Administracin de la Produccin

Administracin de la ProduccinDocente: Marcelo Rojas VidalBuffa: Administracin y Direccin de OperacionesChase Aquilano: Direccin y Administracin de Produccin y de las OperacionesStarr: Administracin de la ProduccinBedworth: Sistemas integrados de Control de ProduccinStegmaier-Jhons: Gestin de OperacionesRiggs: Sistemas de Produccin, Planeacin, Anlisis y ControlBibliografa:Para estudiar la Administracin de la Produccin, lo primero es entender y conocer que es la Administracin.La Administracin, de alguna forma, siempre ha existido, desde que existe el hombre y la vida en comunidad, pero en su niveles ms bsicos.IntroduccinLa Administracin tiene que ver con saber usar eficientemente los recursos, que siempre son reducidos.Por lo tanto, en el caso de la Administracin de la Produccin, tiene que ver con saber administrar los insumos, equipos, personal, e inteligencia que intervienen en la Produccin de un bien, para maximizar el uso de los recursos y tiempo, a fin de lograr mayores utilidades.

Definicin bsicaEn el siglo 18, las condiciones cambiaron rpidamente con la introduccin de las mquinas de vapor, que viene a sustituir la fuerza muscular, las mquinas vinieron a reducir la manualidad del hombre en la produccin de algn bien. Estas nuevas condiciones anunciaban la Revolucin Industrial e iniciaron nuevos problemas en la administracin moderna.HistoriaA inicios del siglo XIX, las condiciones de las fbricas eran terribles en relacin a hoy en da. Nios de 5 a 12 aos de edad trabajaban 12 a 13 horas diarias, seis das a la semana. El lugar de trabajo era deprimente e inseguro. Las guas de produccin publicadas estaban orientadas al producto, concentrndose en las mejoras fsicas generales y casi siempre en desmedro de la dignidad de los trabajadores.Pese a la falta de inters social, los conceptos de produccin introducidos en el perodo incluyeron la distribucin de la planta por departamentos, la divisin del trabajo por capacitacin y estudio, un flujo ms ordenado de los materiales, procedimientos mejorados de registro de costos y planes de incentivos.En los comienzos del siglo XX, los acontecimientos apuntalaron las bases de los estudios de la produccin de manera que el tema fuera ms compatible con las actitudes mecanizadas de las ciencias fsicas. Los experimentos importantes realizados por Frederick W. Taylor caracterizaron el nuevo enfoque cientfico. Efectu y analiz miles de pruebas a fin de identificar las variables relevantes de la produccin.A partir de esas observaciones empricas, dise mtodos de trabajo donde la persona y la mquina eran una sola entidad, una unidad inspirada por un salario atractivo para operar la mquina eficientemente, de acuerdo con instrucciones exactas. Separ la planeacin de las actividades de su aplicacin y la situ en el mbito de la administracin profesional.Un colaborador de Taylor hizo extensivos sus mtodos analticos a las series de operaciones. Henry L. Gantt desarroll mtodos todava en uso, de ordenar sucesivamente las actividades de produccin. Su tratamiento menos restrictivo de las operaciones operador-mquina, aadi implicaciones organizativas y motivadoras a la labor iniciada por Taylor.El pensamiento orientado hacia las operaciones adquiri nuevo vigor gracias al matrimonio, tanto literal como figurativo, de la ingeniera con la sicologa en el equipo formado por los esposos Frank y Lillian Gilbreth: las actitudes mecanicistas del ingeniero Frank quedaron mitigadas por las actitudes humanistas de la sicloga Lillian. Juntos demostraron que los objetivos bsicos de los movimientos efectuados por el hombre son comunes a muchas situaciones diferentes de trabajo.Su anlisis de micromovimientos para mejorar las operaciones manuales inici los estudios de tiempos y movimientos, as como el empleo de pelculas animadas en el diseo del trabajo.Los trabajos de Taylor, Gantt y de los Gilbreth sentaron las bases para la disciplina de la Ingeniera Industrial. Aunque los adelantos originales son apenas reconocibles en las prcticas modernas de los ingenieros industriales, ellos afianzaron la disciplina a los sistemas de produccin, donde todava desempea una funcin vital.En las dcadas de los 20 y 30 del siglo pasado, las cosas se complicaron ms al descubrir que las personas no siempre se comportaban como intuitivamente se esperaba y que las complejidades de los nuevos procesos de produccin requeran ms controles. Como lo demostraron los famosos estudios Hawthorne, el anzuelo de los mejores salarios o condiciones de trabajo no siempre daba lugar a aumentos proporcionales en la produccin. Tambin influan factores sicolgicos tales como la moral y la atencin.Los trabajos de Walter Shewhart aportaron unas medidas de control estadstico para garantizar la precisin de las partes intercambiables que exigan las tcnicas de produccin en masa iniciadas por Henry Ford. Algo muy importante es que al aplicarse los controles estadsticos de Shewhart, result evidente que deban tenerse en cuenta todos los factores interactuantes, tales como el diseo del producto, la distribucin de la planta, la capacidad del trabajador, lascondiciones ambientales, los materiales y la actitud de los clientes. Naturalmente, esas consideraciones dieron lugar al estudio de la totalidad de los sistemas de produccin, y no a sus partes aisladas.En los aos 40,durante la guerra, apareci un enfoque interdisciplinario de los estudios de sistemas, primero en forma de equipos de estudio de operaciones organizados en Gran Bretaa. Los conocimientos tomados de las ciencias fsicas y aplicadas a problemas de administracin, de estructura similar ofrecen un conjunto de tcnicas para la toma de decisiones al cual se recurre todava.A partir de su origen militar, la Investigacin de Operaciones (o la muy relacionada ciencia de la administracin) se ha convertido en una fuente de aplicaciones industriales.Los aos 40 marcaron tambin el comienzo de los adelantos tecnolgicos en materia de automatizacin y computarizacin. Aunque el trmino automtico ha sido durante muchos aos parte del vocabulario de la produccin, el trmino automatizacin fue acuado en los 40 para representar la adicin de equipo de manejo y control a las mquinas automticas, con el fin de lograr la produccin continua mediante una serie de operaciones efectuadas sin la direccin y el control humano.Al iniciarse la automatizacin, los organismos laborales deploraron la deshumanizacin del lugar de trabajo y previnieron contra el desempleo futuro a medida que las mquinas sustituyeran a las personas. Casi ninguna deesas predicciones extremas se hizo totalmente realidad, si bien contina el temor. Ms bien, la automatizacin ha hecho a menudo que el trabajo sea ms seguro y ha liberado a los trabajadores de muchas tareas rutinarias y aburridas, mientras que ha producido relativamente poco efecto en el empleo.Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora [1].Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los diferentes tipos

Los Organigramasde organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos, en la presente se plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas generales.Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica.

Tipos de Organigramas:

POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman [2].

Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin [2].

Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado [2].

POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones [3].

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. [3].

Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin [3].

POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina [2]. Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin [2].Ejemplo:

PRODUCTIVIDADLa productividad empresarial es un mtodo evaluativo que se refiere a que una empresa logra resultados ms eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la satisfaccin de los clientes y la rentabilidad. Cun mayor sea la productividad de una empresa, ms til ser para la comunidad gracias a que sta se expande y genera empleo e impuestos.

33Para que se mejore la productividad en una organizacin existen tres elementos bsicos:1. Equipos y materiales: Hardware2. Procedimientos y mtodos: Software3. El recurso humano: HumanwarePara mejorar el hardware se requiere de altas sumas de dinero para invertir. Para mejorar el software se requiere de personas idneas y conocimientos, por lo que es pertinente mejorar el humanware por medio de buenos procesos de seleccin, capacitacin permanente y remuneracin adecuada, lo importante es seleccionar y mantener el mejor capital humano posible dentro de la empresa para que no se afecte el software.

COMPETITIVIDADLa competitividad se refiere a que una organizacin logre mantenerse y permanecer en el mercado a largo plazo, para esto, es necesario trabajar siempre con innovacin de manera que se fomente la apertura de mercados y generar credibilidad y confianza en la marca a travs del control de calidad y la garanta. La capacidad competitiva de una organizacin se evala mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reaccin ante los eventuales problemas, la capacidad de innovacin y la capacidad de evolucin.

Se podra definir la Administracin de Produccin como la planificacin,implementacin y el control de actividades de produccin, incluyendo el propiosistema de produccin de bienes o servicios, conducido por una unidad deorganizacin, con objetivos definidos de desempeo, los cuales a su vez seencuentran sujetos a modificaciones de acuerdo a cambios en el entorno.Qu es la Administracin de la Produccin?La preparacin para la produccin consiste en actividades de planificacin delproceso productivo, la programacin del proyecto, la seleccin de equipos, laconstruccin del edificio, la contratacin del personal, compra de insumos, yasignacin de tareas. Esta fase de preparacin para la produccin esprecedida por la planificacin y el diseo del producto, que a su vez deriva deuna actividad de investigacin y desarrollo.Los programas de Investigacin y Desarrollo se basan en estudios de mercado,estudios de control ambiental, y pronsticos de tecnologas futuras.

Esto significa que la Administracin de Produccin de hoy da no se limita alcontrol de las actividades en la planta, sino que incluye mltiples actividades,que deben tener en cuenta cambios en el ambiente socio-econmico.La Administracin de Produccin entonces no se reduce a optimizar cada pasode la produccin o del sistema productivo, sino que requiere una accinintegrada que cubre todo el espectro de las actividades citadas, que debenresponder a circunstancias cambiantes, y deben lograr una eficiencia globalcreciente. Este enfoque es equivalente a la creacin de sistemas deproduccin capaces de responder rpidamente a nuevas necesidades demercado, reduciendo la demora entre desarrollo y manufactura de nuevosproductos, as como los perodos de arranque para pasar del productodiseado a su manufactura, esto es: est enfocado a vincular, establecer lazos,entre el diseo y la manufactura.

Los objetivos generales de la Gestin de Operaciones, son producir un bien especfico, a tiempo y a costo mnimos. Sin embargo, la mayor parte de las organizaciones utilizan otros criterios para fines de valuacin y control. Entre los criterios tpicos para una fbrica se tiene:

Objetivos de la Ad. de la Prod:- Volumen de la produccin- Costo (materiales, fuerza de trabajo, entregas, desperdicios, etc.)- Utilizacin (equipo y fuerza de trabajo)- Calidad y confiabilidad del producto- Entrega a tiempo- Inversin (rendimiento sobre activos)- Flexibilidad para cambios en el producto- Flexibilidad para cambios en el volumenVarias de estas medidas estn enfocadas hacia el interior de la empresa, por lo que tienen poco inters para el cliente. Sin embargo, Richard Schonberger seala que las mejores compaas (a las que se denomina fabricantes de clase mundial) utilizan, a nivel corporativo, medidas del desempeo orientadas al cliente. Por lo general, stas se resumen como costo (para el cliente), tiempo entre planificacin y fabricacin del producto, calidad y flexibilidad.Al aplicar actualmente estos objetivos, es necesario reconocer que no todos pueden lograrse con el mismo grado de xito.

En muchos casos hay que sacrificar el bajo costo con el fin de obtener la flexibilidad necesaria para crear productos a la medida, o para entregar productos con un plazo de entre corto. Incluso, en ocasiones hay que sacrificar la calidad, que ha llegado a tener caractersticas de mandamiento religioso en muchas empresas, para cumplir con las presiones de los plazos de entrega.Los objetivos de las operaciones fluyen por toda la organizacin y se traducen a trminos mensurables que forman parte de las metas operativas para los departamentos relacionados con la produccin y sus gerentes.