Administración de la Calidad Unidad 4

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Administración de la Calidad Unidad IV

4.1 Normatividad Internacional para la Gestión de la Calidad.

4.1.1 ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 ha supuesto la institución, a nivel mundial, de una cultura de la calidad, utilizando un lenguaje común y facilitando un modelo de sistema de calidad aplicable a las distintas actividades y tipologías de empresa. Este conjunto de normas proporciona una de las vías más extendidas para implantar un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en la empresa moderna, al orientar su actividad hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente, aspectos que hoy en día resultan clave a la hora de administrar de forma adecuada la oferta de productos y servicios a los usuarios.

El cumplimiento de dichas normas y su certificación ya no supone un hecho diferencial positivo para las empresas; sin embargo, la situación contraria sí constituye un hecho diferencial, en este caso, negativo.

Las normas ISO 9000 son una herramienta para la puesta en marcha y el funcionamiento eficaz de sistemas de gestión de la calidad en las organizaciones. La serie la constituyen unas normas básicas respaldadas por directrices (Guidelines) o informes técnicos (technical reports TR). Entre esas normas se establecen relaciones de inclusión que se tratan de expresar gráficamente en la Figura 9.1.

Figura 9.1. Familia de normas ISO 9000 y relación entre ellas.

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Bajo esta orientación común, cada una de las normas persigue alcanzar objetivos diferentes que conviene puntualizar:

· ISO 9000:2000 – Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario:

Describe los fundamentos de la calidad según esta familia de normas y su propósito consiste en establecer una terminología específica de utilización en dicho ámbito, tanto en ISO 9001 como en ISO 9004. Adicionalmente, define una serie de principios básicos a impulsar desde la dirección de una organización que pretenda conseguir una mejora continua de su desempeño. Estos principios son conocidos como Principios de gestión de la calidad.

· ISO 9001:2000 – Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos.

Este documento establece los requisitos mínimos que debe cumplir un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000. Los objetivos fundamentales son la mejora continua en la organización y el incremento de la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos, los reglamentarios que sean de aplicación al producto y/o a la organización y aquellos que esta última fije en su planificación. La norma se utiliza para obtener la certificación, para cumplir condiciones contractuales que requieran su cumplimiento o como referente para implantar un sistema de gestión de la calidad. Esta norma es la única que puede ser objeto de certificación.

· ISO 9004:2000 – Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la mejora del desempeño.

Proporciona las directrices que deben ser puestas en marcha en una organización que aspire a realizar su actividad con eficacia y eficiencia mediante la aplicación de un sistema de gestión de la calidad, más allá de los requisitos que establece ISO 9001. El objetivo fundamental de esta norma es la mejora del desempeño de la organización, al mismo tiempo que aumentar la satisfacción del cliente y la de otras partes interesadas (empleados, gerentes, accionistas, proveedores, etc.). En este caso, la norma no está enfocada a la certificación ni al cumplimiento de objetivos contractuales, sino que pretende ser una guía más amplia para orientar las empresas hacia la calidad.

Se trata pues de una familia de normas internacionales de gran importancia y con estrecha relación con otros conjuntos de normas, también de gestión de sistemas (p.e. ISO 14000), así como de la evaluación de la calidad (p.e. series ISO 2859 y 3951). Si bien es cierto que quizás estas normas están más enfocadas a entornos productivos puramente industriales, en que los procesos deben seguir instrucciones específicas, las normas ISO 9000 deben aplicarse de forma lo suficientemente flexible como para adaptarse a la realidad de cualquier organización y clase de producto.

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A diferencia del caso de la producción en serie, la IG, como producto, debe tener en cuenta la realidad del territorio y los procedimientos disponibles que se utilizan en su captura. La heterogeneidad y complejidad de los diferentes tipos de datos modelizados en el producto final se deben tener en cuenta a la hora de definir los requisitos a cumplir, adaptándolos según ciertos criterios de relajación. Por ejemplo, la exactitud posicional vertical de un conjunto de datos obtenidos mediante procedimientos fotogramétricos, puede diferir entre una zona de terreno desnudo y una zona dotada de una espesa cubierta boscosa, y ello debe quedar reflejado en los requisitos que satisface dicho producto. De forma análoga, no sería lógico esperar la misma compleción para las edificaciones que para los manantiales naturales, a menos que se realice una minuciosa y costosa revisión en campo.

Así mismo, aunque en la producción cartográfica ya se definen una serie de procesos productivos, la gestión y el control de los mismos puede ser una ventaja, por ejemplo, para implantar de forma progresiva los estándares internacionales sobre IG, por ejemplo para la generación de metadatos según ISO 19115.

En este capítulo se pretende esbozar, en líneas generales, la filosofía y el contenido de la familia ISO 9000, así como analizar las ventajas y los inconvenientes de su aplicación en el ámbito de la IG, siempre complejo y en constante dinamismo.

Bases de los Sistemas de Gestión de la Calidad

En ISO 9000 se presenta la organización como un complejo sistema socio-técnico en el que la optimización atiende no sólo a los resultados del sistema productivo sino al aprovechamiento de los recursos, en especial, los humanos para lograr una mayor flexibilidad. Dos fundamentos base de esta filosofía son: Los ciclos de mejora y el enfoque basado en procesos.

A continuación se exponen estos principios dado que resultan muy aclaratorios en cuanto a las bases de la filosofía en la que se sustentan las normas ISO 9000.

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El ciclo de Deming (ciclo PDCA)

Este modelo, desarrollado por W. Edwards Deming, se popularizó durante la segunda mitad del siglo XX y es utilizado extensamente en los ámbitos de la gestión y la calidad. Trata de establecer en la organización una metodología de trabajo encaminada a la mejora continua.

Figura 9.2.: El ciclo de Deming o PDCA.

Está formado por un bucle cerrado constituido por el conjunto de cuatro grupos de acciones, cada uno de ellos con una tipología común (Figura 9.2). A continuación, describiremos cada uno de estos grupos.

Desde la dirección de la organización comienza la definición del problema y el análisis de datos, se marca una política junto con una serie de directrices, metodologías, procesos de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignación de recursos. Se trata de las actividades relacionadas con el liderazgo empresarial. Se engloban bajo el término “Planificar” (“Plan”, en inglés), que constituye el primero de los grupos anteriormente citados.

Teniendo en cuenta las directrices incluidas en la planificación, la organización efectúa una serie de actividades encaminadas a la obtención de los productos que proporciona a sus clientes, es decir, la producción en sí misma. En estos procesos, englobados bajo el término “Desarrollar” (“Do”), se deben tener en cuenta todos los requisitos del cliente, de forma que el producto obtenido se ajuste lo más posible a sus expectativas. De ello dependerá el grado de satisfacción del cliente.

Finalizado el conjunto de procesos productivos estamos en condiciones de evaluar su eficacia y eficiencia de forma analítica, realizando el seguimiento y control de

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una serie de parámetros medidos previamente y que son indicativos de su funcionamiento. Se trata de “Comprobar” (“Check”) objetivamente los resultados obtenidos por la organización mediante el análisis de sus procesos, comparándolos con los resultados esperados definidos en los requisitos, la política y los objetivos de la organización, para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas de las desviaciones y plantear posibles mejoras.

En función de los resultados obtenidos en el grupo anterior, la dirección marca una serie de nuevas acciones para corregir los aspectos a mejorar con respecto a los procesos de la organización. En consecuencia, se tiene que “Actuar” (“Act”) para estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la empresa y en concreto la satisfacción del cliente.

Para finalizar y cerrar el modelo, la dirección, haciendo un análisis global del ciclo completo, vuelve a planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteración del bucle.

Enfoque basado en procesos

La actividad global de una organización es compleja y para facilitar su gestión se puede descomponer en una serie de actividades individuales relacionadas entre sí. Cada una de ellas, denominada proceso, transforma unos elementos de entrada en productos o elementos de salida, cumpliendo ciertos condicionantes, requisitos y normas, y consumiendo una serie de recursos disponibles (Figura 9.3.-).

Figura 9.3. Esquema de un proceso.

La ventaja principal de una modelización de este tipo es que permite controlar de forma continua y más precisa los procesos y su interacción. Ello facilita la comprobación de que los procesos o actividades individuales se están llevando a cabo según los requisitos definidos, midiendo su eficacia y eficiencia mediante

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indicadores y posibilitando la mejora continua.

Figura 9.4.: Los principios de gestión en el ciclo de la calidad.

Mejora continua

La mejora continua del SGC es una condición sine qua non de la norma de 2000. Se exige un análisis de los datos que generan los distintos procesos para detectar los aspectos que se pueden mejorar, seleccionar algunos de ellos, precisar el nivel de mejoría deseado y planificar las acciones correctivas o preventivas para lograrlo en un intervalo de tiempo determinado.

Se consideran acciones correctivas aquellas que se plantean para mejorar la eficacia de los procesos o reducir las no conformidades del producto o del sistema.

Para asegurar la capacidad de los procesos incluidos en el sistema y alcanzar los resultados planificados se han implementado mecanismos para medir su funcionamiento, que indican dónde intervenir. En caso de no obtener los resultados esperados deben ponerse en marcha acciones correctivas para paliar dicha situación.

También hay controles para evaluar la conformidad del producto por lo que de producirse en algún proceso un número anómalo de no conformidades se tomarán medidas para determinar la causa de los errores y solucionar el problema.

Otra fuente de información que requiere la atención de la dirección la constituyen las desviaciones detectadas en las auditorías y el seguimiento de las acciones en curso. En ambos casos se deben tomar medidas que deriven en acciones correctivas o en la revisión de la política y objetivos de calidad de la organización.

Se denominan acciones preventivas aquellas que se planifican para prevenir potenciales problemas y mejorar la eficiencia, al detectar oportunidades de mejora, o para adelantarse a las demandas de los clientes.

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En el ámbito de la IG las innovaciones se suceden a un ritmo constante, ya sea en la fase de captura como en la de tratamiento o distribución de la información, lo que obliga a las empresas del sector a seguir la evolución tecnológica y a incorporarla a las líneas de producción para seguir siendo competitivas.

En esta línea, la distribución de datos por zonas definidas por el usuario o la distribución en-línea son acciones de mejora pensadas para satisfacer a los usuarios.

4.1.2 ISO 14000

Tras el éxito de la serie de normas ISO 9000 para sistemas de gestión de la calidad, en 1996 se empezó a publicar la serie de normas ISO 14000 de gestión ambiental.

La norma ISO 14000 es una norma internacionalmente aceptada que expresa cómo establecer un Sistema de Gestión Ambiental (SGA) efectivo. La norma está diseñada para conseguir un equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reducción de los impactos en el ambiente y, con el apoyo de las organizaciones, es posible alcanzar ambos objetivos.

La norma ISO 14000 va enfocada a cualquier organización, de cualquier tamaño o sector, que esté buscando reducir los impactos en el ambiente y cumplir con la legislación en materia ambiental.

Historia

En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan a implementar sus propias normas ambientales . De esta manera se hacía necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada. En este contexto, la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) fue invitada a participar a la Cumbre de la Tierra, organizada por la Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en junio de 1992 en Río de Janeiro -Brasil-. Ante tal acontecimiento, ISO se compromete a crear normas ambientales internacionales, después denominadas, ISO 14000.

Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación, ni tampoco se involucran en el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o externalidades que de estos deriven al medio ambiente.

Para 1992, un comité técnico compuesto de 43 miembros activos y 15 miembros observadores había sido formado y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer

http://es.wikipedia.org/wiki/Medio_ambiente

http://es.wikipedia.org/wiki/1996

http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000

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componente de la serie de estándares ISO 14000 salió a la luz, a revolucionar los campos empresariales, legales y técnicos. Estos estándares, llamados ISO 14000, van a revolucionar la forma en que ambos, gobiernos e industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estándares proveerán un lenguaje común para la gestión ambiental al establecer un marco para la certificación de sistemas de gestión ambiental por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales de una mayor responsabilidad ambiental.

Cabe resaltar dos vertientes de la ISO 14000:

1. La certificación del Sistema de Gestión Ambiental, mediante el cual las empresas recibirán el certificado.

2. El Sello Ambiental, mediante el cual serán certificados los productos ("sello verde").

La ISO 14000 se basa en la norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British Standards Institution (BSI) previa a la Reunión Mundial de la ONU sobre el Medio Ambiente (ECO 92).

La norma ISO 14000 es un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico. Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental.

En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial.

La norma se compone de 6 elementos, los cuales se relacionan a continuación con su respectivo número de identificación:

Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso – 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de apoyo.)

Auditorías Ambientales (14010 Principios generales- 14011 Procedimientos de auditorías, Auditorías de Sistemas de Gestión Ambiental- 14012 Criterios para certificación de auditores)

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Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos- 14032 Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental)

Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario- 14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida- 14043 Interpretación del ciclo de vida- 14047 Ejemplos de la aplicación de iso14042- 14048 Formato de documentación de datos del análisis)

Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021Tipo II- 14024 Tipo I – 14025 Tipo III)

Términos y definiciones (14050 Vocabulario)

Beneficios

Para las empresas

La adopción de las Normas Internacionales facilita a los proveedores basar el desarrollo de sus productos en el contraste de amplios datos de mercado de sus sectores, permitiendo así a los industriales concurrir cada vez más libremente y con eficacia en muchos más mercados del mundo.

Ahorro de costos: la ISO 14001 puede proporcionar un ahorro del coste a través de la reducción de residuos y un uso más eficiente de los recursos naturales tales como la electricidad, el agua y el gas. Organizaciones con certificaciones ISO 14001 están mejor situadas de cara a posibles multas y penas futuras por incumplimiento de la legislación ambiental, y a una reducción del seguro por la vía de demostrar una mejor gestión del riesgo.

Reputación: como hay un conocimiento público de las normas, también puede significar una ventaja competitiva, creando más y mejores oportunidades comerciales.

Participación del personal: se mejora la comunicación interna y puede encontrar un equipo más motivado a través de las sugerencias de mejora ambiental.

Mejora continua: el proceso de evaluación regular asegura se puede supervisar y mejorar el funcionamiento medioambiental en las empresas.

Cumplimiento: la implantación ISO 14001 demuestra que las organizaciones cumplen con una serie de requisitos legales. Esto puede mitigar los riesgos de juicios.

Sistemas integrados: ISO 14001 se alinea con otras normas de sistemas de gestión como la ISO 9001 o la OHSAS 18001 de seguridad y salud laboral, que proporciona una más efectiva y eficiente gestión de sistemas en general.

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Para los gobiernos

Las Normas Internacionales proporcionan las bases tecnológicas y científicas que sostienen la salud, la legislación sobre seguridad y calidad medio ambiental.

Para los países en vía de desarrollo

Las Normas Internacionales constituyen una fuente importante del know-how tecnológico, definiendo las características que se esperan de los productos y servicios a ser colocados en los mercados de exportación, las Normas Internacionales dan así una base a estos países para tomar decisiones correctas al invertir con acierto sus escasos recursos y así evitar malgastarlos.

Para los consumidores

La conformidad de productos y servicios a las Normas Internacionales proporciona el aseguramiento de su calidad, seguridad y fiabilidad.

Para cada uno

Las Normas Internacionales pueden contribuir a mejorar la calidad de vida en general asegurando que el transporte, la maquinaria e instrumentos que usamos son sanos y seguros.

Para el planeta que habitamos

Porque al existir Normas Internacionales sobre el aire, el agua y la calidad de suelo, así como sobre las emisiones de gases y la radiación, podemos contribuir al esfuerzo de conservar el medio ambiente.

La ISO desarrolla sólo aquellas normas para las que hay una exigencia de mercado. El trabajo es realizado por expertos provenientes de los sectores industriales, técnicos y de negocios que han solicitado las normas y que posteriormente se proponen emplear. Estos expertos pueden unirse a otros con conocimientos relevantes, tales como: los representantes de agencias de gobierno, organizaciones de consumidores, las academias, los laboratorios de pruebas y en general expertos internacionales en sus propios campos.

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Normas

El objetivo de estas normas es facilitar a las empresas metodologías adecuadas para la implantación de un sistema de gestión ambiental, similares a las propuestas por la serie ISO 9000 para la gestión de la calidad.

La serie de normas ISO 14000 sobre gestión ambiental incluye las siguientes normas:

De gestión ambiental (SGA): especificaciones y directrices para su utilización.

ISO 14001:2004 Sistemas de gestión ambiental. Requisitos con orientación para su uso.

ISO 14004:2004 Sistemas de gestión ambiental. Directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo.

ISO 14011:2002: Guía para las auditorías de sistemas de gestión de calidad o ambiental.

ISO 14020 Etiquetado y declaraciones ambientales - Principios Generales ISO 14021 Etiquetado y declaraciones ambientales - Autodeclaraciones ISO 14024 Etiquetado y declaraciones ambientales - ISO/TR 14025 Etiquetado y declaraciones ambientales - ISO 14031:1999 Gestión ambiental. Evaluación del rendimiento ambiental.

Directrices. ISO 14032 Gestión ambiental - Ejemplos de evaluación del rendimiento

ambiental (ERA) ISO 14040 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida - Marco de

referencia ISO 14041. Gestión ambiental - Análisis del ciclo de vida. Definición de la

finalidad y el campo y análisis de inventarios. ISO 14042 Gestión ambiental - Análisis del ciclo de vida. Evaluación del

impacto del ciclo de vida. ISO 14043 Gestión ambiental - Análisis del ciclo de vida. Interpretación del

ciclo de vida. ISO/TR 14047 Gestión ambiental - Evaluación del impacto del ciclo de vida.

Ejemplos de aplicación de ISO 14042. ISO/TS 14048 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida. Formato de

documentación de datos. ISO/TR 14049 Gestión ambiental - Evaluación del ciclo de vida. Ejemplos

de la aplicación de ISO 14041 a la definición de objetivo y alcance y análisis de inventario.

ISO 14062 Gestión ambiental - Integración de los aspectos ambientales en el diseño y desarrollo de los productos.

La única norma de requisitos (registrable/certificable) es la ISO 14001. Esta norma internacional la puede aplicar cualquier organización que desee establecer, documentar, implantar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión ambiental.

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Los pasos para aplicarla son los siguientes:

1. La organización establece, documenta, implanta, mantiene y mejora continuamente un sistema de gestión ambiental de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 14001:2004 y determina cómo cumplirá con esos requisitos.

2. La organización planifica, implanta y pone en funcionamiento una política ambiental que tiene que ser apoyada y aprobada al máximo nivel directivo y dada a conocer tanto al personal de la propia organización como todas las partes interesadas. La política ambiental incluye un compromiso de mejora continua y de prevención de la contaminación, así como un compromiso de cumplir con la legislación y reglamentación ambiental aplicable.

3. Se establecen mecanismos de seguimiento y medición de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el ambiente.

4. La alta dirección de la organización revisa el sistema de gestión ambiental, a intervalos definidos, que sean suficientes para asegurar su adecuación y eficacia.

5. Si la organización desea registrar su sistema de gestión ambiental: Contrata una de las entidades de certificación debidamente acreditada (ante los distintos organismos nacionales de acreditación) para que certifique que el sistema de gestión ambiental, basado en la norma ISO 14001:2004 conforma con todos los requisitos de dicha norma.

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4.2 Premios: Nacional, Deming y Malcolm Baldrige.

Premio Nacional de Calidad

El Premio Nacional de Calidad es un reconocimiento otorgado en México que se entrega anualmente a las organizaciones que se distinguen por contar con las mejores prácticas de dirección para la Calidad Total y que por ello representan un modelo a seguir. Es el máximo reconocimiento a las organizaciones mexicanas que se distinguen por la calidad de su estrategia, su excelencia operativa y sus resultados de competitividad sustentabilidad.

Estructura del premio

La estructura del Premio Nacional de Calidad (PNC), cuenta con un esquema en el que la sociedad civil y el Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promoción de la cultura de la Calidad Total en el país.

Instituto para el Fomento a la Calidad, A.C. Consejo Consultivo. Consejo Operativo Comité de Premiación Consejo Técnico Consejo Ejecutivo Consejo Evaluador

El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promoción y difusión del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Además de esto el instituto coordina el proceso de evaluación de los candidatos.

El Consejo Técnico está constituido por especialistas en el área de Calidad. Su responsabilidad es el diseño y mejora de los instrumentos de evaluación.

El Consejo Consultivo de Planificación y el Comité de Premiación son dos órganos que igualmente participan de forma estrecha en la organización del premio.

Ganadores del premio

1990

Alambres Profesionales S.A. de C.V., Michoacán American Express Company S.A. de C.V. Hylsa Puebla S.A. de C.V., Puebla Flextronics S.A. de C.V., Aguascalientes

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1991

General Motors de México S.A. de C.V. (Complejo Toluca) Unidad Crysel (Grupo Cydsa), Jalisco

1992

General Motors de México S.A. de C.V. (Comlplejo Automotriz Ramos Arispe)

IBM de México S.A. (Planta Manufacturera Jalisco)

1993

Pinturas Osel S.A. de C.V., Nuevo León Altec Electrónica Chihuahua S.A. de C.V., Chihuahua Surgiko S.A. de C.V. Troqueladora REX S.A. de C.V., Ciudad de México

1994

Engranes Cónicos S.A. de C.V., Querétaro Cementos del Yaqui S.A. de C.V., Sonora Automovilistica Andrade S.A. de C.V., Ciudad de México The Ritz Carlton Cancún

1995

Fabricaciones y Representaciones Industriales S.A. de C.V., Nuevo León Vitro Fibras S.A., Ciudad de México Velcon S.A. de C.V., Guanajuato

1996

Industrias Negromex S.A. de C.V. (Planta Solución), Ciudad de México Polycid S.A. de C.V., Estado de México

1997

Cementos Mexicanos México, Nuevo León Nhumo S.A. de C.V., Ciudad de México

1998

General Motors de México S.A. de C.V. Industria Química del Istmo S.A. de C.V., Veracruz Vitro Flex S.A. de C.V., Nuevo León

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Insituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de México, Estado de México

Centro de Apoyos Múltiples "Prof. Rubén Reyes Rodríguez", Nuevo León

1999

The Ritz Carlton Cancún GCC Cemento S.A. de C.V. (Planta Samalayuca), Chihuahua Vidriera Los Reyes S.A. de C.V., Estado de México Unidad de Apoyo Preescolar No. 1, Nuevo León Centro de Desarrollo Infantil No. 3, José Martí del Frente Popular Tierra y

Libertad, Nuevo León* Conalep plantel Leon 2

2000

Cebadas y Maltas S.A. de C.V., Tlaxcala Universidad Tecnlógica de León, Guanajuato CFE División Centro Occidente, Michoacán Instituto Real de San Luis, San Luis Potosí Resireme S.A. de C.V., Ciudad de México Centro de Desarrollo Infantil No. 5, Diana Laura Rojas de Colosio del Frente

Popular Tierra y Libertad, Nuevo Leon Servicio Across Whirpool S.A. de C.V. Fabricas Monterrey S.A. de C.V., Nuevo León

2001

Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma S.A. de C.V., Jalisco Harinera de Yucatán S.A. de C.V., Yucatán Promoción y Operación S.A. de C.V., Ciudad de México American Express Company (México)

2002

Pluriser S.A. de C.V., Baja California Galvak S.A. de C.V., Nuevo León CFE División Centro Sur (Morelos), Morelos Daimler Chrysler de México S.A. de C.V. Planta Ensamble Saltillo Subsecretaría de Industria, Comercio y Desarrollo Tecnológico, Nuevo León

2003

CFE CENACE Área de Control Oriental, Puebla Castech S.A. de C.V., Nuevo León

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Insituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Monterrey, Nuevo León

2004

Plantronics México S.A. de C.V. Baja California Centro de Desarrollo Infantil No.4 Genaro Vázquez, Nuevo León Clínica Cuahutémoc y Famosa S.A. de C.V., Nuevo León Zona de Distribución Morelos CFE, Morelos CAM Profesor Rubén Reyes Rodríguez, Nuevo León

2005

The Ritz Carlton Cancún Secretaria de la Defensa Nacional, Ciudad de México Colegio Campoverde, Colima CFE División de Distribución Centro Occidente, Michoacán Industrial del Alcali S.A. de C.V., Nuevo León

2007

Categoría: Empresa Industrial Grande Grupo Bimbo, S.A. de C.V., Plantas Bimbo México Categoría: Empresa Industrial Grande Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V. División México Categoría: Empresa Servicios Mediana Yakult Puebla S.A. de C.V Categoría: Empresa de Servicios Grande Hotel Royal Playacar, S.A. de C.V Categoría: Empresa de Salud Grande Clínica Vitro Categoría: Gobierno Gerencia de Centrales Nucleoeléctricas, CFE

2010

Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas, s.a. De c.v. Categoría: mediana, servicios Universidad Tecnológica de San Juan del Río, qro. Categoría: educación, superior Hospital General de Zona no. 17, imss Categoría: salud Grupo Bafar Categoría: grande, industrial Secretaria de Planeación y Desarrollo Regional, Aguascalientes Categoría: gobierno

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Biomédica de Referencia, s.a. De cv. Categoría: mediana, servicios

Premio Deming a la Calidad

El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad, además de por la buena relación que guardaba con JUSE.

El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la calidad total.

El Premio Deming ha jugado un papel decisivo como estímulo y acicate para los ganadores, ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, como herramienta de evaluación y mejora de la calidad de las empresas, que en su mayor parte han tomado en mayor o menor medida el modelo indicado por el premio para la puesta en marcha de sus planes de calidad total.

Las compañías que optan al premio están convencidas de que la calidad total en la empresa es un punto clave en el éxito de la organización, y optar al premio es una excelente oportunidad para aprender nuevas y útiles metodologías para conseguir la calidad total.

Para optar al premio, además de otros requisitos es necesaria la realización de una memoria que describa la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, y que incluya los efectos o resultados obtenidos. Debe ser escrita de forma que sea fácil de entender.

En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria corporativa, cada unidad de negocio debe preparar una memoria. La memoria corporativa debe estar organizada de manera que conste de una introducción en la que se trate el perfil de la compañía, las razones para introducir el control de calidad y una descripción de cada uno de los 10 criterios de que consta el premio.

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La memoria corporativa debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio.

En el Premio Deming existen varias categorías:

The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.

The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar The Deming Application Prize

La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.

El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo, diseño, compras, producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga en el futuro.

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No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro.

El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como el ‘control total de la calidad en la empresa (company wide quality control, CWQC), basado en técnicas estadísticas de control de calidad’.

Premio Malcolm Baldrige

El Programa para el Premio de Calidad Nacional Malcolm Baldrige fue creado en honor al Sr con el mismo nombre por sus logros Gerenciales y porque logro romper esquemas en cuanto a la Calidad y su resultado directo en el incremento de las ganancias empresariales.

El concepto de la mejora de calidad es directamente aplicable a las compañías pequeñas y a las grandes, a las industrias de servicios y a las de producción, al igual que al sector público y privado.

Con el fin de poder ser exitosos, los programas para mejorar la calidad deben ser orientados al cliente y manejados por el Gerente. Esto requiere de grandes cambios en las instituciones sobre todo en la forma en que están acostumbrados a hacer su negocio.

La Fundación del Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad

¿QUÉ ES EL PREMIO NACIONAL MALCOLM BALDRIGE?

Este reconocimiento fue creado por la ley pública 100-107 de Estados Unidos y aprobado el 20 de Agosto del 1987. El programa para el premio formalmente enunciado como “Malcolm Balridge National Quality Award” fue establecido en 1988.

Este reconocimiento fue nombrado Malcolm Baldrige en honor al mismo Malcolm Baldrige que sirvió como Secretario de Comercio desde 1981 hasta su muerte trágica en un rodeo en 1987. Su excelencia como Gerente contribuyo a una mejoría a largo plazo en la eficiencia y la eficacia del gobierno. Los hallazgos y propósitos de la Ley Publica 100-107 indican que:

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“El liderazgo en Estados Unidos en el producto y el proceso ha sido fuertemente retado (algunas veces con éxito) por algunos competidores extranjeros, y la productividad del crecimiento de Estados Unidos ha mejorado menos que la de los competidores en las últimas dos décadas.

Las industrias americanas y los negocios están iniciando a comprender que los costos de una mala calidad se reflejan en una pérdida del 20% de las utilidades al final del ano a nivel nacional. Por otra parte, indica que al mejorar la calidad de los bienes y los servicios incrementa las ganancias y reduce costos.

La planeación estratégica para los programas de la calidad y el mejoramiento de la misma, crean un fuerte compromiso de excelencia en la manufactura y los servicios y se ha vuelto cada vez más esencial para el bienestar de la economía de la nación.

La mejora en la Gerencia y la comprensión del nivel de producción, del nivel al cual se debe involucrar el trabajador con la calidad, y un mayor énfasis en un proceso de control estadístico puede llevar a unos cambios dramáticos en los costos y la calidad de los productos.

El concepto de la mejora de calidad es directamente aplicable a las compañías pequeñas y a las grandes, a las industrias de servicios y a las de producción, al igual que al sector público y privado. Con el fin de poder ser exitosos, los programas para mejorar la calidad deben ser orientados al cliente y manejados por el Gerente. Esto requiere de grandes cambios en las instituciones sobre todo en la forma en que están acostumbrados a hacer su negocio.

Este programa de Calidad Nacional en Estados Unidos ha contribuido en mejorar la calidad y la productividad de las siguientes formas:

Estimular a las compañías a mejorar su calidad y productividad por el orgullo de ser reconocidos, y a su vez obteniendo grandes mejorías en los rendimientos.

Reconociendo los logros de aquellas compañías que han mejorado su calidad y que han prestado mejor su servicio; de esta forma dando un ejemplo para los otros.

Estableciendo guías y criterios que pueden ser usados en negocios, industrias gubernamentales, y otro tipo de organizaciones evaluando su propia calidad y esfuerzos.

Proveer una guía específica para otras entidades Americanas que anhelan aprender a manejar una alta calidad por medio de tener información detallada en como las organizaciones lideres fueron capaces de cambiar su cultura y lograr ser eminencias”.

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4.3 Casos de empresas ganadoras en el Premio Nacional de Calidad en sus diferentes clasificaciones.

Ganadores del premio

1990

Alambres Profesionales S.A. de C.V., Michoacán American Express Company S.A. de C.V. Hylsa Puebla S.A. de C.V., Puebla Flextronics S.A. de C.V., Aguascalientes

1991

General Motors de México S.A. de C.V. (Complejo Toluca) Unidad Crysel (Grupo Cydsa), Jalisco

1992

General Motors de México S.A. de C.V. (Comlplejo Automotriz Ramos Arispe)

IBM de México S.A. (Planta Manufacturera Jalisco)

1993

Pinturas Osel S.A. de C.V., Nuevo León Altec Electrónica Chihuahua S.A. de C.V., Chihuahua Surgiko S.A. de C.V. Troqueladora REX S.A. de C.V., Ciudad de México

1994

Engranes Cónicos S.A. de C.V., Querétaro Cementos del Yaqui S.A. de C.V., Sonora Automovilistica Andrade S.A. de C.V., Ciudad de México The Ritz Carlton Cancún

1995

Fabricaciones y Representaciones Industriales S.A. de C.V., Nuevo León Vitro Fibras S.A., Ciudad de México Velcon S.A. de C.V., Guanajuato

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1996

Industrias Negromex S.A. de C.V. (Planta Solución), Ciudad de México Polycid S.A. de C.V., Estado de México

1997

Cementos Mexicanos México, Nuevo León Nhumo S.A. de C.V., Ciudad de México

1998

General Motors de México S.A. de C.V. Industria Química del Istmo S.A. de C.V., Veracruz Vitro Flex S.A. de C.V., Nuevo León Insituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado

de México, Estado de México Centro de Apoyos Múltiples "Prof. Rubén Reyes Rodríguez", Nuevo León

1999

The Ritz Carlton Cancún GCC Cemento S.A. de C.V. (Planta Samalayuca), Chihuahua Vidriera Los Reyes S.A. de C.V., Estado de México Unidad de Apoyo Preescolar No. 1, Nuevo León Centro de Desarrollo Infantil No. 3, José Martí del Frente Popular Tierra y

Libertad, Nuevo León* Conalep plantel Leon 2

2000

Cebadas y Maltas S.A. de C.V., Tlaxcala Universidad Tecnlógica de León, Guanajuato CFE División Centro Occidente, Michoacán Instituto Real de San Luis, San Luis Potosí Resireme S.A. de C.V., Ciudad de México Centro de Desarrollo Infantil No. 5, Diana Laura Rojas de Colosio del Frente

Popular Tierra y Libertad, Nuevo Leon Servicio Across Whirpool S.A. de C.V. Fabricas Monterrey S.A. de C.V., Nuevo León

2001

Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma S.A. de C.V., Jalisco Harinera de Yucatán S.A. de C.V., Yucatán Promoción y Operación S.A. de C.V., Ciudad de México

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American Express Company (México)

2002

Pluriser S.A. de C.V., Baja California Galvak S.A. de C.V., Nuevo León CFE División Centro Sur (Morelos), Morelos Daimler Chrysler de México S.A. de C.V. Planta Ensamble Saltillo Subsecretaría de Industria, Comercio y Desarrollo Tecnológico, Nuevo León

2003

CFE CENACE Área de Control Oriental, Puebla Castech S.A. de C.V., Nuevo León Insituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus

Monterrey, Nuevo León

2004

Plantronics México S.A. de C.V. Baja California Centro de Desarrollo Infantil No.4 Genaro Vázquez, Nuevo León Clínica Cuahutémoc y Famosa S.A. de C.V., Nuevo León Zona de Distribución Morelos CFE, Morelos CAM Profesor Rubén Reyes Rodríguez, Nuevo León

2005

The Ritz Carlton Cancún Secretaria de la Defensa Nacional, Ciudad de México Colegio Campoverde, Colima CFE División de Distribución Centro Occidente, Michoacán Industrial del Alcali S.A. de C.V., Nuevo León

2007

Categoría: Empresa Industrial Grande Grupo Bimbo, S.A. de C.V., Plantas Bimbo México Categoría: Empresa Industrial Grande Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V. División México Categoría: Empresa Servicios Mediana Yakult Puebla S.A. de C.V Categoría: Empresa de Servicios Grande Hotel Royal Playacar, S.A. de C.V

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Categoría: Empresa de Salud Grande Clínica Vitro Categoría: Gobierno Gerencia de Centrales Nucleoeléctricas, CFE

2010

Administración Portuaria Integral de Lázaro Cárdenas, s.a. De c.v. Categoría: mediana, servicios Universidad Tecnológica de San Juan del Río, qro. Categoría: educación, superior Hospital General de Zona no. 17, imss Categoría: salud Grupo Bafar Categoría: grande, industrial Secretaria de Planeación y Desarrollo Regional, Aguascalientes Categoría: gobierno Biomédica de Referencia, s.a. De cv. Categoría: mediana, servicios

Gestión de calidad de procesos, medio ambiente y seguridad y salud en el trabajo CFE, ganador del premio nacional de calidad 2005

Dada la dimensión y la dinámica de la fuerza laboral (aproximadamente cinco mil hombres) dentro y fuera de la zona de obras de La Yesca, se requirió de una planeación organizacional y de un sistema de funcionamiento que permitiera el trabajo en equipo y la realización de los objetivos.

Este principio de planeación y organización se sustentó en el sistema de gestión de calidad basado en las normas ISO (International Standarization Organization), que la Comisión Federal de Electricidad aplica con extremo rigor en todas las obras que realiza.

Los sistemas de gestión se dividen fundamentalmente en tres áreas: control de calidad de procesos, de medio ambiente y de seguridad y salud en el trabajo. Estos sistemas norman las actividades en el interior de la obra para garantizar los resultados en las tres áreas durante toda la construcción.

Control de calidad de procesos

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El control de calidad de procesos se rigió según la norma internacional ISO 9001, con base en la cual se efectuó un monitoreo sistemático y correctivo para mantener el orden en la ejecución de los procesos evitando al máximo la improvisación.

Documents

Administración de la Calidad Unidad 4