Administración de La Producción I I

Tecnolgico Vida Nueva 1 www.istvidanueva.edu.ec http://campus.istvidanueva.edu.ec/

Instituto Tecnolgico Superior

Vida Nueva

1. Datos informativos:

Carrera/s Nivel

Administracin de Empresas 5

Autor:

Ing. Jenny Pacheco

ADMINISTRACIN DE LA

PRODUCCIN II

5 CREDITOS

2. ndice

1. Datos informativos: ....................................................................... 1

2. ndice ............................................................................................. 2

3. Introduccin ................................................................................... 6

4. Prerrequisitos ................................................................................ 7

5. Evaluacin inicial ........................................................................... 7

6. Orientaciones generales para el estudio ...................................... 8

7. Desarrollo de contenidos .............................................................. 9

I. Unidad: La funcin de la administracin en la produccin...... 9

Objetivos ....................................................................................... 9

Contenidos .................................................................................... 9

Funciones de la Administracin de la Produccin .................. 9

Ubicacin en las organizaciones empresarias ......................10

Interrelacin con otras funciones de la empresa ..................10

Estrategias de enseanza aprendizaje ...................................15

Evaluacin ...................................................................................16

Recursos .....................................................................................16

II. Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas 17

Objetivos .....................................................................................17

Contenidos ..................................................................................17

La estrategia de operaciones .................................................17

La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia

empresarial global ..................................................................18

Objetivos de la estrategia de operaciones ............................20

El vnculo entre mercadeo y operaciones .............................22

La estrategia de operaciones en manufactura ......................23

La estrategia de operaciones en servicios ............................24

Decisiones estratgicas de operaciones ...............................26


Evaluacin ...................................................................................29

Recursos .....................................................................................30

III. Unidad: Herramientas para el anlisis y resolucin de

problemas operativos .....................................................................31

Objetivos .....................................................................................31

Contenidos ..................................................................................31

El diagrama de Pareto ...........................................................31

El diagrama causa-efecto ......................................................35

Mtodo Brainstorming ............................................................36

Mtodo de las cinco M ...........................................................37

Procedimientos bsicos para analizar los problemas ...........39


Evaluacin ...................................................................................43

Evaluacin ...................................................................................43

Recursos .....................................................................................43

IV. Unidad: Decisiones sobre producto, proceso y tecnologa ...44

Objetivos .....................................................................................44

Contenidos ..................................................................................44

El ciclo de vida de los productos y servicios .........................44

Proceso de desarrollo de productos y servicios ....................45

El proceso de diseo del producto ........................................48

El diseo de un sistema de servicio ......................................50

Seleccin de procesos y equipamientos; medicin del

trabajo; mejora de los procesos .............................................51

Diseo y manufactura de productos globales .......................53

Seleccin de la tecnologa adecuada ....................................56

Gestin de la innovacin tecnolgica ....................................57

Concepto de automatizacin integrada .................................59


Evaluacin ...................................................................................63

Recursos .....................................................................................64

V. Unidad: Decisiones sobre capacidad a largo y corto plazo,

localizacin y distribucin interna de plantas ................................65

Objetivos .....................................................................................65

Contenidos ..................................................................................65

Decisiones sobre capacidad a largo plazo; manejo de la

capacidad en el corto y mediano plazo .................................65

La planeacin estratgica de la capacidad de produccin ...67

La planeacin estratgica de la capacidad de servicio .........70

Estudios de localizacin de plantas industriales y de servicios

................................................................................................72

Planeamiento de la distribucin interna de plantas y del

manejo de los materiales. ......................................................76


Evaluacin ...................................................................................81

Recursos .....................................................................................82

VI. Unidad: Decisiones sobre calidad y poltica laboral ..............83

Objetivos .....................................................................................83

Contenidos ..................................................................................83


Evaluacin ...................................................................................96

Recursos .....................................................................................97

VII. Unidad: Decisiones sobre planificacin de la produccin y

aprovisionamiento ..........................................................................98

Objetivos .....................................................................................98

Contenidos ..................................................................................98

Estrategias de enseanza aprendizaje ................................ 126

Evaluacin ................................................................................ 127

Recursos .................................................................................. 128

8. Evaluacin final ........................................................................ 129

9. Bibliografa ............................................................................... 131

10. Anexos ................................................................................. 132

11. Glosario ............................................................................... 136

Administracin de la Produccin II Introduccin

Tecnolgico Vida Nueva Pgina 6

3. Introduccin

Durante ms de dos siglos la administracin de las operaciones ha sido reconocida como un factor importante en nuestro bienestar econmico, con un desarrollo progresivo identificado por una serie de nombres: administracin industrial, administracin de produccin y administracin de operaciones, todos los cuales describen la misma disciplina general, el orden de las denominaciones refleja la evolucin de la moderna administracin de operaciones. La visin tradicional de la administracin industrial inici en el siglo XVIII con Adam Smith de que la subdivisin y la especializacin en el trabajo arrojan beneficios econmicos. Smith recomend dividir los trabajos en subtareas y reasignar a los trabajadores a tareas especializadas en las que pudiesen volverse sumamente hbiles Y eficientes.

A inicio del siglo XX, Frederick W. Taylor, implant las teoras de Smith y promovi la administracin cientfica, a lo ancho y largo del ya vasto complejo industrial de su tiempo. Desde entonces y hasta 1930 prevaleci el enfoque tradicional, muchas de las tcnicas que an hoy se utilizan se concibieron en aquellos tiempos.

La empresa como un sistema complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas y elementos estn convenientemente interrelacionados y organizados, formando un todo unitario y desarrollando una serie de funciones que pretenden la consecucin de los objetivos globales de la firma.

Este enfoque sistmico funcional plantea que los distintos elementos se agrupan en subsistemas homogneos, segn el tipo de funcin que desarrollan.

El siguiente trabajo presenta la importancia de la administracin en funcin de la produccin, como ya sabemos la administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos.

Un administrador competente trata con tacto a las personas, emplea mquinas y tiene capacidades tcnicas para planear en forma eficiente analizar y controlar el sistema de produccin que maneja.

Administracin de la Produccin II Prerrequisitos


La administracin en funcin de produccin se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios.

A lo largo del trabajo tomamos en cuenta varios aspectos para la mejora del proceso de una empresa como lo es la planeacin, organizacin, operacin y control.

4. Prerrequisitos

Tener conocimientos de:

Administracin de la Produccin I

Administracin de Recursos Humanos

5. Evaluacin inicial

Defina administracin de la produccin

Nombre y explique las funciones de la administracin.

Realice un organizador grfico de aspectos fundamentales de la administracin en la organizacin.

Administracin de la Produccin II Orientaciones generales para el estudio


6. Orientaciones generales para el estudio

Por medio del presente mdulo, el estudiante tendr conocimiento de las distintas herramientas y enfoques de la administracin de la produccin con nfasis en el proceso productivo.

El objetivo que se persigue es apoyar de manera efectiva al estudiante de Administracin de Empresas con definiciones claras e importantes en la administracin de la produccin, para que, de esta manera le sirva como una slida base en su vida profesional.

Lea con atencin las diferentes unidades de este mdulo y aquellos temas que no sean de su comprensin o sean de su inters, podrn ser aclarados en hora clase con el docente y as ample sus conocimientos y resuelva sus inquietudes.

Adems el estudiante debe realizar las tareas que se detallan en las estrategias de enseanza-aprendizaje.

Administracin de la Produccin II Unidad: La funcin de la administracin en la produccin


7. Desarrollo de contenidos

I. Unidad: La funcin de la administracin en la produccin

Objetivos

Analizar e identificar las funciones bsicas de la administracin de la produccin y la interrelacin con otras funciones de la empresa en la obtencin de recursos productivos de la misma.

Contenidos

Funciones de la Administracin de la Produccin

La Administracin de la produccin o la administracin de operaciones es la administracin de los recursos productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la planificacin, organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. Por lo tanto es fundamental analizar las funciones que persigue.

Capacidad Capacidad es la determinacin de niveles ptimos de produccin de la organizacin, es decir, una produccin que no exceda ni falte; las decisiones especficas abarcan pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas.

Inventario Inventario es la administracin de niveles de materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las actividades especficas incluyen ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y el manejo de materiales.

Fuerza de trabajo Fuerza de trabajo es la administracin de empleados especializados, semi especializados, oficinistas y administrativos. Las actividades a desempear las podemos resumir en disear puestos, medicin del trabajo, capacitacin a los trabajadores, normas laborales y tcnicas de motivacin.

Calidad Calidad es la parte encargada de garantizar la calidad de los productos y servicios que ofrece. Las actividades a desempear



dentro de estas funciones son controlar la calidad, muestras, pruebas, certificados de calidad y control de costos.

Las actividades de la produccin de operaciones representan la parte ms grande del activo humano y el capital dentro de una empresa; los costos bsicos de fabricacin se contraen mediante las operaciones, es por ello que, dentro de una empresa, la administracin de operaciones tiene un gran valor como arma competitiva, como estrategia; las fortalezas o debilidades de las cinco funciones de la produccin pueden significar el xito o fracaso de una organizacin; este sistema est estructurado mediante un conjunto de actividades y procesos relacionados para cumplir con el objetivo de crear bienes y servicios de calidad.

Ubicacin en las organizaciones empresarias

La empresa como sistema est relacionada con su entorno, del cual recibe entradas (INPUTS)

1 en forma de recursos humanos,

financieros, materiales, etc., que mediante la adecuada transformacin permiten obtener unos resultados en forma de productos y/o servicios como salidas del sistemas (OUTPUTS)

2.

Interrelacin con otras funciones de la empresa

Subsistema de direccin y control

Es el subsistema cerebro de la empresa, las principales

actividades que lleva a cabo este subsistema son:

a) Formulacin de objetivos (rentabilidad, crecimiento, productividad).

b) Identificacin de las restricciones externas e internas. c) Definir las evoluciones deseadas para cada uno de los

objetivos a largo plazo. d) Determinar los resultados esperados. e) Detectar posibles divergencias. f) Diagnstico de la situacin actual identificando fuerzas y

debilidades. g) Bsqueda de soluciones estratgicas.

1 Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o informacin. 2 Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas.



h) Anlisis y evaluacin de las distintas estrategias posibles teniendo en cuenta:

Reacciones de la competencia

Consecuencias para la organizacin en los aspectos financieros, de producto y de operaciones.

i) Eleccin de la estrategia que se considere ms adecuada: Concretando los objetivos a mediano y corto plazo, es decir, la alta direccin se inserta a nivel tctico y operativo y ms concretamente:

Se realiza una planificacin y programacin que permita la ejecucin de la estrategia elegida.

Se comunican los objetivos a medio y corto plazo a las personas implicadas as como las normas, plazos etc., que servirn de base al control de los resultados.

Se realiza una adaptacin de las estructuras, sistemas de informacin etc.

j) Se entra en la fase de ejecucin que arrojar unos resultados. k) El sistema de control diseado permitir medir la divergencia

entre los objetivos planteados y los resultados obtenidos. l) De la informacin anterior debern tomarse las medidas

correctoras oportunas que tendrn incidencia en:

Diagnstico de la situacin actual.

Planificacin y programacin

En un momento dado replantear la formulacin de objetivos, cerrando de esta forma, el bucle que comenz en la primera etapa.

Subsistema comercial La actividad del subsistema comercial se desarrolla en dos vertientes principales: la investigacin comercial y el marketing-mix.

En la investigacin comercial se llevan a cabo las siguientes actividades: Se detectan las necesidades de los consumidores Se deciden que bienes deben satisfacerlas Se cuantifica la estimacin de ventas correspondiente.

El marketing-mix es el conjunto de acciones que ejerce la firma para provocar el acto de compra por parte de los consumidores. Las variables sobre las que acta son:



El producto El precio Promocin La distribucin.

Subsistema de operaciones

Su misin es obtener bienes y servicios de acuerdo con las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o de investigacin y desarrollo. Las principales actividades que lleva a cabo son:

a) Se definen los objetivos a largo plazo acordes con los

objetivos globales de la empresa y diseando estrategias coherentes con los mismos.

b) Diseo del subsistema en el cual se definen las inversiones en estructura teniendo gran importancia los criterios tecnolgicos, econmico-financieros, as como otros menos cuantificables.

c) Se desciende a horizontes de mediano y corto plazo a travs de distintas actividades relacionadas:

Concretando los objetivos.

Planificacin: determinando cantidad de productos y servicios a elaborar, as como los diferentes momentos de tiempo.

Programacin de produccin: decidiendo que subconjuntos y componentes hay que producir o adquirir y en qu fechas para satisfacer lo estipulado durante la planificacin.

Programacin a muy corto plazo: Viendo qu actividades debern desarrollar las distintas unidades productivas y en qu momento, para cumplir con la fase anterior.

Consideracin en todos los niveles de la problemtica de capacidad.

Consideracin de las necesidades de materiales, tanto de productos terminados para clientes como de componentes de material primas para fabricacin.

d) Ejecucin y desarrollo de los controles necesarios, los cuales facilitarn la deteccin y correccin de posibles desviaciones respecto a los objetivos marcados.



Subsistema de inversin y financiacin Las actividades anteriormente mencionadas requieren una serie de inversiones tanto en activo fijo (terrenos, instalaciones, maquinara etc.) como en activos circulantes (caja, existencia, derechos de cobro etc.).

La seleccin de inversiones de acuerdo con los objetivos constituye una de las vertientes del subsistema y generar la estructura del activo. Dichas inversiones implican una necesidad de recursos financieros, que constituyen la otra vertiente de este subsistema. Dichos recursos provienen de la autofinanciacin empresarial y de la financiacin externa y constituyen la estructura financiera de la empresa. La inversin y la financiacin estn estrechamente relacionados y, a su vez, dependen de la informacin suministrada por los dems subsistemas.

Subsistema de recursos humanos La misin de este subsistema la podemos concretar en dos aspectos: a) Procurar los recursos humanos que necesita la empresa b) Incidir en la conducta de las personas orientndolos hacia la

consecucin de los objetivos de la firma. Rasgos diferenciadores del subsistema: a) Extensin: presentes en toda la organizacin b) Tipo de recurso: las personas tienen diferente capacidad de

innovacin, creatividad y polivalencia.

Para intervenir en este subsistema se utilizan procesos de gestin de recursos humanos que actan sobre inputs y los procesos de transformacin que en l se producen, de forma que se alcancen los outputs o conductas deseadas. Distinguimos entre: a) Procesos bsicos: Anlisis de puestos de trabajo y

planificacin del personal



b) Procesos de integracin: Comprende el reclutamiento, seleccin y socializacin del personal).

c) Procesos de desarrollo: promocin y formacin. d) Proceso de evaluacin. e) Procesos de compensacin: valoracin de puestos y sistema

de retribuciones. Otras variables importantes que inciden en las actitudes de las personas son: a) La motivacin. b) Los estilos de direccin c) Los grupos de trabajo.

Subsistema de informacin El funcionamiento de este subsistema podra resumirse en: a) Percepcin y recogida de datos internos y externos b) Registro y almacenamiento de los mismos c) Recuperacin de los datos almacenados d) Procesamiento o transformacin de aquellos en funcin de las

necesidades. e) Transmisin de los flujos de informacin en el seno de la

empresa y hacia el exterior. f) Presentacin de la informacin requerida.



Estrategias de enseanza aprendizaje

Realice un organizador grfico de las funciones de la administracin de la produccin.

Elabore un mapa conceptual de la interrelacin de los subsistemas en la organizacin.



Evaluacin

Defina brevemente las funciones de la administracin de la produccin.

Explique la ubicacin en las organizaciones empresarias.

Elabore un organizador grfico de los subsistemas de los subsistemas de la administracin de la produccin.

Recursos

Libro de Jorge Arnolleto

Video de Administracin de la Produccin

Internet

Administracin de la Produccin II Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas


II. Unidad: Estrategia de operaciones y decisiones operativas

Objetivos

Conocer y diferencias la importancia del establecimiento de estrategias en la administracin de los recursos productivos a travs del conocimientos de los objetivos que esta persigue.

Contenidos

La estrategia de operaciones

La estrategia de operaciones debe estar integrada con la estrategia empresarial y reflejada en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa.

Se han elaborado varias definiciones de la estrategia de operaciones, que podemos resumir como algo que consta de cuatro componentes:

Misin Objetivos Capacidad distintiva Polticas

En la mayora de las empresas, las operaciones se encuentran desfasadas de la estrategia corporativa, es frecuente que las decisiones en operaciones muestren inconsistencias y que sean a corto plazo. Como resultado, operaciones se ve divorciado de la empresa y el eslabonamiento con la estrategia corporativa es dbil.

El remedio es desarrollar una estrategia de operaciones que se derive de la estrategia corporativa, y que defina una tarea primordial (las operaciones se deben hacer bien para que la empresa tenga xito) y un juego consistente de polticas operacionales para guiar la toma de decisiones. Todos estos enfoques proporcionan informacin importante sobre lo que es la estrategia de operaciones y cmo se le puede desarrollar o mejorar. Ms adelante ampliaremos estas definiciones con un modelo especfico para la formulacin e implementacin de la estrategia de operaciones.

La clave del xito de una estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs est en identificar las opciones prioritarias, en



entender las consecuencias de cada opcin y en las transacciones que todo ello implica.

La estrategia de operaciones en relacin con la estrategia

empresarial global

La estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco ms amplio de una estrategia empresarial global. Entre las caractersticas ms salientes de una estrategia empresarial global podemos mencionar su carcter total (para toda la organizacin) con presencia en todos los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el da a da, su orientacin dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las energas organizacionales hacia la construccin de una ventaja competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su concentracin de los esfuerzos en poco objetivos priorizados. Una estrategia empresarial global suele contener una descripcin de la situacin actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en l. Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de accin, la contribucin que se espera de cada producto o funcin a dichos objetivos y las pautas para la distribucin de los recursos entre dichos productos y funciones. Yendo a una descripcin ms metodolgica del modo de elaborar una estrategia empresarial global, tenemos que en general se comienza por el anlisis externo (general y especfico) con el que se busca sobre todo establecer cules son las oportunidades y peligros que el medio ofrece a la organizacin. Luego se encara el anlisis interno, de productos, procesos, etc., con el que se busca establecer cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa. Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos fuertes y dbiles por el otro, surge el diagnstico de la situacin, que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a largo plazo y establecer las prioridades competitivas. En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismas para enfrentar a la competencia:



La coordinacin nter reas (en particular entre Marketing, Ingeniera y Operaciones).

La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localizacin y distribucin de las instalaciones.

La adecuacin de los sistemas para tener la ms alta disponibilidad de la informacin necesaria para las operaciones.

La poltica y la prctica de la administracin del personal, en particular en lo referente a su seleccin, formacin, motivacin y grado de autonoma.

La comparacin sin complacencias con la competencia.

Sobre esa base se puede luego determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que permitirn establecer las polticas (o cursos de accin recomendados), que en definitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la Empresa. Dentro de ese marco general, la estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de accin a largo plazo para la produccin de los bienes y servicios de la empresa, propendiendo al logro de los objetivos globales mediante decisiones estratgicas, tcticas y operativas congruentes. Su contenido generalmente abarca:

Los objetivos operativos de largo plazo.

Las estrategias operativas.

La distribucin de recursos entre los productos y/o funciones.

Los criterios para tomar decisiones.

La estrategia de operaciones tiene dos funciones bsicas:

Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de la produccin.

Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de Operaciones a los objetivos

generales de la empresa. Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos:

Las decisiones de posicionamiento. Se refieren a la fijacin de objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades competitivas, la fijacin de criterios sobre la gestin de la calidad, la seleccin de los productos y procesos, etc.



Las decisiones de diseo. Se refieren al diseo de los productos y los procesos, las caractersticas deseadas de la mano de obra, la definicin de las tecnologas a utilizar, la determinacin de la capacidad a largo plazo, la definicin de las localizaciones, la distribucin interna de las plantas y los modos de aprovisionamiento.

Para terminar esta parte, conviene recordar algunas ideas bsicas para determinar la estrategia de operaciones:

La Gestin de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas consistentes y durables.

La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada con una estrategia empresarial global.

Las decisiones del rea de operaciones deben estar conectadas y ser congruentes con las del resto de las reas.

La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus diversos objetivos sectoriales, compatibilizndolos y definiendo prioridades.

Objetivos de la estrategia de operaciones

1. Calidad 2. Disminucin de los costes de

produccin 3. Aumento de la eficacia y la

productividad 4. Aumento de la flexibilidad. 5. Mejorar el servicio al cliente.

6. Optimizar la entrega



Calidad

Se buscar la satisfaccin total del cliente y siempre cumpliendo las necesidades, exigencias y requerimientos de ste en el servicio solicitado.

El alcance y consecucin de los objetivos que se fijen sern respecto de la calidad del diseo, la calidad de concordancia y la calidad del servicio.

As mismo se trabajar en la prevencin de errores, en la mejora de los costes de calidad/no calidad, anular los costes de fallos externos y reducir al mximo los costes por fallos internos.

Disminucin de los costes de produccin

Respecto de las inversiones para el aumento de la produccin.

Aumentar el aprovechamiento de recursos y optimizar los sistemas de trabajo y la gestin de los materiales utilizados en la produccin.

Reducir los costes fijos y costes variables y as mejorar el coste final del producto.

Optimizar los tiempos de produccin para reducir los costes aadidos por tiempos improductivos.

Aumento de la Eficacia y la productividad

Mejorar la eficacia tcnica, mejorar la eficiencia econmica y mejorar la productividad respecto del momento actual.

Aumento de la flexibilidad

Aumentar la competencia utilizando el Kwon How y donde el objetivo ser dar respuestas rpidas y eficientes a los cambios previstos y no previstos del mercado.

Su efectividad se ver reflejada por el incremento de la flexibilidad en los cambios de la demanda, del diseo, de los equipamientos, del personal operativo, de la automatizacin de procesos productivos as como en tecnologa aplicada y sus innovaciones.



Mejorar el servicio al cliente

Optimizar el conjunto Producto/Servicio/Precio desde la perspectiva del cliente, enfocando hacia el transporte efectuado cualquier servicio o proceso productivo que le aporte un valor aadido.

As mismo las actividades de servicio sern maximizadas tanto de forma individual como en su conjunto. Dichas actividades sern:

Informar al cliente de las caractersticas del servicio.

Disminuir el riesgo del cliente una vez que haya ha efectuado el transporte (daos, reparaciones, sustitucionesen los vehculos).

Las posibilidades financieras y econmicas en las compras del servicio.

La satisfaccin total del cliente en sus necesidades y la mxima calidad de servicio en el trato del personal operativo de la compaa hacia el cliente.

Optimizar la entrega Se optimizar de forma continua los tiempos de entrega solicitados por el cliente. Adems se tendr la capacidad, flexibilidad y dar la facilidad al cliente de anular, modificar o variar la solicitud de transporte y entrega.

Todo ello desde una perspectiva del cumplimiento de los tiempos de entrega y exactitud en las entregas en lo referente al transporte solicitado, cantidades, condiciones de entrega y lugar previsto para la recepcin del producto.

El vnculo entre mercadeo y operaciones

Chase, Aquilano y Jacobs sostienen que, para una empresa, es fundamental entender su mercado desde dos perspectivas complementarias: la de Mercadeo (o Marketing) y la de Operaciones. Para facilitar la creacin de ese vnculo o interfase, Terry Hill propone considerar la existencia de dos tipos de criterios o de prioridades: los captadores de pedidos (order winners) y los calificadores de pedidos (order qualifiers).



Un criterio captador de pedidos es el que diferencia y distingue los productos o servicios de una empresa respecto de los de otras existentes en el mercado. Segn las circunstancias de cada caso, puede ser el precio, la calidad, la confiabilidad, o cualquier otra de las prioridades mencionadas antes. Un criterio calificador de pedidos es un criterio de seleccin que permite considerar a los productos o servicios de una empresa como candidatos para su compra. Segn el profesor Hill, las empresas deben reevaluar sus criterios calificadores de pedidos todos los das. Para la mayora de las grandes empresas manufactureras, la calidad de conformidad, la entrega a tiempo y la confiabilidad del producto son hoy los principales calificadores de pedidos, mientras el precio bajo se est consolidando cada vez ms como criterio captador de pedidos. Para desarrollar una estrategia de operaciones es fundamental identificar los criterios captadores de pedidos que son relevantes para productos especficos. Los criterios de calificacin y captacin de pedidos varan con el paso del tiempo y con acontecimientos tales como apertura de mercados, aparicin de nuevas empresas competidoras, innovaciones tecnolgicas, etc. Los clientes saben que caractersticas desean y quieren comprar una adecuada combinacin de ellas, al ms bajo costo posible, para elevar al mximo el valor de su compra.

La estrategia de operaciones en manufactura

Chase, Aquilano y Jacobs hacen notar que la estrategia de operaciones no funciona en el vaco. Esta verticalmente vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con las otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que permitirn satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visin estratgica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, la lnea de productos de la firma, su negocio bsico y sus capacidades operativas.

La eleccin de un mercado es difcil pero necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o difciles de atender en funcin de las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las



capacidades bsicas (o competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una empresa de sus competidoras.

El proceso general de la configuracin y realizacin de una estrategia de operaciones comienza, pues, con la determinacin de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en prioridades de desempeo de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como I & D, CIM, JIT, TQM, y la Logstica Integrada; as como las llamadas plataformas de soporte de la empresa: Finanzas, Recursos Humanos y Sistemas de Informacin.

En sntesis, los objetivos de la construccin de una estrategia de operaciones son:

Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de desempeo especficos para las operaciones.

Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.

Sobre esa orientacin general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades son:

Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.

Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los mrgenes de utilidad de cada grupo de productos.

Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada grupo de productos.

Convertir los criterios captadores de pedidos en especficos requerimientos de desempeo.

La estrategia de operaciones en servicios

En opinin de Chase, Aquilano y Jacobs, en general, muchos conceptos y criterios desarrollados para la estrategia de operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de servicios, aunque en este caso la estrategia de operaciones suele identificarse, prcticamente, con la estrategia corporativa general, ya que en muchos casos el sistema de produccin y entrega de servicios es la empresa en su casi totalidad. Por ejemplo, las



empresas de servicios pueden usar el esquema de planta dentro de la planta (PWP), como en el caso de hospitales organizados por servicios diferenciados (unidad coronaria, oncolgica, nefrologa, maternidad, rehabilitacin, etc.) o el caso de almacenes organizados en departamentos por familias de productos, cada uno con su propia estrategia, etc. Del mismo modo, la nocin de criterios captadores de pedidos y criterios calificadores de pedidos tambin pueden usarse en empresas de servicios. En un banco, por ejemplo, pueden ser criterios calificadores la buena localizacin, la disponibilidad de cajeros y funcionarios de crditos, la abundancia de cajeros automticos, etc. Criterios captadores de pedidos pueden ser los servicios basados en relaciones personales y la actividad orientada a los clientes.

Etapas de la evolucin de la competividad En empresas de servicios, las operaciones contribuyen decididamente al logro de la competitividad. Para el anlisis de casos concretos puede ser til la nocin de las cuatro etapas tpicas de la evolucin de la competitividad en empresas de servicios.

1. Etapa disponible para el servicio, con bajo desempeo y operatividad reactiva; calidad muy variable y secundaria al costo; tecnologa de supervivencia; fuerza laboral vista como una restriccin negativa y el control de los empleados como funcin gerencial bsica.

2. Etapa rutinaria, mediocre y poco inspirada; con una calidad que satisface a los clientes solo en una o dos dimensiones consideradas clave; actualizacin tecnolgica solo para ahorrar costos; fuerza laboral vista como un recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada fundamentalmente al control del proceso.

3. Etapa de competencia distintiva, con enfoque en el cliente y actuacin sobresaliente; una calidad multidimensional que supera las expectativas de los clientes; uso de la tecnologa para mejorar el servicio; fuerza laboral flexible, que elige entre procedimientos alternativos y una gerencia que escucha a los clientes y ayuda y entrena a los trabajadores.



4. Etapa de servicio de clase mundial, con aprendizaje e innovacin y excelencia en el servicio a niveles muy superiores a la competencia; una calidad de mejora continua, que busca desafos y eleva las expectativas de los clientes; con uso de la tecnologa como fuente de ventajas y creacin de capacidades que otros no pueden alcanzar; con una fuerza laboral innovadora, que crea nuevos procedimientos y una gerencia orientadora, fuente permanente de nuevas ideas.

Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene prestaciones excepcionales en factores crticos para su xito. Las etapas de la competitividad siguen la secuencia indicada pero vara mucho la rapidez o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de llegar a los niveles ms altos.

Decisiones estratgicas de operaciones

Las estrategias de operaciones son directrices que ayudan a elegir cursos de accin adecuados para alcanzar las metas que la organizacin se ha fijado. Esas estrategias deben ser conducentes a los objetivos generales de la organizacin y tienen la mayor importancia, porque acarrean consecuencias para toda la organizacin y son el origen de las polticas de empresa y de todo el resto de la planificacin. En ese marco deben tomarse muchas decisiones estratgicas de operaciones. Los principales tipos de decisiones son los siguientes:

Decisiones sobre productos ( qu producir?): Seleccin de productos nuevos, modificacin de productos existentes, diseo y cambio de diseo de productos.

Decisiones sobre proceso (cmo producir?): Eleccin de la configuracin productiva, seleccin y diseo del proceso.

Decisiones sobre tecnologa: Muy vinculadas con la anterior, constituyen el proceso de seleccin de la tecnologa adecuada para ciertas condiciones de producto - proceso - cantidad, complementadas luego con los anlisis de la llamada Ingeniera del Valor (simplificacin y fabricabilidad).



Decisiones sobre capacidad: Estudio de la demanda inmediata y futura posible, teniendo en cuenta la capacidad de crecimiento, las prioridades competitivas y las posibilidades de financiacin.

Decisiones sobre localizacin: Dnde instalarse: cerca de los factores de la produccin, cerca de los mercados, u otras alternativas.

Decisiones sobre distribucin de planta: Disposicin en planta de los componentes del proceso productivo y sus reas auxiliares, etc.

Decisiones sobre calidad: Definicin de criterios y polticas de calidad, qu norma seguir, bsqueda de certificaciones, etc.

Decisiones sobre planificacin y control: Planificacin y control de la produccin, de los inventarios, de las compras, de la capacidad; decisiones sobre los sistemas a usar para planificar y controlar.

Decisiones sobre aprovisionamiento: Estudio de la logstica de operaciones: de abastecimiento, de transformacin y de distribucin; sistemas justo - a - tiempo.

Decisiones sobre personal: Formas de seleccin, contratacin, gestin operativa, formacin, promocin y despido del personal.




Nombre y escriba un ejemplo de los tipos de decisiones.

Realice un organizador grfico de los objetivos de la gestin de operaciones



Ejemplifique las etapas de la competitividad en empresas de servicios, de una empresa dedicada al lavado de ropa.

Evaluacin

Nombre los cuatro componentes de las estrategias de operaciones

Cules son los objetivos de la gestin de operaciones?



Defina la estrategia de operaciones en la manufactura

Realice un organizador grfico de las cuatro etapas tpicas de la evolucin de la competitividad en empresas de servicios.

Recursos

Libro de Jorge Arnoletto


Internet

Administracin de la Produccin II Unidad: Herramientas para el anlisis y resolucin de problemas operativos


III. Unidad: Herramientas para el anlisis y resolucin de

problemas operativos

Objetivos

Desarrollar habilidades para interpretar la informacin de una situacin problema del entorno empresarial mediante la utilizacin conceptual y procedimental de la administracin de la produccin.

Contenidos

El diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es una grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.

Ejemplo: Encontrar el o los motivos

de devoluciones del Foco Ahorrador de 65W de marca comercial conocida en el ao 2005.

Total de venta en el ao 2005: 1500 unidades

Precio del foco para la venta: $8.90

Total de focos devueltos: 167 unidades.

De los 82 clientes directos que adquieren el producto, se determina que 19 clientes son los que nos han devuelto el producto en el transcurso del ao 2005



Devolucin del foco ahorrador de 65W en unidades

El objetivo del ejemplo es obtener las posibles causas de la devolucin del producto, lo cual analizaremos a los 19 clientes de acuerdo al Principio y Diagrama de Pareto.

Primer paso: Ordenar a los clientes de acuerdo a la frecuencia de devolucin en forma descendente.

Segundo paso: Calcular el porcentaje, en lo cual debemos dividir el valor de la frecuencia de cada cliente por el total de devolucin.



Tercer paso: Calculamos el porcentaje acumulado.

Con la tabla completa ya podemos construir el Diagrama de Pareto



Conclusin del ejemplo: Al analizar por qu las devoluciones de los 5 clientes intermediarios que aparecen en el principio del diagrama se determin que el 10% era por defectos de fbrica. Pero, el 90% de la cantidad que nos devuelven pertenece a 2 casos particulares: El cliente intermediario no tiene cuidado con el producto (frgil) en sus bodegas. Receptan artculos defectuosos por parte del consumidor final (mal uso, cadas, etc.) y nos enva con el justificativo de defectos de fbrica. Por este motivo se determin que al momento de despachar a los clientes intermediarios ya mencionado el producto se verifique por unidad por parte del personal tcnico.

El diagrama causa-efecto

La construccin del diagrama causa-efecto se inicia escribiendo el efecto que se desea estudiar en el lado derecho de una hoja de papel. A ello debe seguir la bsqueda de todas las posibles causas que sobre l influyen. Para esa bsqueda se puede seguir tres mtodos, que se diferencian por la forma en que se realizan. Son los siguientes: Mtodo de la Clasificacin de las Causas. Mtodo por Fases del Proceso. Mtodo por Enumeracin de las Causas.

Espina Principal Espina Principal ESPINA MENOR

ESPINA

MENOR

COLUMNA

VERTEBRAL

Espina Principal Espina Principal

ESPINA

CABEZA



Ejemplo:

Mtodo Brainstorming

Significa Tormenta de Ideas consiste bsicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que las mismas sean anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones. Para llevar a cabo sta actividad es conveniente establecer un orden de prioridades, y seguir los siguientes pasos: 1. Nombrar a un moderador del grupo, quien debe asegurar que

todos comprendan el problema. Ser el encargado de observar que se anoten las ideas que se propongan, en un lugar visible, preferentemente construyendo el diagrama.

2. Antes de iniciar la propuesta de ideas dar 5 a 6 minutos en silencio pensando en el problema en forma individual.

3. Por turnos, cada miembro enuncia una idea. No se permiten comentarios ni crticas. En sta etapa slo pueden intervenir el encargado de anotar las ideas y a quien le corresponde el turno.

4. Cuando alguno de los participantes no tenga idea para sugerir el moderador esperar poco tiempo y pasar al turno de quien continua. Cuando las ideas hayan comenzado a agotarse -aproximadamente a los 30 minutos-, el grupo analiza y discute las ideas anunciadas. Las ideas duplicadas o relacionadas se agrupan.

5. Se pueden descartar las ideas que no tienen fundamento serio, siempre sin realizar

6. crticas. 7. De todas las ideas se analizan cules pueden ser las ms

probables. Se puede aplicar el diagrama de Pareto y sobre las causas que concentran la atencin realizar un relevamiento de datos.

El motor no

arranca



Cuando el problema es complejo se puede construir el diagrama de las 5 M a lo largo de varias sesiones. En algunos casos la causa puede estar en ms de alguna categora, segn la decisin del grupo se la dispone por mayora en las distintas categoras o en la que se considere ms indicada. La revisin directa del diagrama puede impulsar al grupo a decidir una profundizacin de la investigacin en un rea determinada.

Mtodo de las cinco M

El mtodo de las 5 M es un sistema de anlisis estructurado que se fija cinco pilares fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un problema. Estas cinco M son las siguientes:

Mquina: Un anlisis de las entradas y salidas de cada mquina que interviene en el proceso, as como de su funcionamiento de principio a fin y los parmetros de configuracin, permitirn saber si la causa raz de un problema est en ellas. A veces no es fcil, sobre todo cuando intervienen mquinas complejas y no se puede acceder fcilmente a las tripas o no se tiene un conocimiento profundo de sus mecanismos, pero siempre se puede hacer algo, por ejemplo, aislar partes o componentes hasta localizar el foco del problema.

Mtodo: Se trata de cuestionarse la forma de hacer las cosas. Cuando se disea un proceso, existen una serie de circunstancias y condicionantes (conocimiento, tecnologa, materiales,) que pueden variar a lo largo del tiempo y no ser vlidos a partir de un momento dado. Un sistema que antes funcionaba, puede que ahora no sea vlido. Un cambio en otro proceso, puede afectar a algn input del que est fallando.

Mano de obra: El personal puede ser el origen de un fallo. Existe el fallo humano, que todos conocemos y si no se informa y forma a la gente en el momento adecuado, pueden surgir los problemas. Cambios de turno en los que el personal saliente no informa al entrante de incidencias relevantes, es un ejemplo.



Medio ambiente: Las condiciones ambientales pueden afectar al resultado obtenido y provocar problemas. Valorar las condiciones en las que se ha producido un fallo, nunca est de ms, ya que puede que no funcione igual una mquina con el frio de la primera hora de la maana que con el calor del medioda, por ejemplo.

Materia prima: Los materiales empleados como entrada son otro de los posibles focos en los que puede surgir la causa raz de un problema. Contar con un buen sistema de trazabilidad a lo largo de toda la cadena de suministro y durante el proceso de almacenaje permitir tirar del hilo e identificar materias primas que pudieran no cumplir ciertas especificaciones o ser defectuosas.

Seguir una metodologa de anlisis estructurado como la anterior, permite ir acotando reas concretas para detectar la causa raz de un problema y erradicarlo sin demasiado sufrimiento.

Como ltimo apunte, comentar que hay ocasiones en las que las fronteras entre algunas de las M pueden ser difusas. Por ejemplo, un problema con una impresora que muestra un valor errneo del nivel de tner, puede venir originado por la Mquina (impresora) o por la Materia prima (cartucho de tner). Esto no supone un mayor problema, ya que se puede asignar una posible causa a los dos elementos y analizar si la mquina mide mal por algn motivo o si el cartucho est averiado o es incompatible.

Mquina Mano de Obra Medio Ambiente

Problema Mtodos Materiales



Procedimientos bsicos para analizar los problemas

Antes de investigar un problema, es fundamental asegurarse de que se lo comprende perfectamente. Esto supone definir los sntomas del problema y comprender el proceso que lo provoca., as se evita desperdiciar esfuerzos innecesariamente. Cuando se comprende y define un problema se ha avanzado bastante en su resolucin. Las herramientas que ms se utilizan para ayudar a definir un problema son las listas de comprobacin y los diagramas de flujo. Lista de Comprobacin:

Qu?

Cul es el problema? Qu se ha observado?

Quin?

Quin interviene en el problema? Quin est antes o despus del problema en el flujo de trabajo?

Dnde?

Dnde se manifiesta? Dnde se origina?

Cundo?

En qu ocasin aparece? En qu momentos y por cunto tiempo?

Cmo?

Cmo se manifiesta? Con cunta frecuencia ocurre? Cul es la importancia del problema? Cul es la importancia en tiempo perdido? Cul es la importancia en costos? Cul es la importancia en cuanto a la frecuencia?

Por qu? Por qu ocurre el problema?



Las 8 etapas del ciclo de progreso

Planificar

Desarrollar

Controlar

Aprovechar

Qu?

Por qu?

Cmo? Cundo? Dnde? Quin?

Definir el problema

Definir la Situacin Actual

Analizar las Causas

Definir las Acciones Correctivas

Implementar las Acciones Correctivas

Evaluar los Resultados

Estandarizar la Mejora

Seguimiento del Nuevo Estndar




En qu consiste el diagrama de Pareto?

Realice un cuadro sinptico de los pasos del diagrama de Pareto



Realice un grfico del diagrama de causa-efecto



Evaluacin

En qu consiste el diagrama de causa-efecto?

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..........................................................................................................................

..........................................................................................................................

Evaluacin

Nombre los mtodos del diagrama de causa-efecto

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Explique el mtodo de las cinco m

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........................................................................................................

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Realice un organizador grfico de los procedimientos bsicos

para analizar el problema.

Recursos

Libro de Jorge Arnolleto


Administracin de la Produccin II Unidad: Decisiones sobre producto, proceso y tecnologa


IV. Unidad: Decisiones sobre producto, proceso y tecnologa

Objetivos

Proponer alternativas de solucin mediante la identificacin y aplicacin de las tcnicas y modelos utilizados en la administracin de la produccin.

Contenidos

El ciclo de vida de los productos y servicios

Los productos no generan un volumen mximo de ventas inmediatamente despus de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El ciclo de vida del producto (a veces, CVP, tambin PCC) describe la evolucin de las ventas de un bien o servicio durante el tiempo que ste permanece en el mercado. Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; as, las ventas varan y las estrategias de producto o servicio, precio, distribucin y promocin deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto.

Etapas Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo y pasan por cuatro fases: introduccin, crecimiento, madurez y declive. Las empresas no siempre pueden comprender que sus bienes o servicios se encuentran en alguna de estas fases, y es ah donde es importante la presencia de Benassini Consultores.

1. Etapa de introduccin en el mercado La fase de introduccin ocurre justo despus del momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas estn a niveles bajos porque todava no hay un amplio conocimiento ni aceptacin en el mercado. La disponibilidad del producto para el comprador es limitada. La competencia es limitada o nula. Aqu es importante implementar estrategias que ayuden a acelerar este paso.

2. Etapa de crecimiento

Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rpidamente. La planificacin de la distribucin fsica es difcil en esta fase. Sin embargo, la disponibilidad del bien o servicio se extiende tambin rpidamente por toda la geografa,



al acrecentarse el inters del comprador. Los beneficios aumentan porque existe un m mayor conocimiento por parte de los clientes.

3. Etapa de madurez La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un perodo ms largo llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento, o los niveles mximos de ventas se han estabilizado en un nivel. Ya es considerado como algo ms establecido en el mercado, y por lo tanto podemos decir que ha comenzado a hacerse viejo. En este momento, se alcanza la mayor rentabilidad, pero sta se puede prolongar por ms tiempo con diferentes tcnicas de marketing. Estas tcnicas son precisamente las que Benassini Consultores te puede proporcionar.

4. Etapa de declinacin En la mayor parte de los productos y servicios llega un momento en que las ventas decaen, debido a cambios en la tecnologa, a una fuerte competencia, o simplemente a la prdida de inters por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen. Tambin en esta etapa existen tcnicas que nos permiten aprovechar al mximo esta etapa de salida.

Proceso de desarrollo de productos y servicios

En estas condiciones, est claro que es vital lograr una adecuada seleccin y diseo de los productos o servicios. Lo primero, en el caso de un producto nuevo, es la generacin de la idea, que generalmente se produce por la accin aislada o combina da de dos fuerzas: el tirn de la demanda (necesidades o requerimientos conocidos por formulacin explcita o estudios de mercado) y el



empuje tecnolgico (producto de los avances en investigacin y desarrollo). Luego esas ideas deben ser evaluadas y seleccionadas. La mayora queda en el camino. Se ha calculado que apenas una de cada setenta ideas llega a imponerse en el mercado. Los anlisis se refieren a:

Acuerdo con la demanda. Factibilidad tcnica. Factibilidad de proceso (fabricabilidad). Factibilidad econmico - financiera. Aportes de ideas de los proveedores. Acciones de la competencia.

Etapas del diseo del producto El diseo de un producto atraviesa varias etapas:

1. Diseo preliminar: Funcin, costes, tamao, forma, aspecto,

calidad, impacto ambiental, esbozo del proceso de produccin, tiempo estimado de desarrollo, etc.

2. Prototipos y pruebas: Construccin de prototipos del producto, construccin de planta o lnea piloto para pruebas de proceso, pruebas de marcado con muestras del producto o servicio, evaluacin de los resultados.

3. Diseo final: Obtencin de un producto o servicio vendible,

fabricable, capaz de prestar utilidad al cliente. Anlisis de la fiabilidad y de las posibilidades de estandarizacin y diseo modular. Anlisis de seguridad: toxicidad, peligros, cumplimiento de normas de seguridad, etc.

4. Ingeniera del Valor: Bsqueda de simplificacin y reduccin

de costos sin reduccin de valor. Estudios de Diseo para la Fabricabilidad (DFM) y de Diseo para el Montaje.

Esta ltima fase interacta en forma cclica con la anterior, hasta llegar a una decisin que se expresa en los elementos documentales de la definicin del producto:

Planos de Ingeniera del Producto: Diseo, tolerancias, dimensiones, materiales,

acabados, etc.



Lista de Materiales: Estructura del producto, elementos componentes, cantidades, secuencia del montaje.

Posteriormente aparecen las Notificaciones de Cambios de Ingeniera.

En el caso de la seleccin y diseo de servicios, hay que tener muy en cuenta los rasgos que diferencian a los servicios de los productos:

Intangibilidad, o imposibilidad de apreciar con los sentidos fsicos.

Simultaneidad de la produccin y el consumo, que significa imposibilidad de almacenamiento y de retrabajo en caso de fallas.

Unicidad o singularidad, con un alto nivel de personalizacin para el prestador y su cliente.

Alta interaccin con los clientes, que en muchos casos impide o dificulta la estandarizacin o automatizacin de las operaciones.

Inconsistencia en la definicin del producto ofrecido. Carcter perecedero de los servicios.

Heterogeneidad de los servicios.

En el diseo de servicios hay que tener bien en claro cules son las bases sobre las cuales se pretende competir. Las principales son dos: Reducir los costos: Bsqueda de clientes del bajo costo, estandarizacin de algunos de los servicios prestados, buscar la auto - personalizacin en la recepcin del servicio por el cliente. Buscar la diferenciacin: Hacer tangible lo intangible, personalizar servicios estandarizados, modificar las expectativas de calidad del servicio. En todo caso, en la seleccin del enfoque competitivo hay que tener siempre en cuenta la atencin adecuada al cliente, la rapidez y conveniencia de las entregas, el precio, calidad y variedad de los bienes tangibles involucrados y la atencin preferente a las peculiaridades del servicio, que apuntan a su diferenciacin y por esa va a la fidelizacin el cliente.



En el diseo de servicios tiene mucha importancia la consideracin de tres aspectos muy relacionados:

La envoltura fsica del servicio.

El servicio explcito, o sean los beneficios que se pueden apreciar objetivamente.

El servicio implcito, o sean los beneficios psicolgicos puramente subjetivos.

El proceso de diseo del producto

Resumimos aqu algunos aportes de Chase, Aquilano y Jacobs para ver con ms detalle el proceso de diseo de un producto. El desarrollo de un nuevo producto implica complejas actividades, combinacin de informacin de diversas fuentes, y afecta prcticamente a todas las funciones de una empresa. Consta de tres fases: Desarrollo del concepto del producto Planeacin del producto Planeacin del proceso de manufactura En las dos primeras hay que combinar informacin sobre oportunidades de mercado, acciones competitivas, posibilidades tcnicas y requerimientos de fabricabilidad, para definir la arquitectura del producto, que incluye anlisis sobre su diseo conceptual, su mercado objetivo, su nivel deseado de desempeo, sus requerimientos de inversin y su impacto financiero. Tambin suelen hacerse, antes de la aprobacin final del proyecto, ensayos a pequea escala, mediante la fabricacin de prototipos y modelos y mediante entrevistas con clientes potenciales. Una vez aprobado el proyecto, el mismo pasa a la tercera etapa, de ingeniera para la fabricacin, que comienza con el diseo y construccin de prototipos funcionales, y sigue con el desarrollo de las herramientas y equipos que se usaran en la produccin comercial, mediante un proceso cclico de disear construir probar, realizando simulaciones materiales o virtuales, hasta llegar a una conformidad del diseo con los requerimientos. Luego se inicia una fase de produccin piloto, ya en las instalaciones industriales, para pulir el proceso y entrenar a la mano



de obra, hasta proceder al lanzamiento, al principio con bajo volumen y luego en volmenes crecientes, de acuerdo al ajuste de los recursos productivos, la curva de aprendizaje y el incremento de la demanda. En general, un producto nuevo nace en una organizacin preexistente, de modo que suele interactuar con otros proyectos, compartir componentes y usar los mismos grupos de soporte. Una consecuencia de la aceleracin de las innovaciones y del acortamiento de la vida de los productos es la necesidad de acortar el tiempo de desarrollo de nuevos productos, para lo cual se usan mtodos de Ingeniera Concurrente (Concurrent Engineering CE) que en lugar de proceder de manera lineal en el proceso arriba descrito, hace hincapi en la integracin interfuncional, mediante la formacin de un equipo interdisciplinario de diseadores, ingenieros de proceso, especialistas de Marketing y otros, que actan en el proyecto en forma conjunta e interactiva desde el principio. En proyectos grandes y complejos suelen crearse varios equipos (de gestin, tcnicos, de diseo, de construccin) coordinados por un equipo integrador. Un caso muy interesante es la estrategia de desarrollo de productos de Hewlett Packard, que considera a las estrategias empresariales y funcionales como factores clave para identificar oportunidades tecnolgicas promisorias. Luego, el desarrollo avanzado de esas tecnologas prueba su factibilidad antes de aplicarlas a proyectos especficos, los que una vez concretados se convierten en fuente de aprendizaje para un mejoramiento continuo. De modo que H&P, a partir de una estrategia empresarial o corporativa, elabora estrategias funcionales, correspondientes a sectores de la organizacin tales como: Mercadeo, Ingeniera, Manufactura y Soporte de Campo. En cada una de ellas se va formando un Stock de Tecnologas Probadas, que convergen en las fases de desarrollo de nuevos proyectos: Concepcin, Ingeniera Detallada, Produccin Piloto y finalmente Produccin. En esta ltima fase comienza para cada proyecto la fase de Mejoramiento Continuo: vale decir, aprender de los proyectos realizados para mejorar tanto el proceso de desarrollo de nuevos proyectos como la estrategia empresarial o corporativa general. Otro tema muy importante es disear para el cliente, incluyendo opiniones de los clientes en el anlisis y procurando que los



productos sean de funcionamiento amigable, sin complicaciones tcnicas innecesarias, para lo cual se usan mtodos como el Despliegue de la Funcin Calidad (QDF).

El diseo de un sistema de servicio

Segn Chase, Aquilano y Jacobs, un sistema de servicios bien diseado tiene las siguientes caractersticas:

Cada elemento contribuye a lograr el enfoque de operaciones de la empresa.

Es amigable para el usuario.

Es slido, porque afronta con efectividad las variaciones de la demanda y la disponibilidad de recursos.

Las tareas de los empleados son factibles y las tecnologas de soporte son confiables.

Provee enlaces efectivos entre el rea de contacto con el cliente y el rea operativa interna.

Ofrece evidencia de calidad de servicio, de modo que los clientes perciben el valor del servicio suministrado.

Es efectivo en relacin al costo, con mnimo desperdicio de tiempo y de recursos.

Otra orientacin interesante para el diseo de un sistema de servicios proviene de la idea de que existen tres aproximaciones contrastantes en la entrega de servicios in situ:

El mtodo de la lnea de montaje. Tipo McDonalds, orientado a la produccin eficiente y previsible de un resultado de servicio, con un abundante % de producto.

El mtodo del autoservicio. En el que el cliente participa ms activamente en la produccin del servicio, con ventajas de costo, velocidad de atencin, etc.

El mtodo de la atencin personalizada. Basado en profusa informacin vertida sobre los clientes, ya sea en forma flexible o sobre la base de procedimientos formalizados.



Seleccin de procesos y equipamientos; medicin del trabajo;

mejora de los procesos

El diseo de procesos especifica cmo se desarrollarn las actividades de produccin en relacin con las tecnologas disponibles y las cantidades a producir previstas. En este campo, las decisiones clave se refieren a:

Organizacin de los flujos de trabajo.

Eleccin de la ms adecuada combinacin entre producto - cantidad - proceso de produccin.

Eleccin de la tecnologa a utilizar.

En trminos generales, puede decirse que hay tres tipos bsicos de configuraciones productivas, sobre la base de un criterio, que es el grado de continuidad que se busca en la obtencin de los productos:

Configuracin por proyecto: Sirve para la elaboracin de productos o servicios nicos, complejos, de gran tamao, que generalmente requieren un largo perodo de produccin, y que se obtienen por coordinacin de insumos de gran tamao. En este caso, la funcin de la Gestin de Operaciones es, justamente, la coordinacin de muchas actividades y recursos al menor costo posible. Es el caso de la construccin de grandes obras civiles, como autopistas, diques, edificios, y tambin el caso de buques y aviones de gran porte, que ya estaran en el lmite entre esta configuracin y la siguiente.

Configuracin por lotes: Sirve para la elaboracin de productos o servicios variados, en tandas, utilizando las mismas instalaciones bsicas con cambios y ajustes en las herramientas, en las piezas o procesos. Dentro de esta configuracin general, hay algunas variedades, en funcin del tamao de los lotes, la variedad de los productos y las caractersticas de los procesos:

1. Centros de trabajo: para lotes pequeos de amplia variedad,

poca estandarizacin y escasa especializacin. Pueden ser talleres, donde un mismo operario o un grupo de ellos se hace cargo de producir un pedido concreto en forma completa, a travs de todos los procesos; o los llamados



batch (que significa tanda o lote y tambin cmulo de cosas o grupo de personas) que tienen ms especializacin de mano de obra y de maquinaria y donde cada pedido es trabajado en tanda completa en cada operacin y luego pasa a la siguiente.

2. Configuracin en lnea: Sirve para la fabricacin de grandes lotes con pocos productos diferentes, o con pocas opciones y tcnicamente homogneos, con una secuencia similar de operaciones.

Configuracin continua: Se trata de una disposicin en cadena o en lnea, sin tiempos ociosos, que ejecuta las mismas operaciones en las mismas mquinas para producir los mismos productos. Reduce los tiempos de mano de obra, disminuye en los cursos y simplifica los controles, pero exige una demanda uniforme, un producto o servicio estndar , materiales bien especificados y suministrados a tiempo, mantenimiento preventivo y buen balanceo de lnea dentro de un esquema de operaciones bien detalladas.

Diseo de flujo de proceso El diseo de flujo de proceso, dicen Chase, Aquilano y Jacobs, se concentra en los procesos que siguen los materiales, los componentes y los sub ensambles a medida que pasan por la planta. Las herramientas gerenciales ms usadas para el planeamiento de flujos de proceso son:

Los dibujos de ensamble: o sea una vista ampliada o explotada del producto, con sus componentes y sus relaciones.

Los diagramas de ensamble: o sea un esquema grafico que define como se integran las partes, su orden de ensamble y el patrn global del flujo de materiales.

Las hojas de operaciones y ruta: que especifican la ruta de operaciones y procesos de cada parte del producto, con informacin sobre equipos, herramientas y operaciones necesarias, tiempos, etc.



Los diagramas de flujo de proceso: con smbolos que indican todo lo que le sucede al producto a medida que avanza por la lnea, incluso demoras y almacenamientos.

Conviene aclarar que, en este lenguaje, un proceso es una serie de actividades que transforman insumos previstos en exumos previsibles. Un proceso suele constar de una cantidad de tareas; un flujo de materiales y de informacin que conecta las tareas entre s; y almacenamientos de materiales, de informacin y de productos. Una tarea es un paso en la transformacin de un insumo en el producto o resultado deseado; el flujo de materiales es la transferencia de un material o producto de una tarea a la siguiente; y el almacenamiento es material o productos guardados mientras no se realizan tareas, y se conoce tambin como inventario de proceso. Los smbolos de los diagramas de los flujos de procesos tienen un significado que son:

Diseo y manufactura de productos globales

Los impulsores de la globalizacin industrial son las condiciones subyacentes de cada industria que crea su potencial para utilizar una estrategia global.

En la mayora de los casos, los aumentos de globalizacin industrial aumentan el poder de las fuerzas competitivas; el aumento de globalizacin industrial estimula la competencia porque se ampla el

Operacin (una tarea o una actividad de trabajo Inspeccin (Revisin de producto en relacin con su cantidad o calidad) Transportacin (un movimiento de materiales de un lugar a otro) Almacenamiento (un inventario o almacenamiento de materias en espera de la siguiente operacin) Retraso (un retraso en la secuencia de Operaciones)



espacio geogrfico. El aumento de globalizacin industrial tambin aumenta la presin de sustitutos porque aumenta el espacio geogrfico de donde estos pueden provenir.

Por ltimo, el efecto de la globalizacin industrial en el poder de los proveedores y de los compradores puede ser positivo en unos casos y positivos en otros.

Impulsores de mercado

Los impulsores de mercado de la globalizacin dependen de la naturaleza del comportamiento de la clientela y de la estructura de los canales de distribucin.

La comunidad de necesidades representa el grado en que los clientes en distintos pases tienen las mismas necesidades en la categora del producto o servicio que define una industria.

El grado en que las necesidades de los clientes son comunes en los diversos pases, obviamente vara mucho segn la industria, y depende de factores tales como la importancia de la cultura nacional y los gustos, la elasticidad del ingreso y las condiciones fsicas que pueden afectar al uso del producto o servicio.

Los clientes globales compran en forma centralizada o coordenada para uso descentralizado o por lo menos seleccionan centralmente a los vendedores. Hay dos tipos de clientes globales:

Nacionales: buscan en todo el mundo proveedores, pero el producto o servicio que compran lo usan en un solo pas.

Multinacionales: tambin busca proveedores en todo el mundo pero el producto o servicio que compran lo usan en muchos pases. El hecho de tener clientes globales, lleva un negocio a desarrollar productos globalmente estandarizados.

Para servir a sus clientes globales, el negocio tiene que estar presente en los principales mercados de dichos clientes. La existencia de clientes globales exige que la mezcla de elementos de marketing sea uniforme.

Para tener canales globales el marketing debe estar globalmente coordinado y sus elementos deben estar mezclados



uniformemente. El dogma popular en marketing ha sido siempre que las tcticas deben de acomodarse a cada pas. En general, un marketing global es ms aceptable de lo que indica su nivel relativamente bajo de utilizacin.

Para los competidores globales es primordial participar en esos pases lderes a fin de ponerse en contacto con las fuentes de innovacin. Con pases lderes se aumenta la amenaza de entrada pues los competidores potenciales pueden identificar fcilmente las innovaciones clave, aun cuando prefieran entrar primero en otros mercados.

Impulsores de costo

Estos dependen de la economa del negocio; afectan en particular a la palanca de localizacin de actividades globales, lo mismo que a las palancas de participacin en el mercado global y productos globales.

Las economas globales de escala tienen aplicacin cuando los mercados de un solo pas no son suficientemente grandes como para permitirles a los competidores alcanzar una escala ptima.

Las economas globales de extensin son las que presionan a los negocios a internacionalizarse o a globalizarse; reducen la amenaza de entrada, sobre todo de competidores potenciales que sean globales. En cambio, cuando las economas no son de escalas un nuevo competidor puede iniciar en el mercado de un pas e ir adquiriendo la experiencia que le permita exportar a mercados ms grandes.

El mercado internacional de suministro puede permitir centralizar comprar para obtener eficiencia global de abastecimiento. Una produccin favorable entre el valor de venta y el costo de transporte mejora la capacidad de concentrar la produccin

Los bajos costos del transporte permiten concentrar la produccin. En general, la logstica es ms favorable para productos de precio alto y alta calidad dentro de cualquier categora.



El alto costo de desarrollar productos en relacin con el tamao de los mercados nacionales acta como un impulsor de globalizacin. Los administradores pueden reducir los altos costos desarrollando unos pocos productos globales o regionales en lugar de muchos productos nacionales. Los altos costos de desarrollo producen un efecto parecido al de las economas de escala global en la amenaza de entrada y la rivalidad entre competidores.

Impulsores gubernamentales

Los impulsores gubernamentales de globalizacin dependen de las reglas que fijen los gobiernos nacionales y afectan el uso de todas las palancas de estrategia global. Las polticas gubernamentales registran seriamente la participacin de mercados globales en la industria de medios de comunicacin.

Las polticas comerciales nacionales registran particularmente el grado en que las comparas pueden concentrar pueden concentrar las actividades fabriles, estas aumentan la amenaza de entrada de extranjeros, aumentan la rivalidad entra los competidores internacionales existentes porque les facilitan a todos competir en los mercados de los dems.

Impulsores competitivos

Los impulsores competitivos de globalizacin elevan el potencial de globalizacin de sus industrias y estimulan la necesidad de respuestas con palancas de estrategia global.

Cuanto ms comercio haya entre los pases, mas interaccin habr entre los competidores. Por otra parte, los altos niveles de comercio cambian la naturaleza de las fuerzas competitivas mencionadas atrs con respecto a la amenaza de entrada.

Seleccin de la tecnologa adecuada

La eleccin de una tecnologa es un proceso que depende de las caractersticas del conjunto de tecnologas eficientes disponibles en el mercado, de las condiciones econmicas y sociales del pas que requiere la tecnologa, del sistema tecnolgico en uso, de la capacidad que se tenga en ciencia y tecnologa, de la naturaleza del tomador de la decisin (empresa multinacional, firma nacional grande, empresa gubernamental, empresa familiar), de las



restricciones que tenga el tomador de la decisin (no todos tienen la misma capacidad, informacin, disponibilidad y acceso a los recursos, etc.), y del objetivo del tomador de la decisin.

Si bien el modelo general para una eleccin adecuada de una tecnologa debe involucrar todas las variables antes sealadas, se observa que en la prctica los pases subdesarrollados han utilizado el enfoque neoclsico que slo toma en cuenta los requerimientos de mano de obra y de inversin de una tecnologa. El modelo neoclsico de la eleccin de una tecnologa es un modelo muy simplificado, que slo toma en cuenta los costos relativos de la mano de obra y de la inversin como los factores determinantes, de modo que la decisin estar orientada por el mximo beneficio econmico, dados estos costos y la sustituibilidad de los factores de produccin. De hecho este modelo es limitado, pues no toma en cuenta sino dos de las caractersticas de una tecnologa para su seleccin, al descartar otras tambin importantes como la escala de produccin, la naturaleza del producto, los requerimientos de mano de obra calificada, los insumos materiales, los requerimientos de infraestructura y otras variables que tipifican las condiciones econmicas de un pas.

Gestin de la innovacin tecnolgica

Generalmente se considera que la gestin de la innovacin abarca tres etapas o aspectos principales:

La generacin de la idea Generalmente parte del reconocimiento de una necesidad y de la existencia de medios tcnicos potencialmente aptos para satisfacerla, que por sntesis de informacin lleva a la creacin de una idea que finalmente se configura como propuesta.

La solucin de problemas Generalmente se parte de la subdivisin del problema en sus partes componentes, segn objetivos tcnicos especficos, definiendo prioridades a esos objetivos y evaluando alternativas de aplicacin de las ideas propuestas, hasta llegar a configurar una solucin ms o menos original, o invencin.

La implantacin y difusin Es la prueba de la viabilidad de la invencin, la conversin de la innovacin en producto y muchas veces su extensin a otros



productos o campos de aplicacin. Se suele decir que hay dos tipos bsicos de innovacin: revolucionaria o raigal, y evolutiva o incremental.

Sobre la innovacin revolucionaria en general podemos decir que:

Puede generar una nueva industria o un cambio importante en una industria establecida.

Significa cambios importantes en productos o procesos.

Es poco frecuente.

Suele generarse fuera de la industria, aunque hay casos que se dan en grandes industrias con fuertes inversiones en investigacin y desarrollo.

Tambin hay casos en que la innovacin es generada por empresas pequeas y emprendedoras que buscan crear un nuevo nicho de mercado.

Sobre la innovacin evolutiva en general podemos decir que:

Significa una mejora incremental (gradual)

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