cuestiones1. Identifique y clasifique las decisiones tomadas por e l sistema de producción según su criterio

funcional.2. Identifique y clasifique las decisiones tomadas por el sistema de producción según su horizon

te de planificación.

12.1 L a an n rtizaoán com o co ste M étodos d e am ortización

La amortización es la imputación de la depreciación experimentada por los elementos de activo fijo al coste de la empresa.

S i inicialmente un elemento vale V0u. m. y, al cabo de los n años de su duración, se vende por un valor residual igual a Vr u. m., la base amortizable (M) o cantidad que habrá de amortizarse en los n años será1:

M = Vtf- V r

Para calcular las cuotas de amortización pueden utilizarse los siguientes métodos de amortización:

1. El m étodo lineal o de cuotas fijas, en el que se amortiza la misma cantidad todos los años, por lo que la cuota de amortización anual, A, es:

A = M/n

2. El m étodo d e lo s n úm eros d ígitos crecientes, en el que cada cuota es directam ente proporcional a los años transcurridos desde la adquisición del bien. La cuota del prim er año, Av es directam ente proporcional a 1, la del segundo, A2 a 2, etc. La suma de los dígitos es igual a:

1 o t w n x (n + 1)l + 2 + ... + ( n - l ) + n = ----- ------- -

1 En el caso de los edificios u otras construcciones, la base amortizable coincide con el valor de su compra sin incluir el valor de los terrenos sobre los que se asientan. En el caso de que el edificio haya sido construido por la empresa, la base amortizable será lo que haya costado construirlo.


Por consiguiente, las sucesivas cuotas valdrán:

. 2 x 1 . .

Ai = — x Mn(n + 1)

2 x 2 x M = 2 A l n(n + 1)

. 2 x n , . .An = —-------- x M = nAi

n(n + 1)

3. El m étodo d e lo s núm eros dígitos en sentid o decreciente^ es semejante al anterior pero tomando la serie de los números naturales en sentido inverso. La primera cuota es directamente proporcional a n, la segunda a n - 1, la tercera a n - 2 y la última es directamente proporcional a 1. Por tanto:

a 2 x n x .Ai = — x M

n(n + 1)

A - Z * / " - 1) x M n(n + 1)

A 2 x 1 x .A n= ---------- x Mn(n + 1)

Una vez determinada la cuota del último año, las demás se pueden calcular del siguiente modo:

A , = n Aw; A2 = (n - 1) A^; A3 = (n - 2 ) An

Dado que en este método las cuotas de los primeros años son mayores que las de los últimos, se trata de un procedimiento de amortización acelerada.

4. El m étodo d d tanto fijo sobre u n a b ase am ortizable decreciente^ que consiste en aplicar una tasa de amortización constante, t, sobre la parte de V0 que queda por amortizar. Así, la cuota del primer año será:

A i - t V 0

Con ello, la parte que queda por amortizar al final del primer año es:

V0 - t V 0 =V0 ( l - D

L a cuota del segundo año será el resultado de aplicar e l tanto fijo a este importe, es decir:

A2 = tV0 ( l - ü

Tras esta segunda cuota, lo que queda por amortizar es:

V0 ~ t V0 - í K0 (1 - í) = V0 ( \ - i)2

CAPITULO 1 2 L os c o ste s e n la e m p re sa 1 9 1

Siguiendo este razonamiento, la cuota del año 3 sería A¿= tWQ (1 - /)2 y lo que queda por amortizar será V0 (1 - t)3.

Continuando de este modo, se concluye que la última cuota será: An =t V0 ( l - t)n~' y que, tras ello, el importe que quedará por amortizar será igual a V0 (1 - t/1.

L a parte de V0 que no se ha de amortizar es e l valor residual. Por tanto, la parte de V0 que queda por amortizar tras la última cuota ha de ser igual a Vr; V= V0 (1 - t)n, de donde se despeja la expresión del tanto fijo, t:

t = l - (V / V / * 1

En la práctica, el proceso ha de ser el inverso al seguido aquí. Primero se calcula el tanto fijo y posteriormente se van calculando las sucesivas cuotas.

1 2 .2 A nálisis d e costes: m árgales, p u n ton m ertoy apalancam iaito operativo

1221 Asáffiackki de costes a ¡MOfhMctas

Un primer aspecto en e l análisis de costes es encontrar un criterio adecuado para asignar los costes a los productos. Un criterio ampliamente difundido es e l D irect C osting que solamente imputa como costes del producto, los costes variables. A la diferencia entre e l precio de venta y el coste variable unitario se le denomina m argen bruto unitario. Al multiplicar este margen unitario por el número de unidades vendidas resulta el m argen bruto to ta l d e l producto. Sumando los márgenes de los distintos productos, se obtiene el m argen bruto de la em presa, del que, finalmente, se deducen los costes fijos para determinar el m argen o beneficio neto de la empresa.

12.2.2 Punto nuertoyntaigen de segundad

El punto muerto o punto de equilibrio se define como el volumen de ventas que es necesario que la empresa realice para cubrir la totalidad de sus costes. Dicho en otras palabras, el punto muerto representa la cifra de ventas a partir de la cual la empresa empieza a conseguir beneficios. El punto muerto depende de la estructura de costes de la empresa, y su cálculo lo podemos determinar del siguiente modo:

B = I - C; en el punto muerto: B = 0, entonces I = C

Como:

I = P x Q y C = CF + C v x Q

entonces:

P x Q = CF + C v x Q

Despejando Q, obtendremos el punto muerto (Qq), para el cual los beneficios son nulos:

n _ CF _ CF

W° P - C v m


Siendo m el margen unitario obtenido en la venta del producto.Ventas superiores a Q0 generan beneficios para la empresa, de modo que cada unidad adicional

vendida contribuye al beneficio en m unidades monetarias, y ventas inferiores a Q0generan pérdidas. L a siguiente figura muestra el punto muerto de forma gráfica.

Figura 12.1 R epresentación gráfica d el punto m uerto


En el caso de producción múltiple, la obtención del punto muerto es más compleja, ya que supone la fabricación de varios productos con la misma estructura técnica. En efecto, en producción múltiple, los costes fijos corresponden a toda la planta, es decir, al conjunto del proceso o de la explotación, mientras que los costes variables medios o unitarios se refieren a cada producto. La expresión del punto muerto sería, para una empresa que obtiene n productos en una misma planta:

C F = t Q 1(Pi - C v i)

Donde Q e s e l volumen de producción correspondiente al punto muerto del producto i (1, 2 ....... n),P .y CVyson el precio y el coste variable unitario, respectivamente.

Nos encontram os con una sola ecuación con n incógnitas (tantas como productos), que tendría, en principio, infinitas soluciones, por lo que se hace necesario disponer de información adicional que permita construir un sistema con tantas ecuaciones como incógnitas, para obtener soluciones únicas.

Esto significa que para poder estimar el punto muerto en producción múltiple es necesario conocer las relaciones que existen entre los volúmenes de producción de los diferentes productos, relaciones que permitan completar el sistema de ecuaciones y que pueden ser:

C a n tid a d p ro d u c id a (Q )(P u n to m u e r to )

Z O N A 4 D E P É R D ID A S p

Z O N A DE B E N E F IC IO S

►= p X Q

C v x Q + C f


• Relaciones de demanda: relaciones determinadas por el mercado, que explican las proporciones relativas en que los diferentes productos son demandados y que la empresa puede conocer gracias a su experiencia comercial y/o investigación del mercado.

• Relaciones técnicas: relaciones dadas por la estructura y naturaleza del sistema productivo de la empresa, que establecen las proporciones en que los diferentes productos han de ser fabricados.

Con respecto al margen de seguridad, este nos indica la distancia en unidades físicas o monetarias de ingresos que separan a un determinado nivel de ventas del punto muerto.

12.2.3 Apalancam iento operativo

Los costes fyos ejercen un efecto semejante al de una palanca en la relación entre las variaciones en la cifra de ventas y las modificaciones que, como consecuencia, se producen en los beneficios. Cuando la estructura económica de una empresa es grande, es decir, que se encuentra formada por grandes inmovilizados que le permiten producir y vender con costes variables pequeños, pero con considerables costes fijos, se dice que tiene mucho apalancamiento; estas empresas pueden pasar de generar abundantes beneficios a obtener enormes pérdidas al año siguiente sin que se modifiquen mucho las ventas de un año a otro. Este apalancamiento se suele utilizar como indicador del riesgo económico que soporta la empresa en su actividad, ya que mide las posibilidades de que los beneficios fluctúen ante posibles variaciones de las ventas independientemente de la composición de su estructura financiera (Pérez, 2000).

El grado de apalancamiento viene dado por el siguiente coeficiente:

B

Q

Siendo Q las ventas, B los beneficios; y el símbolo representa «la variación de...».El coeficiente de apalancamiento operativo es, en definitiva, la elasticidad del beneficio operativo

respecto a las ventas: es e l cociente entre el tanto por uno de variación del beneficio y la variación de las ventas que provoca esa alteración del beneficio.

Dado que B = I - C, resulta que:

B = P x Q - ( Cv x Q + CF) = Q x (P - Cv) - CF

de donde:

B = Q (P - Cv)

así, sustituyendo este valor en A0 obtendremos la siguiente expresión:

Q (P - Cv)A Q (P - Cv) - Cp Q (P - Cv) Q x m A

0 Q Q (P - Cv) - Cp. Q - m - C p“ 3 “

A partir de la fórmula anterior, es posible relacionar el apalancamiento operativo existente para una determinada cantidad de producción 9 con el punto muerto Q0, de forma que:


Q x m

A* = Q x m dividiendo todo por m Aa = ~ ^ ^ ^^ Q x m - C F ^ 0 Q x m C F Q - Q 0

m m

Si se compara el valor del apalancamiento operativo de una empresa con el que poseen las empresas de su sector de actividad se podrá identificar en qué situación se encuentra la empresa respecto de sus competidores, esto es, bien en un escenario de expansión o bien de reducción de la demanda. Así, por ejemplo, en un contexto de crecimiento de la demanda, la empresa se encontraría en una mejor posición que los competidores si posee un apalancamiento operativo más elevado.

12.3 L a deáskki de producir o com prar

Usualmente, la decisión de producir o comprar o, en otras palabras, la decisión sobre si comprar fuera el producto terminado o determinados componentes, o por el contrario, proceder a su producción, es una decisión que está supeditada al objetivo de minimizar los costes.

Así, de forma similar a como se realiza el cálculo del punto muerto, es posible analizar dicha decisión mediante el cálculo de la cantidad de producto que iguala el coste de fabricar internamente el producto y el importe que es necesario pagar por su compra en el exterior para tomar esa decisión. De forma gráfica este análisis queda recogido en la siguiente figura:

Figura 12.2 Com paración entre la d ecisión d e producfa* y la d ecisión d e com prar

PR O D U C IR

►

com prada (Q )


En esta figura tenemos la recta que representa e l importe por comprar el producto a un proveedor, y que viene dado por el producto del precio por unidad que se debe pagar al proveedor (P) por la can


tidad de producto comprado (Q). También se muestra la recta de los costes totales asociados a la producción interna del producto que estará compuesta por los costes fyos asociados a esta producción (Cp) más el producto de los costes variables unitarios asociados a la fabricación del producto (Cy) por la cantidad producida (Q). El punto de intersección de ambas rectas es Qp/C En la figura vemos que para cantidades inferiores a Qp/C la recta de costes totales asociados a producir el componente de forma interna está por encima de la recta que determina el importe a pagar al proveedor, luego, en esta zona es mejor comprar el producto (los costes son mayores que el importe de la compra). Sin embargo, para cantidades superiores a Qp/C la recta de costes está por debajo de la recta que muestra la cantidad que habrá que pagar al proveedor, por lo que es más interesante producir.

El punto QP/Cse puede calcular de forma similar a como se calcula e l punto muerto, de manera que para un único producto tendremos que:

O -

Donde CFson los costes fyos asociados a la fabricación interna del producto; P e s el precio que se debe pagar por cada producto al proveedor externo y Cv es el coste variable unitario asociado a la fabricación del producto.

La decisión de producir estará asociada a que la cantidad del producto necesaria (Q):

Q > QP/C = -jp

Al igual que en el cálculo del punto muerto, en un entorno de múltiples productos, el cálculo de Qp/C está supeditado a que se conozcan las proporciones en las que los diferentes productos son demandados o han de ser fabricados.

1 2 .4 Control d e costes

En todo proceso de control ha de fijarse una medida o punto de referencia que nos permita comparar y contrastar la realidad. Así, dividimos la medida que sirva de referencia en dos magnitudes, una física, Q (horas-hombre, horas-máquina, unidades de materiales, etc.) y otra monetaria, í precio. Para calcular la desviación entre costes reales y costes previstos o estándares utilizaremos la siguiente nomenclatura:

F r = Cantidad real consumida de factor productivo (en unidades físicas) para la producción real

fr = Precio de adquisición real por unidad de factor productivo

Q = Producción real (en unidades físicas)F

xr = Cantidad de factor productivo consumida por unidad de producto acabado = -q

Fs = Unidades físicas de factor productivo a consumir para elaborar la producción estándar

fs = Precio de adquisición estándar por unidad de factor productivo

Qs = Producción estándar o prevista (en unidades físicas)

Fxs = Cantidad de factor productivo consumida prevista por unidad de producto acabado =

V s

La desviación se podría calcular de la siguiente forma:

Dt = Consumo real - Consumo previsto = Q rxr fr -


Esta desviación ha podido estar motivada por una variación en las cantidades consumidas de factor productivo y/o por una variación en los precios de adquisición del factor productivo. Para conocer las causas que han provocado esta desviación hacemos la siguiente distinción:

Desviación en cantidad o técnica: Dc = (Fr - Fs) fs

Desviación en precio o económica: Dp = (fr - fs)F r

Desviación total = Desviación económica + Desviación técnica

Conociendo la desviación total y los motivos que la han producido, bien sea por una subida en los precios de los factores, por un exceso de consumo de los mismos, o por ambos, la empresa puede arbitrar las medidas oportunas para reconducir y corregir, en su caso, las desviaciones no deseadas.

Ahora bien, cuando el volumen de producción real no coincide con el previsto, resulta más interesante calcular la desviación entre el consumo real y el consumo previsto para la producción real obtenida (esto es, cuánto deberíamos haber consumido según el estándar para la producción real).

Dt = Consumo real - Consumo previsto para la producción real:

Q rxrfr - Q rxsfs = Qr(xrfr - x sQ

Siendo las causas que han provocado dicha desviación las siguientes:

Desviación en cantidad o técnica: Dc = (Fr - Q rxs) f

Desviación en precio o económica: Dp = (fr - fs)F r

Desviación total = Desviación económica + Desviación técnica

12.5 Concepto y medida de la productividad

La productividad es una medida de carácter técnico que relaciona la producción obtenida y los recursos empleados para obtenerla y, como tal, tanto la producción como los recursos han de ser medidos en unidades físicas. Ahora bien, como los distintos factores y los distintos productos pueden ser heterogéneos y, por ende, sus cantidades físicas no son agregables, para medir la productividad global de una empresa, tanto la producción total como la cantidad total de factores utilizados han de ser valorados en unidades monetarias.

No obstante, para poder efectuar comparaciones entre la productividad de un periodo y otro, sin que la evolución de los precios de los factores y de los productos influyan en los resultados, la valoración, tanto de la producción realizada como del consumo de factores productivos, ha de realizarse aplicando precios constantes (precios del año de referencia). Así, si una empresa utiliza m factores de producción con los que elabora n productos, denominaremos:

P j = número de unidades físicas elaboradas del producto y e n el periodo 0, y /?.a su precio unitario en este periodo

F.= cantidad utilizada del factor i en el periodo 0 en unidades físicas, y /Ja su coste unitario en este periodo

= variación positiva o negativa experimentada por la variable ante la que se sitúa este símbolo en el periodo 1 respecto al periodo 0


Efectuando las valoraciones con los precios del año 0 (p .y f ), la productividad de la empresa en ese periodo se calcularía de la siguiente forma:

p . P .V P z V P n P - 0 f |F , + f2F2 + ... + fmFm

siendo la del periodo 1:

p _ P.ÍP. + P.) + P2(P2 + P2) + - + P„(Pn + Pn> f | (F i + F ,) + f2(F2 + F2) + ... + fm(F m + F J

Al coeficiente que mide por cociente la relación entre la productividad del periodo 1 y la del periodo 0 se le denomina índice de productividad g lobal (IPG):

I P G = A = P l ( P l + P J + P z P z - 1- P 2) + — + P n ( P n + P n> _ f l F l + f 2F 2 + • - +

po fi(P i+ p , ) + f2(F2+ F2) + ... + fm(Fm + F J P |P, + p2P2 + ... + pnPn

La tasa de productividad global (TPG) mide la proporción de variación de la productividad entre los dos periodos:

P - P TPG = 1 0 = IPG - 1

M>

Para determinar las causas de la evolución de la productividad debe acudirse al cálculo de los llamados índices de Laspeyres:

a. Indice de Laspeyres de cantidad de producción, que se calcula:

! L P i ( P i + P | ) + P 2( P 2 + P 2) + . . . + P „(P n + P J

P P | P | + p 2P 2 + . . . + p„P„

Este índice nos muestra que parte de la variación de la productividad se debe a una variación en el nivel de producción del año 1 respecto del año 0 (mayor o menor producción).

b. Indice de Laspeyres de cantidad de factores productivos utilizados, que se determina:

i, f , (F ,+ F,) + f2(F2 + F2) +--- + frn(Frn+ F J

f1F1 + f2F2 + ... + fmFm

E ste ín d ice nos m u estra q u e parte d e la v ariació n d e la p roductiv idad s e d eb e a una v a ria ción e n e l co n su m o d e fac to re s p roductivos d e l añ o 1 resp ecto d e l añ o 0 (m ay o r o m en o r co n

su m o d e facto res productivos).


EJERCICIOS

E jm id o lZ l

Una empresa industrial ha adquirido unos equipos para la inyección de plásticos por un valor de60 .000 u. m. Se estima que su valor residual se situará en 10.000 u. m. una vez transcurrida su vida útil, que será de cinco años. Conociendo que estamos en el primer año de funcionamiento de los equipos, se pide calcular la cuota de amortización anual atendiendo a los criterios lineal o de cuotas fijas, de los números dígitos crecientes, de los números dígitos decrecientes y del tanto fijo sobre base amortizable decreciente.

Solución

La cantidad en que se van a depreciar estos equipos durante su vida útil, o base amortizable (M ), se obtendría como diferencia entre el valor de adquisición y el valor residual. En este caso se corresponde con 50.000 u. m. (60 .000 - 10.000).

Método lineal o de cuotas fijas:

A = 50.000/5 = 10.000 u. m.

Método de los números dígitos crecientes:

A , = — x 5 0 .0 0 0 = 3 .333,33 u. m.1 30

A2 = 3 .333,33 x 2 = 6 .666,66 u. m.

A3 = 3 .333,33 x 3 = 9 .999,99 u. m.

A 4 = 3 .333,33 x 4 = 13.333,32 u. m.A 5 = 3 .333,33 x 5 = 16.666,65 u. m.

Puede comprobarse cómo la suma de las cuotas es igual a la base amortizable (M ) y cómo las cuotas son crecientes.

Método de los números dígitos decrecientes:

2

30A4 = 3 .333,33 x 2 = 6 .666,66 u. m.

A3 = 3 .333,33 x 3 = 9 .999,99 u. m.

A 2 = 3 .333,33 x 4 = 13.333,32 u. m.A , = 3 .333,33 x 5 = 16.666,65 u. m.

Método del tanto fijo sobre base amortizable decreciente:

• - ‘ - r a T - 0,3012

Aj = 0,3012 x 60 .000 = 18.072 u. m.

A 2= 18.120 x (1 - 0 ,3 0 1 2 ) = 12.628,7 u . m .

A 3= 12.628,7 x (1 - 0 ,3012 ) = 8.824,9 u. m.

A 4= 8.824,9 x (1 - 0 ,3012 ) = 6.166,9 u. m.A 5= 6.166,9 x (1 - 0 ,3012 ) = 4.309,4 u. m.

A 5 = ^ x 50.000 = 3 .333,33 u. m.


E jm td o lZ .ZLa consultora técnica Consultinsa está interesada en implantar una oficina en la ciudad de Linares para dar cobertura técnica a las empresas situadas en el polígono industrial. Según las estimaciones, son unas 3.000 las consultas técnicas que realizan anualmente dichas empresas. Tal actividad durante un año supondrá los siguientes gastos:

— Personal (u. m./mes) (14 pagas) 1.040.000 u. m.2 ingenieros de minas: 600.000 u. m.2 ingenieros técnicos de minas: 350.000 u. m.1 auxiliar administrativo: 90.000 u. m.

— Inmovilizado (vida útil 5 años): 11.275.000 u. m.— Arrendamiento: 300.000 u. m./mes— Seguros: 217.000 u. m.— Publicidad: 450.000 u. m.— Suministros generales: 15.000 u. m./mes

Adicionalmente cada consulta atendida supone un consumo de 5.000 u. m. de suministros técnicos y 1.675 u. m. por gastos comunes (gas, electricidad, etc.).

Asimismo, se conoce que el importe medio que cobrará Consultinsa por cada consulta será de25 .0 0 0 u. m.

Se pide:

1. Establezca el punto muerto o umbral de rentabilidad.2. Indique cuál será el nivel de consultas que se deben llevar a cabo si se exige que tal actividad

conlleve un beneficio mínimo anual de 3 .000.000 u. m.

Solución

1. Punto muerto o punto de equilibrioPara calcular el punto muerto debemos conocer los costes fyos de la empresa (véase Tabla 12.1):

T aU al& l

Costes fijos

Personal 14.560.000

Seguros 217.000

Publicidad 450.000

Suministros generales 180.000

Amortización 2.255.000

Alquiler 3.600.000

T O T A L 21.262.000

Precio = 25 .000 u. m.

Costes variables = 5 .0 00 + 1.675 = 6 .675 u. m.


Margen = 25 .000 - 6 .675 = 18.325 u. m.

n 4 ^ 21 .262.000 , iaA uPunto muerto = -----------------= 1.160 consultas

18.325

2. Número de consultas para un beneficio de 3 .000.000 u. m.Beneficio = Q ( P - C v ) - C FQ = (Beneficio + CF) / (P - Cv) = (3 .000.000 + 21.262.000) / (25 .000 - 6.675) = 1.324 consultas/año.

E jm d o lZ 3Una empresa fabrica cinco tipos de productos técnicos. Los precios y los costes variables unitarios aparecen desglosados en la Tabla 12.2.

T a M a l2¿

Producto P Cv c *

Producto 521 12.750 5.652

Producto 522 20.950 6.225

Producto 523 25.000 1.600 55.000.000

Producto 524 36.000 12.100

Producto 525 45.100 Ú

Por otro lado, se conoce que durante el año anterior se produjeron, respectivamente, 400, 600, 500, 1.200 y 525 unidades de cada uno de los productos. Además, se sabe que la rentabilidad económica de la empresa ascendió a un 12,42% . También conocemos que la empresa tiene unas deudas totales de25.000.000 y un capital social de 75.000.000, cifras que son los únicos componentes de su pasivo.

Se pide:

1. Calcule el punto muerto de la empresa.2. Calcule e l apalancamiento operativo de la compañía, suponiendo que durante este año se ven

den 3 .800 unidades en total. Explique la situación suponiendo que el apalancamiento de la competencia es de 2 y se espera un incremento de la demanda.

Solución

1. Punto muertoPara calcular el punto muerto en este ejercicio, disponemos de la siguiente información previa:

Rh - W - ° ' 1242

ATN = Fondos propios + Fondos ajenos = 75.000.000 + 25.000.000 = 100.000.000 u. m.

BAIT = RE x ATN = 0,1242 x 100.000.000 = 12.420.000 u. m.


BAIT = (Pj- C vj) x Q. - CF = (12 .750 - 5.652) x 400 + (20 .950 - 6.225) x 600 +

+ (25 .000 - 1.600) x 500 + (36 .000 - 12.100) x 1.200 + (45 .100 -X ) x 52 5 - 55.000.000

X = 15.832 u. m. (coste variable unitario del producto 5)

Puesto que nos encontramos en un contexto de producción múltiple, debemos calcular la proporción en que se reparte la producción entre los distintos productos:

TaM al23

Producto Unidades % < ) n ^ P . - C v ,

1 400 12,4 7.098

2 600 18,6 14.725

3 500 15,5 23.400

4 1.200 37,2 23.900

5 525 16,3 29.268

TOTAL 3.225 100,00

Punto muerto = ---------------------------------------------------=,m, + 2 ^ 2 3 ^ 3 4^4 5^5

55.000.000 0£?01 . , ,----------------------------------------------------------------------------------------------------------= 2 .631 umdades0,124x 7.098 + 0,186x14.725 + 0,155x 23 .400 + 0,372x23.900 + 0,163x29.268

El reparto de estas unidades entre los cinco productos sería:

T d )la l2 4

Producto % < ) Unidades

1 12,4 326

2 18,6 489

3 15,5 408

4 37,2 979

5 16,3 429

TOTAL 100,00 2.631

2. Apalancamiento operativoPuesto que sabemos que se venden en total 3.800 u. f., las cantidades que se venderían de cada pro

ducto serían:

Q , = 0,124 x 3.800 = 471 u. f.

Q2 = 0 ,186 x 3 .8 0 0 = 7 0 7 u. f.


Q3 = 0,155 x 3 .8 0 0 = 589 u. f.

Q 4 = 0,372 x 3 .800 = 1.414 u. f.

Q 5 = 0 ,163 x 3 .800 = 619 u. f.

El cálculo del apalancamiento operativo se deriva, por tanto, de la siguiente expresión:

A o = Q i g i + + Q 3m 3 + Q 4 m 4 + Q s m 5 = 7 9 -4 4 7 -8 2 5 = 3 2 5

Q ,m , + Q 2m2 + Q3m3 + Q4m4 + Q 5m5 - CF 24.447.825

Al ser mayor e l apalancamiento operativo de la empresa que el de la competencia, esta se encontraría en una situación favorable respecto a las demás empresas del sector en un escenario de expansión de la demanda.

£ > 0 0 0 0 1 2 . 4

La empresa Quimelec está formada por un ingeniero químico, un ingeniero eléctrico y dos ingenieros mecánicos. Estos cuatro empleados funcionan como subcontrata de las grandes empresas industriales del país. Esta empresa se dedica a la construcción de equipos para procesos industriales. La empresa se creó en junio de 20X 0 y para el año 20X 1 se le presentan dos alternativas:

>■ Alternativa AContratar a cuatro técnicos más y subcontratar a una empresa de consultoría para los trabajos de

oficina técnica. En este caso, podríamos realizar, como máximo, la construcción y puesta en marcha de 22 equipos al año.

Alternativa BNo contratar a más personas. Sin embargo, y al igual que en la opción A, subcontrataríamos a la

empresa de consultoría. En este caso, la empresa podría construir y poner en marcha 12 equipos al año como máximo.

Para ambas opciones se obtienen unos ingresos de 8.260.000 u. m. por equipo instalado.L o s c o s tes q u e te n d ría q u e a fro n ta r la e m p re s a e n a m b a s o p c io n e s se ría n lo s sig uientes:

Tabla 12.5

Costes fijos anuales

OPCIÓN A OPCIÓN B

Empleados 13.000.000 6.500.000

Amortización de activo fijo 12.500.000 7.500.000

Otros(Cuotas, impuestos, servicios externos) 7.710.000 4.040.000

Total costes fijos 33.210.000 18.040.000

CAPITULO 1 2 L os c o s te s e n la e m p re sa 2 0 3

T a b l a 1 2 . 6

Costes variables por equipo

OPCIÓN A OPCIÓN B

Materiales de equipo 1.250.000 1.250.000

Pago por subcontrata de consultoría 1.475.000 2.500.000

Total costes variables 2.725.000 3.750.000

Se pide:

1. Determine qué opción, A o B, será mejor en función del número de equipos vendidos, utilizando la técnica del punto muerto.

2. Calcule el apalancamiento operativo para la empresa en las dos opciones. Sabiendo que el apalancamiento de la competencia es de 1,5 y bajo la previsión de un importante crecimiento del sector. ¿C uál es la situación de la empresa en cada opción, suponiendo que finalmente se instalan 11 equipos?

3. Determine el margen de seguridad para cada opción, suponiendo unas ventas de 11 equipos.

Solución

1. Punto muerto

P M A - CFA - 33 .210.000 f“ PA - CVA - 8 .260.000 - 2 .725.000 “ U' '

PMR = CFB = 18.040.000 = . fPB - CVB 8 .2 6 0 .0 0 0 -3 .7 5 0 .0 0 0 U' '

Las respectivas funciones de beneficio son:

Alternativa A: Beneficio = 5 .535.000 x Q - 33.210.000 Alternativa B: Beneficio = 4.510.000 x Q - 18.040.000

Para representarlas gráficamente, damos valores a Q.

Alternativa AQ = 0; Beneficio = -3 3 .2 1 0 .0 0 0 u. m.Q = 22; Beneficio máx. = 5.535.000 x 22 - 33 .210.000 = 88.560.000 u. m.

Alternativa BQ = 0; Beneficio = -1 8 .0 4 0 .0 0 0 u. m.Q = 12; Beneficio máx. = 4.510.000 x 12 - 18.040.000 = 36.080.000 u. m.

El punto de corte de ambas rectas:

5.535.000 x Q - 33 .210.000 = 36.080.000

Q = 12,52 (nótese que en la alternativa B no podemos producir más de 12 unidades).

2 0 4 A d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o - p r á c t i c o

Elegiremos la opción B si el volumen de ventas esperado se sitúa entre 4 equipos y su nivel máximo (12 equipos). Por el contrario, nos decantaremos por la opción A si el volumen de ventas estimado está entre 13 y 22 equipos.

Figura 1 2 .3 E vohici6n d e la s ven ta s en fiin ci6n d el núm ero d e eq uipos

2. Apalancamiento operativo

Q x m A 11 x 5 .535.000 0 0

° A = Q x mA - CFa = 11 x 5 .535.000 -3 3 .2 1 0 .0 0 0 = ’

_ Q x m B _ 1 1 x 4 . 5 1 0 . 0 0 0

0 8 " Q x m B - C F b " 11 x 4 .5 1 0 .0 0 0 - 18.040.000 " ’

En la primera opción, el apalancamiento operativo de la empresa es superior al del sector (2,2>1,5), y bajo la previsión de un importante crecimiento supondrá que los beneficios de nuestra empresa crecerán más que proporcionalmente a los beneficios medios del sector.

La segunda opción presenta un apalancamiento operativo similar al del sector y, por tanto, los beneficios crecerán de forma similar a los de los competidores.

3. Margen de seguridad

En unidades físicas:

M sA = 1 1 - 6 = 5 u. f.M sB = 1 1 - 4 = 7 u. f.

En unidades monetarias de ingresos:

MsA = 8 .260.000 x 5 = 41.300.000 u. m.MsB = 8 .260.000 x 7 = 57.820.000 u. m.


E jm d o lZ SEn una empresa especializada en la instalación y gestión de televisión por cable un ingeniero acaba de ser nombrado director de producto. La conexión se realiza a cambio de un único pago inicial de150.000 u. m. Los márgenes son de un 3 3 % para los vendedores finales y de un 12% para la empresa intermediaria que se encarga de la comercialización de nuestros servicios.

La empresa y sus competidores directos venden un total de 20 .000 conexiones al año. Nuestra empresa tiene una participación en el mercado de un 24 %. Los costes variables de funcionamiento de la empresa (materiales consumidos, servicios de profesionales externos, personal no fijo, coste de instalación por conexión pagado a una subcontrata, etc.) son de 55.000 u. m. por conexión. Los costes fijos de la empresa son de 120.000.000 u. m. El presupuesto publicitario de la empresa asciende a75.000.000 u. m., y e l salario y gastos del director es de 25.000.000 u.m. Los gastos de seguros, impuestos especiales, etc. son de 3.000 u. m. por conexión.

Se pide:

1. ¿C uál es la contribución unitaria de las conexiones de la empresa?2. ¿C uál es su punto muerto?3. S e prevé que la demanda del sector aumente a 43 .000 conexiones e l próximo año. El director

de zona tiene previsto aumentar el presupuesto publicitario hasta 150.000.000 u. m. ¿Cuántas conexiones deberemos hacer para que la empresa alcance el punto muerto?

4. ¿Q ué participación en el mercado tendría que alcanzar para tener unos beneficios de150.000.000 u. m.?

Solución

1. Contribución unitaria (margen unitario bruto)En primer lugar, calcularemos el precio de venta de la empresa. Si e l precio de venta al consumi

dor es de 150.000 u. m. y el vendedor final obtiene un 3 3 % de margen, el vendedor debe adquirirlo a 1 5 0 .0 0 0 / 1 ,33= 112.782 u.m.

A su vez, s i el intermediario lo vende al vendedor final por 112.782 u. m. ganándose un 12%, lo comprará a la empresa a 112.782 / 1,12 = 100.698 u. m.

12% 33%EMPRESA -----------► INTERMEDIARIO ----------- ► VENDEDOR FINAL

CF = 120.000.000 + 75.000.000 (publicidad) + 25.000.000 (sueldo del director) =

= 220.000.000 u. m.

Cv = 55 .000 + 3 .000 (seguros, impuestos especiales, etc.) = 58.000 u. m.

Margen unitario bruto = m = P - Cv = 100.698 - 58.000 = 42.698 u. m.

2. Punto muerto

Q = CF / m = 220.000.000 / 42 .698 = 5.152 unidades

Actualmente, tienen una cuota de mercado del 2 4 % sobre un total de 20 .000 unidades, es decir, vende 20 .000 x 0,24 = 4.800 u. m., por lo que no está alcanzando su punto muerto (en efecto, está obteniendo pérdidas por 4.800 x 42 .698 - 220 .000 .000 = -1 5 .0 4 9 .6 0 0 u. m.).


3. Nuevo punto muertoLos cambios que se producen son:

— Un aumento de la demanda y, por tanto, de las unidades vendidas por la empresa.Ahora se venden 43 .000 x 0,24 = 10.320 unidades.

— Aumento de los costes fyos en 75.000.000 u. m. Los nuevos costes fijos serán entonces de295.000.000 u. m.

El punto muerto se alcanzará ahora con:

Q = CF / m = 295.000.000 / 42 .698 = 6 .909 unidades (como estamos vendiendo 10.320 se obtienen beneficios, concretamente 10.320 x 42 .698 - 295.000.000 = 145.643.360 u. m.).

4. Cuota de mercado para un beneficio de 150.000.000 u. m.Beneficio = Q x m - CF150.000.000 = Q x 42 .698 - 295.000.000 Q = 10.422 unidadesComo el mercado total es de 43 .000 unidades, necesitaríamos una participación del 10.422 / 43.000 = 0,2424 24,24%

E jem río líL ñLa empresa X, S. A. fabrica dos tipos de bombas de inyección: la bomba tipo A y la tipo B. Los costes fijos ascienden a 53 .000 .000 u. m. (amortizaciones, sueldos de directivos, etc.). Los costes variables son de 3.400 u. m. para la tipo A y de 14.200 u.m. para la tipo B. El precio de venta al público es de7 .0 00 u. m. para la A y de 18.000 u.m. para la tipo B, sin embargo, a esto hay que descontarle el 5% que cobran los distribuidores del mencionado precio de venta al público.

Se pide:

1. Sabiendo que la demanda de X, S. A. se compone de un 75 % de bombas tipo A y un 25 % de bombas tipo B. ¿Cuándo se alcanza el punto muerto en la empresa?

2. Calcule el apalancamiento operativo para una producción de 15.000 bombas tipo A y 5.000 bombas tipo B.

3. Explique cuál es la situación de la empresa con respecto a sus competidores, sabiendo que las empresas del sector (competidores) tienen un apalancamiento operativo de 2 y se espera una sensible reducción de la demanda.

Solución

Tabla 12.7

Bomba A Bomba B

Precio 7.000 x ( 1 0 0 - 5 ) % =6.650 18.000 x (1 0 0 - 5 ) %= 17.100

Coste variable 3.400 14.200

Coste fijo 53.000.000


1. Punto muerto

Q° =CF 53.000.000

a (Pa - Cva) + b (Pb - Cvb) 0,75 (6 .650 - 3.400) + 0,25 ( 17.100 - 14.200)= 16.759

Qa = 0,75 x Q0 = 0,75 x 16.759 = 12.569 Q b = 0,25 x Q0 = 0,25 x 16.759 = 4.190


Ao =Qa x mA + Qb x mB 15.000 x 3.250 + 5.000 x 2.900

Qa x mA + Qb x mB - CF 15.000 x 3 .250 + 5.000 x 2.900 - 53.000.000= 6,17

3. Apalancamiento operativo respecto a la competenciaPuesto que A0 > A 0CompeIidons, ante una reducción de la demanda, esta empresa se encontra

ría en una situación desfavorable, ya que la caída de beneficios sería mayor que la que se produce en los competidores.

E jm id o lZ 7Industrias Teleco, S. A. es una empresa suministradora de servicios globales de comunicación. Actualmente dispone de tres paquetes distintos: el básico, el familiar y el ultraplus. Un análisis de los costes de la empresa para 20X 0 refleja los siguientes resultados.

Como costes fijos aparecen:

— Amortización de los equipos adquiridos para e l funcionamiento de la empresa. Se amortiza cada año el 10% del valor de adquisición de tales equipos, que son:

T a W a l 2 8

Router 300.000 u. m.

Batería 50 módems 300.000 u. m.

Máquinas Unix 3.000.000 u. m.

Cableado 200.000 u. m.

Alquiler fijo de una línea Frame Relay: Costes de personal fijo:2 operarios con un sueldo, cada uno, de 1 secretaria con un sueldo de Costes financieros:

200.000 u. m./año

150.000 u. m./año 80.000 u. m./año

600.000 u. m./año


Como costes variables aparecen:

— En concepto de uso de la línea Frame Realy, tenemos los siguientes costes unitarios por producto:

T a M a l29

Paquete básico 95.000 u. m./unidad

Paquete familiar 100.000 u. m./unidad

Paquete ultraplus 105.000 u. m./unidad

— Una comisión comercial de:

Trilla 1210


Paquete familiar 7.000 u. m./unidad

Paquete ultraplus 10.000 u. m./unidad

— Los precios de venta de cada uno de los paquetes son:

T a U a l2 11


Paquete familiar 200 .000 u. m./unidad

Paquete ultraplus 2 50 .000 u. m./unidad

Se pide:

1. El punto muerto de la empresa, sabiendo que normalmente se vende la misma cantidad de los tres productos.

2. Calcule el apalancamiento operativo suponiendo que al final del año se venden 10 unidades de cada producto. Explique la situación de la empresa, teniendo en cuenta que el apalancamiento de la competencia en el mismo ejercicio es de 3 y se espera un crecimiento de la demanda.

Solución

Para calcular el punto muerto es necesario, en primer lugar, determinar los costes fijos. Comenzamos con el cálculo de la amortización de los equipos.


Tabla 1 2 1 2

Equipo Valor Am ortízaóán (10% )

Router 300.000 30.000

Batería 5 0 módems 300.000 30.000

Máquinas Unix 3.000.000 300.000

Cableado 200.000 20.000

T O T A L 3.800.000 380.000

Los costes fijos totales aparecen en la Tabla 12.13.

Tabla 1 2 1 3

Costes fijes

Amortización anual 380.000

Alquiler de línea 200.000

Personal 380.000

Intereses 600.000

T O T A L 1.560.000

En la Tabla 12.14 se recogen los costes variables unitarios de cada uno de los paquetes de comunicación.

Tabla 1 2 1 4

U so delinea C oraskncomercial

Costes variables totales

Paquete básico 95.000 5.000 100.000

Paquete familiar 100.000 7.000 107.000

Paquete ultraplus 105.000 10.000 115.000

En la Tabla 12.15 se muestran e l precio, coste variable y el margen bruto de cada uno de los paquetes de comunicación.


T a U a l2 1 5

Precio Costevariable

Margen bruto

Paquete básico 150.000 100.000 50.000

Paquete familiar 200.000 107.000 93.000

Paquete ultraplus 250.000 115.000 135.000

1. Punto muertoComo se vende la misma cantidad de cada paquete, , = 2 = 3 = 0,33

~ CF 1.560.000Qo = ---------------------------- = --------------------------------------------------------------------= 17 umdades^ ,m, + 2m2 + 3m3 0,33 x 50 .000 + 0 ,3 3 x 93 .000 + 0,33 x 135.000

Q , = 0,33 x 17 = 5,6 6u . f.Q 2 = 0,33 x 17 = 5,6 6 u. f.Q3 = 0,33 x 17 = 5,6 6 u. f.


\ 0 - Q , x m , + Q2 x m2 + Q3 x m3

~ (Q, x m , + Q2 x nr, + Q3 x m*) - CF "

= 10 x 50.000 + 10 x 93 .000 + 10 x 135.000 = 2 27g ?

” (10 X 50 .000 + 10 X 93 .000 + 10 x 135.000) - 1.560.000 ” ’

Ante un aumento de la demanda, estaremos en desventaja respecto a la competencia, pues esta tiene un apalancamiento operativo superior al nuestro, lo que conllevaría incrementos mayores en los beneficios.

£ / e r a d b l 2 . 8

Hardware Services (HARDSER) es una empresa de servicios que se dedica a la reparación de ordenadores y microinformática en casa del cliente (in situ ). Actualmente trabaja para dos grandes empresas del sector de las TIC: IBM y DELL. Para IBM realiza reparaciones de servidores para actividad crítica en procesos de negocio, y para DELL reparaciones de ordenadores personales. El contrato de servidores con IBM tiene un alto nivel de exigencia, debiendo ser atendidas las peticiones de servicios en menos de cuatro horas desde la recepción de estas y solucionadas como máximo en el siguiente día laborable (Next B usinessD ay), por lo que el precio que IBM paga a HARDSER por cada reparación es de 100 u. m. DELL solo exige que el ordenador personal esté reparado en una semana y paga 60 u. m. por reparación efectuada. Existen configuraciones de servidores en los que el tiempo de resolución es mayor al disponer de configuraciones complejas de discos en RAED, y en estos casos IBM paga un sobreprecio de 2 0 u. m. más por reparación. En la actualidad el 3 0 % de las peticiones de servicio de IBM son de servidores con RAID de discos.

De las reparaciones totales efectuadas, un 8 0 % se soluciona en una única visita del técnico. Un 15 % se decide en dos visitas y el 5 % restante necesita tres visitas para su resolución. HARDSER solo


cobra por las reparaciones efectuadas, independientemente del número de visitas necesarias para realizar dicha reparación.

HARDSER dispone de dos ingenieros móviles (Mobile Engineers, ME) para realizar las reparaciones. Cada uno de ellos atiende peticiones de servicio de IBM y DELL, y cada uno realiza de media5,5 reparaciones diarias, de las cuales 2,5 corresponden a servidores y el resto a ordenadores personales. Los dos trabajan 20 días al mes y disfrutan de un mes de vacaciones al año. S e sabe que para HARDSER cada visita presenta un coste medio de 20 u. m. en concepto de desplazamiento, 2 ,5 u. m. en concepto de aparcamiento, 2 u. m. en concepto de dietas y 3 u. m. en concepto de transporte de repuestos. Además, por cada reparación efectuada se consumen 3 u. m. de material auxiliar en servidores y 6 u. m. en ordenadores personales. Los ME cobran un sueldo mensual fijo de 1.300 u. m. y un plus de 3 u. m. por reparación efectuada. La plantilla de HARDSER se completa con un administrativo que tiene un coste mensual de 1.000 u. m. y un gerente cuyo coste es de 1.400 u. m. al mes. Por otro lado, la nave industrial donde se ubican tiene un coste de 3 0 0 u. m. mensuales y los distintos servicios de que dispone (energía eléctrica, agua, ADSL, teléfono, etc.) suponen un coste anual de 2 .000 u. m. Además, cuenta con una inversión en herramientas para reparaciones cuyo valor de adquisición fue de2 0 .0 0 0 u. m. hace cuatro ejercicios económicos y que se amortiza de manera lineal en 1 0 años; y tres vehículos adquiridos hace dos ejercicios económicos por 15.000 u. m. cada uno y que se amortizan según el sistema de números dígitos decrecientes en cinco años, siendo e l valor residual conjunto de los tres vehículos 10.500 u. m.

Se pide:

1. Punto muerto de la empresa.2. Apalancamiento operativo para la producción y costes fijos actuales de la empresa.3. Rentabilidad económica de HARDSER si se desea mantener un margen de seguridad de 300 re

paraciones de servidores y 600 reparaciones de PC.4. Rentabilidad financiera sabiendo que el 10 % del activo total está financiado con fondos ajenos

y que el coste medio del capital es del 1 2 %.

Solución

1. Punto muertoLa empresa comercializa tres servicios:

a. Servicio de reparaciones de servidores sin RAID para IBM.b. Servicio de reparaciones de servidores con RAID para IBM.c. Servicio de reparaciones de PC para DELL.

• Cálculo de los costes variables para cada servicio:

Coste de visitas:Desplazamiento = 20 u. m.

C oste to ta ide visites = 27,5 u. m.

Transporte de repuestos = 3 u. m.

Costes de m aterial: Servidores = 3 u. m. PC = 6 u. m.


Plus técnico:Por reparación = 3 u. m.

El número de visitas es mayor que e l número de reparaciones. Las visitas fallidas tienen un coste que habrá que considerar.

De cada 100 reparaciones:

— 80 se solucionan en la 1 .a visita.— 15 se solucionan en la 2.a visita.— 5 se solucionan en la 3.a visita.

Para cada 100 reparaciones tendremos 125 visitas, de las cuales 100 visitas se cobran y 25 visitas no se cobran, pero tienen un coste:

N.° visitas _ 125 _ j ^N.° reparaciones 100

a. Coste variable unitario por reparación de servidores para IBM sin RAID

Cvrer\ración = Cvisita x (N.° visitas/N.° reparaciones) + Cmaterial + Plus = Cvisita x 1 ,2 5 + 3 + 3

Cvrermíación = Cvisita x 1,25 + 3 + 3 = 27,5 x 1,25 + 3 + 3 = 40,375 u. m.

Se considera 1,25 el coste de las visitas fallidas en las que no se produce reparación.

b. Coste variable unitario por reparación de servidores para IBM con RAID

Cv = 27 ,5 x 1,25 + 3 + 3 = 40,375 u. m.

c. Coste variable unitario por reparación de PC para DELL

Cv = 27 ,5 x 1,25 + 6 + 3 = 43,375 u. m.

• Cálculo de los costes fyos:

Sueldo técnico 1 — ------- ► 1.300 u. m./mes x 12 = 15.600Sueldo técnico 2 — ------- ► 1.300 u. m./mes x 12 = 15.600Administrativo — ------- ► 1 .0 0 0 u. m./mes x 1 2 = 12 .0 0 0

Gerente 1.400 u. m./mes x 1 2 = 16.800Nave — 300 u. m./mes x 12 = 3.600Servicios — ------- ► 2 .0 0 0

Total 65.600 u. m.


• Amortizaciones:

Herramientas

V0 = 20.000 u. m.; n = 10; estamos en el año 5; método lineal; VR = 0

A o = ^ M = 2.000 10

Vehículos

Tres vehículos; V0 = 15.000 u. m./unidad; n = 5 años

Valor residual total, V ^ = 10.500 u. m.; V R = = 3.500 u. m./unidad3

Estamos en el año 3; números dígitos decrecientes.

M = V 0 - V r = 1 5 .0 0 0 - 3 .5 0 0 = 11.500

A = — - x M = — -— x 11.500 = 766,6 = A,n n(n + 1) 5 x 6 5

A 4 = 2 x A 5 = 2 x 766,6 = 1.533,2

A3 = 3 x A5 = 3 x 766,6 = 2.299,8 =- 2.300

A 2 = 4 x A5 = 4 x 766,6 = 3.066,4

A , = 5 x A5 = 5 x 766,6 = 3.833

A VEHICULOS = 3 X 2-300 = 6-900 U’ m -

CF = 65 .000 + 2 .000 + 6 .9 00 = 74.500 u. m.

• Cálculo del Punto Muerto:

C,Q o- n

'F

i - 1

Calculamos los ¡:Reparaciones por técnico y día: 5,5 (100% ) Servidores: 2,5

2 , 5 = 0 ,4 5 4 5 = 45,45%5,5

a. Servidores sin RAID (7 0 % ) 0,4545 x 0,70 = 0,3181 = ^ moraid

b. Servidores con RAID (3 0 % ) 0,4545 x 0,30 = 0,1363 = ServRA1Dc. PC: 3

3

5,5= 0,5454 = 54 ,54% PC = 0,5454


Tabla 1 2 1 6

Servidora sin RAID Servidora con RAID PC

Precio 100 120 60

C variable 40,375 40,375 43,375

1 0,3181 0,1363 0,5454

Q = __________________________________________________________________(12 0 - 40 ,375 ) X 0,1363 + (100 - 40,375) x 0,3181 + (60 - 43,375) x 0,5454

Qn = ------------ 7 4.500------------ = 1.916,2 reparaciones ~ 1.917 reparaciones0 10,8528 + 18,96 + 9 ,0 6 7 r r

Qosffv.conRAiD= 1-916.2 x 0,1363 = 261 ,17 - 262

Qosov.sfaRAiD = L 9 1 6 - 2 x ° ’ 3 1 8 1 = 6 0 9 ’ 5 4 * 6 1 0 ► Total = L 9 1 7 unidades

Q0PC= 1.916,2 x 0,5454 = 1.045,09 ~ 1.045

2. Apalancamiento operativo para la producción y costes fyos actuales de la empresa Costes fijos = 74.500 Producción actual:2 (técnicos) x 5 ,5 (averías/día) x 20(días/mes) x 11 (meses/año) = 2.420 averías

QAttSav.staRAiD= 2 . 4 2 0 x 0 . 3 1 8 1 « 7 7 0

QAdSarv.a.nRAD^ 2 .4 2 0 x 0 ,1 3 6 3 - 3 3 0

Q Actpc = 2 .4 2 0 x 0 ,5 4 5 4 = 1 .3 2 0

X Q, x m,A„=0 n

X Q¡ x m, - CFí- 1

3 3 0 x (12 0 - 40,375) + 77 0 x (100 - 40 ,375 ) + 1.320 x (60 - 43,375)

^ ~ [33 0 x (12 0 - 40 ,375 ) + 7 7 0 x (100 - 40 ,375 ) + 1.320 x (6 0 - 43 ,375 )] - 74 .500 " ’

Otra forma:

Q x m

A - Q x m a - m - 9 - 2 ,4 2 0 - 4 80 Q x m - C p ^ Q x m CF Q - Q 0 2 .4 2 0 - 1.917 4 ,0

m m

3. Rentabilidad económicaM = 3 0 0 reparaciones de servidores. M = 6 0 0 reparaciones de PC.


BAIT

e ATNn n

BAIT = Ingresos - Costes totales = 2 P¡x Q¡ - 2 Cv. x Q.) - Costes fijos

n

BAIT = 2 (p¡ - Cv.) x Q . - Costes fijos

BAIT = Q, x m, + Q2 x nig + Q3 x m3 - Costes fijos

Cantidad de reparaciones en margen de seguridad:

ServidoresSinRAID MsSjnRAID + 30 0 x 0,7 = 6 1 0 + 3 0 0 x 0,7 = 820

ServidoresConRAID M s ^ ^ ^ + 300 x 0,3 = 262 + 300 x 0,3 = 352

PC M = 6 0 0 Qpc + 60 0 = 1.045 + 600 = 1.645

BAIT = 820 x (59 ,625) + 352 x (79 ,625) + 1.645 x (16 ,625) - 74 .500 = 29.768,62 u. m.

ATN = (15 .000 x 3 - Amortizaciones) + (20 .000 - Amortizaciones)

ATN = 45 .000 - 3 x (A, + A2 + A3) + (20 .000 - 5 x 2.000) =

= 45 .000 - 3 x (3 .833 + 3.066,4 + 2.300) + (20 .000 - 10.000) = 27.401,8 u. m.

= 29.768,62 = 4 = me 27.401,8

Rentabilidad financiera:

Rp= R e + (Re - K 1) x ^ RF= R e + (Re - K 1) x ^ ^

Rf = 1,0864 + (1 ,0864 - 0 ,12 ) x = 1,1938 = 119,38%u,y u

E jem do 12.9

Telecomunicaciones Paz, S. L. es una empresa local de servicios de telecomunicaciones que tiene en exclusiva el contrato de instalación a nuevos clientes de la empresa Digital Más, S. A. Digital Más, S. A. cobra al cliente final un total de 175 u. m. por conexión, de los que debe pagar a Telecomunicaciones Paz, S. L. 150 u. m. L a instalación resulta algo más laboriosa cuando el edificio del cliente está dotado de ICT (Infraestructuras Comunes de Telecomunicaciones). En estos casos, es necesario utilizar un equipo distinto de conexión, y e l tiempo de instalación tam bién aumenta, ya que es necesario canalizar el cableado a través de la preinstalación del edificio. Por este motivo, Digital Más, S. A. ha autorizado a Telecomunicaciones Paz, S. L. para cobrar al cliente 60 u. m. más en el caso de que el edificio tenga instalación de ICT. Estas 60 u. m. se ingresarán a Telecomunicaciones Paz, S. L.

En los nueve primeros meses del presente ejercicio económico Telecomunicaciones Paz, S. A. ha realizado un total de 6 4 0 conexiones en la provincia en la que tiene contratado el servicio. De las 640 co


nexiones anteriores han sido fallidas un total de 64 (el 10% ) debido a que fue imposible detectar una señal de calidad en el domicilio del cliente. Evidentemente, ni Digital Más, S. A. ni Telecomunicaciones Paz, S. L. cobran nada al cliente cuando existe una instalación fallida. También se sabe que, actualmente, el 2 0 % de los servicios totales (incluidos los válidos y no válidos) se corresponden con clientes en edificios con ICT.

Para realizar su trabajo, Telecomunicaciones Paz, S. L. dispone de dos empleados-operarios que se encargan de hacer las instalaciones. Cada uno trabaja de manera independiente en distintas localizaciones. Cada empleado realiza una media de dos conexiones diarias, incluyendo en este cómputo el tiempo destinado a las comunicaciones no válidas. Los operarios trabajan una media de 20 días al mes y tienen vacaciones del 15 de julio al 15 de agosto. De los dos empleados, uno tiene más experiencia, por lo que cobra algo más que el segundo. En concreto, el empleado más experimentado cobra 1.500 u. m. fijas al mes más 10 u. m. por conexión válida, mientras que el segundo trabajador cobra 1 . 1 0 0 u. m. fijas mensuales e igualmente 10 u. m. de comisión por instalación válida. Además, en Telecomunicaciones Paz, S. L. trabaja una persona en administración, que tiene un coste mensual total de 1.100 u. m. Telecomunicaciones Paz tiene también una nave industrial en alquiler que cuesta 600 u. m. al mes, dos furgonetas, adquiridas hace tres ejercicios económicos por 12 .0 0 0 u. m. cada una y que se amortizan por el sistema de números dígitos crecientes en 1 0 años (sin valor residual), y diversas herramientas y material electrónico de medida con un valor de adquisición de 12.000 u. m. y que se amortizan de manera lineal en 10 años. También sabemos que el coste medio de desplazamiento por conexión es de 2 2 u. m., que se consumen aproximadamente 6 u. m. de material auxiliar en cada servicio cuando no hay ICT y 20 cuando sí lo hay, y que la factura media mensual de energía eléctrica, agua y telecomunicaciones es de 300 u. m.

Se pide:

1. Calcule el punto muerto y apalancamiento operativo de la empresa en e l ejercicio económico actual.

2. Calcule la rentabilidad económica de Telecomunicaciones Paz, S. L. para el ejercicio económico actual.

3. Para el próximo año los operarios han pedido una subida de sueldo del 4 ,7 % y se espera alcanzar un número de servicios total de 905. ¿E s posible ofrecerles el aumento que piden? Justifique la respuesta.

4. ¿Q ué rentabilidad financiera tiene el dueño de la empresa sabiendo que el 10% del activo está financiado con fondos ajenos y que el coste medio del capital es del 2 ,5% ?

S olu ción

1. Punto muerto y apalancamiento operativo

• Cálculo de los costes fijos:

o Personal de administración

1 . 1 0 0 u. m. 1 2 meses 10 OAA _ , ----------------x -------------- = 13.200 u. m./ano

mes 1 año

o Alquiler de la nave

600 u. m. 1 2 meses ~ OAA _ , ~-------------x --------------= 7.200 u. m./ano

mes 1 año


o Amortización de vehículos por el sistema de números dígitos crecientes

M = V0 - V R; n = 10; VR (valor residual) = 0 u. m.; V0 = M = 12.000 u. m.

A. (estamos en el 4.° año) = 4 x A. = 4 x - \ x = 4 x ^ x 12.000 _ j u m4 1 n ( n + l ) 1 0 x ( 1 0 + 1 )

Al ser dos vehículos <=> 2 x 872,72 = 1.745,44 u. m./año

o Amortización del material electrónico (lineal, n = 10)

. 12.000 , rtf\r\A = = 1 .2 0 0 u. m.

10

o Costes indirectos. Factura de energía, agua y telecomunicaciones

300 u. m. 12 meses 0 .-------------x -------------- = 3 .600 u. m./ano

1 mes 1 año

o Gastos de personal (fijo)

. 1.500 12 meses 1(1 AAA . .1.CT operario <=í> x ------------ = 18.000 u. m./ano

1 mes 1 año

2.° operario c> x 1 2 meses = 13.200 u. m./año1 mes 1 año

Es decir, 31.200 u. m./año (los dos operarios).

Costes fijos = 13.200 + 7 .2 0 0 + 1.745,44 + 1.200 + 3.600 + 31.200 = 58.145,44 u. m.

Número de conexiones:

t i ^ i 2 conexiones 2 0 días 1 1 meses . .Un empleado «=>------- x ----------- x = 4 4 0 conexiones/ano1 día 1 mes 1 año

N.° total de conexiones = 440 conexiones/año x 2 empleados = 880 conexiones/año (88 no válidas)

Válidas 20 % ICT 8 0 % NORMAL

+ 4 4No válidas 176 704

Válidas(9 0 % ) 158,4 633,6

No válidas i 17,6 70,4

8 8


Cálculo de costes variables:

o Plus de personal c} 10 u. m. (con y sin ICT)

o Desplazamiento c} 22 u. m. (con y sin ICT)

, 6 u. m. sin ICT o Material "

1 20 u. m. con ICT

o Conexiones fallidas

8 8 x 2 2 u. m. (desplazamiento) _ válida792 (válidas) F

Costes variables con ICT: Cv = 10 + 22 + 20 + 2,4 = 54,4 u. m.

Costes variables sin ICT: Cv, = 10 + 22 + 6 + 2,4 = 40,4 u. m.

Cálculo del punto muerto:

CF 58.145,44

Q° " 0 (p0 - Cv¿ + , [p { - CV,) ~ 0,2x ( 2 1 0 - 5 4 , 4 ) + 0 ,8x (250 - 40,4) ~ 4 9 0 conexiones

p0 = 150 + 6 0 = 210 u. m.

p , = 150 u. m.

Cv0 = 54,4 u. m.

Cv, = 40,4 u. m.

Cálculo del apalancamiento operativo:

A _ Qo(Po - Cvo> + Qi (Pi - C vi) __ 158 x (2 1 0 - 5 4 ,4 )+ 6 3 4 x (1 5 0 - 4 0 ,4 )

Qo(Po - Cvo) + Qi(Pi - C v,) - C F 158x ( 2 1 0 - 54,4) + 634x (15 0 - 40,4) - 58.145,44

86.150,4= 2,61

30.558,96

2. Rentabilidad económica para el ejercicio económico actual

E - - W : - S Q . I P . - C v J - C ,

BAIT = m0Q0 + m ,Q , - Cp = (155,6 x 158) + (109 ,6 x 634) - 58.145,44 = 35.925,76

ATN = Activos a valor de compra - amortizaciones realizadas

Activos a valor de compra 12.000 x 2 + 12.000 = 36.000


• Amortizaciones realizadas:

o Vehículos

Sistema de números dígitos decrecientes

. 2 x M o „ Â. = — ----- — = 2 1 8 ,8 u. m.

1 n ( n + l )

Ag = 2 x A , = 436,36

A3 = 3 x A ,= 654,54

A4 = 4 x A ,= 872,72

(A, + A , + A3+ A4) x 2 = (218 ,18 + 436 ,36 + 654,54 + 872 ,72 ) x 2 = 4.363,6 u. m.

o Material de trabajo

Tipo lineal ^ A = .1 ^ 0 0 0 _ j 200 u. m.

4 cuotas x 1.200 = 4.800 u. m.

ATN = 36 .000 - 4.363,6 - 4.800 = 26.836,4 u. m.

a d _ BAIT _ 35.925,76 _ , 0<1

* Re= ATO = ^ 8 3 M " = U 4

c} Re = 134%

3. Incremento de sueldo solicitado = 4,7%, y se esperan realizar 905 servicios en total. ¿E s posible esta subida?

Para saber si es posible realizar ese incremento de sueldo sin perjuicio económico es necesario calcular la variación de productividad (IPG) para los dos años consecutivos. Si ese incremento de la productividad es superior al aumento de sueldo, este último estará justificado. También sería posible realizar la comparativa solo con la productividad del factor trabajo para los operarios.

• Cálculo de la productividad para ejercicio económico actual:

VentasActual = Q0P0 + Q ,P, = 158 x 2 1 0 + 634 x 150 = 128.280 u. m.

Para conocer el consumo de factores productivos calcularemos los costes variables totales en el ejercicio económico actual.

£ C v A cuai = CvoQo + C viQi = 5 4 ’4 x 1 5 8 + 4 0 '4 x 6 3 4 = 34.208,8 u. m.

, p _ Pq Q0 + P, Q, .. 128.280 Cv0Q0 + C v,Q 1 “ 34.208,8


• Cálculo de la productividad para el año siguiente:

P0 Q0 + p i'Q; _ 2 1 0 x (0 ,2 x 0,9 x 905) + 150 x (0 ,8 x 0,9 x 905 ) _ 131.949

1 " Cv0 Q0 + Cv,Q; " 54,4 x (0,2 x 0,9 x 905) + 40,4 x (0 ,8 x 0,9 x 905) " 35 .186,4 " ’

IPG = - L = 1 TPG = 0 *0

Ya que no ha existido variación en los costes variables, la tasa de productividad global es 0, por lo que no es justificable un incremento de sueldo.

4. Rentabilidad financiera del dueño

K. = 2 ,5% = 0,025

F A (10% ATN) = 0,1 x 26.836,4 = 2.683,6 u. m.

FP = ATN - FA FP = 26.836,4 - 2.683,6 = 24.152,8 u. m.

Rpp = Re + (Re - i g X = 1,34 + (1 ,34 - 0 ,025 ) x = 1,49 = 149%

E javidolfL lOEn una ciudad de 60.000 habitantes una empresa local quiere prestar servicios wi-fía partir del 1 de enero de 2 0 IX. La empresa pretende ofrecer tres tipos de contratos (tipos A, B y C) dependiendo de la calidad ofrecida, del nivel del servicio posventa, del asegurameinto de la integridad de la señal y de la atención personalizada. Según un estudio de mercado encargado a una consultora universitaria, aproximadamente una de cada cinco familias de la ciudad se habrán dado de alta como media el primer año de funcionamiento y dos de cada cinco el segundo año. En esta ciudad, la media de personas por familia es tres.

Para ofrecer el servicio, la empresa sabe que ha de acometer una inversión en equipos de 120.000 u. m. con un horizonte de amortización de cinco años. La organización utiliza el método de los números dígitos decrecientes para calcular las cuotas de amortización. Otros costes a los que deberá hacer frente en los próximos años son los siguientes:

a) Sueldos: 60.000 u. m. brutos anuales.b ) Energía eléctrica: 600 u. m. mensuales.c ) Seguros: 6.000 u. m. anuales.d ) Material fungible: 3.000 u. m. mensuales.e ) Publicidad: 10.000 u. m. anuales.f) Alquileres: para instalar las antenas, la empresa necesitará alquilar espacios en azoteas y edificios

públicos. La empresa ha llegado a un acuerdo con los dueños de los inmuebles para que el alquiler sea una proporción variable de las ventas. Así, cada antena supondrá un alquiler de 1 u. m. por conexión activa. Está previsto instalar 20 antenas para dar cobertura a toda la ciudad.

g ) Comerciales: la empresa ha contratado a 10 comerciales que se encargarán de hacer la promoción entre los posibles clientes. Los comerciales cobrarán las siguientes comisiones en función del tipo de contrato que consigan:

— Contratos tipo A: 100 u. m. por contrato.— Contratos tipo B: 150 u. m. por contrato.— Contratos tipo C: 200 u. m. por contrato.


Se prevé que, del total de contratos realizados, un 7 0 % sean contratos tipo A, un 2 0 % contratos tipo B y un 10% contratos tipo C. La em presa se ha planteado conseguir una rentabilidad financiera del 2 % para el prim er año y del 5 % para e l segundo año. Para e l prim er año, la em presa prevé que el 2 0 % de los activos totales sean financiados con fondos propios, mientras que para el segundo año lo sea solo el 10% . El tipo de interés medio que paga la em presa es del 5% . Los directivos quieren que el margen bruto unitario del servicio tipo C sea un 2 0 % superior al margen bruto unitario del servicio tipo B y este sea un 2 0 % superior al margen bruto unitario del servicio tipo A.

Con los datos anteriores, se pide calcular los siguientes parámetros:

1. Precio de los servicios wi-fí tipo A, B y C para el primer y segundo año.3. Rentabilidad económica antes de impuestos para el primer y segundo año.3. Punto muerto y apalancamiento operativo para el primer y segundo año.

S olu ción

1. Cálculo del precio por servicio wi-fí tipo A, B y C para el primer y segundo año

Para calcular el precio necesitamos tres ecuaciones con tres incógnitas. La primera ecuación la podemos obtener a partir de la fórmula del BAIT para cada uno de los dos años:

BAITj = (PA - CyA) x QA + (PB - Cyg) x Qb + (Pc - Cvc) x Qc - C p ,^

El valor de BAIT, se puede obtener a partir de la fórmula de la rentabilidad económica y de la rentabilidad financiera. También conocemos la composición de los fondos ajenos y fondos propios sobre el total de activos de la empresa (0 ,8 frente a 0 ,2 ) .

o Por tanto, para el año 1:

FA 0 8R FP1 = R e l + ( R e l - K ) F P 1 ° ’ 0 2 = R e l + <R e l " ° ’ 0 5 ) q Y d e S p 4 a n d °

Rel = 0,044 4,4%

o Para el año 2, la rentabilidad económica es del 5% , mientras que la relación FA/FP es de 0,9 a 0,1.

RFP2 = Re2 + (Re2 ~ ° ' 0 5 = Re2 + <R e2 - ° ’05) despejando Re2 = 0,05 5%

Conociendo las rentabilidades para cada uno de los dos años y los activos totales netos es posible conocer el valor de los beneficios antes de intereses e impuestos. Para calcular los activos totales netos debemos conocer previamente las amortizaciones acumuladas.

BAIT, = Re, x ATN, = 0 ,044 x (120.000 - £ A,)í -1


Calculamos las amortizaciones para el primer y segundo año según e l método de los números dígitos decrecientes:

A 2 x M 2 x 120.000 240 .000 0 AAAA , = ------------- - = — = — —— = 8 .0 0 0 u. m.

5 n x (n + 1) 5 x (5 + 1) 30

A , = 5 x A 5 = 5 x 8 .0 00 = 40.000 u. m. (cuota de amortización año 1)

A2 = 4 x A5 = 4 x 8 .0 00 = 32.000 u. m. (cuota de amortización año 2)

Por tanto, para el primer año:

ATN, = 120.000 - 40 .000 = 80.000 u. m.

BAIT, = ReI x ATN, = 0,044 x 80 .000 = 3.520 u. m.

Y para el segundo año:

BAIT2 = x ATN2 = 0,05 x (120.000 - 40.000 - 32 .000 ) = 0,05 x 48 .000 = 2.400 u. m.

Con estos cálculos del BAIT tendremos que:

BAIT, = 3 .520 = (PA, - C ^ , ) x Q A, + (PB, - CVB1) x QB, + (PC1 - C ^ , ) x Qc , - C p ^ ,

BAIT2 = 2.400 = ( P ^ - Cm2) x + (P B2 - CVB2) x QB2 + (PC2 - C y C2) x QC2 - Côg-,

Donde se pueden obtener las cantidades vendidas de cada uno de los tres tipos de contrato a partir del enunciado.

Para el primer año:

Qi = 6 0 0 0 0 = _1_ = 4 o o o = Qai + Qbi + Qci

Qa , = 0,7 X 4.000 = 2.800; QB, = 0,2 x 4.000 = 800; Qc , = 0,1 x 4 .000 = 400

Para el segundo año:

Qi = 6 a ^ x i_ = 8 o o ° = QA2 + QB2 + Qc2

QA2 = 0 ,7 x 8.000 = 5.600; Q B2 = 0,2 x 8.000 = 1.600; QC2 = 0,1 x 8.000 = 800

También podemos conocer los costes fijos para el primer y segundo año:

CF, = sueldos y salarios + energía eléctrica + seguros + material fungible + publicidad + amortización = 60.000 + 12 x 600 + 6.000 + 12 x 3.000 + 10.000 + 40.000 = 159.200

CF2 = sueldos y salarios + energía eléctrica + seguros + material fungible + publicidad + amortización = 60.000 + 12 x 600 + 6.000 + 12 x 3.000 + 10.000 + 32.000 = 151.200


CvA 1 = 1 0 1

CvBI = 151

Cvcl = 201

CvA2 = 101

CvB2 = 151Cva = 201

Por lo que:

3 .520 = 2 .800 x (PA1 - 101) + 800 x (PB1 - 151) + 4 0 0 x (PC1 - 201) - 159.200646 .720 = 2.800 PA1 + 800 P B1 + 40 0 PC1 (ecuación 1 para el primer año)

2 .400 = 5 .600 (PA2 - 101) + 1.600 (P B2 - 151) + 800 (PC 2 - 201 ) - 151.2001.121.600 = 5.600 P ^ + 1.600 PB2 + 800 Pa (ecuación 1 para el segundo año)

Ahora necesitamos otras dos ecuaciones más por cada año. Estas ecuaciones las obtenemos de las relaciones que existen entre los márgenes de los tres productos:

mc = 1,2 x mB Pc , - 201 = 1,2 x (PBJ - 151) PC1 = 1,2 x Pgl + 19,8 (ecuación 2 para el primer año)

m B = 1,2 x mA P B1 - 151 = 1,2 x (PA 1 - 101) PB1 = 1,2 x PAI + 29,8 (ecuación 3 para el primer año)

PC1 = 1,2 x (1,2 x PA 1 + 29,8) + 19,8 PC 1 = 1,44 x PA1 + 55,56

Sustituyendo en la ecuación 1:

646 .720 = 2.800 PA1 + 800 (1,2 P A1 + 29,8) + 400 (1,44 P A1 + 55,6)PAI = 138,52, y sustituyendo: P B1 = 196,02 y PC1 = 255,06

Para el año 2, tenemos este sistema de tres ecuaciones con tres incógnitas:

1.121.600 = 5.600 P ^ + 1.600 PB2 + 800 Pa (ecuación 1)

PC2 = 1,2 PB2 + 19,8 (ecuación 2)

PB2 = 1,2 P ^ + 29,8 (ecuación 3)

Sustituyendo y despejando:

PA2= 118,70

PB2 = 172,24

PC2 = 226,48

Los costes variables de los tres tipos de contrato son los siguientes:


2. Rentabilidad económica para el primer y segundo año

Las rentabilidades ya han sido calculadas en el apartado anterior, por lo que:

Rel = 0 ,0 4 4 Re2= 0 ,0 5

3. Punto muerto y apalancamiento operativo para el primer y segundo año

o Punto muerto

O C f . - ^ 15 9-20Q ^ - 3 9 1 5Am A i+ Bm B i + c ^ c i 0 ,7 x 3 7 ,5 2 + 0 ,2 x 4 5 ,0 2 + 0 ,1 x 5 4 ,0 6

Qoai = ° ’7 x 3 -9 1 5 = 2 .7 4 0 ,5 « 2 .741

Q0B1= 0 , 2 x 3 .9 1 5 = 78 3

Qoc, =0 ,1 x 3.915 = 391,5 391

O ________________1 5 ! .2 0 0

AmA2 + Bm B2 + c ^ c s 0 ,7 x 1 7 ,7 + 0 ,2 x 2 1 ,2 4 + 0 ,1 x 2 5 ,4 8 ‘

Qoa2 = °*7 x 7 -881 = 5 .5 1 6 ,7 0 = 5 .5 1 7

Q0B2 = ° .2 x 7 .8 8 1 = 1 .5 7 6 ,2 0 ~ 1 .5 7 6

Qocz = 0 ,1 x 7 .8 8 1 = 7 8 8 ,1 0 « 7 8 8

o Apalancamiento operativo

a = Q A im A i + Q B im Bi + Q c im c i =

^ QAimA l+ Q Bim B I+ Q c imC l - C F I "

2 .8 0 0 X 3 7 ,5 2 + 8 0 0 x 4 5 ,0 2 + 4 0 0 x 5 4 ,0 6

" 2 .8 0 0 x 3 7 ,5 2 + 8 0 0 x 4 5 ,0 2 + 4 0 0 x 5 4 ,0 6 - 1 5 9 .2 0 0 " ’

A _ ^ A 2 m A 2 + Q B 2 m B2 + Q c 2 m C2 _

2 QA2mA2 + QB2mB2 + Qc2mC2 “ ^F2

5 .6 0 0 X 1 7 ,7 + 1 .6 0 0 x 2 1 ,2 4 + 8 0 0 x 2 5 ,4 8' ’ ’ en rxn” 5 .6 0 0 x 1 7 ,7 + 1 .6 0 0 x 2 1 ,2 4 + 8 0 0 x 2 5 ,4 8 - 1 5 1 .2 0 0 " *

E Ja d d o l Z l lU na em presa de fundición se dedica a la elaboración de lám inas de acero inoxidable que luego vende a otras empresas. Para ello utiliza dos m aterias primas, A y B. Con la m ateria prima B obtiene e l componente C, que lleva incorporado e l acero inoxidable. L os elem entos C pasan directam ente a l taller de elaboración de láminas. El metro cúbico de lám ina se obtiene a partir de 1 kg de mate-


ría prima A y un metro cúbico de componente C y una vez elaboradas se alm acenan a la espera de su venta. Para el análisis de esta em presa en un periodo concreto se dispone de la siguiente información:

a ) Existencias iniciales. Materia prima A: 2 .225.000 u. m. Materia prima B: 2 .560.000 u. m. No hay ni láminas de acero inoxidable ni componentes C.

b) Compras del periodo. Materia prima A: 4 .500.000 u. m. Materia prima B: 5 .200.000 u. m.c) Existencias finales. Materia prima A: 2 .000.000 u. m. Materia Prima B: 2.500.000 u. m. Hay

8.000 m3 de componente C en el almacén.d ) Ventas del periodo: 50 .000 m3 de láminas de acero inoxidable a 2.500 u. m./m3.e ) Producción del periodo: 80.000 m3 de componente C y 62 .500 m3 de láminas de acero inoxi

dable.f) La mano de obra directa utilizada ha sido de 20 .000 horas a 4 0 0 u. m./hora, correspondiendo

un 6 0 % de esta a la fabricación del componente C.g) El alquiler de la nave donde se fabrican tanto los componentes C como las láminas de acero

inoxidable asciende a 1.500.000 u. m. anuales.h ) El personal directivo y de administración de la empresa percibe una retribución total anual de

7.000.000 u. m.i) La maquinaria que se utiliza para la fabricación del componente C se adquirió hace tres años

por un importe de 25.000.000 u. m. y se prevé que cuando finalice su vida en la empresa, dentro de dos años, la organización perciba un importe de 10.000.000 u. m. Se sabe que la empresa utiliza el sistema del tanto fijo sobre base amortizable decreciente para reconocer la depreciación de esta máquina.

j ) Los equipos que se utilizan para elaborar las láminas de acero inoxidable se adquirieron por40.000.000 u. m., encontrándose en su tercer año de funcionamiento. Se espera darlos de baja cuando se agote la vida útil estimada de cinco años, percibiendo por ellos 5 .000.000 u. m. La empresa utiliza el sistema de número dígitos decrecientes para reconocer la depreciación de esta máquina.

k) Los costes de distribución de las láminas de acero inoxidable (costes variables, exclusivamente) suponen un 2 % de sus costes variables de fabricación.

Se pide:

1. Calcule el punto muerto y el margen de seguridad.2. Determine el apalancamiento operativo de la empresa para las ventas actuales.3. Determine el beneficio actual que consigue la empresa.4. S i la empresa quisiera aumentar su apalancamiento operativo en un punto, ¿a qué precio debe

ría vender el metro cúbico de lámina de acero inoxidable?5. ¿Q ué rentabilidad económica conseguiría esta em presa s i su rotación d el activo fuese de

1,25 veces?

SoluciónPara calcular el punto muerto, es necesario saber el coste variable unitario de cada lámina de acero inoxidable. Por ello, determinamos a continuación el coste de fabricación de las láminas:

COSTE DE FABRICACIÓN DE LAS LÁMINAS =+ CONSUMO MATERIA PRIMA Aa ) Existencias iniciales + Compras - Existencias finales = 4 .725.000 u. m.

TOTAL MATERIA PRIMA A = 4.725.000 u. m.


+ COSTE D E FABRICACIÓN DEL COMPONENTE Ca ) Consumo materia prima B

Existencias iniciales + Compras - Existencias finales = 5 .260.000 u. m.b) Mano de obra directa

20.000 h x 400 u. m./h x 0,6 = 4 .800.000 u. m.c) Costes indirectos (amortización del tercer año)

Procedimiento del tanto fijo sobre base amortizable decreciente:

V R i'n 1 0 .0 0 0 .0 0 0 i/s

t = 1" VT _ 1 " 25.000.000 _ 0 , 1 6 8

A , = 25.000.000 x 0,168 = 4.200.000 u. m.A2 = 4 .200.000 x (1 - 0 ,1 6 8 ) = 3.494.400 u. m.A3 = 3 .494.400 x (1 - 0 ,1 6 8 ) = 2.907.341 u. m.

TOTAL COSTE DE FABRICACIÓN DEL COMPONENTE C5.260.000 + 4 .800.000 + 2.907.341 = 12.967.341 u. m.

COSTE DEL COMPONENTE C USADO EN LÁMINAS QUE SE FABRICAN:72.000 m3 / 80.000 m3 = 0,9 12.967.341 x 0,9 = 11.670.607 u. m.+ COSTE DE MANO DE OBRA DIRECTA a ) 20.000 h x 400 u. m./h x 0,4 = 3 .200.000 u. m.

TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA = 3.200.000 u. m.

+ COSTES INDIRECTOS (AMORTIZACIÓN DE LOS EQUIPOS)Sistema de números dígitos decrecientes M = 40.000.000 - 5 .000.000 = 35.000.000 u. m. n = 5 años

A , = 2 | n ~ 2> x M = 2 [5 ~ 2) x 35 .000.000 = 7 .000.000 u. m. ó n (n + 1) 5 (5 + 1)

TOTAL COSTES INDIRECTOS = 7.000.000 u. m.

TOTAL COSTE DE FABRICACIÓN DE LAS LÁMINAS4.725.000 + 11.670.607 + 3 .200.000 + 7.000.000 = 26.595.607 u. m.

COSTE DE FABRICACIÓN DE LAS LÁMINAS VENDIDAS Se venden 50.000 m 3 de los 62.500 m3 producidos (80 % )26.595.607 x 0,8 = 21.276.486 u. m.

COSTE VARIABLE DE LAS LÁMINAS == Coste variable de producción + Coste variable de distribución == 21.276.486 + 0,02 x 21.276.486= 21.702.016 u. m.

COSTE VARIABLE UNITARIO = 21.702.016 / 50 .000 = 434 u. m.COSTES FU OS = Personal + Alquiler = 7 .000.000 + 1.500.000 = 8.500.000 u. m.


1. Punto muerto y margen de seguridad

d f ^ CF 8.500.000 . . . . rPunto muerto = —— —- = ———— —- = 4.114 u. f.P - C V 2 .5 0 0 - 4 3 4

Margen de seguridad = 50 .000 - 4.114 = 45.886 u. m.


a i • * « Q x (P - CV) 50 .000 x (2.500 - 434 ) ,A p alan cm iien to o p saü v o . ^ _ c v ) _ c „ - 50.000 . (2.500 - 4 3 4 ) -8 .5 0 0 .0 0 0 ‘

3. Beneficio actual

Beneficio = Q x (P - CV) - CF = 50 .000 (2 .500 - 434 ) - 8.500.000 = 94.800.000 u. m.

4. Precio para obtener un apalancamiento operativo de un punto superior, es decir, 2,09.

Q x (P - CV) 50 .000 x ( P - 434 ) _ QQ

Q x (P - CV) - CF 50 .000 x (P - 434) - 8.500.000

Despejando, P = 760 u. m.

5. Rentabilidad económica

Margen sobre ventas = BAIT / Ventas = 94.800.000 / 125.000.000 = 0,75 75%Rentabilidad económica = Margen sobre ventas x Rotación activo = 0,75 x 1,25 = 0,937 93,7 %

E jm /d o lZ lZDisponemos de la siguiente información relativa a la actividad productiva desarrollada por dos empresas del mismo sector y rama de actividad, referida al primer año de su vida económica:

1. Ambas empresas fabrican y venden taladros destinados al mismo segmento del mercado.2. En la primera de ellas, Taladrinsa, las magnitudes significativas de su proceso productivo toma

ron los siguientes valores para dicho ejercicio:

a ) Los costes variables supusieron un valor medio por unidad de producto de 170.000 u. m.b) Los costes fijos ascendieron a 25 .000.000 u. m.c) Su capacidad productiva anual fue de 2 .0 00 unidades.d ) Su producción real para dicho ejercicio ascendió al 7 5 % de la capacidad productiva.e ) Las ventas realizadas representaron el 9 0 % de la producción del periodo.

3. En la segunda de ellas, Perfoinsa, las magnitudes significativas de su proceso productivo tomaron los siguientes valores para dicho ejercicio:

a ) Los costes variables supusieron e l mismo valor medio por unidad de producto que los de Taladrinsa.

b ) Los costes fijos ascendieron a 20 .000.000 u. m.c) Su capacidad productiva anual fue de 1.500 unidades.


d ) Su producción real fue del 8 0 % de la capacidad productiva.e ) Las ventas realizadas representaron el 8 0 % de la producción del periodo.

4. El taladro se vende al mercado a un precio unitario de 220 .000 u. m., igual en ambas empresas.

Se pide (interpretando los resultados en cada caso):

1. Determine el punto muerto y el margen de seguridad de cada empresa.2. Calcule el margen bruto y el margen neto de cada empresa.3. Analice el apalancamiento operativo en ambas empresas, tanto para un nivel de ventas de 800

como de 1.500 unidades.4. Si fuese el propietario de Perfoinsa y pudiese elegir entre reducir en un 2 0 % los costes fijos, o

bien, disminuir en idéntico porcentaje los costes variables ¿por cuál opción se decantaría si se prevé una expansión de la demanda?

Solución1. Punto muerto y margen de seguridad

T a H a l2 1 7

Taladrinsa Perfoinsa

COSTES FIJOS 25.000.000 2 0 .000.000

PRECIO DE VENTA 220.00 0 220 .0 0 0

COSTES VARIABLES 170.000 170.000

MARGEN 50.000 50.000

VENTAS 2.000x 0,75x 0,90 = 1.350 1 .5 00x 0 ,8 x 0,8 = 960

25.000.000 Knn , P M ta la d r in s a = — 5 0 0 0 5 — = 500 u rudades

n w 20.000.000 . . .P M p e r f o i n s a = 5 Q 0 Q Q = 4 0 0 unidades

En unidades físicas:

M-HALADmNSA “ U S O - 500 = 850 u. f.

M SPERFomsA = 9 6 0 -4 0 0 = 5 6 0 u .f .

En unidades monetarias:

M ^ t a l a d r i n s a = 850 x 220 .000 = 187.000.000 u. m.

M S p e r f o i n s a = 5 6 0 * 2 2 0 - 0 0 0 = 123.200.000 u. m.


2. Margen bruto y margen neto

Se define el margen bruto como la diferencia, en unidades monetarias, entre los ingresos y los costes variables totales de la empresa. El margen neto se obtiene reduciendo del margen bruto los costes fijos.

Tabla 1218

Taladrinsa Perfoinsa

MARGEN BRUTO 1 .3 5 0 x 5 0 .0 0 0 = 67.500 .000 9 6 0 x 5 0 .0 0 0 = 4 8 .0 0 0 .0 0 0

- COSTES FIJOS 25.000 .000 20 .000.000

MARGEN NETO 42.500 .000 28.000 .000


. Q x m

0 Q x m - C F

Tabla 1219

Ao Taladrinsa Perfoinsa

Q = 800800 x 50 .000 _ 2 6 ? 80 0 x 50 .000 _ 2

8 0 0 x 5 0 .0 0 0 - 2 5 .0 0 0 .0 0 0 ’ 8 0 0 x 5 0 .0 0 0 - 2 0 .0 0 0 .0 0 0

Q = 1.5001 .5 0 0 x 5 0 .0 0 0 _ 1 5 1.500 x 50 .000 _ l 36

1 .5 0 0 x 5 0 .0 0 0 - 2 5 .0 0 0 .0 0 0 1.500 x 5 0 .0 0 0 -2 0 .0 0 0 .0 0 0

A medida que aumenta el nivel de ventas, el aumento de beneficios que se produce en Tala- drinsa es menor con respecto al que se produce en Perfoinsa.

Para unas ventas de 800, el incremento de beneficio de Taladrinsa era un 33 ,5% mayor (2,67/2) que el de Perfoinsa. Sin embargo, para unas ventas de 1.500 el impacto sobre los beneficios es menor, ya que solo aumentan un 10,29% (1,5/1,36) respecto a l incremento registrado por Perfoinsa.

4. Reducción de costes fijos versus reducción de costes variables

— Si reducimos los costes variables en un 20% , el margen pasaría a ser 220.000 - 136.000 = 84.000.

A = 960 x 84.000 = { 3 3

° “ 96 0 x 84 .000 - 20 .000.000 “ ’

— Si reducimos los costes fijos en un 20% ,

^ _ 960 x 50.000 _ j ^

° “ 96 0 x 5 0 . 0 0 0 - 16.000.000 “ ’

N os decantamos por reducir los costes fijos, ya que la opción que más interesa en un contexto de expansión de la demanda es la que genera un apalancamiento operativo más elevado.


E jm d o 1& Í3

L a empresa Tele cosa se dedica a la distribución y venta de equipos de telecomunicaciones para grandes entidades. Actualmente está trabajando con un solo producto. La empresa tiene un total de activos de 1 0 0 .0 0 0 .0 0 0 u. m., entre los que se incluyen las 1 0 .0 0 0 .0 0 0 u. m. del valor de compra de un equipo informático adquirido a principios de 20X0.

En resumen, la empresa ha registrado los siguientes costes para 20X0:

a ) Tasas de administraciones públicas: 3.000.000 u. m.b) Energía eléctrica:

• Parte fija: 350 .000 u. m.• Parte variable: 85 u. m./unidad vendida.

c ) Personal fyo: 8.000.000 u. m.d ) Personal comercial: 13.000 u. m./unidad vendida.e ) Coste de la compra de cada unidad de producto vendida: 25.000 u. m./unidad vendida.f) Material de oficina: 300.000 u. m.g ) Servicios de asesoría externa: 70.000 u. m.h ) Amortizaciones: de los 100.000.000 u. m. de activos totales, solo quedan por amortizar

10.000.000 u. m., correspondientes al equipo recientemente adquirido. L a empresa utilizará el método de los números dígitos decrecientes para la amortización, contando con un periodo de 10 años. No existe valor residual.

i) Los costes de empaquetado y adecuación de cada producto fueron de 10.000 u. m./unidad vendida.

Otra información:

— El precio de venta es de 60.000 u. m./unidad.— Se han vendido un total de 1.200 unidades durante 20X0.— No quedan existencias finales de producto. Tampoco había existencias iniciales.

Se pide:

1. El punto muerto de la empresa.2. Rentabilidad económica, rotación y margen de la empresa para 20X0. Comente los resultados

obtenidos.3. Telecosa financia el 2 0 % de sus activos totales con un préstamo cuyo coste es del 6 % anual.

Calcule el apalancamiento financiero. ¿A la empresa le conviene endeudarse?4. Para 20X1, Telecosa pretende incrementar el precio de venta de su producto. Ha encargado

un informe a una consultora externa de marketing y esta ha calculado las ventas previstas (en unidades físicas) para 2 0 X 1 , en función de tres escenarios de dem anda (alta, m edia y baja). Telecosa maneja dos precios posibles para 20X1, estos son: 65 .0 0 0 y 70 .000 u. m./unidad vendida.

Determine cuál será el mejor precio para la empresa, utilizando la Tabla 12.20 adjunta de ventas previstas:


T a U a l2 2 0

PreciosEscenarios posibles

Alternativos Demanda alta Demanda media Demanda baja

65.000 u. m. /u . f. 1.350 u.f. 1.300 u. f. 1.250 u. f.

70.000 u. m. / u. f. 1 .2 0 0 u. f. 1 .1 0 0 u.f. 900 u. f.

Solución

1. Punto muerto

Costes fijos:

Tasas de administraciones públicas 3.000.000Energía eléctrica 350.000Personal fyo 8.000.000Material de oficina 300.000Asesoría externa 70.000Amortización 1.818.182

TOTAL 13.538.182 u. m.

Cálculo de la amortización: A l = — r ——r x M = — ~ x 10.000.000 = 1.818.182 u. m.n (n + l ) 1 0 ( 1 0 + 1 )

Costes variables:

Energía eléctrica 85Personal comercial 13.000Compra de equipos 25.000Empaquetado 10.000

TOTAL 48 .085 u. m.

Precio: 60 .000 u. m.

n ^ CF 13.538.182 , loe . , ,Punto muerto = —— — = -------------- ~ 1.136 umdades

P - C v 6 0 .0 0 0 - 4 8 .0 8 5

2. Rentabilidad económica

D BAIT Q x (P - Cv) - CF 1.200 x (6 0 .0 0 0 - 4 8 .0 8 5 ) - 13.538.182 nrvY7CKe = ■ __ — = --------- = ---------------------------------------------------------= u.uu/b

ATN ATN 100.000.000

La rentabilidad que está obteniendo la empresa (0 ,76% ) es muy baja.


n t . , Ventas 72 .000.000 n _ 0Rotación = ■ = ,» » » » » »»» = 0,72

ATN 100.000.000

Ya que e l margen es m uy bajo, la escasa rentabilidad se está obteniendo gracias a una rotación discreta (por cada unidad monetaria de activo esta empresa vende 0,72 u. m.).

3. Apalancamiento financiero

Rentabilidad financiera o de los fondos propios (sin impuestos)

RFP =BN BAIT - GF 759 .818 - 0,06 x 20 .000.000

FP FP

Apalancamiento financiero

80.000.000 = -0 ,0 0 5 5 -0 ,5 5 %

(Re - K ) x | - = (0 ,0076 - 0,06) x < 0^ FP 80.000.000

L a empresa tiene un apalancamiento financiero negativo. No le conviene endeudarse más. Por otro lado, está teniendo problemas para hacer frente a sus actuales gastos financieros.

4. Determinación del precio

Aplicaremos los criterios de decisión en condiciones de incertidumbre:

Tabla 1221

PradosAlternativos

Beneficio (iLin.)

Dem anda alta Demanda inedia Dem anda baja

65.000 u. m. /u . f. 9.297.068 8.451.318 7.605.568

70.000 u. m. / u. f. 12.759.818 10.568.318 6.185.318

a ) Criterio de Laplace

~ .. , 9 .297.068 + 8 .451 .31 8+ 7.605.568 Opción 1:------------------------------------------------ -8 .4 5 1 .3 1 8

O pción 2: a837.8t8

b) Criterio optimista

Opción 1: 9.297.068

O pción 2 : 1 2 .7 5 8 8 1 8


c) Criterio pesimista

O pción 1: 7 .605 l5 6 8

Opción 2: 6.185.318

d ) Criterio de Hurwicz

Opción 1: 9 .297.068 + 7.605.568 (1 - )

Opción 2: 12.759.818 + 6 .1 8 5 .3 1 8 (1 - )

Calculemos el valor de para que, por ejemplo, la opción 1 sea superior a la opción 2:

9 .297.068 + 7.605 .56 8 (1 - ) = 12.759.818 + 6.185 .31 8 (1 - ), yoperando,

- ■ L 4 2 ft2 5 ° - 0,29084.883.000

Por tanto, s i > 0,2908, elegiremos la opción 2 y si < 0,2908, la opción 1.

e ) Criterio de Savage

TaMa 12.22

Demanda alta Demanda m edia Demanda baga

Opción 1 3.462.750 2.117.000 0

Opción 2 0 0 1.420.250

Elegimos la O p d ó n 2 (1 .420.250 < 3.462.750).

En definitiva, elegiremos la opción 2 (precio de 70 .000 u. m.) independientemente de , puesto que existen tres criterios a su favor.

E jm id o lZ 1 4Una empresa ubicada en Almería se dedica al almacenamiento de productos metálicos para la construcción. En la actualidad está estudiando qué productos le interesaría comercializar en el mercado ya que los beneficios que conseguiría dependen directamente tanto del producto que comercialice como de las inversiones que van a realizar las administraciones públicas en esta provincia. De este modo, se rumorea que es posible que en el futuro se haga una autovía hasta la capital, o que se celebren los Juegos del Mediterráneo en esta provincia o que se construya un aeropuerto.

Los precios de los productos que piensa comercializar, e l margen sobre ventas y la cifra de ventas que podría conseguir esta empresa en la situación de mercado actual aparecen en la siguiente tabla:


Tabla 12 .23

Precios, márgenes sobre ventas y cifra de ventas

Producto Precio unitario M argen sobre ventas C ifra de ventas

Perfiles laminados 1,9 u. m. 30% 175.000 kg

Tuberías 1,5 u. m. 35% 190.000 kg

Placas galvanizadas 2 ,4 u. m. 35% 120.000 kg

Se espera que en el futuro los beneficios se incrementen según los porcentajes que aparecen en la siguiente tabla, dependiendo de la actuación que ejecuten las adm inistraciones públicas:

Tabla 1 2 2 4

Incremento de beneficios

Producto Autovía Juegos d d M editerráneo Aeropuerto

Perfiles laminados 5 % 5% 7%

Tuberías 8 % 7% 5%

Placas galvanizadas 3 % 5% 6%

Se pide:

1. ¿Cuál sería el producto que habría que comercializar según cada uno de los criterios de decisión?2. Suponiendo que la empresa elige la mejor alternativa según el criterio de Savage y que las ad

ministraciones públicas deciden construir la autovía, calcule el punto muerto y el apalancamiento operativo sabiendo que los costes fijos ascienden a 105.000 u. m.

3. Sabiendo que los activos totales netos de esta empresa ascienden a 650.000 euros, de los cuales el 4 0 % están financiados por fondos ajenos que tienen un coste para la empresa del 7%, calcule las rentabilidades económica y financiera.

4. ¿Sería interesante que introdujese e l segundo mejor producto según el criterio de Savage si para ello debe realizar una nueva inversión por valor de 500 .000 u. m.?

Solución

1. Para poder aplicar los criterios de decisión, primero debemos calcular la matriz de resultados esperados. Para esto, hay que determinar el beneficio antes de intereses e impuestos para cada uno delos productos a partir de los datos que nos ofrecen.En este sentido, conviene recordar las siguientes expresiones:

Margen sobre ventas = — ;Ventas

= Margen sobre ventas x Ventas


Tabla 1 2 2 5

Perfiles lam inados T ó b a te Placas A v a n za d a s

Ventas175.000 x 1,9 = = 332 .500 u. m.

190.000 x 1,5 = = 285 .000 u. m.

120.000 x 2,4 = = 288 .000 u. m.

Margen sobre ventas 0,3 0,35 0,35

BAIT332.500 x 0,3 = = 9 9 .7 5 0 u. m.

285 .000 x 0 ,3 5 = = 99 .750 u. m.

2 88 .000 x 0 ,35 = = 100.800 u. m.

A partir del BAIT se pueden conocer los resultados que se espera obtener en función del producto que se vaya a comercializar y de las inversiones que realicen las administraciones públicas (estados de la naturaleza).

Tabla 1 2 2 6

Producto Autovía Juegos dd M editerráneo

Aeropuerto

Perfiles laminados99.750 x 1,05 =

= 104.737,5 u. m.99 .750 x 1,05 =

= 104.737,5 u. m.99.750 x 1,07 =

= 106.732,5 u. m.

Tuberías99.750 x 1,08 = = 107.730 u. m.

99 .750 x 1,07 = = 106.732,5 u. m.

99.750 x 1,05 = = 104.737,5 u. m.

Placas galvanizadas100.800 x 1,03 = = 103.824 u. m.

100.800 x 1,05 = = 105.840 u. m.

100.800 x 1,06 = = 106.848 u. m.

A partir de esta matriz podrían aplicarse ya los criterios de decisión:


w 104.737,5 + 104.737,5 + 106.732,5 inc , AO _ perfiles= 1 ^ = 105.402,5 u. m.

V.107.730 + 106.732,5 + 104.737,5

tuberías = 106.400 u. m.

w 103.824 + 105.840 + 106.848 1AC V pl_ = -------------------3------------------- = 105.504 u. m.

Según este criterio habría que comercializar tuberías.

b ) Criterio optimista

Vperfiles=l°6-732’5 u - m -

V,ubffte = 107.730 u ,m , C

VplaciK= 106.848 u. m.



Vperfiles= 104.737,5 u .m . < =

V,ubCTte = 104.737,5 u .m .

V placas ~ 1 0 3 ' 8 2 4 u - m .

d) Criterio de Hurwicz

v perfiies= 1 0 6 - 7 3 2 ’ 5 + 104.737,5 (1 - ) = 1.995 + 104.737,5

+ 104.737,5 (1 - ) = 2 .992 ,5 + 104.737,5Vtuber„ = 107.730

V * = 106-848 + 103.824 (1 - ) = 3 .024 + 103.824

Como se puede apreciar, las tuberías obtendrán para cualquier mejores resultados que los perfiles.

Para obtener datos más precisos mostraremos gráficamente las rectas que representan los beneficios de cada producto.

Figura 12.4 B eneficios d e cada producto

■Perfiles

■Tuberías

■Placas

Como se puede observar en el gráfico, para cualquier , la opción más interesante es comercializar tuberías.


En primer lugar tendremos que calcular la matriz de pesares o de costes de oportunidad.

T a M a l2¿7

Producto AutovíaJuegos del

M editerráneo Aeropuerto

Perfiles laminados 2.902,5 1.995 115,5

Tuberías 0 0 2.110,5

Placas galvanizadas 3.906 892,5 0

Según este criterio también deberían comercializarse tuberías.


2. Producto = Tuberías

C F = 105.000

107.730 = 190.000 (1 ,5 - X ) - 105.000 BAIT = Q (P - Cy) - C F; 107.730 = 285 .000 - 190.000X - 105.000

X = 0,38 Cy = 0,38

CF 105.000 ft0(7Kn_Qn= ^ :— ——— = 93.750 m

P - C v 1 ,5 - 0 ,3 8

. _ Q x m _ 19 0 .0 0 0 x 1,12 - 1 0 7

0 _ (Q x m) - CF (190.000 x 1,12) - 105.000 " '

3. ATN = 650 .000

FA = 0,4 x ATN

K = 7%

R = - ^ L = i 2 L Z 3 0 x 10 0 = 1 6 ,6 %E ATN 650.000

FA 260.000Rf = R g + Í R g - K J x — (1 - 1) = 0,166 + (0 ,166 - 0 , 0 7 ) x -3 9 0 — - x 0 ,6 5 = 14,92%

4. Para responder a esta pregunta, debemos calcular la rentabilidad económica que se obtendría con esta nueva inversión y compararla con la rentabilidad económica anterior.

Si se realiza la nueva inversión, el activo total neto ahora valdrá:

ATN = 650 .000 + 500 .000 = 1.150.000 u. m.

Si se introduce el segundo producto según el criterio de Savage se tendrían que comercializar perfiles, además de tuberías, por lo que habría que considerar los beneficios que aporten estos dos productos:

RE= 1 0 4 f L + r 7 3 ° x 100 = 18,47%E 1.150.000

Como se aprecia, se consigue una rentabilidad económica superior, por lo que sí sería interesante introducir este segundo producto.

E jm im 1& Í5

Google quiere comercializar su teléfono G5 con S. O. Android en Europa y Asia a partir del 1 de enero del próximo año. Este móvil ya se está comercializando en EE. UU., pero la mala situación económica les ha llevado a aplazar el lanzamiento en Europa y Asia para el próximo año. Una empresa especializada en análisis económico ha establecido tres posibles escenarios de recuperación económica:


1 ) la recuperación económica se produce en el próximo año; 2 ) la recuperación económica se produce dentro de dos años, y 3 ) la recuperación económica se produce dentro de tres años. Además, a partir de las ventas contabilizadas en EE. UU., han realizado una previsión de la cantidad que, en el momento actual, sería posible vender en cada uno de los mercados. Los precios a los que se vendería el móvil y el margen sobre ventas aparecen en la siguiente tabla.

T a U a l2 2 8

MERCADOPRECIO

UNITARIO

MARGENSOBRE

VENTAS

CANTIDAD DE VENTAS

(miHones d e a n d a d » )

EE. UU. 180 u. m. 0,30 11

EUROPA 120 u. m. 0,35 10

ASIA 190 u. m. 0,35 8

Según los analistas, los beneficios que Google puede conseguir en el futuro, comercializando el móvil en cada mercado, dependerán del escenario que finalmente se presente. En la siguiente tabla se recogen los porcentajes en los que se espera que se incrementen los beneficios en cada mercado dependiendo del escenario.

Tabla 1 2 2 9

INCREMENTO DE BENEFICIOS

RECUPERACIÓN RECUPERACIÓN RECUPERACIÓNMERCADO ECONÓMICA ECONÓMICA ECONÓMICA

+ 1 año + 2 años + 3 años

EE. UU. 6 % 5 % 7%

EUROPA 60 % 40% 2 0 %

ASIA 25 % 2 0 % 15%

Se pide:

1. Determine, según los criterios de decisión bajo incertidumbre, a qué mercado le interesará más dedicar la mayor cantidad de esfuerzos para obtener los mejores beneficios posibles.

2. Suponga que Google elige la mejor alternativa según el criterio de Savage y que la recuperación económica se produce en e l año siguiente. Calcule e l punto muerto y e l apalancamiento operativo sabiendo que los costes fijos de Google en el nuevo mercado ascenderán a 6 0 0 millones de u. m., y que no hay cambios en e l precio y coste variable con respecto a lo previsto inicialmente para e l momento actual. Si el apalancamiento operativo de Apple en la comercialización del iPhone en el mismo mercado y para una cantidad similar de terminales vendidos es de 3,9, ¿en qué situación estará Google frente a Apple ante un fuerte aumento previsto de la dem anda?


3. Sabiendo que los activos totales netos que Google necesita para atender al nuevo m ercado ascienden a 4 .0 0 0 millones de u. m., de los cuales el 2 5 % serán financiados con fondos ajenos con un coste para la em presa del 9% , calcule las rentabilidades económica y financiera.

4. ¿Sería interesante para Google atender, además de al mercado anterior, también de forma simultánea a l mercado menos favorable según el criterio de Savage si para ello debe realizar una nueva inversión en activos por valor de 3 .000 millones de u. m.?

Solución

1. Criterios de decisión bajo incertidumbre

R =

M . =

BAIT

ATN

BAIT

sv Ventas

n BAIT Ventas x . nR = —------- x - trTT— = x Rotación.

e Ventas ATN sv Acüvos

[BAIT = M xVentas] BAIT = M x Q x precio

Calculamos los beneficios que se podrían conseguir en e l momento actual en cada uno de los mercados:

EE. UU. BAIT = 0,30 x 11 x 180 = 594 millones de u. m.

EUROPA BAIT = 0,35 x 10 x 120 = 42 0 millones de u. m.

ASIA BAIT = 0,35 x 8 x 190 = 532 millones de u. m.

Beneficios considerando escenarios e incrementos (en millones de unidades monetarias):

B f i n a l = B + B

Tabla 1 2 3 0

+ 1 año + Sanos + Sañas

EE. UU. 594 x 1,06 594 x 1,05 594 x 1,07

EUROPA 420 x 1,6 420 x 1,4 420 x 1,2

ASIA 532 x 1,25 532 x 1,2 532 x 1,15

+ 1 año + 2 años + 3 años

EE. UU. 629,64 623,7 635,58

EUROPA 672 588 504

ASIA 665 638,4 611,8



EE. UU.629,64 + 6 2 3 ,7 + 635,58 --------------- = b¿y,b4

EUROPA672 + 588 + 504 coo---------------------- = JOO

3

ASIA6 6 5 + 638 ,4 + 611,8

3= 637,4 (mejor opción)

b) Criterio optimista

EE. UU. 635,58

EUROPA 672 (mejor opción)

ASIA 665


EE. UU. 623,7 (mejor opción)

EUROPA 504

ASIA 611,8

d ) Criterio de Hurwicz

Coeficiente de optimismo = ; coeficiente de pesimismo = (1 - )

EE. UU. 635,58 + 623 ,7 (1 - ) = 11,88 + 623,7

EUROPA 672 + 504 (1 - ) = 168 + 504

ASIA 665 + 6 1 1 ,8 (1 - ) = 53,2 + 611 ,8

Puntos de corte:

EE. UU./EUROPA

11.88 + 6 2 3 ,7 = 168 + 504 6 2 3 ,7 - 5 0 4 = (16 8 - 11,88)

= *6 2 3 ’ 7 ~ 5Q4) = o,7667 ~ 0,77 ( 1 6 8 - 1 1 ,8 8 )

EE. UU./ASIA

11.88 + 6 2 3 ,7 = 53,2 + 6 1 1 ,8 623,7 - 611,8 = (53,2 - 11,88)

11 9- ü — = 0 ,2 87 * 0,29 41,38


EUROPA/ASIA

168 + 5 0 4 = 53,2 + 6 1 1 ,8 ( 1 6 8 - 53 ,2 ) = 6 1 1 ,1 8 - 5 0 4

Gráficamente podemos ver en qué intervalos de es mejor cada opción. Para valores entre 0 y 0 ,2 9 la mejor opción es EE. UU., para valores entre 0,29 y 0,94, ASIA, y para valores entre 0,94 y 1, EUROPA.

Figura 12.5 B eneficios en función d el m ercado


Matriz de pesares:

TaU a 12.31

2010 2 0 1 2012

EE. UU. 42,36 14,7 0

EUROPA 0 50,4 131,58

ASIA 7 0 2 $ 7 8

Mínimo de los pesares máximos.

Mín. {42,36; 131,58; 23,78} = 23,78 ASIA

Resumiendo: según dos de los criterios el mejor mercado es ASIA.


2. M ejo r seg ú n S av ag e ASIA ; la recu p eració n eco n ó m ic a s e pro d u ce e n e l pró x im o año, ca lcu le el pu n to m u erto y e l ap a lan cam ien to operativo.

• P u n to muerto:

P ró x im o añ o

^ F ijo s _ ^ F ijo s _ 6 0 0

m (p - Cv) (1 9 0 - C v)

Año actual

BAIT = Q x (P - Cv) - CF 532 = 8 x (19 0 - Cv) - 500

532 = 1.520 - 8 CV - 500 532 + 50 0 - 1.520 = - 8 Cv

-4 8 8 = - 8 0 , C v = - ^ - = 61 u .m .O

Como en el próximo año no hay cambios con respecto a los costes variables, tendremos que:

Q° = (1 9 0 ° ° 6 1 ) = l l r = 4 ' 6 5 1 1 6 2 7 mülones de unidades

Q0 = 4.651.162,7 unidades «= 4.651.163 unidades

Apalancamiento operativo:

, Q x m Q x (p - Cy)

^ Q x m - C F Q x ( p - C v) - C p

B = Q x ( p - Cv) - CF 665 = Q x (190 - 6 1 ) - 600

Q = + ^QQ - 9 ,8062015 millones de unidades190 61

= 9 ,8 062015 x ( 1 9 0 - 61) _ gQ 2

0 9 ,8062015 x ( 1 9 0 - 6 1 ) - 60 0 ’

Si el apalancamiento operativo de Apple es 3 ,9 y el de Google 1,902, entonces el apalancamiento operativo de Google es mayor que el de Apple para Q = 9.806.201 teléfonos vendidos. La situación de Google ante un fuerte aumento de la demanda es peor, porque Google obtendrá menores beneficios que Apple, como se puede apreciar de forma gráfica en la siguiente figura.


Figura 1 2 .6 R epresentación d el apalancam iento operativo

3. Rentabilidad económica y financiera

ATN = 4.000 millones de u. m.

25 % FA; k, = 9 % = 0,09; Re = ¿?; RF = ¿?

Re = ^ r : ^ = 4 ^ : BN = BAIT - FA x k¡e ATN ^ FP

R„ = -r ^ = 0,16625 = 16,62% e 4.000

BN = BAIT - FA x K. = BAIT - (0,25 x ATN) x K. = 665 - (0,25 x 4.000) x 0,09 = 665 - 90 = 575

Rf= A -,r5?!L ™ = - j ^ r = 0.1916 « 1 9 .1 6 9 6 F 0,75 x 4.000 3.000

4. ¿Sería interesante para Google atender de forma simultánea al peor mercado según Savage si para esto necesita invertir 3.000 millones más de unidades monetarias en activos?

Solo ASIA el próximo año R = 16,6%; RF = 19,16% _Comparativa

Mejor Savage + Peor Savage ASIA + EUROPA

Calculamos la rentabilidad económica en el nuevo caso (ASIA + EUROPA):

BAIT = B ^ ^ + Beuropa = 665 + 672 = 1.337 millones de u. m.

1.337

(4 .000 + 3.000)Re = ' = 0 ,191 19,1%

Rp = 19,1 % > Rp = 16 ,6%e EUROR^t-ASIA e S o lo A SIA

Al no tener datos sobre la procedencia de los nuevos fondos (composición entre fondos propios y ajenos de los nuevos 3 .000 millones de u. m .) ni del coste del capital para los nuevos fondos ajenos, no es posible realizar una comparativa entre las rentabilidades financieras. Dado que la rentabilidad eco


nómica atendiendo a los dos mercados de forma simultánea es mayor, con los datos que tenemos podemos concluir que sí le interesa a Google atender a ambos mercados.

£> e rad b l2 .1 6

Una empresa de producción industrial de elementos electrónicos (SENSORSOL) tiene un componente denominado X 2354 que representa uno de los principales quebraderos de cabeza del director de producción, un ingeniero de telecomunicaciones que se acaba de incorporar a la plantilla. SENSORSOL necesita tres componentes de X 2354 por cada unidad de producto final (un sensor-orientador de placas solares). Hasta ahora este componente está siendo fabricado por la propia SENSORSOL. Antes de que e l nuevo director de producción entrara en la empresa, existía un caos generalizado en el área, por lo que no estaba claro e l origen y la distribución de los costes de producción. Ahora, tras varios meses de trabajo, conocemos que el coste variable unitario por producir una unidad de X 2354 es de 1,75 u. m. Mientras tanto, los costes fijos que tuvo que asumir la empresa para producir este componente ascendieron a 30 .000 u. m. hace seis años y se están amortizando según el método del tanto fijo sobre base amortizable decreciente, con un horizonte de amortización de 1 0 años y un valor residual de 1 .0 0 0 u. m. El director de producción se está planteando la posibilidad de extemalizar la producción de X2354, ya que cree que la empresa sería mucho más eficiente si el componente X 2354 se comprara a un proveedor. Para ello, ha contactado con una empresa madrileña que le ofrece un precio por unidad de 8 u. m. Conocemos, además, que el coste fyo total de la empresa para este año asciende a 120.000 u. m., que e l resto de los activos se encuentran ya totalmente amortizados, que el coste variable unitario total del sensor-orientador, que es e l único producto, es de 225 u. m. y que el precio de venta unitario del sensor-orientador es de 421 u. m. Con estos datos, se pide:

1. ¿E n qué rango de producción de sensores-orientadores es mejor extemalizar la producción del componente X 2354?

2. Si la empresa desea mantener siempre un margen de seguridad de 100 u. f. de sensores-orientadores, ¿será mejor producir o comprar el componente X 2354?

3. Calcule el apalancamiento operativo en el margen de seguridad. S i el apalancamiento de la competencia es de 3,25, ¿cuál es la situación de SENSORSOL ante un incremento pronunciado de la demanda?

Solución

1. Rango de sensores-orientadores para el que es mejor extemalizar la producción del componente X2354. La decisión de producir o comprar es similar a l cálculo del punto muerto, pero se trata de deter

minar en qué rango de producción del X 2354 interesa producir a internamente (cuando el coste de producir es menor que el coste de comprar) o comprar a un proveedor (cuando el coste de producir es mayor que el de comprar).

Como se puede ver en la Figura 12.2, el punto Qp/C iguala el coste de producir con e l de comprar y, en el caso de un único producto, se determina como sigue:

o - ^g p / c ~ ( P - C v )

Donde,

P = Precio unitario de compra del X 2354 al proveedor externo

C F= Costes fijos asociados a la fabricación interna del X 2354

Cv = Coste variable unitario asociado a la fabricación interna del X 2354


Por otra parte, e l enunciado del ejercicio nos dice que los costes fijos asociados a la fabricación del X 2354 proceden de activos que se amortizan, por lo que, con estos datos, los CF por imputar en la fórmula anterior solo corresponden a la cuota de amortización de dichos activos. Hacemos los cálculos para el ejercicio actual (año 7).

Amortizaciones asociadas al X2354:

V0 = 30.000 u. m.; V R = 1.000 u. m.; n = 10 años; t = tanto fyo sobre base amortizable decreciente.

t = 1 - - r r - ^ t = 1 ~ 4 í 7 ^ ^ = 0 '2883v 0 30.000

A ,= V 0 x t; An = V0 x t x (1 - t) n " 1 A7 = V0 x t x ( 1 - t )6

A 7 = 30 .000 x 0,2883 x (1 — 0,2883 )6 = 1.124 u. m. (cuota de amortización del año 7)

Por tanto,

Qpc = = ( ¿ 175) = 180 unidades de X2354

Según la Figura 12.2 vemos que:

Para cantidad > 180 unidades de X 2354 la mejor opción es PRODUCIR.

Para cantidad < 180 unidades de X 2354 la mejor opción es COMPRAR.

Para el sensor-orientador tenemos que:

Para cantidad > 180/3 = 60 sensores-orientadores PRODUCIR el X2354.

Para cantidad < 180/3 = 60 sensores-orientadores COMPRAR el X2354.

Por lo que, en un rango de entre 1 y 60 unidades de sensores-orientadores es mejor comprar el componente X 2354, y a partir de 60 unidades es mejor producir el X2354.


2. Margen de seguridad (M J de 100 u. f. de sensores-orientadores. ¿Será mejor producir o comprar el componente A 2354?

M

e -Q0 O

(Punto m uerto)

MS = Q - Q 0 Q = M + Q0 = 100 + Q0

Calculamos el punto muerto para el sensor-orientador:

CRj0S = 120.000 u. m. + 1.124 u. m. (aunque la empresa no produzca el X 2354 tendrá que continuar amortizando los activos adquiridos.)

CpH 120 .000+ 1.124Q0 = — & = — L -r- = — T7H— ñeTr— = 6 1 8 unidades de sensores-orientadores

m (p — Cy) 421 — 225

Q = 1 0 0 + Q0 = 1 0 0 + 6 1 8 = 718 Q = 7 1 8 > Q PC = 60 Mejor producir

3. Apalancamiento operativo en el margen de seguridad

Q x m

Aq = Q x m dividimos todo por m A 0= —— —— — = -AQ x m - CF v Q x m Cp Q - Q 0

m m"7 1 0

A° = 7 1 8 - 6 1 8 = ? ’ 1 8

Como 7 ,1 8 > 3,25, la situación ante un aumento de la demanda es muy favorable frente a la competencia. En un contexto de alto aumento de la demanda, los beneficios de SENSORSOL serán mucho más altos que los de la competencia.

E jm d o lZ l7ODM (Original Device Manufacturing) es una empresa que fabrica ordenadores. Actualmente comercializa dos tipos de productos de gama blanca: servidores y ordenadores personales. El número de servidores vendidos supone tan solo un 15 % del número total de equipos vendidos. Ellos mismos ofrecen e l servicio técnico en garantía de los productos fabricados a través de una división de mantenimiento a l cliente. El número de peticiones de servicio técnico (averías) para servidores es de un 5 % sobre el número de servidores fabricados y vendidos, y para los PC de un 10% sobre e l número de PC fabricados y vendidos. Para prestar el servicio técnico cuentan con una estructura humana que supone unos costes anuales de 1 2 0 .0 0 0 u. m., con una estructura física (nave industrial, servicios diversos, etc.) cuyos costes mensuales son de 3 .0 00 u. m. y activos amortizables formados por distintas herramientas y equipos de reparación adquiridos hace tres ejercicios económicos por 60.000 u. m. y que se amortizan según el sistema de tanto fyo sobre base amortizable decreciente en un periodo de 1 0 años, siendo su valor residual de 6.000 u. m. También disponen de cuatro vehículos adquiridos este mismo año por 1 2 .0 0 0 u. m. cada uno y amortizables en cinco años según el sistema de números dígitos decrecientes, siendo el valor residual de cada unidad de 2.000 u. m. Los costes variables a los que la em


presa se enfrenta en cada reparación de servidores es de 35 u. m. y de 20 u. m. para las reparaciones de ordenadores personales. La empresa está analizando la posibilidad de subcontratar e l servicio técnico a una empresa externa que le ha ofrecido la prestación de reparación de servidores por un precio de 50 u. m./unidad y la reparación de ordenadores personales por un precio de 35 u. m.

Por otra parte, sabemos que los costes fyos totales en los que incurre la empresa actualmente para las actividades que realiza (fabricación y servicio técnico) son de 1 .2 0 0 .0 0 0 u. m. (que incluye todas las amortizaciones), que tiene activos adicionales a los de la división de servicio técnico que se corresponden con un valor de compra de 600 .000 u. m. y de los que quedan por amortizar 300 .000 u. m. También se sabe que e l precio de venta de los servidores es de 1.200 u. m. por unidad y que el de los PC es de 5 0 0 u. m. por unidad. Asimismo, se conoce que el coste variable unitario total de cada uno de sus productos es de 625 u. m. para los servidores y de 250 u. m. para los PC.

Se pide:

1. Determine en qué rango de incidencias técnicas atendidas es más ventajoso para ODM prestar el servicio o subcontratado. ¿Con qué nivel de producción de servidores y ordenadores personales se corresponde el punto donde el coste de prestar directamente el servicio es igual al coste de subcontratado?

2. La empresa desea mantener un margen de seguridad de 20 0 unidades para la producción de los servidores y de 1.000 unidades para la de PC. Para este nivel de producción, ¿es más interesante prestar el servicio de asistencia técnica directamente o subcontratado?

3. Calcule la rentabilidad económica y financiera que se obtendría para una producción correspondiente a los citados márgenes de seguridad si el 2 0 % de los fondos son ajenos y están financiados al 1 0 %.

Solución

En este caso se trata de tomar la decisión de prestar directamente un servicio o subcontratado, decisión sim ilar a la de producir o comprar. Además, la decisión se sitúa en un entorno de múltiples productos (dos productos).

cPara un único producto tenemos que: Qp/C = - — L _

lp ~ W )

CpY en un entorno de múltiples productos: Qp,c = —------------------

£ (Pi - CVi) a.

Siendo ¡ la proporción mediante la cual cada producto contribuye a la demanda o producción total. En este caso, al ser dos productos (servicio de reparación de servidores y servicio de reparación de

ordenadores personales) tenemos que:

Q = _____________________________________

Wp/C~ ( P , - C V1) , + (p2- c V2) 2

1. Calcule Qp/Cy determine con qué número de servidores y PC fabricados se corresponde.

Calculamos los costes fijos asociados a los servicios que se quieren prestar directamente o subcontratar:

Infraestructura de recursos humanos 120.000 u. m.

Infraestructura física 3.000 x 12 = 36.000 u. m.


Calculamos las amortizaciones de los activos asociados a los servicios que se quieren prestar directamente o subcontratar.

Equipos:

V 0 = 60.000 u. m.; V R = 6.000 u. m.; n = 10 años

Tanto fijo ¿sobre base amortizable decreciente:

V 1R’0

t = l - " ; A 1 =V0 xt; A„ = V0 x t (1 - 1 ) - 1 A4 = V0 x t (1 - 1):

t = l - »«»= 1 - (0 .1 )° 1 = 1 - 0 , 7 9 4 = 0,20660.000

A 4 = 60 .000 x 0,206 x (1 - 0 ,206 )3 = 6.187 u. m.

Vehículos:

Cuatro vehículos que se amortizan según números dígitos decrecientes.

V 0 = 12.000 u. m.; V R = 2.000 u. m.; n = 5

A » = ¿ r r M

A 5 = — — - (12 .000 - 2.000) = 6 6 6 ,6 62

5 (5 + 1)

A 4 = 2 x A5 = 2 x 6 6 6 ,6 6 = 1.333,32; A3 = 3 x A 5 = 3 x 6 6 6 ,6 6 = 1.999,98;

A2 = 4 x A5 = 4 x 6 6 6 ,6 6 = 2.666,64; A, = 5 x A 5 = 5 x 6 6 6 ,6 6 = 3.333,3

Amortización de cuatro vehículos 4 x 3.333,3 = 13.333,3 u. m.

Costes fijos = 120.000 + 36 .000 + 6 .187 + 13.333,3 = 175.520,3 u. m.

n CF _ 175.520

PC" (P ,- C v , ) , + (P2 - C V2) 2 ' ( 5 0 - 3 5 ) j + (35 — 2 0 ) 2

Calculamos los coeficientes v 2:

Incidencias técnicas por unidad fabricada en servidores: 0,15 x 0,05 = 0,0075

Incidencias técnicas por unidad fabricada en PC: 0,85 x 0 ,1 0 = 0,085

Total incidencias por unidad fabricada: 0,0075 + 0,085 = 0,0925

0,0075 0,085

-= O 0925 = ° '08108: 3 = 0 0 9 2 5 = ° ' 9 1 8 9


Qp/r = 7F7\— ^ — n mn n = 1 1-701, 56 ~ 11.702 incidencias atendidas F/c ( 5 0 - 3 5 ) x 0 ,08108 + (35 - 2 0 ) x 0,9189

De las cuales:

Incidencias de servidores: 11.702 x , = 11.702 x 0 ,08108 949 incidencias servidores

Incidencias de PC: 11.702 x 2 = 11.702 x 0,9189 10.753 incidencias PC

Por tanto (véase Figura 12.2):

Para más de 11.702 incidencias técnicas atendidas es más ventajoso PRESTAR EL SERVICIO. Para menos de 11.702 incidencias técnicas atendidas es mejor SUBCONTRATAR.

Este nivel de incidencias técnicas se corresponde con los siguientes niveles de producción de servidores y PC:

94 9 incidencias de servidores es un 5 % del número de servidores fabricados.

X x 0,05 = 94 9 X = 949 / 0,05 = 18.980 servidores fabricados

10.753 incidencias de PC es un 10% del número de PC fabricados.

X x 0,10 = 10.753 X = 10.753 / 0 ,1 0 = 107.530 PC fabricados

2. Para obtener un margen de seguridad de 200 unidades en servidores fabricados y 1.000 unidades en PC fabricados ¿es mejor prestar el servicio o subcontratado?

Ms servidores = 200; M PC = 1.000; Q = Q0 + M

Cálculo del punto muerto:

Qo=(P,-Cv,) ,^(P2 -Cv2) / l = °'15y 2 = ° '85

1.200.000 —_ _ — _ _ _ _ 4 0 1 0 ^ 7 3 4 017 equipos fabricados

1 7 5 .5 2 0

Qoservidores = 4.017 x 0,15 = 602, 55 6 0 3 servidores fabricados

Q0PC = 4 .017 x 0,85 = 3.414,45 3 .415 PC fabricados

Ms servidores = 603 + 200 = 803 servidores; Ms PC = 3 .415 + 1.000 = 4 .4 15 PC

Incidencias técnicas en el margen de seguridad:

Servidores = 803 x 0,05 = 40,15 41; PC = 4 .4 15 x 0 ,1 5 = 662 ,25 663;

Q = 41 + 66 3 = 704 < Qp/C = 11.702

Por tanto, para un margen de seguridad de 2 0 0 servidores fabricados y 1.000 PC fabricados es mejor SUBCONTRATAR el servicio (véase Figura 12.2).


3. Calcule la rentabilidad económica y la rentabilidad financiera para un margen de seguridad de 200 servidores y 1.000 PC.

Fp = 8 0 % ATN

Fa = 2 0 % ATN

R- - W : B A r T . 2 l p , - C J Q , - C ,

1 y BAIT = (pj - CyjJQj + (p2 - Cy2)Q 2 - Cp

BAIT = (1 .200 - 625) x 803 + (50 0 - 250) x 4.415 - 1.200.000 = 365.475

ATN = Activos a valor de compra - Amortizaciones realizadas

Activos a valor de compra = 600 .000 + 60 .000 + 4 x 12.000

Amortizaciones realizadas:

Vehículos — ► 4 x 3.333,3 = 13.333,2 u. m.

Equipos — ► Amortizaciones = Al +A2 +A¿ +Aa

A , = V 0 x t = 60.000 x 0 ,206 = 12.360

A 2 = A , x (1 - 1) = 12.360 x (1 - 0 ,2 0 6 ) = 9 .813 ,84

A3 = A 2 x (1 - 1) = 9.813,84 x (1 - 0,206) = 7.742,18

A 4 = A3 x (1 - 1) = 7 .742,18 x (1 - 0,206) = 6.187

Total amortizaciones de equipos: 36.103 u. m.

ATN = 600 .000 + 60 .000 + 48.000 - 300 .000 - 13.333 - 36 .103 = 358.564 u. m.

Re = H i r = 1'0 1 9 = 101'9 %

RF = Re(Re - i g h .r p

0 2

0,8R f = 1,019 + (1 ,0 1 9 - 0 ,1 ) x -^ = -= 1 ,248= 124,!

E ja ric io lZ ISLa empresa Áridos del Mediterráneo, S. A., dedicada a la obtención de áridos para la construcción, efectuó a comienzos del mes pasado unas previsiones de costes.

Tanto dichas previsiones como los consumos efectivos de los distintos factores productivos utilizados por la empresa aparecen en la Tabla 12.32:


Tabla 1 2 3 2

ConceptoCostes estándares Costes reales

Cantidad Consumo Cantidad Consumo

Mano de obra 4.200 h/hombre 5.040.000 u. m. 4.745 h/hombre 4.745.000 u.m.

Gasoil 100.1001 8.508.500 u. m. 85.1501 7.493.200 u. m.

Explosivos 37.800 kg 9.450.000 u. m. 29.250 kg 6.873.750 u. m.

La producción efectiva de áridos fue de 6 5 .0 0 0 1 , habiéndose previsto un estándar de 7 0 .0 0 0 1 .

Se pide:

Analice las desviaciones del periodo para cada uno de los factores productivos utilizados por esta empresa determinando las causas que las han originado.

Solución

A ) Desviación en mano de obra

D ^ 4 = D = (f — f ) x F = (1 .0 0 0 -1 .2 0 0 ) x 4.745 = -9 4 9 .0 0 0 u. m.económ ica p ' r s7 r ' 7

Xs = 4.200 / 70 .000 = 0,06 h/hombre/t

Xr = 4.745 / 65.000 = 0,073 h/hombre/t

Dtécnka = D C = <Fr ~ Qr X X s> X fs = <4'7 4 5 “ 65-000 X ° ’06) X 1 2 0 0 = 1-0H .000 U. m.

D To«al = D T = Q r X <X r X f r " X s X f s> = 6 5 - 0 0 0 X ( ° ’ ° 7 3 X L 0 0 0 “ ° ’ 0 6 X L 2 0 ° ) = 6 5 - 0 0 0 U ‘ m -

La desviación en precios ha sido favorable, pues e l coste de la hora de mano de obra ha sido más bajo de lo previsto. Por contra, la desviación técnica ha sido desfavorable, ya que se había previsto un consumo de 0,06 h/hombre por tonelada de árido (4 .200/70.000) y se consumieron 0,073 h/hombre por tonelada (4.745/65.000). La diferencia es de 0 ,0 13 h/hombre por tonelada de producción real, es decir 0,013 x 65.000 = 84 5 h/hombre que, valoradas a l precio estándar de 1.200 u. m./h/hombre, representan una desviación técnica de 1.014.000 u. m.

B ) Desviación en combustible

E c o n ó m ic a = D p = <8 8 " 8 5 > X 8 5 ’ 1 5 0 = 2 5 5 ‘ 4 5 0 * D I.

xs = 1 0 0 .1 0 0 /7 0 .0 0 0 = 1,43 1/t

X = 8 5 .1 5 0 /6 5 .0 0 0 = 1,31 1/t

Dtéa,ka = Dc = <85-150 - 65-0 0 0 x 1-43> x 85 = -6 6 3 .0 0 0 u. m.

DTb»ai = Dt = 65-0 0 0 í1-31 x 88 - x 85> = " 407-550 u. m.

La desviación en precios ha sido desfavorable, al ser el precio del litro de gasoil más alto. La desviación en cantidad ha sido favorable, ya que se esperaba un consumo de 1,43 1/t y se consumieron 1,311/t. La diferencia es de 0,12 1/t que valorada al precio estándar de 85 u. m./l, y con una producción real de 65 .0 0 0 1, da como resultado una desviación total de 0,12 x 85 x 65.000 = 663.000 u. m.


C) Desviación en explosivos

D económ fca = D p = <2 3 5 “ 2 5 ° ) X 2 9 ‘ 2 5 0 = " 4 3 8 . 7 5 0 U . m .

xs = 37 .800 / 70.000 = 0,54 kg/t

Xr = 29.250 / 65 .000 = 0,45 kg/t

D té c n k a = D c = (29 .250 - 65 .000 X 0 ,5 4 ) x 25 0 = -1 .4 6 2 .5 0 0 u. m.

Djbtai = 65.000 (0 ,45 x 2 3 5 - 0,54 x 250) = -1 .9 0 1 .2 5 0 u. m.

En este caso, tanto la desviación en precios como en cantidades han sido favorables para la empresa. La desviación en precio porque el kilogramo de explosivo se ha conseguido más barato. La desviación en cantidad se ha producido debido a que se esperaba un consumo de 0,54 kg/t de árido y se consumieron 0,45 kg/t. La diferencia es de 0,09 kg/t, que para la producción real supone 0,09 x 65.000 = 5.850 kg de explosivos, que valorados al precio estándar de 250 u. m./kg se traduce en 1.462.500 u. m.

E ja d d o 12.19

La Mina de Cobre, CUBRINSA, dedicada a la extracción de mineral de cobre efectuó una previsión de costes a comienzos del año 20X0. Las previsiones y los consumos efectivos de los distintos factores productivos empleados aparecen en la siguiente tabla.

T a id a l2 3 3

ConceptoCostes previstos Costes reales


Mano de obra 4.300 h/hombre 55 .900 u. m. 4.450 h/hombre ¿ ?

Explosivos 1.800 kg 2.700 u. m. 1.950 kg 1.462,5 u. m.

Combustible 35 .000 1 31 .500 u. m. 33 .0001 36.300 u. m.

La extracción de áridos correspondiente al año 20X 0 ascendió a 125.250 t, siendo la prevista de 1 4 2 .5 0 0 1.

Por otra parte, se conoce que en el año 20X1, las cantidades reales utilizadas de cada uno de los factores productivos fueron:

TaN a 12.34

Concepto Cantidad

Mano de obra 4 .900 h/hombre

Explosivos 2.600 kg

Combustible 31 .0001

Por otro lado se sabe que el índice de Laspeyres de cantidad de factores productivos para e l año 20X 1 ha sido de 1,04.


Se pide:

Analice las desviaciones del año 20X 0 para cada uno de los factores productivos utilizados, determinando y explicando las causas que las han originado.

Solución

Lo primero que se debe calcular es e l precio unitario real de la mano de obra, a partir del dato que nos aporta el enunciado sobre el índice de Laspeyres de cantidad de factores productivos.

j _ F. Productivos Año 1 _ 4.900 x f{ + 2.600 x 0,75 + 31.000 x 1,1 _ j

L~ F. Productivos Año 0 “ 4.450 x f, + 1.950 x 0.75 + 33.000 x 1,1 ~ ’

f, = 11,85 u. m./h/hombre

Tabla 1 2 3 5

ConceptoPrevistos Reales

Cantidad Precio Total Cantidad Precio Total

Mano de obra 4.300 13 55.900 4.450 11,85 52.732,5

Explosivos 1.800 1,5 2.700 1.950 0,75 1.462,5

Combustible 35.000 0,9 31.500 33.000 1,1 36.300

A) Desviaciones en mano de obra

^ e c o n ó m i c a = (fR - f ^ F R = (11 .85 - 13) x 4 .4 50 = -5 .1 1 7 ,5 Se ha producido un ahorro de costes por este importe, al haberse retribuido la hora/hombre a un precio inferior al previsto.

D t é c n i c a = ( F r - XsQR)fs = (4.450 - 0,03 x 125.250) x 13 = 9.002,5

XS = T S Ó = 0'03

X r = t M I o = 0,035

En este caso ha habido un mayor coste por haber utilizado de forma menos eficiente la mano de obra. En este sentido, se han utilizado 0,005 h/hombre más por cada tonelada real extraída, que si lo multiplicamos por las toneladas totales nos dan 626 ,25 h más empleadas. Y estas al multiplicarlas por el precio estándar nos dan un mayor coste de la mano de obra por 9.002 5 euros.

D i u t a l = -5 .1 1 7 ,5 + 9.002,5 = 3.885 u. m.

La desviación total en mano de obra ha sido desfavorable al haber soportado mayor coste que el previsto por este importe.


B ) D esv iacio n es e n ex p losivos

^ económica = Wr " f s ^ R = (0 .7 5 - 1 ,5 ) x 1 .9 5 0 = - 1 .4 6 2 ,5 A h o rro d e co stes deriv ad o d e l

m en o r p recio u n itario a l q u e s e h an ad q u irid o los explosivos.

D t é e n i c a = ( F r - X sQ R) f s = O -9 5 0 - ° ’012 x 1 2 5 .2 5 0 ) x 1 ,5 = 5 5 1 ,8 4

x S = t S o = 0 ’012

Xr = tM I o =0'015

H em o s so p o rtad o un m ay o r coste por este im p o rte a l h ab er n ecesitad o m ás ex p lo siv o s para ex traer 1 1 d e áridos.

D i u t a l = - 1 .4 6 2 ,5 + 5 5 1 ,8 4 = - 9 1 0 , 6 6 u. m.

A l fin al h em o s lo g rad o un a h o rro e n co stes por ex p lo siv o s d eb id o a u n m en o r p recio d e co m pra, q u e ha p erm itid o co m p en sar e l u so m en o s e fic ien te d e las m inas.

C ) D esv iacio n es e n co m bustib le

^ e c o n ó m i c a = @r - y F r = ( 1 , 1 - 0 ,9 ) x 3 3 .0 0 0 = 6 .0 0 0 H em o s te n id o un m ay o r co ste d e b i

d o a un m ay o r p recio so p o rtad o e n la co m p ra d e co m b u stib le frente a l previsto.

D t é c n i c a = (P r - ^ Q r ) fs = (3 3 -0 0 0 - ° ’24 x 1 2 5 .2 5 0 ) x 0 ,9 = 2 .0 1 3 ,1 5

v 3 5 .0 0 0 _ AOi

1 4 2 ,5 0 0

3 3 .0 0 0

R ~ 1 2 5 .2 5 0 '

H em o s so p o rtad o unos m ay o res co stes d eb id o a un m ay o r co n su m o d e co m b u stib le e n re la ción co n e l previsto.

Dt u t a l = 6 -6 0 0 + 2 .0 1 3 ,1 5 = 8 .6 1 3 ,1 5 u. m.

H em o s so p o rtad o un m ay o r co ste p o r co m b u stib le d eb id o ta n to a un m ay o r p recio com o a un m ay o r consum o.

E jem do 12.20

ENTUBOSA utiliza como factores productivos: la mano de obra, el cobre que se usa para fabricar las tuberías que comercializa y la energía eléctrica. La empresa elabora tuberías de tres dimensiones, que vende directamente a empresas del sector de la construcción de su entorno. En la Tabla 12.36 se reco-


gen, en unidades físicas y en unidades monetarias, las cantidades empleadas de factores productivos y los metros de tubería elaborados en dos años consecutivos.

Se pide:

Calcule el índice y la tasa de productividad global de esta empresa.

T aU aI23B

A ño 20X 0 A ñ o20X1

Facieres Unidadesfincas

Unidadesm onetarias

Unidadesfiskas

Unidadesmonetarias

Mano de obra 2.400 14.400 2.200 15.400

Cobre 60.000 30.000 70.000 28.000

Energía eléctrica 3.500 350 3.600 360

Producios

Tubería de 50 mm 1.200 2.400 1.500 3.750

Tubería de 100 mm 3.000 15.000 2.000 12.000

Tubería de 200 mm 4.000 32.000 4.250 27.625

Solución

El precio o coste unitario es igual al cociente entre el valor, en unidades monetarias, y la cantidad de unidades físicas del producto o factor en cuestión. Así, en este caso, para el año 20X0:

f . . = 14.400 / 2.400 = 6 u. m./u. f.mano de obra

fcobre = 30.000 / 60 .000 = 0,5 u. m./u. f.

ênergía eléctrica = 350 / 3 .500 = 0,1 U. m./u. f.

p ^ = 2 .4 0 0 / 1.200 = 2 u. m./u. f.

ptl00 = 15.000 / 3.000 = 5 u. m./u. f.

pÚQ0 = 32.000 / 4.000 = 8 u. m./u. f.

X |I Í Pipi 2.400 + 15.000 + 32 .000 _ { 1Qo " y ) mm f.F. " 14.400 + 30 .000 + 350

- 1 J J

2 1 : j P i ( pi + pi> 2 x 1.500 + 5 x 2.000 + 8 x 4 .2 5 0 _ n Q?

i " f.(Fj+ Fj) ~ 6 x 2 .2 0 0 + 0,5 x 70.000 + 0,1 x 3.600 “ ’


P. IPG = p i = 0,88

M>

P - PTPG = - Lp - 2- = IPG - 1 = -0 ,12

M)

La productividad se ha reducido un 12% en el año 20X1 respecto al año 20X0.

E Jm iciolZ Z lUna empresa elabora y comercializa cuatro clases de plásticos. Sabe que las ventas para el año 20X 0 han ascendido a 83 .500.000 u. m. y que la rentabilidad económica alcanzada ha sido del 18% , con una rotación de sus activos igual a 2.

Los precios y costes variables unitarios por metro cuadrado para cada una de las clases de plásticos para el año 20X 0 han sido:

Tabla 1 2 37

Clases de plástico

Cantidad(m 8)

Precio (o. m /n fi

C oste variable unitario (o. m /m 2)

Clase 1 5.000 2.500 1.000

Clase 2 7.000 3.000 1.700

Clase 3 4.000 3.500 2.100

Clase 4 ¿? 4.000 2.400

Se conoce, por otro lado, que el coste de la mano de obra supuso un 5 0 % de los costes variables totales, el consumo de materia prima un 3 0 % y el consumo de energía un 2 0 % de dichos costes. También se sabe que la cantidad utilizada de cada uno de estos factores fue:

Tabla 1 2 3 8

Factor productivo Cantidad (unidades fiskas)

Mano de obra 20.000 h/hombre

Materia prima 5.0001

Energía 938.000 kW

En el año 20X 1 las ventas ascendieron a 95 .000.000 u. m. (permaneciendo constante las cantidades vendidas de las tres primeras clases de plástico) y la cantidad de factores productivos consumidos se incrementó un 5 % respecto al año anterior. El resto de los datos de rentabilidad económica, rotación de activos, precios de productos y factores, y costes de productos y factores productivos permanecieron constantes.


Se pide:

1. Calcule la productividad alcanzada en cada uno de los años y com ente la evolución observada.

2. Explique las causas de la variación de productividad.3. Calcule el punto muerto y el margen de seguridad para cada uno de los años.

Solución

1. Cálculo de la productividad

Año 20X0:

En primer lugar vamos a determinar la cantidad de plástico clase 4 que se ha fabricado. Para esto, tomamos las ventas que nos proporciona el enunciado.

Ventas = q, x p, + q2 x p2 + q3 x p3 + q4 x p4 = 83.500.000

Ventas 20X 0 = 5.000 x 2.500 + 7.000 x 3 .000 + 4 .0 00 x 3 .500 + q 4 x 4.000 = 83.500.000

q4 = 9.000 m2

Para determinar el consumo de factores productivos debemos conocer los costes variables totales, ya que el enunciado nos indica que los primeros son una función de los segundos.

Costes variables totales = 5.000 x 1.000 + 7 .000 x 1.700 + 4 .000 x 2 .100 + 9.000 x 2.400 == 46.900.000 u. m.

Mano de obra = 50 % x 46.900.000 = 23.450.000 u. m.

Consumo de materia prima = 3 0 % x 46.900.000 = 14.070.000 u. m.

Energía = 2 0 % x 46.900.000 = 9.380.000 u. m.

Ahora ya estamos en condiciones de calcular la productividad de 20X0:

D _ 5.000 x 2.500 + 3.000 x 7.000 + 3.500 x 4.000 + 9.000 x 4.000 _

20X0" 46.900.0000

Año 20X1:

Cantidad producida del plástico tipo 4.

Ventas 20X 1 = 5.000 x 2.500 + 7.000 x 3 .0 0 0 + 4 .0 0 0 x 3 .500 + q4x 4.000 = 95.000.000

q4 = 11.875 m2

Para calcular el consumo de factores productivos del año 20X 1 debemos conocer primero la cantidad utilizada (incremento del 5 % respecto a 20X 0) y el precio unitario de dichos factores (igual al de 20X 0).


Tabla 1 2 3 0

20X 0 C oste total Cantidad P redo unitario

Mano de obra 23.450.000 u. m. 20.000 h/hombre 11.725 u. m./h/hombre

Materia prima 14.070.000 u. m. 5 .0001 2.814 u. m./t

Energía 9.380.000 u. m. 938.000 kW 10 u. m./kW/h

TOTAL 46.900.000 u. m.

Tabla 12.40

20X1 C oste total Cantidad Precio unitario

Mano de obra 24.622.500 u. m. 21.000 h/hombre 11.725 u. m./h/hombre

Materia prima 14.773.500 u. m. 5.2501 2.814 u. m./t

Energía 9.849.000 u. m. 984.900 kW 10 u. m./kW/h

TOTAL 49.245.000 u. m.

Con estos datos, la productividad sería:

p _ 5.000 x 2.500 + 3 .000 x 7 .000 + 3 .500 x 4 .000 + 11.875 x 4.000 _

20X1 " 49.245.000

Se puede comprobar cómo se ha producido un aumento de la productividad, y para cuantificar- lo calculamos la tasa de productividad global:

P?nY, 1,93 I P G = p ^ - T r o =1.084

20X0 1 ) / y

TPG = IPG - 1 = 1,084 - 1 = 0,084 8,4%

L a productividad ha crecido un 8,4% .

2. Causas de la variación de la productividad

Utilizaremos los índices de Laspeyres de producción y de cantidad de factores productivos em pleados para determinar dichas causas:

IL _ p l (P1 + P l) + p2 (P2 + P2) + p3 (P3 + P3) _ 95 .000.000 _ j ^

p p l P l + p2 P 2 + p 3 P3 83.500.000 " '

Se ha producido un 14% más en el año 20X1.

f l (Fl + F l) + f2 (F2 + F2) + f3 (F3 + F3) _ 49 .245.000 _

f l F l + f 2 F 2 + f3F3 = 46.900.000 = ’


Se ha consumido un 5 % más de factores productivos en el año 20X1.Podemos concluir que el incremento de productividad está motivado por un incremento en el

nivel de producción superior al sufrido por el consumo de factores productivos.

3. Punto muerto y margen de seguridad

Año 20X0:

Para calcular el punto muerto necesitamos conocer los costes fijos, y para esto utilizaremos el BAIT, obtenido a partir de la rentabilidad económica:

n BAIT BAIT Ventas . , n ,R_ = - r—— = — x _____= Margen x Rotaciones

0,18 =

ATN Ventas

BAIT

ATN

83.500.000x 2

BAIT = 7.515.000, y por otro lado.

BAIT = Qj x (P , - Cv,) + Q2 x (P2 - Cv2) + Q3 x (P3 - + Q4 x (P4 - CV4) - CF == 5.000 (2 .500 - 1.000) + 7.000 (3 .000 - 1.700) + 4.000 (3 .500 - 2.100) ++ 9.000 (4 .000 - 2.400) - CF = 7.515.000

CF = 29.085.000 u. m.

Puesto que nos encontramos en un contexto de producción múltiple, es necesario conocer qué proporción de la producción total representa cada clase de plástico:

T a M a l2 4

H ástíco Cantidad (n fl Producción (% )

1 5.000 20

2 7.000 28

3 4.000 16

4 9.000 36

TOTAL 25.000 100

Punto muerto =29.085.000

0,20 x 1.500 + 0 ,2 8 x 1.300 + 0 , 1 6 x 1.400 + 0 ,3 6 x 1.600= 19.867 m 2

Clase 1 = 0,20 x 19.867 m2 = 3 .973 m2

Clase 2 = 0,28 x 19.867 m2 = 5 .563 m2

Clase 3 = 0,16 x 19.867 m2 = 3 .179 m2

Clase 4 = 0,36 x 19.867 m2 = 7 . 1 5 2 m 2

Total = 19.867 m2


Año 20X1:

n BAIT BAIT Ventas x , ^ n , . , , ,R . = _____= — x _____= Margen x Rotación del activo

0,18 =

ATN Ventas

BAIT

ATN

95.000.000x 2

BAIT = 8.550.000, y,

BAIT = Q , x (P , - CV1) + Q2 x (P2- Cv2) + Q3 x (P3 - ( ^ 3) + Q4 x (P4- Cy4) - CF == 5.000 (2 .500 - 1.000) + 7.000 (3 .000 - 1.700) + 4.000 (3 .500 - 2.100) ++ 11.875 (4 .000 - 2.400) - CF = 8.550.000 u. m.

CF = 32.650.000 u. m.

Al igual que en e l caso anterior es preciso calcular la proporción que supone cada tipo de plástico en relación con la producción total:

Tabla 1 2 4 2

Plástico Cantidad (n a Producción (% )

1 5.000 17,9

2 7.000 25,1

3 4.000 14,4

4 11.875 42,6

TOTAL 27.875 100

Punto muerto =32.650

0,179 x 1.500 + 0,251 x 1.300 + 0,144 x 1.400 + 0 , 4 2 6 x 1.600= 22.091 m2

Clase 1 = 0,179 x 22.091 m 2 = 3.954 m2

Clase 2 = 0,251 x 22.091 m2 = 5 .545 m2

Clase 3 = 0,144 x 22.091 m 2 = 3.181 m2

Clase 4 = 0,426 x 22.091 m 2 = 9.411 m2

Por último, calcularemos los márgenes de seguridad:

Margen de seguridad = Ventas empresa - Ventas punto muerto

MS20X0 = 25.000 - 19.867 = 5 .1 33 m2

M S 20x , = 27.875 - 22.091 = 5.784 m2


E jm icio lZ 22L a empresa INGYCONSULT, S. A., dedicada a la extracción de mármol, efectuó a comienzos del año 20X 0 una previsión de costes. Las previsiones y los consumos efectivos de los distintos factores productivos empleados aparecen en la Tabla 12.43:

T a U a l2 4 3

ConceptoCostes previstos Costes reales


Mano de obra 6.500 h/hombre 10.075.000 u.m. 6.120 h/hombre ¿?

Energía eléctrica 2.525.000 kW 36.612.500 u. m. 2.650.000 kW 35.775.000 u. m.

Combustible 34.200 1 4.035.600 u. m. 33.900 1 4.339.200 u. m.

La extracción efectiva de mármol ascendió a 155.000 t, siendo la prevista de 162.500 t. Por otra parte, se conoce que en e l año 20X 1 las cantidades reales utilizadas de cada uno de los factores productivos fueron:

Tabla 12.44

Concepto Cantidad

Mano de obra 6.801,25 h/hombre

Energía eléctrica 2.895.000 kW

Combustible 46.350 1

Se sabe que el índice de Laspeyres de cantidades de factores productivos para el año 2 0 X 1 ha sido de 1,12.

Se pide:

Analice las desviaciones del año 20X 0 para cada uno de los factores productivos utilizados, determinando y explicando las causas que las han originado.

Solución

S e trata de determinar las desviaciones técnica y económica para cada uno de los factores productivos. Para eso, debe calcularse en primer lugar el precio real de la hora/hombre que se desconoce en el enunciado del problema. Esta magnitud puede determinarse a partir del índice de Laspeyres de cantidades de factores productivos, según la siguiente fórmula:

.. = 6.801,25 x fr + 2.895.000 x 13,5 + 46 .350 x 128 _

F ” 6.120 x f r + 35 .7 7 5 .0 0 0 + 4.339.200

6.801,25 x f r + 45.015.300 { J2

6 .1 20 x f r + 40.114.200 " ’

Despejando, obtenemos que 53,15 fr = 87.396; fr = 1.644,32 u. m./h/hombre


Para el resto de los factores productivos, el precio unitario, tanto previsto como real, puede determinarse fácilmente dividiendo el consumo de factor en unidades monetarias entre la cantidad de factor en unidades físicas. Igualmente, los consumos unitarios previsto y real de factor productivo pueden calcularse como cociente entre cantidad de factor productivo (F) y producción (Q).

De esta forma, se obtendría la Tabla 12.45. con toda la información necesaria para calcular las desviaciones:

Tabla 12.45

Factorproductivo *

Consumoprevisto * *

Consumoreal x .

M ano d e o b ra 6 .5 0 0 1 .5 5 0 1 0 .0 7 5 .0 0 0 6 .1 2 0 1 .6 4 4 ,3 2 1 0 .0 6 3 .1 1 6 0 ,0 4 0 0 ,0 3 9

E n erg ía e léctrica 2 .5 2 5 .0 0 0 14,5 3 6 .6 1 2 .5 0 0 2 .6 5 0 .0 0 0 13,5 3 5 .7 7 5 .0 0 0 1 5 ,5 3 8 1 7 ,0 9 7

C o m b u stib le 3 4 .2 0 0 1 18 4 .0 3 5 .6 0 0 3 3 .9 0 0 128 4 .3 3 9 .2 0 0 0 ,2 1 0 4 6 0 ,2 1 9

A ) D esv iació n e n m an o d e obra

êconómica = (fr - fs> x Fr = (1-644,32 - 1.550) X 6.120 = 577.238,4 u. m.

D técnica = “ Qr x X s> x fs = <6 - 120 “ 155.000 X 0,04) X 1.550 = - 124.000 u. m.

L a d esv iac ió n eco n ó m ic a ha s id o d esfav o rab le p ara la em presa, y a q u e e l coste re a l d e la hora/ h o m b re ha s id o su p erio r a l presupuestado. R esp ecto a la d esv iac ió n técnica, estab a previsto co n su m ir 0,040 h/hom bre por to n e lad a y s e han co n su m id o rea lm en te 6.120/155.000 = 0,039 h/hom bre, es to es, s e ha p ro d u cid o un a h o rro d e 0,00051613 h/hom bre, q u e m u ltip licad o por la p ro ducción

re a l y por e l p recio están d ar d e la h o ra/hom bre resu lta un a h o rro (d esv iació n negativa) p ara la em p re sa d e 0,00051613 x 155.000 x 1.550 = 124.000 u. m.

D Totai = D económica+ D <écn*a = 453.238,4 u. m . (d esfav o rab le p ara em p resa)

B ) E n erg ía eléctrica

D e c o n ó m i c a = <fr “ fs> X Fr = <13’5 " 14’5> X 2.650.000 = - 2.650.000 U. Ul.

Dtécnica = “ Qr x X s> x fs = (2.650.000 - 155.000 x 15,538) X 14,5 = 3.502.308 u. m.

L a d esv iac ió n eco n ó m ic a h a s id o favorable, y a q u e e l p recio d e l k ilovatio/hora ha costado m e n o s d e lo previsto. S in em b arg o , la d esv iac ió n té c n ic a ha s id o d esfav o rab le, y a q u e fren te a un c o n su m o u n itario prev isto d e 15,538 kW /t s e ha d a d o un co n su m o u n itario r e d d e 17,097 kW /t. M u ltip lican d o la d ife ren c ia (1,559) por la p ro d u cció n rea l (155.000) y e l p recio e s tán d a r (14,5) to ta liz a 3.502.308 u. m.

D Total = D económíca+ D ,écn*a = 8 5 2 3 0 8 U' m - (desfav o rab le p ara la em p resa)

C ) C om bustib le

D económica = <fr “ fs> x F r = (128 - 118) X 33.900 = 339.000 u. m.

D técnica = “ Q r x X s> x fs = (33.900 - 155.000 x 0,21046) X 118 = 150.858 u. m.

P ara e s te factor, e l p recio re a l ta m b ién ha s id o su p erio r a l estándar, lo q u e ha su p u esto u n a d e s v ia c ió n eco n ó m ic a d e s ig n o positivo (d esfav o rab le p ara la em p resa ). L a d esv iac ió n té c n ic a tam b ién


ha ido en perjuicio de la empresa, ya que el consumo unitario real ha sido de 0 ,219 1/t, cuando se esperaba que fuera de 0 ,2 1 0 4 6 1/t

D To,ai = ■ económica + D Cernea = 489 858 u- m - (desfavorable para la empresa)

E je rc id o 1 2 .2 3

Una empresa del sector cerámico fabrica tres tipos de pavimentos para la construcción. En e l año 20X 0 fabricó y vendió las siguientes cantidades a sus respectivos precios:

Tabla 1 2 4B

Tipos de pavimento Cantidad (m 3) Precio (o . m /nr^

Paviuno 35.000 150

Pavidos 25.000 225

Pavitres 60.000 125

En e l año 20X1 ha fabricado y vendido de paviuno 30 .000 m3 y 45 .000 m3 de pavidos, habiendo obtenido una índice de Laspeyres de cantidades producidas de 1,5. De otro lado, la situación del mercado ha originado que los precios de paviuno y pavidos se hayan incrementado un 10%, manteniéndose constantes los precios de pavitres. Este ascenso de los precios ha permitido que los márgenes unitarios de los dos primeros productos se sitúen en 35 u. m./m3 y 75 u. m./m3, respectivamente. Teniendo en cuenta que los costes fijos soportados por esta empresa ascendieron a 5.500.000 u. m., todo ello ha permitido generar unos beneficios que ascienden a 5.135.000 u. m.

Por otro lado, se conoce que esta empresa utiliza un único factor productivo (arcilla) consumiendo 1 m3de paviuno, 2 kg de este factor, 1 m3 de pavidos, 1,5 kg y 1 m3 de pavitres, 0,5 kg.

Se pide:

1. Determine la productividad alcanzada por esta empresa durante el año 20X1.2. Calcule el punto muerto para cada uno de los productos que comercializa la empresa en el año

20X1.3. Determine en qué situación se encontraría esta empresa si en e l año 20X 1 los competidores

tuviesen un apalancamiento operativo de 1,5 y nos encontrásemos con un fuerte crecimiento del sector de la construcción.

4. Calcule el margen de seguridad de esta empresa.

Solución

1. Antes de determinar la productividad del año 20X 1 debe calcularse la cantidad vendida de pavitres para este año. Para ello nos basaremos en e l dato que nos aporta el problema sobre e l índice de Laspeyres de cantidades producidas.

IL = 30.000 x 150 + 45 .000 x 225 + 125 x X = J 5

p _ 35 .000 x 150 + 25 .000 x 225 + 60 .000 x 125 ” ’

X = 103.500 m3 de pavitres en el año 2 0 X 1


Otro dato que necesitamos calcular es el margen unitario de pavitres para el año 20X1. Para ello partiremos del dato de beneficios que nos dan.

BAIT= Q,mj + Q2m2 + - CF = 5.135.000 = 30.000 x 35 + 45.000 x 75 + 103.500 n ^ - 5.500.000;

m3 = 60

T aH al247

Margen unitario Prado C oste variable unitario

Paviuno 35 165 130

Pavidos 75 247,5 172,5

Pavitres 60 125 65

Puesto que conocemos el coste variable unitario, podremos conocer ya el valor de los factores productivos utilizados que necesitamos para calcular la productividad del año 20X1.

_ Valor producción año 20X 1 _ 30 .000 x 165 + 45.000 x 247 ,5 + 103.500 x 125

20X1" Valor F. Productivos año 20X1 " 3 0 .0 0 0 x 130 + 45 .000 x 172,5 + 103.500 x 6 5 " ’

2. Para calcular el punto muerto en producción múltiple, primero debemos saber la proporción que supone cada producto con respecto a las ventas totales de la empresa.

Tabla 1 2 4 8

Productos Ventas Porcentaje (% )

Paviuno 30.000 17

Pavidos 45.000 25

Pavitres 103.500 58

TOTAL 178.500 100

Q , = Punto muerto paviuno

Q 2 = Punto muerto pavidos

Q3 = Punto muerto pavitres

Q0 = Punto muerto de la empresa

Q ( = 0,17 x Q0

Q 2 = 6,25 x Q0

Q3 = 0,58 x Q0


Para poder calcularlo debemos aplicar esta fórmula:

n

C F = S Q , x m

5.500.000 = 0 ,17Q0 x 35 + 0,25 x Q0 x 75 + 0,58 x Q0 x 60

Q 0 = 92 .313 m2

Q ,= 15.515 m2

Q2 = 23 ,272 m2

Q3 = 53 .526 m2

3. Para poder determinar en qué situación se encuentra la empresa en relación con sus competidores debemos comparar su apalancamiento operativo con el que poseen sus rivales. Por esto, en primer lugar calculamos su apalancamiento operativo.

A0 empresa > Aq competidores (1,5) Nos encontramos en una situación favorable respecto a las demás empresas del sector. Al encontramos en un escenario de crecimiento de la demanda, nuestros beneficios van a experimentar una subida más alta que la de nuestros competidores cuando se aumentan las ventas.

4. El margen de seguridad muestra la distancia que separa las ventas actuales de la empresa con respecto a su punto muerto. De este modo, podremos conocer s i la empresa se encuentra o no en una situación tranquila por estar lejos de la cifra de ventas que cubre los costes de la empresa. Al tratarse de una empresa que fabrica distintos productos, hemos de realizar dicho cálculo y análisis para cada uno de ellos.

Margen de seguridad = Ventas empresa - Ventas punto muerto

Margen de seguridad de la empresa = 86.187 m 2

Margen de seguridad paviuno = 14.485 m2

Margen de seguridad pavidos = 21 .728 m2

Margen de seguridad pavitres = 49.974 m2

S e observa que la empresa, en su conjunto, cuenta con un amplio margen de seguridad ya que sus ventas actuales distan bastante de su punto muerto. Al trasladar dicho análisis a los productos que fabrica se observa que, mientras que las ventas del pavitres se encuentran bastante alejadas del punto muerto de este producto, para el paviuno su margen de seguridad es estrecho lo que le debería llevar a la realización de un mayor esfuerzo comercial en este producto.

A = 1 1 2 2 ^3 3 - ? n7Q,m, + Q2m 2 + Q 3m3 - CF

Q lm 1 + Q2m2 + Q 3m3

CAPÍTULO 13

PROGRAMACIÓN ECONÓMICA DE LA PRODUCCIÓN:

LA PROGRAMACIÓN LINEAL

13.1 Planificación y programación d e la producción: diferencias

La planificación de la producción comprende la fijación de los objetivos a alcanzar y las actividades a realizar en la función de producción, es decir, el establecimiento de las actividades que hay que desarrollar para obtener un volumen de producción que permita atender la demanda estimada, cumpliendo los objetivos o prioridades competitivas (costes, calidad, flexibilidad, plazo de entrega y servicio al cliente).

La actividad de planificación de la producción se traduce en un sistema jerárquico o pirámide de planes que comprende desde un m enor grado de detalle a uno mayor. En el vértice de la pirámide se sitúan los planes más generales o estratégicos. En la base se encuentran los planes operativos o tácticos, mucho más concretos, que especifican las actividades a realizar en el futuro inmediato (un mes, una semana, un día). Pues bien, los planes situados en la parte superior derivan de la actividad de planificación de la producción, mientras que los planes más concretos corresponden a la actividad de programación de la producción.

Vamos a analizar brevemente cada uno de los niveles que forman la planificación de la producción (Domínguez e ta l., 1995):

S Plan d e producción a largo p laza Este plan debe concretar las cantidades que hay que fabricar de cada tipo de producto en el horizonte de planificación. Las cantidades a producir deben venir indicadas por las estimaciones de demanda realizadas. El plan de producción será el que recoja los distintos tipos de productos que la empresa va a fabricar en el intervalo considerado. El horizonte temporal de esta planificación a largo plazo puede variar de unas empresas a otras. Normalmente, suele oscilar entre uno y tres años, estando el periodo contemplado dividido en intervalos (trimestres o años) donde se especifican las cantidades que se deben fabricar de los distintos tipos de productos1.

1 En el ámbito productivo es posible distinguir entre productos, familias de productos y tipos de productos. El producto es el bien producido por la empresa y adquirido por los clientes. Las familias de productos son grupos homo-


S P lan a ^ e ^ d o d e producción. Concreta el plan de producción a largo plazo. Este mayor grado de detalle supone considerar familias de productos en lugar de tipos de productos. Su horizonte temporal (no superior a 18 meses) se divide en periodos más cortos (normalmente meses) y se especifican ya los valores de las principales variables productivas en cada periodo (cantidades de productos, niveles de inventario, mano de obra, etc.).

S P ro g ra m a m aestro d e producción. Este plan pertenece ya al ámbito de la programación de la producción. Este especifica los productos concretos que se van a fabricar en un horizonte cercano (no suele superar un año), periodificando las producciones de cada producto en plazos muy cortos (normalmente, semanas). El grado de detalle es elevado, especificando las cantidades de productos a fabricar cada semana y los niveles de inventarios (materia prima, componentes y productos terminados) existentes en ese periodo.

S P rogranarión d e com ponentes. Esta programación pretende que e l programa maestro de producción se pueda cumplir asegurando que los componentes se encuentran en las cantidades y momentos adecuados. Con ella se pueden detectar problemas en la disponibilidad de componentes para cumplir con el programa maestro provocando su modificación. El proceso de ajuste entre la programación de componentes y el programa maestro de producción se concreta en el plan de materiales.

S E jecución y control d d plan d e m ateriales. Esta fase se determina, por un lado, en una programación de las operaciones por realizar en los distintos centros de trabajo (gestión de talleres) para fabricar los componentes que se hacen dentro de la empresa y, por otro, en las acciones de compra (es decir, el lanzamiento de las órdenes de compra de materias primas y componentes a proveedores externos). La ejecución implica la utilización de la cantidad de materia prima y de componentes fijada en e l plan de materiales y la fabricación de las cantidades de productos indicadas en el programa maestro de producción. Con el control se intenta verificar si se han producido los ajustes entre el programa maestro y el plan de materiales y analizar la causa de las posibles desviaciones.

Volviendo a la distinción entre planificación y programación de la producción, debemos indicar que la planificación pone el énfasis en los recursos principales del sistema de producción a nivel agregado y a medio plazo (mano de obra, capacidad y recursos financieros). Dada una previsión de ventas para un intervalo temporal, la planificación calcula la combinación de producciones, inventarios y recursos globales de la empresa que permita satisfacer la demanda de la mejor forma posible.

La programación de la producción se centra en el corto plazo y trata de determinar las cantidades que van a fabricarse de cada uno de los productos que se necesitan. Dado un plan de producción, que establece los niveles básicos de los grandes recursos, se trata ahora de utilizarlos diariamente para servir adecuadamente a la demanda.

1312 Técnicas d e ¡v o â n a c lá n de la ¡roducrién: la progpanarián lineal

Para llevar a cabo la programación de la producción es posible recurrir a dos grandes grupos de técnicas: las técnicas de optimización y las técnicas de simulación. Ambas están orientadas al cálculo y minimiza- ción del coste total del plan de producción, así como a la optimización de los tiempos de entrega.

géneos de productos que presentan las mismas necesidades de procesamiento, trabajo y materiales. Los tipos de productos son grupos de familias de productos que presentan tendencias de demanda similares. Por ejemplo, un modelo concreto de automóvil sería un producto (Renault Clio diésel), el modelo (Renault Clio) correspondería a la familia de productos y el segmento al que pertenece (automóviles de la gama baja de Renault) sería el tipo de producto.

CAPITULO 1 3 Program ación económ ica d e la producción: la program ación lineal 2 6 9

Las técnicas de simulación intentan determinar las relaciones entre las variables del plan de producción (producciones y recursos), tratan de responder a preguntas del tipo W hat if ? (¿qué pasaría si...?) y calculan el impacto en el consumo de los diferentes recursos y en el nivel de existencias que supondrían diferentes combinaciones de productos finales. En consecuencia, las técnicas de simulación generan también resultados acerca de costes en las diferentes situaciones propuestas.

En el caso en el que los sistemas de producción estén sometidos a restricciones o condiciones complicadas (como capacidad limitada de los diferentes centros de producción, ritmo de suministro constante e inferior al deseado, etc.) es más interesante utilizar técnicas de optimización que intenten maximizar la función de beneficios de la empresa (o, alternativamente, minimizar la función de costes totales) sujeta a una serie de restricciones que necesariamente se han de cumplir. Entre estas técnicas, una de las más utilizadas es la programación lineal.

L a programación lineal puede emplearse en diversos entornos de producción, tanto en los servicios como en la industria. Uno de los usos más extendidos consiste en la selección de las distintas combinaciones de productos que permiten realizar un mejor uso tanto de las máquinas como de la mano de obra, al tiempo que se maximizan los beneficios de la empresa. También se puede utilizar para la elección de materias primas, por ejemplo, en fábricas de productos químicos o alimentarios, para obtener combinaciones con unas determinadas propiedades al mínimo coste. En el sector servicios, la programación lineal ha sido utilizada para seleccionar los tipos de tiendas que ocuparán los espacios de alquiler en los grandes centros comerciales.

Los problemas de programación lineal pueden ser resueltos de acuerdo con distintos procedimientos analíticos. Los ejercicios 13.1 a 13.5 describen, desde un punto de vista práctico, uno de los procedimientos más utilizados en programación lineal: el algoritmo del simplex.


EJERCICIO S

E jm iciol& lLa empresa PRESIONANTE, S. A. dispone de unas instalaciones capaces de producir dos grupos de presión para bombear agua en riegos agrícolas, edificios de viviendas, etc. Estos grupos de presión se diferencian por su distinta capacidad de bombeo. El de mayor capacidad es comercializado a un precio de 150.000 u. m./unidad, mientras que el de menor capacidad se vende a un precio de 125.000 u. m./unidad.

La producción mensual viene condicionada por tres componentes utilizados en su producción. El primero es un motor eléctrico que es adquirido del exterior por un precio de 15.000 u. m./unidad y solo pueden disponerse al mes 40 0 u. f. Los grupos de mayor capacidad utilizan tres motores eléctricos, mientras que los de menor capacidad utilizan dos.

El segundo componente es el equipo de extracción que, también, procede de unos proveedores externos que solo pueden suministrar 200 unidades a un precio de 5 .000 u. m./unidad. Los grupos de mayor capacidad incorporan 2 equipos de extracción, mientras que los de menor capacidad solo incorporan uno.

El tercer componente es el equipo de bombeo, que es adquirido semielaborado por 2.500 u. m./unidad. Este equipo lo termina de elaborar la propia empresa en el taller A. Se sabe que cada equipo de bombeo utiliza, en el Taller A, 2 h/hombre y que cada uno de los grupos de presión fabricados por PRESIONANTE, S. A. incorpora dos equipos de bombeo.

Se conoce que en e l Taller A trabajan 3 trabajadores que cobran mensualmente 120.000 u. m. cada uno por trabajar 8 h/día (25 días al m es).

Se pide:

Determine el programa de producción que maximizará el beneficio durante el próximo mes. Interprete los resultados e indique el beneficio que se alcanzaría con dicho programa.

Solución

Para resolver este problema es necesario introducir algunos conceptos que son utilizados en la programación lineal de la producción:

• Factores productivos. Son los distintos recursos que se emplean para la obtención de los productos. Se dice que un factor productivo es no lim itado cuando es posible disponer de la cantidad que se desee sin ningún tipo de limitación. Es lim itado en caso contrario. En este ejercicio son factores limitados los motores eléctricos y los equipos de extracción, debido a la capacidad de suministro limitada que tienen los proveedores de estos elementos. Igualmente, es limitada la capacidad del taller A.

• Vector de existencias P0 Es una matriz columna cuyos elementos son las cantidades disponibles de cada uno de los factores productivos limitados.

• Proceso productivo Pr Consiste en la transformación, según una técnica dada, de los factores productivos en productos. Este se representa mediante un vector, matriz-columna, cuyos elementos serán los consumos de cada uno de los factores productivos necesarios para obtener un producto. Por ejemplo, en este ejercicio la fabricación de un grupo de presión de mayor capacidad requiere tres motores eléctricos, dos equipos de extracción y 4 h/hombre:

3' 2

ñ - 2 5 - 1

1. 4


• El nivel de proceso (X ) será el número de veces que se repite el proceso i S i de un proceso se obtiene un producto, el nivel indicará el número de productos obtenido.

• Rendimiento directo de un proceso (C ). Expresa el beneficio obtenido cuando se realiza el proceso i una vez. En este caso deberíamos calcularlo a partir de la información que nos aporta el enunciado (véase Tabla 13.1).

• Programa de producción. Es un plan que supone la realización de una serie de procesos ^ s i t u a d o s a unos ciertos niveles Xr El rendimiento de un programa se obtiene:

n

Rendim iento de un program a = ^ C X./ - 1 1

El objetivo pretendido con este tipo de problemas es encontrar el programa de producción que haga máximo el beneficio de la empresa. Las incógnitas son, por tanto, los niveles de los distintos procesos. En concreto, para este problema:

X , = Número de grupos de presión de mayor capacidad que hay que fabricar.

X 2 = Número de grupos de presión de menor capacidad que hay que fabricar.

Para plantear la función objetivo que vamos a maximizar, antes debemos calcular el rendimiento directo de cada uno de los procesos:

T aM al3.1

GRUPO DE PRESIÓN MAYOR CAPACIDAD

GRUPO DE PRESIÓN MENOR CAPACIDAD

PRECIO DE VENTA UNITARIO 150.000 125.000

COSTES UNITARIOS 62.400 42.400

Motor eléctrico 3 x 15.000=45.000 2 x 15.000 = 30.000

Equipo de extracción 2 x 5.000 = 10.000 1 x 5.000 = 5.000

Equipo de bombeo 2 x 2.500 = 5.000 2 x 2.500 = 5.000

Mano de obra 4 x 600 = 2.400 4 x 600 = 2.400

BENEFICIO UNITARIO 87.600 82.600

Coste mensual del personal = 120.000 x 3 trabajadores = 360 .000 u. m.

Horas trabajadas = 8 h x 25 días x 3 trabajadores = 6 0 0 h/mes

Coste por hora = 360.000 / 60 0 = 600 u. m./h

La función objetivo a maximizar es:

Máx. Z = 87 .600 X , + 82.600 X 2

Sujeta a:

3 X j + 2 Xg ^ 40 0 (motores eléctricos)

2 X , + Xg 20 0 (equipos de extracción)


4 X , + 4 Xg 60 0 (horas dedicadas a terminar los equipos de bombeo)

x,. x2 ^ 0

Para resolver este ejercicio utilizaremos el algoritmo del simplex lo que obliga, en primer lugar, a convertir las inecuaciones en ecuaciones, mediante la introducción de las variables de holgura (h). Estas variables representan la capacidad ociosa de los distintos recursos productivos limitados. Si esta variable toma el valor 0 en el programa óptimo, significará que la cantidad disponible del recurso correspondiente ha sido consumido en su totalidad. Sin embargo, si toma algún valor positivo indicará que el factor no se ha utilizado en su totalidad. El planteamiento del problema, una vez introducidas las variables de holgura sería:

Máx. Z = 87 .600 X , + 82.600 X 2 + 0 1 ^ + 0 h4 + 0h5

3 X , + 2 X2 + 0113 = 400

2 X , + X;, + 0 h4 = 2 0 0

4 X , + 4 Xg + 0 h5 = 6 0 0

Cualquier programa que esté formado por tantos procesos como restricciones y que cumpla las restricciones en forma de igualdad será un programa efectuable. El programa óptimo será aquel programa efectuable que proporcione el máximo beneficio (o mínimo coste). El método del simplex consiste a partir de un programa efectuable, llamado program a base, e ir mejorándolo sucesivamente mediante la introducción, uno a uno, de otros procesos no incluidos en dicho programa, lo que supondrá la eliminación, en cada iteración, de uno de los procesos que formaban parte del programa anterior.

Para evitar cálculos engorrosos es conveniente partir de un programa base cuyos valores sean fáciles de determinar. Esto es, los procesos del programa base deberán formar una matriz-unidad. Tal situación se produce al utilizar las variables de holgura como programa base.

(a) (b) (c)

P* hs K 1*5

87.600 82.000 O O O

0 400 3 2 1 0 0

0 200 2 1 0 1 0

0 600 4 4 0 0 1

0 0 0 0 0 0

87.600 82.600 0 0 0

La primera fila recoge los distintos procesos que pueden ser utilizados por la empresa. La fila 2 indica los rendimientos directos de los procesos. La columna (a) indica los procesos que forman el programa base, es decir, los tres que corresponden a las variables de holgura. La columna (b) representa los rendimientos directos de los procesos del programa base. La columna (c) expresa los niveles a los que se sitúan los procesos que forman el programa base y que satisfacen las ecuaciones del sistema.

Los elementos que componen la parte central de la tabla se corresponden con los vectores de cada uno de los procesos. Para comprender el significado de las filas 3 y 4 es preciso introducir los conceptos de rendimiento indirecto y rendimiento marginal de un proceso.


P o d em o s defin ir ren d im ien to in d irecto d e un pro ceso a l q u e s e o b ten d ría por co n su m ir las m ism as can tid ad es d e recu rso s q u e co n su m e d ic h o proceso, rea lizad o una vez, a trav és d e la e jec u ció n d e los

p ro ceso s q u e fo rm an e l p ro g ram a base. L o s v alo re s d e es ta f ila s e ob tien en m u ltip lican d o la colu m n a (b ), q u e rec o g e los ren d im ien to s d ire c to s d e lo s p ro ceso s q u e fo rm an e l pro g ram a base, p o r los v a lo

re s Xjjd e la co lu m n a correspondiente.Él rendimiento marginal de un proceso es la diferencia entre el rendimiento directo que provoca la

introducción de este proceso en el programa base y su rendimiento indirecto debido a la disminución de los niveles de utilización de los procesos que forman dicho programa. Siempre que el rendimiento marginal de un proceso sea positivo interesa introducirlo en el programa.

En este caso interesará introducir el proceso PJt ya que es el que presenta un rendimiento marginal más elevado. Al introducir el proceso P, a un determinado nivel, X ¡, es necesario reducir el nivel de los procesos que forman parte del programa base. Ahora bien, la introducción del nuevo proceso P j debe provocar la salida de alguno de los procesos antiguos. Esta salida implica la no realización de ese proceso, es decir, el nivel será 0. Por tanto, para determinar e l proceso que sale del programa, igualamos a 0 las expresiones representativas de los nuevos niveles - XÜX ,) y calculamos el valor de X j que, haciendo 0 una de esas expresiones, mantiene a las demás positivas, pues los niveles delos procesos siempre deben ser positivos. En nuestro ejemplo, el proceso que saldría se obtendríade la siguiente forma:

h3- x 31X 1 = 0 X { = h3/x3 l= 400/3 = 133,33

h4 - x41 X , = 0 X , = h4/x41 = 200/2 = 100

h5- x51 X , = 0 X , = h5/x51 = 600/4 = 150

De estos tres valores elegiremos el menor (100) de los positivos, por ser el único valor compatible con la exigencia de que los niveles de los procesos del nuevo programa base sigan siendo todos positivos y que permita hacer 0 el nivel de uno de ellos (proceso PÁ). Si se observa la tabla del simplex, estos valores se obtienen dividiendo la columna (c) entre los elementos de la parte central de la tabla U p correspondientes a la columna del proceso que ha entrado en el programa (P j) y escogiendo el de menor valor.

Para calcular los elementos centrales de la nueva tabla se utiliza un procedimiento que emplea información de la tabla anterior. Este método usa los conceptos pivote y sem ipivote. El pivote es el elemento de la tabla situado en la casilla intersección entre la fila del proceso que sale y la columna del proceso que entra. En la primera tabla el pivote es el valor 2. Existe un semipivote para cada uno de los procesos que permanecen en e l programa. El semipivote de un proceso que permanece es el valor situado en la casilla intersección entre la fila correspondiente a este proceso y la columna del proceso que ha entrado. En la primera tabla esos valores son 3 (x3l)y 4 (x5l).

Los valores correspondientes a la fila del proceso que ha entrado, P¡, se obtendrán dividiendo los valores de la tabla anterior correspondientes a la fila del proceso que ha salido, P# entre el pivote (2) Respecto a los procesos que permanecen, el valor de una casilla en la nueva tabla se obtendrá restando al valor de esa misma casilla de la tabla anterior el producto del semipivote correspondiente a eseproceso, y el valor que en la nueva tabla tiene para esa columna, el proceso que ha entrado. El cálculode algunos valores permitirá comprender esto:

x n = 2/2

x 3, = 3 — (3 x 1) = 0

x 5, = 4 - (4 x 1) = 0


p. P* K 1*4 K

87.600 8 2 6 0 0 0 0 O

hs 0 100 0 1/2 i -3/2 0

Pi 87.600 100 1 1/2 0 1/2 0

*5 0 200 0 2 0 - 2 1

8.760.000 87.600 43.800 0 43.800 0

0 38.800 0 -43.800 0

Siguiendo el mismo procedimiento, entra en este caso la variable P2 y sale la variable h5.

pi p* 1*3 1*5

87.600 8 2 6 0 0 O 0 O

K 0 50 0 0 1 -1 -1/4

p. 87.600 50 1 0 0 1 -1/4

p* 82.600 100 0 1 0 -1 1/2

12.640.000 87.600 82.600 0 5.000 19.400

0 0 0 -5.000 -19.400

Puesto que todos los rendimientos marginales son 0 o negativos, hemos llegado al programa óptimo.

Interpretación del resultado:

X , = 5 0 Fabricar 50 grupos de presión de mayor capacidad

X 2 = 100 Fabricar 100 grupos de presión de menor capacidad

h3 = 50 Quedan sin utilizar 50 motores eléctricos

h4 = 0 Utilizamos todos los equipos de extracción

h 5 = 0 Utilizamos todas las horas/hombre

Beneficio máximo que se puede alcanzar = 12.640.000 u. m.

E jm iciol3> 2La empresa Metalquim, S. A. se dedica a la producción de componentes mecánicos. Su gama actual de productos se compone de tres tipos de componentes, productos que comercializa a un precio de: 170, 2 3 0 y 4 5 0 u. m. por unidad vendida. Un proveedor le suministra la materia prima A y B, de las cuales al mes solamente puede facilitarle un máximo de 4.000 kg de A a 80 u. m./kg y 3 .000 kg de B a 30 0 u. m./kg. L a m ateria prima C se la proporciona un proveedor nacional que puede sum i


nistrar toda la m ercancía que se le solicite a 30 u. m./kg. El consumo de materias primas (en kilogramos) en que se incurre con la producción de una unidad de cada tipo de componente es e l que se recoge en la Tabla 13.2.

Tabla 1 2 2

M ateria prima Producto tipo 1 Producto tipo 2 Producto tipo 3

A 0,5 0,25 0,4

B 0,2 0,4 0,3

C 0,3 0,35 0,3

En concepto de otros gastos de fabricación se ha de pagar 16 u. m. por unidad de componente de tipo 1, 19,5 por unidad del tipo 2 y 19 u. m. por unidad del tipo 3. Si Metalquim, con base en acuerdos establecidos en el mercado, no puede producir más de 3.500 unidades conjuntamente entre los componentes tipo 1 y tipo 3, se desea saber cuál será el programa de producción que maximiza el beneficio. Interprete los resultados.

S olu ción

Tabla 13.3

Componente U p o l Tipo 2 Tipo 3

Precio de venta 170 230 450

Costes unitarios

— M P A

— M P B

— M P C

0 ,5 x 8 0 = 4 0

0,2 x 300 = 60

0,3 x 30 = 9

0,25 x 8 0 = 20

0 ,4 x 300 = 120

0 ,3 5 x 3 0 = 10,5

0,4 x 80 = 32

0,3 x 300 = 90

0 ,3 x 3 0 = 9

O tros gastos de fabricación 16 19,5 19

Total coste unitario 125 170 150

Total beneficio unitario 45 60 300

La función objetivo por maximizar será:

Z = 45 x , + 60 x2 + 300 x 3

X , = Componentes producidos del tipo 1

X 2 = Componentes producidos del tipo 2

X 3 = Componentes producidos del tipo 3


Y las restricciones:

0,5 X , + 0,25 Xg + 0,4 Xg 4.000 (Materia prima A)

0,2 X , + 0,4 Xg + 0,3 X3 3 .000 (Materia prima B)

X , + X3 ^ 3.500 (Acuerdo comercial)

x v x 2, x3 2*0

Para convertir esas inecuaciones en ecuaciones introducimos las variables de holgura:

Z = 45 X , + 60 X2 + 300 X3 + 0h4 + 0h5 + 0h6

0,5 X j +

0,2 X j +

0,25 X 2 +

0,4 X 2 +

+

0,4 X 3 + h4

0,3 X 3

x 3

+ h5

+ h6

X j » X , , X 3

= 4.000

= 3.000

= 3.500

^ 0

*1 r * P 3 K K

(a) (b) (c) 4 5 60 300 0 O O

K 0 4.000 0,5 0,25 0,4 1 0 0

0 3.000 0,2 0,4 0,3 0 1 0

0 3.500 1 0 1 0 0 1

0 0 0 0 0 0 0

45 60 300 0 0 0

Esta solución no es la óptima, puesto que existen tres rendimientos indirectos con valores mayores de 0. La variable que entrará a formar parte de la solución básica será la que suponga un rendimiento marginal superior, en este caso P,\ Para saber el proceso que debe salir se divide la columna (c) entre los elementos de la parte central de la tabla (x .j, correspondientes a la columna del proceso que ha entrado en el programa (P J y s e escoge el menor valor. En este caso, los cocientes correspondientes son 4.000/0,4; 3.000/0,3, y 3.500/1. El cociente menor se corresponde con la variable de holgura h& que indica que este es e l vector que debe salir de la solución base y que será e l nivel de la variable P3 en la nueva tabla. El pivote es el elem ento de la tabla situado en la casilla intersección entre la fila del proceso que sale y la columna del proceso que entra (valor 1). Existe un semipivote para cada uno de los procesos que permanecen en el programa (los semipivotes son 0,4 y 0,3).


P i p2 P 3 hs K

45 60 300 O O 0

K 0 2.600 0,1 0,25 0 1 0 -0,4

0 1.950 - 0 ,1 Q4 0 0 1 -0,3

P 3 300 3.500 1 0 1 0 0 1

1.050.000 300 0 300 0 0 300

-255 60 0 0 0 -300

Siguiendo el mismo procedimiento, entra la variable P2 y sale la variable h5.

P i P* P 3

45 60 300 O 0 O

0 1.381,25 0,1625 0 0 1 -0,625 -0,2125

p* 60 4.875 -0,25 1 0 0 2,5 -0,75

P 3 300 3.500 1 0 1 0 0 1

1.342.500 285 60 300 0 150 255

-240 0 0 0 -150 -255

Puesto que todos los rendimientos marginales son 0 o negativos, no existe ningún proceso cuya entrada en el programa suponga un incremento de su rendimiento. Hemos llegado al programa óptimo de producción.


X , = 0 No produciremos ningún componente tipo 1

X 2 = 4.875 Produciremos 4.875 unidades del componente tipo 2

X 3 = 3 .500 Produciremos 3.500 unidades del componente tipo 3

h4 = 1.381,25 Nos quedará por pedir 1.381,25 kg de la materia prima A para llegar al máximo que nos pueden suministrar (4.000 kg)

h 5 = 0 Utilizamos toda la materia prima B que pueden suministramos

h6 = 0 La producción conjunta de componentes tipo 1 y tipo 3 es igual a 3.500 unidades (tercera restricción que se nos imponía)

Beneficio = 4 .875 x 6 0 + 3 .500 x 30 0 = 1.342.500 u. m.

E jem d o l& 3La empresa Aire Fresco, S. A. puede fabricar cuatro modelos de aparatos de aire acondicionado: 1) aparatos tipo pared, 2) aparatos tipo sp lit, 3 ) aparatos tipo sp litc on bomba de calor, y 4) aparatos de


aire acondicionado para la refrigeración de instalaciones industriales. La empresa pretende elaborar un programa de producción para el próximo trimestre. Se conoce que para este periodo, por la situación de crisis económica, la demanda conjunta de aparatos tipo 1 y 3 no superará las 1.500 unidades, y la demanda conjunta de aparatos 2 y 4 no superará las 500 unidades.

La empresa tiene dos plantas, una de fabricación de componentes y otra de ensamblaje. En la primera trabajan 30 empleados y en la segunda 10. Cada trabajador tiene una jom ada laboral de 8 h durante 25 días al mes. Se sabe que cada aparato consume el número de horas/hombre que aparece en la siguiente tabla:

T a U a l& 4

Horas/hombre necesarias para la fabricación

Aparato Planta de fabricación Planta de ensamblaje

Tipo 1 4 1

Tipo 2 6 2

Upo 3 8 2

Tipo 4 8 4

Los aparatos de aire acondicionado utilizan gas para su funcionamiento, que se puede obtener a partir de dos gases licuados: neoncito y xenoncito. Ambos tipos de gases se adquieren en bidones que contienen dos compartimentos: uno de ellos con 5 1 de neoncito y el otro 4 1 de xenoncito. El neoncito es utilizado para la fabricación de aparatos tipo 1 y 4, en una cantidad de 2 y 31, respectivamente. El xenoncito se utiliza en la fabricación de aparatos 2 y 3, en una cantidad de 2 1 para cada aparato. El proveedor de estos bidones tiene una capacidad máxima de suministro de 4 .500 bidones en el trimestre. Además, se sabe que debido al alto coste y condiciones de conservación de los gases, no deben quedar bidones en el almacén al final del periodo.

El beneficio unitario conseguido con cada aparato es el siguiente:

Tabla 13.5

Aparato Beneficio unitario

Tipo 1 10 .000

Tipo 2 20.000

Tipo 3 25.000

Tipo 4 50.000

Se pide:

Calcule el programa de producción óptimo para el próximo trimestre.


S olu ción

Comenzaremos por definir las variables que utilizaremos en el problema, y que serán las unidades que hay que producir de cada tipo de aparato:

X , = Unidades que hay que producir del tipo 1

X 2 = Unidades que hay que producir del tipo 2



A continuación reflejaremos las distintas restricciones:

Restricción 1: demanda de aparatos 1 y 3

X , + X 3 ^ 1.500

Restricción 2: demanda de aparatos 2 y 4

X 2 + X 4 ^ 500

Restricción 3: horas de trabajo en la planta de fabricación

4X , + 6X2 + 8X3 + 8X 4 ^ (3 0 x 8 x 25 x 3) = 18.000

Restricción 4: horas de trabajo en la planta de ensamblaje

X , + 2 X2 + 2 X3 + 4X4 ^ (10 x 8 x 25 x 3) = 6.000

Restricción 5: capacidad limitada de suministro de neoncito

2X , + 3X4 ^ (5 x 4.500) = 22.500

Restricción 6 : capacidad limitada de suministro de xenoncito

2X2 + 2 X3 ^ (4 x 4.500) = 18.000

Restricción 7: no deben quedar bidones de gas en el almacén al final del periodo. Para que no queden bidones empleados parcialmente, los dos gases deben consumirse en la misma proporción en que se presentan en los bidones.

Consumo de neoncito 2X , + 3X 4 5

Consumo de xenoncito ~~ 2Xg + 2 X3 4

Otra forma de razonar la restricción sería considerando la cantidad de cada parte del bidón que es necesaria para la fabricación de cada producto:

2/5 X , + 3/5 X 4 = 2/4 X 2 + 2/4 X 3

Restricción 8 : no negatividad de los niveles de procesos

X ,, X2 , X3, X 4 ^ 0


Incluyendo las necesarias variables de holgura y artificialidad, las restricciones quedarían como sigue:

V X3 + h 5 = 1.500

X , + X 4 +hg 500

4 X, + 6 X2 + 8 X3 + 8 X4 + h 7 = 18.000

+ 2 X2 + 2 X 3 + 4 X 4 + 11 3 = 6 .0 0 0

2 Xj + 3 X 4 + h 9 = 22.500

2 X2 + 2 X3 + h io = 18.000

4 X , - 0 ,5 X 2 -- 0 ,5 X3 + 0,6 X 4 + Xa, 0

Y la función objetivo por maximizar:

Z = 10.000 X , + 20.000 X2 + 25 .000 X3 + 50 .000 X4 + 0h5 + 0 \ + Oh, + Ohg + 0h9 + 0 h 10 - MXan

Podemos ahora plantear la solución inicial:

P» P3 P4 K K K K K Xn

10.000 20.000 25.000 50000 O O O O O O -M

0 1.500 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0

0 500 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0

0 18.000 4 6 8 8 0 0 1 0 0 0 0

K 0 6.000 1 2 2 4 0 0 0 1 0 0 0

K 0 22.500 2 0 0 3 0 0 0 0 1 0 0

0 18.000 0 2 2 0 0 0 0 0 0 1 0

-M 0 0.4 -0 .5 -0 .5 0 , 6 0 0 0 0 0 0 1

-0 ,4 M 0,5M 0.5M -0 ,6 M 0 0 0 0 0 0 -M

10.000+0.4M

20.000-0 .5 M

25.000-0 ,5 M

50.000-tO,6M

0 0 0 0 0 0 0

Sale entra P4; eliminamos la columna de la variable artificial.

P. P* P3 P4 *«3 K K K K \ o

íaooo 20.000 25.000 50000 0 0 0 0 0 0

0 1.500 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0

K 0 500 -0 ,6 7 1,83 0,83 0 0 1 0 0 0 0

K 0 18.000 -1 ,3 3 12,67 14,67 0 0 0 1 0 0 0

K 0 6.000 -1 ,6 7 5,33 5,33 0 0 0 0 1 0 0

K 0 22.500 0 2,5 2.5 0 0 0 0 0 1 0

0 18.000 0 2 2 0 0 0 0 0 0 1

X 4 50.000 0 0,67 -0 ,83 -0 ,83 1 0 0 0 0 0 0

33.500 -4 1 .50 0 -41.500 50.000 0 0 0 0 0 0

-2 3 .50 0 61.500 66.500 0 0 0 0 0 0 0


Sale h& entra P3:

p« p. P3 P4 K K K K K

1QOOO 20000 25.000 5QOOO 0 0 0 0 0 0

0 900 1 3 -2 ,2 0 0 1 -1.2 0 0 0 0

P3 25.000 600 -0 ,81 2.2 1 0 0 1,2 0 0 0 0

0 9.200 10,4 -19,6 0 0 0 -17,6 1 0 0 0

K 0 2.800 2,6 -6 ,4 0 0 0 -6 ,4 0 1 0 0

K 0 21.000 2 - 3 0 0 0 - 3 0 0 1 0

K 0 16.800 1.6 -2 ,4 0 0 0 -2 ,4 0 0 0 1

P4 50.000 500 0 -0 ,83 0 1 0 1 0 0 0 0

-20.000 105.000 25.000 50.000 0 80.000 0 0 0 0

30.000 -8 5 .00 0 0 0 0 -8 0 .00 0 0 0 0 0

Sale h9 entra P¡:

p « p . P3 P 4 K K K K K

ía o o o 2 ( 1 0 0 0 25.000 5QOOO 0 0 0 0 0 0

p . 10.000 500 i -1 ,2 2 0 0 0,56 -0 ,67 0 0 0 0

P3 25.000 1.000 0 1,22 1 0 0,44 0,67 0 0 0 0

*7 0 4.000 0 -6 ,89 0 0 -5 ,78 -1 0 ,6 7 1 0 0 0

K 0 1.500 0 -3 ,22 0 0 -1 ,4 4 -4 ,67 0 l 0 0

K 0 20.000 2 -0 ,56 0 0 -1 .11 -1 ,67 0 0 1 0

Ho 0 16.000 1.6 -0 ,44 0 0 -0 ,89 -1 ,33 0 0 0 1

P 4 50.000 500 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0

10.000 68.300 25.000 50.000 16.600 60.000 0 0 0 0

0 -48 .30 0 0 0 -16.600 -60 .00 0 0 0 0 0


X , = 5 0 0 Produciremos 500 aparatos del tipo 1

X 2 = 0 No produciremos aparatos del tipo 2

X3 = 1.000 Produciremos 1.000 aparatos del tipo 3

X4 = 5 0 0 Produciremos 500 aparatos del tipo 4

h5 = 0 Se cubrirá toda la demanda de aparatos 1 y 3

h6 = 0 Se cubrirá toda la demanda de aparatos 2 y 4

h 7 = 4 .000 Sobrarán 4.000 horas en la planta de fabricación

h8 = 1.500 Sobrarán 1.500 horas en la planta de ensamblaje

h9 = 20 .000 Necesitaremos 20 .0001 de neoncito menos de los que nos pueden suministrar

h 10 = 16.000 Necesitaremos 16.0001 de xenoncito menos de los que nos pueden suministrar

Beneficio total obtenido = 50 0 x 10.000 + 1.000 x 25 .000 + 5 0 0 x 50 .000 = 55.000.000 u. m.


£Jferaáol3L4

La empresa Biciclos, S. A fabrica y comercializa tres tipos de bicicletas: carreras, montaña y estáticas. En la actualidad se encuentra preparando el programa de producción para el próximo mes. S e conoce que para este periodo, por la situación de crisis económica, la demanda de bicicletas de montaña y estáticas no superará las 2 .5 00 unidades.

El proveedor que le suministra los pedales para los distintos tipos de bicicletas que fabrica le ha comunicado que, por problemas en sus aprovisionamientos de material, no va a poder cubrir pedidos superiores a 11.000 pedales.

Asimismo, se sabe que los asientos de las bicicletas son realizados en un centro de trabajo de la propia empresa que está compuesto por 10 operarios que trabajan 8 h al día durante 25 días al mes. Se sabe que cada asiento de una bicicleta de carreras tarda en fabricarse un cuarto de hora, mientas que cada asiento de una bicicleta de montaña o estática tarda en fabricarse media hora.

Por otro lado, se sabe que en el ensamblaje de una bicicleta de carreras se tarda 2 h, e l de una de montaña una hora y e l de una estática media hora. El ensamblaje se lleva a cabo en una sección de la empresa que tiene 30 trabajadores altamente cualificados que trabajan 8 h a l día durante 25 días al mes. Debido a la alta retribución de estos operarios la empresa se ha impuesto utilizar toda la capacidad instalada en esta sección.

El beneficio unitario conseguido por la empresa con cada bicicleta es el siguiente:

Tabla 13.6

U p o de bicicleta Beneficio unitario

Carreras 300 €

Montaña 300 €

Estáticas 250 €

Se pide:

Calcule el programa de producción óptimo y el beneficio obtenido con este programa.

Solución

Nos encontramos ante un problema de programación económica de la producción donde se debe maximizar una función objetivo, sometida a una serie de restricciones.

Las incógnitas que hay que determinar son:

X , = Número de bicicletas de carreras a fabricar

X 2 = Número de bicicletas de montaña a fabricar

X3 = Número de bicicletas estáticas a fabricar

La función objetivo por maximizar es:

Máx. Z = 300X , + 300X2 + 2 5 0 X3


Restricciones:

X 2 + X 3 ^ 2 . 5 0 0

2 X , + 2 X g + 2X 3 ^ 1 1 . 0 0 0

0 . 2 5 X , + 0 , 5X 3 + 0 , 5X 3 ^ 2 -000

2 X , + 2X 3 + 0 , 5X 3 ^ 6 .0 0 0

Resolución a través del algoritmo del Simplex:

Convertimos las inecuaciones en ecuaciones introduciendo las variables de holgura. La última restricción, a l venir establecida en térm inos de igualdad, requerirá que introduzcamos una variable artificial:

Máx. Z = 300X , + 3 0 0 X3 + 2 5 OX3 + o h 4 + ohs + oh6 " ^ 7

X 2 + X 3 + h4 = 2.500

2X , + 2X2 + 2 X3 + h 5 = 11.000

0.25X , + 0 ,5X2 + ° ’ 5 X 3 + \ = 2 - 0 0 0

2X , + X2 + 0 ,5 X3 + M X? = 6 - ° ° 0

pi p * P 3 **5 X>7

3 00 300 250 O O O -M

K 0 2.500 0 1 1 1 0 0 0

0 11.000 2 2 2 0 1 0 0

K 0 2.000 0,25 0,5 0,5 0 0 1 0

X>7 -M 6.000 2 1 0,5 0 0 0 1

-2M -M -0,5M 0 0 0 -M

300+2M

300+M

250+0.5M

0 0 0 0

Entrará el proceso P l a un nivel X{ que vamos a determinar. Para que entre este proceso, alguno de los que forman el programa base tendrá que salir y por tanto su nivel será 0 en la nueva tabla.

X 4 = 2 .5 0 0 - 0 X ,

X 5 = 1 1 . 0 0 0 - 2 X j

X 6 = 2.000 - 0,25X j

X * = 6 .0 00 - 2X , = 0; X , = 3.000


P, P* P3 h K

300 300 250 O O O

K 0 2.500 0 1 1 1 0 0

0 5.000 0 1 1.5 0 1 0

K 0 1.250 0 0,375 0,4375 0 0 1

p. 300 3.000 1 0,5 0,25 0 0 0

300 150 75 0 0 0

0 150 175 0 0 0

Entrará el proceso P3 a un X3, nivel que vamos a determinar.Para que entre este proceso, alguno de los que integran el programa base lo tendrán que abandonar

y, por tanto, su nivel será 0 en la nueva tabla.

X 4 = 2.500 - 0X 3 x 1; X 3 = 2.500

X 5 = 5.000 - X 3 x 1,5

X 6 = 1 .2 5 0 - X 3 x 0,4375

X , = 3.000 - X 3 x 0,25 X , = 3.000

p i p* P 3 K300 300 250 O O O

P 3 250 2.500 0 1 1 1 0 0

0 1.250 0 -0,5 0 -1,5 1 0

K 0 156,25 0 0,0625 0 -0,437 0 1

p . 300 2.375 1 0,25 0 -0,25 0 0

300 325 250 175 0 0

0 -25 0 -175 0 0

Hemos llegado al programa óptimo, cuya interpretación en cuanto a productos que hay que fabricar es la siguiente:

X , = 2.375 S e producirán 2 .375 bicicletas de carreras

X 2 = 0 No se producirá ninguna bicicleta de montaña

X3 = 2 .500 S e producirán 2 .500 bicicletas estáticas


h 5 = 1.250 Para agotar la limitación impuesta por el proveedor de pedales faltarían 1.250 u. f.

h6 = 156,25 De las horas disponibles que se necesitan en el centro de trabajo que hace los asientosnos faltan 156,25 h para llegar a cubrir la capacidad que tiene este centro.

Beneficio del programa: 2 .375 x 300 + 2.500 x 250 = 1.337.500 u. m.

£/eraábl3L5

Una empresa química desarrolla tres procesos distintos (1, 2 y 3), donde a partir de tres materias primas consigue tres productos diferentes (E, F y G), atendiendo al siguiente esquema:

Los datos de los procesos son los que aparecen en las siguientes tablas (1 = litros):

Tabla 1& 7

M ateria prim a M áximo disponible (1/mes) Coste (€/I)

A 4.000 1.5

B 5.000 2

C 2.000 2

Tabla 13.8

Proceso ProductoProporciones

necesarias 0/1 de producto)

C oste de funcionamiento

m

Preciodeventa

<€/D

1 E 0,5 A + 0,5 B 0,25 4

2 F 0 ,5 A + 0 ,75 B + 0,25 C 0,75 5

3 G 0,5 A + 0,25 B + 0,5 C 0,5 4,5

Por otro lado, se conoce que la disponibilidad de materia prima C en el horizonte de planificación (un mes) debe ser consumida en su totalidad ya que, en caso contrario, la empresa suministradora penaliza altamente a esta empresa.


Se pide:

Determine el programa de producción que maximizará el beneficio durante el próximo mes; interprete los resultados e indique el beneficio que se alcanzará con dicho programa.

Solución

Nos encontramos ante un problema de programación económica de la producción donde se debe maximizar una función objetivo, sometida a una serie de restricciones.

Las incógnitas que hay que determinar son:

X , = Volumen de litros de producto E que hay que fabricar

X 2 = Volumen de litros de producto F que hay que fabricar

X3 = Volumen de litros de producto G que hay que fabricar

Para determinar la función objetivo que pretendemos maximizar lo que debemos hacer en primer lugar es precisar el beneficio unitario que se consigue a l vender 11 de cada uno de esos tres productos.

T a M a l 3 . 9

C oncepto Ik o d u c to E IV o d u cto F P rod u cto F

Precio unitario (€/l) 4 5 4,5

C oste unitario

— C onsum o d e m ateria prim a

— C oste de funcionam iento (€fl)

Tbtal coste unitario

0 ,5 x 1 , 5 + 0 , 5 x 2 = 1,75

0 ,2 5

2

0 ,5 x 1,5 + 0 ,7 5 x 2 + 0 ,2 5 x 2 = 2,75

0 ,75

3,5

0 ,5 x 1 ,5 + 0 ,2 5 x 2 + 0 ,5 x 2 = 2,25

0,5

2 ,7 5

B e n eficio u n itario 2 1 ,5 1 ,7 5

Función objetivo:

Máx. Z = 2X, + 1,5X2 + 1 ,7 5 X 3

Restricciones:

0 ,5 X , + 0 ,5 X 3 + 0 , 5 X 3 ^ 4 . 0 0 0

0 ,5 X , + 0 ,7 5 X 2 + 0 ,25X 3 ^ 5 -0 0 0

0 ,2 5 X3 + 0,5X3 = 2 .0 0 0

Resolución a través del algoritmo del Simplex:

Convertimos las inecuaciones en ecuaciones, introduciendo las variables de holgura. L a última restricción, a l venir establecida en términos de igualdad, requerirá que incluyamos una variable artificial.


Máx. Z = 2X, + 1,5X2 + 1 ,7 5 X 3 + 0h4 + 0h5 - MXJ

0,5X , + 0 ,5 X3 + 0 ,5 X3 + h 4 = 4-000

0,5X , + 0,75X2 + °-25X3 + hs = 5-000

0 ,2 5 X2 + °-5X3 + = 2-000

p. P* P3 K h s Y»8

2 1,5 1,75 0 O

0 4.000 0,5 0,5 0,5 1 0 0

0 5.000 0,5 0,75 0,25 0 1 0

X-6 -M 2.000 0 0,25 0,5 0 0 1

0 -0,25 M -0.5M 0 0 -M

2 1,5 + 0,25A7 1,75 + 0.25A7 0 0 0

Entrará el proceso P3 a un nivel X3 que vamos a determinar. Para que entre este proceso, alguno de los que forman el programa base tendrá que salir y, por tanto, su nivel será 0 en la nueva tabla.

X 4 = 4.000 - 0 ,5X 3

X 5 = 5.000 - 0 ,2 5 X 3

x ¡5 = 2 .0 0 0 - 0 ,5 X 3 = °; X 3 = 4-000

p i p * P3

2 1,5 1 ,75 O O

**4 0 2.000 (15 0,25 0 1 0

K 0 4.000 0,5 0,625 0 0 1

P3 1,75 4.000 0 0,5 1 0 0

0 0,875 1 ,7 5 0 0

2 0,625 0 0 0

Entrará el proceso P{ a un nivel Xv que vamos a determinar.

X , = 4 .0 0 0

X 4 = 2 . 0 0 0 - 0 , 5 X ,

X 5 = 4 .0 0 0 - 0 , 5 X j

X 3 = 4 . 0 0 0 - 0 X , ;


Saldrá, por tanto, el proceso que representa a la variable de holgura 4.

p i p* P 3 1*4

2 1,5 1,75 O O

p, 2 4.000 1 0,5 0 2 0

1*5 0 2.000 0 0,375 0 -1 1

P 3 1,75 4.000 0 0,5 1 0 0

2 1,875 1,75 4 0

0 -0,375 0 -4 0

Al ser ya los rendimientos marginales de todos los procesos 0 o negativos, tenemos ya el programa de producción óptimo que supone fabricar 4 .0001 del producto E y 4 .0001 del producto G. Puesto que hs = 2.000, necesitaremos 2 .0 0 0 1 de la materia prima B menos de los que nos pueden suministrar.

Este programa de producción óptimo supone alcanzar el máximo beneficio que puede conseguir la empresa con las restricciones que posee. En concreto, el beneficio máximo se obtiene:

Beneficio máximo = 4.000 x 2 + 4 .000 x 1,75 = 15.000 euros.

GESTIÓN DE INVENTARIOS

1 4 1 Plaaficackin de las necesidades de m ateriales

Uno de los problemas más importantes relacionados con la gestión de inventarios es responder a las preguntas de cuándo deben efectuarse los pedidos a los proveedores y qué cantidad debe solicitarse en cada uno de ellos, de modo que la empresa disponga de los inventarios que precisa en la cantidad y momentos adecuados. Para solventar este problema surgió la técnica de la planificación de las necesidades de materiales (M aterial Requirem ent Planning o MRP) que está siendo enormemente utilizada en los últimos tiempos. Mediante esta herramienta, cuyo origen proviene de los sistemas de programación militar del gobierno americano durante la Segunda Guerra Mundial, se programan las necesidades de materiales o de componentes necesarios para satisfacer la demanda en e l momento requerido.

El MRP considera la demanda final como independiente, esto es, un dato sobre el que la empresa no tiene capacidad de influir. El objetivo, por tanto, será prever las cantidades de cada componente del producto final necesarias para satisfacer la demanda independiente, respetando, al mismo tiempo, los plazos de entrega de los proveedores.

La técnica del MRP considera tres tipos de datos: el plan maestro de producción (PMP), la lista de materiales (LM) o árbol de fabricación del producto y las cantidades disponibles en almacén (inventario o stock). El plan maestro de producción contiene la lista de pedidos recibidos por parte del cliente. La lista de materiales o árbol de fabricación del producto establece la disposición, en número y je rarquía, de los elementos que componen el producto final. Por último, el inventario o stock hace referencia a las cantidades que, de cada producto o componente del producto, existen almacenadas al comienzo del periodo de planificación.

El MRP se aplica en empresas que fabrican en entornos de producción en multietapas y repetitivos, como puede ser la fabricación de un avión, el montaje de ordenadores personales o de equipos de transmisión de telefonía móvil. El procedimiento es más útil a medida que la estructura del producto es más compleja y es más perentorio atender a tiempo las necesidades del cliente. En estos casos, es normal implantar los sistemas MRP utilizando la ayuda de programas informáticos especializados.

En los últimos tiempos, el MRP ha evolucionado hacia sistemas más complejos e integrados a través de herramientas informáticas y de telecomunicaciones. Fruto de esta evolución ha aparecido un nuevo concepto, denominado ERP o E nterprise Resource Planning. Aunque existen múltiples definí-


ciones de ERP, se puede describir como un sistema de información integrado que, gracias a un software específico y a los medios de comunicación, integra las funciones de producción, aprovisionamiento, ventas e, incluso, las financieras y de administración de recursos humanos.

1 4 2 Modelas de control de inventaios

Los modelos de control de inventarios pueden clasificarse según el nivel de información existente sobre la demanda, distinguiendo entre:

a) Modelos deterministas, en los que la demanda se supone conocida con certeza.b) Modelos probabilísticos, en los que la demanda solo se conoce en términos de probabilidades.

a ) M odelos determ inistas

Suponiendo que la demanda es constante, uniforme y conocida, el nivel de un almacén evoluciona de la forma representada en la Figura 14.1, en la que Ss es e l stock de seguridad o cantidad mínima necesaria de un producto o componente para poder seguir produciendo ante determinadas eventualidades, Q es el tamaño del pedido y Smes el nivel medio de inventario en el almacén.

Figura 14.1 E voluci6n del n ivel d e inventario

T iem po

Fuente: Aguery Pérez (1997).

Como se observa, tras la recepción del pedido, el nivel del almacén se va reduciendo y, para que este nivel no sea inferior al stock de seguridad, cuando un pedido se agota ha de recibirse el siguiente. En esta figura puede observarse como el nivel medio de inventario es:

CAPITULO 1 4 G estión d e inventarlos 2 9 1

El tamaño de pedido Q influye en la frecuencia con la que se tendrán que realizar los pedidos y en e l nivel del inventario. Cuanto menor es el tamaño del pedido, mayor es la frecuencia con la que hay que realizar pedidos.

El modelo determinista permite calcular el tamaño del pedido que hay que efectuar al proveedor para conseguir que el coste total asociado al inventario se haga mínimo. Para ello, llamaremos:

q a la demanda en unidades físicas (u. f.).Q al tamaño del pedido en u. f. (incógnita del problema).q/Qak. número de pedidos realizados cada año.k al coste por realizar cada pedido y que se supone que es constante e independiente del tamaño del

pedido.

El coste anual de reaprovisionamiento será:

CR = k x - iR Q

Llamaremos g a lo que cuesta tener una unidad física de producto almacenada durante un año, y se calcula de la siguiente forma:

g = a + p x i

donde a es el coste anual derivado de la posesión de una unidad física de inventario y está motivado por la necesidad de disponer de un espacio para el almacén, de estanterías, cintas transportadoras, un personal encargado de la gestión y control del almacén, etc., y p x i es el coste financiero unitario anual derivado del inventario, donde p es el precio unitario del producto e íe s el tipo de interés o coste de la financiación a corto plazo de la empresa.

Según esto, el coste anual de almacenamiento será:

Cp = g x S m= g x ( S s + | )

El coste total anual asociado al inventario será:

c T = c R + c p

El nivel óptimo del pedido será el valor de Q para el que se minimiza este coste total:

CT = k x - | + g x ( S s + - | )

Esto es, el valor de Q para el cual:

dcT , q= - k x - ^ + ^ = 0dQ Q2 2

De donde se deduce que el tamaño óptimo del pedido es:


Una vez determinado el tamaño óptimo del pedido, se puede concretar el número de pedidos que se han de efectuar al año y el número de días que han de transcurrir entre cada dos pedidos que, tomando el año comercial de 360 días, será:

360

q/Q

Para determinar el punto de pedido, esto es, e l nivel que tiene el inventario cuando se realiza el pedido, debe considerarse que la demanda diaria vale:

360

Y, por tanto, la demanda correspondiente a los ¿ d ía s que forman el plazo de entrega es:

R = L x q360

En consecuencia, el punto de pedido es:

qS + R = S + L x s s 360

a ) M odelos probabílísticos

El modelo más utilizado considera aplicable el teorema central del límite, en virtud de lo cual se considera que la demanda sigue una distribución de probabilidad normal.1 En tal caso, utilizando las tablas de la distribución normal estandarizada es posible determinar el pedido que se debe efectuar, o el stock fe seguridad que se debe mantener, de modo que se limite a cierto porcentaje la probabilidad de que se produzca una ruptura de stock, la de que la ruptura supere cierta cuantía del inventario, etc. (Pérez, 2000).

1 4 3 Sistem as alternativos de control de inventados: modelo ABC

Los sistemas de gestión de inventarios incorporan un sistema de control para hacer frente a dos problemas importantes: mantener un control adecuado sobre cada elemento del inventario y asegurar que se conservan unos registros óptimos de los tipos de materiales existentes y de sus cantidades.

El modelo ABC es un tipo de control de inventarios basado en la aplicación del principio de Pare- to. Este modelo establece que el control minucioso solo debe efectuarse sobre unas pocas unidades almacenadas que representan un gran porcentaje del valor del inventario. En concreto, este modelo clasifica los bienes almacenados en tres grupos:

— El grupo A está formado por los artículos que, suponiendo un importante porcentaje de la inversión total en productos almacenados (70-80% del valor del inventario), representan una pro-

1 En e l caso d e v entas cuantiosas repartidas e n tre num erosos clientes la hipótesis d e norm alidad se puede sustentar con base e n e l teo rem a central d e l lím ite.


porción muy pequeña del número de unidades almacenadas (5-15% de los artículos almacenados). El mayor esfuerzo de control se ha de realizar sobre este grupo, lo que se traduce en la necesidad de hacer una correcta previsión de la demanda, implementar un estricto sistema de registro de los movimientos en almacén y aplicar algún modelo de gestión de inventarios.

— El grupo B está integrado por artículos que tienen una importancia, en relación al número de unidades del almacén (15-30% de los artículos almacenados), semejante a la que tienen con referencia al valor total de la inversión en inventario (15 % del valor del inventario).

— El grupo C está constituido por aquellos artículos que menos interesa controlar, pues representan la mayor proporción de unidades almacenadas (50-60% de los artículos almacenados) y, sin embargo, su valor total es m uy pequeño (5-10% del valor del inventario).


EJERCICIOS

E jm ám 1 4 1

La empresa CUIDACESPED, S. A. se dedica a la producción y venta de aparatos cortacésped. Estas máquinas se componen de dos elementos principales: un manillar y un carro. A su vez, cada manillar está compuesto por un mango, un interruptor y un metro de cable eléctrico. Cada carro se constituye de un chasis, dos cuchillas, un motor y un depósito para desechos. A su vez e l chasis lo componen tres subelementos: una carcasa de plástico, cuatro ruedas de plástico y dos ejes de metal. La información disponible acerca del proceso productivo es la siguiente:

a) Tiene que hacer frente a un pedido de 50 y 100 aparatos en los días 8 y 10 respectivamente.b) El tiempo de fabricación o suministro de cada componente aparece en la Tabla 14.1:

T aM alA l

Componente Tkvnpo de fabricación o sum inistro (días)

1 m de cable eléctrico 2

Interruptor 2

Carcasa 1

Ruedas 1

Ejes 2

Cuchillas 2

Motor 3

Mango 2

Depósito de desechos 1

c) El tiempo que consume el montaje de un cortacésped es de un día, al igual que el montaje de cada manillar y cada carro que consume un día, respectivamente. Por otro lado, un chasis necesita dos días para su montaje.

d ) Las existencias que, al principio del periodo, tiene la empresa son las siguientes:

T aM al4.2

Elemento Existencias(« -.£ )

Cortacésped 15

Manillar 20

Carro 10


T abla 14J5 (Continuación)

Elemento Existencias<o.£)

Mango 19

Cable 30

Interruptor 40

Chasis 5

Cuchillas 16

Motor 5

Depósito de desechos 10

Carcasa 15

Ruedas 28

Ejes 22

Considerando que no existen problemas de capacidad y contando con la información disponible, se pide realizar la programación de la producción y de los inventarios para los próximos 10 días.

T aM al4.3

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP)

DÍAS PEDIDOS

8 50

10 100

Solución

A partir del plan maestro de producción se determinarán las necesidades brutas de cada componente. Para ello, se hará uso de la lista de materiales o estructura del producto y, partiendo de los productos de demanda independiente incluidos en el plan maestro de producción, se irá desglosando y declarando las necesidades de las sucesivas partes de acuerdo con la estructura del producto.

Una vez obtenidas las necesidades brutas, estas se compararán con e l nivel de inventario (stock) y obtendremos las necesidades netas de cada parte tanto en cantidad como en fecha.

Estas necesidades netas se transformarán, teniendo en cuenta los tiempos de suministro o fabricación, en órdenes planificadas tanto de compra como de fabricación.

En este ejercicio, la lista de materiales aparece recogida en la siguiente figura.


1 CORTACÉSPED

1 MANILLAR

1 CARRO

1 MANGO

1 INTERRUPTOR

1 M DE CABLE

1 CHASIS

2 CUCHILLAS

1 MOTOR

1 DEPÓSITO

1 CARCASA

4 RUEDAS

2 EJES

La programación de la producción para el periodo aparece en las tablas siguientes:

CORTACÉSPED

i

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 15 — ---

2 — 15 — ---

3 — 15 — ---

4 — 15 — ---

5 — 15 — ---

6 — 15 — ---

7 — 15 — 35

8 50 15 35 —

9 — — — 100

10 100 — 100 —

MANILLAR

i

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 20 — ---

2 — 20 — ---

3 — 20 — ---

4 — 20 — ---

5 — 20 — ---

6 — 20 — 15

7 35 20 15 —

8 — — — 100

9 100 — 100 —

10 — — — —


MANGO

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 19 — ---

2 — 19 — ---

3 — 19 — ---

4 — 19 — ---

5 — 19 — ---

6 15 19 — 96

7 — 4 — —

8 100 4 96 —

9 — — — —

10 — — — —

CARRO

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

----

----

----

----

----

----

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 10 — ---

2 — 10 — ---

3 — 10 — ---

4 — 10 — ---

5 — 10 — ---

6 — 10 — 25

7 35 10 25 —

8 — — — 100

9 100 — 100 —

10 — — — —

CABLE

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S1 — 30 — ---

2 — 30 — ---

3 — 30 — ---

4 — 30 — ---

5 — 30 — ---

6 15 30 — 85

7 — 15 — —

8 100 15 85 —

9 — — — —

10 — — — —

INTERRUPTOR

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 40 — ---

2 — 40 — ---

3 — 40 — ---

4 — 40 — ---

5 — 40 — ---

6 15 40 — 75

7 — 25 — —

8 100 25 75 —

9 — — — —

10 — — — —


CUCHOLAS

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 16 — --

2 — 16 — --

3 — 16 — ---

4 — 16 — 34

5 — 16 — —

6 50 16 34 200

7 — — — —

8 200 — 200 —

9 — — — —

10 — — — —

CHASIS

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

----

----

----

----

----

----

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 5 — ---

2 — 5 — ---

3 — 5 — ---

4 — 5 — 20

5 — 5 — —

6 25 5 20 100

7 — — — —

8 100 — 100 —

9 — — — —

10 — — — —

DEPÓSITO

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S1 — 10 — ---

2 — 10 — ---

3 — 10 — ---

4 — 10 — ---

5 — 10 — 15

6 25 10 15 —

7 — — — 100

8 100 — 100 —

9 — — — —

10 — — — —

MOTOR

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 5 — ---

2 — 5 — ---

3 — 5 — 20

4 — 5 — —

5 — 5 — 100

6 25 5 20 —

7 — — — —

8 100 — 100 —

9 — — — —

10 — — — —


RUEDAS

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 28 — --

2 — 28 — --

3 — 28 — 52

4 80 28 52 —

5 — — — 400

6 400 — 400 —

7 — — — —

8 — — — —

9 — — — —

10 — — — —

CARCASA

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

----

----

----

----

----

----

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 15 — ---

2 — 15 — ---

3 — 15 — 5

4 20 15 5 —

5 — — — 100

6 100 — 100 —

7 — — — —

8 — — — —

9 — — — —

10 — — — —

EJES

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 22 — ---

2 — 22 — 18

3 — 22 — —

4 40 22 18 200

5 — — — —

6 200 — 200 —

7 — — — —

8 — — — —

9 — — — —

10 — — — —

3 0 0 A dministración de empresas: un enfoque teórico-práctico

Hasta el momento, hemos supuesto que existe una capacidad ilimitada de los centros de trabajo involucrados en la producción y/o ensamblaje de las partes. Sin embargo, una vez obtenida la planificación de materiales, sería necesario verificar si la capacidad productiva de los distintos centros de trabajo es suficiente para hacer frente al plan maestro de producción. Para ello, es necesario utilizar el método CRP (C apacity Requirem ent Planning) (Fernández y Vázquez, 1994) que convierte las necesidades de materiales en necesidades de recursos por periodo (por ejemplo, horas/hombre u horas/máquina) para cada centro de trabajo, de modo que se puedan comparar las necesidades de capacidad de cada recurso con las disponibilidades de cada recurso. Incluyamos ahora en este ejercicio alguna limitación de capacidad y veamos cómo funciona el módulo CRP. Para esto, centramos nuestra atención en el ensamblaje del carro, que precisa un día de montaje y del que se observan unas necesidades de 25 y 100 unidades en los días 7 y 9 respectivamente, cuyas órdenes de pedido deben realizarse los días 6 y 8. La Tabla 14.4 recoge los tiempos en horas/máquina que requiere la fabricación de estos módulos y, a continuación, reflejam os las necesidades de horas/máquina del centro de trabajo encargado de fabricar estos módulos.

T aM al4.4

Operación T iendo de iniciación d d lote T io u p c ^ prwcMimenÉ0

Ensamble de carro 30 min 5 min

Necesidades «le horas-máquina para e l periodo de planificación

Operación D ía 5 D ía 6 D ía 7 D ía 8

Ensamble de carro — 155 min — 530 min

Suponiendo que la capacidad en horas-máquinas para el centro de trabajo es 9 h/día, es decir, 5 4 0 min/día, podemos concluir que el día 6 se funcionará a un 28 ,7% de su capacidad instalada. En el día 8 se utilizará un 98,1 % de la capacidad. No existen, por tanto, problemas de capacidad y es posible, incluso, hacer frente a demandas superiores del componente. Un análisis semejante se podría realizar para el resto de centros de trabajo implicados.

E jm im 1 4 2

La empresa Minesur, S. A. se dedica a la fabricación y venta de motores para la realización de sondeos de captación de agua subterránea. En la fabricación de estos motores necesita utilizar cuatro componentes: un embrague, un conjunto-motor, un ventilador y una carcasa.

El embrague, a su vez, está formado por un volante de inercia y dos muelles. El conjunto-motor lo componen: un cárter, cuatro cilindros y cuatro válvulas. A su vez, cada cilindro está formado por un pistón, un cigüeñal y dos cojinetes. Por último, el ventilador está integrado por dos correas y una turbina.

La empresa vende, además, a otras empresas del sector, embragues, conjuntos-motores, ventiladores y cilindros.

Otra información disponible es:

1. L a demanda prevista es de 250 motores para dentro de seis semanas. A su vez las empresas del sector le han realizado pedidos para que sean satisfechos dentro de cuatro semanas, fe to s pedidos se componen de: 60 embragues, 50 conjuntos-motor, 75 ventiladores y 150 cilindros.

2. La empresa tarda en ensamblar una semana tanto el producto final como cada uno de los componentes que comercializa.


3. La empresa cuenta en sus almacenes con existencias de 5 0 motores, 40 embragues, 2 0 0 cilindros y 50 ventiladores.

4. El tiempo de suministro y las existencias almacenadas de cada uno de los componentes que se adquieren del exterior aparecen en la Tabla 14.5:

T a U a l4 5

Componente Tiempo de sum inistro Existencias (u. £)

Volantes de inercia 2 semanas 40

Muelles 1 sem ana 70

Cárter 2 semanas 20

Pistón 2 semanas 120

Cigüeñal 3 semanas 150

Cojinetes 2 semanas 200

Válvulas 2 semanas 100

Correa 2 semanas 30

Turbina 2 semanas 60

Carcasa 3 semanas 50

Se pide:

Realice una programación de la producción y de los inventarios de Minesur, S. A.

Solución

La estructura o árbol de fabricación del producto queda plasmada a continuación:


EMBRAGUE

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 40 — ---

2 — 40 — --

3 — 40 — 20

4 60 40 20 200

5 200 — 200 —

6 — — — —

MOTORES

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

----

----

----

----

----

----

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 50 — ---

2 — 50 — ---

3 — 50 — ---

4 — 50 — ---

5 — 50 — 200

6 250 50 200 —

CONJUNTO MOTOR

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — — — ---

2 — — — ---

3 — — — 50

4 50 — 50 200

5 200 — 200 —

6 — — — —

VENTILADOR

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 50 — ---

2 — 50 — ---

3 — 50 — 25

4 75 50 25 200

5 200 — 200 —

6 — — — —


VOLANTE DE INERCIA

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 40 — ---

2 — 40 — 180

3 20 40 — —

4 200 20 180 —

5 — — — —

6 — — — —

CARCASA

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

----

----

----

----

----

----

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 50 — ---

2 — 50 — 150

3 — 50 — —

4 — 50 — —

5 200 50 150 —

6 — — — —

MUELLES

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 70 — ---

2 — 70 — ---

3 40 70 — 370

4 400 30 370 —

5 — — — —

6 — — — —

CÁRTER

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 20 — 30

2 — 20 — 200

3 50 20 30 —

4 200 — 200 —

5 — — — —

6 — — — —


VÁLVULAS

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 100 — 100

2 — 100 — 800

3 200 100 100 —

4 800 — 800 —

5 — — — —

6 — — — —

CILINDROS

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

----

----

----

----

----

----

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 200 — ---

2 — 200 — ---

3 200 200 — 950

4 950 — 950 —

5 — — — —

6 — — — —

CORREAS

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 30 — 20

2 — 30 — 400

3 50 30 20 —

4 400 — 400 —

5 — — — —

6 — — — —

TURBINA

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 60 — ---

2 — 60 — 165

3 25 60 — —

4 200 35 165 —

5 — — — —

6 — — — —


CIGÜEÑAL

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

0 — 150 — 800

1 — 150 — —

2 — 150 — —

3 950 150 800 —

4 — — — —

5 — — — —

6 — — — —

PISTÓN

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

----

----

----

----

----

----

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 120 — 830

2 — 120 — —

3 950 120 830 —

4 — — — —

5 — — — —

6 — — — —

COJINETES

SEM

AN

AS

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

I

1 — 200 — 1.700

2 — 200 — —

3 1.900 200 1.700 —

4 — — — —

5 — — — —

6 — — — —


E jem do 1 4 3

Un equipo de comunicación para medida y selección de rutas alternativas (SELECTOR) está compuesto por los siguientes elementos (LISTA DE MATERIALES-BOM):

• 1 carcasa (CARCASA), que se monta en 1 h.• 2 bandejas de medida (BANDEJAMEDIDA), que se montan en 1 h cada una. A su vez estas ban

dejas están compuestas por:

• 1 placa de soporte (PLACA 1). Esta placa es adquirida en el exterior y tarda en ser suministrada dos días.

• 3 módulos de medida (MODULOSMEDIDA), tardan en ser fabricados media hora cada uno.

• 2 bandejas de selección (BANDEJASELECT), tardan en ser montadas 2 h cada una. A su vez estas bandejas están compuestas por:

• 1 placa de soporte (PLACA2). Esta placa es adquirida en el exterior y tarda en ser suministrada dos días.

• 6 módulos de selección (MODULOSSELECC), tardan en ser fabricados 1 h cada uno.

• 2 bandejas de comunicación (BANDEJACOMUNIC), tardan en ser montadas 1 h cada una. A su vez estas bandejas están compuestas por:

• 1 placa de soporte (PLACA3). Esta placa es adquirida en el exterior y tarda en ser suministrada dos días.

• 3 módulos de comunicación (MODULOSCOMUNIC), que tardan en ser fabricados media hora cada uno.

Las existencias actuales en almacén (INVENTARIO) son las siguientes:

T aU al4 .6

Componente Cantidad

Selector 1

Bandejas de medida 15

Módulos de selección 20

El plan maestro de producción (PMP) para la fabricación del SELECTOR es el siguiente:

T aU al4 .7

D ías Cantidad

4 15

5 10

7 25


Sabiendo que la fábrica funciona durante 10 h diarias, determine el plan de requerimiento de materiales (M R P).

Solución

La lista de materiales se puede representar gráficamente a continuación:

SELECTOR

DÍA

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S g

1

1 — 1 — —

2 — 1 — —

3 — 1 — —

4 15 1 14 14

5 10 — 10 10

6 — — — —

7 25 — 25 25

CARCASA

DÍA

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S a

1

1 — — — —

2 — — — —

3 — — — —

4 14 — 14 14

5 10 — 10 10

6 — — — —

7 25 — 25 25


PLACA 1

DÍA

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — — — ---

2 — — — 13

3 — — — 20

4 13 — 13 —

5 20 — 20 50

6 — — — —

7 50 — 50 —

BANDEJA DE MEDIDA

DÍA

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 15 — ---

2 — 15 — ---

3 — 15 — ---

4 28 15 13 13

5 20 — 20 20

6 — — — —

7 50 — 50 50

MÓDULO DE MEDIDA

i

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — — — ---

2 — — — ---

3 — — — ---

4 39 — 39 39

5 60 — 60 60

6 — — — —

7 150 — 150 150

BANDEJA DESELECCIÓN

i

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — — — ---

2 — — — ---

3 — — — ---

4 28 — 28 28

5 20 — 20 20

6 — — — —

7 50 — 50 50


MÓDULOS DESELECCIÓN

1

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 20 — ---

2 — 20 — ---

3 — 20 — ---

4 168 20 148 148

5 120 — 120 120

6 — — — —

7 300 — 300 300

PLACAS

DÍA

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

----

----

----

----

----

----

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — — — ---

2 — — — 28

3 — — — 20

4 28 — 28 —

5 20 — 20 50

6 — — — —

7 50 — 50 —

BANDEJA DE COMUNICACIÓN

i

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — — — ---

2 — — — ---

3 — — — ---

4 28 — 28 28

5 20 — 20 20

6 — — — —

7 50 — 50 50

PLACAS

DÍA

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — — — ---

2 — — — 28

3 — — — 20

4 28 — 28 —

5 20 — 20 50

6 — — — —

7 50 — 50 —


MÓDULOS DE COMUNICACIÓN

í

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — — — ---

2 — — — ---

3 — — — ---

4 84 — 84 84

5 60 — 60 60

6 — — — —

7 150 — 150 150

E jm id o 1 4 4

Una empresa fabrica un equipo para la robotización de procesos industriales denominados Z121 destinado a la clasificación de productos de consumo masivo. La estructura del equipo queda reflejada a continuación:

E q u ip oR o b o t ic - Z l2 1

M ó d u lo 1 M ó d u lo 1 M ó d u lo 1 M ó d u lo 2

A 2

A 2

\

C1

C1

C1

C 2

i íd e m | ¡R a m a a n te r io r "

C22

0 21

_C21

[ - L -

W w W

------- — ------

M ó d u lo 3 M ó d u lo 4 M ó d u lo 4 M ó d u lo 4


Nuestros clientes, empresas de distribución farmacéutica y de productos alimentarios, nos han realizado tres pedidos de 7 ,2 5 y 50 unidades de Z 1 2 1 para entregar los días 5 ,1 1 y 12. Al principio del periodo de planificación disponemos de existencias de varios componentes, que aparecen reflejadas en la siguiente tabla, junto con el tiempo de suministro, fabricación o montaje de cada uno de ellos:

T aM al4.8

COMPONENTE INVENTARIO INICIAL (UNIDADES)

TIEMPO DE SUMINISTRO, MONTAJE O FABRICACIÓN

(DÍAS)

Robotic Z121 9 1

Módulo 1 6 1

Módulo 2 0 6

Módulo 3 18 1

Módulo 4 3 1

A 12 1

A l 3 2

A2 25 1

B 6 3

B1 25 1

C 2 1

C1 12 2

C 2 7 2

C 21 25 1

C 22 10 1

W 100 4

D 5 3

E 8 2

F 15 1

G 6 1

Se conoce, además, otra información relacionada con el proceso productivo. De este modo, se sabe que el componente G solo puede pedirse en lotes de 100 unidades. Además, se conoce que, por ser artículos poco usuales en España, se debe mantener siempre un stock de seguridad de 25 unidades en el caso de los componentes A2, B 1 y C21.


Especial preocupación merece el componente W, que es una aleación de wolframio y titanita que se fabrica en Argelia. Debido a la inestabilidad política del país, en cada periodo de programación se suele recibir un pedido de 1.000 unidades de media y una desviación típica de 300.

Se pide:

1. Realice la programación de la producción para la empresa durante los próximos 12 días. Explique los resultados.

2. Calcule el stock de seguridad que debe mantenerse del componente W para que la probabilidad de que se produzca rotura de stock se a solo del 10%.

Solución

1. Programación de la producción:

MÓDULO 1

1

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 6 — ---

2 — 6 — ---

3 — 6 — ---4 — 6 — ---5 — 6 — ---6 — 6 — ---7 — 6 — ---

8 — 6 — ---

9 — 6 — 63

10 69 6 63 150

11 150 — 150 —

12 — — — —

R O B o n c z ia

i

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

i — 9 — ---

2 — 9 — —

3 — 9 — ---

4 — 9 — ---

5 7 9 — ---

6 — 2 — —

7 — 2 — ---

8 — 2 — ---

9 — 2 — ---

10 — 2 — 23

11 25 2 23 50

12 50 — 50 —


A l

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S.

a

1

1 — 3 — —

2 — 3 — —

3 — 3 — —

4 — 3 — —

5 — 3 — —

6 — 3 — 99

7 — 3 — 300

8 102 3 99 —

9 300 — 300 —

10 — — — —

11 — — — —

12 — — — —

A

OÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 12 — ---

2 — 12 — ---3 — 12 — ---

4 — 12 — ---

5 — 12 — ---

6 — 12 — ---

7 — 12 — ---

8 — 12 — 51

9 63 12 51 150

10 150 — 150 —

11 — — — —

12 — — — —

B

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 6 — ---

2 — 6 — ---

3 — 6 — ---

4 — 6 — ---

5 — 6 — ---

6 — 6 — 120

7 — 6 — 300

8 — 6 — —

9 126 6 120 —

10 300 — 300 —

11 — — — —

12 — — — —

AS

1

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 25 — ---2 — 25 — ---3 — 25 — ---4 — 25 — ---5 — 25 — —

6 — 25 — ---7 — 25 — 153

8 153 25 128 450

9 450 25 425 —

10 — 25 — —

11 — 25 — —

12 — 25 — —


c

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S.

a

1

1 — 2 — —2 — 2 — —3 — 2 — —4 — 2 — —5 — 2 — —6 — 2 — —7 — 2 — —8 — 2 — 619 63 2 61 15010 150 — 150 —11 — — — —12 — — — —

B t

OÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 25 — ---2 — 25 — ---3 — 25 — ---4 — 25 — ---5 — 25 — 3606 360 25 335 900

7 900 25 875 —

8 — 25 — —9 — 25 — —10 — 25 — —11 — 25 — —

12 — 25 — —

ce

DÍA

S i -IN

VE

NT

AR

IO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 7 — ---2 — 7 — ---3 — 7 — ---4 — 7 — ---5 — 7 — ---6 — 7 — 1157 — 7 — 3008 122 7 115 —9 300 — 300 —10 — — — —11 — — — —

12 — — — —

a

i

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

i — 12 — ---2 — 12 — ---3 — 12 — ---4 — 12 — ---5 — 12 — —6 — 12 — 1717 — 12 — 4508 183 12 171 —9 450 — 450 —10 — — — —11 — — — —12 — — — —


c a

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 25 — ---

2 — 25 — ---

3 — 25 — ---4 — 25 — ---

5 — 25 — 230

6 230 25 205 600

7 600 25 575 —

8 — 25 — —

9 — 25 — —

10 — 25 — —

11 — 25 — —

12 — 25 — —

C 22

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S.

ÓR

DE

NE

S

1 — 10 — --

2 — 10 — --

3 — 10 — --

4 — 10 — --

5 — 10 — 105

6 115 10 105 300

7 300 — 300 —

8 — — — —

9 — — — —

10 — — — —

11 — — — —

12 — — — —

MÓDULOS

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — — — ---

2 — — — ---3 — — — ---

4 — — — 23

5 — — — 50

6 — — — —

7 — — — —

8 — — — —

9 — — — —

10 23 — 23 —

11 50 — 50 —

12 — — — —

W

1

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 100 — 215

2 — 100 — 900

3 — 100 — —

4 — 100 — —

5 315 100 215 —

6 900 — 900 —

7 — — — —

8 — — — —

9 — — — —

10 — — — —

11 — — — —

12 — — — —


MÓDULOS

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S.

a

1

1 — 18 — —

2 — 18 — —

3 — 18 — —

4 — 18 — —

5 — 18 — —

6 — 18 — —

7 — 18 — —

8 — 18 — —

9 — 18 — 5

10 23 18 5 50

11 50 — 50 —

12 — — — —

D

OÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 5 — 64

2 — 5 — 150

3 — 5 — —

4 69 5 64 —

5 150 — 150 —

6 — — — —

7 — — — —

8 — — — —

9 — — — —

10 — — — —

11 — — — —

12 — — — —

F

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 15 — --

2 — 15 — --

3 — 15 — --

4 — 15 — --

5 — 15 — --

6 — 15 — --

7 — 15 — --

8 — 15 — 249

9 264 15 249 600

10 600 — 600 —

11 — — — —

12 — — — —

MÓDULO 4

1

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 3 — ---2 — 3 — ---3 — 3 — ---4 — 3 — ---5 — 3 — —

6 — 3 — ---7 — 3 — ---8 — 3 — ---9 — 3 — 66

10 69 3 66 150

11 150 — 150 —

12 — — — —


G

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S

ÓR

DE

NE

S

1 — 6 — ---2 — 6 — ---3 — 6 — ---4 — 6 — ---5 — 6 — ---6 — 6 — ---7 — 6 — ---8 — 6 — 100

9 66 6 60 200

10 150 40 110 —

11 — 90 — —

12 — 90 — —

E

DÍA

S

NE

CE

SID

AD

ES

BR

UT

AS

INV

EN

TA

RIO

NE

CE

SID

AD

ES

NE

TA

S.

a

1

1 — 8 — —

2 — 8 — 38

3 — 8 — 100

4 46 8 38 —

5 100 — 100 —

6 — — — —

7 — — — —

8 — — — —

9 — — — —

10 — — — —

11 — — — —

12 — — — —

2. Cálculo del stock de seguridad:

En este problema la demanda no es una variable aleatoria sino que se conoce con certeza. En efecto, a partir de la tabla del componente W confeccionada en e l apartado anterior se sabe que las necesidades de este componente para la empresa son 1.115 unidades. Es decir, esta es la demanda que existe por parte de la empresa.

Ahora bien, la oferta de este componente s í es una variable aleatoria, puesto que e l proveedor, debido a la inestabilidad política, nos puede suministrar pedidos de un tamaño medio de 1.000 y desviación típica de 300.

Si llamamos X a la cantidad suministrada por el proveedor, y sabiendo que es una variable aleatoria, nuestro planteamiento sería:

P [X < 1.115 - Ss] = 0,1 (Ss = stock de seguridad)

X N (1.000, 300)

P [ 1 . 0 0 0 + 3 0 0 Z < 1 . 1 1 5 - Ss] = 0,1

P [ Z < 1 1 5 ~ S s ] = 0 , l 300

P [Z, < Z < 0 ] = 0 , 5 - 0 , 1 = 0,4


Consultando las tablas se observa que cuando Z tiene un valor de -1 ,2 8 se cumple queP (-1 ,2 8 < Z < 0) = 0,4. Por consiguiente,

1 1 5 - S s = 1 2 8 115 - Ss = -384; Ss = 499 300

El stock de seguridad de W debe ser 499 unidades.

£ / e r a d b l4 5

La empresa CUIDATE, S. A. fabrica y vende bancos de gimnasia. El banco de gimnasia está compuesto por un respaldo, un apoyabrazos izquierdo y un apoyabrazos derecho. Para obtener un apoyabrazos la empresa utiliza un mango, un tubo D = 0 , l y L = 0 , 6 , y 2 m d e tejido superliso. El respaldo, por su parte, lo integran un apoyacabezas, una palanca de regulación, dos tubos unión correderas y 3 m de tejido liso. A su vez, e l apoyacabezas se obtiene a partir de 1 cojín pertuflex, 10 grapas y 2 m de tejido rugoso Vilux.

Las ventas previstas de esta empresa para hipermercados y grandes superficies para dentro de cinco y seis semanas son de 9 0 y 70 bancos de gimnasia, respectivamente. A su vez, la empresa ha recibido un pedido de 30 respaldos que debe servir a gimnasios de la zona dentro de cuatro semanas.

Otra información que se conoce de esta empresa es:

1. El tiempo de ensamblaje utilizado es de una semana tanto si es de bancos como si es de sus componentes.

2. La empresa dispone de un inventario inicial de 30 bancos de gimnasia y 30 respaldos.3. Las existencias almacenadas de cada uno de los componentes que se adquieren a proveedores

externos figuran en la siguiente tabla:

Tabla 1 4 9

C on tenente Tiempo de sum inistro Existencias (o. £)

Mango 2 semanas 80

Tubo D= 0,1 y L = 0 ,60 2 semanas 75

Tejido superliso 2 semanas 150

Palanca de regulación 2 semanas 20

Tubo unión corredera 2 semanas 40

Tejido liso 1 sem ana 100

Cojín Portuflex 1 sem ana 30

Grapas 1 sem ana 200

Tejido rugoso 1 sem ana 60


Se pide:

a ) Realice una programación de la producción y de los inventarios de CUIDATE, S. A.b) Calcule la rentabilidad financiera de CUIDATE, S. A. para e l periodo de planificación sabien

do que posee un activo neto valorado en 96 .000 u. m. del que un 40 % está financiado con fondos ajenos cuyo coste es del 5 %. Asimismo, se conoce que esta empresa posee un margen sobre ventas del 20% , vendiendo cada banco de gimnasia en 250 u. m. (Tipo impositivo que grava beneficios empresa = 35% ).

Solución

a) Lo primero que haremos será representar el árbol del producto para facilitar la programación de la producción y de los inventarios.

Banco de gimnasia

Respaldo Apoyabrazos( 1 ) (2 )

Tejido Palanca Tubos Apoyacabezas Mango Tubo Tejidoliso ( 1 ) (2) ( 1 ) (1) ( 1 ) superliso(3) (2)

Cojín G rapa Tejido(1) (10) rugoso

(2)

H an m aestro de producción Bancos

Semana Cantidad

5 90

6 70

Respaldos

Semana Cantidad

4 30


Banco ¿ch u m a d a

DiasNecesidades

tra ta s InventarioNecesidades

netasEm isión

d e órdenes

1 — 30 — —

2 — 30 — —

3 — 30 — —

4 — 30 — 60

5 90 30 60 70

6 70 — 70 —

Apcy abrazas

Dias Necesidadesbrutas Inventario Necesidades

netasEm isión

de órdenes

1 — — — —

2 — — — —

3 — — — 120

4 120 — 120 140

5 140 — 140 —

6 — — — —

Mango

DiasNecesidades

brutasInventario Necesidades

netasEm isión

de órdenes

1 — 80 — 40

2 — 80 — 140

3 120 80 40 —

4 140 — 140 —

5 — — — —

6 — — — —


Tubo

DiasNecesidades

tra ta sInventario Necesidades

netasEm isión

d e órdenes

1 — 75 — 45

2 — 75 — 140

3 120 75 45 —

4 140 — 140 —

5 — — — —

6 — — — —

Tejido superiiso


netasEm isión

de órdenes

1 — 150 — 90

2 — 150 — 280

3 240 150 90 —

4 280 — 280 —

5 — — — —

6 — — — —

Respaldo

DiasNecesidades


netasEm isión

de órdenes

1 — 30 — —

2 — 30 — —

3 — 30 — 60

4 90 30 60 70

5 70 — 70 —

6 — — — —


Apqyacabezas

DiasNecesidades

tra ta sInventario Necesidades

netasEm isión

d e órdenes

1 — — — —

2 — — — 60

3 60 — 60 70

4 670 — 70 —

5 — — — —

6 — — — —

Cfljfn Perfaflex

Dias Necesidadestratas Inventario Necesidades

netasEm isión

de órdenes

1 — 30 — 30

2 60 30 30 70

3 70 — 70 —

4 — — — —

5 — — — —

6 — — — —

Grapas

DiasNecesidades

brutas InventarioNecesidades

netasEm isión

de órdenes

1 — 200 — 400

2 600 200 400 700

3 700 — 700 —

4 — — — —

5 — — — —

6 — — — —


T gU b rugoso

DiasNecesidades

tra ta s InventarioNecesidades

netasEm isión

d e órdenes

1 — 60 — 60

2 120 60 60 140

3 140 — 140 —

4 — — — —

5 — — — —

6 — — — —

Palanca d e regulación


netasEm isión

de órdenes

1 — 20 — 40

2 — 20 — 70

3 60 20 40 —

4 70 — 70 —

5 — — — —

6 — — — —

Tubo m kki correderas

DiasNecesidades


netasEm isión

de órdenes

1 — 40 — 80

2 — 40 — 140

3 120 40 80 —

4 140 — 140 —

5 — — — —

6 — — — —


Tejido Uso

DiasNecesidades

brotasInventario Necesidades

netasEm isión

d e órdenes

1 — 100 — —

2 — 100 — 80

3 180 100 80 210

4 210 — 210 —

5 — — — —

6 — — — —

b) ATN = 96.000 u. m.

F = 0,4 x ATN

K = 5%

Margen sobre ventas = 0,2 20 %

250 u. m.P =

P =

Banco

250 u. m.

Asiento

R e = BATI x ^ x 0 |2 x (9 0 + 7 0 ) 25 0 + 3 0 x 5 0 4L 5ME ATN V ATN 96 .000 96.000

FAR f = R g + f R g - K J x — ( 1 - t ) = [0 ,0 8 6 + (0 ,0 8 6 - 0 ,0 5 ) x 0 ,6 6 ] x (1 - 0 ,3 5 ) = 0,071 = 71%

E Jen id o i^ B

Una empresa que compra fibra óptica de alta calidad para instalaciones de telecomunicaciones estima que su demanda para el próximo ejercicio será de 75 .000 m. Con el fin de adquirirla, entra en negociaciones con un proveedor para establecer precios y condiciones de venta. Este proveedor le envía por correo electrónico una lista de precios que fluctúa en función de la cuantía del pedido:

Pedidos inferiores a 6.000 m: 5 2 5 u. m./mPedidos comprendidos entre 6.000 y 7.499 m: 48 8 u. m./mPedidos iguales o superiores a 7.500 m: 473 u. m./m

Se conoce que e l coste de la financiación a corto plazo de esta empresa es de un 8 % anual, que e l coste de gestión de cada pedido es de 14.000 u. m. y que el coste de almacenamiento asciende a 2 u. m./m/año.


Considerando que el plazo de entrega del proveedor es de 10 días y que el stock de seguridad es de 7 .5 00 m de fibra óptica,

Se pide:

Determine el volumen óptimo de pedido, el plazo de reaprovisionamiento y el punto de pedido.

Solución

Volumen óptimo de pedido:

k = 14.000 u. m. q = 75 .000 u. f.g = a + p. i. = 2 + 0,08 x 473 = 39,84 u. m.

Debido a que el precio depende de la cantidad comprada, probaremos primero con el precio más bajo (p = 473 u. m.):

^ , 2 x 75 .000 x 14.000 7 OCA _Q = V m i = 7260 m

Con este precio obtenemos una cantidad óptima de pedido (Q) de 7 .260 unidades (m etros de fibra óptica). Sin embargo, en las condiciones del proveedor se especifica que, para que el precio sea de 4 7 3 u. m., e l pedido debe ser igual o superior a 7 .500 m. Puesto que no se cumple esa condición consideramos el siguiente precio ofrecido y determinamos de nuevo el volumen económico de pedido:

n i 2 x 75 .000 x 14.000 w " V- '(2T'ü;0 8 ^ g 8)“ _ m

Este lote sí está comprendido en las condiciones exigidas por el proveedor para un precio de 488 u. m. No obstante, para poder asegurar que es el volumen óptimo de pedido debemos comprobar si el coste por comprar esta cantidad es inferior a l de comprar 7.500 m a 473 u. m. (cantidad mínima para obtener este precio). Como sabemos, el coste total viene dado por la expresión:

c_r = k * "q " + Ss + Y x g

Para 7 .1 53 m a 488 u. m. el coste sería:

CT = 14.000 X 7 .500 + - ^ - ^ - X 41,04 = 601.372/. I j j l

Para un pedido de 7.500 m a 473 u. m.:

Cx = 14.000 X 7 5 '°rc) + 7 .500 + x 3 9 84 = 588.200 T 7.500 2

Dado que el coste total por realizar un pedido de 7.500 m es inferior al de hacer pedidos de 7.153 m, el volumen óptimo de pedido será 7.500 m.


Plazo de reaprovisionamiento:

El tiempo transcurrido entre cada dos pedidos se determina a partir del número de pedidos que es necesario realizar al año para satisfacer la demanda anual.

Número de pedidos = - i = - ---- - = 10 pedidos^ Q 7.500 r

m j • • • 36 0 3 6 0 ODPlazo de reaprovisionamiento = —---------- -------— — = -------= 36 díasNúmero de pedidos 10

Punto de pedido:

Para calcular el punto de pedido debemos determinar primero el consumo diario.

^ . Demanda anual 75 .000 0/AnConsumo diario = —-----------—-— = -----------= 208,30 m

Número de días 360

Como el pedido tarda en llegar 10 días, se deberá efectuar cuando solo queden existencias para cubrir las ventas de ese periodo, es decir:

Punto de pedido = Ss + Consumo diario x Plazo de entrega = 7.500 + 208 ,3 x 10 = 9 .583 m

Una almazara cooperativa vende directamente al público su aceite de oliva virgen. Actualmente tienen en el almacén 1 .0 0 0 botellas de 1 1 cada una y para el próximo mes se esperan unas ventas de 10 .0 0 0 botellas con una desviación típica de 500.

El presidente de la cooperativa, que lleva personalmente todos los detalles de la gestión de inventarios, quiere saber cuántas botellas debe envasar para que la probabilidad de que el tamaño de la ruptura de stock supere las 7 0 0 botellas sea solo del 1 0 %.

Solución

Siendo q la demanda, se desea determinar el tamaño del inventario, tal que:

P [q > S + 700] = 0 ,1

Siendo Z la variable que sigue una distribución normal, cuya esperanza es 0 y cuya desviación típica es igual a la unidad, tenemos que:

P [10 .000 + 500Z > S + 700 ] = 0,1

P Z > + 700 - 10.000 500


^ ^ S - 9.300 „ r ^ „ S - 9.300P Z > : = 0,5 - P 0 < Z < — = 0,1

500 500

n 0 S - 9 .3 0 0 P 0 < Z < — — — = 0 , 4

5 0 0

Consultando las tablas estadísticas, se observa que cuando Z vale 1,28 se cumple que:

P [ 0 < Z < 1,28] = 0,4

S - 9 . 3 0 0

500= 1,28; S = 9.940

Para alcanzar el requisito establecido por el presidente de la cooperativa se deberían envasar 9.940 botellas: pero como ya tiene en el almacén 1.000, solo necesita envasar 8.940 botellas antes de que comience el mes.

£ / e r a d b l4 8

Una empresa quiere clasificar su almacén según el sistema ABC. Para ello conoce que el coste unitario y la demanda media de cada uno de los artículos almacenados es la siguiente:

Tabla 1410

ARTÍCULO PRECIO UNITARIO (o .m )

DEMANDA MEDIA ANUAL (unidades)

1 36 15.000

2 6,5 30.000

3 25,45 8.250

4 2 2 2 12.500

5 3 16.800

6 500 5.450

7 5,5 45.000

8 500 5.000

9 50 15.000

153.000

Se pide:

1. Determine el grupo de artículos que deben ser controlados de forma más estricta.2. Teniendo en cuenta que la demanda semanal del artículo 8 sigue una distribución normal

N (90, 6), calcule la cantidad que debe tener en e l almacén para que la probabilidad de que haya una ruptura de stock sea solo del 1 0 %.


Solución

1. Determinar el grupo de artículo que debe controlarse concienzudamente:

En la Tabla 14.11 hemos calculado el valor contable de cada artículo y los hemos ordenado de acuerdo con este valor. A continuación, hemos calculado para cada artículo el porcentaje que supone con respecto al valor total de inventario y del total de artículos almacenados.

Trilla 1411

ARTÍCULO TOTALVALOR

VALOR<%)

ACUMULADO<%)

CANTIDAD<%)

ACUMULADO(% )

4 2.775.000 27,77 27,77 8,17 8,17

6 2.725.000 27,27 55,04 3,56 11,73

8 2.500.000 25,02 80,06 3,27 15,00

9 750.000 7,51 87,57 9,80 24,80

1 540.000 5,40 92,97 9,80 34,60

7 247.500 2,48 95,45 29,41 64,01

3 209.962,5 2 ,1 0 97,55 5,39 69,40

2 195.000 1,95 99,50 19,61 89,01

5 50.400 0,50 100,0 10,98 100,00

TOTAL 9.992.862,5 100,00 10 0,00

Siguiendo los principios del modelo ABC hemos agrupado los artículos en los tres grupos establecidos, tal y como aparece en la Tabla 14.12.

Tabla 1412

GRUPO ARTÍCULOS CANTIDAD<%)

VALOR(% )

A 4, 6 y 8 15 80,06

B 9 y 1 19,6 12,9

C 7, 3, 2 y 5 65,3 7,03

Los artículos que deberían someterse a un control más riguroso son el 4, 6 y 8 pues suponen el 8 0 ,6% del valor del inventario total de esta empresa.


X = Demanda del artículo 8

2. Stock del artículo 8:

P [q > S] = 0,1

P [90 + 6Z > S ] = 0,1

P z > ^ = 0,5 - P 0 < Z < ^ — — =0,1

P o < Z < — — =0,4 6

Consultando las tablas, se observa que cuando Z vale 1,28 se cumple que:

P [0 < Z < 1,28] = 0,4

S - 90

6= 1,28; S = 97,68 u. f.

Para evitar que se produzca una ruptura de stock \a empresa debería tener en el almacén 9 8 artículos.

£ /e r a d b l4 9

La empresa Linaminsa, S. A. quiere clasificar su almacén de componentes que adquiere de terceros según el sistema ABC. Para ello conoce que el precio unitario y la demanda anual de cada uno de los componentes son los descritos en la Tabla 14.3.

Por otro lado, se sabe que el coste unitario de almacenamiento es de 0,02 euros, e l coste por realizar un pedido de cualquier componente a los proveedores es de 9 euros y que e l coste del capital es del 5% .

Se pide:

Determine e l grupo de componentes que deben ser controlados de manera más estricta y determine para cada uno de estos componentes el tamaño óptimo del pedido que se debe efectuar a sus proveedores.

Solución

a) En la Tabla 14.14 hemos determinado e l valor contable de cada artículo y los hemos ordenado de acuerdo con este valor. A continuación, hemos determinado para cada artículo el porcentaje que supone tanto en valor como en cantidad con respecto al valor total del inventario, y la cantidad total de artículos almacenados.


Tabla 1413

ARTÍCULO PRECIO UNITARIO(€)

DEMANDA MEDIA ANUAL (unidades)

1 0,61 5.400

2 2,52 4.050

3 41,56 1.350

4 0,63 8 .10 0

5 68,00 900

6 0,43 7.200

7 1 ,2 1 6.300

8 3,68 4.500

9 3,61 4.950

10 32,87 2.250

TaU a 1414

ARTÍCULO VALORTOTAL

VALOR(% )

ACUMULADO<%)

CANTIDAD(% )

ACUMULADO<%)

10 73.950 29 29 5 5

3 56.100 22 51 3 8

5 61.200 24 75 2 10

9 17.850 7 82 1 1 2 1

8 16.575 6,5 88,5 10 31

2 10 .20 0 4 92,5 9 40

7 7.650 3 95,5 14 54

4 5.100 2 97,5 18 72

6 3.660 1 ,2 98,7 16 88

1 3.315 1,3 10 0 1 2 10 0

TOTAL 255.000

Asimismo se incluye una columna con los valores acumulados, tanto de valor como de cantidad para cada artículo.

Siguiendo los principios del modelo ABC hemos agrupado los artículos en los tres grupos establecidos, tal y como aparecen en la Tabla 14.15:


T a U a l4 1 5

GRUPO ARTÍCULOS CANTIDAD VALOR(% ) <%)

A 10, 3 y 5 10 75

B 9, 8 y 2 30 17,5

C 7, 4, 6 y 1 60 7,5

Los artículos que deberían someterse a un control más estricto son e l 10, 3 y el 5. Para estos artículos tendría sentido calcular el lote económico de pedido.

K = 9 euros

q = 2.250

a = 0,02

i = 5%

p = 32,87

ARTÍCULO 3

K = 9 euros

q = 1.350

a = 0,02

i = 5%

p = 41,56

ARTÍCULO 5

K = 9 euros

q = 900

a = 0,02

i = 5%

f 2Kq / 2 x 9 x 2 . 2 5 0a + p x i / 0 ,0 2 + 3 2 ,8 7 x 0 ,0 5

f 2Kq / 2 x 9 x 1 . 3 5 0a + p x i i/ 0 ,0 2 + 4 1 ,5 6 x 0 ,0 5

f 2Kq / 2 x 9 x 900a + p x i i/ 0,02 + 68 x 0,05

p = 68

15.1 Introducción al concepto de calidad

Tradicionalmente, se ha considerado que no existe un único concepto de calidad, sino que existen, al menos, tres conceptos distintos:

• C alidad necesaria o concertada: representa aquella que desea el cliente para satisfacer sus necesidades y está relacionada con las diferentes características que aportan calidad al producto.

• C alidad d e diseño o p r o fa n a d a : es aquella que la empresa diseña, planifica y quiere llegar a producir para responder a las necesidades que, entiende, desea satisfacer el cliente. Es la calidad prevista.

• C alidad realizada o d e producción: tiene que ver con el grado de cumplimiento de las características de calidad de un bien o servicio y de las especificaciones de diseño. Es la calidad resultante del proceso de producción (Cuatrecasas, 2005, p. 30).

La gestión de la calidad tiene como objetivo básico conseguir plenamente la calidad necesaria expresada por los clientes. Para esto, se ha de procurar que los dos círculos que dependen de la empresa, y que representan la calidad de producción y la calidad de diseño, coincidan al máximo con el que determina la calidad necesaria definida por el cliente, de tal manera que los tres círculos lleguen a ser concéntricos (Figura 15.1).

Los tres círculos concéntricos a los que hemos hecho referencia y que representan los diferentes enfoques de calidad se han producido como consecuencia de un proceso de evolución histórico. Así, dependiendo del momento histórico, el concepto de calidad ha ido evolucionando y adaptándose a la realidad económica y organizativa. A esta evolución dedicamos el siguiente apartado.


Figura 15.1 C onceptos d e caBdad


15.2 Fundamentos y conceptos básicas rdarim adas con la gjestfán de la calidad total

Los importantes cambios acaecidos en e l entorno competitivo mundial en las últimas décadas han originado que las organizaciones adopten soluciones para garantizar su supervivencia y crecimiento. En este sentido, muchas entidades han optado por considerar la calidad como la variable de gestión clave de la empresa, lo que se conoce como Gestión de la Calidad Total (T otal Q ualityM anagem ent, TQM). A partir de esta estrategia, las empresas consiguen una mejora de sus resultados y una ventaja competitiva sostenible.

A continuación abordamos los fundamentos y conceptos básicos de la gestión de la calidad total, tales como la mejora continua, la implicación del personal, el benchm arkingy las técnicas de Taguchi. Posteriormente mostraremos las herramientas gráficas para la gestión de la calidad total y el control estadístico de procesos. Por último, analizaremos los sistemas de gestión de la calidad basados en la familia de normas ISO 9000 y los modelos de gestión de la calidad total, prestando especial énfasis al modelo de excelencia EFQM.

El concepto de calidad ha evolucionado a lo largo del tiempo, variando su orientación y ampliando sus objetivos hasta su estadio actual. En este sentido es posible identificar cuatro etapas en la evolución de la calidad: calidad mediante inspección, control de la calidad, aseguramiento de la calidad y gestión de la calidad total (Garvin, 1988).

Con la gestión de la calidad total, e l concepto de calidad amplía sus objetivos extendiéndose a toda la empresa e involucrando a todo e l personal liderado por la alta dirección. La calidad ya no se considera como una característica de los bienes y/o servicios ni responsabilidad única del departamento de producción, sino que abarca a todos sus departamentos, es decir, la calidad engloba a toda la organización alcanzando el nivel de estrategia corporativa. Esto es, la calidad implica no solo a los productos sino a toda la organización, que incluye a la alta dirección cuyo papel de líder activo en la motivación de las personas y consecución de los objetivos es de vital importancia.

CAPITULO 1 5 G estión de la calidad total: herram ientas 3 3 5

Podemos definir la gestión de la calidad total como una estrategia orientada a la mejora continua de todas las actividades de la organización, que acentúa el compromiso de la dirección en el proceso de mejora continua hacia la satisfacción plena de las necesidades y expectativas del cliente y de todos los grupos de interés, considerando a las personas como una pieza clave en la organización (Heizer y Render, 2001a; Cuatrecasas, 2005).

De este modo, podemos exponer algunos de los aspectos que caracterizan la gestión de la calidad total: a ) orientación clara a la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes (internos y externos); b) total compromiso y liderazgo activo y ejem plar de la dirección en la iniciativa; c) enfoque hacia la mejora continua en todas las actividades y procesos de la organización; d ) formación, participación e implicación del personal; e) trabajo en equipo; f) participación e implicación de todos los departamentos de la empresa mediante un esfuerzo integrado; g ) énfasis en la prevención de los defectos y problemas mediante e l análisis de las causas (enfoque proactivo frente a l reactivo), y h) aplicación de sistem as de calidad que persigan su aseguramiento (Cuatrecasas, 2005).

W. Edwards Deming, con base en su experiencia como consultor en empresas japonesas y americanas durante cuatro décadas, desarrolla y esquematiza el papel de la alta dirección como fundamento para el cambio hacia la mejora continua en 14 puntos (Tabla 15.1). A partir de estos puede definirse y articularse una teoría de gestión de la calidad total basada en la mejora continua.

Tabla 1 5 1 Los 14 puntos de Deming

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del predo.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producdón y servicio.

6. Implantar la formación en el puesto de trabajo.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.

8. Desechar el miedo.

9. Derribar las barreras entre las áreas de staff.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.

11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para los directivos.

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a estar orgullosas de su trabajo.

13. Estimular la educación y la automejora de todos los trabajadores.

14. Actuar para lograr la transformación.

Fuente: D em ing (1 9 8 9 ).

A partir de la aportación de Deming es posible identificar los aspectos claves relacionados con la gestión de la calidad total: a ) la mejora continua; b) la implicación del personal; c) el benchm arking; d ) las técnicas de Taguchi, y f) las herramientas de gestión de la calidad total (Heizer y Render, 2001a,

p. 186). En los siguientes apartados abordaremos los cinco primeros aspectos, y dedicaremos los siguientes a describir algunas de las principales herramientas de la gestión de la calidad total.


1&21 M ejora continua

El término m ejora continua procede de la palabra japonesa kaizen que significa «hacer las pequeñas cosas mejor» y es uno de los pilares fundamentales sobre los que se asienta la gestión de la calidad total. Las organizaciones requieren un enfoque hacia la mejora continua de todas sus actividades y procesos con el fin de lograr la excelencia en la gestión. En este sentido, e l ciclo de Shewhart o ciclo PDCA (P lan, Do, Check, A ct) actúa como guía para llevar a cabo la mejora continua. Este ciclo viene representado por un círculo que subraya la naturaleza constante del proceso de mejora para lograr de una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas. Para llevarlo a cabo, se pueden utilizar una serie de herramientas de calidad que se expondrán en los siguientes apartados, y que se emplean para la identificación y resolución de problemas, así como para e l análisis de las causas y aporte de soluciones para el logro de la mejora continua.

Figura 15.2 Ciclo d e Shew hait

Fuente: E lab o ració n p ro p ia a p a rtir d e D em ing (1 9 8 9 ) .

El proceso se compone de cuatro fases que forman un ciclo que se repite de forma continua, y en cada una de las fases se pueden diferenciar distintas subactividades (Cuatrecasas, 2005, pp. 61-62):

1 ) Planificar. En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Hay que conocer previamente la situación de la empresa mediante la recopilación de los datos y de la información necesaria para establecer los objetivos. La planificación debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situación sometida a estudio, aportando soluciones y medidas correctivas.

2 ) R ea liza : Consiste en llevar a cabo e l trabajo y las acciones correctivas planificadas en la fase anterior. A esta fase le corresponde la formación y educación de las personas para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que han de conseguir. Para esto, es importante comenzar el trabajo de una forma experimenta], para que una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente, formalizar la acción de mejora en la última fase.

3 ) C om probar. En esta fase se verifican y controlan los efectos y resultados que surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se debe comprobar si se han alcanzado los objetivos marcados y, si no es así, planificar de nuevo para tratar de superarlos.


4 ) Actúan Una vez se ha comprobado que las acciones emprendidas dan el resultado esperado es preciso realizar su normalización mediante una documentación adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se han llevado a cabo, etc. En definitiva, se trata de formalizar el cambio o la acción de mejora de forma generalizada, introduciéndola en las actividades o procesos.

Este ciclo se repite una vez que termina el proceso, volviendo a comenzar el ciclo y formando una espiral: la mejora continua. Así, el objetivo final es perseguir la perfección.

15l2.2 Ittftíca d ó n ddpersonal

Otro de los elementos fundamentales de la gestión de la calidad total es la participación y total implicación de todas las personas de la empresa. Para esto, la organización debe desarrollar programas de fomento de la colaboración de todo e l personal con los propósitos de: a) cambiar la cultura organizativa; b ) fomentar el desarrollo individual; c) instituir incentivos, y d ) estimular e l trabajo en equipo (Krajewski y Ritzman, 2000). A continuación pasamos a desarrollarlos:

a) Cam bio cultural Con la gestión de la calidad total se espera lograr que todas las personas de la organización sean conscientes de la importancia de la calidad y contribuyan en su mejora, desde la alta dirección hasta el personal de línea. Para esto, se requiere involucrar a todos los empleados, con el objetivo de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas del cliente, tanto externo como interno.

Los «clientes externos» son las empresas o personas que compran el bien y/o servicio. En este caso, la empresa es una sola unidad que debe esforzarse para satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes externos. Sin embargo, resulta difícil comunicar estas a todos los miembros de la empresa, por lo que les puede resultar complicado comprender de qué forma contribuye su actividad al esfuerzo global. No obstante, cada miembro de la empresa también tiene uno o varios «clientes internos», es decir, cada miembro de la empresa depende del trabajo de otros. Así, dentro de la empresa, cada persona, proceso o departamento asume que es cliente y proveedor respecto a las demás personas, procesos y departamentos de la organización. El concepto de cliente interno funciona si cada uno de ellos exige solo actividades de valor añadido a sus proveedores internos, esto es, actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga.

En la gestión de la calidad total todas las personas deben ser capaces de ofrecer, en el momento preciso, la cantidad y calidad que su cliente necesita. Para ello, hay que lograr la calidad «a la primera», esto es, no basta con cumplir con las actividades o los procesos sino realizarlos bien la primera vez, de forma que e l resultado sea satisfactorio sin necesidad de repetirlo. Asimismo, las personas deben esforzarse en que los errores sean detectados y corregidos en la fuente, y que no sean transmitidos a un cliente interno. Esto se puede lograr mediante el «autocontrol» de cada trabajador, es decir, la capacidad que tiene cada persona para responsabilizarse de realizar adecuadamente las actividades y procesos a su cargo.

b ) D esarrollo individual. Uno de los primeros pasos a dar en la gestión de la calidad total es informar, educar y formar a todo e l personal en la calidad, empezando por la dirección. Es importante comenzar por la dirección para que adquiera los conocimientos y habilidades necesarias, no solo las que se relacionan directamente con sus responsabilidades sino también las que tendrán que enseñar a sus subordinados. De este modo, se asegura que el personal de la empresa esté respaldado en sus iniciativas de mejora. Los programas de formación suelen favorecer el aumento de la productividad, la reducción de productos defectuosos y la mejora de la calidad. Por tanto, es vital atender a la formación continua y motivación del personal para que participen y se impliquen en la mejora de la calidad. Además, algunas empresas forman a los trabajadores en el desempeño de otros trabajos que están vinculados con los que realizan habitualmente para que comprendan cómo las deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores.


c) Incentivos. Las empresas pueden emplear sistemas de recompensas para los empleados por las mejoras de la calidad efectuadas, constituyendo un reconocimiento por su esfuerzo e implicación y, a su vez, un incentivo para que sigan realizando mejoras. Los incentivos económicos se pueden vincular directamente con los avances en procesos que constituyan mejoras efectivas de la calidad. Del mismo modo, existen recompensas de carácter no económico, como el reconocimiento público por el compromiso y los logros conseguidos frente al resto del personal, u otro tipo de reconocimientos (vales por cenas, estancias de fines de semana, etc.), que permiten influir en la motivación de las personas con el objetivo de mejorar la calidad.

d ) Estim ular d trabajo en eq u ip a La implicación del factor humano en la mejora de la calidad se pone visiblemente de manifiesto en los círculos de calidad. Los círculos de calidad se pueden definir como un pequeño grupo que voluntariamente desarrolla actividades de control de calidad dentro de un área de trabajo concreta. Las acciones en las que se basan las actividades dentro de estos círculos son (Ishikawa, 1989, p. 20): 1) contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa; 2) respetar los valores humanos y construir entornos de trabajo más atractivos y vidas más valiosas, y 3 ) dar completas oportunidades a las capacidades de cada uno y promocionar y aprovechar el potencial de cada individuo.

Los círculos de calidad son equipos surgidos con voluntad de continuidad que suelen estar constituidos por grupos de 5 a 10 personas, reunidos voluntariamente para lograr efectos sinérgi- cos entre sus miembros y que, fundamentalmente, buscan la mejora continua en el ámbito de la gestión de la calidad total. El líder del círculo de calidad suele ser uno de los integrantes del equipo, normalmente un empleado y no un supervisor. Los círculos de calidad se basan en la premisa de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquella persona que lo realiza diariamente, otorgándole responsabilidad para solucionar los problemas de calidad.

No obstante, el ámbito de actuación de los círculos de calidad ha evolucionado, y actualmente se aplican en todos los ámbitos de la organización con el objetivo de aprovechar todas las capacidades y experiencia de los recursos humanos, y aumentar la competitividad de la empresa. Es decir, puede ser objeto de estudio por parte de los círculos de calidad cualquier problema relacionado directamente con el trabajo de estos. Como garantía del éxito de los círculos de calidad es ampliamente reconocido el apoyo activo de la dirección y la formación en técnicas relacionadas con la calidad. El concepto de participación voluntaria evoluciona hacia una participación promo- cionada y remunerada como si de cualquier otro trabajo se tratara, dedicando una serie de horas fyas a la semana para la reunión de los grupos (Cuatrecasas, 2005, p. 83).

Entre los objetivos de los círculos de calidad, destacan: aumentar el grado de participación, incrementar la implicación y motivación de las personas, mejorar la comunicación, ampliar la productividad, reducir los errores en el trabajo y mejorar la calidad, crear capacidad para la resolución de problemas, mantener un buen ambiente en el puesto de trabajo, mejorar la autoestima de los miembros, desarrollar las habilidades individuales a través del trabajo en equipo y lograr efectos sinérgicos (Suganthi y Samule, 2004).

15l2.3 Benchm ariáng

Otro aspecto importante relacionado con la gestión de la calidad total es el benchm arking (estándar o punto utilizado como referencia) que pretende que la empresa alcance la mayor ventaja competitiva posible a partir de lo que hacen las empresas más exitosas de su industria. El benchm arking se define genéricamente como «una base para establecer objetivos de rendimiento racionales a través de la búsqueda de las mejores prácticas en la industria que conducirán a un rendimiento superior» (Rama- samy, 2005). Esto es, se trata de definir un objetivo al que dirigirse y, después, establecer un estándar sobre el que realizar la comparación (Heizer y Render, 2001a, p. 187).


Los directivos en e l proceso de benchm arkingdeben formularse las siguientes preguntas: a quién y qué comparar, cómo recoger los datos y cómo aplicar lo aprendido con la iniciativa de benchmarking. Las respuestas a estas preguntas ofrecen una base sólida para evaluar si la actividad de benchm arking es interesante y tiene posibilidades de alcanzar los resultados previstos. El benchm arkingno es un sim ple ejercicio de números o indicadores sino que va mucho más allá al tratar de comprender los procesos operativos y directivos que permiten a las organizaciones líderes alcanzar sus resultados (Boxwell, 1995, p. 31). Por tanto, el propósito del benchm arkingno es solo medir e l estado actual del rendimiento del bien, servicio, proceso o de las prácticas organizativas, sino también comprender cuáles son los procesos que llevan a las empresas a ser líderes y mejorar el nivel de los competidores o de los líderes del mercado.

El proceso de benchm arking se desarrolla a través de las siguientes etapas (Krajewski y Ritzman, 2000, p. 223):

a) Planificación. Identificar el proceso, bien, servicio, práctica, función, etc., que se desea comparar; seleccionar la/s empresa/s que se utilizarán como modelo en la comparación; determinar el método de recogida de datos y recabar los datos.

b ) Anáfisis. Determinar la desviación entre el rendimiento actual de la empresa y el de la/s empresa/s elegida/s como referencia para la comparación e identificar las causas de las discrepancias significativas observadas.

c) Integración. Comunicar los hallazgos, establecer objetivos y obtener el apoyo de los directivos que deberán proporcionar los recursos necesarios para alcanzarlos.

d) A cción. Crear equipos interdisciplinares con las personas más afectadas por los cambios; desarrollar planes de acción y tareas por equipos; implantar los planes supervisando la evolución de las diferentes acciones llevando a cabo las correcciones necesarias para controlar y asegurar su adecuada implantación. Por último, actualizar el elem ento de comparación sobre el cual se realiza el estudio.

El proceso descrito debe ser considerado como una actitud continua con el objetivo de alcanzar el liderazgo sobre el resto de competidores. Pero el esfuerzo no acaba ahí, ya que la mejora continua debe proseguir mediante la búsqueda y aprendizaje de nuevas prácticas que permitan mantener la posición de privilegio alcanzada (Cuatrecasas, 2005, pp. 88-89). Este proceso es similar al ciclo PDCA de mejora continua.

Existen distintos tipos de benchm arking en función del objetivo perseguido. No obstante, existe complementariedad entre estos ya que su aplicación conjunta facilitará la consecución de los objetivos del proceso de benchm arking. Estos tipos son (Cuatrecasas, 2005; Ramasamy, 2005):

B eadm naiiinigm tm M x En la organización pueden existir departamentos, divisiones, equipos, procesos, centros de producción, etc., que sean una referencia, por lo que se pueden encontrar las mejores prácticas dentro de la empresa. En este proceso se identifican los estándares de desarrollo interno, con el objetivo de determinar los puntos fuertes en los que destaca la empresa y que tratará de extender, en la medida de lo posible, al resto de la organización y, por otra parte, los puntos débiles que intentará fortalecer o mejorar. Presenta la ventaja de que los datos, proporcionados por la propia empresa, están disponibles en todo momento y no hay problemas de falta de fiabilidad.

B oidw aailiH tgcom peátívo. Su objetivo es mejorar el rendimiento de la empresa con respecto a los competidores. Para ello se debe conocer a la competencia, a la que se analiza y compara con la empresa, tratando de eliminar los puntos débiles, tal y como lo hacen los líderes del mercado, y de replicar sus puntos fuertes. El inconveniente radica en la dificultad para acceder a la información sobre cómo la competencia realiza sus procesos, productos, etc. Este tipo de benchm arking se complementa con el tipo anterior, ya que al conocer su estándar de funcionamiento, es decir, sus


puntos fuertes y débiles, mediante el análisis de la competencia, se consiguen nuevas fórmulas para intentar mejorar las debilidades o adquirir nuevas fortalezas.

B atdm nariinigfunaoB sá. Su objetivo es incidir en la comparación de funciones en lugar de empresas, buscando la referencia de los líderes en una función específica (por ejemplo, ingeniería, recursos humanos o calidad). Las empresas de referencia pueden o no ser competidoras directas, o pertenecer o no a otros sectores. En este caso, la obtención de la información suele ser más fácil ya que los líderes funcionales no tienen por qué ser competencia directa de la empresa. También es complementario al benchm arking interno.

1 4 2 .4 Técnicas de T agidii

Relacionados con la gestión de la calidad total están los métodos aportados por Genichi Taguchi. Según este autor, la mayoría de los problemas de calidad son consecuencia de un mal diseño del producto y del proceso. En este sentido, no es suficiente con un control de calidad sobre el proceso sino que hay que realizar un control de calidad diseñando los productos y procesos para minimizar la aparición de defectos. Podemos resumir las técnicas de Taguchi en dos ideas (Chase y Aquilano, 1994, pp. 212-213):

1) Para asegurar una calidad consistente no es necesario ajustar constantemente los equipos de producción, sino diseñar e l producto de forma que tenga la robustez o solidez suficiente1 para lograr una alta calidad, sin importar las fluctuaciones que se produzcan en la línea de producción. Por tanto, se deberán determinar los valores para los parámetros de diseño, de tal modo que se establezcan tolerancias asequibles de alcanzar en la fabricación e insensibles en condiciones adversas (envejecimiento de la maquinaria, variabilidad inherente del proceso, etc.).

2 ) Los métodos que aporta son, básicamente, técnicas estadísticas para realizar experimentos que determinan las mejores combinaciones de variables de proceso y producto para fabricar el bien.

1 5 3 C ontrol estadístico d e procesos

El control estadístico de procesos consiste en la aplicación de técnicas estadísticas para determinar si el resultado de un proceso (industrial o de servicios) concuerda con el diseño del producto o servicio. Una de las principales técnicas de control de calidad son los gráficos de control. La finalidad de estos gráficos estriba en detectar la elaboración de productos o servicios defectuosos. También sirven para indicar que el proceso de producción ha sufrido modificaciones que se deben a causas extrañas, no aleatorias y que pueden perjudicar a la calidad final del output. De no controlarse las desviaciones, el proceso productivo seguiría desviándose de las especificaciones de diseño, a menos que se tomen medidas para corregir esta situación.

Los gráficos de control de calidad se basan en un concepto previo: las fuentes de variación. No existen dos productos o servicios iguales, aun cuando todo el proceso productivo se desarrolle de acuerdo a lo previsto. Así, por ejemplo, la velocidad de transmisión en una red de área local puede verse afectada por e l tráfico existente, por la temperatura a la que se encuentren los equipos de transmisión e, incluso, por el grado de humedad. Por otro lado, la longitud del eje delantero de un automóvil puede sufrir pequeñas variaciones atendiendo, entre otros factores, al desgaste de las herramientas, a la dureza de los materiales, a la habilidad de los operarios o a la temperatura. Es prácticamente impo-

1 L os productos con so lid ez d e calidad suficiente so n aquellos q u e pueden elaborarse d e form a uniform e y c o n ti

nuada e n c o ndiciones d e entorno y d e fabricación a d v ersas (H eizer y R ender, 2 0 0 1 a , p. 189 ).


sible eliminar todas las causas de variación en los procesos, aunque sí es necesario controlarlas, diferenciando claramente las que son causas comunes de las que son causas especiales.

Las causas comunes son de tipo aleatorio y son debidas a las numerosas pequeñas variaciones propias del proceso. Algunos ejemplos de causas comunes son: vibraciones, holguras o desgaste de las máquinas, cambios en las materias primas, etc. Estas causas comunes no son críticas para la calidad final del producto ya que producen alteraciones pequeñas y controlables en los atributos de calidad.

Las causas especiales no son aleatorias y son debidas a grandes variaciones estructurales. Aparecen esporádicamente en el proceso, por lo que son imprevisibles. Algunos ejemplos de causas especiales son: error del operario, ajuste incorrecto de la maquinaria, rotura de alguno de los equipos, cambio extraordinario en los valores ambientales que afectan a la producción, variaciones anormales en la intensidad de la energía suministrada, etc.

Los gráficos de control de calidad tienen como misión principal detectar la presencia de las causas de variación especiales y diferenciarlas de las que pueden calificarse como estadísticamente normales. Los gráficos de control se dividen en dos tipos principales, dependiendo de las variables de calidad que están siendo evaluadas: los gráficos de control por variables y los gráficos de control por atributos.

Los gráficos de control por variables (también denominados tipo X) controlan la calidad tomando como referencia una variable continua. La longitud de una pieza, el tiempo de espera de un cliente antes de consumir un servicio, el ruido emitido por un electrodoméstico o la velocidad de transmisión de un medio de comunicación son ejemplos de variables de este tipo.

Los gráficos de control por atributos toman como referencia una variable discreta. A su vez, pueden ser tipo p y tipo ct según midan el porcentaje de errores (tipo p) o el número (valor absoluto) de fallos o errores que presenta cada ítem cuya calidad se está controlando (tipo c). Algunos ejemplos de atributos controlados por un gráfico p son, el porcentaje de frutas en mal estado en una empresa agraria, el porcentaje de comunicaciones defectuosas en una empresa de telecomunicación o el porcentaje de libros defectuosos en una editorial. Los gráficos tipo c controlan la calidad cuando se quiere medir a l mismo tiempo varios atributos en un mismo producto o servicio. Supongamos que una empresa informática realiza controles de calidad supervisando, para cada ordenador que fabrica, los siguientes atributos:

• Memoria efectiva RAM• Velocidad real del procesador• Memoria real en el disco duro

Para cada uno de los tres atributos anteriores se puede calificar cada equipo de correcto o defectuoso, por tanto, cada uno de los ordenadores muestreados puede arrojar desde ninguno hasta tres defectos.

En la Figura 15.3 aparece reflejado un gráfico de control estándar. La línea central representa el valor medio de la variable que se corresponde con el valor esperado. Los límites de control superior e inferior (LCS y LCI) sirven para acotar las variaciones que son estadísticamente normales y están basados en la distribución de la variable de calidad que está siendo objeto de medida. Un valor comprendido entre el LCS y el LCI indica que el proceso está mostrando causas comunes de variación, mientras que un valor ubicado fuera de los límites indica que el proceso está registrando causas especiales de variación y, por tanto, perjudiciales desde el punto de vista de la calidad. Por otro lado, los límites de tolerancia superior e inferior (LTS y LTI) representan los valores de la variable que constituyen el umbral de aceptación por parte del cliente, o de la propia empresa. Si se obtiene un valor por encima del LTS significaría que el producto deber ser desechado o que el servicio será rechazado por el cliente. Iguales conclusiones se obtendrían para valores de calidad inferiores a LTI. Normalmente, los límites de tolerancia son más amplios que los límites de control ya que, en caso contrario, el proceso estaría generando productos o servicios no tolerables aún sin actuar causas especiales de variación (no podríamos vender ninguna cantidad de producto).


Figura 1 5 .3 Gráfico d e control

F u e n te : E la b o ra c ió n p ro p ia .

15.3.1 F dnudaparad cálculo de las parámebns d d ¿pático de calidad

Los límites de control de calidad superior e inferior obedecen a distintas fórmulas de cálculo dependiendo del tipo de gráfico de control aplicable (tipo X, tipo p o tipo c ).

T ip o *

Antes de calcular los límites de control en el gráfico X, ha de calcularse un gráfico intermedio, llamado R, que nos servirá para filtrar los datos que usaremos a la hora de calcular los límites de control definitivos. Los pasos que hay que tener en cuenta para determinar los límites de control del gráfico A'son los siguientes:

1. Se toma una muestra del proceso productivo y se mide el valor de la variable que influye en la calidad. Es aconsejable tomar alrededor de 100 elementos divididos en submuestras de tamaño 4 o 5.

2. Se calcula el rango para cada submuestra y la media de los rangos:

R j={máx. x .j- mín.

R j= rango submuestra j .

R = media de rangos o rango medio

i= 1... n elementos

j= 1... m submuestras


3. Se calculan los límites de control para los rangos (límites de control para R).

Lím ites de control de rangos:

Línea central Límite inferior Límite superior

R D fi D4R

4. Si existe algún rango Rj fuera de los límites de control, se elimina la submuestra correspondiente y se reinicia el proceso, volviendo al paso 2. Si todos los rangos están dentro de los lím ites de control, se debe ir al paso 5.

5. Con las submuestras supervivientes se calcula la media para cada submuestra y la media total.

* ■ n xXj= X = Media para submuestra j

i » m

X = 2 —2— = Media totali-1 m

Con los datos anteriores, se calculan los límites de control provisionales para el gráfico X

G ráfico X:


X X - A Jt X + A^R

X = Media global

R = Rango medio

Ap D j D4 = Constantes para cada tamaño de submuestra (véaseAnexo al final del libro)

S i existe alguna/s media/s de una/s submuestra/s (x j fuera de los límites de control provisionales, se deben eliminar tales submuestras y volver al paso 5. Si todas las medias de las submuestras (Xj) están dentro de los límites de control calculados significa que estos (LCS y LCI) son los definitivos y se podrían utilizar ya para controlar la calidad en la empresa.

T ipo p

Este gráfico utiliza la distribución binomial para el cálculo de los límites de control inferior y superior. El valor central se calcula a partir de la proporción media de productos defectuosos:

p. = Proporción de productos defectuosos para submuestra j

m

.2 pjp = Media global de productos defectuosos = J m

m = Número de submuestras

La línea central, el LCS y el LCI se calculan de la siguiente manera:



p p - a ¡ p 0 ~ p ) /»+.<? ¡ p ( 1 ~ p)

En el caso de que exista/n alguna/s proporción/es submuestral/es (p j fuera de los límites de control, se eliminará y se procederá de nuevo al cálculo, hasta que todas las proporciones (pj) queden dentro de los límites.

T ip o C

En los gráficos tipo c ía media global (LC) se calcula a partir de la siguiente expresión:

cj = Número de errores o fallos existentes en la submuestra j.m

m = Número de submuestras

Los límites de control superior e inferior se obtienen de acuerdo a la siguiente expresión:


c c - 3 f c c + 3 f c ^

En el caso de existir un c. fuera de tales límites de control, se procedería a eliminar la submuestra j correspondiente, re calculándose, una vez sin la submuestra j, los límites LCS y LCI. Este proceso se repetirá hasta que toda c.se sitúe dentro de los límites de control, considerándose entonces como definitivos los límites calculados.

1 5 l3L2 Interpretación de losgúR eas de centro!

Existen numerosas normas y criterios diferentes que permiten la interpretación de la información que aportan los gráficos de control. En general, se dice que un proceso está bajo control cuando todos los puntos del gráfico se encuentran dentro de los límites. Además, se debe verificar que estén agrupados de una forma homogénea; es decir, que no describan tram os o tendencias particulares, lo que indicaría que existe alguna variación importante. Según Cuatrecasas (2001, p. 284 ), existen diferentes reglas de interpretación de algunos de los gráficos de control, alguna de las cuales vemos a continuación:

a ) O bjetiva controlar y decidir la aceptabilidad

Cuando e l objetivo es eliminar las causas especiales se deberá procurar que todas las observaciones queden dentro de los límites de control. Si, además, se desea controlar que la variabilidad

CAPITU LO 1 5 G e s tió n d e la c a lid a d total: h e r r a m ie n ta s 3 4 5

sea la correcta y dentro de los límites de tolerancia, es decir, controlar las causas aleatorias, se deberá determinar la capacidad del proceso y procurar que sea mayor que uno. La capacidad del proceso productivo hace referencia a que el proceso productivo pueda mantener su variabilidad dentro de los límites de tolerancia y se obtiene así:

L T S -L T I

— 6 S 1

b ) O b jetiv a m ejorar lo s procesos

El hecho de que todas las observaciones queden dentro de los límites de control no es una garantía de que el proceso solo esté sometido a causas aleatorias de variabilidad. Esto es debido a que la distribución puede presentar anomalías sin salirse de los límites de control. Sin embargo, la información que nos puede proporcionar este comportamiento anómalo es muy valiosa de cara a mejorar la calidad en e l futuro. Una forma de interpretar y dar sentido a esta información es a través de la comparación con patrones de variabilidad concretos. Algunos de estos patrones quedan reflejados en los gráficos de la Figura 15.4. En cada uno de estos gráficos de control se representan los límites de control así como una serie de zonas (seis en total) que indican cada una de las seis franjas de amplitud en las que se integra el 99,7% de los valores de un proceso estadísticamente normal. Estas zonas nos servirán para afinar en la interpretación de los gráficos de control.

En e l caso del gráfico (a) existen diversos puntos fuera de los límites de control. Tanto si se opta por el gráfico de medias como por el gráfico de observaciones individuales, el hecho de que algún punto caiga fuera de los límites de control es indicativo de que el proceso no está bajo control o que ha empeorado, es decir, existe una causa especial de variación. Recordemos que dentro del intervalo de tolerancias naturales 6 , espacio limitado por los límites de control superior e inferior, debe encontrarse el 99 ,7% de las muestras, circunstancia que deja un margen muy pequeño para que haya observaciones fuera de los límites.

El gráfico (b) presenta dos anomalías. En prim er lugar, todos los valores se encuentran por encima del lím ite central. S i el proceso siguiera una distribución normal, de acuerdo a los parámetros indicados en el gráfico, el 5 0 % de los valores deberían estar por debajo del límite central. Esto es un indicio de que el proceso ha empeorado con respecto a los datos que sirvieron para construir e l gráfico. En segundo lugar, gran parte de los puntos están en las franjas B y A cuando, en condiciones normales, deberían aparecer en la franja C el 6 8 ,2 6 % de las observaciones2. El gráfico (c ) representa una situación inversa a la que registra el gráfico (b): el proceso ha mejorado con respecto a la situación en la que están basados los límites de control. El gráfico (d) tam bién responde a una serie de datos por debajo del lím ite central. S in embargo, hay que destacar que m uchas de las observaciones se encuentran en la franja A. Teniendo en cuenta la distribución normal, el 9 5 ,4 % de las observaciones deberían estar incluidas en las franjas C y B por lo que todo parece indicar que existe una causa anormal que influye en la variabilidad del proceso. Por su parte, e l gráfico (f) parece estar en una situación de control, aunque existe un punto con una variabilidad sensiblemente m ayor al resto, por lo que sería conveniente estudiar las causas que existieron durante la jo m ad a en la que se tom ó ese dato. El gráfico (g ) representa una situación en la que, claramente, existe una causa no aleatoria afectando al proceso. Esta variable registra una intensidad creciente con e l tiempo. Sería necesario estudiar, haciendo uso del resto de herramientas de gestión de la calidad, las causas que están o riginando esta evolución anormal. El gráfico (h) indica una situación en la que todos los puntos se hallan dentro de los límites de control. No obstante, la variabilidad del proceso es excesiva-

2 Correspondiente al intervalo ±


Figura 1 5 .4 B iteipretacián d e lo s gráficos d e control d e caBdad

(e)

/ \/

L C S

L C

L C I

(b)

L C S

L C

L C I



mente alta, ya que solo existe un punto en la franja C. Por último, el gráfico (e) puede representar una situación controlada, ya que todos las observaciones están dentro de los límites de control y, además, en las franjas C o B donde se deberían encontrar el 95 ,4% de las observaciones.

15,4 Sistemas de gestión de la calidad: familia de normas ISO 9000

La ISO 9000 forma un conjunto de normas, cuyo objetivo es asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces. Con ello, una empresa establece un conjunto de acciones planificadas y sistematizadas necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que el bien que produce o servicio que presta satisface los requisitos de calidad. Estas normas constituyen un complemento al resto de herramientas de gestión de la calidad total, ya que suponen un punto de partida, que es incluso necesario, para la implantación de una cultura de calidad. Por eso, pueden emplearse como un medio progresivo para dirigirse hacia la gestión de la calidad total.

Las organizaciones certifican sus sistemas de calidad por entidades externas3 buscando:

a ) Demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente (además de los legales y reglamentarios aplicables).

b) Aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, así como los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente (además de los legales y reglamentarios aplicables).

Para conocer la génesis de esta familia de normas cabe indicar que la Organización Internacional de Normalización (InternationalS tandard Organization, ISO4), en la década de los setenta del siglo xx, en vista del interés internacional que despertó la calidad, inició un proyecto para establecer un nuevo estándar mundial para la gestión de la calidad. Así, en 1979, se aprobó la creación de un Comité Técnico, el ISO/TC 1765, Gestión y Aseguramiento de la Calidad, que a principios de 1987 finalizó la elaboración de las primeras normas de la serie ISO 9000.

Puesto que los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas a l menos cada cinco años para determ inar s i deben mantenerse, m odificarse o anularse, en 1992 se adoptó un proceso de revisión que culm inó en 1994 con la publicación de la familia de normas ISO 9000:1994. Sin embargo, la aplicación de las norm as puso de m anifiesto una serie de lim itaciones importantes, por lo que en 1996 se inició un nuevo proceso de control con e l objeto de subsanar las deficiencias detectadas. Esta revisión produjo una serie de cam bios que dieron lugar a la familia de normas ISO 9000:2000, que supusieron un punto de inflexión en la familia de normas ISO 9000 , pasando a estar centradas en la Gestión de la Calidad en vez de en el A seguram iento de la Calidad.

3 Cuando una empresa satisface todos los requisitos de la norma ISO 9001, AENOR (como entidad certificadora) otorga el título de «Empresa Registrada ISO 9001:2008».

4 ISO es una organización no gubernamental mundial que agrupa a los organismos nacionales de normalización, uno por país, y que actualmente (Enero de 2011) comprende a unos 163 miembros. ISO se encarga del desarrollo de normas internacionales con objeto de favorecer el desarrollo de la normalización y actividades conexas en el mundo.

5 El Comité Técnico ISO/TC 176 es el responsable del desarrollo de la familia de normas ISO 9000.


En noviembre de 2009 se culminó el proceso de revisión de la familia de normas ISO 9000 (con excepción de la norma UNE-EN ISO 19011:2002), quedando compuesta por:

• N orm a UNE-EN ISO 9000:2005^ Sistem as d e gestión d e la calid ad Fundam entos y voca- bulariaDescribe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad, los cuales constituyen el objeto de la familia de normas ISO 9000, y define los términos relacionados con estos.

• N orm a UNE-EN ISO 9001:2008. S isto n a s d e gestión d e la calidad. R equintos.Especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, que pueden utilizarlo las organizaciones para su aplicación interna, para certificación o con fines contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestión de la calidad para satisfacer los requisitos del cliente.

• N orm a UNE-EN ISO 90M 2009L G estión p a r a d éxito sostenido d e unaoq$am zación. E nfoq ue d e gestión d e la calidad.Proporciona la orientación para que cualquier organización logre el éxito sostenido. Provee de un enfoque más amplio sobre la gestión de la calidad que la ISO 9001:2008, incluyendo las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas y su satisfacción, no solo del cliente, mediante la mejora sistemática y continua del desempeño de la organización. Además, aporta directrices para la autoevaluación del grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad de una organización. Esta norma no tiene un fin contractual o reglamentario y no se obtiene certificación por terceras partes.

• UNE-EN ISO 19011:2002. D irectrices para la auditoría d e lo s sñftanas d e gestión d e la calidad y/o am bioitaL

La versión de 2009 de la familia de normas ISO 9000 se basa en ocho principios de gestión de la calidad: 1) enfoque al cliente; 2) liderazgo; 3) participación del personal; 4 ) enfoque basado en procesos; 5 ) enfoque del sistema para la gestión; 6 ) mejora continua; 7) enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, y 8) relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Los cambios más destacables de la versión actual (ISO 9001:2008) con respecto a la versión anterior (ISO 9001:2000) son:

• Mantiene su estructura en ocho capítulos (1. Objeto y campo de aplicación; 2. Normas para consulta; 3. Términos y definiciones; 4. Sistema de gestión de la calidad; 5. Responsabilidad de la dirección; 6. Gestión de los recursos; 7. Realización del producto, y 8. Medición, análisis y mejora), no habiéndose incluido nuevos requisitos o registros adicionales. Sin embargo, se clarifica la redacción de ciertos requisitos (se han incluido múltiples notas aclaratorias distribuidas en los ocho capítulos).

• Mejora la coherencia con la familia de normas ISO 9000, especialmente con ISO 9004.• Mejora la compatibilidad con la norma ISO 14001:2004. Sistemas de gestión ambiental. Requi

sitos con orientación para su uso.

L a documentación necesaria de un sistema de gestión de la calidad, conforme a la norma ISO 9001:2008, debe incluir:

• Declaraciones documentadas de una política d e la calidad y d e objetivos d e la calidad• Un m am ial d é la calidad que trate: a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, que inclu

ye los detalles y la justificación de cualquier exclusión; b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a estos, y c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.


• L a s procedbnentas docum entadas y la s registros requeridos.• Los documentas, entre los que se incluyen los registros, que la organización determina que son

necesarios para asegurarse la eficaz planificación, operación y control de sus procesos.

Cabe resaltar que la familia de normas ISO 9000 es genérica por naturaleza y puede ser implantada por cualquier tipo de organización. Por último, la familia de normas ISO 9000 tiende a aproximarse a los modelos de gestión de la calidad total o de excelencia. Así, la certificación a partir de los requisitos que establece la norma ISO 9001:2008 puede constituir el primer paso, que es incluso necesario, que debe dar una organización en el camino hacia la excelencia. Con la certificación se consiguen abarcar los principios básicos de la calidad total, fundamentalmente, la sistematización y la gestión de procesos como medio para que las em presas satisfagan de forma consistente los requisitos de sus clientes y la m ejora continua. Por su parte, la ISO 9004:2009 proporciona una serie de directrices que amplían los requisitos de la ISO 9001:2008, permitiendo a las organizaciones, mediante la autoevaluación, alcanzar niveles de madurez superiores, con el objeto de conseguir m antener un éxito sostenido, aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas, la compatibilidad con otros sistem as de gestión y la combinación con los modelos de excelencia.

15l5 M odelos d e gestkin d e la calidad total: m odelo d e excelencia EFQM

Los modelos de gestión de la calidad total desarrollan y trasladan a la práctica los principios de la gestión de la calidad total. Intemacionalmente se han desarrollado diversos modelos de excelencia en los que, a pesar de sus características particulares, subyacen los principios básicos de la calidad total. Los tres modelos más difundidos son: el EFQM (en Europa), el M alcolm Baldrige (en EE. UU.) y el Dem ing(en Japón).

Estos modelos no son una norma (no son prescriptivos como la norma ISO 9001:2009) y son utilizados como herramienta de autoevaluación para valorar el grado de aproximación a la excelencia de las organizaciones. Además, los organismos encargados de la gestión de estos modelos entregan anualmente unos premios a la excelencia de la gestión, con base en los requisitos establecidos en dichos modelos. No obstante, independientemente de que una organización presente su candidatura a un premio, los requisitos de los modelos sirven de base a las organizaciones para desarrollar e implantar un sistema de gestión de la calidad total, puesto que codifican sus principios en un lenguaje claro y asequible.

Así, e l empleo de estos modelos puede aportar diversos beneficios a las organizaciones, tanto si son utilizados como un sistema de autoevaluación como para optar a los premios. Como sistema de auto- evaluación facilita establecer una referencia de calidad total en la organización, posibilita la detección de los puntos fuertes y débiles de la empresa y, por tanto, permite conocer las oportunidades de mejora y definir planes de acción consecuentes. En el caso de optar a l premio, además, permite a las entidades obtener un diagnóstico realizado por expertos externos que pueden aportar valiosas ideas de mejora y, en el caso de obtener el premio, se logra el reconocimiento y prestigio de la organización.

Debido al ámbito geográfico en el que nos encontramos, nos detendremos a explicar el modelo de excelencia EFQM. Este modelo comenzó a desarrollarse en 1990 por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad6 (European Foundation fo r Q uality M anagement, EFQM) con el apoyo de la Organización Europea para la Calidad (European O rganization fo r Quality, EOQ) y la Comisión Europea. En 1991 se publicó la primera versión del modelo, en la que se establecían los criterios de evaluación del Premio a la Excelencia EFQM (EFQ M Excellence A w ard) con el fin de reconocer la excelencia de las empresas europeas.

6 La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad es una organización sin ánimo de lucro creada en 1988 con el apoyo de 14 importantes empresas europeas para la promoción de la calidad en Europa.


El modelo de excelencia EFQM está en constante evolución. En 1999 se realizó su primera revisión, en 2003 la segunda, y en el año 2010 se produjo una nueva versión, que es la que actualmente (2011 ) está en vigor.

El modelo de excelencia EFQM se basa en ocho principios fundamentales de la excelencia, que son: 1) conseguir resultados equilibrados: 2) añadir valor para los clientes; 3 ) liderar con visión, inspiración e integridad; 4) gestionar por procesos; 5) alcanzar e l éxito a través de las personas; 6 ) fomentar la creatividad y la innovación; 7) construir alianzas, y 8 ) responsabilizarse de un futuro sostenible. Estos ocho principios, respecto a la versión de 2003, se han mantenido como tal, pero se les ha dado un título renovado y más dinámico, y se ha enriquecido su contenido.

Estos ocho principios de excelencia se encuentran integrados en todo el modelo. La estructura del modelo de excelencia EFQM se compone de nueve criterios, que guían su implantación y los resultados alcanzados por la organización. Estos nueve criterios se agrupan en dos categorías: agentes y resultados, tal y como se observa en la Figura 15.5.

Figura 15.5 M odelo d e excelen cia EFQM

A g e n te s R e s u lta d o s ► ►

A p re n d iz a je , c re a tiv id a d e in n o v a c ió n

Fuente: Elaboración propia a partir del modelo de excelencia EFQM (2010).

Tal y como se observa en la figura anterior, el grupo de agentes está compuesto por cinco criterios que comprenden la totalidad de las áreas de gestión de la organización (liderazgo, estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, productos y servicios) y el grupo de resultados está compuesto por cuatro criterios que reflejan los resultados que alcanza la organización (resultados en los clientes, en las personas, en la sociedad y los resultados clave). Por tanto, los cinco criterios del grupo de agentes representan qué y cómo la organización realiza las actividades clave, y los cuatro criterios del grupo resultados se ocupan de los resultados que se están alcanzando7.

7 Para obtener una información más detallada sobre la estructura y el modo de evaluación de una empresa según los principios del modelo de excelencia EFQM, véase Moyano, el al. (2010).


C A SO S

C aso propuesto 151

Técnicas Aeronáuticas Cádiz, S. A. es una empresa constituida en 1980 que se dedica al diseño y fabricación de piezas, componentes y al ensamblaje de pequeños subconjuntos aeronáuticos. Sus principales clientes son las empresas proveedoras de primer nivel y tractoras (fabricantes de aeronaves) del sector aeronáutico español. Debido a la vital importancia de la calidad en el sector, la empresa trabajó desde sus inicios en la mejora de la calidad y obtuvo la certificación en calidad requerida por los clientes para poder suministrarles. En el año 2001, la organización consigue un hito importante al obtener la certificación de registro de empresa en la norma ISO 9001, lo que conllevó un incremento de su prestigio y demostró a terceros la calidad de su sistema de gestión.

No obstante, a pesar de la ardua labor para diseñar e implantar la ISO 9001 y, tras un año de funcionamiento del sistema de gestión de la calidad, su operativa real no fue satisfactoria. Así, el manual de calidad para el personal de la empresa se convirtió en una «montaña de documentación» a la que m uy pocas personas atendían y utilizaban eficazmente, a pesar de haberse desarrollado los procedimientos, procesos, registros y otra documentación requerida para lograr un sistema de gestión de calidad eficaz en la empresa. Uno de los motivos de este fenómeno fue que la dirección prestó mayor atención a la certificación del sistema y a su imagen externa frente a sus clientes que a la implantación y operativa del sistema de gestión de la calidad en la empresa, obviando los beneficios que el sistema les pudiese ayudar a lograr. Además, para desarrollar la documentación requerida, se contrató a una empresa consultora que ayudó a los directivos en esta labor. Sin embargo, no se prestó la atención suficiente al trabajo integrado con los empleados, no teniendo en cuenta sus sugerencias y propuestas sobre los propios procedimientos y procesos que desarrollaban cotidianamente para estandarizarlos en la documentación del sistema.

En el año 2003, debido a la presión de los clientes para obtener la certificación en la norma ISO 9100 (norma específica para el sector aeroespacial que agrega algunos requisitos específicos de calidad respecto a la ISO 9001), la empresa decide comenzar con su diseño, desarrollo e implantación. La razón principal para la instauración era que los clientes requerían dicha certificación como condición para realizar negocios con ellos. Sin embargo, debido a los problemas anteriores detectados en la operativa de la ISO 9001, la dirección cambia su filosofía y empieza a tomar conciencia sobre la importancia de la gestión de la calidad en la organización como estrategia competitiva. La dirección lideró el proyecto de implantación implicándose en su diseño y desarrollo junto con el personal de la empresa. S e comenzó impartiendo formación a los trabajadores en aspectos de calidad y, concretamente, sobre la importancia, utilidad y desarrollo del sistema de gestión de la calidad por implantar. Además, se hizo partícipes a los trabajadores en el diseño de la documentación adicional necesaria de la ISO 9100 y la renovación de la documentación existente de la ISO 9001 que no se ajustaba a la realidad y operativa de la empresa. Todo esto originó que los trabajadores considerasen los procesos y procedimientos desarrollados como suyos y realmente los empleasen en su trabajo diario.

Tras la certificación en el año 2004, la dirección decide implantar progresivamente una estrategia basada en la gestión de la calidad total aprovechando los avances conseguidos con la implantación de la ISO 9100. La empresa comenzó con jom adas de información a todo e l personal sobre la nueva estrategia por implantar y su importancia para la mejora de la competitividad de la empresa. Asimismo, se iniciaron cursos de formación continuados sobre calidad a todo el personal, incluso cursos de alto nivel a los directivos.

Inicialmente, se llevó a cabo una experiencia piloto de implantación en el área de mecanizados, debido a que el personal estaba más habituado a trabajar en equipo y era más receptivo a la implan-


tación de nuevas herramientas de gestión. Se formó y concienció a los emplados de la importancia del concepto de cliente interno y de que tenían que responsabilizarse de realizar adecuadamente sus operaciones y de entregar, en el momento preciso, la cantidad y calidad que las siguientes operaciones requerían. Para ello, la empresa decidió formar a los trabajadores en otras tareas sim ilares a las que realizaban con el fin de lograr su polivalencia y la rotación de tareas. Con esto, también se quería lograr que entendiesen cómo las deficiencias que se producían en sus operaciones (errores, incumplimiento de plazos, etc.) influían en las maniobras siguientes del proceso. Transcurridos tres meses, el personal tomó conciencia de la importancia de que los errores fuesen detectados y corregidos en la fuente y no fuesen transmitidos a la siguiente operación, lográndose una mejora en este aspecto. Tras adquirir el personal de la sección cierta conciencia de calidad, se decidió formar círculos de calidad. L a iniciativa contó con e l total compromiso de la dirección y se formó a los empleados en técnicas de calidad tales como las herramientas gráficas de control de la calidad y mejora de procesos. Además, se incentivó económicamente a l grupo por las mejoras en los procesos y en la calidad. Con la formación de los círculos de calidad se logró un aumento de la implicación y motivación del personal, se redujeron los errores y se consiguieron mejoras notables en la calidad y productividad.

Tras el éxito de las herramientas implantadas en la sección de mecanizados, la empresa decidió, mediante un proceso de benchm arking interno, tomar como referencia esta sección para extender los puntos fuertes detectados a otras secciones de fabricación, tales como tratamientos superficiales y montaje de subconjuntos. Una vez que las herramientas básicas fueron implantadas en el departamento de fabricación, se decidió instaurar métodos de autoinspección, lo que permitió a los trabajadores poder detener las líneas de fabricación en el caso de que hubiese problemas de calidad. Esto ayudó a prevenir la transmisión de defectos y construir la calidad en la fuente. Además, los problemas de calidad fueron solucionados progresivamente por los círculos de calidad que propusieron y efectuaron mejoras en los procesos, y los mejoraron continuamente mediante e l ciclo de mejora continua PDCA y las adecuadas herramientas gráficas y estadísticas de calidad. Una vez que se logró un avance interno en la implantación de la gestión de la calidad total, la empresa decidió implicar a los proveedores en el sistema para conseguir un aumento de la calidad de las entregas efectuadas, y en el momento oportuno.

Una vez puestas las bases de la gestión de la calidad total en el área de fabricación, la dirección decide extender sus principios a otras áreas de la empresa, comenzando por el Departamento de Diseño y Desarrollo de Productos. Para ello, empezaron por integrar a los clientes en el proceso de diseño, creando equipos de trabajo cliente-proveedor, con el objetivo de lograr la incorporación de sus necesidades y requerimientos y aumentar su satisfacción. Además, iniciaron la implantación de las técnicas de Taguchi actuando sobre el diseño del producto y el proceso para lograr la minimi- zación de la aparición de defectos. La empresa continuó avanzando en la implantación de la filosofía en otros departamentos de la empresa como Recursos Humanos, Finanzas y Comercial. Para ello, se valieron de un proceso de benchm arking interno y de un benchm arking funcional buscando la referencia de los líderes en estas funciones específicas en otros sectores como el de la automoción.

En el año 2011, la empresa ha mejorado significativamente sus resultados y continúa avanzando en el progreso continuo de todas sus actividades y procesos, con un alto compromiso de la dirección en la iniciativa y un alto grado de participación e implicación de los trabajadores en la mejora continua.

Cuestiones

1. Identifique los factores que impidieron que la implantación de la ISO 9001 fuese efectiva en lagestión de la empresa. ¿Cree que la implantación y certificación en la norma ISO 9100 en el año


2003 favoreció la iniciativa de instauración de la gestión de la calidad total? Justifique su respuesta.

2. Identifique las herramientas que se han empleado en la implantación de la estrategia de gestión de la calidad total y qué resultados han originado. ¿Cuáles cree que han sido los factores principales que han favorecido el éxito de la implantación?

3. En la situación actual de la empresa, ¿qué mecanismos propondría a la dirección de la organización para avanzar en el camino hacia la gestión de la calidad total? Justifique su respuesta.


1. Uno de los factores principales para que la operativa real del sistema de gestión de la calidad no fuese satisfactoria fue la falta de compromiso y liderazgo de la dirección en la iniciativa, puesto que consideró la certificación como un fin en s í mismo en vez de como una potente herramienta para lograr una mejora en la gestión de la calidad en la empresa. Otro de los factores que influyó fue la no participación de los trabjadores en el diseño y desarrollo de la documentación, ya que estos son los que mejor conocen los procedimientos y procesos que realizan cotidianamente. Por tanto, los trabajadores consideraron el sistema como una «montaña de documentación» de la que no se sentían partícipes y que no empleaban en su trabajo diario.

Sí, la implantación del sistema de gestión de la calidad basado en la ISO 9100 favoreció la implantación de la estrategia de gestión de la calidad total. Principalmente, esto ha sido debido al cambio de filosofía de la dirección respecto a la implantación y operativa del sistema, así como a la mayor involucración del personal en el diseño y desarrollo de la documentación necesaria para el sistema tal como los procesos, procedimientos, registros y otra documentación requerida. De este modo, los trabajadores se sintieron propietarios de la documentación desarroñada y la consideraron como una herramienta dinámica y en constante evolución. Así, el sistema pasó de ser visto como una «montaña de papel» a ser una herramienta útil en el trabajo diario. Además, es destacable que la norma ISO 9100, inherentemente, facilita el avance progresivo hacia la gestión de la calidad total al abarcar los principios básicos de la calidad total (véanse los ocho principios fundamentales de gestión de la ISO 9000) y supone un importante punto de partida, incluso necesario, para dirigirse hacia la gestión de la calidad total.

2. En primer lugar, la em presa comenzó trabajando en la implicación del personal mediante jom adas de información y cursos de formación continuada en calidad, em pezando por los niveles directivos. Para lograr el cambio cultural se formó a los empleados en el concepto de cliente interno, se rotó a l personal entre distintas tareas para que comprendiesen la importancia de realizar su trabajo de modo eficaz y de que los errores no fuesen transm itidos a otros clientes internos. Asimismo, se hicieron círculos de calidad, capacitando al personal en técnicas de calidad e incentivándolo económicamente por las mejoras efectivas en los procesos y en la calidad. Con ello, jun to al compromiso y liderazgo activo de la dirección, se logró fomentar el trabajo en equipo, la participación e implicación del personal en la mejora continua de los procesos y la calidad mediante el ciclo de m ejora continua PDCA. Además, la empresa empleó el proceso de benchm arking interno, tomando como referencia las mejores prácticas y procesos en la sección de mecanizados para extender los puntos fuertes a otras secciones de fabricación. Para la implantación de las mejores prácticas de gestión de la calidad total en otros departamentos de la em presa también se em pleó un proceso de benchm arking interno y funcional para identificar a los líderes en estas funciones y fortalecer los puntos débiles de las áreas funcionales de la empresa. También se implantaron métodos de autoinspección que permitieron a los trabajadores detener las líneas de fabricación en caso de que hubiese problemas de calidad, lo que ayudó a prevenir la transmisión de defec


tos y favoreció la construcción de la calidad en la fuente. Además, en el proceso de diseño y desarrollo de productos, se implantaron las técnicas de Taguchi para lograr la minimización de la aparición de defectos.

Uno de los factores claves del logro ha sido el total compromiso y liderazgo de la dirección en la iniciativa, implicando a todo e l personal de la empresa mediante la formación continuada y estimulando el trabajo en equipo. Otro de los factores de éxito que podemos identificar es el efecto palanca o de arrastre que la acogida de la implantación de las herramientas en la sección de mecanizados tuvo en el resto de áreas de la empresa.

3. L a empresa podría emplear la norma ISO 9004 para avanzar en la gestión de la calidad total, ya que le proporcionaría la orientación necesaria para aumentar la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés (no solo las de los clientes, como con la ISO 9001) mediante la mejora sistemática y continua de su desempeño. Asimismo, la empresa podría valerse de las directrices para la autoevaluación de esta norma con el fin de conocer e l grado relativo de madurez de su sistema de gestión de la calidad. Esto le permitiría saber sus puntos fuertes y débiles e identificar oportunidades de mejora para seguir avanzando hacia la excelencia.

Además, la empresa podría plantearse la implantación de un sistema de gestión ambiental de acuerdo a la norma ISO 14001 de sistemas de gestión ambiental, puesto que constituye uno de los principios básicos del modelo de excelencia EFQM (responsabilizarse de un futuro sostenible), con el objetivo de avanzar en la excelencia. En este sentido, la organización también podría estudiar la posibilidad de seguir el modelo de excelencia EFQM, puesto que sus requisitos en forma de criterios y subcriterios le permitirían avanzar en la gestión de la calidad total.


EJERCICIOS

E jm ic io lZ l

La empresa GASION, S. A., fabricante de gas licuado para aparatos de aire acondicionado, mide en centímetros cúbicos la cantidad de Argón contenida en los aparatos. El valor que deben contener de este gas es de 7,5 ± 0,3 cm3 pero se produce una gran variación, tal y como se recoge en la siguiente tabla:

T a M a l5¿

7,52 7,51 7,55 7,48 7,45 7,48 7,47 7,58 7,58 7,55

7,54 7,42 7,6 7,47 7,5 7,5 7,58 7,43 7,35 7,49

7,51 7,45 7,35 7,42 7,55 7,35 7,59 7,46 7,46 7,56

7,41 7,49 7,3 7,53 7,52 7,64 7,46 7,34 7,57 7,68

7,43 7,65 7,64 7,62 7,48 7,58 7,53 7,58 7,64 7,53

7,44 7,4 7,63 7,64 7,38 7,49 7,56 7,54 7,63 7,51

7,7 7,56 7,54 7,52 7,49 7,53 7,68 7,52 7,52 7,54

7,7 7,48 7,63 7,45 7,58 7,54 7,43 7,42 7,48 7,48

7,58 7,52 7,57 7,56 7,68 7,63 7,53 7,45 7,42 7,54

7,54 7,6 7,56 7,62 7,55 7,45 7,56 7,6 7,39 7,63

Se pide:

Construya el histograma e interprete la situación en la que se encuentra este proceso productivo.

Solución

Explicamos, a continuación, las distintas etapas que deben seguirse en la construcción de un histograma.

1. Calcular el rango (R), es decir, la diferencia entre e l mayor y el menor dato observado, esto es: 7 , 7 - 7 , 3 = 0,4.

2. Calcular la amplitud (A) de cada clase. Para ello, en primer lugar, se calcula el número aproximado de clases (k) como la raíz cuadrada del número total de datos (k = 10). La amplitud se obtiene dividiendo el rango entre el número de clases, esto es: 0,4 / 1 0 = 0,04.

3. Calcular los límites de cada clase. Se comienza tomando el valor más pequeño de los datos y se le suma la amplitud de cada clase. La clase siguiente comenzará por el siguiente valor no incluida en esta y así sucesivamente.

4. Calcular los puntos intermedios o las marcas de clase. Esto se puede hacer dividiendo la amplitud de clase entre dos y sumando este resultado al límite inferior de cada clase.

5. Anotar en una tabla las frecuencias de cada clase, es decir, el número de casos comprendidos en cada clase.


T a b l a 1 5 3

Frecuencias por intervalos y m arcas de dase

Intervalos de dase M arcas de dase Frecuencias

7,30-7,34 7,32 2

7,35-7,39 7,37 5

7,40-7,44 7,42 10

7,45-7,49 7,47 20

7,50-7,54 7,52 23

7,55-7,59 7,57 20

7,60-7,64 7,62 14

7,65-7,69 7,67 4

7,70-7,74 7,72 2

6. Representar e l histograma. En el eje de abscisas se representarán las clases con su marca de clase, y en el de ordenadas, sus frecuencias.

25

7 ,3 2 7 .3 7 7 ,4 2 7 .4 7 7 .5 2 7 .5 7 7 .6 2 7 .6 7 7 ,72

C lase

La figura representa una situación normal de fabricación, donde la distribución es relativamente simétrica alrededor del valor deseado. En relación con la posición del diagrama respecto a los límites permitidos, lo ideal es que la medida deseada coincida con la media y que las otras medidas se distribuyan uniformemente a la izquierda y derecha del valor central, a la vez que van disminuyendo, sin llegar a la zona marcada por los límites (como ocurre en este ejercicio).

E jm d o lZ Z

L a empresa Interset, S. A. se dedica a proveer servicios de Internet. Actualmente tiene 30 .000 abonados. Esta empresa tiene implantado un sistema de control estadístico de calidad, siendo uno de los parámetros e l tiempo de espera en la conexión. Todos los días se mide el servicio desde las 22 .00 a las24.00 horas y de las 24.00 a las 2.00 horas, ya que es en este horario donde existen mayores problemas. Durante 15 días, se han hecho cinco mediciones cada día (n = 5). Los resultados fueron:


T aM al& 4

SUBMUESTRA TIEMPO MEDIO DE ESPERA (s)

XJ

RANGO DE LA SUBMUESTRA (s)

RJ

1 115 8

2 109 3

3 107 11

4 113 9

5 107 6

6 114 4

7 115 9

8 108 14

9 108 6

10 110 4

11 112 12

12 109 6

13 114 10

14 115 8

15 111 6

Se pide:

1. Construya e l gráfico de control correspondiente, teniendo en cuenta que se considera tolerable, como máximo, un tiempo de espera de 122 segundos.

2. Una vez construido el gráfico anterior, se realizaron diez medidas del tiempo medio de espera, arrojando los siguientes datos:

TaM al5u5

MEDICIÓN TIEMPO MEDIO DE ESPERA EN LA CONEXIÓN (s)

1 109

2 110

3 114

4 113

5 115

6 114

7 116

8 118

9 122

10 128


Represente gráficamente la situación y realice un diagnóstico del estado actual de la calidad.

Solución

1. Gráfico de control

En este problema la variable que se pretende controlar es continua y, por tanto, es necesario aplicar el gráfico de control por variables o gráfico X.

Disponemos de los siguientes datos:

Media global X = 1.667/15 = 111,13

Rango medio global R = 7,73

Calculamos, en primer lugar, los límites de control de rangos:

LC = 7,73

LCSr = R D4 = 7,73 x 2,114 = 16,34

LCIr = R D3 = 7,73 x 0 = 0

N.° de s u b m u e s tra

Donde D3y 77,son constantes que dependen de n y que se pueden obtener en el Anexo de este libro.

N o existen submuestras con rangos fuera de los límites de control; por tanto, pasamos a construir los límites de control del gráfico X.

LC = 111,13

LC S* = X + A 2 R = 111,13 + 0,577 x 7,73 = 115,5902

LCIX = X - A2 R = 111,13 - 0 ,577 x 7 ,7 3 = 106,6698

Todas las submuestras quedan incluidas dentro de este intervalo por lo que construimos dicho gráfico. Recordemos que el límite de tolerancia superior es de 122.


.................... LTS

.................... LC S

---------------- LC

---------------- D a tos

.................... LC I


2. Nueva situación

Una vez construido el gráfico de control, es posible determinar la situación de la calidad, atendiendo a los nuevos datos:

- LT S

•• LC S

- LC

- D a tos

•• LC I

N.° d e s u b m u e s tra

Como se puede apreciar, la nueva situación muestra una clara tendencia mantenida hacia un incremento de los tiempos de espera producido por causas anómalas. A partir de la submuestra 7, los valores del gráfico de control superan el límite de control superior. Es necesario detener el servicio y detectar la causa de la anomalía para proceder a solucionarla.

E jm id o 15l3

L a organización Arrankis se dedica a proveer servicios de Internet. Esta empresa tiene implantado un sistema de control estadístico de calidad, de tal forma que si en algún momento un cliente accede a la red por debajo de un límite de velocidad, el sistema envía un mensaje de servicio defectuoso a la central. Durante 20 días, se han hecho 200 mediciones cada día (n = 200). Los resultados fueron:


T aU al5i6

SUBMUESTRA SERVICIOS DEFECTUOSOS PROPORCIÓN

1 12 0,060

2 18 0,090

3 10 0,050

4 15 0,075

5 16 0,080

6 19 0,095

7 17 0,085

8 12 0,060

9 11 0,055

10 14 0,070

11 16 0,080

12 15 0,075

13 13 0,065

14 16 0,080

15 18 0,090

16 17 0,085

17 18 0,090

18 20 0,100

19 21 0,105

20 22 0,110

Se pide:

1. Construya e l gráfico de control correspondiente, teniendo en cuenta que se considera tolerable, como máximo, un porcentaje de servicios defectuosos del 15%.

2. Una vez construido el gráfico anterior, se realizaron 10 medidas del servicio ofrecido durante 10 días, arrojando los siguientes datos:


TaU al5L7

M edición dd servicio Servidos defectuosas (% )

1 6

2 8

3 7

4 7,5

5 9,5

6 10

7 10,5

8 12

9 12,5

10 12,5

Represente gráficamente la situación y realice un diagnóstico del estado actual de la calidad.

Solución


Estamos ante un tipo de gráfico de control de calidad por atributos tipo p. Los gráficos de control por atributos se elaboran a partir de la medición del número de errores o de productos defectuosos detectados en varias submuestras.

Con los datos que se deducen del enunciado del problema, procedemos a calcular las distintas magnitudes del gráfico:

T . . , N.° de defectos 320 - noLínea central p = —— ; ; = ; --------------= — — —— = 0,08

N.° de submuestras x Tamaño de submuestras 20 x 200

LCS: p + 3 v;? (1— ^ = 0,08 + 3 ° '08) = 0.1375

LCI: p - 3 = 0,08 + 3 J = 0,0225

Como se observa, todas las submuestras están dentro de los límites de control y, por supuesto, dentro de los límites de tolerancia. Por esto, podemos representar ya el gráfico de control correspondiente:


N.° de su b m uestra

2. Nueva situación

Todos los puntos están dentro de los límites de control, luego el proceso estaría bajo control estadístico. Sin embargo, sería conveniente detectar la posible causa del constante incremento de los valores observados, ya que en el futuro pueden existir problemas de calidad s i persiste la tendencia.

N.° d e su b m u estra

E ja rid o lZ *

Telehardware es una empresa de fabricación de hardware informático. Uno de los parámetros de calidad está relacionado con la velocidad de transmisión de un determinado componente, midiéndose dicha velocidad en microsegundos (m s) de duración de una comunicación estándar. Se han escogido 2 0 submuestras de forma aleatoria con cinco elementos cada una, arrojando los siguientes resultados:


Tabla 15l8

SUBMUESTRA MEDIA (ms) RANGO (m s)

1 52 10

2 54 12

3 51 8

4 49 13

5 56 7

6 47 9

7 41 10

8 48 11

9 53 8

10 51 10

11 49 12

12 49 13

13 52 7

14 53 12

15 48 8

16 47 9

17 45 11

18 54 10

19 50 9

20 51 11

Sabemos que el principal cliente solo nos acepta componentes que arrojen mediciones comprendidas en el intervalo (42, 58).

Se pide:

1. Obtenga el gráfico de control de calidad correspondiente.2. Una vez representado el gráfico de control, diagnostique la situación de calidad de la empresa,

sabiendo que en el último mes se han obtenido las siguientes medidas en una selección aleatoria del proceso de producción:


Tabla 15.9

N.° de medición Valer obtenido (m s)

1 49

2 49

3 50

4 51

5 50

6 49

7 48

8 47

9 47

10 46

Soindán1. Gráfico de control

Estamos ante un ejercicio de control de calidad por variables,

n = 5

X = 1.000/20 = 50

R = 10

Cálculo de los límites de control de rangos:

LCr = 10LCSr = R x D 4 = 1 0 x 2,114 = 21,14

LCIr = R x D3 = 1 0 x 0 = 0

Los rangos de todas las submuestras están dentro de sus límites de control.

N.° de submuestra


Cálculo de los límites de control superior e inferior:

LC = 50

LCSX = X + A 2 R = 50 + 0 ,5 77 x 10 = 55,77

LCIX = X - A2 R = 50 - 0,577 x 10 = 44,23

Las submuestras 5 y 7 no están comprendidas dentro de estos límites de control, luego, hay que eliminarlas y calcular de nuevo dichos límites.

Los nuevos límites de control serán:

X ' = 903/18 = 50,16

R ' = 10,16

LCSx ' = X + Ag R = 50,1667 + 0,577 x 10,1667 = 56,0329

LCIX ' = X - A 2 R = 50 ,1667 - 0 ,577 x 10,1667 = 44,3005

Ahora sí, todas las submuestras están dentro de los límites.

________ 1 TC

..... i r e

------- LC

------- Datos

......... LCI

N.° d e s u b m u e s t r a

Límites de tolerancia: LTS = 58; y LTI = 42.

N.° de subm uestra


2. Situación de calidad una vez construido el gráfico de control

Aunque todas las mediciones están dentro de los límites de calidad, se observa una tendencia a la baja, lo que quiere decir que puede existir un factor no aleatorio que está influyendo en el proceso, factor que habría que detectar y corregir.

EJaw/dol& S

CONMULSA fabrica conmutadores para la transferencia de datos. En cada uno de estos, analiza un punto crítico de calidad. CONMULSA quiere elaborar un sistema de control estadístico de calidad basado en gráficos de control, para lo cual, durante el primer semestre de 20X 0 ha obtenido de forma aleatoria 2 0 muestras de tamaño 100, arrojando los resultados de calidad que aparecen reflejados en la Tabla 15.10.

TaU a 15l10

N .° de submuestra N .° de productos defectuosos

1 2

2 3

3 1

4 2

5 3

6 2

7 1

8 0

9 0

10 2

11 12

12 9

13 0

14 2

15 3

16 4

17 1

18 2

19 3

20 2


Se pide:

1. Construya el gráfico de control de calidad.

Conocemos, además, que CONMULSA es una filial de la matriz francesa VALEOLSA. Las directrices de la matriz son claras: se debe escoger aquella alternativa de ventas que permita obtener un mejor índice de evolución de la productividad del factor trabajo. CONMULSA tiene contratados, entre personal fijo y temporal, a 19 empleados, que le cuestan por término medio 19.500 u. m./empleado al año. Durante 20X 0 se presentan dos alternativas:

a ) Vender sus productos a una multinacional japonesa. Esta multinacional rechazará todos aquellos lotes de 100 unidades que tengan un número de ítems defectuosos superior a 5.

b ) Vender sus productos a un cliente español, que no le impone límites de tolerancia.

Suponiendo que la situación de calidad es idéntica a la que se refleja en la Tabla 15.10, se pide:

2. Explique cuál de las dos opciones es más atractiva desde el punto de vista de la productividad del factor trabajo, sabiendo que ambas son mutuamente excluyentes y que la producción de la empresa durante 20X 0 fue de 12.000 unidades. El precio unitario de venta es de 80 0 u. m.

3. La productividad del factor trabajo durante 20X 0 fue de 37,526. Los trabajadores han pedido un incremento salarial durante 20X1 del 3% . En función de los resultados sobre productividad y de la elección elegida en el apartado anterior, justifique la idoneidad o no de este incremento salarial.

Solución

1. Se trata de una variable discreta y dicotómica, ya que solo admite dos valores: verdadero y falso. Por tanto, deberíamos aplicar el gráfico de control por atributos tipo p . El número de errores por submuestra y el total aparece reflejado en la Tabla 15.11.

T a H a l& ll

N.° de subm uestra Productos defectuosos (% )

1 0,02

2 0,03

3 o o *—

4 0,02

5 0,03

6 0,02

7 o o t—

8 0

9 0

10 0,02

Continúa


Tabla 15.11 (Continuación)

N.° de subm uestra Producios defectuosos (% )

11 0,12

12 0,09

13 0

14 0,02

15 0,03

16 0,04

17 o o t—

18 0,02

19 0,03

20 0,02

N.° de defectos: 54

T. . , N.° de defectos 54 „ no_Línea central p = —— ----- -----------------— — ----- = — — —- = 0,027


LCS: p + 3 f (1n~ P) = 0,027 + 3 j°'°27 = 0,0756

LCI:p-3 ^ g = 0,027 - 3 j 0'027 °'027) =-0,0216 0

0 .1 6

0 ,1 4

0 .12

0 ,10

Q. 0 ,0 8

0 ,0 6

0 ,0 4

0 ,02

0.00

LCS

LC

Datos

LCI

1 3 5 7 9 11 1 3 1 5 1 7 19



Vemos que hacia la mitad del periodo de toma de datos se produjo alguna causa de variación no aleatoria. Aunque es posible que ya se haya solucionado el problema, sería necesario examinar el proceso y detectar los motivos del error.

Las muestras 11 y 12 arrojan un porcentaje de defectos (0,22 y 0,16 respectivamente) superior al LCS (0,0756), luego, debemos eliminarlas y recalcular los límites de control:

P = tt;— 7 7 ^ = 0,0183 v 1 8 x 1 0 0

L C S : p + 3 J K w l O U B + 3 J°'m3 V ’0183! . 0,0585

L C I: p - 3p ( l - p )

= 0 , 0 1 8 3 - 3,0183 (1 -0 ,0 1 8 3 )

100= -0 ,0 2 1 9 0

Todas las submuestras que permanecen se encuentran dentro de estos nuevos límites de control, tal y como se recoge en el siguiente gráfico, por lo que se pueden considerar como válidos para controlar la calidad en esta empresa.


. Precio unitario del producto (p ) = 80 0 u. m.

Cantidad vendida:

Empresa japonesa. Puesto que según la Tabla 15.11 se rechaza el 10% de los lotes (2/20), podemos afirmar que:

Q = 12.000 - 0,1 x 12.000 = 10.800

Empresa española. No impone límite de tolerancia, por lo que: Q = 12.000.

Precio unitario del factor trabajo (f) = 19.500 u. m.


Cantidad utilizada del factor trabajo (F ) = 19 empleados:

ip f t= 4 ^ _f x F

Vendiendo a la empresa japonesa: IPft = ^ x 10-800 = 23,3219 x 19.500

> i m 8 0 0 x 12.000 o c n iVendiendo a la empresa española: IPft = ------------ — = 25,91

19 x 19.500

Hemos de indicar, no obstante, que solo es posible incrementar la competitividad a largo plazo de la compañía a través de la mejora de la calidad, por lo que la organización debería esforzarse en reducir, o eliminar, el índice de productos defectuosos.

3. Productividad año 20X 0 = 37,526

Productividad año 2 0 X 1 = 25,91 (suponiendo la mejor opción)

Productividad = (25,91 / 37 ,526 ) - 1 = -0 ,3095

Vemos que se ha producido un decremento de la productividad del 3196, luego, no es aconsejable un incremento salarial. Solo sería recomendable aumentar el salario de los trabajadores en un 3 % si se produce un incremento de la productividad en el mismo porcentaje.

E Javiciol5,fi

La empresa CONMUTELSA se encarga del control de calidad en una red de área extensa privada (WAN). Esta empresa mide tres parámetros de calidad en varios puntos críticos de la red (nodos principales), de tal forma que cada nodo puede arrojar desde cero hasta tres parámetros incorrectos. Para construir un gráfico de control, durante 30 días se han muestreado 5 nodos de forma aleatoria, arrojando los siguientes resultados:

TaN al5kl2

N.° de subm nestra N.° de oro res (máK. = 15) N.° desubm uestra N.° de e n tr e s (máx. = 15)

1 3 8 1

2 2 9 2

3 3 10 2

4 4 11 0

5 6 12 2

6 2 13 2

7 1 14 0

Continúa

CAPITULO 1 5 G estió n d e la calid ad total: h e rra m ie n ta s 3 7 1

Tabla 1 5l12 (Continuación)

N.° de subm uestra N.° de errores (máx. = 15) N.° de subm uestra N.° de errores (máx. = 15)

15 10 23 7

16 2 24 3

17 1 25 0

18 0 26 1

19 1 27 1

20 0 28 2

21 2 29 1

22 1 30 2

TOTAL 64

Calcule el gráfico de control correspondiente.

Solución

S e trata de un caso de gráfico de control tipo c, en los que para cada artículo se evalúa el número de defectos en cada submuestra (c^. La media global se calcula a partir de la siguiente expresión:

m

m

N = Número de submuestras

Los límites de control superior e inferior se obtienen de acuerdo a la siguiente expresión:

G ráfico c


c c - 3 Jc ~ c + 3 J~c~

En el caso de existir un c. fuera de tales límites de control, se procedería a eliminar la submuestra j correspondiente, recalculánaose, una vez sin tal submuestra j , dichos límites. Este proceso se repetirá hasta que toda Cj se sitúe dentro de los límites de control, considerándose como definitivos en ese momento los límites calculados.

Según los datos que ofrece el enunciado:

c = 64/30 = 2,13

LCS: c + 3 Jc~ = 2 ,1 3 + 3 / 2 4 3 = 6,51

LCI: c - 3 J c ~ = 2 , 1 3 - 3 / 2 4 3 = -2 ,2 5 0

Las submuestras números 15 y 2 3 están fuera de los límites, por lo que tendremos que recalcular- los sin esas submuestras:

c' = 47/28= 1,68

LCS': c + 3 Jc~ = 1,68 + 3 /L 6 8 = 5,57

L C I ': c - 3 / c " " = 1,68 - 3 / L 6 8 = -2 ,2 0 0

Existe una submuestra (la 5 ) que queda fuera, por lo que volvemos a calcular los límites:

c" = 41/27= 1,52

LCS": c + 3 / c ” = 1,52 + 3 / L 5 2 = 5,22

LCI": c - 3 Jc~ = 1,52 - 3 / L 5 2 = - 2 ,1 8 0

Con estos nuevos límites observamos cómo todas las submuestras quedarían recogidas dentro de estos.



E jm ¡do lS .7

L a empresa Quimelec está dirigida por una ingeniera química, un ingeniero eléctrico y dos ingenieros mecánicos. Se dedica a la fabricación de depósitos de combustible para automóviles. Desea llevar a cabo un control estadístico de calidad mediante gráficos de control. Para esto ha tomado de forma aleatoria 20 submuestras del producto de tamaño 5 0 unidades. Cada depósito fue clasificado como defectuoso o correcto. Los resultados fueron los siguientes:


TaU a 15l13

Subm uestra N.° de depósitos defectuosos Submuestra N.° d e depósitos

defectuosos

1 2 11 2

2 3 12 5

3 1 13 0

4 10 14 1

5 3 15 3

6 5 16 2

7 4 17 4

8 2 18 3

9 1 19 1

10 0 20 2

Se pide:

Calcule los límites de control.

Solución

En este ejercicio cabe aplicar el gráfico de control por atributos tipo p.

Tabla 15l14

Submuestra N .° d e depósitos defectuosos

Depósitos defectuosos (% ) Submuestra N.° de depósitos

defectuososDepósitos

defectuosos (% )

1 2 0,04 11 2 0,04

2 3 0,06 12 5 0,10

3 1 0,02 13 0 0,00

4 10 0,20 14 1 0,02

5 3 0,06 15 3 0,06

6 5 0,10 16 2 0,04

7 4 0,08 17 4 0,08

8 2 0,04 18 3 0,06

9 1 0,02 19 1 0,02

10 0 0,00 20 2 0,04

TCTTAL 54 0,054


Línea central p =N.° de defectos 54

N.° de submuestras x Tamaño de submuestras 2 0 x 50

= 0,1499

= 0 ,0 5 4

LCS:p + 3 . 0 , 0 5 4 + 3 ^ ° 5 4 l l - 0 '054)w

LCI:p - 3 0 .054 - 3 / ° '" " '* ltcn = -0 ,0 4 1 9 01,054 (1 - 0 ,0 5 4 )

“ 50

Observamos cómo la submuestra 4 presenta un valor fuera de los límites de control, luego, tendremos que re calcular estos límites:

Línea central p' = ——\T o

N.° de defectos 44


L C S . : p + 3 J B E I , „ ,„ 4 63 1 3 J ° ’m 3 ( I so ° ’04S3> - 0 ,1355

= 0,0463

LCI': p - 3 / ( E K ■ 0 ,0463 - 3 - W g > - 0 ,0 4 a o

Puesto que todas las submuestras quedan dentro de los límites se considera que estos son los definitivos y que son válidos para controlar la calidad en esta empresa.


E jm ifio 15l8

L a empresa Construcelec, S. A. se dedica a la fabricación de máquinas eléctricas para uso industrial desde hace dos años. La organización controla tres atributos de calidad en cada una de las máquinas que fabrica. La compañía quiere llevar a cabo un control de calidad mediante gráficos de control. Para


esto, ha obtenido de forma aleatoria 3 0 submuestras de tamaño 10. Los resultados conseguidos se recogen en la Tabla 15.15.

TaU a 1 5 1 5

N .° d e subm uestra N.° d e errores N.° de submuestra N.° de errores

1 12 16 20

2 8 17 9

3 9 18 11

4 9 19 5

5 10 20 7

6 9 21 5

7 5 22 10

8 4 23 6

9 19 24 9

10 8 25 5

11 6 26 7

12 12 27 6

13 8 28 15

14 10 29 12

15 6 30 8

Se pide:

1. Construya el gráfico de control correspondiente.2. Esta empresa pertenece a un grupo multinacional que ha impuesto como directriz seleccionar una

alternativa de ventas que permita obtener una mejor productividad del factor trabajo. Construcelec tiene contratados, entre personal fyo y eventual, a 20 trabajadores que trabajan 2 .200 h/año por operario. El coste por hora trabajada de un operario para la empresa asciende a 9 u. m. Durante 20X1 se plantean dos alternativas:

a ) Vender sus productos a un grupo americano, que rechazará aquellos lotes de 10 unidades que una vez inspeccionados superen los 11 errores.

b) Vender sus productos a un grupo nacional que no le impone límites de tolerancia.

Suponiendo que la situación de calidad es idéntica a la que se muestra en la Tabla 15.15 se pide:

2.1. Explique cuál de las dos opciones de venta es más atractiva desde el punto de vista de la productividad del factor trabajo, sabiendo que ambas son mutuamente excluyentes y que la produc


ción de la empresa durante 20X 0 fue de 3 .000 máquinas. El precio de venta de cada máquina es de 2.400 u. m.

2.2. La productividad del factor trabajo durante 20X 0 fue de 20. Los trabajadores han pedido un incremento salarial durante 20X1 del 5%. En función de los resultados sobre productividad y la opción elegida en el apartado anterior, justifique la idoneidad o no de este incremento salarial.

Solución

1. Construcción del Gráfico de Control

Se trata de un gráfico de control tipo c ya que se controlan tres atributos en cada máquina. La suma total de errores es 270 y el número de submuestras 30.

c = 270/30 = 9

LCS:c + 3 j~c~ = 9 + 3 / 9 = 18

LCI: c - 3 y r = 9 - 3 / § = 0

Eliminamos las submuestras 9 y 16 porque quedan fuera de los límites y volvemos a realizar los cálculos.

c' = 231/28 = 8,25

LCS': c + 3 / c ~ = 8,25 + 3 = 16,87

LCI': c - 3 J c ~ = 8,25 - 3 ^ 2 5 = - 0 ,3 7 0

Ahora todas las submuestras caen dentro de los límites de control, por lo que estos límites pueden utilizarse para controlar la calidad.


LCS

LC

D alos

LCI


2. Estudio de las alternativas

2.1. Precio unitario de cada máquina (p ) = 2.400 u. m.

La cantidad vendida (Q) variará en función del cliente al que decidan vender las máquinas:

a) Grupo americano: según la Tabla 15.15 habría que eliminar el 20% de las muestras. En este caso tendríamos 300 muestras y deberíamos eliminar 60. Por tanto, Q = 3.000 - 600 = 2.400.

b) Grupo nacional: en este caso al no imponer límites de tolerancia se aceptarán las 30 submuestras, esto es, las 3.000 máquinas.

Precio unitario del factor trabajo (f) = 9 u. m.

Cantidad de horas trabajadas (F ) = 2 .200 h/año x 20 empleados = 44.000 h.

Elegimos la segunda alternativa por obtenerse una mayor productividad del factor trabajo. Es necesario indicar, no obstante, que la mejor forma de incrementar la competitividad a largo plazo en un entorno internacional es aumentando también la calidad de nuestros productos y, por tanto, trabajando para alcanzar el horizonte de cero errores.

2.2. Productividad año 20X 0 = 20

Productividad año 20X 1 = 18,18 (en caso de elegir la mejor opción)

Variación de productividad = (18 ,18 / 20,00) - 1 = -0,091

S e ha producido un descenso de la productividad del 9,1 %, luego, no es aconsejable el in - cremento salarial del 5% . El incremento salarial sería razonable cuando la productividad aumentase en idéntico porcentaje.

E jm d o lS .9

La empresa Electrometal, S. A. se dedica a la fabricación de motores eléctricos desde hace dos meses para uso industrial. La maquinaria que utiliza soporta una nueva tecnología y los operarios no tienen experiencia previa. La empresa controla tres atributos de calidad en cada uno de los productos que fabrica. La compañía quiere llevar a cabo un control de calidad mediante gráficos de control. Para esto, ha obtenido en un periodo de 30 días los siguientes datos procedentes de muestras diarias de tamaño 10. Los resultados obtenidos se recogen en la Tabla 15.16.

La productividad del factor trabajo se calcularía dividiendo la producción obtenida entre el coste de las horas de trabajo utilizadas.

Grupo americano: IPft =2.400 x 2.400 _ H 54

9 x 44.000

Grupo nacional: IPft = 2,4 0 0 x_3 ,?0 0 _ i s 18 9 x 44.000


Tabla 1 5 1 6

N .° desubm uestra N.° d e errores N.° desubm uestra N.° de errores

1 7 16 4

2 3 17 6

3 5 18 9

4 8 19 10

5 14 20 2

6 4 21 11

7 5 22 7

8 3 23 9

9 1 24 4

10 7 25 6

11 9 26 8

12 6 27 2

13 3 28 5

14 8 29 4

15 5 30 5

Se pide:

1. Construya el gráfico de control correspondiente.2. Tras dos meses y una vez construido e l gráfico, se efectuaron 10 medidas de la calidad del pro

ducto con los siguientes resultados. Explique la situación de calidad e indique las acciones que hay que tomar.

TaU a 15l17

N.° de submuestra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

N.°de errores 0 2 3 1 0 2 3 0 2 1


Solución

1. Construcción del gráfico de control

Estamos intentando controlar varios atributos en un mismo producto, por lo que nos encontramos ante un gráfico de control de calidad tipo c. La suma total de errores es 180 y el número de submuestras 30.

c = 180/30 = 6

LCS: c + 3 /c"~ = 6 + 3 / 6 = 1 3 , 3 5

LCI: c - 3 Jc~ = 6 - 3 / 6 = -1 ,3 5 0

La submuestra número 5 no está comprendida en los límites de control anteriores y, por tanto, procedemos a re calcularlos eliminando dicha submuestra:

c' = 166/29 = 5,72

LCS': c + 3 / c ~ = 5,72 + 3 J 5 J 2 = 12,89

LCI': c - 3 / c ~ = 5 , 7 2 - 3 / 5 / 7 2 = -1 ,4 5 0

Todas las submuestras arrojan un número medio de errores comprendidos en los intervalos anteriores, luego, estos límites son definitivos.


2. Evaluación transcurridos dos meses

Partiendo de los límites de control anteriores, representamos gráficamente los datos reflejados en la Tabla 15.17:


1 6 ,0 0

1 4 .00

12.00

10,00

o 8 ,0 0

6,00

4 .0 0

2.00

0,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Como se puede observar, los valores oscilan entre niveles muy bajos, cercanos al origen. Esto es un claro indicio de que la empresa produce con un número de errores m uy inferior a los que se esperaba a l inicio de la implantación de los sistemas de producción. Por esto, los límites de control calculados no son válidos para la nueva situación, por lo que sería necesario construir unos nuevos gráficos de control de calidad acordes con la información real.

£ )tr a á b l5 i lO

La empresa Mecanoforesis, S. Coop. realiza orificios mediante un taladro en una pieza metálica que va engarzada a un eje cilindrico. Esta compañía mide en milímetros el diámetro de estos orificios admitiendo todos aquellos que tengan una dimensión comprendida entre 10,4 y 10,9 mm. Durante las 10 h que comprende la jom ada laboral se han extraído submuestras del proceso y se han obtenido los siguientes resultados:

TaU a 15l18

Submuestras coa mediciones dd diámetro (nm )

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10,44 10,55 10,52 10,53 10,52 10,53 10,33 10,53 10,50 10,58

10,50 10,51 10,43 10,61 10,56 10,48 10,57 10,56 10,51 10,55

10,45 10,47 10,44 10,48 10,53 10,56 10,48 10,60 10,40 10,61

10,44 10,45 10,46 10,40 10,58 10,55 10,45 10,66 10,52 10,58

10,50 10,42 10,50 10,48 10,66 10,58 10,37 10,55 10,52 10,53

10,56 10,53 10,45 10,45 10,56 10,56 10,44 10,51 10,54 10,62

10,48 10,52 10,46 10,50 10,50 10,43 10,53 10,63 10,46 10,56

10,63 10,56 10,61 10,45 10,49 10,43 10,66 10,62 10,49 10,60

10,50 10,59 10,48 10,53 10,51 10,42 10,60 10,59 10,45 10,61

10,50 10,60 10,55 10,47 10,64 10,51 10,47 10,61 10,46 10,62


Se pide:

1. Calcule los límites de control para la empresa Mecanoforesis, S. Coop.2. Una vez calculados estos límites, se realizaron 10 mediciones sobre el diámetro de los orificios

alcanzando los resultados que aparecen en la Tabla 15.19. Represente gráficamente la situación de calidad y realice un diagnóstico del estado actual de la calidad.

TaH al& lB

M edfckkn Diámetro

1 10,51

2 10,50

3 10,47

4 10,50

5 10,50

6 10,47

7 10,47

8 10,51

9 10,52

10 10,47

Solución

Nos encontramos ante un ejercicio de control de calidad por variables del tipo medias-rangos con el tamaño de la submuestra igual a 10.

Lo primero que debemos calcular es el rango de cada submuestra (Rj) y la media de cada submuestra (Xj).

Tabla 15i 20

Submuestra R j X j1 0,19 10,50

2 0,18 10,52

3 0,18 10,47

4 0,21 10,49

5 0,17 10,56

6 0,16 10,51

7 0,33 10,49

8 0,15 10,59

9 0,14 10,49

10 0,09 10,59


Calculamos ahora:

Con estos datos ya podemos determinar los límites de control de rangos:

LCr = R = 0,18

LCSr = RD4 = 0,18 x 1,777 = 0,32

LCIr = RD3 = 0,18 x 0,223 = 0,04

Se aprecia como la submuestra 7 no se encuentra dentro de los límites calculados, por lo que la eliminamos y procedemos de nuevo al cálculo de los límites de control de rangos:

LCr = R = 0,16

LCSr = RD4 = 0,16 x 1,777 = 0,29

LCIr = RD3 = 0,16 x 0,223 = 0,04

Con estos nuevos límites observamos que los rangos de todas las submuestras están dentro de los límites de control, por lo que pasamos a calcular los límites de control de medias:

LCSx = X + A 2R = 10,52 + 0 ,3 0 8 x 0 ,1 6 = 10,57

LCIX = X - AgR = 10,52 - 0,308 x 0,16 = 10,47

Se observa cómo las medias de las submuestras 8 y 10 quedan fuera de los límites, por lo que habrá que eliminarlas y calcular de nuevo los límites de control:

LC = X = - ~ 1 = 10,51

LCSx = X + A 2R= 10,56

LCIx = X -A 2 R = 10,45

Se aprecia como todas las submuestras se encuentran dentro de estos límites, por lo que, a partir de estos, se podrá controlar la calidad.

R = - = 0 ,18

£ x j



Cantidad

LCS

LCI

LC

Aunque todas las observaciones están dentro de los límites de control, hay dos anomalías:

a) Se encuentran cinco medidas consecutivas que están por debajo de la línea central.b) Existen tan solo dos observaciones que se encuentran por encim a de la línea central, cuando en

un proceso bajo control lo normal es que el 5 0 % de las observaciones se encuentran por encima de la línea central.

Todo esto significa que podría existir una causa especial que afecta al proceso, por lo que habría que proceder a su localización.

E ja vid o 15l11

Una empresa de fabricación de equipos electromecánicos está interesada en controlar, como atributo de calidad, la temperatura a la que e l equipo deja de funcionar correctamente. Para esto, ha tomado de forma aleatoria 30 submuestras de tamaño 5 cada una y ha comprobado, para cada elemento, su resistencia máxima a la temperatura. Los datos obtenidos aparecen en la siguiente tabla:

TaU al& Z l

Submuestra Equipo 1 E quipo2 Equipo 3 Equipo 4 E qnipo5

1 635 600 650 680 640

2 660 652 639 670 625

3 610 625 645 670 641

4 663 688 675 653 642

5 640 612 621 610 680

6 617 648 639 646 634

7 616 611 623 632 682

Continúa


Tabla 1 £ 2 1 (Continuación)

Submuestra E fpnpol E quipo2 Equipo 3 Equipo 4 E quipo5

8 635 623 686 635 645

9 710 725 742 590 780

10 510 520 521 522 525

11 683 651 669 624 643

12 624 685 676 623 610

13 613 675 642 619 634

14 686 627 678 653 654

15 658 633 678 621 683

16 653 626 647 642 673

17 654 674 645 652 614

18 626 681 648 633 654

19 657 664 649 622 680

20 652 666 688 620 619

21 652 642 659 676 650

22 612 677 686 678 610

23 620 664 641 682 635

24 639 643 612 621 640

25 627 628 669 645 650

26 663 647 658 612 641

27 616 615 647 634 651

28 632 681 635 614 678

29 650 613 690 669 660

30 645 639 619 645 620

Se pide:

1. Construya el gráfico de control correspondiente.2. Una vez construido el gráfico anterior, interprete la situación de calidad en la que se encuentra

la empresa a partir de las 10 siguientes submuestras tomadas de forma aleatoria.


Tabla 1 5 2 2

Submuestra E ipupol E quipo2 Equipo 3 Equipo 4 E quipo5

1 628 635 647 642 620

2 635 640 618 615 645

3 600 640 610 650 625

4 610 620 640 615 618

5 650 645 640 635 630

6 645 635 615 630 635

7 640 628 627 625 614

8 660 620 630 625 631

9 620 618 639 640 618

10 640 620 630 650 640

S olu ción

1. Nos encontramos ante un ejercicio de control de calidad por variables del tipo medias-rangos con n = 5.

Lo primero que debemos calcular es el rango de cada submuestra (Rj) y la media de cada submuestra (Xj).

Tabla 1 5 2 3

Submuestra Rj Xj

1 80 641

2 45 649,2

3 60 638,2

4 46 664,2

5 70 632,6

6 31 636,8

7 71 632,8

8 63 644,8

9 190 709,4

Continúa


T a H a l5 £ 3 (Continuación)

Submuestra Rj Xj

10 15 519,6

11 59 654

12 75 643,6

13 62 636,6

14 59 659,6

15 62 654,6

16 47 648,2

17 60 647,8

18 55 648,4

19 58 654,4

20 69 649

21 34 655,8

22 76 652,6

23 62 648,4

24 31 631

25 42 643,8

26 51 644,2

27 36 632,6

28 67 648

29 77 656,4

30 26 633,6

Calculamos ahora:


Con este dato ya podemos determinar los límites de control de rangos:

LCr = R = 59,3

LCSr = RD4 = 59,3 x 2,114 = 125,36

LCIr =RD3 = 5 9 ,3 x 0 = 0

Se aprecia cómo la submuestra 9 presenta un rango superior a 125,36, por lo que procedemos a eliminar dicha submuestra y a calcular de nuevo los límites de control de rangos:

LC r = R = 54,79

LCSr = RD4 = 54,79 x 2,114 = 115,83

LCIr =RD3 = 54,79 x 0 = 0

Con estos nuevos límites observamos que los rangos de todas las submuestras están dentro de los límites de control, por lo que pasamos a calcular los límites de control del gráfico de medias:

2 9

L G - X — 1 ^ . 1 ^ . 6 4 1 , 4 4 2 9 29

LCSX = X + = 641,44 + 0,577 x 54,79 = 673,05

LCIX = X - A ^ = 641,44 - 0,577 x 54,79 = 609,82

Se observa cómo la media de la submuestra 10 (519,6) queda fuera de los límites, por lo que habrá que eliminarla y calcular de nuevo los límites de control. Para esto, antes habrá que calcular el nuevo rango medio con las submuestras supervivientes:

, ? , Rj 1.574

= m = _ 2 8 ~

28

L C X . ^ . i 8 * 1 . 6 4 5 , 7 9 2 8 28

LCSX = X + AgR = 645,79 + 0,577 x 56,21 = 678,22

LCIX =X - AgR = 645 ,79 - 0,577 x 56,21 = 613,35

Se aprecia cómo todas las submuestras se encuentran dentro de estos límites, por lo que se podrá controlar la calidad en nuestra empresa.

2. Interpretar la nueva situación de calidad

7 0 0 *

6 8 0 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6 6 0 -

6 2 0 -

6 0 0 -

5 8 0 H 1-----------1-----------1-----------1----------- 1-----------1-----------1-----------1-----------1-----------1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

N.° de su b m u estra

Aunque todas las observaciones se encuentran dentro de los límites de control, se observa una anomalía importante, ya que todas las observaciones se encuentran por debajo de la línea central. Esto significa que existe una causa especial afectando al proceso que habrá que detectar ya que los límites de calidad utilizados no son representativos de la situación de calidad real. Si el motivo de esta anomalía es que la maquinaria que utiliza la empresa no es suficientemente precisa y no se piensa en renovarla a corto plazo, habrá que recalcular los límites de control de acuerdo con las nuevas medidas que se están obteniendo.

E jm id o 15lÍ2En una línea de fabricación de interruptores se han inspeccionado 25 submuestras a razón de 4 0 0 interruptores/submuestra. El número de unidades defectuosas se muestran en la siguiente tabla:

TaM al5i24


Submuestra N.° d e interruptores defectuososas

1 10

2 8

3 6

4 15

5 9

6 8

7 4

8 6

9 2

Continúa

M ed ia d e la tem p era tu ra

LC I

LC

LC S


Tabla 15,24 (Continuación)

Submuestra N.° d e interruptores defectuososos

10 12

11 14

12 18

13 11

14 7

15 11

16 7

17 15

18 20

19 12

20 8

21 11

22 13

23 22

24 7

25 9

Se pide:

1. Construya el gráfico de control correspondiente.2. Una vez construido el gráfico anterior, interprete la situación de calidad en la que se encuentra

la empresa a partir de las 10 siguientes submuestras tomadas de forma aleatoria.

TaMal5b25

Submuestra N .° d e interruptores defectuososos

1 14

2 16

3 13

4 17

5 15

6 18

7 15

8 14

9 16

10 12


S olu ción

En este problema la calidad se controla a partir del número de productos defectuosos, lo que significa que nos encontramos ante un gráfico de control por atributos tipo p. Para obtener los límites del gráfico de control lo primero que hemos de hacer es calcular el porcentaje de productos defectuosos en cada una de las submuestras que está integrada por 4 0 0 interruptores.

TaHal5b26

Submuestra Itorceirfaje d e interruptores defectuososas (% )

1 2,50

2 2,00

3 1,50

4 3,75

5 2,25

6 2,00

7 1,00

8 1,50

9 0,50

10 3,00

11 3,50

12 4,50

13 2,75

14 1,75

15 2,75

16 1,75

17 3,75

18 5,00

19 3,00

20 2,00

21 2,75

22 3,25

23 5,50

24 1,75

2 5 2 ,2 5


Con estos datos calculamos los límites del gráfico de control:

Línea central p = Porcent3 e total de defectos = 66’2-5^ = 2,6596 N.° de submuestras 25

LCS: p + 3 J p (1 n~ P) = 0,0265 + 3 J 0 ,0265 ^ Q ^ 265! = 0 ,0506 = 5 ,06%

LCI: p - 3 = 0,0265 - 3 ^ ^ 0 2 6 5 ^ 0 0 2 6 5 1 _ q,0024 = 0 2 4 %

Con estos límites rechazaríamos la submuestra 23, que tiene un porcentaje de interruptores defectuosos fuera de estos límites. Por tanto, eliminamos esta submuestra y procedemos a calcular de nuevo los límites de control con las 24 submuestras supervivientes:

T£ _ , Porcentaje total de defectos 60 ,75% 0 con/Línea central p = ------------— - = — -— = 2,53%

N° de submuestras 2 4

LCS: p + 3 J P ^ n P) = 0,0253 + 3 J 0’0253 = 0 ,0488 = 4 ,88%

LCI: p - 3 j ÍP- ( -ñ~ p) = 0,0253 - 3 j 0 '0253 (j 0~ = 0,0017 = 0 ,17%

Con estos nuevos límites se aprecia que la submuestra 18, con un porcentaje de interruptores defectuosos del 5% , queda fuera, por lo que tendremos que proceder a eliminarla y a calcular de nuevo los límites:

T£ Porcentaje total de defectos 55 ,75% 0 , on/Línea central p = -------- —i--- --------------------- = — — = 2,42%

N.° de submuestras 23

LCS: p + 3 J P (1n~ P) = 0,0242 + 3 J 0’0242 ^ '0ig 242 ) = Q 0472 = 4 73%

LCI: p - 3 V '- 'V - " = 0 ,0 2 4 2 - 3 J 0 ’0242 = 0,0011 = 0,11 %

Con estos nuevos límites se aprecia que las 23 submuestras supervivientes están dentro de estos nuevos límites de control, por lo que se podrían considerar como definitivos y válidos para controlar la calidad en esta empresa.


5 ,00%

4.50%

4.00%

3,50%

3.00%

2,50%

2 .0 0 %

1 .50% -

1.0 0 % -

0 .5 0 % -

0 ,0 0 % - — i 1— i 1— i 1— i 1— i 1— i 1 1 1 1— i— i 1— i 1 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 21

N.° de su b m u estra

En cuanto a la nueva situación de calidad que se presenta en la empresa a partir de las 10 submuestras, hemos elaborado el siguiente gráfico donde se representan los límites calculados y los porcentajes de interruptores defectuosos que tienen estas 10 nuevas submuestras.


Se observa que todas las submuestras se sitúan por encima de la línea central y, además, casi todas se encuentran en la franja A, próxima a la línea de control superior. Esto quiere decir que existe una causa especial afectando a l proceso que está provocando que se obtenga una tasa de interruptores defectuosos muy por encima de lo normal. Por tanto, es preciso parar el proceso, identificar la causa y corregirla antes de continuar de nuevo.

£ j * r a á o l 5 i l 3

Una empresa fabricante de teléfonos móviles 3G ha recibido un elevado número de quejas de clientes a los que se les ha roto la carcasa del móvil durante los primeros meses de su uso. Analizando el proceso productivo de fabricación, han detectado la posibilidad de que este fallo sea debido a la etapa de ensamblaje de la carcasa inferior con la superior. Para esta etapa se usó un brazo mecánico que reali


zó la operación. La fuerza con la que actuó el brazo mecánico parece ser la responsable del defecto. Se sabe que una fuerza de 0,3 Nw es la mínima suficiente para que las carcasas inferior y superior queden ensambladas. También se sabe que una fuerza superior a 1,15 Nw produce la rotura de la carcasa superior. Cuando la fuerza se encuentra entre 1 y 1,15 Nw la operación de ensamblado es correcta, pero parece ser que se producen microfisuras en la carcasa que, con el uso, derivan en su rotura. El director de producción ha solicitado a la empresa de mantenimiento encargada de toda la maquinaria de la cadena de montaje que ajuste el brazo mecánico que ensambla las carcasas, de forma que la fuerza de este no sea inferior a 0,3 Nw ni superior a 1 Nw. Una vez ajustado, y para seguir la evolución de la calidad del proceso, va a implementar un gráfico de control para esta etapa del proceso de fabricación. Para elaborar el gráfico se ha realizado un muestreo colocando un sensor de presión al final del brazo que mide la fuerza aplicada.

Durante 15 días se han efectuado 5 medidas cada día (n = 5) siendo los resultados de cada una de las medidas los recogidos en la Tabla 15.27.

Se pide:

1. A partir de la información de la Tabla 15.27 calcule y construya el gráfico de control correspondiente.

T aW al527

Día M edida 1 M edida 2 M edida 3 M edida 4 M edida 5

1 0,3 0,3 0,5 0,6 0,5

2 0,8 0,9 1 0,7 0,8

3 0,3 0,5 0,6 0,8 0,9

4 0,5 0,6 0,7 0,6 0,9

5 1 1 1 1 0,9

6 0,3 0,5 0,6 0,7 0,9

7 0,4 0,6 0,4 0,6 0,9

8 0,5 0,3 0,3 0,3 0,5

9 0,4 0,8 0,7 0,8 1

10 0,9 0,6 0,7 0,9 0,9

11 0,6 0,5 0,8 0,6 0,5

12 0,9 0,3 0,3 0,3 0,8

13 0,6 0,7 0,9 0,7 0,6

14 0,3 0,5 0,8 0,9 1,5

15 0,9 1 1 1 1


2. Una vez calculado el gráfico de control, se realiza un muestreo en 10 días consecutivos obteniéndose los resultados recogidos en la Tabla 15.28. Explique de manera justificada cuál sería el diagnóstico de calidad.

Tabla 15,28

Día M edida 1 M edida 2 M edida 3 M edida 4 M edida 5

1 0,6 0,6 0,5 0,7 0,6

2 0,7 0,6 0,4 0,4 0,6

3 0,5 0,6 0,7 0,9 0,8

4 1 0,9 1 1 1

5 0,4 0,3 0,4 0,5 0,5

6 0,6 0,7 0,6 0,7 0,4

7 0,5 0,6 0,8 0,9 0,4

8 0,6 0,6 0,6 0,6 0,8

9 0,9 0,3 0,6 0,4 1

10 0,5 0,7 0,6 0,7 0,4

Solución

El gráfico de control persigue representar y controlar las causas especiales y aleatorias de variabilidad de la fuerza del brazo mecánico, que no debe ser inferior a 0 ,3 Nw, ni superior a 1,15 Nw, por lo que se trata de controlar una variable continua. Por tanto, estamos ante un gráfico de control por variables o de tipo X.

1. Para construir el gráfico, en la Tabla 15.27 se recoge el muestreo realizado durante 15 días, con 15 submuestras de cinco elementos por cada submuestra (n = 5). Además, tenemos los valores de la fuerza en cada uno de los elementos de las submuestras (medidas). A partir de esta tabla, podemos calcular los rangos y las medias de cada submuestra, obteniendo una nueva tabla que mostramos a continuación.


Tabla 1 5 2 9

Día M edida 1 M edida 2 M edida 3 M edida 4 M edida 5 M edias Rangos

1 0,3 0,3 0,5 0,6 0,5 0,44 0,3

2 0,8 0,9 1 0,7 0,8 0,84 0,3

3 0,3 0,5 0,6 0,8 0,9 0,62 0,6

4 0,5 0,6 0,7 0,6 0,9 0,66 0,4

5 1 1 1 1 0,9 0,98 0,1

6 0,3 0,5 0,6 0,7 0,9 0,6 0,6

7 0,4 0,6 0,4 0,6 0,9 0,58 0,5

8 0,5 0,3 0,3 0,3 0,5 0,38 0,2

9 0,4 0,8 0,7 0,8 1 0,74 0,6

10 0,9 0,6 0,7 0,9 0,9 0,8 0,3

11 0,6 0,5 0,8 0,6 0,5 0,6 0,3

12 0,9 0,3 0,3 0,3 0,8 0 ,52 0,6

13 0,6 0,7 0,9 0,7 0,6 0,7 0,3

14 0,3 0,5 0,8 0,9 1 .5 0,8 1,2

15 0,9 1 1 1 1 0,98 0,1

X = 0,6827 R = 0 ,426 7

Donde las medias y los rangos para cada submuestra se calculan como sigue:

e,i - l i - l

X. = -----------= ------ — R. = {máx. e. - mín. e .) /i (1, n = 5)J n 5 •*

Y obtenemos la media de las medias y el rango medio:

Í , XJ 10,24 6,4X = J = —¿— = 0,6827; R = J = — = 0,4267

m 15 m 15

Y procedemos a calcular los límites de control de rangos:

LCr = R = 0,4267

LCSr = R x D 4 = 0 ,4267 x 2,114 = 0,902

LCIr = R x D3 = 0 ,4267 x 0 = 0


Como el rango de la submuestra 14 no está dentro de los límites, se elimina y volvemos a calcular los límites:

LC = R = 6,4 - } '2 = 0,3714 14

LCSr = R x D4 = 0,3714 x 2,114 = 0,7852

LCIr = R x D3 = 0,3714 x 0 = 0

Ahora todos los rangos de todas las submuestras se encuentran dentro de los límites, por lo que podemos representar el gráfico de control de rangos:


Y pasamos a calcular los límites de control de medias.Obtenemos la media de las submuestras que nos quedan (no considerando la 14 que ya ha

sido eliminada) y los límites del gráfico de control:

9 44X = - ^ — = 0,6743

14

L C = X = 0,6743

LCSr = X + Aj, x R = 0 ,6743 + 0,577 x 0,3714 = 0,8886

LCIr = X - Ag x R = 0 ,6743 - 0 ,577 x 0,3714 = 0,460

Las submuestras 5 y 15 tienen medias que sobrepasan e l límite de control superior y las submuestras 1 y 8 tienen medias que son inferiores al límite de control inferior, por lo que se eliminan y volvemos a calcular el rango medio, la media de las medias y los nuevos límites:

X _ 6^66 _ o 666; R = — = 0,4510 10


L C '= X ' = 0,666

LCSr ' = X ' + A , x R" = 0,666 + 0,577 x 0,45 = 0,9256

LCIR' = X ' - A 2 x R" = 0,666 - 0,577 x 0,45 = 0,4063

Todas las medias de las submuestras supervivientes quedan entre estos límites de control, por lo que ya tenemos los límites definitivos del gráfico de medias.

N.° de su b m u e s tra

2. Una vez construido el gráfico de control de medias, se realizan muéstreos periódicos que se representan sobre los límites calculados para ver si el sistema está o no bajo control. En el muestreo recogido en la Tabla 15.28, calculamos las medias de las medidas de cada submuestra y las representamos en el gráfico.

Tabla 15l30

Día M edida 1 M edida 2 M edida 3 M edida 4 M edida 5 Medias

1 0,6 0,6 0,5 0,7 0,6 0,6

2 0,7 0,6 0,4 0,4 0,6 0,54

3 0,5 0,6 0,7 0,9 0,8 0,7

4 1 0,9 1 1 1 0,98

5 0,4 0,3 0,4 0,5 0,5 0,42

6 0,6 0,7 0,6 0,7 0,4 0,6

7 0,5 0,6 0,8 0,9 0,4 0,64

8 0,6 0,6 0,6 0,6 0,8 0,64

9 0,9 0,3 0,6 0,4 1 0,64

10 0,5 0,7 0,6 0,7 0,4 0,58



LCI

LC

D atos

Observamos que el día 4 la fuerza ejercida por el brazo sobrepasó el límite de control superior. Esto quiere decir que los móviles fabricados ese día pueden presentar microfisuras en la carcasa que, con el tiempo, se manifiesten con su rotura. Aunque el resto de los días el sistema se encuentra bajo control, incluso con una tendencia a situarse con valores de fuerza en e l brazo cercanos a la línea central, sería conveniente revisar el proceso para que situaciones como las del día 4 no se repitan.

E ja vid o 15l14

Mercadona dispone, en sus supermercados, de un sistema de frío único para las zonas más críticas: 1) zona de congelados, y 2 ) zona de cámaras de conservación de carne y pescado. Debido a la presencia de muchos clientes, aperturas y cierres de puertas o los procesos de reposición de mercancías, se producen temperaturas fuera de límites que generan un error, pero el sistema de frío es lo suficientemente potente como para restablecer la temperatura rápidamente. No obstante, cuando el número de errores de ambas zonas es muy alto, es que existe un problema en e l equipo y, si no se repara a tiem po, se pueden ocasionar grandes pérdidas económicas. Es por esto que van a poner en marcha un sistema de control estadístico del proceso de frío, de tal forma que con un gráfico de control único, sean capaces de detectar si existe alguna causa especial de variabilidad en el equipo de frío y generar un aviso por SM S para que el servicio técnico solucione el problema de inmediato. El gráfico de control debe tener en cuenta, de forma simultánea, las dos zonas de frío (características de calidad del proceso de frío) y se contabilizará un error cuando la temperatura generada en cada zona supere los límites establecidos de temperaturas mínima y máximas. La temperatura de cada zona crítica debe encontrarse entre los límites indicados en la Tabla 15.31.

T aH al& S I

TEMPERATURA TEMPERATURAMÍNIMA (°C) MÁXIMA pC)

Z o n a l C O N G E L A D O S -20 -10

Zona 2 C Á M A R A S D E C O N S E R V A C IÓ N - 5 5


Para construir el gráfico de control, tras revisar y ajustar la máquina de frío, se ha realizado un muestreo durante 15 días, tomando cuatro medidas de la temperatura (n = 4) en distintas horas del día en cada una de las dos zonas, quedando las medidas como se indican en la Tabla 15.32.

TaM al5b32

ZONA 1 (características de calidad 1)

ZONA 2 (características d e calidad 2)

Día M edida 1 M edida 2 M edida 3 M edida 4 M edida 1 M edida 2 M edida 3 M edida 4

1 -20 -1 5 -10 -1 5 -5 5 5 0

2 -2 5 -1 8 -10 10 -4 -3 0 2

3 -1 9 -1 9 -10 10 -4 -2 0 6

4 -2 0 -1 5 -10 -1 0 -2 0 4 5

5 -23 -2 0 -23 -2 -6 -6 6 6

6 -30 -2 0 -12 -2 -5 4 4 4

7 -2 0 -1 5 -8 -1 5 -7 -3 -3 0

8 -9 -9 -15 -2 0 -5 4 6 0

9 -21 -1 8 -18 -8 -5 6 6 0

10 -1 9 -1 9 -10 -1 0 -5 -3 0 5

11 -1 5 -1 5 -18 -6 -5 -1 4 8

12 -2 0 -2 0 -15 -4 -3 0 0 9

13 -25 -8 -7 -9 -8 -8 8 8

14 -21 -2 0 -18 -9 -1 0 1 3

15 -1 9 -1 9 -10 -1 0 -6 -4 2 0

Se pide:

1. A partir de la información de la Tabla 15.32 calcule y construya el gráfico de control correspondiente.

2. Una vez calculado el gráfico de control, obtenemos los resultados de 14 días consecutivos como muestra la Tabla 15.33. Realice un diagnóstico de la calidad.


T aM al5i33

Día N.° de errares acumulados d élas dos zonas Día N.° de errores

am m ulados d éla s «los zonas

1 3 8 3

2 1 9 6

3 4 10 1

4 0 11 2

5 3 12 0

6 2 13 4

7 1 14 2

Solución

1. Construcción del gráfico de control

Aunque en este problema se m iden temperaturas (variable continua), en realidad se trata de detectar cuándo el número de errores acumulados de las dos zonas se debe a una causa especial y no aleatoria. Por tanto, se está utilizando una variable discreta (error o no error en cada una de las medidas) y se trata de un gráfico de control por atributos. Además, se deben controlar dos características de calidad al m ismo tiempo, por lo que se trata de un gráfico de control por atributos tipo c.

A partir de las Tablas 15.31 y 15.32, es posible contabilizar si cada una de las medidas realizadas en cada submuestra constituyen o no un error. Existirá un error cuando la medida realizada no se encuentre entre los límites admisibles para cada zona recogidos en la Tabla 15.31. Así, es posible obtener una nueva tabla en la que aparezca si cada medida es correcta (0 errores) o incorrecta (1 error). Esta nueva tabla se muestra a continuación, y también contiene el número acumulado de errores.

T a H a l& S l

Z O N A 1 (c a r a c te r ís tic a s d e c a lid a d 1)

Z O N A 2 (c a r a c te r ís tic a s d e c a lid a d 2 )

T o ta l d e e r r o r e s

Día M edida 1 M edida 2 M edida 3 M edida 4 M edida 1 M edida 2 M edida 3 M edida 4

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 1 0 0 1 0 0 0 0 2

3 0 0 0 1 0 0 0 1 2

4 0 0 0 0 0 0 0 0 0

5 1 0 1 1 1 1 1 1 7

Continúa

CAPITULO 1 5 G est ió n d e la calidad total: h e r ra m ie n ta s 4 0 1

Tabla 1 5 3 4 (Continuación)

Z O N A 1 (c a r a c te r ís tic a s d e c a lid a d 1)

Z O N A 2 (c a r a c te r ís tic a s d e c a lid a d 2 )

T o ta l d e e r r o r e s

D ía M edida 1 M edida 2 M edida 3 M edida 4 M edida 1 M edida 2 M edida 3 M edida 4

6 1 0 0 1 0 0 0 0 2

7 0 0 1 0 1 0 0 0 2

8 1 1 0 0 0 0 1 0 3

9 1 0 0 1 0 1 1 0 4

10 0 0 0 0 0 0 0 0 0

11 0 0 0 1 0 0 0 1 2

12 0 0 0 1 0 0 0 1 2

13 1 1 1 1 1 1 1 1 8

14 1 0 0 1 0 0 0 0 2

15 0 0 0 0 1 0 0 0 1

37

Ahora es posible calcular los límites del gráfico de control:

C = S N .° d6 err° res _ jZ _ 2,47; LCS = C + 3 x / c " =7,2; LCI = C - 3 x / C " = -2 ,2 4 5 = 0 N.° de submuestras 15 v v

La submuestra 13 no está comprendida en los límites de control y, por tanto, procedemos de nuevo a calcular los límites eliminando dicha muestra:

c = J N '° de err0res = = 2,07; L C S '= C + 3 x / c “ = 6,4; LCI' = C - 3 x JC = - 2 ,2 4 6 = 0N.° de submuestras 14 v v

De nuevo observamos que la submuestra 5 no está entre los límites, así que eliminamos esa submuestra y volvemos a calcular:

C '= I I = 1,692; LCS" = C + 3 x /C ~ = 5,59; LCI" = C - 3 x ¡C = -2 ,2 1 = 01«J

A hora todas las subm uestras están entre los límites, como se m uestra en el siguiente gráfico. Por tanto, los lím ites calculados son los definitivos y ya tenem os construido el gráfico de control.


N.° d e su b m uestra

2. Diagnóstico de calidad

Para realizar el diagnóstico de calidad, recogemos los nuevos valores de errores de la muestra de 14 días consecutivos sobre los límites definitivos calculados en el punto anterior, según queda recogido en el siguiente gráfico:


Observamos que el día 9 existió un número de errores (6 ) que excede del límite de control superior (5,59), por lo que se generó un aviso por SM S para que los técnicos de mantenimiento revisaran el sistema de refrigeración. A partir de esa revisión, se controló el problema, porque los días posteriores el sistema estuvo bajo control y con una distribución de errores en tomo a la línea central que muestra la aleatoriedad de estos.

E jm d o l5 > l5

Un fabricante de antenas GPS Bluetooth realiza un control estadístico sobre el proceso de fabricación midiendo tres características de calidad para considerar su antena de alta disponibilidad: 1) el margen de error del GPS en metros; 2) el alcance en metros del Bluetooth, y 3) el tiempo de descarga de la batería. Para cada característica el producto puede ser considerado como válido (de alta disponibilidad) o no válido (de disponibilidad estándar). Cuando un producto presenta un «no válido» en una característica, se contabiliza como un error. Para controlar el proceso se desea construir un gráfico de control, y para esto se ha realizado un muestreo aleatorio chequeando, durante 30 días, aleatoriamente la producción de cinco antenas GPS cada día (n = 5), obteniéndose los siguientes resultados (cada


uno de los n elementos de cada submuestra indica el número de errores detectados en este elemento y de los que dependerá que pueda ser considerado de alta disponibilidad):

Tabla 15l 35

N.° desubm uestra N.° de errores en cada elem ento (máx. = 3) N.° desubm uestra

N .° d e errores en cada dem ento (máx. = 3)

1 1. 1 ,0 ,0 , 1 16 0, 0, 0, 1, 1

2 0 ,0 ,2 ,0 ,0 17 0, 0, 1, 0, 0

3 0, 0, 0, 0, 3 18 0, 0, 0, 0, 0

4 1. 1,0 , 2 ,0 19 0, 0, 0, 0, 1

5 3, 0, 3, 0, 0 20 0, 0, 0, 0, 0

6 0, 0, 0, 0, 2 21 1, o, 0, 0, 1

7 0, 1 ,0 ,0 , 0 22 1, o, 0, 0, 0

8 1, 0, 0, 0, 0 23 0, 1, 0, 0, 0

9 0, 2, 0, 0, 0 24 0, 0, 3, 0, 0

10 1, 1,0 , 0 ,0 25 0, 0, 0, 0, 0

11 0, 0, 0, 0, 0 26 0, 0, 1, 0, 0

12 1,0, 1,0, 0 27 1, o, 0, 0, 0

13 2, 0, 0, 0, 0 28 0, 2, 0, 0, 0

14 0, 0, 0, 0, 0 29 3, 0, 0, 3, 1

15 2, 0, 0, 0, 0 30 3, 3, 3, 0, 1

Se pide:

1. Construye el gráfico de control correspondiente.2. Una vez construido el gráfico de control, obtenemos los siguientes resultados en 10 días con

secutivos.


Tabla 1 5 3 6

N .° d e subm uestra Errores en cada dem ento (máx. = 3)

N.° d e errores de la subm uestra (máx. = 15)

1 0, 0, 0, 0, 0 0

2 0, 0, 0, 0, 0 0

3 0, 0, 0, 0, 0 0

4 0. 0, 0, 0, 0 0

5 0, 1, 0, 0, 0 1

6 3, 0, 1, 1,2 7

7 0, 1, 0, 0, 0 1

8 1, 0, 0, 0, 0 1

9 0, 0, 0, 0, 0 0

10 1, o, 0, 0, 0 1

Explique, de manera justificada, cuál sería el diagnóstico de calidad según este muestreo.

Solución


En el problema se distingue entre antenas de alta disponibilidad (válido) o de disponibilidad estándar (no válido), por tanto, se trata de una variable discreta que se corresponde con un gráfico de control por atributos. Además, se miden tres características distintas al mismo tiempo, por lo que tendremos que contabilizar el número total de errores para cada submuestra y no podríamos establecer proporciones de errores para cada característica porque e l número total de errores de cada submuestra se corresponde con errores de las tres características a l mismo tiempo. Por todo lo anterior, podemos concluir que se trata de un gráfico de control tipo c.

Contabilizando los errores totales de cada submuestra obtenemos la siguiente tabla:

Tabla 1 5 3 7

N .°desubm uestra

Errares en cada dem ento (máx. = 3)

Total de errores

N .°desubmuestra

Errores en cada elem ento (máx. = 3)

Total de errores

1 1, 1, 0, 0, 1 3 6 0, 0, 0, 0, 2 2

2 0 ,0 ,2, 0, 0 2 7 0, 1, 0, 0, 0 1

3 0, 0, 0, 0, 3 3 8 1, 0, 0, 0, 0 1

4 1,1, 0, 2 ,0 4 9 0, 2, 0, 0, 0 2

5 3, 0, 3, 0, 0 6 10 1, 1,0, 0 ,0 2

Continúa


Tabla 15.37 (Continuación)

N .°desubm uestra

Errores en cada dem ento (máx. = 3)

Total de errores

N .°desubmuestra

Errores en cada dem ento (máx. = 3)

Total de errores

11 0, 0, 0, 0, 0 0 21 1, o, 0, 0, 1 2

12 1,0, 1 ,0 ,0 2 22 1, o, 0, 0, 0 1

13 2, 0, 0, 0, 0 2 23 0, 1, 0, 0, 0 1

14 0, 0, 0, 0, 0 0 24 0, 0, 3, 0, 0 3

15 2, 0, 0, 0, 0 2 25 0, 0, 0, 0, 0 0

16 0, 0, 0, 1, 1 2 26 0, 0, 1 ,0 ,0 1

17 0, 0, 1, 0, 0 1 27 1, o, 0, 0, 0 1

18 0, 0, 0, 0, 0 0 28 0, 2, 0, 0, 0 2

19 0, 0, 0, 0, 1 1 29 3, 0, 0, 3, 1 7

20 0, 0, 0, 0, 0 0 30 3, 3, 3, 0, 1 10

Número total de errores de la muestra 64

A partir de esta tabla podemos calcular los límites del gráfico de control:

_ _ V N.° de errores B4 « . _LCS = C = -^ = S í-------------= — = 2,1333

N.° de submuestras 30

LCS = C + 3 x Jc~ = 6,5151

LCI = C - 3 x (C = -2 ,2 4 8 4 LCI = 0

El límite de control inferior no puede ser inferior a 0, pues se trata de un número de errores y como mínimo debe ser 0.

En la tabla observamos que las submuestras 29 y 30 no están dentro de los límites de control, pues presentan un número de errores por encima del límite superior. Por tanto, calculamos de nuevo los límites de control eliminando dichas submuestras:

C ' = ^ = 1,6786 = LC; L C S '= 5,5653; L C I '= -2 ,2 0 8 2 L C I'= 0¿O

La submuestra 5 (6 errores) supera al límite superior (5,5653), por lo que la eliminamos y volvemos a calcular los límites:

C" = = i , 5 185 = LC; LCS" = 5,2154; LCI" = -2 ,1 7 8 3 LCI" = 0


Ya todas las submuestras quedan dentro de los límites, por lo que tenemos los límites de control definitivos. Pasamos a representar el gráfico de control correspondiente:

N.° d e su b m u estra

2. Una vez calculado el gráfico de control, hay que representar los datos en e l gráfico y, según la tendencia de los datos, realizar un diagnóstico de calidad:


LCS

LCI

LC

D atos

Se observa que en e l día 6 se produjo alguna causa de variación no aleatoria que excede en mu - cho la línea de control superior. Aunque el resto de los datos muestran una tendencia de errores muy baja, ese día e l proceso estuvo fuera de control. Es necesario destacar que el error de ese día no indica que e l producto sea defectuoso, sino que se están fabricando antenas GPS que son de dis - ponibilidad estándar. Sería necesario examinar el proceso y detectar las causas del error, con el fin de que no se repita el problema y para que todas las antenas fabricadas sean de alta disponibilidad.

Fundamentos teóricos de la gestión de proyectas

La gestión de proyectos se aplica a entornos de producción específicos en los que la orgaización del tiempo y del coste son las variables críticas. Las técnicas de gestión de proyectos se diferencian de otros métodos de programación de la producción en que no son aplicables a entornos de fabricación repetitivos, sino a productos, o servicios, que presentan un proceso productivo particular y un resultado genuino, diferente de cualquier otro producto o servicio, aunque provenga de la misma empresa. El alto grado de novedad que afrontan los jefes de proyecto implica que e l tiempo de ejecución sea la principal preocupación en cualquier técnica usada en su control. De la definición y control de los tiem pos de ejecución se derivarán los costes de implementación, segunda variable que deberá ser gestionada por el sistema.

Las diferentes técnicas de administración de proyectos se aplican con un alto grado de aceptación en la gestión de proyectos de ingeniería, arquitectura y obras públicas. La construcción de una nave industrial, un puente, un edificio de apartamentos o la instalación y puesta en funcionamiento de una central digital de comunicaciones telefónicas son ejemplos de situaciones en las que la gestión de proyectos se revela como un sistema apropiado.

Las técnicas de gestión de proyectos más utilizadas son las herramientas gráficas, que aplican la teoría de grafos. Entre estas, destacan los gráficos de GANTT y la técnica PERT (Program Evaluation and Review Tecnique). Los gráficos de GANTT son técnicas de programación de solapamiento (permiten que dos o más tareas se ejecuten al mismo tiempo) y muestran gráficamente la estructura del proyecto y las relaciones de dependencia entre las tareas. También representan las fechas de comienzo y finalización de cada una de las tareas y, por tanto, la fecha de inicio y finalización del proyecto en su conjunto.

Las técnicas de gestión de proyectos con base en grafos tipo PERT-CPM son técnicas de programación por redes, que combinan el concepto de solapamiento con distintos factores de tiempo y secuencia, con lo que consiguen una eficiente programación de proyectos de alta complejidad. Para el modelo básico de grafos PERT (también conocido como PERT-tiempo) son necesarios varios datos. En primer lugar, se deben especificar correctamente el número de tareas que componen el proyecto y las respectivas duraciones estimadas (en horas, días, semanas, etc.). En segundo lugar, se debe introducir el orden de prelación entre las distintas tareas que componen el proyecto.


El PERT-tiempo es el modelo más sencillo de gestión de proyectos. En él no intervienen variables de coste, por lo que se ha completado posteriormente con otros modelos que introducen los costes fijos y variables asociados a la tarea. Esto se ha conseguido gracias a la elaboración de paquetes de softw are específicos de gestión de proyectos que combinan las técnicas de administración del tiempo de ejecución con técnicas de carácter presupuestario.

Por último, el módulo CPM (C rítica l P ath M ethod) consiste en el control del camino crítico del proyecto. El camino crítico se define como la ruta de tareas cuyo retraso en una unidad tem poral adicional provocará la dem ora de todo e l proyecto. Es por esto que los directores de proyecto deberán dedicar un cuidado especial a la evolución de las tareas incluidas en el camino crítico. El método PERT, como veremos a continuación, facilita la identificación y control de las tareas críticas. Dedicamos el presente capítulo a proporcionar una visión práctica del método PERT de gestión de proyectos.

El primero de los ejercicios resueltos muestra cómo se construye un diagrama de GANTT y un diagrama PERT de tiempos. Los ejercicios siguientes profundizan en los diagramas PERT y en los conceptos de holgura total y holgura independiente de las tareas.

CAPITU LO 1 6 G e s t ió n d e p r o y e c to s 4 6 9

EJERCICIO S

E jm icio lfklUna empresa va a llevar a cabo un proyecto de instalación de una infraestructura de red para 20 puestos de trabajo en sus oficinas. La infraestructura consiste en la instalación del sistema de cableado de voz y datos, la electrónica activa de red (sw itchy w utei) y la instalación de un servidor web y 2 0 ordenadores clientes con impresoras láser. Las tareas que hay que llevar a cabo, así como su duración, y las acciones precedentes a cada una de las tareas quedan recogidas en la Tabla 16.1.

Se pide:

Construya el gráfico de GANTT, e l gráfico PERT del proyecto y marque en ambos casos el camino crítico.

T a H a l& l

A ctividades que hary que llevar a cabo en e l proyecto

TAREAS OÍAS TAREASPRECEDENTES

A Realización de las tiradas de cableado telefónico y datos 4 días —

B Instalación de rosetas de pared en los puestos de trabajo 1 día A

C Instalación de rack central 2 días A

D Instalación de hardware, sistem a operativo y configuración de red en servidor de datos y aplicaciones

1 día —

E Instalación y configuración de Apache y Mysql 1 día D

F Instalación de aplicación web y resto de aplicaciones 2 días E

G Instalación de puestos de trabajo 1 día —

H Instalación de impresoras láser en puestos de trabajo 1 día G

I Instalación de switch y configuración de este 1 día A, B, C

J Instalación de routery configuración de este 1 día I

K Instalación de línea ADSL 1 día —

L Pruebas finales 2 días J, F, H, K

Solución

a) El gráfico de GANTT consiste en una representación en el tiem po de las distintas actividades que hay que llevar a cabo, teniendo en cuenta sus relaciones de precedencias y la duración de cada una de las tareas. La representación de las tareas de un proyecto en un diagram a de GANTT


permite detectar el camino crítico, que está formado por todas aquellas tareas que no pueden sufrir retraso alguno, pues se dem oraría todo el proyecto. En la siguiente figura se muestra un diagram a de G A N TT del proyecto.

TAREAS

C ab leado

R ose tas (puestos)

Rack

Insta lac ión d e se rv ido r

A pache y m ysql

A p licac ión web

P uestos de traba jo

Im preso rasláse r

Switch

Router

A D S L

TAREA A

7 8 9 10TIEMPO

El gráfico de GANTT se puede representar también agrupando en una misma fila horizontal aquellas tareas entre las que existe una clara dependencia y que deben ser realizadas de forma secuencial, y m ostrando en filas adicionales las tareas que son independientes. Por último, es posible tam bién plasmar e l camino crítico compuesto por todas aquellas tareas que deben ser comenzadas en un m om ento determ inado y finalizadas tam bién en un m om ento concreto (véase a continuación).


TAREAS

TAREA A

G H

TAREA A

I J

C I J L C A M IN O C R IT IC O

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TIEMPO

b) Para realizar el grafo PERT o gráfico de red de las tareas debemos seguir los siguientes pasos:

1. Establecer de forma gráfica las relaciones de precedencia entre las tareas. Se trata de realizar un gráfico que recoja las relaciones entre las tareas. Para el presente proyecto este gráfico queda recogido a continuación.


2. A partir de este gráfico inicial, realizamos el gráfico PERT teniendo en cuenta que los nodos serán estados o momentos del tiempo entre tareas y que las tareas son representadas por las aristas que unen a los nodos y en ellas se recoge el tiempo de duración de cada tarea. Cada nodo o momento del tiempo se caracteriza, a su vez, por un tiempo llamado early que es el momento más tem prano en e l que se puede iniciar la tarea que parte de él, y por un tiempo denominado last, o momento más tardío en el que se puede comenzar la tarea. Análogamente, para los nodos de llegada el tiempo early es el más temprano en el que puede terminar la tarea y el la s te 1 más tardío. El gráfico se construye inicialmente de izquierda a derecha indicando solo los tiempos early de cada uno de los estados. S i al tiempo early de un estado se le suma el tiempo de la tarea que une dos estados, se obtiene e l tiempo early del estado de destino. En este barrido, las estructuras problemáticas se corresponden con la convergencia de distintas tareas en un mismo nodo (por ejemplo, en el estado 9 de la figura siguiente). En este tipo de estructuras el tiempo early del estado en el que convergen las tareas es el máximo de los tiempos procedentes de cada uno de los caminos que convergen.

3. Una vez construido el gráfico PERT según el paso anterior, tenemos e l tiempo early o más tem prano del estado final que será, también, el tiempo la st o más tardío. A partir del estado final, vamos reflejando los tiempos /asíde los distintos estados, haciendo un recorrido desde la derecha hacia la izquierda. Si al tiempo la st de un estado se le resta el tiempo de la tarea, se obtiene el tiempo la s t del estado anterior. En este recorrido las estructuras problemáticas son aquellas en las que varias tareas parten de un mismo estado (como en el estado 1 que se muestra a continuación). En estos casos el tiempo la st es el mínimo de los posibles. Una vez concluido el gráfico PERT se marca el camino crítico, formado por aquellas tareas que no pueden sufrir retrasos, es decir, en las que el tiempo más temprano (early ) y el más tardío (la st) coinciden. En el gráfico siguiente se ha marcado el camino crítico mediante un trazo más grueso.


Se puede calcular la holgura o margen que tiene cada tarea para moverse en el tiempo sin modificar el tiempo final del proyecto. Se distinguen entre dos tipos de holguras:

Holgura total o margen de tiempo disponible para ejecutar una tarea, suponiendo que comienza en el momento más temprano posible y se termina en el más tardío posible,

Ht = LJ - E i - d g

donde L. es e l tiempo la s tdel estado de destino, E. es el tiempo early del estado de partida y d^.es el tiempo de duración de la tarea.

Holgura independiente o margen de tiempo disponible para ejecutar una tarea, suponiendo que se inicia en el momento más tardío posible y se termina en el más temprano posible,

Hi = Ej - L , - d 1J

donde E. es e l tiempo early del estado de destino, L. es el tiempo la s t del estado de partida y d ês el

tiempo de duración de la tarea.


E jm icioU k2CONSULTELECO, S. L. ha sido subcontratada para la instalación de una estación radio base en una zona situada en los municipios de Las Infantas y Villargrueso, que en los últimos años han experimentado un fortísimo crecimiento demográfico e industrial (han pasado de 5.000 a 125.000 habitantes), siendo la mejora de la cobertura una de las peticiones que viene haciendo el alcalde de Villargrueso desde hace tiempo. Las fases que se seguirán en la instalación de tal estación serán supervisadas por la empresa Consulteleco, S. L., y serán las siguientes:

A. En primer lugar se ha de hacer un estudio de la zona y de la cobertura radioeléctrica de los posibles emplazamientos de la estación radio base; debido a que esta operación ya se puede hacer mediante planos digitalizados, se estima que su duración media será de siete días.

B. Una vez elegido el lugar de emplazamiento se procederá a identificar en el Registro de la Propiedad a los propietarios de los terrenos elegidos y a la posterior negociación y compra de tales terrenos. Por la experiencia en proyectos similares se sabe que la duración de esta fase será de 45 días.

C. Una vez hecho lo anterior, es necesario dotar al terreno de alguna fuente de alimentación energética, bien sean placas fotovoltaicas o conexión a la red de alimentación de la compañía Sevillanas de Abril, S. A. Se estima que esta fase durará 30 días.

D. Independientemente de la actividad anterior, es necesario hacer todo el montaje de albañilería correspondiente al proyecto: construcción de una base pivotada y obras de cimentación y anclaje de la estación. Duración: 17 días.

E. Montaje de la central propiamente dicha, que viene de Barcelona en bloques prefabricados. Al mismo tiempo, se instalan los equipos de aire acondicionado con el objeto de que la instalación funcione en unas condiciones de temperatura constantes. Duración: 7 días. Para que se pueda realizar esta actividad es necesario que estén terminadas todas las fases anteriores, excepto la actividad C, de la que es independiente.

F. Montaje de la antena de la estación radio base. Para que se pueda realizar esta actividad han de estar terminadas todas las anteriores, excepto la actividad C (conexión a la red eléctrica) de la que es independiente. Esta actividad durará 3 días.

G. Unión de la estación radio base con una central digital situada en la capital de la provincia, que está bastante cercana. Esta fase consistirá en el tendido de fibra óptica entre la estación radio base y la central: visita de los técnicos, planteo, diseño de los planos, etc. Esta actividad necesitará 30 días. Para llevarla a cabo solo es necesario que estén terminadas las fases A, B, C, D y E.

H. Recepción de los equipos y pruebas. Esta fase tendrá una duració de siete días. Es necesario que hayan concluido todas las anteriores.

Requetevisión, S. A. exige a sus empresas subcontratistas un plan detallado de la planificación temporal de sus proyectos de acuerdo al sistema PERT, en el que deben venir recogidas las siguientes informaciones:

1. Duración total del proyecto.2. Actividades o fases sobre las que habrá que incrementar el control con el objeto de que

el proyecto en su conjunto no se retrase.3. Momentos más tardíos y más tempranos, respectivamente, en los que se puede alcanzar

cada nodo (es decir, momento más tardío y más temprano en e l que están terminadas todas las actividades precedentes a cada nodo).

4. Debido a que la compañía Sevillanas de Abril, S. A. acaba de incorporarse al sector eléctrico, existen indicios de que puede tardar más de lo previsto en facilitar la conexión


5.

6 .

a la red. Por esto, la empresa Requetevisión quiere saber cuánto tiempo habría de holgura para realizar la conexión a la red eléctrica en el supuesto de que la conexión estuviera hecha en el momento más rápido posible y se terminaran todas las actividades anteriores lo más tardíamente posible sin que, en ningún caso, se incremente la duración total del proyecto.¿Cuánto tiempo como máximo podrán retrasarse los albañiles en la actividad D para que la duración del proyecto en su conjunto no se vea incrementada, sabiendo que hemos llegado al inicio de esta actividad lo más tempranamente posible?Unos días antes de iniciarse el montaje de los módulos de la estación (actividad E) se recibe la noticia de que el camión procedente de Barcelona se va a retrasar cinco días sobre el tiempo previsto. Además, se da la circunstancia de que las actividades A, B y D se están terminando en los momentos más tardíos (las tres estarán terminadas en 75 días). ¿Podríamos terminar la actividad E en el momento más temprano posible?

Solución

A partados 1, 2 y 3

De acuerdo con la resolución de los problemas de gestión de proyectos utilizando el método PERT, es posible construir el siguiente gráfico, en el que se representan, en las casillas inferiores, los tiempos early y la st respectivos para cada uno de los nodos. El camino crítico sería e l más largo de entre los que conducen, gráficamente, del primer nodo al último. El camino crítico (en trazo más grueso) está integrado por las actividades A, B, C, G y H, y su duración es de 119 días.

1 2 3 6 7

0 0

' A / ■■7 7

'U 4 J " ' P5 2 5 2 8 2 8 2

U JU1 1 2 11 2

■H 7-

D 17

4r 7 fe

5

6 9 75 7 6 82

119 119

A partado 4

La pregunta número 4 se puede responder calculando la holgura independiente (H j para la actividad C (conexión a red eléctrica). La holgura independiente se define como el margen de tiempo disponible para ejecutar una actividad suponiendo que se inicia en el momento más tardío posible y se culmina en el momento más temprano posible. Se obtendría del siguiente modo:

H. = Ej - L. - dy = 82 - 52 - 30 = 0

Como era de suponer, al ser C una actividad del camino crítico, el margen de holgura independiente es nulo, por lo que no sería posible retrasar la mencionada actividad sin dilatar la duración de todo el proyecto.

A partado 5

La respuesta a este apartado se obtiene a partir de la holgura total, que se define como el margen de tiempo disponible para ejecutar una tarea suponiendo que se comienza a ejecutar en e l momento más


temprano posible y se termina en el momento más tardío posible. En este caso nos referimos a la holgura de la actividad D y se calcula así:

H = L - E - d.. = 75 - 52 - 17 = 5t j i y

Por tanto, el máximo de holgura disponible es de cinco días.

A partado 6

Sería posible resolver esta cuestión calculando la holgura independiente para la actividad E:

H. = Ej - L, - dy = 76 - 75 - 7 = - 6

La holgura independiente es negativa, por lo que no sería posible terminar la actividad E en el momento más temprano. Aún menos teniendo en cuenta e l retraso de cinco días del envío procedente de Barcelona.

£ / e ra d b l& 3

Las fases de ejecución de un proyecto de instalación y puesta a punto de una central digital telefónica tipo caseta son las siguientes:

A ) Buscar emplazamiento para la caseta de la central. La duración estim ada de esta fase es de 90 días.

B) Mientras se desarrolla la actividad A, el Departamento de Infraestructuras debe concertar la compra de los equipos con los suministradores adecuados. Esta fase tiene una duración estimada de 45 días.

C) Independientemente a l desarrollo de las actividades anteriores, el Departamento de Infraestructuras debe comprar la caseta prefabricada para la central (duración estimada: 120 días).

D ) Una vez que el emplazamiento ha sido seleccionado (actividad A), el Departamento de Ingeniería diseña el proyecto de enlace de la central a la red interurbana nacional, duración: 90 días.

E) Pedir permisos para instalar postes o líneas en fincas privadas, duración: 30 días. Para llevar a cabo esta actividad debe haber concluido la actividad D.

F) Solicitar materiales para el proyecto de enlace interurbano, duración: 35 días. Igualmente para que se lleve a cabo esta actividad debe haber concluido e l diseño del proyecto de enlace al que se refiere la actividad D.

G) Diseñar, por parte del Departamento de Ingeniería, e l proyecto de enlace de la central con la red urbana, duración: 30 días. Igualmente, para desarrollar esta actividad es necesario que haya concluido la fase D.

H) Pedir los permisos para instalar e l cableado de conexión a la red urbana necesario en las propiedades urbanas correspondientes, duración: 30 días. Para esto es necesario haber concluido la fase G.

I) Solicitar materiales para e l proyecto de enlace urbano, duración: 40 días. Para realizar esta etapa es necesario que haya concluido la elaboración del proyecto al que se refiere el apartado G.

J) Comunicar a los abonados que su número de teléfono va a sufrir una modificación. En el aviso que recibirá cada abonado se le informa que su número de teléfono será cambiado en un plazo de 60 días. Cuando se envíe este aviso debe haber concluido la fase G.


K) Montar la caseta prefabricada de la central, duración: dos días. Para realizar esta actividad solo es necesario haber concluido la actividad C (compra de la caseta), y la actividad B (compra de los equipos).

L ) Ejecutar el proyecto de conexión interurbana, duración: 20 días. Es necesario que esté m ontada la caseta (fase K ) y concluida la petición de permisos y solicitud de materiales (fases E y F ) .

M) Ejecutar el proyecto de conexión urbana, duración: 15 días. Es necesario que estén concluidas las fases de solicitud de materiales y petición de permisos para la conexión urbana (fases I y H).

N) La última fase, para lo cual es necesario que hayan concluido todas las anteriores, es el cambio de números de abonado, duración: un día.

Se pide:

1. Duración mínima del proyecto y camino crítico.2. Tiempos la sty earlyde las actividades.3. Nuestro suministrador de equipos (actividad B) afirma que si posponemos la compra un mes

conseguiremos un descuento del 40% , puesto que en ese plazo recibirá un pedido de gran volumen a bajo precio. ¿E s posible posponer durante este tiempo adicional la compra de los equipos sin que el proyecto en su conjunto se retrase?

4. Uno de los propietarios de las fincas afectadas se niega a otorgar e l permiso a no ser que se le indemnice con 750.000 u. m. por daños y perjuicios ocasionados. Esta indemnización provocará un retraso adicional de 60 días para la actividad E, debido a que tales indemnizaciones a particulares deben ser autorizadas por la oficina central. Sin embargo, existe la posibilidad de no utilizar la finca del propietario remiso, dando un rodeo por otra finca, lo cual provocaría unas obras valoradas en 1.500.000 u. m., estando finalizadas estas en tan solo cuatro días. Sabiendo que el coste medio por día de duración del proyecto en su conjunto es de 75 .000 u. m., ¿qué opción de las anteriores será mejor en términos de coste?

Solución

A partados 1 y 2

El camino crítico está formado por las actividades resaltadas, es decir, A, D, G, J y N. Los tiempos early y 7as¿aparecen reflejados en cada uno de los nodos del grafo PERT.


A partado 3

Se plantea la posibilidad de retrasar en un mes adicional (3 0 días) la actividad B. Para conocer si es posible se procede al cálculo de la holgura total de la actividad B. Esta holgura total se calcula como sigue:

H t = L. - Ej - dy = 2 4 8 - 0 - 4 5 = 203

Por tanto, sería posible retrasar la actividad B en e l plazo mencionado sin que el proyecto en su conjunto se retrase.

A partado 4

En el apartado número 4 se ofrecen dos alternativas diferentes: la posibilidad de no dar el rodeo e indemnizar a l propietario de los terrenos con 750 .000 u. m. En este caso, además, la actividad E se retrasará en 60 días adicionales debido a que tales indemnizaciones deben ser autorizadas por la oficina central. Bajo estas condiciones, en e l nuevo gráfico PERT que aparece a continuación se puede apreciar que la duración total del proyecto es, ahora, de 291 días.

El coste adicional en esta primera opción sería:

750 .000 + 291 x 75.000 = 22.575.000 u. m.

Es decir, el coste medio diario por la duración del proyecto además del coste de indemnización de750 .000 u. m.

La opción alternativa que se nos propone consiste en no utilizar la finca del propietario remiso, dando un rodeo por otra finca, circunstancia que provocaría unas obras valoradas en 1.500.000 u. m., y se finalizarían en tan solo cuatro días. En el proyecto original, la holgura total de la actividad E es de 40 días (Ht = Lj - E. - d.. = 250 - 180 - 30 = 40), por lo que es posible retrasar cuatro días la actividad mencionada sin que él proyecto, en su conjunto, sufra retrasos. En consecuencia, el coste del proyecto será el resultado de multiplicar el coste diario por la duración del proyecto, y añadirle e l coste de las obras valoradas en 1.500.000 u. m.

Coste total: 1 .5 0 0 .0 0 0 + 7 5 .0 0 0 x 271 = 21.825.000 u. m.

Comparando el coste de ambas alternativas, observamos que la más favorable es esta última opción, esto es, dar un rodeo por otra finca.

GLOSARIO DE TÉRMINOS Y FÓRMULAS EMPLEADAS

C reación d e valor com o objetivo

Pim cipaks magnitudes

ATN = Activo total neto (u. m.)

BAIT = Beneficio antes de intereses e impuestos (u. m.)

BL = Beneficio líquido o después de impuestos (u. m.)

BN = Beneficio neto (u. m.)

FA = Fondos ajenos (u. m.)

FP = Fondos propios (u. m.)

GF = Gastos financieros (u. m.)

Ki = Coste del capital ajeno (% )

Re = Rentabilidad económica (% )

RFP = Rentabilidad de los fondos propios o rentabilidad financiera (%)

RFPa = Rentabilidad de los fondos propios antes de impuestos (%)

RFPd = Rentabilidad de los fondos propios después de impuestos (%)

t = Tipo impositivo (%)

Principales rdadanes

ATN = FA + FP

BN = BAIT - GF


BL = BN x (1 - t )

GF = FA x Ki

RFPd = RFPa (1 - 1)

R entabilidad económica (Re)

BAITRe = Margen sobre ventas x Rotación del activo =

Ventas

Rentabilidad 'financiara o de lo s fondos propios (RFP)

BN

FP

Sustituyendo BN y desarrollando, también,

RFPa = Re + (Re - Ki) ^ FP

Considerando el efecto impositivo,

RFP = Re + (Re - Ki) (1 - 1)

Apalancanáoito G naneiav

A nálisis y central d e costes

Amortización, prm ópaks m agúkidesAn = Cuota de amortización del año n

M = Base amortizable = V0 - Vr

n = Número de años

t = Tasa de amortización

V0 = Valor de adquisición

V„ = Valor residual

Ventas

ATN

A N E X O G lo s a r io d e té rm in o s y fó rm u la s e m p l e a d a s 4 2 1

M étodos de anm tizachkt M &odo lineal o de cuotas fijas

Cuotas de amortización:

A = M/n

Método de los núm eros dff£tos crecientes


a 2 x 1 . .A, = — ------ x M

1 n (n + 1)

a 2 x 2 . . . .A 2 = —7 — x M = 2A,

n (n + 1)

. 2 x n , . .A„ = — ; x M = nA.

n n (n + 1) 1

Método de los núm eros dff£tos decrecientes


. 2 x n x . .A. = — ------ x M = nAo

1 n (n + 1)

A , = 2 x , ( n ~ 1) x M = (n - 1) x A 2 n (n + 1) n

a 2 x 1 . .A . = — :--------- X M

n n (n + 1)

Método d d tanto ígo sobre base amortizaM e decreciente

t = l - ( V / V / *


A, = tV 0

A2 = t V 0 ( l - t ) = A , ( l - t )

An = tV0 ( l - t ) " - > = A n. | ( l - t )


. = Proporción de la producción total que corresponde al producto i CF = Costes fyos Cv = Coste variable unitarioMs = Margen de seguridad = Distancia al punto muerto m = Margen unitario = P - Cv p = Precio (u. m.)Q = Cantidad (u. f.)Q0 = Punto muerto (u. f.)

BeneficioBeneficio =Q(P -Cv ) -CF

Punto m iertoPara un solo producto,

CF _ CF g° ' P - C v ” m

Para 77 productos,

,m,+ ^ +... + nmn

Apahncanáenéo operativoPara un solo producto,

QxmA ° ~ Q x m - C F

Para 77 productos,

Qlm1 + Q2m2 + ... + Q„m„^ Q,m, + Q2m2 +... + Qnmn - CF

Control de costes. Principales m affúhidesFr = Cantidad real consumida de factor productivo (en unidades físicas) para la producción real fr = Precio de adquisición real por unidad de factor productivo Qr = Producción real (en unidades físicas)

A N E X O G lo s a r io d e té rm in o s y fó rm u la s e m p l e a d a s

FXr = Cantidad de factor productivo consumida por unidad de producto acabado =

Fs = Unidades físicas de factor productivo a consumir para elaborar la producción estándar fs = Precio de adquisición estándar por unidad de factor productivo Qs = Producción estándar o prevista (en unidades físicas)

Fsxs = Cantidad de factor productivo consumida prevista por unidad de producto acabado = —

D esviadcnes

Dt = Consumo real - Consumo previsto para la producción real = Q x fr - Q xsf = Qr (x fr - x Desviación en precio o económica: Dp = (fr - fs) Fr Desviación en cantidad o técnica: Dc = (Fr - Qpc) fs

M edida d e la productividad

Principales magnitudes

F. = Cantidad del factor i utilizada en el periodo f. = Coste unitario del factor i en el periodo Pj = Unidades del producto j elaboradas en el periodo pj = Precio unitario del producto j en el periodo P = Productividad del periodo

P roáictiridaddáperiodo

_ r n 1 r2 2 r ........0 f,F , + f2F2 +... + fmFm

p,P, + p2P2 + ... +pn Pn


Tasa de protkicthidad ¿Jaba!

P - PTPG = — p — = IPG - 1

o

íntSce de Laspepvs de productos

Pl<P l + P l) + P 2<P 2 + P 2> + P3( P 3 + P 3>I L p =

P.P . + P2P2 + P3P5

tt fl(pl + F,) + f2(P2 + P2) + f3(F3 + P:i) f,F 1 + f2F2 + f3F3

íntSce de proA tctnidad pardal d d factor trabajo

i pft= 4 ^ .f x F

p = Precio unitario del producto (u. m.)

Q = Cantidad producida (u. f.)

f = Precio unitario del factor trabajo (u. m.)

F = Cantidad utilizada del factor trabajo (u. f.)

G estió n d e in v en tario s

P riiuipoks magnitudesa = Coste unitario de almacenamiento (u. m.)

CT = Coste total

i = Tipo de interés (tanto por uno)

k = Coste de realización de un pedido (u. m.)

p = Precio (u.m.)

p x i = Coste financiero por unidad almacenada (u. m.

g = Coste unitario de almacenamiento = a + p x i

q = Demanda anual producto (u. f.)

Q = Volumen óptimo de pedido (u. m.)

S s = Stock de seguridad (u. f.)

Volumen óptim o de petMdo

Q = ^

AN EX O G lo s a r io d e té rm in o s y fó rm u la s e m p l e a d a s

Coste de reaprmisicnanmento

k x I k Q

Coste anua! de almacenamiento

S s+ -3- x

C oste to ta l de inventario

Número de petidos

Cj. = k x i + S s + - |- x

Número de pedidos = -T

360Plazo reaprovisionamiento = ^

Número pedidos

Consumo dorio

Demanda anual (q) Consumo diano = h ú m ero de días (360)

Punto de peM o

Punto de pedido = S s + Consumo diario x Plazo entrega (L)

4 2 5


Control de calidad

Gráfico de control de variables

Rango de cada subm uestra

R. = {máx. Xy - mín. x^}

R. = rango submuestra j i = l.../7elemntos

j = I .../77 submuestras

MetEa de los rangos

R = Media de los rangos

Limites de control délos rangos


R D3R D4R

lim ites de central d d gráfico X


x x - a 2r x +a 2r

Tabla A. 1

Constantes utilizadas en e l cálculo d élos tir ite s de control

n A* »3 » 4

2 1,880 0 3,268

3 1,023 0 2,574

4 0,729 0 2,284

5 0,577 0 2,114

6 0,483 0 2,004

7 0,419 0,076 1,924

8 0,373 0,136 1,864

9 0,337 0,184 1,816

10 0,308 0,223 1,777


Gráfíco de control por atributos tipo p

pj = Proporción de elementos defectuosos submuestra j

m

p = Media global de elementos defectuosos = —^ —

lim ites d e control


P n - S / P U - P ) p + 3 /P 0 - P)V n V n

G rá fic o s d e c e n tro ! p a r a trib u to s tip o c

Cj = Número de errores absoluto submuestra j

c J CjC N

N = Número de submuestras

Limites d e control


c c - 3 Jc ~ c + 3 J F

A náfisis y selección d e inversiones

Prm cipales magnitudes

n = Duración de la inversión (en años)

Q. = Flujo neto de caja (cash flow) del periodo i

k = Tasa de descuento

TIR = Tasa interna de retomo = r = Rentabilidad relativa proyecto de inversión

VAN = Valor actual neto = Rentabilidad absoluta proyecto de inversión

A d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s : u n e n f o q u e t e ó r i c o -p r á c t i c o


Tabla de la distribución norm al estándar

L a tabla de área 1 - y valores c = Z,_ , donde P [ Z < c ] = l - ,y donde Z tiene distribución normal N (0,1).

Segundo decimal de Z

z ,00 ,01 ,02 ,03 ,04 ,05 ,06 ,07 ,08 ,09

0,0 ,5000 ,5040 ,5080 ,5120 ,5160 ,5199 ,5239 ,5279 ,5319 ,53590,1 ,5398 ,5438 ,5478 ,5517 ,5557 ,5596 ,5636 ,5675 ,5714 ,57530,2 ,5793 ,5832 ,5871 ,5910 ,5948 ,5987 ,6026 ,6064 ,6103 ,61410,3 ,6179 ,6217 ,6255 ,6293 ,6331 ,6368 ,6406 ,6443 ,6480 ,65170,4 ,6554 ,6591 ,6628 ,6664 ,6700 ,6736 ,6772 ,6808 ,6844 ,6879

0,5 ,6915 ,6950 ,6985 ,7019 ,7054 ,7088 ,7123 ,7157 ,7190 ,72240,6 ,7257 ,7291 ,7324 ,7357 ,7389 ,7422 ,7454 ,7486 ,7517 ,75490,7 ,7580 ,7611 ,7642 ,7673 ,7704 ,7734 ,7764 ,7794 ,7823 ,78520,8 ,7881 ,7910 ,7939 ,7967 ,7995 ,8023 ,8051 ,8078 ,8106 ,81330,9 ,8159 ,8186 ,8212 ,8238 ,8264 ,8289 ,8315 ,8340 ,8365 ,8389

1,0 ,8413 ,8438 ,8461 ,8485 ,8508 ,8531 ,8554 ,8577 ,8599 ,86211,1 ,8643 ,8665 ,8686 ,8708 ,8729 ,8749 ,8770 ,8790 ,8810 ,88301,2 ,8849 ,8869 ,8888 ,8907 ,8925 ,8944 ,8962 ,8980 ,8997 ,90151,3 ,9032 ,9049 ,9066 ,9082 ,9099 ,9115 ,9131 ,9147 ,9162 ,91771,4 ,9192 ,9207 ,9222 ,9236 ,9251 ,9265 ,9279 ,9292 ,9306 ,9319

1,5 ,9332 ,9345 ,9357 ,9370 ,9382 ,9394 ,9406 ,9418 ,9429 ,94411,6 ,9452 ,9463 ,9474 ,9484 ,9495 ,9505 ,9515 ,9525 ,9535 ,95451,7 ,9554 ,9564 ,9573 ,9582 ,9591 ,9599 ,9608 ,9616 ,9625 ,96331,8 ,9641 ,9649 ,9656 ,9664 ,9671 ,9678 ,9686 ,9693 ,9699 ,97061.9 ,9713 ,9719 ,9726 ,9732 ,9738 ,9744 ,9750 ,9756 ,9762 ,9767

2,0 ,9772 ,9778 ,9783 ,9788 ,9793 ,9798 ,9803 ,9808 ,9812 ,98172,1 ,9821 ,9826 ,9830 ,9834 ,9838 ,9842 ,9846 ,9850 ,9854 ,98572,2 ,9861 ,9864 ,9868 ,9871 ,9875 ,9878 ,9881 ,9884 ,9887 ,98902,3 ,9893 ,9896 ,9868 ,9901 ,9904 ,9906 ,9909 ,9911 ,9913 ,99162,4 ,9918 ,9920 ,9922 ,9925 ,9927 ,9929 ,9931 ,9932 ,9934 ,9936

2,5 ,9938 ,9940 ,9941 ,9943 ,9945 ,9946 ,9948 ,9949 ,9951 ,99522,6 ,9953 ,9955 ,9956 ,9956 ,9959 ,9960 ,9961 ,9962 ,9963 ,99642,7 ,9965 ,9966 ,9967 ,9968 ,9969 ,9970 ,9971 ,9972 ,9973 ,99742,8 ,9974 ,9975 ,9976 ,9977 ,9977 ,9978 ,9979 ,9979 ,9980 ,99812,9 ,9981 ,9982 ,9982 ,9983 ,9984 ,9984 ,9985 ,9985 ,9986 ,9986

3,0 ,9987 ,9987 ,9987 ,9988 ,9988 ,9989 ,9989 ,9989 ,9990 ,99903,1 ,9990 ,9991 ,9991 ,9991 ,9992 ,9992 ,9992 ,9992 ,9993 ,99933,2 ,9993 ,9993 ,9994 ,9994 ,9994 ,9994 ,9994 ,9995 ,9995 ,9995

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La implantación del Espacio Europeo de Educación Superior ha provocado la necesidad de desarrollar nuevos manuales de apoyo a la enseñanza que satisfagan los requisitos de una docencia orientada a la adquisición de competencias y destrezas entre los estudiantes. Este manual ha sido confeccionado para atender dicha necesidad sirviendo de material de apoyo a la materia básica de «Empresa» que se imparte en los nuevos Grados de las ramas de Ingeniería y Arquitectura y de Ciencias Sociales y Jurídicas.

La obra es fruto de la experiencia de los autores en la docencia de asignaturas de organización y administración de empresas, y persigue que el alumno comprenda el concepto de empresa; pueda explicar su funcionamiento a partir de las áreas que la integran y poner en práctica decisiones relacionadas con su gestión. Para conseguirlo, el libro utiliza un enfoque innovador que combina contenidos teóricos y prácticos. Cada capítulo contiene un desarrollo teórico de los aspectos que posteriormente se aplican, bien mediante la resolución de casos que exponen situaciones empresariales para que se tomen decisiones como lo haría un directivo en la práctica, o bien a través de la resolución de ejercicios donde se utilizan herramientas y técnicas que facilitan la toma de decisiones. Asimismo, se dejan casos sin resolver para que el alumno ejercite los conocimientos adquiridos después de realizar su estudio.

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