U.A. P.Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela Académico Profesional de Administracióny Negocios Internacionales

ADMINISTRACION DELAS OPERACIONES DE

PRODUCCION

CICLO:

Ing. JOSE LOPEZ CASTILLO

PROLOGO

Este manual y guía sobre la administración de las operaciones y procesos de producción versa sobre lo que los docentes de la administración de procesos consideren apto para el estudiante de administración.

Es cierto que las funciones operativas están presentes en todas las actividades productivas, sean éstas de bienes o servicios. A menudo son entendidas muy bien por los especialistas que las ejercen, por lo general ingenieros de producción, pero el marco conceptual de aplicación, para los estudiantes de CC. AA., no es bien entendido. Conforme avanza el tiempo la tecnología avanza y se hace evidente el desfase que existe en la formación académica teórica y el desempeño profesional de los especialistas en operación.

Los estudiantes perciben muchas veces que el área de operaciones es distinta al área de administración. Las técnicas cuantitativas y cualitativas, aparentemente son disciplinas distintas, esto es particularmente cierto cuando se habla sobre operaciones, balanceadas matemáticamente y sobre aspecto netamente tecnológicos.

Este texto enfoca los alcances del administrador, ya sea si tiene una preparación eminentemente tecnológica o no. Enfoca los casos del directivo que tiene que enfrentar la administración de las operaciones y procesos que puede y debe ejecutar por sí mismo y no por expertos en la materia, para obtener los resultados que el administrador se ha planteado.

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Se ha seguido una temática simple y aplicativa a los casos que se presentan en la empresa actual, equilibrando los aspectos cuantitativos - cualitativos de aplicación conductual y de significación en el comportamiento humano.

Se dan también síntesis sobre las técnicas modernas de aplicación a la administración de las operaciones de producción en la empresa, como el Benchmarking, la Teoría de las Restricciones, el Empowerment, el Downzising, el Outsoursing o la forma de Franquicias tan usada hoy en día en el Perú.

Todo esto para que posteriormente el alumno ingrese a la investigación más profunda de los temas tratados en este texto y guía, con una preparación más acorde, para una mejor comprensión de la temática.

EL AUTOR José López Castillo –Ingeniero Industrial – Graduado en la Universidad Nacional

de Ingeniería – Técnico Textil Egresado del Instituto Textil de la UNI – Graduado

del l Programa de Maestría de la USMP.

EXPERIENCIA PROFESIONAL Cerro de Pasco Cooper Corporation

Supervisión de Producción.

Lever Pacocha S.A.

- Jefe de Turno, Fabricación de jabones, detergentes

- Industria Vidrio neutro S.A

- Superintendente de la Producción Frascos.

- Manufactureras Nylon S.A.

- Jefe de Procesos de Producción – Posteriormente Gerente de Producción de

Manylsa.

- Creador y Director de:

- Servinult S.A.

- Aytecmas S.R.T.T.

- Oraylec O.N.G.

- Mirled S.R.L.T.

Consultor:Ladrillera Olimpo S.A

ARBEC S.A. Consultores.

EXPERIENCIA DOCENTE Profesor Auxiliar. U.N.I – Facultad de Ingeniería Industrial.

Profesor Asociado en la E.N.I.T. – U.N.I.

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Profesor Asociado en la U. de Lima. Facultad de Ingeniería Industrial.

Profesor Ordinario. U.S.M.P Facultad de CC.AA.

Docente de la Universidad Alas Peruanas

ACTIVIDADES Miembro del Colegio de Ingenieros del Perú – Capítulo Ingenieros Industriales.

C.I.P Nro 7642. Ex – Director de Proyección Social.

Miembro de Instituto de Ingenieros Químicos Industriales del Perú.

Colaborador con Artículos en Revistas Especializadas.

Asistencia a diversos eventos sobre técnicas de aplicación en la Administración de

Empresas.

Asistencia curso de Post-Grado de Educación Universidad U.S.M.P.

Profesor de las asignaturas de:

- Administración de la Operaciones

- Evaluación de Proyectos de Inversión

- Administración de la Calidad

- Ecología Organizacional

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El profesor debe ser el guía, el conductor para el desplazamiento del alumno en la asignatura

Allanar el camino hacia la comprensión, es la tarea del profesor

Nadie enseña lo que no sabe.

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓNCONSIDERACIONES BÁSICAS

ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCION

I UNIDADMarco Teórico de la Producción

La producción dentro de la Organización. Sistemas de Producción. Sistemas de Control de la Producción. Sistemas-INPUT-Proceso- OUTPUT.

II UNIDADSistemas de Producción

Concepto. Componentes. Tipos de Producción. Sistemas de producción. Objetivos. La integración de la función de producción en la estrategia empresarial. Sistemas híbridos.

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Manual para el curso de Administración de las Operaciones de Producción, en el que se pretende dar al alumno una visión clara del curso, con el fin de que posteriormente el alumno llegue a profundizar en los temas que se desarrollan en el presente trabajo. La conducción del profesor es básica y necesaria, para así lograr encausar mejor la teoría y la aplicación práctica de los conceptos adquiridos.La aplicación va dirigida al manejo de la actividad empresarial partiendo de un punto de vista inicial de pequeñas empresas.Este trabajo no pretende reemplazar a libros que sobre los temas tratados haya, sino darle al alumno el camino y la guía necesaria para apreciar mejor lo que se considera más importante.

ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONESDE PRODUCCIÓN

III UNIDAD.PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. Definiciones de P. C. P. Funciones del P.C.P. Aplicaciones del P.C.P. Aplicación en un Sistema de Producción.

- Por Lote.- En Serie.- Mixto.

Previsión de Ventas.

CASOS

IV UNIDADDISEÑO DE PRODUCTO.

Diseño de producto. Qué es un producto. Atributos Externos. Internos. Tangibles. Intangibles. Jerarquía del Producto. Ciclo de Vida. Franquicias. Conceptos, usos y aplicaciones.

V UNIDAD

INVENTARIOS – CONTROL

Concepto. Tipos de Inventario. Modelos. Control de Inventarios. Métodos. Lote económico. Métodos y sistemas. Tamaño del Lote Económico. Método de Wilson. Tamaño del Lote Económico. Método Mitchell.

CASOS

VI UNIDAD

LOCALIZACIÓN Y DISPOSICIÓN DE PLANTA Conceptos de Localización Parámetros de Localización. Métodos. Disposición de planta - Plant Layout. Concepto, factores y diagramación. Tipos de disposición de planta. Por producto.

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Por proceso. Líneas de producción. Balance de líneas de producción. Métodos Teoría de las restricciones. T. O. P.

CASOS

VII UNIDAD

ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO

Estudio y programación de la fuerza laboral. Estudio de métodos. Medida del trabajo. Simbología. Descripción de puestos. Flujogramas. Empowerment. Downsizing. Productividad – conceptos. Medida de la productividad. Outsourcing. Competitividad. Benchmarking.

VIII UNIDADCALIDAD

Definición Parámetros de medición Factores de la calidad Costos de la calidad Estándares de calidad I. S. O.

IX UNIDADSEGURIDAD INTEGRAL

Concepto de Seguridad Integral. Seguridad Industrial. Accidentes.

HIGIENE INDUSTRIAL Contaminantes Ambientales. Siniestralidad. Enfermedades ocupacionales.

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I UNIDADMARCO TEÓRICO

DE LA

PRODUCCIÓN

I UNIDAD

CONTENIDO

Marco Teórico de la Producción

La producción dentro de la Organización.

Sistemas de Producción.

Sistemas de Control de la Producción.

Sistemas-INPUT-Proceso- OUTPUT.

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PARA FUNCIONAR Y OBTENER SUS OBJETIVOS, TODAS LAS ORGANIZACIONES DEPENDEN DE UN TIPO DE TECNOLOGÍA O DE UN MATRIZ DE TECNOLOGÍAS.

1. ALCANCES TEÓRICOS EN TORNO A LA PRODUCCIÓN

1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICASe ignora la identidad de quien concibió el primer sistema de Producción. Puede decirse que antes del siglo XVIII la producción de bienes dependía de una producción manual y artesanal. Este período se caracteriza por una productividad baja, en virtud de los medios rudimentarios que se empleaban. Este período fue la era de la producción artesanal.

En los años 1700 las condiciones cambiaron rápidamente con el empleo de la energía suministrada por el vapor. La explotación industrial de la electricidad y el petróleo desde finales del siglo XIX, completa los logros energéticos de la revolución industrial.

Durante esta época quizás el primer análisis formal de los sistemas de producción fue el del economista escocés Adam Smith que se interesó en la racionalización de la producción. En su libro “Investigación sobre la Naturaleza y la Causa de la Riqueza de las Naciones” publicado en 1777.Describe el proceso de la división del trabajo y las ventajas económicas que resultan de ésta, las que se resumen en tres puntos:

Desarrollo de las habilidades y de las competencias como resultado de la repetición del trabajo;Ahorro de tiempos, como resultado de la repetición del trabajo;Invención de máquinas y herramientas acorde con la especialidad del hombre.

Después de Adam Smith, Charles Babbage se interesó en el aspecto organizacional y económico de la producción, encargándose de desarrollar las observaciones de Smith acerca de la división del trabajo. Notó que la escala de salarios debía establecerse en función de la especialización, de las habilidades necesarias para cada operación, del grado de dificultad de ejecución y de la escasez de la mano de obra.El aumento de productividad en esta época se debió en gran parte a la sustitución del hombre por la máquina y a la organización del trabajo dentro de las fábricas, basadas en la división del trabajo.

La figura más importante e iniciadora de la historia del progreso de la Administración de la Producción fue Frederick W. Taylor, sus observaciones se concentraron en la estructura organizacional de los talleres y las deficiencias de los métodos de trabajo que explicaba la baja productividad.Henry Gantt, colaborador de Taylor compartía las ideas de éste, pero daba más importancia al hombre que al trabajo. Una de sus aportaciones más conocidas es la de planificación y control de los trabajos.

El aumento de la productividad que se observó durante este período puede atribuirse a la evolución tecnológica de la aplicación de los principios de la administración industrial promulgada por Babbage, Taylor, Gantt, Harris y Gilbreth.

Después de la Segunda Guerra Mundial comenzó un rápido desarrollo de las teorías y las técnicas de la administración de operaciones. La solución de los problemas logísticos y de operaciones durante las hostilidades fue un aspecto que contribuyó mucho al desarrolló de

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los métodos matemáticos, de las técnicas operacionales y de muchas otras técnicas de trabajo. Las innovaciones que caracterizan a esta época son las siguientes:Desarrollo de las técnicas de la investigación de operaciones: programación lineal, simulación, PERT/CPM, teorías de redes, etc.Desarrollo de las diferentes escuelas del pensamiento administrativo.Desarrollo de la automatización.Desarrollo de las computadoras, “main frame” y “microcomputadoras” P.C.Aplicación del concepto de sistemas de producción, el que engloba, ahora, a la producción de servicios.Integración de los componentes de un sistema de producción dentro del enfoque sistémico para la resolución de problemas operativos.Concepto de Calidad Total y Productividad.Concepto de “Just in Time” (JIT) o justo a tiempo.Concepto de Benchmarking.Concepto de Franquicias.Teoría de las restricciones.Desarrollo de la informática.Robótica.

PROBLEMAS BÁSICOS DE LA EMPRESA

ARCO SOCIO ECONÓMICO AMBIENTAL

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PROBLEMAS DE LA EMPRESA1. SATISFACER AL CLIENTE.

2. PRODUCIR AL MENOR COSTO POSIBLE.3. PRODUCTIVIDAD.

4. OBTENER BENEFICIOS SATISFACTORIOS.

1. Satisfacer al cliente

2. Producir al menor costo posible

3. Productividad

4. Obtener beneficios satisfactorios

1.2. DEFINICIÓN DE LA PRODUCCIÓN.Se entiende por operación de producción a la adición de valor a un bien o servicio por efecto de una transformación. Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades. Hay procesos productivos en cualquier clase de actividad organizada: fábricas, oficinas, supermercados u hospitales, entre otras.Como puede verse la palabra producción no está solamente asociada con la fabricación sino con varias actividades más. Por tanto, podemos hablar de producción en la actividad comercial, industrial o productiva, médica, hospitalaria y universitaria.

1.3. FUNCIONES DE LA PRODUCCIÓNLa función de la administración de la producción es la de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades productivas, es necesario reconocer el insumo, el producto y las operaciones de transformación.

En cualquier actividad de producción, la primera preocupación es de la proporcionar insumos. Estos incluyen muchas cosas: materias primas, suministros de operación, productos semi terminados, energía y fuerza productiva. Una vez que los insumos han sido conjugados ocurre la creación del valor. Entre lo que debe cuidarse en tanto se fabrican los bienes y servicios, está la programación cronológica de los trabajos en las máquinas, la asignación de hombres para los distintos trabajos, el control de la calidad de la producción, el mejoramiento de los métodos para ejecutar los trabajos y el manejo de los materiales dentro de la compañía. La etapa final del proceso de producción es la terminación de los productos o artículos terminados, o de los servicios y su venta, – para luego cobrar y financiar la producción.

1.4. CONCEPTO DE SISTEMAUn sistema puede ser considerado como la suma o combinación de dos o más componentes que se hallan en una relación mutua determinada en los que una acción sobre uno provoca una reacción en otro. En otras palabras un sistema es un conjunto interrelacionado de componentes en interacción. Los sistemas son fundamentales en la mayoría de las actividades. Pensar en términos de sistema simplifica y unifica la concepción de las numerosas actividades con los que opera un administrador.

PRODUCCIÓN

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Adición de valor a un producto, bien o servicio

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FUNCIONES DE LA PRODUCCIÓN

FINANZAS

PRODUCCIÓN

VENTAS

PRODUCCIÓN:ADICIÓN DE VALOR A UN

PRODUCTO; BIEN O SERVICIO

FUNCIONES DE LA PRODUCCIÓN

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

II UNIDAD

Sistemas de Producción

Teoría General de Sistemas.

Concepto de Sistemas de Producción.

Componentes.

Tipos de Sistemas de Producción.

Sistemas de producción. Objetivos.

La integración de la función de producción en la estrategia empresarial.

Sistemas híbridos.

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VENTAS

PRODUCCION

FINANZAS

CRECE

GERENCIA GENERAL

VENTAS PRODUCCIÓN

FINANZAS

2. EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN2.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMASSi aplicamos la Teoría de Sistemas a la empresa, ésta se ve como una estructura que se visualiza a través de los procesos administrativos, como un sistema de toma de decisiones tanto individual como colectivamente.

Desde un punto de vista histórico, se verifica que:

Inicialmente, la teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-máquina, pero se limitó al nivel del trabajo fabril. Actualmente los conceptos han sido modificados.

La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda revisión de criterios y técnicas gerenciales.

La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.

La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento organizacional.

Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se aplicó la investigación operativa, para la resolución de problemas grandes y complejos con muchas variables.

La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Las teorías tradicionales han visto la organización humana como un sistema cerrado. Eso ha llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensión de la retroalimentación (feedback), básica para sobrevivir.El enfoque antiguo fue débil, ya que 1) trató con pocas de las variables significantes de la situación total y 2) muchas veces se ha sustentado con variables impropias.El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella.

CONCEPTO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

Se puede considerar a un sistema de producción como el armazón de las actividades dentro del cual puede ocurrir la creación del valor. En un extremo del sistema se encuentran los insumos o entradas (input). En el otro están los productos o salidas (output). Conectando las entradas y las salidas existe una serie de operaciones o procesos, almacenado e inspecciones. La producción de cualquier artículo o servicio puede observarse en términos de sistema de producción.Otra definición dice que un sistema de producción es el proceso específico por medio del cual los elementos se transforman en productos útiles. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversión de insumos en resultados.

Una unidad de producción es el grupo de procesos específicos por medio del cual los elementos se transforman en productos útiles, que serán utilizados por otro grupo

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subsecuente de procesos o por el usuario final. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversión de insumos en resultados.Una unidad de producción normalmente requiere de varios tipos de insumo. En un proceso industrial los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de producción. Los medios de conversión están asociados con el costo fijo y la producción con los ingresos.Aún cuando los sistemas de producción varían con las diferentes industrias y empresas, puede aplicarse el concepto de un sistema productivo a cualquier actividad cuyos resultados sean bienes o servicios. Por lo tanto, en el estudio de operaciones de producción, el sistema productivo es un punto focal muy importante, puesto que es aplicable a cualquier situación de producción.La mayoría de los sistemas completos, como los sistemas de producción de insumos, almacenamiento, operaciones, inspecciones y otros se consideran como esqueleto de la operación de la producción. En forma análoga puede considerarse el sistema de información como subsistema nervioso, incluye los procedimientos, papeleo y dispositivos empleados para transmitir información.Los subsistemas son sistemas más pequeños que forman parte de los sistemas totales de la producción. Por ejemplo, en muchas firmas existen subsistemas para el control de la producción, sistemas para el control de inventarios y sistemas para el control de calidad.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN

2.2. COMPONENTES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓNEntradas (input).Procesos o elaboración.Salidas (output).

ENTRADASDefinimos las entradas como aquellos elementos de producción que representan fundamentalmente costos variables y que serán usados en los procesos productivos.Son típicos los costos de materiales directos. Se les puede imputar directamente a cada unidad de producción. Las entradas están constituidas fundamentalmente por las materias primas, energía, mano de obra y capital.Todo elemento, cualquiera que sea su naturaleza, es un insumo si sufre una modificación dentro de él como resultado de la actividad productiva. Estos elementos pueden ser: físicos, de información, energéticos, etc. Todos estos elementos tienen en común que son objeto de transformación. Por ejemplo: la energía eléctrica es un insumo para todo sistema de producción, puesto que ésta se transforma en energía mecánica, térmica o química.Los costos variables como sistemas de clasificación de entradas, provocan ciertas anomalías. Por ejemplo: existen costos de mano de obra indirecta asociada al trabajo de oficina, a estos se les asigna la categoría muy vaga de costos generales. Análogamente los sueldos, que recibe el personal de supervisión, quedan fuera de la definición concreta que hemos utilizado.

PROCESOSUn proceso es una secuencia organizada para lograr la conversión de insumos en resultados, se debe cuidar la programación cronológica de los trabajos en las máquinas, la asignación de hombres para los distintos trabajos, el control de calidad en

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la producción, el mejoramiento de los métodos para ejecutar los trabajos y el manejo de los materiales dentro de la empresa.El proceso propiamente dicho es la combinación de conocimiento tecnológicos, medios de producción físicos y experiencias de dirección de empresas, KNOW HOW (“saber hacer” o “saber cómo”).El proceso, consiste en aquellos elementos de producción que representa fundamentalmente costos fijos. Estos costos son los que no varían en función de las tasas de producción. Por ejemplo: Los márgenes de depreciación que derivan de las características en punto de antigüedad son invariables con respecto a la proporción de utilización del equipo.Por consiguiente en su inmensa mayoría los costos fijos surgen debido a unas inversiones en plantas, medios de producción, etc. Casi todos ellos se deprecian con el tiempo y no en función del volumen de producción.

SALIDASLa etapa final de todo sistema de producción es denominada “salidas” (out-put), cuya finalidad es el producto ya sea este tangible o intangible (servicios) que resulta del tratamiento de la materia prima y los insumos.Ciertos productos de la industria primaria (frutas, legumbres, animales domésticos) y de la industria secundaria (latas de conservas, automóviles) son destinados al consumo. Otros como el mineral, las láminas de acero, etc., sirven para la producción de otros productos.

2.3. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.

Los principales tipos son:a) Por Lotes o por Orden Intermitente (Hacemos lo que vendemos).En estos casos se trabaja con un lote determinado de productos que se limita a un nivel de producción, seguido por otro lote de un producto diferente. Tienen que ser lo bastante flexibles para adaptarse a una amplia variedad de productos y magnitudes, o cuya naturaleza de actividad requiere cambios de características importantes del insumo (cambios de diseño del producto). Ejemplo de este tipo de producción sería un taller de ebanistería sobre pedido, el taller mecánico en general y el contratista de edificios.

CaracterísticasLa empresa produce una amplia variedad de productos según pedido.Los pedidos son habitualmente para pequeñas cantidades y no vuelven a ser repetidas.Para hacer el trabajo se usan preferentemente las máquinas universales.La planta está (o debería de estarlo) ordenada sobre la base del equipo (máquinas semejantes en un solo departamento).La producción está basada en las ventas.El costo de mano de obra especializada y, en consecuencia, los costos de producción son más altos.Por lo general están en un estado de terminación parcial durante varios días o varias semanas.El esfuerzo de mercadotecnia está dirigido a obtener y cumplir pedidos individuales para diversos productos.

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b) Por serie o continua (Vendemos lo que hacemos).Cuando hablamos de producción continua, enfocamos la situación de fabricación, en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos itinerarios y flujos de operación, que siguen una escala no afectada por interrupciones. Ejemplo de producción continua sería las refinerías de petróleo, las plantas de productos químicos, las plantas de producción de papel y cartón y las industrias de productos en masa, tales como las que producen automóviles y artículos para el hogar.Los materiales o materias primas se reciben continuamente de los proveedores para ser almacenados, transportándose convenientemente para su procesamiento.Se utiliza este sistema cuando la economía de fabricación favorece la producción continua. Es decir, cuando la demanda de un producto es elevado, nos vemos obligados a trabajar continuamente.

Características.Amplio volumen de producción sobre un producto estandarizado.La planta está (o debería estarlo) ordenada por departamentos, por productos. Las máquinas y los montajes están agrupados sobre la base de su contribución al producto.Máquinas de uso especial, son esenciales y económicamente utilizadas.La producción puede ser efectuada con destino al almacén en productos terminados.Los costos de almacenamiento por unidad por lo común son más bajos debido a que la materia prima se almacena durante un tiempo más corto y los inventarios de artículos en proceso se mueven por la planta con mucha rapidez.El tiempo requerido para la producción generalmente es menor.El esfuerzo de mercadotecnia se dedica al desarrollo de canales de distribución para el gran volumen de la producción y a persuadir a los clientes que acepten productos estandarizados.

En la mayoría de los sistemas de producción continua se utiliza un equipo de trayectoria fija para el manejo de materiales. Obreros especializados o semi-especializados son empleados generalmente en este tipo de sistema.

c) MixtaProducción flexible, de acuerdo a pedido. A diferencia de los sistemas programados (lotes), o continua (serie), en este modelo la producción se realiza a pedido de los clientes.

CaracterísticasUso de células de producción flexible.Uso de personal altamente calificado en el manejo simultáneo de máquinas especiales.Tiempo de almacenaje muy corto, con lo que el costo se hace casi cero.

2.4. OTROS MODELOS

Las Células de Producción.Todos los estudios sobre estrategia de producción coinciden en la necesidad de fijar una misión para la función de producción. La misión sirve de base para fijar prioridades sobre las distintas áreas de producción. Rara vez es posible que una planta consiga mejoras en más de una o dos de las prioridades competitivas al mismo tiempo. Por ello se sugiere en la necesidad de enfocar cada planta o “planta dentro de la planta” hacia

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la consecución de altos niveles en uno o dos de los anteriores criterios. (Verificar en otro texto).La matriz producto-proceso, desarrollada originalmente por Hayes y Wheelwright (1979), ilustra gráficamente cómo la selección del proceso productivo debe ser congruente con los criterios competitivos de los mercados.

El modelo aludido, sin embargo, no refleja adecuadamente la realidad y tendencias actuales de los mercados. Por una parte, nuevas técnicas de gestión como el Control Total de Calidad (CTC), han demostrado como el coste y la calidad no son necesariamente incompatibles, sino que es posible mejorarlos a la vez.Por otra parte, los mercados también han cambiado, éstos están evolucionando hacia un modelo caracterizado por la mayor fuerza de la demanda, la globalización, la personalización de los artículos y sofisticación de los clientes. El entorno empresarial está aumentando su complejidad como su incertidumbre. De esta forma es preciso seguir produciendo para un mercado de masas, productos cada vez más diferenciados y cambiantes. Ante esta situación, la solución pasa por dotar la flexibilidad de los sistemas productivos dedicados al mercado de masas, combinando una mayor variedad con costes bajos y, por supuesto, sin menoscabo de la calidad. Muchos mercados demandan productos cada vez más personalizados sin renunciar a la rapidez de respuesta.

SISTEMAS HÍBRIDOS:a) Las Células de FabricaciónSe debe considerar que las nuevas tecnologías permiten sistemas híbridos entre el proceso por lotes y el proceso en línea. De las distintas alternativas identificadas comentaremos las células de fabricación, que son componentes esenciales en la flexibilidad de los procesos productivos, que sirven de base para la incorporación de las nuevas tecnologías de la información, para dar lugar a los Sistemas de Fabricación Flexible (SFF).Una célula es un sistema de producción, una mezcla de un taller de trabajos diversos que producen una gran variedad de piezas y un taller de producción continua de productos. Las piezas se agrupan en familias de producción, y cada familia se asigna a una célula donde serán totalmente procesadas.Estas células serán formadas por maquinarias y trabajadores, capaces de adaptarse a los problemas de cada pieza. La versatilidad de la célula está ligada a los tiempos de cambios de herramientas, un operario puede recorrer todas las máquinas, preparándolas.El principal beneficio de las células reside en que se reducen los desplazamientos de materiales.La asignación de equipo a un subconjunto de piezas reducirá las interferencias, mejorará la calidad, reducirá los tiempos de preparación y acortará los tiempos de espera.No permite espacio para acumular stocks.La célula se puede equilibrar con el número de operarios. Cuando ésta adopta la forma de “U” cada trabajador puede hacerse cargo de un mayor número de máquinas.Resulta fácil seguir la pista de una pieza hasta su origen, lo que facilita el control de calidad.Se incrementa la satisfacción de los trabajadores debido a la mayor variedad de tareas, así como a la mayor identificación con el producto obtenido.La responsabilidad del jefe de equipo es sobre una pieza entera.

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b) Nuevas tecnologías de la información.Un factor de importancia son las nuevas tecnologías de la información, en su aplicación a las células de aplicación da lugar a los SFF.Las tecnologías de la información aplicadas al diseño han dado lugar muchos sistemas productivos, de diseño, ventas, marketing y otros como los procesos CAD (Computer Aided Design) que han facilitado la labor de los diseñadores, están evolucionando para integrarse con sistemas CAM (Computer Aided Manufacturing), destacan cómo las redes de información que enlazan los sistemas CAD/CAM de los fabricantes con sus proveedores reducen el proceso de innovación de productos y CAE (Computer Aided Engineering). CAE es un proceso integrado que incluye todas las funciones de la ingeniería que van desde el diseño propiamente dicho hasta la fabricación.La incorporación de las tecnologías de la información en las distintas áreas de la empresa, hace posible el avance hacia la “fábrica del futuro” (Computer Integrated Manufacturing CIM).

BIBLIOGRAFIAAGUIRRE GILL, P. “EL CAD/CAM/CAE/CIM en la industria”. Alta Dirección, n° 148, (1989): pag 65-72.BANDYOPADHYA, J.K Product “Design to Facilitate JIT Production”. Production and Inventory Management Journal, Fourth Quarter. (1990) págs 71-76.BOWER, J.L y HOUT, T.M “Hoy, lo importante es la gestión del tiempo de los procesos de la empresa”. Harvard Deusto Business Review n° 38, (1989): pág. 95-110.

III UNIDAD

PLANEAMIENTO Y

CONTROL

DE LA PRODUCCIÓN

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EMPRESARIO ES EL QUE SUEÑA, EL QUE INSISTE, EL QUE ANIMA, EL QUE NO SE ACHICA ANTE LA COMPETENCIA.

III UNIDAD.

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

Definiciones de P. C. P.

Funciones del P.C.P.

Aplicaciones del P.C.P.

Aplicación en un Sistema de Producción.

- Por Lote.

- En Serie.

- Mixto.

Previsión de Ventas.

CASOS

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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN P. C. P.

3.1. DEFINICIÓN DE P.C.P.En el conjunto de funciones que tienen como objetivo la previsión y coordinación de los medios y de los trabajos a realizar, de forma tal que se pueda definir los plazos de entrega de los productos, así como fabricar al menor costo posible. Para ello es necesario un sistema más técnicas de trabajo y unos servicios que permitan lograr los objetivos señalados.

3.2. FUNCIONES PRINCIPALES DEL CONTROL DE PRODUCCIÓNLas funciones o tareas a llevar a cabo por el control de producción son:Planeamiento:Si la firma elabora distintos productos, esta función determina cuáles deben ser fabricados, qué cantidad de cada uno, cómo y dónde hacerlos.- Planificación primaria.- Consiste en diseñar el producto, establecer el proceso,

planificar las materias, herramientas, tiempos estándares y costos.- Planificación Suplementaria.- Es la primera función del control, se ocupa

principalmente de la continuidad de los detalles que salen de la planificación primaria; es una cosa rutinaria, no requiere idea general, es decir determina qué departamento, máquina, hombres, debe realizar el trabajo con eficiencia y eficacia.

Programación.Es la función de establecer los programas de trabajo, cargando las máquinas, y determinando cuándo deben llevarse a cabo los mismos para respetar las fechas de entrega prometidas a los clientes.

Instrucción.Es función de verificar el ordenamiento de las operaciones en la producción, es el desarrollo del estudio de las operaciones a ejecutar en el proceso de producción, cerciorándose que todos los participantes hayan comprendido y entendido bien las operaciones a realizar.

Lanzamiento.Completa la fase de programación de la producción, es la emisión de la documentación que debe enviarse a las distintas secciones de la fábrica, para que éstas conozcan lo que debe hacerse, cuándo y dónde llevarlo a cabo.

Inspección.Se define como la determinación de las variaciones en la ejecución respecto a las cantidades, tiempos estándares, establecidos en el programa de producción, las anomalías que pudieran existir en el proceso.

Corrección.Es la supresión de las causas que determinan la desviación de las realizaciones aplicando luego un “feedback” en el proceso.

3.3. CONTROL EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN INTERMITENTE.En la fabricación intermitente o por lote, los elementos esenciales serían:

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Un programa Básico.Se necesita conocer.Capacidad de planta:Se refiere a las instalaciones, así como al mantenimiento de los elementos productivos en el más elevado índice de rendimiento. Por tanto se deben hacer estudios para la reparación de averías, la preparación de plazos de entrenamiento, mantenimiento preventivo y correctivo, propuestas de modificación en los servicios de energía eléctrica, neumáticos, etc. Materiales y equipo.- Los materiales han pasado a ser el elemento que más

influye en el costo de los artículos producidos; la adquisición de materiales para la empresa no sólo representa una inversión sino que presenta problemas que deben ser observados desde otro punto de vista, como el técnico, el económico y el de organización.Para la adquisición de materiales se debe de cumplir con condiciones necesarias de calidad. La adquisición de nuevos equipos suele estar muy influenciada por tendencias de futuras ventas, que señalan la necesidad (o no) de nuevos artículos.

Tecnología.- Debe ser la más adecuada, para el producto que se está fabricando, adquiriendo maquinarias capaces de efectuar trabajos en menor tiempo posible.

Exigencia de capacidad por cada tarea.La carga de un puesto o máquina cualquiera es la cantidad de trabajo, medido en unidades adecuadas, que este puesto o máquina debe ejecutar para realizar los artículos o tareas que deben fabricarse en él.En cada fase de proceso interviene una máquina, o un equipo de operarios, que consumen una cantidad de trabajo para realizar la fase correspondiente.

Prioridades de los trabajos. Obedecen a criterios tomados por la alta dirección, sobre políticas generales de

las mismas. Pedidos del cliente. Posibilidades reales de fabricación teniendo en cuenta los restantes pedidos.

Plan de trabajo.

Se necesita saber: Etapa del proceso (lo que debe hacerse y cómo debe hacerse). Tener conocimiento de los procesos y los costos. Tiempos en cada etapa. Utilización efectiva del personal (conocimiento de habilidades de cada operario).

Programa Itinerario.Para hacerlo se necesita analizar: Porcentaje de capacidad real y efectiva, actual de la planta. Trabajos existentes en curso. Prioridades de los trabajos. Disponibilidad de materiales, equipos, maquinarias de producción, etc. Medios de información sobre el progreso de la producción.

Lanzamiento Ordenado.

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Es necesario: Contar con formularios donde se consigne lo que debe de hacerse, dónde, cuándo y

por qué. Conocimiento de la correlación existente entre las operaciones para poder

coordinar. Emitir las órdenes en el momento oportuno. Recepción de los informes de cómo va el desarrollo de la fabricación.

RegistrosLos registros deben llevarse de tal forma que: Las medidas de corrección puedan ser rápidamente tomadas. Puedan determinarse cuidadosamente los costos, para fijar precios. Sean más ajustadas las futuras estimaciones de costos y planes de trabajo.

3.4. PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE.

En la fabricación continua o en serie, la planificación se basa exclusivamente en la previsión de ventas, transformada ya en una previsión de fábrica de producción. Los planes y planos sirven para toda la vigencia del modelo proyectado. La función de planear el proceso es similar en la fabricación de que se hace una o dos veces al año.

Etapas del P. C. P. en serie.Las etapas del control de producción en serie son: La subdivisión del producto en submontajes o despieces. Determinación de la forma o modo en que va a ser fabricada cada pieza, o cuáles

van a ser compradas y la forma de ensamblajes. Determinar qué materiales, clases y calidad serán necesarios para cada operación,

pieza, montaje y ensambles. Una función adicional consiste en la disposición de líneas de producción para

obtener el máximo de eficiencia, rapidez y también su balance.

Previsión de Ventas Cronológicamente la primera fase del ciclo de fabricación es la previsión de ventas; La segunda fase es la traducción de esta previsión de ventas en una previsión de

fabricación, y; La tercera fase, es la emisión de las órdenes de producción.

La previsión de ventas se puede definir como el resultado de una serie de estudios que permiten estimar el volumen que se espera colocar en un período de tiempo futuro.El objetivo fundamental es fijar cuántos artículos de los productos que pueden producirse en la empresa, podrán ser consumidos por el mercado.

3.5 PREVISIÓN DE VENTAS

VENTAJAS DE LA UTILIZACIÓN DE LA PREVISIÓN DE VENTAS:

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Producción por lote o intermitente.Se usa la previsión de ventas para enjuiciar las características económicas globales y sirve como guía general en las decisiones, relativas al periodo para el cual se establece la previsión.

Es un valioso elemento para tomar decisiones que afecten el presupuesto de la empresa.Sirve para mejorar el control de existencias con un control adecuado, la administración puede reducir los costos de almacenaje.Ayuda en la confección de normas adecuadas para evaluar regiones de ventas y vendedores.Ayuda a planear más realísticamente la expansión de la empresa.Sirve para una juiciosa distribución del dinero en promociones y publicidad.Sirve para eliminar productos que no dejan márgenes de beneficio o sustituirlos.Sirve para mejorar el desarrollo de controles financieros eficientes.

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Preparar los datos y registros de la compañía no tomar en cuenta sólo cifras estadísticas, sino datos reales y características del mercado.

Comparar las ventas de la empresa con los totales de la industria de la que forma parte.

Relacionar la industria de la que forma parte la empresa con algunas estadísticas nacionales que reflejan la influencia de la economía nacional en las futuras ventas.

Analizar las interrelaciones que presentan las estadísticas.Los precios cambian.La demanda puede cambiar, por sustituciones, adelanto tecnológico o moda. Puede haber error en el manejo y enjuiciamiento de las estadísticas.Las condiciones pueden cambiar.

Cómo desarrollar la previsión de ventas:Existen diversos procedimientos, métodos, sistemas basados en técnicas estadísticas establecidas. Pero en cualquier sistema o método hay que tener en cuenta las siguientes etapas:

SISTEMA DE PRODUCCIÓN POR LOTES

SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE

CÓMO DESARROLLAR LAS PREVISIONES DE VENTAS. SÍNTESIS.

Preparar los datos y registros de la compañía. Datos reales, cambios y características propias.Comparar las ventas de la empresa con las de los totales de la industria o sector del que forma parte la empresa.

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- PLANEAMIENTO

- PROGRAMA BASICO PLAN DE TRABAJO

ITINERARIO

- INSTRUCCIÓN DETALLES

- LANZAMIENTO CHEQUEO

REGISTROS

- INSPECCION CONTROLES

INFORMES

- CORRECCION C.c.

DEFECTOS

- PLAN DE VENTAS

- PREVISION DE VENTAS

- BALANCE DE LINEA DE PRODUCCION

- INSTRUCCIÓN

- ORDENES DE PRODUCCION

- CONTROLES, MANTENIMIENTO Y CORRECCION

Relacionar la industria y/o el sector del que forma parte la empresa con algunas estadísticas nacionales que reflejan la influencia globalizada de la Economía Nacional en las futuras ventas.Analizar las interrelaciones que presenta las estadísticas.1. Los precios pueden cambiar.2. La demanda puede cambiar por:

Obsolescencia. Acelerada tecnología. Uso de la moda.

3. Puede haber error en el manejo y enjuiciamiento de las estadísticas.4. Las condiciones pueden cambiar.

CAPACIDAD DE PLANTA-PROGRAMA

CASOLa demanda anual de una empresa que hace manufactura de una pieza A, es la siguiente:

Unidades 8,000 10,000 15,000 20,000Probabilidad % 50 20 20 10

El precio de venta es de $ 35 por unidad, los costos fijos anuales de las instalaciones son $ 200,000.

Los costos variables de manufactura son:Costos $ Unidades

7.755.005.337.42

8,00010,00015,00020,000

Se pretende expandir las instalaciones de manufactura, estas instalaciones requieren un costo fijo de $ 250,000 anuales.

Los costos variables serían.Costos $ Unidades

9.405.203.804.90

8,00010,00015,00020,000

Se quiere maximizar utilidades netas, cuál es la mejor opción: expandirse o quedarse.

Solución:Egresos esperados, en lo actual:Costos variables esperados = [ (7.75 ) (8,000 ) (0.5 )+(5 ) (10,000 ) (0.2 )+(5.33 ) (15,000 ) (0.2 )+(7.42 ) (20,000 ) ( 0.1 ) ]Costo total esp. = costo fijo + costo variable. 200,000 + 71,830= 271,830

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Ingresos esp. = 35 [(8,000)(0.5) + (10,000)(0.2) + (15,000)(0.2) + (20,000)(0.1)] = $ 385,000Ingresos netos = ingresos – costos totales

= 385,000 –271,830 = $ 114,370.Ingresos netos con la expansión:Costo variable = [9.40 (8,000) 0.5 + 5.20 (10,000) 0.2+ 3.80 (15,000) 0.2 + 49 (20,000) 0.1] $69,200Costo Total = Costo fijo + costo variable = 250,000 + 69,200 = 19,200.Ingreso neto = ingreso total-costo total = 385,000 - 319,200 = $ 65,800

PROBLEMAS – CASOS

ANALISIS DE REGRESION LINEAL: y=a+bx

y =a+bxa = yt – b xt

Nb = n ( xt yt) – ( xt) ( yt)

n ( xt2) – (xt2)

CASO

Peruvian Pizza, utiliza cajas para una parte de venta de sus pizzas, 5% de la venta total. El departamento de planeamiento operativo de la empresa que hace las cajas para las pizzas, sabe que un pronóstico acertado y preciso de cajas del cliente está en relación estrecha con los gastos de promoción y publicidad de la pizzería.La empresa ha obtenido un cuadro entre publicidad y ventas de la pizzería:

Meses Promo-Publicidad xS/ 100,000 Venta xS/ 1 000,000

12345678910

41015128

16579

10

1454342142

La publicidad será para el próximo mes S/ 1 100,000

Calculemos:

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Mes Publicidad(x)

Ventas(y)

x2 y2 xy

123456789

10

410151281657910

1454342142

1610022514464

156254981

100

11625169

1641

164

440754824641073620

x96 30 x2 1060 108 328

Calculemos con estos datos a y b

b = n (xtyt) – (xt)(yt) n(x2) - (xt)2

b = 10 (328) – (96) (30) = 0.29 10 (1060) – (96)2

a = yt - bxt = 30 – 0.29 (96) = 0.22 n 10

La recta estimada será:Y1 = 0.22 + 0.29 xt

Yt = 0.22 + 0.29 (11) = 3-41

El pronóstico será: 3.41 x 1000,000 = S/341Luego los pedidos representan 5% de la venta, se tendrá:

3.41 x 0.05 x 1 000,000 = S/ 170,500.Luego esperamos un pedido de S/ 17,500 en cajas, y si cada caja cuesta 0.5 tendremos : 341,000 cajas por entregar ese mes a Peruvian Pizza.

PRONOSTICO PRODUCTOS NUEVOS

Encuesta Directa – Técnica de MuestreoEncuesta Indirecta – Agentes Mayoristas.PredictoresComparación con Indicadores

PRONOSTICO PRODUCTOS ESTABLECIDOSMétodo de Proyección.- Supuesto que lo que ha sucedido podría seguir sucediendo.Información relacionada con indicadores.- Se encuentra un predictor que varía en proporción directa con el producto deseado.Análisis de Regresión.- derivación de una relación numérica entre dos o más grupos. Predecir el valor de una variable en función de la otra.Análisis de Correlación.- grado de relación entre las variables que se consideran.

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SISTEMAS - MODELOS Correlación Simple. Una variable. Correlación Múltiple. Más de dos variables. Regresión en Mínimos Cuadrados. Convertir el valor mínimo el total de todas las

desviaciones cuadradas. Parámetros.

Y = a + bxa = y

N b = y x x2

Ecuación de Regresión por Mínimos cuadrados:El método como se suscribe lo indica trata de convertir en valor mínimo el total de todas las desviaciones al cuadrado.

Lo esencial de este método es determinar los coeficientes de regresión a y b bajo las condiciones:La suma de las desviaciones verticales de la línea de regresión son igual a 0; es decir que todas las desviaciones positivas SO iguales a las negativas.2. Las desviaciones “e” de la línea de regresión si se cuadran e2 y se suman e2 deben ser menor que los de ninguna otra línea que podrían trazarse a través de los puntos.

E = ( y – yc).

Ecuación de la recta :y c = a + bx Si multiplicamos por – 1- yc = - a - bx

Si queremos minimizar elevar, debemos tener la 1ra derivación y llevarla a 0.

/ 2 = 2 ( y –a – bx)a

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y

e2

e1

e4

e3

e5

ANALISIS DE REGRESIÓN

0 = -2 (y-a-bx) Si dividimos entre – 2 a ambos0 = (y - -bx) y resulta.0 = a + b x Ecuación Normal.

Si hacemos lo mismo pero derivando con respecto a b obtendremos :yx = a x + b x2 2° Ecuación Normal.Y abreviando expresamosy = Na + b x a = y Lo cual nos dá el declive

N de la línea recta y es unoxy = a x + b x2 b = xy de los coeficientes de

x2 regresión.

EJEMPLO

Las ventas anuales de un laboratorio farmacéutico han sido :AÑO VENTAS

12345

204,875219,190252,000315,300362,350

Se espera un incremento en las ventas de un 5% para el próximo año, encontrar el pronóstico de ventas para el sexto año.

DESARROLLO

AÑO VENTAS X XY X212345

204.875219,190252.000315.300362.350

-2-1012

-409.750-219.190

0315.300724.700

41041

1 353.715 0 411.060 10

Y = a + bxa = Ey = 135,3715 = 270,743 N 5b Exy = 411,060 = 41,106 Ex2 10y 270,743 + (3) 41,106y 394,061Y6 = 394,061 x 105 =764.

IV UNIDAD

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DISEÑO DEL PRODUCTO

IV UNIDADDiseño de Producto.

Diseño de producto.

Qué es un producto.

Atributos

Externos.

Internos.

Tangibles.

Intangibles.

Jerarquía del Producto.

Ciclo de Vida.

Franquicias. Conceptos, usos y aplicaciones.

4. GENERALIDADES

4.1. ¿QUÉ ES UN PRODUCTO?Definir Producto no es fácil, tiene diferentes puntos de vista: tal como lo ve el usuario, el productor, el vendedor o el intermediario.Hay muchos autores que han definido los que es Producto, desde su punto de vista.

PRODUCTO COMO PRODUCTOREs una utilidad producida que va a ser útil a un usuario y le va a reportar utilidades.Desde el intermediario un producto es algo que se va a comerciar y le va a producir utilidades.Desde el usuario: Algo que le va a reportar una satisfacción o una utilidad en un proceso necesario para el usuario.Producto sería, entonces, una serie de atributos físicos en una forma reconocible (nombre, marca) y entendible en una serie de atributos ya sean tangibles o intangibles, externo o internos; que incluyan entre otras cosas: servicios, reputación del vendedor, garantías, valores, colores, diseños, envases, empaques, marca, precio, características físicas y calidad.El usuario estará obteniendo beneficios para sus necesidades, espera una satisfacción real y seria a sus requerimientos.

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El éxito está en crear e innovar

Parafraseando a un conocido autor, diríamos:

Tratar de definir lo que es un “producto” no es tarea fácil para poder acercarnos a una adecuada definición, tomaremos el ejemplo de un “reloj de pulsera”.Si pedimos a un relojero que nos defina, no dirá que es un “conjunto armónico de piezas interrelacionadas en un mecanismo que permite medir el tiempo.Para el árbitro de deportes será “un instrumento o herramienta de trabajo que le permite efectuar con mayor eficiencia su labor.En cambio, para el gerente financiero de una fábrica de relojes significará “una fuente de fondos”. Es probable que para una persona que va a una reunión social represente una joya o "símbolo de status”, así como para un estudiante universitario puede ser un “accesorio de moda”.Si, por último, consultamos con el diccionario encontraremos que es “una máquina que se lleva con la muñeca y sirve para señalar la hora”.

Entonces un producto es un haz de atributos percibidos, físicos, químicos y/o intangibles que tiene la propiedad de satisfacer las necesidades de los clientes presentes y potenciales. Además del bien físico por sí mismo, otros elementos de un producto podrían incluir su garantía, instalación, accesorios y paquete.

4.2.- PROCESO DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO.

Una compañía debe saber bien cómo desarrollar productos nuevos, también debe ser cómo administrarlos en función de los cambios de gusto, tecnología y competencia.Todos los productos parecen pasar por un ciclo de vida: nacen, se desarrollan una idea para un producto nuevo. Durante el desarrollo del producto, la firma acumula costos de inversión crecientes. Después de que la compañía lanza el producto las ventas pasan por un período de introducción, después por un período de crecimiento lento, seguido por la madurez y la decadencia final.Desde el punto de vista gerencial, se denomina como nuevos productos tanto a aquellos bienes originales que aún no circulan en el mercado, como a las modificaciones que se desarrollan en los productos ya existentes.El desarrollo de nuevos productos responde a la necesidad de aumentar la rentabilidad de la empresa para cumplir con los fines y propósitos establecidos en su creación.No obstante sea cual fuere la naturaleza del nuevo producto o servicio, será necesario que pase a un conjunto de etapas que garanticen su éxito en el mercado. Estos pasos son los siguientes:

Análisis preliminar.El primer paso para el proceso de desarrollo de nuevos productos, es el análisis preliminar. Consiste en respondernos porque se quiere y necesita un nuevo producto.El análisis debe darse tanto desde el punto de vista financiero, como histórico y de la competencia, del mercado, del medio ambiente y de la propia filosofía de la empresa.

Generación de ideas.

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La generación de ideas es el segundo paso en el proceso de creación de nuevos productos. Son las aportaciones básicas para el desarrollo del nuevo artículo. Las fuentes generadoras de ideas son tanto externas (consumidores, competidores, etc) como internas (vendedores, subsidiarias, etc).

Selección de ideas.El tercer paso es la selección de aquellas ideas realmente viables para la empresa y que se ajustan mejor a sus objetivos y propósitos.

Generación del concepto.Concebida la idea procedemos a desarrollar a través del cuarto paso, correspondiente a la “generación del concepto”.El responsable del proyecto del nuevo producto deberá plantear distintas posibilidades en función de las necesidades de los consumidores. Luego evaluar cada una de ellas, se procederá a seleccionar la mejor.

Desarrollo de nuevos productos.El quinto paso del proceso de desarrollo del nuevo producto es la prueba de concepto y el análisis de la factibilidad técnica. La primera consiste en determinar el grado de aceptación del nuevo producto, por medio de entrevistas con los consumidores potenciales.Análisis de Factibilidad.El análisis de factibilidad consiste en determinar requisitos técnicos para diseñar y producir el concepto. La gerencia deberá estudiar la capacidad de la empresa para desarrollar el producto, la inversión que se requiere y el costo unitario de producción.

Desarrollo del producto.El sétimo paso consiste en el desarrollo del producto propiamente dicho. Deberá analizarse a cabalidad el artículo para ir definiendo las características del prototipo y para planear la forma de producirlo en cantidades comerciales. Sin embargo, siempre deberán estar presentes, las preferencias del consumidor, para adecuar nuestro producto a sus necesidades.

4.3. Prueba del producto o validación.La validación o prueba del producto es el octavo paso del proceso de desarrollo del producto. Consiste en evaluar las preferencias o gustos del cliente para diferentes características del producto, de tal manera que se encuentre las combinaciones más adecuada a sus necesidades.

Análisis de rentabilidadEl noveno paso consiste en el análisis de rentabilidad. A través de él podremos obtener indicadores de los posibles consumidores y de los costos de producción. Ello nos indicará el nivel de rentabilidad que es posible alcanzar.

Plan de mercado.El plan de mercado consiste el décimo paso del proceso de desarrollo de nuevos productos. Consiste en hacer llegar a la gerencia un conjunto que especifique el conjunto de actividades proyectadas, si como el presupuesto y cronograma de cada una de ellas. El plan de mercadeo o comerciales debe basarse en hechos reales, estar dirigidos a la elección y ser coherentes y específicos.

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Mercadeo de prueba.El mercado de prueba, es la etapa en la cual se exponen los productos en una parte del mercado escogido para verificar la aceptación o rechazo del producto. Los resultados obtenidos servirán para decidir si se lanza o no el producto al mercado.

Lanzamiento.En la etapa de lanzamiento se trata de poner en práctica todo el plan comercial y cuidar de que cada fase sea realizada en forma coordinada entre los distintos responsables del proyecto.

DISEÑO DE PRODUCTO

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IDENTIFICACIÓN DE

NECESIDADES

INV. DE MERCADO

IDENTIFICACIÓN DE

NECESIDADES

INV. DE MERCADO

PLANEAMIENTO

DEL PRODUCTO

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

DISEÑO ANTICIP

ADO

DISEÑO INGENIE

RIA Y DETALLE

DESARROLLO DEL

PROCESO DE

FABRICACION

DISEÑO Y EVALUACIÓN

DEL PRODUCTO

FACTIBILIDAD

ECONOMICA

PILOTO

LANZAMIENTO

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

MARCALa marca debe ser única y aceptar una ilustración de la misma, con el fin de generar mayor recordación en la mente del consumidor.

Proporciona identidad y diferenciación a los productos o servicios aumentando su valor. Por Ejemplo: La Marca BIMBO

TIPOS DE MARCAS

MARCA NORMATIVASFormadas solamente por elementos nominativos, letras, números, y algunos signos y caracteres del alfabeto, sin tomar en consideración su forma o su dibujo. Ejemplo: Lava vajilla SAPOLIO.

Ejemplo: Sapolio

MARCA FIGURATIVASEstán formadas por figuras, dibujos, representaciones gráficas, letras o palabras por sus formas o colores, pueden ser la etiqueta de un envase un logo, un isótipo, etc. Ejemplo: Gaseosa FANTA.

Ejemplo: Fanta

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DISEÑO CALIDAD

COMPONENTES

INTRINSECOS

ETIQUETAENVASE

EMBALAJE

ATRIBUTOS EXTERNOS

ATRIBUTOS

INTANGIBLES

GARANTIA

MARCA

MADE IN

SERVICIOS

POST-VENTA

ENVASE Y EMBALAJES

PROTECCION PROMOCION

TAMAÑO Y FORMA

REGLAS LEGALES

MARCA MIXTASEstán compuestas (una o varias palabras) y un elemento gráfico(una o varias imágenes), consiste en la identificación de uno de los elementos componentes de la marca como principal, el más llamativo.

FONOTIPOConstituido por la parte de la marca que se puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca. Ejemplo: COCA COLA

Ejemplo: Coca Cola.

LOGOTIPOSEs la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que éste se escribe. Ejemplo: LECHE GLORIA

Ejemplo: Leche Gloria

ISOTIPOEs la representación grafica de un objeto, que es un signo- icono. Ejemplo: isotipos representativos de PEPSI COLA Y COCA COLA

Ejemplo: Pepsi Cola y Coca Cola

ETIQUETAQue se adhiere a otro elemento para identificarlo o describirlo;Las palabras empleadas para etiquetarlo pueden referirse a cualquier característica o atributo que se considere apropiado.

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OBJETIVOS DE LA ETIQUETADistinguir el producto de los demás, dando a conocer la calidad y servicio.

1. Debe ser adaptable al envase en tamaño, color, forma, etc.2. El material debe ser resistente.3. Debe contener todos los elementos ya descritos para evitar dudas por parte del

consumidor. 4.- Actualmente los productos poseen código de barras.

ENVASEEs un producto que puede estar fabricado en una gran cantidad de materiales y que sirve para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar mercancías para su distribución o venta.

PRINCIPALES FUNCIONES DEL ENVASE1.- Que permita su identificación. 2.- Capacidad de proteger el producto. 3.- Que sea adecuado a las necesidades del consumidor en

términos de tamaño, ergonómico, calidad. 4.- Que se ajuste a las unidades de carga y distribución del producto.5.- Que se adapte a las líneas de fabricación , envasado del producto, y en particular a

las líneas de envasado automático. 6.-Que cumpla con las legislaciones vigentes. 7.- Que su precio sea adecuado a la oferta comercial que se quiere hacer del producto. 8.- Que sea resistente a las manipulaciones, transporte y distribución comercial. EMPAQUEEs un producto que puede estar fabricado en una gran cantidad de materiales y que sirve para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar los envases en que se ofertan las mercancías (productos) para su distribución o venta.El empaque puede incluir el envase inmediato del producto, por ejemplo una botella de loción.Un empaque secundario es el que se tira cuando se pone en uso el producto, por ejemplo la caja que contiene la botella de loción. El empaque tiene que desempeñar muchas de las tareas de venta, desde captar la atención y describir el producto, hasta realizar la venta en sí.

4.4 OTRAS DENOMINACIONES

Producto Bandera1

Son aquellos productos que resaltan la imagen del Perú, únicos en su origen o desarrollo, con características diferenciales que reportan ventajas comparativas y que tienen un mercado potencial.    Selección de los Productos de Bandera:  Sobre la base de la calificación y puntaje obtenido, la Comisión estableció los primeros siete (07) productos que califican como Producto de Bandera:  

1 Obtenido de: http://www.puntodeequilibrio.com.pe/punto_equilibrio/01i.php?pantalla=noticia&id=15338&bolnum_key=15&serv_key=2100

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Estos son:  - Camélidos: Alpaca y Vicuña   - Gastronomía  - Pisco  - Maca  - Algodón Pyma y Tangüis  - Lúcuma  - Cerámica de Chulucanas    

Esta primera lista será ampliada en un futuro con la incorporación de nuevas partidas, en la medida que los esfuerzos realizados por la Comisión Especial y la Comisión de Productos de Bandera consideren que el marketing en el exterior haya logrado una dinámica propia que permita dedicar esfuerzos hacia nuevos artículos.

Selección de Productos Peruanos• Camélidos: Alpaca y Vicuña  • Pisco  • Lúcuma  • Gastronomía   • Algodón Pyma y Tangüis  • Maca  • Joyería y Orfebrería  • Alcachofa  • Camu Camu  • Cerámica de Chulucanas  • Granos Andinos (Quinua, Kiwicha y Cañihua)  • Papa  • Tara  • Café Especial  • Chirimoya• Espárrago  • Maíz Morado  • Páprika, y,  • Pimiento Piquillo.

Productos de bandera:

La COPROBA, Comisión de Productos Bandera usa la denominación “Producto Bandera”, pero la Real Academia de la Lengua Española la denomina “Producto de Bandera”. Como el nombre comercial (Producto Bandera) está generalizado, nosotros la usaremos así.

4.5 DENOMINACION DE ORIGEN  Wikipedia, enciclopedia virtual de Internet, dice:Denominación de origen(D.O. o D.O.C., en Francia: Appellation d'Origine Contrôlée, AOC)

Es un tipo de indicación geográfica aplicada a un producto agrícola o alimenticio cuya calidad o características se deben fundamental y

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exclusivamente al medio geográfico en el que se produce, transforma y elabora.  En otras palabras, es una calificación que se emplea para proteger legalmente ciertos alimentos que se producen en una zona determinada, contra productores de otras zonas que quisieran aprovechar el buen nombre que han creado los originales, en un largo tiempo de fabricación o cultivo.  Los productores que se acogen a la denominación de origen, se comprometen a mantener la calidad lo más alta posible y a mantener también ciertos usos tradicionales en la producción, como por ejemplo, en el caso del vino, en ciertas zonas, se exige utilizar la uva tradicional de la zona. Asimismo, suele existir un organismo público regulador de la denominación de origen, que autoriza exhibir el distintivo a los productores de la zona que cumplen las reglas.  La ventaja fundamental de la denominación de origen es que garantiza al consumidor un nivel de calidad más o menos constante y unas características específicas. A cambio, los productores obtienen una protección legal contra la producción o elaboración de tales productos en otras zonas, aunque se utilicen los mismos ingredientes y procedimientos que les permite influir sobre el precio final de éstos. También se señala que esta figura fomenta la organización del sector productivo y facilita el acceso de productores a mercados nacionales e internacionales.

En el Perú aplicamos este concepto a nuestros productos característicos que se comercializan con cierto nivel exigido de calidad, de tal modo que pueden ser comercializados globalmente. Y dando fe de dónde han sido producidos. Ejemplo: Pisco de Ica (peruano), papa, chirimoya, lana de alpaca, entre otros.

De la definición anotada, entre los factores importantes que definen la D.O. se halla la geografía, lo que configura la característica del producto que lo hace no sólo inconfundible sino único e insustituible.

El consumidor es capaz de apreciar este atributo, porque la geografía no se puede “copiar” o “piratear”, haciendo que el producto sea único dentro de sus competidores.

4.6 CLÚSTER

Definición de clústerUn clúster es un grupo de compañías y asociaciones interconectadas, las cuales están geográficamente cerca, se desempeñan en un sector de industria similar, y están unidas por una serie de características comunes y complementarias y en función de un producto.

En los clústeres, la creación de riqueza está por encima del promedio regional y tienden a exportar un alto porcentaje de  su producción. Pueden incluir desde una región o ciudad, hasta una red de países vecinos. Dentro de los clústeres se  pueden encontrar firmas de todos los tamaños, compañías de productos finales o servicios, proveedores de insumos  especializados, componentes, maquinaria, y servicios, instituciones financieras, firmas en industrias relacionadas,  instituciones de educación, centros de investigación, instituciones gubernamentales y en general, toda organización que de  alguna manera influya en el desempeño del clúster.    

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 Los clústeres ofrecen una gran variedad de ventajas a las firmas que se localizan dentro de ellos: 

Disponibilidad de insumos.Congregación de mano de obra.Concentración de conocimiento.Acumulación de Capital.Generación de incentivos. Innovación.Complementariedad.Actividad empresarial.

Obtenido de:http://www.intec.edu.do/campe/S.Confesor%20-%20Clusters%20y%20Competitividad%20de%20la%20pyme.pdf

JERARQUIA DEL PRODUCTO1. Familiar de Necesidades

La necesidad esencial en que se apoya la familia del producto.- Higiene

2. Familia de Productos

Todas las clases de producto que pueden satisfacer una necesidad con más o menos eficacia.- Artículos de limpieza.

3. Clases de productos

- Un grupo de los productos dentro de la failia de los que se distinguen por tener cierta coherencia de funcionamiento.- Jabón- Detergente

4.- Linea de productos

Un grupo de productos dentro de una clase de productos que están estrechamente relacionados porque funcionan en forma similar o se vende a los mismos grupos de clientes, se comercializan a través de los mismos tipos determinados categorías de precios.

Jabón de tocador Jabón de lavar ropa Detergente de lavar ropa Detergente industrial.

5. Tipo de producto

Aquellos artículos dentro de una línea de productos que comparten una o varias formas del producto. - Jabón de tocador - Jabon desinfectante - Jabón de crema.

6. Marca Es el nombre relacionado con uno o más artículos de la línea de productos que se utiliza para identificar la fuente o característica del articulo.Para jabón de tocador: Camay, Rexona, Lux

7. Artículo Una unidad distinta dentro de una marca o línea de productos que puede distinguirse por su tamaño, precio, apariencia, o algún otro artículo.Unidad de conservación del patrón variante del producto.

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Para jabón de tocador con criterio de tamaño- Familiar- Personal- Hospedaje.

4.7 FRANQUICIAS

QUE ES LA FRANQUICIA?

La franquicia es uno de los sistemas empresariales de mayor éxito y desarrollo a nivel mundial en la actualidad. Entendemos por franquicia un formato de negocios dirigido a la comercialización de bienes y servicios, en la cual una persona -natural o jurídica- concede a otra por un tiempo determinado el derecho de usar una marca o nombre comercial. En la franquicia, además de otorgarle la licencia para el uso y explotación no exclusiva de su marca o nombre comercial, el franquiciante le transmite al franquiciado una gama de conocimientos y experiencias que le permiten a este último llevar a cabo la operación eficaz del negocio de forma uniforme con métodos comerciales y administrativos probados en diferentes mercados. La franquicia es una fórmula que permite la rápida expansión de los negocios y el dominio de los mercados, pero asimismo implica asumir obligaciones y una serie de contraprestaciones económicas con responsabilidad.

CONCEPTOS BASICOS

Franquiciante o Franquiciador

Es el titular de una marca o propiedad industrial, así como del conocimiento particular ("know how" - saber hacer) que tiene que ver con la fabricación, distribución, comercialización y prestación de ciertos servicios y productos.

Franquiciado

Persona o sociedad a la cual le es concedida por un tiempo determinado el uso de una marca comercial debidamente registrada, así como del "know how" para comercializar ciertos bienes y servicios ofertados por el dueño del producto

Pago de Franquicia o "Franchising Fee"

Es el costo que un franquiciado cancela al franquiciante por utilizar una marca debidamente registrada. No incluye el costo del local ni de los equipos o mobiliario de trabajo. Regalías

Pago periódico, tasa que debe pagar mensual o anualmente el franquiciado por el uso de la marca que le fue otorgada. Generalmente representa un porcentaje que se calcula en base al total de ingresos por local franquiciado dependiendo de la política de la empresa, puede ser entre el 1 y 20%, algunas marcas lo exoneran.

Contrato de franquicia

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El contrato de franquicia es el documento que firman el franquiciador y franquiciado. Constituye la base de la relación y contiene obligaciones y derechos para ambas partes. A través del mismo se transmiten los derechos sobre la marca y el Know - How (Saber Hacer). Debe ser equilibrado y proteger los intereses por igual del franquiciado y del franquiciador.

Multifranquicia

Titular de varios establecimientos franquiciados pertenecientes a la misma marca. La existencia de multifranquiciados suele ser un buen indicador del éxito de una franquicia. Nadie a quien le funcione mal un establecimiento franquiciado va a adquirir otro de la misma marca.

Plurifranquicia

El franquiciado aquí maneja franquicias diferentes que suelen ser complementarias y no competitivas. Diferentes marcas.

Consultoría

Las consultoras en el ámbito de la franquicia actúan como un soporte integral, tanto para el franquiciador, como para el franquiciado. Asesorando y ayudando a determinar los objetivos a conseguir y los medios para llevarlos a cabo.

TIPOS DE FRANQUICIA

Sobre la base de los distintos grados de funcionamiento y complejidad que presentan las franquicias, hay tres tipos básicos de Franquicias:

Franquicia de Producción

Es aquella donde el franquiciador, además de ser el titular de la marca, fabrica los productos que comercializa en sus establecimientos franquiciados.

Franquicia de Distribución

El franquiciador actúa como intermediario en las compras, selecciona productos que son fabricados por otras empresas y los distribuye a través de sus puntos de venta franquiciados en condiciones ventajosas.

Franquicia de Servicios

Es la explotación de un determinado servicio cuya fórmula original es propiedad del franquiciador, quien la transmite a sus franquiciados. Este tipo de franquicia es la que tiene mayor auge en la actualidad.

UNA FRANQUICIA:

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Un sistema para preparar y vender sus productos, por ejemplo alimentos Recetas y métodos para preparar alimentos. Una ubicación. El diseño de los uniformes, local, carteles. Fuentes de abastecimiento. Diseño del os embalajes. Inventario de ingredientes. Sistema de gestión y contabilidad.

DISPOSICIONES TIPICAS

Derechos y obligaciones de un franquiciado: Programa de desarrollo Pago de tasas: inicial, continua, publicidad, otros. Cumplimiento de la calidad. Confidencialidad.

DISPOSICIONES LEGALES

No existe una reglamentación específica, existe legislación con influencia directa: Derecho contractual. Derecho de la competencia Derecho de propiedad industrial. Derecho tributario. Incentivos a la inversión, etc.

FRANQUICIAS EN EL PERU.Las franquicias vigentes en el Perú, inscritas en Indecopi, son Coca Cola, Kentucky Fried Chicken, Burger King, Pizza Hut, Mc Donalds, Dominos Pizza, Chilis, Taco Bell, Avis Rent a Car, Sirb Speedy, Visa, Royal Crown Cola, Seven up Co. DHL, Fedex, Budget Rent a Car, Credit Lyonnais, Diners, Mail boxes etc, Future Kids, entre muchos otros.

Pero así como existen empresas extranjeras que han ingresado en el país para desarrollarse en nuestro mercado para ampliar sus consumidores, existen compañías peruanas que han ingresado al negocio de las franquicias como es el caso de Bembos Burger Grill, Roky´s y Norki´s, Chicken Express, Pizza Raúl, que con capital peruano, han desarrollado programas de expansión y distribución y se han ubicado en puntos estratégicos, y establecido claramente su grupo o grupo objetivo.

Sin embargo de todas las empresas mencionadas anteriormente, su desarrollo en el mercado peruano no ha tenido igual éxito, esto es producto de variables o factores que son importantes para que un producto o servicio tenga la presencia que la distinga en otros países. Es el caso de una franquicia que estuvo presente en el Perú pero que en la actualidad quebró por un detalle, la ausencia de “tropicalización de productos” que significa adaptar nuestro producto estrella al público que lo va consumir. Por el contrario el caso de KFC, que ubicó un local en Plaza San Miguel, centro comercial dirigido a la clase media a principios de los años 90 es ahora es uno de los más

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rentables que la cadena tiene en Lima, en general todas las franquicias del grupo Losani, Burger King, Pizza Hut, Chilis y KFC, han tenido bastante éxito, al tener el respaldo que le dan las casas matrices, por ser franquicias y por las regalías publicitarias que son las cantidades que el franquiciatario aporta para la publicidad del sistema.

Empresas como Bembos Burger Grill, han ganado un mercado importante en el rubro de las hamburguesas compitiendo de igual a igual con empresas norteamericanas. Uno de los puntos más importantes que generó y que sigue generando en la actualidad las franquicias, es la competencia e intención de los empresarios peruanos por entrar en el negocio de franquicias o de lanzar sus productos o servicios con la mira puesta en otros mercados (países).

UNIDAD V

INVENTARIOS Y CONTROL

INVENTARIOS – CONTROL

Concepto. Tipos de Inventario. Modelos. Control de Inventarios. Métodos. Lote económico. Métodos y sistemas. Tamaño del Lote Económico. Método de Wilson. Tamaño del Lote Económico. Método Mitchell.

CASOSCONTROL DE PRODUCCIONLa palabra inventario tiene tantas excepciones que ha menudo desconciertan un poco al estudiante.El inventario se refiere a los objetos móviles de un negocio y de los cuales se espera que ingresen al flujo económico financiero de la empresa.Los inventarios que normalmente se clasifican en la inustria son. Materia primas Materiales en proceso Productos acabados Insumos – Suministros Componentes y/o repuestos.

Materias primas.- son materiales en los cuales aun no se han hecho nada en Planta de producción.Materiales en proceso.- Materiales a los cuales se les está haciendo algún grado de transformación.Productos acabado.- Materiales a los cuales ya se les ha hehco las modificaciones, etc, transformándolos en productos acabados.

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Componentes y/o respuestos.- Partes y piezas que ayudaron al proceso de transformación. Insumos y/o suministros.- Materiales que coadyuvan a la producción.

5.1 REGISTROS DE INVENTARIOS:Son los sistemas de registrar la existencia física de los elementos que hay los almacenes. Pueden establecerse una útil analogía entre un sencillo sistema de distribución de líquidos y el sistema de inventarios.

Sistema de Periodo fijo: La cantidad se revisa periódicamente. Queda por determinar la frecuencia de la

revisión. Se ordena una cantidad suficiente para rellenar el inventario.

Sistema cantidad fija. Se retira del inventario hasta que queda el material suficiente como para cubrir el

tiempo necesario para rellenar el inventario. Se ordena que optimicé los factores de costo. Esto significa determinar cuándo y

cuánto se debe pedir.5.2 ANALISIS A.B.C.

Es un hecho probable que resulta caro llenar un inventario de todo lo que se lleva al almacén. Existen habitualmente unos pocos materiales o piezas que integran por sí solo el mayor costo del inventario. Por tanto las empresas deberían establecer diferencias entre los artículos A.B.C. fijando normas de control adecuadas para cada categoría.Los “A” son los más caros y deben ser rigurosamente controlados y su cantidad debe ser menos en el volumen que los tipos “B” y “C”

CATEGORIA STOCK CUANTIA PERDIDAA Para una semana Para 1 ó 2 semanasB Para 2-4 semana Para 4 semanasC Para 4 semanas Para 3 meses o un año

Una vez hecho esto se fijan los máximos y los mínimos y se piden las cantidades teniendo en cuenta lo anterior. Utilizando como base el análisis A-B-C, debemos tener en cuenta la siguiente información para obtener los máximos y los mínimos y los puntos de pedido.1. Consumo diario2. Tiempo de suministro3. Consumo máximo durante dicho tiempo4. Consumo mínimo dentro de dicho tiempo5. Cantidad normal a pedir.

5.3 LOTE ECONOMICO

Los factores más significativos que influyen en la fijación de lote económico son:a. Costos de posesión de existencia.

1. Impuestos.2. Seguros.

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3. Deterioro.4. Productos anticuados-obsoletos 5. Interés del capital.6. Conservación.

b. Costo renovación de existencia.1. Costo de compra (oportunidad).2. De dscto por cantidad import3. Inspección.4. Registro5. Transporte.6. Manejo Stock.

DESARROLLO DEL MODELO DE LOTE ECONOMICOCostos que influyen en las decisiones respecto al tamaño del lote del pedido.1. Factores que tienden a agrandar el lote. Costo de preparación – Esto incluye.Gastos correspondientes a hacer la orden.Gastos relativos a las máquinas para producción.

Costos de oportunidad – Valor económico en oportunidad de la oferta.2. Factores que tienden a disminuir el lote:Gastos de depósito – Gastos relativos al espacio.Gastos de interés – trata sobre interés al capital invertido.Gastos de seguros e impuestos precios de compra, etc.Transporte.

5.4 ALGUNASCONSIDERACIONES SIMPLIFICADAS PARA DESARROLLAR EL MODELO DE LOTE ECONOMICO.

1. La orden se coloca de tal manera que el material se reciba cuando la existencia esté agotándose.

2. El costo del inventario se aplica al valor del inventario medio.3. El costo por unidad permanece constante durante el período de producción en

cuestión.4. Cómo que hay que optimizar el costo anual, el costo total del inventario por año

será:a. Costo de preparación de la orden .b. Costo de mantener el inventario.c. Costo de los productos en el inventario.

Costo total del inventario = a+ b+ c

Definiendo: 1) S/ / Año = Demanda anual un/año x costo de preparar orden S/ / orden

Cantidad (lote) uni/lote = Y.C S/ Q

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2) Costo de llevar el inventario = Promedio del lote dis. X año x costo x pieza x gastos de tendencia = Q x u x i = Unid x año x piezas = Q u.i = S/ año.3) Costo del inventario al año = demanda anual unid/min x costo s/ / Unidad. = y.u S/

Sumando 1 + 2 + 3Costo total del inventario = Y.C + Q/2 u.i + y.uDerivando con respecto a QD(szc) = -y.c + u.i + 0 SQ Q2 2El mínimo será cuando - 0

= -y.c + u.i Q2 22yc = Q2 u.i.2yc = Q2

u.i

Q = 2(vc) fórmula del lote económico u.iNomenclatura:Y = Demanda anual en unidades x año u/añoQ = Tamaño del lote económico unidades/loteC = Costo de preparar la orden S/ loteU = Costo unitario S/ unidad.I = Gastos de tenencia expresado en % de costo anual unitario.

5.5 METODO MITCHELL

Ejemplo.

Supongamos que se necesitan anualmente 2000 unidades de una pieza Z – las necesidades son 5 unidades por día.El tiempo que suministro 30 días. Los máximos durante esos 30 días 300 unidades, y los mínimos en ese lapso es de 75 unidades. El costo de hacer el trámite del pedido de compra es de 10 dólares. Los costos de almacenamiento es de 1 dólar por unidad, las cargas por posesión son el 10% de la evaluación media anual de existencias. Precio de compra 1 dólar por unidad si se compra 100 y no disminuyendo en sí! Si compro 200 a 0,95 soles por unidad, si compro 300 a 0,93 soles por unidad, si compro 400 a 0,90 unidad, si compro 500 a 0,89 soles por unidad, y así sucesivamente.

ENCONTRAR EL LOTE ECONOMICO

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VOLUMEN

PRECIO GASTOS DE COMPRA 10S/

EXISTENCIAMEDIDA

VALOR ESTIMADO DE EXIST. MED. S/

100200300400500

1,00,950,930,900,89

0,10,050,03

0,0250,02

200250300350400

200,0237,5279,0315,0356,0

Cant.Pedido

CostoSuminist.

Gasto de Compra

Costo de Conserv.

Costo de Posesión

Total

100 (2000x1)2000 S/

2000X0,12000S/

200X1200s/

10% - 20020

2,420

200 1,900(200 X 0,95)

100(2000X0,050)

250(250X1)

10%-237,523,75

2,273

300 18602000 X 0,93

602000X0,030

300300x1

10%-279,027,9

2,247

400 1,8002000 X 0,90

502000X0,025

350350x1

10% x 31531,5

2,231.5

500 1,7802000X0,89

402000X0,20

400400x1

10% x 35635,6

2,255

PROBLEMA

La demanda diaria del artículo Z, es de 50 unidades diarias, con desviación estándar de 5. El tiempo de espera para el abastecimiento es de 6 días, El costo de hacer la orden es de $ 8 por pedido. Los costos anuales de manejo de stock es de 20% del precio unitario que es de $1.20 del precio unitario que es de $ 1.20. se desea dar una confiabilidad de 95% a los clientes si hacen los pedidos en el punto de reorden. Las órdenes se hacen tan pronto llegan las existencias. Calcular el lote económico y el punto de reorden. Las órdenes se hacen tan pronto llegan las existencias. Calcular el lote económico y el punto de reorden.

Aplicar:= 2DS = 2x(50x365)x8 = 1103 L.C IC 20x1.20Punto de Reorden = dt x te + Z uR = (50) (6) + Z uZ = para 0.95 – según tablas estadísticas de distribución normal Z = 1.6.R = (50) (6) + 1.6 u2 = 6 ¡ = 6 (5)2

P = 6(5)2 = 12.2R = (50) (6) + 1.6 (12.2) = 300+19.5=319.5 320.

Cantidades óptimas en productos perecederos.

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Muchas veces el gerente de producción, el vendedor, el que maneja stocks, se deben preguntar ¿qué tanto debo comprar?Cuando la situación del producto es perecedero, los costos críticos son los costos de escasez por no tener stocks, Cu y los costos por tener demasiado stock Co.

Se debe minimizar los costos totales, cuando no se conocen la demanda con certeza.

Ejemplos :Un vendedor de periódicos debe saber cuánto debe pedir de revistas, si estas tienen una demanda que varía de 500 a 1200 en sus tiendas de venta.El ciento de revistas vale S/ 420 y cada una se vende a S/ 7.60 el editor de la revista no acepta devoluciones cuando vende a ese precio el ciento.¿Cuál debe ser el lote a pedir?

CC = 7.60 - 4.20 = 3.4 = 0.44 (7.60-4.20) + 4.20 7.6

El vendedor experimenta una pérdida de utilidad.

3.4. (7.6 – 4.25) = 3.4x3.4=11.56 Si ordena pocas.Si ordena muchas S/ 4.2 (3.4) =14.28Debe entonces almacenar 0.44 de la diferencia entre 1200 y 500.0.44 (1200-500)=700x0.44=308 ysu pedido debe ser 500+308=808 y como solo son lotes de 100, debe ordenar 800 revistas.

ProblemaUn hotel tiene 32 cuartos y se trata de determinar si hacer una ampliación o bien tener una falta de ocupación, dándole clientes a la competencia cuando la demanda excede a la oferta.El costo de mantener un cuarto es de s/ 5/dia y una habitación se alquila a S/ 153 noche.La demanda promedio de los últimos seis meses ha sido.

Demandadiaria

Ocurrencia Ocurrenciaacumuladas

CC

0-2021-3031-40

41-mes

90503210

90140172182

49.4%76.3%94.5%100%

182

La cantidad crítica:

CC = 153 – 51 = 0.667 (153-51) + 51

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CantidadCrítica=Cu

Cu+Co

182x0.667=12.3 la capacidad óptima debe estar entre 0.-20 y 21.-30. Si tuviera 20 cuartos su nivel de ocupación sería 49.4%Si tuviera 30 cuartos su nivel de ocupación sería 76.9% como tiene 32, su demanda no debe ser ampliada.

VI UNIDAD

LOCALIZACION DE PLANTA

LOCALIZACIÓN Y DISPOSICIÓN DE PLANTA Conceptos de Localización Parámetros de Localización. Métodos. Disposición de planta - Plant Layout. Concepto, factores y diagramación. Tipos de disposición de planta. Por producto. Por proceso. Líneas de producción. Balance de líneas de producción. Métodos Teoría de las restricciones. T. O. P.

CASOS

6.1 LOCALIZACION DE PLANTA

FACTORES DE LA LOCALIZACIÓN

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La estructura de una Organización y su funcionamiento son

dependientes de su interrelación con su entorno externo e interno.

Elegir Racionalmente una Región o un sitio que favorezca la rentabilidad de la empresa.

- Costo de transporte y Flete. Tecnología - Mano de obra.

- Situación política y social. Economía - Situación tributaria.

- Servicios– Energía – Agua – Carretera. Urbanización - Mercado.

- Construcción Costos- Facilidades.

Mercado – Costo mínimo de distribución. Fuentes de abastecimiento.

- Alejamiento.- Diversidad de los proveedores.- Tipos de transformación.

Transportes.- Costo y capacidad.- Demoras.- Medios.- Sistemas – Acondicionamiento.

Mano de obra.- Disponibilidad.- Costo.- Estabilidad y productividad.

Energía.- Tipos de servicios.- Comprabilidad de la fuente- Tasa, descuentos y multas.- Disponibilidad

Agua y servicios.- Continuidad, volúmenes.

Medio ambiente.- Cívico- Material- Recursos.- Sistemas tributarios.- Costo de los terrenos.- Servicios a terceros.- Política de protección al medio ambiente.

6.2 IMPORTANCIA DE LA DECISION

La decisión relativa a la localización consiste en elegir racionalmente un sitio una región que favorezca la rentabilidad de las operaciones. La importancia de esta decisión ha aumentado con el desarrollo económico, tecnológico, urbano y social. A continuación se enumeran las razones que hacen del problema de la localización uno de los más importantes para la administración.

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1. Dificultad del cambio de localización.- Una máquina mal colocada en una fábrica puede ser reacomodada o reubicada sin gran dificultad y con una demora razonable. Sin embargo, no sucede lo mismo con una fábrica, puesto que su reacomodo (cambio de localización) exige trabajo y gastos a largo plazo, de magnitud considerable

2. Consecuencias a largo plazo.- Entre los problemas que genera una mala decisión de localización, pueden citarse al alejamiento del mercado clave, las dificultades de aprovisiona-miento de materia prima o de servicios, la disponibilidad de la mano de obra calificada, etc. Estas dificultades prevalecen en el largo plazo y terminan por dañar seriamente la rentabilidad de la empresa.

3. Influencia directa en los costos de producción.- Muchas empresa se ven amenazadas por la quiebra o tienen una baja tasa de rentabilidad en razón a los elevados costos debido a una mala localización.En muchos casos el costo del transporte de las materias primas y de los productos terminados es proporcional a la distancia. También puede atribuirse a la localización los costos de mano de obra (salarios, prestaciones marginales, perfeccionamiento, etc) y de la energía.

Todos estas consideraciones hacen que sea vital analizar con profundidad el conjunto de factores que afectan las funciones económicas de la empresa

FACTORES DE LA LOCALIZACION.Los numerosos factores que influyen en la decisión de la localización se relacionan con la tecnología, la economía y la urbanización. De tal forma las elecciones que anteriormente parecían irracionales se han vuelto válidas en virtud del desarrollo tecnológico y económico.Se han propuesto varias teorías a fin de medir las consecuencias de los diferentes factores de la localización, como el costo del transporte y de la mano de obra, la situación política y social, los servicios, etc. Weber es el autor de una de las primeras teorías del género, la cual consistía en adicionar los valores relativos de diversos factores particulares tales como: Costo de la mano de obra. Disponibilidad y productividad de la mano de obra. Comportamiento de la mano de obra. Características del mercado. Costo de la energía. Costo del terreno.

PRINCIPALES FACTORES DE LOCALIZACION.Pueden identificarse ocho de estos factores: mercado, fuentes de abastecimiento, mano de obra, transporte, energía, agua, clima y medio ambiente.1. Mercado.- Según la naturaleza del producto, el mercado puede encontrarse

concentrado o disperso. Cuando un mercado se encuentra concentrado, el inversionista se inclina a colocar la empresa lo más cerca posible de esta concentración. Cuando se encuentra disperso, la influencia de este factor se hace menos evidente.La elección de un sitio en especial puede ser determinada por aquel centro del mercado que permita un costo mínimo de distribución. Dicho centro se establece de dos formas:

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El centro geográfico, el cual se sitúa en el punto medio de los dos extremos del mercado (horizontal) y verticalmente en un mapa geográfico.

Por el centro de gravedad, el cual se determina en función de la amplitud del mercado; es decir, en función del número de unidades vendidas por localidad.

2. Fuentes de abastecimiento. Para el análisis de las fuentes de abastecimiento se consideran los siguientes factores. Alejamiento. Tipo de transformación. Diversidad y multiplicidad de los abastecedores.

La localización de una industria primaria depende de la ubicación de los recursos naturales. Es necesario entonces encontrar soluciones para los problemas de mano de obra, abastecimiento de material, servicios, energía y transporte.

3. Transporte.- Para la empresa, los transportes proporcionan a la vez un vínculo con los diferentes medios de negocio, el aprovisionamiento del sistema de producción y la circulación de los productos. La disponibilidad y eficacia de los transportes son aspectos esenciales para el buen funcionamiento de la producción. Para ciertas industrias, el costo del transporte representa un fuerte porcentaje del costo total del producto terminado. Es por ello esencial que estas empresas se aseguren de la economía de los medios de transporte que necesitan.Naturalmente, cada medio de transporte tiene sus ventajas y sus inconvenientes, para elegir el adecuado, deben tenerse presente los siguientes factores: Tipo de equipo de manutención para la expedición y la recepción. Costo y capacidad de los diferentes medios de transporte. Velocidad y demoras propias de cada medio. Acondicionamiento de la mercancías (refrigeración, embalaje,

dimensiones,etc).

4. Mano de obra.- Este es un factor básico del sistema de producción cuyas principales características son las siguientes: Disponibilidad y formación. Costo Estabilidad y productividad.

5. Energía.- sin excepción, todas las industrias tienen necesidad de energía en diferentes formas: eléctrica, química, mecánica, térmica, etc. La más importante de estas es la electricidad, puesto que puede ser fuente de otras formas de energía. En general, las empresas compran la electricidad que necesitan. Para asegurar la continuidad del aprovisionamiento al mejor costo, deben considerarse los siguientes aspectos: Tipo de servicio (hidroeléctrico, vapor nuclear, otros). Confiabilidad de la fuente (historia de suspensiones). Restricciones de alimentación (restricciones estacionales). Tasas, descuentos y multas. Disponibilidad de excedentes.

6. Agua de servicio.- Las necesidades de agua varían de una industria a otra. Ciertas industrias están forzadas, por la naturaleza de sus procedimientos a ubicarse muy

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cerca de fuentes de aguas de servicio. A continuación se presentan algunos ejemplos de necesidades de agua. La producción de una tonelada de aluminio requiere aproximadamente

318,000 litros de agua. La producción del motor de un vehículo requiere 35,320 litros de agua. La producción de un barril de cerveza requiere 1,820 litros de agua.

7. Clima. Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y de los costos de construcción y mantenimiento. La información que debe colectarse se refiere a: Temperatura promedio estacional. Precipitación fluvial. Humedad. Días de sol, de lluvia y de nieve.

8. Estudios del medio ambiente.- La integración de la empresa al medio ambiente queda asegurada cuando sus objetivos responden a las expectativas de éste. El estudio del medio ambiente se considera esencia para reconciliar los objetivos y las expectativas. Entre los elementos más importantes podemos citar: Seriedad de la administración municipal y calidad de los servicios

públicos:policia, bomberos, hospitales, escuelas, caminos y calles, drenaje. Disponibilidad de los recursos financieros(subsidios y programas de ayuda a

la empresa) y presupuesto de la ciudad. Sistema de impuestos: tarifas, evaluación, exenciones; expansión de la ciudad

y su efecto en las tarifas futuras de impuestos. Disponibilidad y características de los terrenos: costos de compra o de

ubicación, topografía local, naturaleza de suelo o subsuelo y sus consecuencias en los costos de construcción del edificio.

Condiciones de alojamiento: calidad y número de unidades disponibles. Política de protección del medio ambiente, efectos del procedimiento (ruido,

olores, residuos, etc).

6.3 CLASIFICACION DE LOS FACTORES DE LOCALIZACIONEstos factores pueden clasificarse en tres grupos: Factores que favorecen un costo mínimo de producción.

Factores que favorecen una rentabilidad máxima.

Factores intangibles.

Los factores “tangibles” de las dos primeras categorías son relativamente fáciles de cuantificar. La tercera categoría es de tipo cualitativo.

1. Factores que favorecen un costo mínimo. El problema de la localización puede abordarse buscando reducir al mínimo los costos de implantación relativos al sitio. Entonces puede dividirse en: Costos de construcción: compra del terreno, construcción del edificio y

servicios diversos. Costos de producción: éstos comprenden el costo del transporte (materia prima

y producto terminado) y el costo de fabricación (mano de obra, materia prima y administración).

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2. Factores que favorecen una rentabilidad máxima.- Este enfoque difiere del anterior en que se basa en el estudio detallado del mercado. Por tanto el análisis se refiere a la población (densidad, poder de compra y comportamiento), el potencial del mercado y la competencia, el cual se utiliza generalmente para el estudio detallado del mercado. Por tanto, el análisis se refiere a la población (densidad, poder de compra y comportamiento), el potencial del mercado y la competencia. Este es el enfoque de mercadotecnia, el cual se utiliza generalmente para el estudio de la localización de las empresas terciarias.

Factores Elección Elección del sitio

MercadoMaterias primasTransporteEnergíaClimaMano de obraReglamentos e impuestosMedio ambienteAgua

******

**

****

3. Factores intangibles.- Estos son los que afectan indirectamente a los ingresos y los costos de producción, y son tipo cualitativo. Grado de adhesión de un director de empresa a una región determinada. Clima social. Contacto personal con el medio de los negocios. Reglamentos. Posibilidades futuras de la economía.

6.4 MÉTODOS DE LOCALIZACION.Una vez que se ha fijado el orden de prioridad de los factores, debe determinarse el método de análisis que permita combinar estos factores para la toma de decisiones. Se han desarrollado varias técnicas con el propósito de ayudar a los inversionistas a racionalizar su decisión.Enseguida consideramos tres métodos principales:Método de “transporte” (programación lineal).Método de Costos.Método sinérgico o de ponderación.

Método del transporte.Esta es una técnica de la investigación de operaciones que se aplica a datos cuantitativos. Se utiliza cuando una empresa que posee varias fábricas y sucursales y almacenes piensa aumentar su capacidad de producción o extender su territorio. Por tanto, mediante esta técnica se busca el mejor sitio para constituir las nuevas instalaciones.En este método se consideran únicamente elementos cuantificables cuyos costos sean variables, tales como los costos de transporte, de materia prima y de mano de obra.

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Tomemos el ejemplo de una empresa que tiene una fábrica y cuatro almacenes. Como la demanda ha crecido y su capacidad actual ya no es suficiente, la empresa decide construir y de transporte?.He aquí el caso de una compañía que posee una fábrica en A y tres almacenes (A,B y C). Los sitios que han llamado la atención de la compañía para sus nuevas instalaciones son D,E y G.Los costos unitarios de fabricación y de transporte del producto para cada sitio se indican en la siguiente figura.

AlmacénFábrica

A B C

A 2,25 2,50 2,90D 2,30 2,60 3,25E 2,50 2,35 2,75G 2,30 2,40 3,00

La demanda la cual debe responder cada almacén es la que se presenta a continuación:

A 250, 000 unidadesB 165,000 unidadesC 85,000 unidades. 500,000 unidades

Método de costosEl método de costo tiene la ventaja de convenir a diferentes decisiones de localización con tal que la evaluación de los costos de producción y de construcción, propios de cada sitio sea detallada con exactitud. Los resultados son satisfactorios cuando el estudio se realiza en forma sistemática y cuando se tiene éxito al definir en forma exacta las características de los principales factores de localización.

Método sinérgico.Este método tiene como objetivo aumentar la objetividad y racionalidad de la decisión de localización, teniendo en cuenta las prioridades concedidas a cada categoría de factores.

Tienen la ventaja de integrar los factores subjetivos dentro de la evaluación de cada sitio, por factores subjetivos se entienden diversos factores cualitativos tales como el clima social y político, el grado de preferencia de un empresario por una región determinada , etc.

Este método puede resumirse en las siguientes etapas:1. Establecer una lista de factores de localización.2. Clasificar estos factores en tres categorías: críticos, objetivos y subjetivos. Los

factores críticos son los elementos indispensables para las operaciones de la empresa (la energía eléctrica para l industria del aluminio, el agua potable para la elaboración de la cerveza). Los factores objetivos son elementos cuantificables

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tales como el costo del transporte, el costo de la mano de obra, el costo de la construcción, etc.

3. Determinar el valor del coeficiente de ponderación (a) según la importancia relativa de dos, categoría de factores objetivos y subjetivos.

4. Describir en detalle los elementos que componen cada categoría de factores.5. Evaluar los diferentes sitios segun cada factor.6. Calcular el índice de medida de localización con ayuda de la ecuación anterior. Se

eligirá el sitio que tenga el índice más elevado.

DISPOSICION DE PLANTA

Distribución de equipos, materiales, servicios en función de lograr la mayor rentabilidad

PRINCIPIOS DE LA DISPOSICIÓN DE PLANTA

Integración total – integración mejor de hombre – máquina – materiales – herramientas.

Mínimo recorrido. Mínimo desplazamiento del personal o materiales, entre operación y operación.

Óptimo Flujo.Orden secuencial, mejor orden lógico de acuerdo a la producción y ensamblaje de las piezas.

Uso del espacio total.Ocupación efectiva del espacio total disponible, horizontalidad y altura.

Flexibilidad.Facilidad en el rearreglo de acuerdo a condiciones variables fácilmente.

Satisfacción y seguridad.Hace el trabajo satisfactorio y seguro.

6.5 DISPOSICION DE PLANTAUno los aspectos más importantes del diseño de los sistemas de producción es la distribución de las instalaciones. Implica la determinación del arreglo de las máquinas, materiales, personal, instalaciones de servicio, etc. Esto constituye un aspecto un tanto complejo del diseño del sistema de producción, ya que comprende conceptos relacionados con campos tales como ingeniería, arquitectura, economía y

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administración de negocios. Es necesario un enfoque amplio e integrado para asegurarse de que el sistema físico de producción resultante funcione con uniformidad.Existen varias razones del porqué deben tomarse decisiones sobre la distribución de las instalaciones. La más obvia, es el resultado de la construcción de una nueva planta.El siguiente grupo de decisiones se refiere a la construcción de una nueva planta.El siguiente grupo de decisiones se refiere a la construcción de la planta y a la distribución de las instalaciones. La más obvia, es el resultado de la construcción de la planta y a la distribución de las instalaciones. Ahora los gerentes modernos se dan cuenta de que una vez que se ha seleccionado el sitio es mejor proceder a la distribución y construir el edificio de acuerdo con éste, en vez de construir primero el edificio y luego tratar de ajustar la distribución. Aun cuando se haya construido la nueva planta alrededor de lo que se determinó como la mejor distribución, el problema de la distribución de la planta no ha quedado resuelto por completo. Varios otros factores afectan a la eficiencia y economía de la distribución al correr del tiempo

REVISION DE DISTRIBUCIONLa necesidad de analizar la distribución de las instalaciones se pude originar por las ubicaciones de la nueva planta, por cambios en el nivel de la demanda, por la introducción de nuevos productos, por variaciones en el diseño del producto, por la obsolescencia de procesos o máquinas, por problemas del personal, por los peligros de los accidentes industriales y por la necesidad de reducir los costos

OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCION DE INSTALACIONES.El principal objetivo de la planta es optimizar el arreglo de máquinas, hombres, materiales y servicios auxiliares, para maximizar el valor creado.Además, la distribución debe satisfacer las necesidades del personal asociado con el sistema de producción. Después de estos objetivos generales, varios objetivos específicos son incluidos en el desarrollo de una buena distribución.

MINIMIZACION DEL MANEJO DE MATERIALES.Una buena distribución debe minimizar tanto los como el tiempo requerido para mover los materiales a través de los procesos de producción. En algunas compañías, el uso de máquinas de transferencia sólo requiere que se alimente la materia prima por un extremo del sistema de producción y que los productos terminados sean retirados por el otro extremo.Ejemplos de esto incluyen el maquinado de monoblocks de motores, la fabricación de latas y el procesamiento de productos químicos y alimenticios. En el proceso de fabricación de latas de la fabricación de latas, las láminas de metal se alimentan por un extremo y son formadas, soldadas, unidas a las tapas, probadas por filtraciones, apiladas y puestas en plataformas antes de ser manipuladas. En muchas plantas para procesamiento de productos químicos y alimenticios, se han ideado sistemas para el manejo de materiales de manera que el producto no requiere ser manejado manualmente mientras pasa por el proceso de producción. La industria lechera es un buen ejemplo, puesto que los procesos están arreglados de tal manera que verdaderamente la leche va de la vaca al consumidor, sin ser tocada por manos humanas.

REDUCCION DE LOS PELIGROS QUE AFECTAN A LOS EMPLEADOS.En términos de salud, esto puede comprender el suministro de adecuados ductos de escape para la eliminación del polvo, rocío de pintura, u otras partículas del aire. En

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términos de peligro para la seguridad, deben tomarse medidas para guardavías, espacios entre los trabajadores y la maquinaria en movimiento, protecciones para las herramientas de corte y sierras, y docenas de otras provisiones.

EQUILIBRIO EN EL PROCESO DE PRODUCCION.Distribuyendo el número de máquinas adecuado en la posición correcta en una planta, el analista de distribución puede lograr el equilibrio en el proceso de producción y evitar cuellos de botella. Esto es necesario para operar eficientemente un proceso de producción, para evitar la acumulación de inventarios excesivos de artículos en proceso, y para evitar pérdidas y malas colocaciones de los productos semiterminados.

MINIMIZACION DE INTERFERENCIAS DE LAS MAQUINAS.Las interferencias de las máquinas asumen muchas formas en las operaciones de producción, incluyendo ruido excesivo, polvo, vibración, emanaciones y calor. Estas interferencias afectan adversamente al desempeño de los trabajadores. Por tanto, el analista del arreglo trata de minimizarlas; cuando esto no es posible, puede aislar a las máquinas problemas. Esto es una práctica común cuando se emplea una serie de martillos de caída libre. Estas máquinas hacen tanto ruido y crea tanta vibración que afectan adversamente el desempeño de los trabajadores y la precisión con que otros procesos deben ser ejecutados. Otros ejemplo, de la industria mueblera, implica las operaciones de lijado y acabado. Es necesario separar estas dos operaciones, ya que el aserrín en el aire puede arruinar el acabado de los muebles.INCREMENTO EN LA MORAL DE LOS EMPLEADOS.Una buena distribución debe crear un ambiente favorable para la formación de una moral elevada. En algunas ocasiones unos sencillos cambios en la distribución puede lograrlo. En una fábrica de muebles, lo que lijaban las sillas fueron colocadas de espaldas a las ventanas y muy retirados para que no pudieran conversar. Al girar 90 grados las estaciones de trabajo les fue posible dejar de trabajar con sus propias sombras y, colocándolos más juntos, les fue posible conversar en tanto ejecutaban un trabajo un tanto monótono.UTILIZACION DEL ESPACIO DISPONIBLELos edificios de la planta representan una gran inversión. Así pues, debe usarse en su totalidad el espacio disponible para elevar al máximo rendimiento sobre esa inversión. Puesto que el espacio representa un gasto fijo, sea que se use o no, de todas maneras tienen que pagarse los costos de espacio. Los analistas de distribución, por tanto, al diseñar los arreglos de la planta intenta reducir al mínimo la cantidad de espacio y de piso y de espacio superior que no se utilice.

FLEXIBILIDAD.Existen varias razones para revisar una distribución. Como estas revisiones son virtualmente inevitables a la larga, pueden disminuirse los costos de una redistribución si se diseña el arreglo original teniendo en mente la flexibilidad.Puesto que un Gerente de Producción está comprometido con un conjunto dado de máquinas, hombres, materiales, procesos, productos, espacio de piso y muchos otros factores suele serle difícil lograr una solución óptima y flexible. No obstante, las técnicas para distribución de la planta que se presentan proporcionan información útil para el Gerente al tomar las complejas decisiones implicadas en el arreglo original de nuevas plantas el rearreglo de las ya existentes.

6.6 TIPOS BASICOS DE DISTRIBUCION.

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Distribución por producto.También llamada “distribución de taller de flujo”; es aquella donde se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo con los pasos progresivos necesarios para la fabricación del producto. Si el equipo se dedica a la producción continua de una pequeña línea de productos, por lo general se le llama “línea de producción o línea de montaje”. Como ejemplos están la fabricación de pequeños aparatos eléctricos (tostadores, planchas, etc) aparatos mayores (lavadoras de vajilla, refrigeradoras, etc), equipos electrónicos (reproductores de discos compacto) y automóviles.

Para “taller de flujo” se hace referencia a un sistema de producción dispuesto para que fluyan con mayor facilidad los productos dominantes. Aquí, la gama de productos es mayor que el de las “líneas de producción” y el equipo no es tan especializado. La producción tiende a ser por lotes de cada artículo, en vez de una secuencia mezclada continua.

La linea de montaje más común es una banda transportadora que pasa por una serie de estaciones de trabajo en un intervalo de tiempo uniforme, llamado “tiempo de ciclo” (que también es el tiempo entre la salida de unidades sucesivas al final de la línea).

En cada estación se realiza trabajo sobre el producto, ya sea agregando partes o terminando operaciones de montaje. El trabajo que se realiza en cada estación se compone de pequeñas porciones de trabajo (tareas), elementos de unidades de trabajo.

Estas tareas se describen en el análisis de tiempos y movimientos; por lo general se trata de agrupamiento que no pueden dividirse en la línea de montaje sin tener que pagar el precio de movimientos extras.

El trabajo total que se realiza en una estación es igual a la suma de las tareas que se asignan a ésta. El problema de “equilibrado de línea de montaje” es asignar todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo de forma que cada una de ellas no tenga más trabajo del que se pueda realizar en el tiempo de ciclo, a la vez que se minimiza el tiempo no asignado (es decir, inactivo) de todas las estaciones de trabajo). Este problema se complica con las relaciones entre tareas que impone el diseño del producto y la tecnología del proceso. A esto se le llama “relación de precedencia”, que especifica el orden en que deben realizarse las tareas del proceso de montaje.

Distribución por proceso.También llamada “distribución de taller de trabajo” o “distribución por función.” Se agrupan el equipo a las funciones similares, como sería un área para todos los tornos y otra para las máquinas de estampado. De acuerdo con la secuencia de operaciones establecida, una parte pasa de un área a otra, donde se ubican las máquinas adecuadas para cada operación. Este tipo de distribución es típico de los hospitales, donde existen áreas dedicadas a ciertos tipos de cuidados médicos, como maternidad, pediatría y unidad de cuidados intensivos.

Distribución de Tecnología de Group (TG).También llamada “celular”. Agrupa máquinas diferentes en centros de trabajo (celdas) para trabajar sobre productos que tienen formas y necesidades de procesamiento similares. La distribución TG se parece a la distribución por proceso, ya que se diseñan

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las celdas para realizar un conjunto de procesos específicos y también es semejante a la distribución por productos, pues las celdas se dedican a una gama limitada de productos.La distribución TG asigna máquinas diferentes en celdas que trabajan sobre productos con formas y requisitos de procesamiento similares, las distribuciones de tecnología de grupos (TG) son ahora comunes en la fabricación de metales, en la manufactura de productos impresos para computador y en el trabajo de montaje. El objetivo general es obtener los beneficios de una distribución por producto en la producción de tipo taller de trabajo. Estos beneficios incluyen:mejores relaciones humanas, mejoras en la experiencia de los operadores, menos manejo de materiales e inventario en proceso y preparación más rápida.

Distribución justo a tiempo (Just in time JIT).Pueden ser de dos tipos: una línea de flujo semejante a una línea de montaje, o una distribución por proceso o de taller de trabajo. En la distribución por procesos o de taller de trabajo, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales.Cuando la demanda es continua y están relativamente equilibradas las tareas de cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo uno junto a otra. En teoría, cuando se toma cierta cantidad de proceso del extremo final de la línea, el sistema opera arrastrando la línea para reemplazar las unidades que se quitaron. En la práctica, que el movimiento y la producción de piezas se efectúan a un ritmo programado más o menos fijo, pero sólo cuando el trabajador ha terminado y liberado la pieza. Es posible más o menos fijo, pero sólo cuando el trabajador ha terminado y liberado la pieza. Es posible disponer el JIT de otras maneras, cuando la demanda no es continua, como sería la agrupación por función además de hacerlo por línea.

Distribución de posición fija.El producto, por cuestiones de tamaño o peso, permanece en un lugar mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde está permanece en un lugar mientras que se mueve el equipo de manufactura a donde está el producto y no al revés. Los astilleros, las obras de construcción y las oficinas de los profesores con ejemplo de este formato.

6.7 BALANCE DE UNA LINEA DE PRODUCCION.Concepto.Se analiza, ahora, el balance de línea entendiendo como tal el armado total de un producto, para lo cual se calcula las cantidades de materias, insumos, tareas y tiempos, a fin de lograr el mínimo de tiempos muertos y la mejor distribución del trabajo entre todas las personas que lo ejecutan.El balance es necesario en todo proceso de fabricación, muy especialmente para lograr dos objetivos:a. Alcanzar el ritmo deseado de producción, con el mínimo de personal posible.b. Distribuir el trabajo entre el personal necesario, de modo tal que cada uno trabaje

en igual proporción que los demás.

Para satisfacer el propósito a. han sido desarrollados varios métodos de tipo heurístico. Hay también procedimientos que permiten determinar, para una cantidad de personal, cual es el mejor aprovechamiento del mismo a fin de lograr la máxima producción.

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Para cumplir con el propósito b. es necesario evitar que haya estaciones con excesivos tiempos muertos, comparados con aquellos del resto de la línea. Esto se lleva a cabo a veces mediante un sencillo análisis.

OPERACIONES PREVIAS AL BALANCE.Se puede presentar dos casos:a. Línea de montaje a instalarb. Línea de montaje ya en producción.

En el primer caso se debe realizar lo siguiente:LAY-OUT de la línea e instalaciones, de tal modo que el producto se desplace sin tropiezo. Crear las condiciones para que el operario trabaje cómodo, con elementos al alcance de su mano y de manera tal que no realice esfuerzos ni movimientos inútiles.Para el segundo caso:Es preciso, primero recorrer y estudiar las líneas que ya están en funcionamiento, destacando los defectos que seguramente tienen.Una causa muy frecuente de parada de línea, es la carencia de las piezas o elementos, pero esto es un área que corresponde a la gestión de stock, cuando se trata de productos terminados provenientes de proveedores o de control de producción, cuando faltan piezas que se mecanizan en el taller de la empresa o subconjuntos y conjuntos que se arman en líneas auxiliares. Hay que analizar también los tiempos perdidos por transporte de material, esto debe de estar lo más acerca posible del lugar donde será empleado.

PROCESOS DEL BALANCE DE LINEA.El objetivo que debe ser cumplido por los tres elementos que intervienen en la línea principal y que son los siguientes:a. Elementos humanos y equipos en la línea.b. Sub conjuntosc. Productos básicos.

a. Elementos Humanos y Equipos en la Línea.Significa tener el personal adecuado, en el lugar preciso, y en la cantidad mínima posible compatible con todas las restricciones.

b. Subconjuntos.En la línea de armado o montaje de muchos productos industriales, tales como automóviles, tractores, televisores, etc. Llegan subconjuntos que deben agregarse al elemento portante, que es el que recibe el aporte de los elementos intervinientes; operación, ésta, que se efectúa sobre la línea principal o final. Tales sub-conjuntos, conjuntos pueden ser motores, cajas de velocidad, etc.

c. Productos Básicos.- Es la línea del producto, es el material que está siendo transformado en un producto acabado.

DEMORA DE BALANCEEs el tiempo ocioso total en la línea de producción, de una división desigual de los puestos de trabajo.

EJEMPLO:El ensamblaje de un carro se divide en 10 elementos de trabajo cuyo tiempo de operación se muestra en tabla adjunta.

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El objetivo consiste en agrupar los elementos de trabajo de tal manera que en lo posible tengan los mismos tiempos de operación en todas las situaciones de trabajo.

Determinar el número de estaciones de trabajo.

Elemento Trabajo

Tiempo de Operación

D.N°E

123456789

10

5x10x

5x2x7x5x

10x2x5x7x

E = 58´

Númerode estacionesde trabajo=Tiempode operaciónTiempode ciclo

Especificar el tiempo de ciclo: Puede ser hecha de una manera libre si no existe una restricción de la demanda.

Enun año por lademanda=16,000

unaño

x250días

Turno x 8horas

∏ ¿hora

=1hora

Tiempode ciclo¿

Tiempode ciclo= 16,000250 x 8horas

=8und /hora

Tiempo de ciclo, máximo tiempo de operación de un elemento de WTiempo de ciclo 10Alternativa: crear mayores puestos de trabajo.Alternativa: Un mayor número de líneas de ensamble.Especificado un tiempo de ciclo de10;Entonces, Número de estaciones de trabajo =58 =5.8=6 Estaciones de W10 intervalo entre salidas

Tiempo de ciclo=10´Estación de

W.Elemento de

WE Tiempo Operac. Tiempo

Ocioso

62

123456

27

1, 36, 94, 5

8, 10

10´10´10´10´9´9´58´

0000112

Tiempo ocioso = Tiempo ciclo E Tiempo Operación.

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

TABLA.

Elemento Precede Elementos12345678910

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

2, 344

5, 68799107

DIAGRAMA: Da el orden de cada secuencia.

CONCLUSIONESHasta ahora se han analizado los siguientes items del tema de balance de líneas. Operaciones previas al balance. Diagrama de precedencias y caminos posibles. Método de Helgeson y Birnie Método de Kilbridge y Wester. Balance empleando computadoras electrónicas. Líneas de producción. Diseño de líneas.

SECUENCIAS OPERATIVAS PARA EL BALANCE DE LINEAS.

Es útil, quizás, recopilar todo lo estudiado, para ver de qué manera se hilvanan los diversos pasos analizados, a fin de llevar a cabo un eficiente balance de línea.

Primer paso.Debe partirse siempre de un LAY-OUT previo, que diseñe la línea en forma funcional, teniendo en cuenta las características de la fabricación analizada.

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Segundo paso.Determinar los tiempos asignados a cada tarea, por medio del estudio de tiempos.

Tercer pasoCon el listado de las tareas, proceder a establecer sus relaciones de precedencia, construyendo el respectivo diagrama de flechas.

Cuarto paso.Aplicar algunos de los métodos descritos: Morton Klein, Helgeston y Birnie, Kilbridge y Wester, o computadora.

Quinto paso.Verificar que las estaciones de trabajo quedan con tiempos aproximadamente iguales. En caso contrario, desglosar algunas tareas, para ver si es posible repartirla entre dos estaciones consecutivas.

Sexto paso.En caso que la línea tenga restricciones de posición o de equipos fijos después del segundo paso, confeccionar el diagrama de flechas teniendo en cuenta esas circunstancias y aplicar el método oportunamente mencionado.Séptimo paso.Si el sistema es de línea mixta, aplicar, el correspondiente algoritmo.Octavo paso.Si se están analizando conjuntos de líneas, aplicar a cada uno lo visto, y balancear el conjunto.

Noveno paso.Cuando en el conjunto de líneas intervienen líneas de producción, aplicar lo analizado para el cálculo del tamaño de los almacenes compensadores.

MÉTODO DE MORTON KLEIN

Desarrollo del método.-Ejemplo: El método del investigador Norteamericano Morton Klein supone que se conoce todas las combinaciones o cambios posibles de la red, grafo o diagrama de precedencias.

Tiempo de Ciclo.-El tiempo de ciclo es un valor que determina el ritmo de salida de la línea del elemento final, por lo tanto, si la jornada de trabajo, por ejemplo, es de 480 minutos y se debe manufacturar 40 unidades de un producto dado por jornada, es evidente que cada producto (unidad) deberá salir de la línea un ritmo de 480/40=12 minutos.Supóngase que se ha calculado que el tiempo real es de 400 minutos, entonces el ritmo será de una unidad de 10 minutos.El ritmo de producción calculado, de una unidad cada 10 minutos, se denomina tiempo de ciclo.El método de Morton Klein consiste en analizar combinación, para un determinado valor del tiempo del ciclo, eligiendo aquella que minimice los tiempos muertos de las

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estaciones, entendiéndose como tales los lugares donde se realizan ciertos trabajos afines.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

La teoría de las Restricciones encuentran su punto de partida en la identificación de dos características fundamentales de las empresas.Primero, su estructura jerárquica piramidal y la configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena.El mundo tradicional tiene como medidor principal al peso, entonces, cualquier mejora en cualquier eslabón de la cadena es una mejora; por tanto la mejora global es igual a la suma de las mejoras locales. En cambio en el mundo del TOC (Theory of Constrictions) se tiene como medidor principal, la resistencia, entonces, la mayoría de las mejoras en la mayoría de los eslabones no mejoran la cadena, pues el rendimiento de ésta viene por la resistencia de su eslabón más débil; por tanto, la mejora global no es igual a la suma de las mejoras locales.Según la Teoría de las Restricciones, todo sistema que quiera lograr un sistema de mejora continua en la búsqueda de sus metas globales, deberá seguir los siguientes pasos:a Identificar las limitaciones del sistema.b Decidir cómo explotar las limitaciones.c Subordinar todo lo demás a la decisión del paso anterior.d Elevar la restricción del sistema.e Si en los pasos anteriores se ha eliminado una restricción, se regresa al primer

paso.

TIPO DE RESTRICCIONES.a Restricciones de Mercados.b Restricciones de Materialesc Restricciones de Capacidad.d Restricciones Logísticas.e Restricciones Administrativasf Restricciones Conductuales.g Restricciones de Información.

DEFINICIONESRecursos no cuello de Botella (RnCB).Cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se le impone.Recurso Cuello de botella (RCB)Cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor que la demanda que se le impone.Recurso Restrictivo de Capacidad (RRC).Cualquier recurso que, si no se programa o maneja en la forma correcta, probablemente ocasione que el flujo real del producto planeado a través de la planta se desvíe del flujo del producto.

LAS REGLAS DE GOLDRATTRegla 1.

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No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.Una planta balanceada con la demanda del mercado es la obsesión de toda empresa, sin embargo mientras más cerca se esté de una planta equilibrada, más lejos se estará de la meta.En toda planta se da la combinación dos fenómenos: los “eventos dependientes” y las “fluctuaciones estadísticas”, para lo cual se establece un simil con la excursión de un grupo de hoy scouts y el acontecer diario de un proceso de producción.

Regla 2.La utilización de un recurso no cuello de botella (Rn CB) no está determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.

Regla 3.La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.La diferencia entre estos dos conceptos es la siguiente:La “utilización” de un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta.Y “activar” un recurso es sólo encender una máquina, se obtenga o no beneficio del trabajo que realiza dicho recurso.

Regla 4.Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.Como el cuello de botella es la limitación del sistema, se infiere que todo lo que le suceda a la restricción repercutirá en el sistema.Se debe emplear por tanto todo el tiempo disponible en el RCB sólo para producción y preparación.Cualquier tiempo ocioso o desperdiciado influye en todo el sistema, lo que repercute en el rendimiento específico.

Regla 5.Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo. Establece que, la capacidad sobrante del recurso no limitante será utilizada en otra

operación, de lo contrario debe permanecer ocioso Porque, sigue operando dentro de la misma secuencia de producción habrá

acumulación de inventario innecesarios. Cualquier programa de mejoramiento en un RnCB no se puede convertir en tiempo

útil de productividad, debido a que existe exceso de capacidad. El tiempo ocioso permite aumentar la flexibilidad de la empresa para mejorar los

procesos.

Regla 6.Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.Esta regla es cierta desde que los inventarios se relacionan con el throughput y los gastos de operación en la fórmula del retorno sobre la inversión (ROI); estableciendo que si los inventarios aumentan, el ROI disminuye y por ende la facturación (todo esto en relación inversa).Rentabilidad – Throughput – Gastos Operativos. Inventario.

Regla 7.El lote de transferencia puede no ser igual al lote de proceso.

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Como se observó en la Regla 2, si el lote de proceso se transfiere totalmente, el tiempo de proceso será mayor que si el lote se fracciona en cantidades más pequeñas y se envían parcialmente a la siguiente operación, permitiendo reducir los tiempos de proceso entre operaciones.

La diferencia en cada caso da lugar a un tipo de costo diferente, el lote de proceso está asociado al costo de preparación y el lote de transferencia está asociado a los inventarios.

Regla 8.El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta (y en el tiempo).Esta regla establece que los lotes deben dividirse en cantidades más pequeñas para evitar la acumulación de inventario, y como resultado obtener capacidad adicional que permite adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción.

Regla 9.Las prioridades pueden establecerse teniendo en cuenta simultaneamente todas las limitaciones del sistema.

Queda establecido que debido a que existen muchas secuencias de operaciones para diferentes productos que necesitan pasar por el mismo recurso cuello de botella, se debe establecer prioridades en base a los programas de producción y tener en cuenta los tiempos de operación y las fechas de entrega.

BIBLIOGRAFIA1. La Meta.

Eliyahu Goldratt y Jeff CoxEdiciones Castillo 408 pp. 1998.

2. Planeación de la Producción y Control de Inventarios.Narrasinham, McLeavey y Billington.Ed. Prentice Hall 716 pp. 1996.

3. La Carrera.Eliyahu Goldrastt y Jeff CoxEdiciones Castillo 184 pp. 1996

4. Teoría de las Restricciones “Algunas Consideraciones”.Vargas Pinillos Francisco.FAC. CC. AD – 1998. USMP.

UNIDAD VIIADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO

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ADMINISTRACIÓN DE LA FUERZA DE TRABAJO

Estudio y programación de la fuerza laboral. Estudio de métodos. Medida del trabajo. Simbología. Descripción de puestos. Flujogramas. Empowerment. Downsizing. Productividad – conceptos. Medida de la productividad. Outsourcing. Competitividad. Benchmarking.

¿QUÉ ES EL ESTUDIO DEL TRABAJO?Estudio del trabajo es la expresión que se utiliza para designar las técnicas del estudio de métodos y de la medida del trabajo mediante las cuales se aseguran el mejor aprovechamiento posible, de los recursos humanos y materiales para llevar a cabo una determinada tarea.El estudio del trabajo está especialmente relacionado con la productividad, puesto que se utiliza para aumentar la producción de una cantidad determinada de recursos sin recurrir a nueva inversiones de capitales, salvo quizás en medidas muy limitadas.El estudio de método es el registro, análisis y examen crítico sistemático de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un trabajo, el desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y eficaces.La medida del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevar a cabo con arreglo a una norma de rendimiento preestablecida.

ESTUDIO DE MÉTODOSMétodo es el conjunto de secciones o eventos para realizar un resultado determinado. Hay muchos métodos para ir de “A” hacia “B” siendo “A” la materia prima y “B” el producto acabado, lo que nos va a definir cuál es el camino, se denomina criterio, que viene dado por las restricciones de los factores materia prima y el producto acabado.El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar acabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces de reducir los costos.Los fines del estudio de métodos son los siguientes Mejora los procesos y procedimientos. Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como también el

diseño del equipo e instalaciones. Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria. Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra. Crear mejores condiciones materiales de trabajo.Entre las técnicas que emplea el estudio de métodos tenemos los siguientes:

Análisis del proceso

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Es la presentación gráfica de la sucesión de hechos o fases que se presentan al aplicar el método o procedimiento de trabajo, clasificación mediante símbolos según la naturaleza de cada cual. Es un modo de dar forma visible a un procedimiento con el propósito de mejorarlo.Para llevarlo a cabo se emplean normalmente tres técnicas siguientes:

Técnicas de las preguntas. Principios de economía de movimientos. Lista de comprobación del análisis.

Para hacer en un gráfico todo lo referente a un trabajo u operación resulta mucho más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniforme, que conjuntamente sirven para presentar todos los tipos de actividades o sucesos que probablemente se den en cualquier fábrica o oficina. Constituyen, una clave intangible, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad lo que ocurre durante el proceso que analiza.

Los símbolos son los siguientes:

Operación:Se dice que hay una operación cuando se modifican intencionalmente cualesquiera características físicas o químicas de un objeto, cuando éste se monta o desmonta con relación a otro objeto o se prepara para una operación subsiguiente, como el transporte, la inspección o el almacenamiento.También existe una operación cuando se facilita o recibe información o se hace cálculos o planes.

InspecciónNo contribuye a la conversión del material en producto acabado. Sólo sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamente en lo que se refiere a calidad y cantidad.

TransporteHay transporte cuando indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro. D

Depósito provisional o espera:Indica demora en el desarrollo de los hechos, por ejemplo trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivos, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.

Almacenamiento permanente:Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se guarda con fines de referencia.

La diferencia entre almacenamiento permanente y depósito provisional o espera es que, generalmente un pedido de entrega, vale u otra prueba de autorización para sacar los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no los depositados en forma provisional. Existe pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se cuida que no sea trasladado sin autorización.

Diagrama de operación.

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Es la representación gráfica (sólo utiliza los símbolos de operaciones) la sucesión de todas las operaciones e inspecciones de que consta el proceso o procedimiento, con indicación de los puntos de entrada de los materiales.Se registran en él operaciones principales y las inspecciones efectuadas para comprobar la eficiencia de aquellas, sin tener en cuenta quien la efectúa ni donde se llevan a cabo.Este tipo de gráfico sólo utiliza los símbolos de las operaciones e inspección. Además de la información que proporcionan los símbolos y su sucesión se incluye al lado de los mismos una breve nota sobre la naturaleza de cada operación e inspección cuando se conozca el tiempo asignado a ella.

Objetivos del diagrama de operaciones.Los objetivos del diagrama de operaciones son los siguientes: Tener una imagen panorámica y total de la fabricación del producto.

Estudiar los procesos y su relación unos con otros.

Estudiar las operaciones e inspecciones en relación unos con otros.

Simplificar y uniformizar el diseño del producto y de sus componentes para conseguir una fabricación más económica.

Escoger procesos y operaciones para estudios y determinar prioridades futuras.

Estudiar la especificación de los materiales en relación con los métodos de fabricación en vista a disminuir el contenido de mano de obra, aumentar la utilización de los materiales y disminuir el costo de estos últimos.

Diagrama de recorrido.Se considera generalmente este diagrama como una modalidad del diagrama del proceso y se utiliza para completar el diagrama de análisis del proceso.Este diagrama viene a ser un plano de la fábrica o taller hecho más o menos a escala, con sus máquinas, puestos y zonas de trabajo indicados en sus respectivos lugares. A partir de las observaciones hechas en la fabrica se trazan los movimientos de los materiales, piezas o productos objeto de estudio, utilizando algunas veces los símbolos de los curso gramas para indicar las actividades que se efectúan en los diversos puntos de parada.

Diagrama tridimensional de recorrido.Se emplea cuando es necesario estudiar movimientos en varias plantas de un edificio de muchos pisos.Este tipo de diagrama es particularmente útil para estudia las fábricas de hilado. Los molinos y todas las empresas donde hay que subir o bajar material dentro del edificio en el curso de la elaboración. También en los talleres, instalado en antiguas casas reformadas, con muchos desniveles y varios pisos.

Diagrama hombre-máquinaEn el diagrama hombre – máquina se permite estudiar, analizar y mejorar los métodos de realización exacta de tiempo, entre ciclo de trabajo del hombre y el ciclo de operación de la máquina.En esta relación se procura utilizar de la mejora forma al hombre y a la máquina y balancear el ciclo del trabajo.Existen varios niveles de máquinas, entre las cuales mencionaremos las siguientes: máquinas automáticas, semiautomáticas y manuales. Cuando el trabajador opera las dos primeras, a menudo pasa parte del tiempo ocioso.

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La utilización de este tiempo ocioso bien podría mejorarse para bien de la producción. En este tiempo ocioso, el trabajador puede operar más de una máquina a esto se llama acoplamiento.

METODO TIPO DE MEJORA MEDIO COSTO

INVERSION O CAPITAL

Desarrollar nuevos procedimientos básicos o mejorar fundamentalmente los existentes.

Instalar maquinaria o equipo más moder-nos o de mayor ca-pacidad productora o modernizar los existentes.

Investigación básica. Investigación aplicada Instalación Experimental

AdquisicionesInvestigación del proceso.

Elevado.

Elevado

MEJORDIRECCION

Reducir el contenido de trabajo del producto.

Reducir el contenido de trabajo del proceso.Reducir el contenido de trabajo del proceso

Investigación delProducto.Desarrollo del ProductoMejoramiento de los métodos de dirección.Estudio de métodos.

Investigación del proceso.Instalación experimental Planif. del proceso.Estudio de métodos Adiestramiento de los operarios.

Medida del trabajo Política de ventasNormalizaciónDesarrollo del productoPlanificación y controlDe la planificaciónControl de materiales Conservación planificadaPolítica de personalMejoramiento de las condiciones de trabajoAdiestramiento de los operarios.Remun. Por rendimiento

Comparado con el precio del primer método no muy grande.

Reducido

Reducido.

PROCEDIMIENTO BASICO.Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien determinado, que puede resumirse como sigue:1.-Definir el problema2.-Recoger todos los datos con él relacionados.

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3.- Examinar los hechos con espíritu crítico, pero imparcial.4.- Considerar las soluciones posibles y resolver cuál ha de seguirse.5.- Actuar conforme a la resolución adoptada.6.- Seguir de cerca la aplicación del a decisión.

DIAGRAMA DEL PROCESO.Un diagrama del proceso es la representación gráfica de los hechos e informaciones pertenecientes a los mismos, ocurridos durante una serie de acciones u operaciones.Un diagrama de procedimiento, cursograma o Flow-Sheet, es la representación gráfica de una operación, referida a movimiento o flujo de personas, trámites o documentos relacionados con el trabajo mediante la utilización de símbolos convencionales, de un circuito administrativo.Clases.DE LA OPERACIÓN: Es una representación gráfica de los puntos en que se introducen materiales en el proceso, del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales, además comprende tiempo requerido y situación.

DE RECORRIDO: Es la representación gráfica del orden de todas las operaciones, transportes, inspecciones, retrasos y almacenajes que tiene lugar durante un proceso o procedimiento. Comprende tiempo recorrido y distancia recorrido. Dentro de esto comprende:a. El tipo material que presenta el proceso en términos de los hechos ocurridos al

material.b. El tipo hombre que presenta el proceso en términos de las actividades del hombre.

MÉTODO PARA ELABORAR EL DIAGRAMA DE PROCESO.Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar deficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado, en cinco (5) actividades definidas. Que son términos definidos estandarizados para la elaboración de los diagramas.

HERRAMIENTAS MODERNAS

EMPOWERMENT

CONCEPTO

Características del Empowerment Mejorar constantemente la calidad de trabajo. Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto. Promover la innovación y creatividad. Tener más control sobre las decisiones acerca del trabajo. Ejecutar tarea enteras, en vez de llevar a cabo únicamente parte de ellas. Satisfacer al cliente. Tener orientación al mercado. Por la búsqueda de una nueva relación entre empleados, la gente y la organización. Los equipos de trabajo no solamente reaccionan sino que también son iniciadores

de acciones.

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El empleado toma decisiones. Todos sienten que están aprendiendo continuamente y desarrollando nuevas

actividades para alcanzar las nuevas demandas.

DEL INTERIOR – AL EXTERIOREn realidad, es más bien un proceso, algo que pasa en relación entre la gente.

Los empleadosSe sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino también por hacer que la compañía trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de problemas, que ayuda a planear como debe hacerse las cosas y cómo hacer para que estas se lleven a cabo.

Los equiposTrabajan juntos para mejorar continuamente su desempeño, alcanzando con esto mayores niveles de productividad.

Las organizacionesEstán estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no sólo lo que se requiere de ellos y por lo cual son recompensados.

Empowerment no es un conjunto de técnicas, más bien una forma de construir un entendimiento interno entre usted y la gente con que trabaja.Empowerment empieza con un cambio interior del gerente, entender que empowerment no significa perder control, sino ganarlo. Empowerment debe quedar en la raíz del comportamiento y la mente de toda la organización, del gerente y de los empleados; en una orientación fundamentalmente distinta sobre el trabajo en conjunto.Un lugar de trabajo con empowerment es aquél en donde los equipos de gente trabajan juntos y colaboran para hacer que el trabajo se lleve a cabo.LIBERTAD VERSUS CONTROL.Empowerment es muy diferente de la noción tradicional de control. Es un ambiente donde la gente quiere ser responsable y libre de tomar sus propias decisiones. Pero mucha libertad personal pudiera llevar al caos.Puede sentir que control y libertad son los extremos opuestos de un espectro.

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ELLOS

ELLOS USTED ELLOS

ELLOS

Usted quiere mantener estrecho control sobre la calidad y los recursos pero, por otro lado, quiere mejorar la creatividad individual, responsabilizar a la gente por sus resultados e invitarlos a desarrollar un alto compromiso hacia su trabajo. Empowerment significa encontrar el balance correcto.

RELACION EXISTENTE ENTRE LIBERTAD Y CONTROL

BAJO ALTO

SU EQUIPO Control

BAJO ALTO

SU ORGANIZACIÓNControl

EMPOWERMENT

MITOS SOBRE LA DELEGACIONLos gerentes en una serie de mitos que les impiden una efectiva delegación. La mayoría de estos mitos derivan de sus propios temores de que los miembros de sus grupos de trabajo no pueden realizar en forma correcta sus tareas o que se luzcan ante el gerente inmediato como habilidosos y con ello le retrasan su carrera.Los gerentes pueden aliviar sus temores y desvanecer los mitos de la delegación, mediante el aprendizaje y aplicación de técnicas para una afectiva delegación.

Mitos más comunes.La delegación disminuye su autoridad.

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LIBERTAD

Zona deEmpower

ment

ALTO

ALTOZona de

Empowerment

LIBERTAD

Zona de Empowerment

ALTO

Algunos gerentes creen que la delegación disminuye su autoridad. Creen que su poder en la organización se erosiona cuando los empleados tienen poder para asegurar los resultados. Si a un empleado se le han dado amplias facultades para gastar dinero, por ejemplo, el gerente percibe que su propio poder ha disminuido. El gerente prefiere tener al empleado bajo constante chequeo mediante la aprobación de cada paso en la tarea asignada, con la cual su propia imagen, como jefe.

Falta de confianza en el personal.Muchos gerentes carecen de confianza en sí mismos y en sus empleados. La falta de confianza es otra primera razón por la cual muchos gerentes no delegan.

Aversión al riesgo.Los gerentes que delegan asumen el riesgo por los errores de sus empleados. Algunos gerentes tienen aversión al riesgo; creen que es perfectamente razonable ser cauteloso. Desde luego, delegar, exige de ellos renunciar a parte del control y tomar riesgos calculados.La delegación alienta a asumir riesgos y hacerlo así, tiene efectos positivos para la organización.

Temor de aparentar ser el amo.Muchos gerentes que carecen de confianza en su personal no delegan porque tienen temor de aparecer con una imagen del “Gran Jefe”. Pero la delegación tiene el efecto contrario; permite a los empleados participar en la identificación de objetivos y decidiendo como conseguir que se hagan las cosas.

Mantener la visibilidad.Los Gerentes retienen ciertas tareas, particularmente las importantes para mantenerse bien vistos ante sus jefes. Esto tiene relación con “Asegurar su futuro” (Ascensos, Carrera).

Carencia de tiempo.El tiempo de los ejecutivos es escaso y mucho de ellos estiman que delegar y sobre todo supervisar los resultados de la delegación les consume mucho tiempo, particularmente cuando los empleados son nuevos, poco experimentados, de alguna manera sensibles, o la tarea es compleja.

Carencia de familiaridadUn número creciente de gerentes no delegan porque ellos temen o no comprenden las nuevas tecnologías. El jefe de un departamento de estadística o actuarial, no familiarizado con las computadoras, prefiere hacer sus cálculos a mano, más bien que delegar la tarea a un especialista en el tema.

Hábito Individual.Si un ejecutivo viene haciendo la misma tarea por muchos años, simplemente la continuará haciendo por hábito.RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS A LA DELEGACION.La razón que muchos han encontrado con relación a la resistencia de los empleados a la delegación, es que estos no la desean. Por muchas razones un empleado que tiene la suficiente habilidad para la tarea, decide no aceptarla. Podemos mencionar, entre otras, las siguientes:

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Falta de incentivosEsta es la principal razón de rechazo, para ellos, el nivel de recompensa no es igual al nivel de tiempo, energía y riesgo demandado. En muchos casos, los empleados se motivan cuando son involucrados en tareas de planeamiento y toma de decisiones.

Falta de entrenamiento.En muchas ocasiones, se solicita a los empleados realizar tareas que no conocen lo suficiente o para las que no fueron capacitados.

Evasión de responsabilidad.La mayoría de empleados piensan que tomar las decisiones más importantes sobre una tarea, acarrea también asumir la mayor responsabilidad sobre los resultados de la misma, es un empleado que no aprende a tomar decisiones.

Temor e Incertidumbre.En muchos casos los trabajadores realizan las tareas al gusto del jefe, para complacerle con respuesta que el jefe desea oír. El empleado actúa con total falta de independencia.

No es su trabajo.Muchos empleados piensan que al tomar decisiones, están haciendo el trabajo del jefe.

Desconfianza en el Gerente o en la Organización.Si el empleador cree que el gerente ganará crédito por el trabajo que él realiza o si tiene la idea de que el jefe tiene por costumbre cambiar o pedir que se rehaga el trabajo; entonces, él estará reticente a aceptarla.

DOWNSIZING ORGANIZACIONAL

DEFINICION

El Downsizing organizacional comprende un conjunto de actividades que son emprendidas por parte de la dirección y que están encaminadas a la mejora de la eficiencia, de la productividad y/o de la competitividad.Aunque el Downsizing se ha interpretado simplemente como una reducción del tamaño organizacional, confundiéndose a menudo con el concepto de declive.Sin embargo, existen importantes diferencias que hacen al Downsizing y al declive fenómenos distintos conceptual y empíricamente. Algunas características importantes del Downsizing también conceptual y empíricamente. Algunas características importantes del Downsizing también lo diferencian a otros conceptos relacionados tales como: el crecimiento a la inversa (growth in reverse), la inadaptación (nonadaptation) o el despido (layeffs).

ATRIBUTOS CLAVES DEL DOWNSIZING.Existen una serie de características propias que definirían de manera inconfundible a esta estrategia y que son las siguientes:

Primero:

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El Downsizing no es cosa que surja de forma espontánea en las organizaciones, es un proceso que éstas comprende deliberadamente. Esto lo diferencia de otros acontecimientos como son las pérdidas de cuota de mercado, las pérdidas de ingresos o las pérdidas involuntarias de recursos humanos, procesos estos que van asociados con el declive organizacional. El Downsizing implica una acción organizacional, en muchos casos previsional.

Segundo: El Downsizing conlleva corrientemente “reducciones de personal”, no obstante no se limita exclusivamente a ello, existe una variedad de estrategias de reducción de personal que sí están asociadas con el Dwnsizing, tales como las transferencias, la recolección externa (out-placement), las bajas incentivadas, las indemnizaciones, etc, el Downsizing no siempre supone reducciones de personal.

Tercero:El Downsizing se centra en la mejora de la “eficiencia” de la organización y puede emprenderse en forma proactiva o reactiva, puede ser puesto en práctica como una reacción defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional.

Cuarto:El Downsizing afecta, consciente o inconscientemente a los “procesos de trabajo”.Así, en algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor número de empleados para que realicen la misma cantidad de trabajo que debe hacerse y cómo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral, pero también resultados positivos como una mejora de la calidad o de la eficacia.El resultado del Downsizing debería ser una organización con menos personas que hicieran un trabajo más valioso. Actualmente, casi una cuarta parte de todos aquellos empleados que trabajan realizan un trabajo temporal o con contratos mínimos y que el Outsourcing es una estrategia más flexible que tener trabajadores o directivos emplea-dos como fijos y/o a tiempo completo.

DISTINTOS ENFOQUES SOBRE EL DOWNSIZING.Se distinguen dos enfoques básicos de Downsizing organizacional: el de reorientación y el de convergencia.En la de reorientación cuestionan bastante gran parte de los elementos de la organización los cuales consecuentemente son modificados de forma simultánea. El objeto fundamental no es lograr una organización más pequeña, sino una organización diferente a la actual.El enfoque de convergencia, por el contrario, es parte de un proceso más amplio de “mejora continua” y su objetivo es redefinir y simplificar todos los procesos organizativos.Cada uno de estos enfoques del Downsizing genera diferentes implicaciones para la gestión de los recursos humanos, por lo que, cada empresa deberá elegir aquel enfoque que se adapte mejor a sus circunstancias.

EFECTOS SOBRE EL PERSONAL QUE ABANDONA LA EMPRESA.

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Para concluir este apartado es importante recordar también los graves efectos causados por el Downsizing sobre los empleados que se ven abocados a abandonar la organización, así como los que saben que en un futuro próximo habrán de hacerlo.Algunas empresas se han centrado en la búsqueda de un nuevo puesto de trabajo para estos empleados, mientras que otras empresas han optado por estimular a sus trabajadores para que creen sus propios negocios. Esto ha creado fenómenos tan conocidos, como el outsourcing en la que se promueve la creación de empresas satélites que actuarían dentro de la propia organización, utilizando su equipo y valores y teniendo como clientes, no sólo la propia organización sino también a otras.

PRODUCTIVIDAD

INTRODUCCIONEl término Productividad es ampliamente usado en la industria, y el comprender su significado es de vital importancia, así como saber cómo medir la productividad, para poder tener patrones de comparación de empresas, de rendimiento, de inversión de capital y uso de la mano de obra. Es por eso, que se define cabalmente el término productividad y se analiza los factores de su medición.

ENFOQUE ACTUAL.Para analizar el tema, es importante y necesario definir ¿Qué es la Productividad?La productividad, se define como el factor entre la producción y los factores para producirla, es decir, aprovechar al máximo los factores para producir. Estos factores son: horas hombres, horas – máquinas, precio del producto, costo del insumo, tecnología, energía, entre otros.En las empresas la productividad se mide para contribuir al análisis de la eficacia o la eficiencia. Su medición puede estimular al mejoramiento del funcionamiento, ya que el simple anuncio, instalación y puesta en práctica de un sistema de medición puede mejorar la productividad del trabajo, a veces de un 5 a 10% sin ningún otro cambio organizativo o de inversión.Los índices de productividad coadyuvan asimismo en el establecimiento de metas realistas y puntos de control para llevar a cabo actividades de diagnóstico durante el proceso de desarrollo de la organización, señalando los estrangulamientos y trabas de rendimiento.

PRODUCTIVIDADDEFINICIONLa terminología de la Productividad se define como la facultad de producir y en realidad es una noción de sentido más elevado, es científica, como tal no tiene patria ni color político, es universal.

La mejor forma de entrar al vasto campo de la productividad, es partiendo de una definición operativa que nos expresará sobre el cómo medirla en la industria, dado un sistema cualquiera, decimos que su productividad para un período determinado es el cociente entre la cantidad de productos bienes y/o servicios generados en dicho período y la cantidad de recursos gastados para su obtención.

El hecho de que en una unidad de análisis se generen por lo general varios tipos de productos y se consuman una diversidad de recursos diremos que la productividad más

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que un indicador es un conjunto de ellos, los cuales pueden ser agrupados de la siguiente forma:

Indicadores parciales de ProductividadEs estos indicadores se coloca en el denominador de la definición un solo tipo de recurso y se hallará entonces la productividad laboral, de las materias primas, de la energía, de las maquinarias y así sucesivamente hasta considerar todos los insumos.

Indicadores de Productividad total.En estos casos, se coloca el denominador, la totalidad de recursos gastados, de igual manera que en los indicadores parciales se puede construir para cada uno de los productos y para el conjunto de la producción.

IMPORTANCIALa medición de la Productividad es importante para la eficacia de la organización y que muestra también el resultado que están produciendo los esfuerzos a favor del mejoramiento. Y por ello lo relacionamos con los costos unitarios y la rentabilidad de una industria.

Productividad y costos unitarios.Nuestra pregunta será cuanto le cuesta a una industria producir una unidad de un determinado producto; ya que entre otras cosas es la única referencia que se tiene para confrontar con los precios de venta de los productos, habría pérdida si el costo unitario está por encima del precio de venta. Asimismo una estrategía de ampliación del mercado vía disminución de precios, requiere necesariamente hacer esfuerzos para reducir los costos unitarios.Pues bien para un producto terminado el costo el unitario de un insumo x cualquiera en un periodo dado, se calcula a través de:

Costo delinsumo xCantidad de productosobtenidos

El costo del insumo x se obtiene multiplicando la cantidad que se gastó por el precio unitario que se pagó al adquirirlo, de manera que le costo unitario de dicho insumo puede ser expresado:

Costo delinsumo x= (Cantidad gastada del insumo x )(Preciounitariodel insumo x )

Entonces diremos que el costo unitario de un insumo cualquiera es directamente proporcional a su precio unitario, e inversamente proporcional a su productividad. Es decir, el crecimiento de la productividad “empuje hacia abajo” el costo unitario que por lo tanto es la única vía que tiene la empresa para contrarrestar los aumentos de precio de los insumos.Así como el costo unitario de un insumo particular es inversamente proporcional a su productividad total y el centro de atención de una industria debe ser el último indicador parcial de productividad, requiere de la realización de análisis previos que permitan asegurar que se ejecute sobre la productividad total va a ser positivo.

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Productividad-Rentabilidad.Para muchas industrias es muy importante la rentabilidad del costo. Esto para un período determinado se define y calcula como el cociente entre los ingresos obtenidos y el costo total en que se incurrió.Y es obvio, si esta relación es menor que uno (1) si la industria quiere seguir sobreviviendo.Como ejemplo consideraré una industria que fabrica un solo producto y para ello utiliza un solo tipo de insumo, se asumirá además que todo lo que fabrica se vende. Para esta situación la relación es ingresos/costosEntonces diremos que la rentabilidad del costo depende de dos grandes factores:

Factor Mercado=Preciodel productoPreciodelinsumo

Cuyo efecto se expresa a través de los precios de los productos e insumos, y el:

Factor de productividad=Cantidad del productoCantidad delinsumo

Que tiene que ver fundamentalmente con la forma de cómo se utiliza los recursos al interior de las empresas.Estas relaciones nos indican que los crecimientos de la productividad “empujan hacia arriba” la rentabilidad del costo y que los aumentos de precio de los insumos pueden ser compensados parcial o totalmente por mejoras de la productividad, de manera que la rentabilidad no se deteriore y sin necesidad de trasladar toda la inflación de los insumos a los productos.Al igual que la rentabilidad, puede demostrarse que la variación de los beneficios de la empresa (definiendo beneficios como la diferencia entre los ingresos y los costos) depende del comportamiento de los precios de los productos e insumos de los volúmenes de venta y de la productividad total. De esta última variable lo que puede ser altamente controlable por las industrias y ser utilizadas para “amortiguar” situaciones desfavorables del mercado.

POR QUÉ DE LA MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIALa medición de la productividad contribuye a poner al descubierto los factores que influyen en la distribución de los ingresos y las inversiones en diferentes sectores económicos y ayuda a determinar prioridades en la adopción de decisiones.En las industrias la productividad se mide para contribuir al análisis de la eficacia y la eficiencia. Su medición puede estimular al mejoramiento del funcionamiento ya que sin un buen sistema de medición no puede haber mejora en las relaciones de trabajo o una correspondencia apropiada entre las políticas relativas a la productividad, los niveles salariales y la distribución de las gananciasAsimismo la medición de la productividad debe figurar entre las primeras prioridades para cualquier director de un proyecto destinado a mejorar la productividad, tanto en el nivel nacional como en la industria. Para alcanzar un equilibrio entre la productividad, los beneficios y los precios, se debe contar con un buen sistema de medición de la productividad como parte integrante del sistema de información gerencial.

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MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA MACRO-ECONOMICO Y MICRO-ECONOMICO.

La evaluación de la productividad en el nivel macro-económico consiste en la medición del nivel absoluto de productividad y sus tendencias históricas representados por medio de una serie de indices. Sin esa medición el Producto Bruto Interno (PBI) y el Producto Nacional Bruto (PNB), el Ingreso a la Renta Nacional (IRN) o el Valor añadido (VA) pueden reflejar el verdadero estado de la situación económica de la nación o del sector, por ejemplo el PIB puede aumentar año tras año, pero en realidad la productividad puede estar disminuyendo cuando el costo de los factores ha aumentado más rápidamente que el del producto.Para medir la productividad se puede utilizar dos tipos de relación.

Productividad total= Producto totalInsumo total

Productividad parcial= Producto totalInsumo parcial

Productiv .Total= ProductoTotalFactor Trabajo+Mat . primacompr .+insum.+bienes y servicios

En el nivel micro-económico es la medición de la productividad en las empresas y se debe a los intereses de diferentes grupos de personas (directores, gerentes, trabajadores, inversionistas, sindicatos) que persiguen metas diferentes.

FACTORES DE PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA.Tenemos factores internos y externos:InternoSe clasifican a la vez en grupos duros y blandos. Los grupos duros no son fácilmente cambiables y son los productos, la tecnología, el equipo y las materias primas. Los grupos blandos, que son fáciles de cambiar e incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y procedimientos de organización, los estilos de dirección y los métodos de trabajo.Esta clasificación sirve para establecer prioridades, para determinar cuales son los factores en los que es fácilmente influir y cuáles son los factores que requieren intervenciones financieras y organizativas más fuertes.

Externos

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FACTORES INTERNOS DE LA PRODUCTIVIDAD

FACTORES BLANDOSPERSONAS

ORG. Y SISTEMASMET. DE TRABAJO

ESTILOS DE DIRECCION

FACTORES DUROSPRODUCTO

PLANTA Y EQUIPOTECNOLOGIA

MATERIALES YENERGIA

Entre los factores externos tenemos: la situación política, económica, la social y educacional – cultural. Las políticas estatales, el clima económico, la disponibilidad de recursos financieros, energía, agua, medio de transporte, comunicaciones, entre otros.

SISTEMA DE MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA.Una industria que calcula adecuadamente y analiza sus estados financieros (balance general, el estado de pérdidas y ganancias, el de superávit y el de fondo) en forma objetiva. Le permite conocer el comportamiento de la productividad en todos sus aspectos. La medición de la productividad y su análisis juega un papel fundamental de su éxito o fracaso en su gestión técnica.

Subsistemas de relaciones de productividad y los costosLo que se plantea es elaborar modelos que se incorporen a los sistemas de contabilidad de costos, cuyo objetivo es analizar el impacto que tiene la productividad sobre los costos unitarios y sobre el aumento o disminución de los costos.Los sistemas de contabilidad de costos estándar incorporan modelos que calculan las variaciones de los costos tanto en cantidades como en precio, tomando referencia a los valores estándar. Estos mismos modelos pueden ser utilizados para calcular dichas variaciones, pero tomando como referencia los valores de un período base o si se quiere inmediatamente anterior. En ese caso lo que se esté analizando es el comportamiento en el tiempo de los costos y la influencia que sobre él tiene variaciones de productividad y de los precios de los insumos.

Subsistemas que relacionan la productividad con el comportamiento de la rentabilidad y los beneficios de la compra.Estos subsistemas pueden ser incorporados al análisis de los estados de ganancias y pérdidas, ya que el comportamiento de la rentabilidad de una empresa depende de dos grandes factores, el mercado, el cual se expresa a través de las variaciones de los precios de los productos e insumos y de la forma como se utilizan los costos de la empresa, es decir, el comportamiento de la productividad total.

Subsistemas de análisis de escenarios.Son los modelos que se incorporan a la planificación estratégica de la empresa, pero con una perspectiva futura y utilizan como datos lo siguiente: Período futuro que sean considerados en el análisis. Estructura actual de las ventas, esto es porcentaje, en que cada producto participa

en los ingresos por ventas. Estructura actual de los costos, esto es, porcentaje en que cada insumo participa en

el costo total asociado a los productos vendidos.

PROBLEMAS TECNICOS EN LA MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD.Los problemas más comunes que los diseñadores de sistemas particulares de medida de la productividad deben tener en consideración: Como combinar los diferentes tipos de consumo en un denominador aceptable. Como mantener independientes entre sí las mediciones del insumo y del producto. Asi por ejemplo, una medición incorrecta sería que los directores de un hospital

consideraran la productividad como días de camas ocupadas por año paciente. La medición correcta sería el número ponderado de pacientes tratados, en que la ponderación representa la gravedad de la enfermedad.

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Los cambios, algunos cambios importantes a lo largo del tiempo complican la medición, como pueden ser:- Cambios importantes en las instalaciones a lo largo del tiempo complican la

medición, como pueden ser:- La compra de más componentes para fabricar.- La expansión de la capacidad mediante la innovación tecnológica.

El adecuado sistema de medición de la productividad en la industria nos ayudará a:1.- Proporcionar indicios sencillos y claves para mejorar el rendimiento (productividad,

beneficios, calidad).2.- Clasificación del cambio de los beneficios para reflejar la aportación de cada recurso

utilizado en la producción (trabajo, capital, materiales, energía).3.- Clasificación de la aportación al cambio en los beneficios de cada recurso en

función de la productividad y en función de la recuperación de lo precios. Esto aislará el efecto del cambio desigual en el producto frente a los precios de los recursos.

4.- Proporciona indicios coherentes con respecto al mejoramiento de los beneficios, independientemente de las unidades en que se expresa la medida.

PRODUCTIVIDAD

INDICADORES

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DEFINICION:- Productividad es la razón de producto- a insumos- Es la relación de producción física entre el número de elementos

para producir- Producir más con menos recursosIMPORTANCIA:- Nos permite determinar el rendimiento de nuestro sistema

productivo.- Permite recomendar renovación de maquinarias y equipos.- Vuelve competitiva a la empresa.- Al medir a la productividad obtenemos patrones de comparación

entre empresas.- Permite visualizar el rendimiento, la inversión de capital y el uso de

la mano de obra.

-- Factores que afectan la productividad.- Inversión- Investigación y Desarrollo Tecnológico- Reglas – Legales – Mano de Obra – Tecnología, Maquinaria y

Equipo.

RENTABILIDAD PRODUCTIVIDAD

Rentabilidad= Ingreso obtenidoCosto total incurrido

Rentabilidad>1 ;el productor obtiene ganancias .Rentabilidad<1 ;el productor pierde .

Rentabilidad=1; el productor no gana∋pierde pero no haydesarrollo empresarial

De otro modo se puede escribir:

R=Preciodel productoPrecio delinsumo

Igualmente:

Eficacia=Producción lograda x100Metas de producción

Eficiencia= Recursos programados x100Recursosutilizados

Efectividad= ProductividadobtenidaProductividadÓptima

ProductividadÓptima= Metasde producciónRecursos Programados

BENCHMARKING

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de la mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Benchmark es referencia, punto de base. En topografía son los puntos básicos en los que se apoyará todo el levantamiento.

Benchmarking es la copia inteligente: fijarte en como lo hacen los demás, sobre todo aquellos “demás” que reconoces como lideres en la cuestión que te preocupa para, imitándoles, resolver tu problema.

El Bencharming es uno de los caminos más actuales en la búsqueda de la excelencia.

Es el proceso por el cual puedes transformar a tu organización en la mejor del ramo.

Para ello se requiere:

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1. Conocerse asi mismo (fortalezas y debilidades).2. Identificar las organizaciones lideres en excelencia3. Utilizar los mejores procesos existentes.4. Construir sobre estos procesos para innovar creando otros todavía mejores.5. El PB (Proceso de Benchmarking) abarca:

- Decidir qué cosas serán objeto del PB.- Definir los procesos por comparar.- Desarrollar medidas de comparación.- Definir áreas internas y empresas externas que serán objetos del PB.- Reunir y analizar datos.- Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso.

El Benchmarking permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo aprendido directamente a su negocio. El impetu

VIII UNIDAD

CALIDAD

CALIDAD Definición Parámetros de medición Factores de la calidad Costos de la calidad Estándares de calidad I. S. O.

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Base teórica

Concepto y alcances de la calidad

La calidad total puede definirse de tres maneras. La primera es aquella que la describe como la base de toda estrategia, planificación y actividad de una empresa.

Una empresa con un objetivo de calidad total firmemente establecido se dedica a la satisfacción del cliente en todas sus formas posibles.

Una segunda definición de la calidad total es aquella que la determina por los objetivos de una empresa dedicada a la calidad total; es decir, los principales result

ados, de las diversas actividades buscar crear o mejorar, estos se agrupan en cuatro categorías.

1. La satisfacción de los clientes, que se sienten más satisfechos porque se cubren sus necesidades y se superan sus expectativas.

2. La reducción, al mínimo, del tiempo para responder a los problemas.3. El establecimiento de un ambiente que respalde y estimule el trabajo de equipo,

y que implique un desempeño más satisfactorio, motivador y significativo para los empleados.

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4. Una ética general de mejoramiento continuo, acompañada de una metodología asumida por los empleados.

Una tercera definición de la calidad es aquella que la concibe como el conjunto de las diversas herramientas, técnicas y demás elementos que conducen a los resultados:

- Las herramientas tradicionales tomadas del control de la calidad: la garantía de la calidad y la ingeniería dirigida a la confiabilidad, apuntan a la raíz de los problemas, los muestran con claridad y pueden permitir prever el proceso para ofrecer bienes y servicios.

- Varios elementos del desarrollo organizacional son útiles para la calidad total, tales como la medición del clima laboral, y la reducción al mínimo de las barreras políticas y de comunicación. De tal manera, se establece una orientación hacia el trabajo de equipo, el desarrollo de las habilidades gerenciales, la innovación y el diseño de la estructura organizacional, y el aumento de la participación de los empleados en la toma de decisiones.

- La calidad total es el juicio que los clientes o usuarios se forman sobre un producto o servicio; es el punto en el cual sienten que sus necesidades y expectativas han sido sobrepasadas.

- La calidad total también comprende el mejoramiento continuo del proceso ampliado de la organización para incluir a sus proveedores, clientes, inversionistas, empleados y a la comunidad en su conjunto.

- Para un mayor rendimiento es necesario separar de este término en sus elementos constitutivos. La palabra “Calidad” proviene del latín “Qualitatem” que significa atributo o propiedad que distingue a las personas, bienes y servicios.

Concepto y definiciones de la calidad

CALIDAD – Grado de Adaptación del Producto/ Servicio a las necesidades de uso o grado de concordancia de las necesidades y diseño de uso por lo que fue diseñado y satisfacción plena del usuario.

Es establecer las diferencias entre lo apropiado y no. Entre lo bueno y lo malo según sean nuestras necesidades. No es lo mejor en el sentido absoluto, pero si el mejor dentro de ciertos límites

impuestos por el consumidor. Todo va a ser canalizado hacia lo que es calidad total. Definiremos entonces lo que entendemos con Calidad Total. Asegurar el éxito de un producto y/o servicio y garantizar su continuidad

adecuada al ciclo de vida, logrando el desarrollo y continuidad de la empresa. No importa giro, sus fines. Pero para lograr hay que tratar de hacer:

1. Satisfacer las necesidades del cliente.2. Cumplir las expectativas del cliente y algo más.3. Despertar nuevas necesidades en el cliente.4. lograr producir con cero efectos.5. hacer las cosas bien desde la primera vez.6. Producir, dirigir y entregar un producto o servicio a satisfacción total.7. La calidad no es problema, es solución.8. Es producir de acuerdo a normas establecidas.9. Calidad es atender y responder inmediato a nuestros clientes.

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10. Calidad es sobreponerse y estar de buen humor.

Todo esto conlleva a que variemos nuestro concepto de la calidad total.

Lo que nos lleva a:- Calidad total es entonces:- Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.- Cumplir expectativas y algo más.

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TradicionalOrientado al ProductoLa Responsabilidad afecta al que hace y controla La Calidad le da el fabricante.

Detección de fallasCantidad sobre la calidadLa calidad se controlaEs un factor operativo

Moderno ActualOrientado al clienteAfecta a toda la organización.Es “responsabilidad” La calidad la establece el cliente.Prevención de fallasCalidad sobre cantidadLa calidad se produceEs un factor estratégico.

CAMBIOS DE LAS SUPOSICIONESDE LA CALIDAD

PARÁMETROS

LA CALIDAD SE MIDE EN PARÁMETROS

a. Parámetros de Concordancia en el usoCalidad de especificaciones

Diseño Busca investigación de mercados Calidad del concepto

b. Calidad De Conformidad

Compatibilidad Libre de fallas

c. Calidad De Disponibilidad

Mantebilidad Soporte logístico Ambiente operante

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A:

- Proactiva- Prevención- CD (Cero Defectos)- Orientado a la organización- Resolver problemas- Calidad y operaciones- Costo y calidad- Diseño de Producto, Diseño de

proceso y operaciones- Reportes formales acerca del

costo de la calidad- Predominantemente ocasionada

por ejecutivos- Los defectos deben sacarse a la

luz- Compras, R&D, Mercadotecnia y

operaciones tienen problemas de calidad.

- Parte del grupo gerencial- El comportamiento de la calidad

parte de la revisión del Gerente General.

- La calidad cuesta menos- Mejoramiento continuo- La calidad es gerencial- Primero es la calidad.

DE:

- NCA (Nivel de Calidad Aceptable)Reactiva

- Inspección- Orientado al Producto- Culpar.- Calidad vs Operaciones- Costo o Calidad- Únicamente Operaciones

- Presentamiento de los costos de calidad

- Predominantemente ocasionados por los obreros

- Los defectos deben esconderse.- El departamento de calidad tiene

problemas de calidad.

- Subordinado al grupo gerencial - Gerente Generales no evaluados

en calidad

- La calidad cuesta más- Satisfacer las especificaciones- La calidad es técnica- El programa es primero.

d. Calidad de servicio

Post – venta. Soporte de conocimiento Tecnología oportunidades

FACTORES QUE DEFINEN LA CALIDAD

Desde el punto del trabajo Desde el punto de la empresa

Organización Atención al cliente

DESDE EL PUNTO DE TRABAJO

Herramienta y dispositivo►H

Materias Primas MaquinariasDiseño

Operarios

Instrumentos

ENFOQUES DE LA CALIDAD

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Pto deTrabajo

- Evaluar los enfoques de la calidad

- Compararlos

- Evaluar las discrepancias

- Conocer y evaluar los factores de la percepción de la calidad por el cliente.

LOS TRES ENFOQUES DE LA CALIDAD

Estos son:

1. enfoque de la calidad psicológico, enfoque de la calidad basado en el usuario y

basado en el valor.

2. enfoque de la calidad basado en el proceso – fabricación o servicio

3. enfoque de la calidad basado en el producto o en el servicio

Las bases subyacentes para estos tres enfoques de la calidad son los cinco fundamentos de la calidad de Garvin y es en esta dirección hacia donde nos dirigimos.

LOS CINCO FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD SEGÚN GARVIN:

Garvin (1988) sugiere que existen cinco fundamentos de la calidad:

1. Trascendente2. Basado en el producto3. Basado en el usuario4. Basado en la fabricación5. basado en el valor

ENFOQUE TRASCENDENTE DE LA CALIDADGravin (1988) sugiere que la calidad, usando este enfoque, “es una simple y no analizable propiedad que aprendemos a reconocer sólo a través de la experiencia”. Es algo que no se puede tocar pero se conoce instantáneamente y puede diferir, con el tiempo, en relación a una misma cosa.

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Psicológico Proceso Producto

TrascendenteUsuarioValor

Producción u operaciones

Servicios

Producto O

Servicio

Por lo tanto, un individuo proyectará un enfoque personal y subjetivo sobre un objeto, por ejemplo, siempre que el objeto ofrezca el refuerzo que ha aprendido previamente. Cuando este refuerzo no existe, cambia el enfoque de la calidad y se pierde el enfoque de la calidad proyectado hacia el objeto.’’

ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL PRODUCTOLos productos ofrecen las bases para este enfoque de la calidad, como una función de las características reales del producto considerando que la calidad solamente se sostiene con el producto Sin embargo, los cambios producidos al considerar el punto de vista del individuo cambian la aceptación de esas características, con lo que volvemos al anterior concepto.

ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN EL USUARIOEs una estrategia basada en el usuario, las definiciones se basan en la premisa de que la calidad solamente la determina el usuario. Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los artículos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad percibida. Esto refleja, por lo tanto, una visión altamente personalizada y subjetiva.

ENFOQUE DE LA CALIDAD BASADO EN LA FABRICACIÓNPara cambiar las especificaciones del diseño a parámetros del producto, los fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricación. Es aquí donde los procesos de ingeniería y el de tecnologia son específicamente considerados para la fabricación del producto

FACTORES QUE AFECTAN LA PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL CLIENTECuando se trata con los factores que se considera afectan en cómo percibe el cliente la calidad, hay que evaluar las ocho dimensiones de la calidad de Garvin (1988). Estas son:

1. Actuación2. Características3. Fiabilidad4. Conformidad5. Durabilidad6. Utilidad7. Estética8. Calidad percibida

Expliquemos cada una de ellas:

1. Actuación:Incluye las principales características del producto o servicio. Significaría la aplicación

de los aspectos basados en el producto y en el usuario.

Por ejemplo:

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Para un coche, la aceleración, kilómetros por galón, etc.: para una radio, el alcance de la transmisión, etc. La relación entre actuación y calidad es por una parte, sencilla de entender, pero peligrosa en su aceptación en el entorno actual.2. Características:Son las características secundarias que completan el funcionamiento básico del producto, el conjunto de atributos adicionales que contribuyen a completar el paquete entero que compra el cliente. Este elemento ofrece flexibilidad cuando se trata con clientes y puede por lo tanto, ser visto como un arma competitiva, si se usa con eficacia. Por ejemplo un auto es sólo un auto, ¿no es así? Para autos de una misma categoría, son éstas características las que ayudan a diferenciar el producto en la mente del cliente.

3. Fiabilidad

La fiabilidad es la función de un producto/servicio de actuar según lo esperado durante un periodo específico de tiempo, se mide utilizando el tiempo medio de la primera falla y el tiempo medio entre fallas, aunque se pueden utilizar otras medidas.

4. Conformidad

La conformidad es el nivel al que llega un producto diseñado para satisfacer la normativa existente. La conformidad es el tema central en la gestión de la calidad.Es también el tema principal para la aplicación de las normas de la gestión de calidad tales como EL ISO 9000 (UNE EN ISO 9000). Es a través de éstas técnicas desarrolladas a medir la conformidad que los japoneses se han vuelto tan superiores en los mercados de todo el mundo. Se considera que hay dos maneras de medir la conformidad.La primera considera la evaluación de lo que se produce de acuerdo a la norma (técnicas de fabricación de control del proceso y muestreo). Muchas de éstas y técnicas utilizan el enfoque de conformidad aceptable, siempre y cuando esté dentro de los límites de la especificación (también conocido como tolerancia)El segundo se basa en el trabajo de Taguchi. Él desarrolló la noción de la pérdida de función. Su método pretende evaluar el coste de la variabilidad en torno a un objetivo.El enfoque de la calidad del fabricante, la conformidad y la confiabilidad están relacionados. También se podría decir que la fiabilidad depende en primer lugar de lo correctas que sean las especificaciones de diseño, y en segundo lugar la conformidad con esas especificaciones.

5. DurabilidadDentro de una esfera técnica, la durabilidad refleja el espacio de tiempo en que el producto puede ser utilizado con eficacia a las necesidades del usuario. Cuando un producto no sirve al usuario, la elección que generalmente tiene el consumidor es si volver o no a comprar.Si el producto tiene repuestos útiles para el consumidor, la elección también considera la reparación, y es aquí donde el consumidor puede equivocarse. En este caso, la durabilidad del producto se mide en términos de garantía, reparación, tiempo empleado y coste de reemplazos. También incluye aspectos relativos a la moda, gustos y estatus.

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La durabilidad y la fiabilidad están en este caso relacionadas. El uso de dar garantías al cliente le dará a éste más confianza en el producto ofrecido sobre aquellos de otra compañía que no siga esta política.

6. Utilidad:La utilidad es la habilidad de ofrecer al usuario una reanudación en el patrón normal de trabajo. Esto significa rapidez de servicio, disponibilidad, coste más bajo y el desarrollo de una relación profesional entre el usuario y el proveedor.

7. EstéticaRetrata la respuesta o reacciones del cliente a características tales como el tacto, gusto, olfato, vista y oído. Es de naturaleza individual y refleja un juicio personal. Lo que está bien para un individuo puede no estar bien para otro. Es una dimensión poderosa. Aunque de naturaleza individual, por ejemplo la moda.

8. Calidad percibidaLa información de los consumidores ha aumentado a causa del trato directo con el proveedor, el conocimiento de los productos similares y por saber exactamente lo que quieren del producto o servicio, otorgándoles una medida sobre la que evalua. Esta es la evaluación que lleva a la noción de calidad percibida, y es completamente personal.La calidad percibida es quizá el único elemento que, sobrepasa a todos los otros elementos del proceso de compra, por lo menos al principio.

COSTOS DE CALIDAD

Todo administrador moderno debería pensar no solo en obtener un nivel de calidad total que le permita competir en el mercado, sino que además debería pensar en cuanto le cuesta llegar a dicho nivel y si lo que está gastando para dicho fin, lo hace en la forma más eficiente y económica posible.

Para poder llegar a los requisitos establecidos de calidad total, de una forma económica se fijan tolerancias a los mismos y se establece un método de control más o menos eficiente a fin de lograr que el producto concuerde con dichos requisitos a plena satisfacción del cliente.

Este conjunto de actividades de control y otras actividades relacionadas íntimamente originan costos. Estos costos son llamados “costos operativos de calidad”.

COSTOS OPERATIVOS DE CALIDADEstos costos se clasifican en tres categorías principales:

1. Costos de prevención2. Costos de estimación3. Costos de fallas:

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Conocer los costos de la calidadSu importancia en la calidad total

a) interna y b) externa.

COSTOS DE PREVENCIÓN:Son los costos incurridos en planificar, instalar y mantener un sistema para asegurar la concordancia a una norma económica de calidad.Los costos en esta categoría pueden ser divididos posteriormente, en costos de planeamiento de calidad y costos de control de proceso.

Costos de Prevención – Planeamiento de Calidad.El planeamiento de la calidad normalmente toma lugar en el momento que la especificación de diseño está convertida en una especificación de producción, y tiene cuatro objetivos en mente:

Establecer concordancia de producción con la especificación de diseño.

1. Minimizar problemas de producción2. Reducir costos de producción, y3. Establecer Norma económica de calidad.

Costos de prevención – Control de proceso.Estos costos surgen en conexión con el planteamiento del sistema de control para mantener concordancia de calidad a través de la manufactura ó procesamiento del producto.Los costos incurridos en diseñar cualquier inspección necesaria, chequeo o prueba de equipo, están incluidos en esta categoría.

COSTOS DE ESTIMACIÓN

Los costos de estimación relacionan la inspección, verificación, etc. Efectuados:(a) durante el proceso ó manufactura y (b) como un control al producto terminado.

Costos de estimación – Estimación en el proceso.Estos comprenden los costos de implementar y mantener el sistema de control de la concordancia de calidad a través de la manufactura o procesamiento del producto.

Costos de estimación – Estimación finalEstos son los costos incurridos en la aceptación del producto terminado, en concordancia con las especificaciones dadas.Este grupo de costos incluirán cualesquiera involucrados con la certificación, identificación, pruebas, ensayos etc. del producto, exigidos en el procedimiento planeado de Control de Calidad.

Costos de fallas.

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Costos de fallas internas y externas, según la etapa – “producto terminado” haya sido alcanzado o no.

Costos de fallas –Internas:Estos son los costos que incluyen retazos o basura en la manufactura y proceso, costo de reprocesamiento y reinspección.

Se debe considerar los puntos siguientes:

Costos de defectos de calidad del proveedor Re-inspección de stocks siguiendo los defectos encontrados en manufactura o

procesamiento, más el costo de cualquier rectificación necesaria. Un producto de segunda , a ser vendido a menor precio

Costos de fallas externas

Estos descubren un rango muy amplio, al afrontar quejas, y aquellos incurridos en conexión con reclamos contra garantía. El fabricante se enfrenta a perder mucho.

Puede tener que soportar las siguientes desventajas:

Un mayor costo inicial Tener costos de rectificación Pérdidas de uso pendiente hasta que se complete la rectificación Mayores costos de mantenimiento Mayores costos de reemplazo Menor rendimiento.

QUE SON QUE IMPLICAN CUALES SON

COSTODE

PREVENCIÓN

Son los costos incurridos en planificar,Instalar y mantener un sistema para asegurar la concordancia a una norma económica de calidad.

Establecer concordancia de producción con la especificación de diseño.Minimizar problemas de producciónReducir costos de producción, yEstablecer norma económica de calidad

Costos de planeamiento

de calidad.

Costos de control de

calidad

COSTODE

EVALUACIÓN

Estos costos relacionan la inspección, efectuados durante el proceso o manufactura y como un control final al producto terminado.

Implementar y mantener el sistema de control de la

concordancia de calidad a través de la manufactura o

procesamiento del producto a la norma establecida en la especificación de calidad.

Costo de estimación en el

proceso

Costo de estimación final

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La aceptación del producto terminado, otra vez con

concordancia

COSTODE

FALLAS

Son los retazos o basura y proceso, costo de reprocesamiento y reinspección, También las quejas y reclamos contra garantía

InternosCosto del surgimiento de un problema y cualquiera de los costos internos de consecuencia.Costo de defectos de calidad del proveedor,Re-inspección de stock siguiendo los defectos encontrados en manufactura o procesamiento, más el costo de cualquier rectificación necesariaExternosCosto incurrido al afrontar quejas , y Aquellos incurridos en conexión con reclamos contra garantía

Costo de fallas internos.

Costo de fallas externos

¿Qué es ISO?Son las siglas de la Internacional Organization for Standardization (ISO), es una federación mundial de los cuerpos nacionales de los estándares de unos 140 países, uno de cada país.La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandardización y de las actividades relacionadas en el mundo con objeto de facilitar el intercambio internacional de mercancías y de servicios.El trabajo de la ISO da lugar a los acuerdos internacionales que se publican como estándares internacionales.Etimológicamente la “ISO” es una palabra, derivada de los “isis” griegos, significando el “igual”, que es la raíz del prefijo “ISO” que ocurre en un anfitrión de términos, tales como “isométrico” (de la medida o de dimensiones igual) y “isonomy” (igualdad de leyes, o de la gente ante la ley) eso condujo a la opción de la “ISO” pues el nombre de la organización es fácil de seguir. L la forma corta del nombre de la organización es siempre ISO.

RAZONES PARA LA ESTANDARIZACIÓN INTERNACIONAL

Las razones principales son: Progreso mundial en la liberalización comercial. En el lado de la tecnología, la

competencia leal necesita ser basada en las referencias comunes identificables que se reconocen a partir de un país al siguiente. Un estándar a nivel industrial, internacionalmente reconocido, convertido por el consenso entre socios que negocian.

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Interpretación de sectores: Ninguna industria en el mundo de hoy puede demandar de verdad ser totalmente independiente de componentes, de productos, de reglas del uso, etc. Que se han desarrollado en otros sectores.

Sistemas de comunicaciones mundiales: La compatibilidad completa entre sistemas abiertos fomenta la competición sana entre productores y ofrece opciones verdaderas a los usuarios puesto que es un catalizador de gran alcance para la innovación, y la reducción de los costes.

Estándares globales para las tecnologías que emergen los programas de la estandarización en nuevos campos que ahora se está desarrollando.

Países en vías de desarrollo: Se está reconociendo cada vez más que una infraestructura de la estandarización es una condición básica para el éxito de las políticas económicas dirigidas alcanzando el desarrollo sostenible. Crear tal infraestructura en países en vías en desarrollo es esencial para mejorar la productividad, competitividad y exportar capacidad, llegar a T:L:C (tratados de libre comercio)

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VENTASPRODUCCIONFINANZ

AS