Administración de Operaciones1

5/9/2018 Administraci n de Operaciones1 - slidepdf.com

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Administración de la Producción- Zambrano Gustavo 2011

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Administración de Operaciones

Autor: Roger G. Schroeder

Capítulo I: Función de Operaciones

La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios. Los gerentesde operaciones ocupan un lugar importante en toda compañía, por lo cual tienen unaresponsabilidad importante tanto en las industrias de servicios como en las empresas demanufactura.

A primera vista, parecería que las operaciones de servicio no tienen mucho en común con las demanufactura. Sin embargo, ambas pueden considerarse como procesos de transformación. En lamanufactura, las entradas (inputs) se transforman en bienes terminados. En las operaciones deservicios los inputs se modifican para convertirse en servicios. Al gerente de operaciones decualquier organización le corresponde administrar el proceso de transformación en forma eficientey eficaz.

En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la manufactura, laadministración de operaciones recibía el nombre de administración de la producción. Másadelante, se amplió a administración de operaciones, para incluir también a la industria deservicios.

Se considera que solo es posible crear riqueza a través de operaciones de manufactura y deservicios que añadan más valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lotanto, elevar la productividad de las operaciones, relación entre entradas y salidas, constituye elprincipal fundamento para crear riqueza.

El deber del gerente de operaciones es crear riqueza.

Definición de la Administración de operaciones:

³El área de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organización. Los

gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de operaciones y sus relaciones con otras

funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus intereses dentro de

la organización y con el ambiente externo´.

Tres aspectos a tener en cuenta de esta definición:

1. Decisiones. La toma de decisiones como un elemento importante en la administración deoperaciones. Aquí surgen cuatro responsabilidades en la toma de decisiones de laadministración de operaciones, la cuales son: proceso, calidad, capacidad e inventario.

2. Función. Las operaciones constituyen una función fundamental en cualquier organización.Le corresponden el suministro y la producción de productos y servicios para el negocio.

3. Sistema. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y susinterfaces.




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Si se utiliza la perspectiva de sistemas, se considera a los gerentes de operaciones comogerentes del proceso de conversión dentro de la empresa.

Decisiones en operaciones: un marco conceptual

La función operación tiene bajo su responsabilidad cuatro áreas principales de decisión:Proceso. Las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la instalación física que seutiliza para producir el producto o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza laboral. Entreellas están el tipo de equipo y la tecnología a utilizar, los flujos del proceso, la disposición física dellocal, el diseño de los puestos, y las políticas relativas a la fuerza laboral.

Calidad. La calidad constituye una importante responsabilidad de la función de operaciones ynecesita del apoyo de toda la organización. En la actualidad, el mejoramiento continuo de lacalidad es una responsabilidad clave de todos los gerentes.

Capacidad. Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de

ésta en el momento y en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamaño de lasinstalaciones físicas que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratación deun proveedor confiable para obtención del producto. La planeación de la capacidad no solamentedetermina el tamaño de las instalaciones, sino también la cantidad adecuada de personas quedeben intervenir en las operaciones.

Inventario. Las decisiones sobre la administración del inventario determinan qué, cuánto ycuándo ordenar. Los gerentes de esta área deciden cuánto inventario se necesita, dónde ubicarlo,y muchas otras decisiones relacionadas. Administran el flujo de materiales dentro de la compañía.

Toma Interfuncional de Decisiones:

La función de operaciones constituye un elemento crítico en todo negocio. Es una de las tresfunciones fundamentales junto con el área de mercadotecnia y la de finanzas. Las llamadasfunciones de apoyo, adicionales a las anteriores, comprenden a los recursos humanos, a lossistemas de información y a la contabilidad.

Todas las funciones deben ocuparse no solamente de sus propias responsabilidades de ladecisión, sino de la integración de las decisiones con otras funciones.

Las operaciones como Sistema:

Se ha definido a las operaciones como un sistema de transformación que convierte entradas(inputs) en salidas (outputs). Entre las entradas al sistema se cuentan energía, materiales, manode obra, capital e información. La tecnología de proceso para convertir entradas en salidas.Consiste en los métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para transformar los materiales, oentradas, en productos o servicios.

Todos los sistemas interactúan con sus ambientes internos y externos. La naturaleza de lainteracción interna se da a partir de la toma interfuncional de decisiones, mientras la interacción




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con el ambiente externo se da a través del medio económico, físico, social y político de lasoperaciones. Estas operaciones están rodeadas por su ambiente y constantemente interactúancon él.

La perspectiva de sistema ayuda a entender por qué las operaciones no se pueden aislar de los

cambios en el ambiente sino adaptarse a ellos.

Temas contemporáneos de operaciones:

Servicios y manufactura: Servicios tales como la banca, los seguros, la consultoría, lastelecomunicaciones y la trasportación resultan críticos para apoyar a la manufactura y, de lamisma manera, los productos manufacturados sirven de apoyo a todas las demás industrias deservicios.

Operaciones dirigidas al cliente: Todas las operaciones deben dirigirse al exterior a fin decumplir con los requerimientos del cliente. Es muy importante tener en claro que no es necesariosacrificar a la eficiencia en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades del cliente. En vezde eso, el cliente puede ser una influencia poderosa en la reducción de desperdicios y en elmejoramiento de la eficiencia de todos los procesos.

Reducción de Tiempos (operaciones esbeltas): La función de operaciones se refiere a reducir notablemente el tiempo que se requiere para elaborar productos o servicios. Muchas operacionestambién están reduciendo el tiempo que se requiere para desarrollar e introducir productosnuevos en el mercado, con frecuencia a la mitad del tiempo normal.

Integración entre operaciones a otras funciones: Se sigue administrando a algunasorganizaciones como si se tratara de departamentos independientes con poca integración entreellos. Las mejores operaciones están buscando que eso cambie a través de equiposinterfuncionales, sistemas de información, coordinación administrativa, rotación de los empleadosy otros métodos de integración entre las funciones. La integración es sumamente importante paraque todos jalen en la misma dirección. La mayor parte de los problemas de instrumentación denuevos sistemas o enfoques puede encontrarse en la falta de cooperación e integración en laorganización.

Preocupaciones ambientales: Todo el mundo dentro de la sociedad debe ayudar a proteger elambiente, incluso los que se dedican a operaciones. Operaciones han avanzado mucho en reducir la contaminación en el ambiente, pero todavía tienen mucho por hacer. Las empresas másprogresistas han encontrado que, frecuentemente, este objetivo rinde frutos. Al desarrollar un

proceso mejor que contiene menos, también se podrá reducir el costo del producto a través demenos material de desecho.

Administración de la cadena de suministro: La administración de la cadena de suministro sepuede mejorar a través de operaciones eficientes que aceleren el flujo de materiales a lo largo dela cadena. También se ha facilitado con un procesamiento rápido y preciso de la información entreclientes y consumidores que puede llevarse a cabo hoy en día vía internet y otras formas detransferencia electrónica de datos.




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Globalización de las operaciones: Es necesario formular las estrategias de operaciones con losefectos globales en mente y no solamente los intereses nacionales. La tecnología puedetransferirse con gran rapidez a través de las fronteras nacionales.

Capítulo II: Estrategias de Operaciones

Las estrategias y decisiones de operaciones deben satisfacer las necesidades del negocio yañadir una ventaja competitiva a la compañía.

Todas las funciones del negocio deben coordinarse bien para que pueda crearse riqueza y paraque se dé una ventaja competitiva. La coordinación interfuncional de la toma decisiones se facilitapor una estrategia de operaciones que desarrolle un equipo de gerentes procedentes de toda lacompañía.

La estrategia de operaciones se puede definir de la siguiente manera:

³La estrategia de operaciones es una estrategia para la función de operaciones, que se encuentra relacionada

con la estrategia de negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una ventaja competitiva para laempresa´.

Modelo para la estrategia de operaciones:

La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debería orientarse por laestrategia del negocio y que debiera resultar en un patrón consistente para las decisiones. Loscuatro elementos dentro del primer recuadro punteado: misión, capacidad distintiva, objetivos ypolíticas, constituyen el núcleo de la estrategia de operaciones. Los demás elementos sonentradas o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones. Los resultados delproceso son las decisiones de operaciones en las cuatro partes de operaciones (proceso, calidad,

capacidad e inventario), las cuales se interconectan con otras funciones en el negocio.

Estrategias de operaciones

Estrategia operativa

y de negocio

Patrón consistente

de decisiones

Resultado

Análisis

interno

Competencia distintiva

Objetivos (costo, calidad, f lexibilidad y entrega). Políticas (proceso, capacidad, calidad, inventario).

Misión

Análisis

externo

Estrategias

f uncionales en

mercadotecnia,

f inanzas,

ingeniería,

recursos humanos

y sistemas de

información.




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Estrategias corporativas y de negocios: La estrategia corporativa define el negocio que laempresa busca, mientras que la estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa ydiseña la manera en que competirá un negocio en lo particular.

Treacy y Wieserma define tres tipos generales de estrategias de negocios: privacidad del cliente,

liderazgo del producto y excelencia operativa.Misión de operaciones: Todas las operaciones deben tener una misión que se relacione con laestrategia de negocios y que esté de acuerdo con las demás estrategias funcionales.

La misión operaciones se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidadde negocios.

Competencia distintiva: Toda función de operaciones debe tener una competencia distintiva (ohabilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores.

La competencia distintiva debe igualarse a la misión de operaciones. De la misma manera, debe

coordinarse con comercialización, finanzas y las demás funciones de tal manera que cuente con elapoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva.

Clark alega que la competencia distintiva constituye un ingrediente esencial, para una estrategiaexitosa de negocios.

Objetivos de operaciones: Los cuatro comunes de operaciones: son costo, calidad, entrega yflexibilidad. Estos objetivos deben derivarse de la misión y constituyen una nueva definición de lamisión en términos cuantitativos o medibles. Los objetivos deben tener una orientación a largoplazo.

Políticas de operaciones: Deben indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones. Debendesarrollarse para cada una de las principales categorías de decisión (proceso, calidad, capacidade inventario).

La elección de políticas depende de los objetivos que se persigan en operaciones, disponibilidadde capital, objetivos de comercialización y así, sucesivamente.

Énfasis en los objetivos de operaciones:

Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir las distintas maneras decompetir a través de la función de operaciones. Se puede comenzar con la idea de competir através de la calidad. Por el momento se puede concebir a la calidad como satisfactora de los

requerimientos del cliente.

Se puede suponer que en vez de la calidad se ha decidido buscar un objetivo de bajo costo. Enrealidad, éste no resulta incompatible con el objetivo de calidad. Quizás la mejor manera de lograr un costo menor es centrándose en los requerimientos del cliente (calidad) tanto en el diseño delproducto como en operaciones, como una forma de eliminar el retrabajo, el desperdicio, lainspección y otros pasos que no añaden valor.




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Si se hubiera seleccionado al tiempo de entrega como objetivo clave, también se buscaría utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones.Pero enfocarse en el tiempo no es lo mismo que enfocarse en la calidad, aunque ambas cosas seencuentran relacionadas entre sí. La mejor manera de reducir el tiempo total se hace mediante lareducción del tiempo de preparación de las máquinas, el aceleramiento de los procesos, el

suavizamiento de los flujos, la simplificación de las operaciones complejas, y el rediseño delproducto o del servicio para una producción rápida.

Es posible elegir colocar a la flexibilidad en un lugar preponderante en operaciones. Al reducir eltiempo, ésta mejorará en forma automática.

La función de operaciones se hará más flexible en función de los requerimientos de los clientes.Por otro lado, es posible atacar a la flexibilidad directamente si se añade capacidad, si se compraequipo más flexible, o si se rediseña el producto para tener mayor variedad.

Luego de haber analizado los cuatro objetivos de operaciones se puede determinar que losmismos se encuentran interrelacionados entre sí, por lo que si se resalta el mejoramiento de lacalidad, también se obtiene una reducción en los costos, mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad.

Operaciones dirigidas:

Si se comienza con la estrategia particular (innovación o bajo costo), debe obtenerse unaoperación dirigida, con un conjunto coordinado de políticas, como resultado.

La proliferación de productos en los mercados a los que sirve una compañía ha conducido a quese mezclen productos incompatibles en las mismas instalaciones. A nombre de la eficacia debidaa las economías de escala, se sirve a distintas misiones dentro de la misma operación. Lasolución es disponer cada producto como una planta dentro de una planta, lo cual puede sacrificar algunas economías de escala aunque podrá satisfacer mejor los requerimientos del mercado yaumentar las ganancias.

Capítulo III: Diseño del producto

El desarrollo de nuevos productos es una parte crucial del negocio. Los nuevos productos sirvenpara aumentar las oportunidades de la compañía y para proporcionarle una ventaja competitiva.

El diseño del producto se refiere a un bien, manufacturado o a un servicio.

Las decisiones relativas al producto afectan cada una de las cuatro áreas de toma de decisiones

en operaciones.

A través de la estrecha colaboración entre operaciones, mercadotecnia y otras funciones, eldiseño del producto se puede integrar a decisiones que involucran al proceso, la calidad y elinventario. De no coordinarse el diseño del producto y las operaciones, los resultados pueden ser desastrosos.

El diseño del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia de negocio.




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Estrategias para la introducción de nuevos productos:

Existen tres maneras diferentes de introducir productos nuevos. A estos enfoques se lesdenomina arrastre del mercado, empuje tecnológico e interfuncional.

Arrastre del mercado. El mercado constituye el principal fundamento para definir qué productosdebe fabricar una compañía, considerar la tecnología existente. Se determinan las necesidadesdel cliente y luego la empresa organiza los recursos y procesos necesarios para abastecer alcliente.

Empuje tecnológico. La tecnología constituye el principal determinante de los productos que laempresa debe fabricar, sin preocuparse del mercado. La empresa debe buscar una ventajabasada en la tecnología a través del desarrollo de tecnologías y productos superiores. Acontinuación se introducen (³empujan´) los productos al mercado y la labor de mercadotecniaconsiste en crear demanda para esos productos superiores.

Perspectiva interfuncional. Sostiene que el producto no solamente debe adaptarse a lasnecesidades del mercado sino que también debe contar con una ventaja técnica. Todas lasfunciones deben cooperar. A menudo esto se lleva a cabo mediante equipos interfuncionales queson los responsables del desarrollo del nuevo producto. Éste es el enfoque más atractivo de lostres, pero también el de más difícil implementación.

Proceso de desarrollo de nuevos productos:

La mayor parte de las empresas cuentan con un proceso organizado para el desarrollo de nuevosproductos. Los nombres y la cantidad de etapas varían de una empresa a otra.

Desarrollo del concepto

Esta fase se refiere a la generación y a la evaluación de ideas alternativas para el producto nuevo.Generalmente se generarán y evaluarán diversos conceptos del producto. El producto físico no sediseña realmente durante el desarrollo del concepto, en vez de ello se consideran distintosenfoques para definir y para satisfacer la necesidad del mercado y la empresa funciona el mejor de ellos.

La decisión de proceder al diseño de éste generalmente requiere de la aprobación de la altadirección. Cuando ésta se dé, se establecerá un equipo interfuncional, en caso de que no existaalguna ya, para diseñar el nuevo producto.

Diseño del producto

El diseño del nuevo producto se realiza durante esta fase. En un principio, la empresa tiene unaidea general de cómo será éste, pero nada en específico. Al final de la fase de diseño delproducto, la empresa cuenta con un concepto de especificaciones del producto y dibujos deingeniería (o imágenes de computadora) que se especifican con suficiente detalle como paraconstruir y probar los prototipos de producción.




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Probablemente ingeniería utilice software de computadoras para diseñar el producto y simular suoperación antes de que se le fabrique. Esto garantizará que el producto funcione cuando seproduzca. En la actualidad, los prototipos virtuales, que se diseñan y se prueban dentro de unacomputadora, se utilizan frecuentemente para acelerar y simplificar las tareas de diseño deingeniería. Al final de esta fase, las imágenes de computadora y la base de datos se transmiten a

producción como un fundamento para la producción de productos piloto.

El diseño del proceso debe realizarse al mismo tiempo que el del producto. Manufactura no debeesperar que se termine el diseño final para iniciar aquél. En realidad, es mejor si el diseño delproceso se realiza paralelo al diseño del producto, a fin de que puedan hacerse cambios en elproducto que faciliten el proceso productivo antes de ³congelar´ el diseño del producto.

Los servicios también necesitan diseño de producto y de proceso. Para los servicios puede dehecho ser el proceso mismo.

Producción/ prueba con piloto

Para los productos complejos se necesita la prueba de prototipos de producción antes de quede hecho se inicie su producción.

En algunas ocasiones, se fabrica un volumen tal del producto preliminar que es posible hacer pruebas de mercado, como sucede, por ejemplo, con los nuevos productos de consumo.

Durante esta fase se termina el proceso de producción. Como el diseño del producto se acerca asu terminación, el proceso se puede diseñar con gran detalle y es posible comprobar su habilidadpara fabricar el producto que se ha diseñado. Debe considerarse la posibilidad de modificar tantoproceso como producto para optimizar el proceso antes de que se inicie su producción a granescala y su introducción al mercado.

Diseño interfuncional del producto:

En el proceso de desarrollo de nuevos productos es frecuente la falta de sincronización. Noimporta qué tan excelente sea la planeación avanzada o la tecnología, por lo común se da unafalta de sincronización entre el diseño del producto y las operaciones.

La falta de sincronización tecnológica se da cuando operaciones no puede fabricar el productoque ingeniería diseñó. Esto pasa cuando las tecnologías son nuevas, no han sido comprobadas, obien, no se entienden.

Los sistemas de recompensa pueden reforzar el uso de la tecnología actual y no los nuevosprocesos que se necesitan.

A fin de superar estos problemas en el desarrollo tecnológico, se ha sugerido un enfoqueconcurrente entre mercadotecnia, ingeniería y producción. El enfoque tradicional se da en etapaso en pasos. La tecnología se transferirá en etapas, como una entrega, entre mercadotecnia,ingeniería y operaciones. Éste es un proceso secuencial, en el cual cada función completa sulabor antes de que la siguiente comience.




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Existe un proceso de desarrollo simultáneo, al que se denomina ingeniería concurrente. Todaslas funciones participan desde el principio, a menudo integrando un equipo de desarrollo denuevos productos, tan pronto como se inicia el desarrollo de concepto. En la primera etapa, elmayor esfuerzo corresponde a mercadotecnia, pero las demás funciones también tienen un papelque desempeñar. Durante la fase de diseño del producto, mercadotecnia reduce su esfuerzo, pero

no por completo, mientras que ingeniería trabaja con mayor intensidad. Finalmente, operacionestoma la delantera se prueba el nuevo producto y se lanza al mercado.

El enfoque tradicional es más semejante a una carrera de relevos, mientras que en el enfoqueconcurrente todo el equipo recorre el campo junto, empujando y arrastrando como grupo, paraadelantar la pelota hasta la meta.

Despliegue de la función de calidad:

Muchas herramientas y técnicas diferentes apoyan el proceso de desarrollo de nuevos productos.El despliegue de la función de calidad (DFC o Quality Functior Deployment) constituye una

herramienta para entrelazar los requerimientos del cliente. Resulta muy útil para traducir ellenguaje ordinario que utilizan los clientes en las especificaciones técnicas que entienden losingenieros. También facilita la cooperación interfuncional entre mercadotecnia, ingeniería ymanufactura.

Al utilizar el QFD, la empresa identifica diversos atributos del cliente. Al utilizar la matriz es posiblerelacionar los atributos del cliente en el lado izquierdo de la matriz, con las características deingeniería en el extremo superior de la misma. Cuando ésta se ha terminado se le denomina casade la calidad.

Atributos del cliente

Los atributos del cliente (CA) se presentan en el lado izquierdo de la matriz, y representan la vozde cliente. Se define a través de la investigación de mercado junto con los clientes potencialespara definir los atributos importantes del producto. Por lo tanto, se debe definir un mercadoobjetivo para poder contactar al tipo adecuado de cliente.

Ahora se añaden unas cuantas cosas más a la casa de la calidad. Tras enlistar los CA en el ladoizquierdo de la matriz, los clientes los calificarán de acuerdo con su importancia relativa para losclientes hasta un total de 100 puntos. En el lado derecho de la matriz se hace una comparaciónentre casa uno de los CA actual de empresa y la de la competencia.

Características de ingeniería

El siguiente paso en QFD consiste en traducir los atributos del cliente en características deingeniería (EC). Las características de ingeniería deben ser medibles y especificas y se relacionanmuy estrechamente con las especificaciones del diseño final para el producto.

Las características se ubican en la parte superior de la matriz y luego se le relacionan muy concada uno de los atributos del cliente. Se han colocado diversos símbolos en la matriz para indicar




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la naturaleza de la relación entre cada CA y cada EC. Esto se debe llevar a cabo a través depruebas de ingeniería o a través de relaciones bien entendidas.

En el techo de la casa de la calidad se muestra como cada EC se relaciona con los demás. Estofacilita estudiar cualquier compromiso que se necesite entre un EC y otro.

Finalmente, en la parte inferior de la matriz se han incluido los valores de cada uno de los EC quelos productos de los competidores han incluido. El valor objetivo está determinado por laimportancia de diversos atributos del cliente, las relaciones con los EC y el desempeño deseadodel nuevo producto en relación con la competencia.

Se ha encontrado que la casa de la calidad es sumamente útil para incrementar la comunicacióninterfuncional pues claramente conecta los requerimientos del mercado que el cliente valora, conlas características de diseño que los ingenieros deben considerar.

En el caso de los servicios resulta difícil identificar los EC, para las que a veces se complica sudefinición y medición.

Análisis de valor:

Existe la necesidad de satisfacer no solamente los requerimientos del cliente, sino también degarantizar que el producto se pueda fabricar. El diseño para la manufactura (DFM) es unenfoque que consiste en dos cosas 1) la simplificación de los productos y 2) la manufactura demúltiples productos con partes, procesos y módulos comunes.

El análisis de valor es un método para mejorar la utilidad de un producto sin incrementar o reducir su costo y sin reducir la utilidad del mismo.

El valor se define como la razón entre la utilidad y el costo. El costo constituye un término absolutoy mide la cantidad de recursos que se utilizan para producir el producto. Por otro lado, la utilidades un término relativo que describe la funcionalidad que el cliente le atribuye el producto. Lautilidad se puede describir en términos tales como características, desempeño o confiabilidad delproducto.

En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos:

y O bjetivos: el objetivo fundamental del producto. Ej. Eliminar el contenido de una lata.y F unción básica: una función básica que, de eliminarse, dejaría al producto inútil en

términos de su objetivo declarado. Ej. Abrir la lata.

y F unción secundaria. Ej. Cortar la lata.

El análisis de valor es el proceso de analizar las funciones secundarias para determinar si esposible identificar una alternativa que mejore la razón de valor. Esto se hace primero al identificar el costo Esto se hace primero al identificar el costo de la función secundaria actual. A continuaciónse calcular los costos de las funciones alternativas. Si estas cuestan menos sin que se sacrifiquela utilidad de la apertura de la lata para el cliente, entonces mejora el valor. También puedeaumentar la utilidad al mismo costo, lo cual también aumentaría el valor para el cliente.




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El análisis de valor es una manera de mejorar un producto a los ojos del cliente. Después de todo,al cliente le interesa el valor y compra productos con fundamento en el valor que recibe.

Diseño modular:

Otro aspecto del DFM consiste en simplificar el diseño de productos múltiples. El diseño modular permite tener una variedad relativamente grande de productos y relativamente pequeña de partesal mismo tiempo. La idea central es desarrollar una serie de componentes básicos de productos, omódulos, que puedan ensamblarse en una gran cantidad de productos diferentes.

El control de la cantidad de componentes diferentes que se incorporan a los productos es muyimportante en operaciones, ya que esto permite producir grandes volúmenes en forma máseficiente, al mismo tiempo que permite la estandarización de los procesos y del equipo.

El diseño modular significa una manera fundamental de modificar el pensamiento en torno aldiseño del producto. En vez de diseñar cada uno por separado, la empresa diseña productos entorno a módulos estándar de componentes y de proceso estándar. Deben desarrollarse móduloscomunes que puedan servir a más de una línea de productos, y se deben eliminar atributosinnecesarios del producto. Este enfoque permitirá una gran variedad de productos, pero sereducirá la cantidad de variaciones innecesarias de los mismos.

Aspectos clave:

El diseño de nuevos productos tiene un gran impacto en las operaciones, puesto que determinalas especificaciones para el producto. De la misma manera, las operaciones pueden limitar lacapacidad de la empresa para desarrollar productos nuevos y hacer más costosas sureproducción.

y Existen tres maneras de desarrollar nuevos productos: arrastre del mercado, empujetecnológico e interfuncional. Generalmente este último es el mejor, puesto que incluyeconsideraciones tanto tecnológicas como de mercado en el diseño de nuevos productos.

y En la ingeniería concurrente se utilizan fases que se traslapan entre sí para diseño delproducto y no un enfoque secuencial. Lo común es que se integre un equipo de desarrollode nuevos productos (DNP) con representantes de las funciones principales a fin degarantizar la integración interfuncional.

y El diseño de la manifactura puede alcanzarse si se simplifica el producto o mediante laproducción modular.

y La simplificación de producto se lleva a cabo a través del análisis de valor, el cual alcanza

la utilidad máxima para el cliente al menor costo.y Al diseño modular concierne la minimización de partes distintas necesarias para fabricar

una línea de productos relacionados. Esto es posible con el diseño de módulos estándar ymediante la consideración únicamente de las combinaciones de opiniones que tienenimportante demanda de mercado.




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Capítulo IV: Selección del proceso

Las decisiones en la selección del proceso determinan el tipo de proceso que se utiliza parafabricar el producto o servicio. Entre las consideraciones para la selección del proceso se cuentael volumen del producto y la estandarización o personalización del mismo. Lo más frecuente es

que los productos de gran volumen que se estandarizan se fabriquen en una línea de ensamble,mientras que los productos personalizados de poco volumen se hagan por lotes.

Las decisiones de selección del proceso son de naturaleza estratégica. Necesitan una perspectivade largo plazo y una enorme coordinación interfuncional.

Existen dos tipos de clasificaciones de proceso. Una es por el flujo del producto, lo cual incluyeflujos en líneas, por lote y por proyectos. La segunda clasificación es por tipo de pedido del cliente,ya sea que el producto se haga por pedido o para inventario.

Características del flujo de productos:

Existen tres tipos de flujo de producto: en línea, por lote y por proyecto.

Flujo en línea

El flujo en línea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. El producto se muevede una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin.

La producción en masa y el flujo continuo son otros términos que se utilizan para describir losflujos en línea. En general, la producción en masa se refiere a las líneas de ensamble de partesdiscretas para un producto terminado, por ejemplo, un refrigerador. La producción continua seusa para las llamadas industrias de procesos, como son la cervecera, la papelera, la aceitera y la

eléctrica.

Las operaciones tradicionales en líneas son muy eficaces, pero también muy inflexibles. Estasrequieren grandes cantidades de inversión de capital y deben realizarse grandes volúmenes para

justificar la inversión.

Flujo por lotes

Cada lote del producto fluye de una operación o centro de trabajo a otro. Un centro de trabajo esun grupo de máquinas o procesos similares que se utilizan para fabricar un producto.

Algunos productos se saltan algunas operaciones o centros de trabajo. En consecuencia, el flujoes desordenado y parece intermitente. Esto contrasta con el flujo de un proceso en línea, el cuales regular y secuencial.

En las operaciones por lote a menudo se utiliza equipo para uso general que no estáespecializado en la fabricación de un solo producto. Esto permite flexibilidad en el equipo. Lamano de obra es sumamente especializada y flexible en su capacidad para hacer productosdistintos.




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El tamaño de los lotes puede ser bastante pequeño, incluso de una sola unidad.

El flujo desordenado en una operación por lotes implica muchos problemas en la programaciónde la producción y en los inventarios. Cuando una operación por lotes funciona a su máximacapacidad, lo común es que existan inventarios grandes, puesto que las tareas esperan en línea a

que se les procese. Al ser utilizado a su máxima capacidad se genera interferencia entre losdiversos trabajos, mientras éstos esperan al equipo o a la mano de obra que se ha asignado aotra tarea en ese momento. Esto resulta en una pérdida en la eficiencia de una operación por lotes.

Una operación en línea utiliza la llamada disposición física del proceso, porque se organiza alas máquinas y a la mano de obra por tipos de proceso en centros de trabajo. Sin embargo, en elproceso en línea se utiliza la disposición del producto porque las máquinas y la mano de obrase organizan de acuerdo con el flujo mismo del producto.

En ocasiones se denomina talleres de tareas a las operaciones por lotes. Lo típico es que en lostalleres de tareas los productos se fabriquen solamente con base en los pedidos de clientes, enlotes y de acuerdo con la disposición del proceso. En este caso también es posible diseñar elproducto para un cliente específico. Por lo cual, se considerará a los talleres de tareas como uncaso especial de la operación por lotes.

En éstos, el producto se hace por lotes, incluso si se hace por pedido.

Proyecto

Las operaciones se hacen en proyecto cuando el producto es único o implica un proceso creativo. Algunos ejemplos son los conciertos, la construcción de edificios y la producción de aeronaves degran tamaño. Los proyectos se caracterizan por una planeación difícil y problemas de

programación puesto que es posible que el producto no haya fabricado antes. La mano de obradebe ser muy especializada debido a la naturaleza única del producto o servicio que se fabrica.

Esta forma de operaciones tiene sus antecedentes en el método artesanal de producción. Cadaunidad se fabrica con cuidado y se diferencia de otras (producto único y hecho a medida).

Las operaciones en líneas tienen una mano de obra relativamente poco capacitada y muchaautomatización, mientras que lo contrario sucede en las operaciones de proyecto.

Clasificación por tipo de pedido del cliente:

Un proceso de fabricación para inventario (MTS) puede proporcionar un servicio más rápido a losclientes a partir de las existencias disponibles y los menores costos que la fabricación por pedido(MTO). Pero el proceso MTO tiene mayor flexibilidad para la personalización de los productos.

En él, los pedidos individuales pueden identificarse durante la producción. Como cada pedido sehace para cubrir las especificaciones del cliente, se relacionan las tareas en proceso con losclientes. En comparación, el proceso MTS consiste en construir productos para inventario y lostrabajos en proceso no se identifican para cualquier cliente particular.




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En estos procesos, el ciclo de producción y la satisfacción de los pedidos se inicia con el pedidodel cliente. Después de recibir el pedido se debe completar el diseño, de no haberse hecho esto, yse piden materiales que aún no estén disponibles o no se hayan pedido. Cuando éstos comienzana llegar, el pedido se puede procesar a medida que los materiales y la mano de obra se añadenhasta que se completa el pedido. A continuación, éste se entrega al cliente. Cuando paga por él,

el ciclo se cierra.

Las medidas clave de desempeño de un proceso MTO son el tiempo que toma diseñar y fabricar el producto.

El proceso MTS es por completo diferente. En este caso, se tienen una línea estándar de productoespecificada por el productor, no por el cliente. Los productos se almacenen para satisfacer inmediatamente la demanda del cliente.

El proceso MTS se inicia cuando el productor establece las especificaciones para el producto. Acontinuación el cliente solicita un producto del inventario. Si éste está disponible, se le entrega. Delo contrario, puede colocarse una orden ³pendiente´, o la empresa puede perder al cliente. Enúltima instancia, el cliente paga el producto y el ciclo se completa.

Como se advierte arriba, en un proceso MTS no es posible identificar los pedidos del clientedurante la producción.

El objetivo de un proceso MTS consiste en lograr el nivel de servicio deseado al mínimo costo.Mientras que el proceso MTO se adapta a los pedidos de los clientes. En un proceso MTO puedehaber mayor variedad del producto y mayor flexibilidad.

Mientras que el proceso MTS se mide por el nivel de servicio y la eficiencia en reabastecer elinventario, el proceso MTO se evalúa por su tiempo de respuesta a los clientes y por su eficiencia

para satisfacer los pedidos del cliente.

Recientemente, los procesos de ensamble según pedido (ATO) se han puesto de moda. Elproceso ATO construye subensambles con anticipación a la demanda y luego los une al últimominuto para satisfacer la demanda del cliente. El ATO es un proceso híbrido entre la fabricaciónpor pedido y la fabricación para inventario. Si bien los subensambles se hacen para generar inventario, el ensamble final se hace a la medida.

Decisiones en la selección del proceso:

Las dimensiones antes vistas sirven para construir la matriz de seis celdas. Esta matriz contiene

los tipos de proceso que se utilizan en la práctica. Una sola empresa puede utilizar todos estosprocesos, aunque esto dependerá de los productos y volúmenes que el mercado necesita. Sinembargo, si se utiliza más de un proceso en una sola instalación, se puede utilizar el concepto³planta dentro de otra planta´ para conservar la concentración.

Los seis tipos de procesos se encuentran en la industria. Si bien es común que una operación enlíneas sea de fabricación para inventario, también puede ser de fabricación por pedido.




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El sistema de clasificación de seis celdas se utiliza para clasificar procesos distintos. Adviértaseque las decisiones de costo, personalización, inventario y programación son muy diferentes segúnel tipo de proceso. Otro uso para el sistema de clasificación de procesos es la selección de éstos.

Ej. Empresa constructora, la cual puede elegir construir casas con el proceso de flujo en línea, por

lote o por proyecto. ¿Cuáles son entonces los factores que se deben considerar al tomar estadecisión?

En primer lugar, la empresa debe considerar la situación de mercado. El enfoque en líneanecesita un mercado masivo de casas baratas; el proceso por lote, un mercado de menor volumende casas de precio medio; y el que se hace por proyecto, uno de casas caras. La selecciónrequerirá de análisis entre comercialización y operaciones, el cual es de naturaleza interfuncional.

En segundo lugar, la empresa debe tomar en cuenta el capital. Para el proceso de flujo en línease necesita mucho más capital que cuando se escoge el flujo por lote o por proyecto. En aquélcaso, se necesita capital para equipar la línea de ensamble de la empresa y para financiar lascasas que se han terminado a medias. Si las casas se construyen para inventario, antes de recibir los pedidos de los clientes, se necesita más capital para financiar los inventarios de bienesterminados. La función financiera se encuentra íntimamente relacionada con operaciones en estasconsideraciones de capital.

El tercer factor a considerar es la disponibilidad y el costo de la mano de obra. En los procesospor lote y por proyecto se necesita mano de obra capacitada y costosa. En el enfoque en línea enuna fábrica se requiere mano de obra barata y con poca capacitación. La función de recursoshumanos debe dedicarse a estas consideraciones junto con operaciones, debido a los asuntos deselección, capacitación y compensaciones que surgen en este caso.

El cuarto factor a considerar son las habilidades administrativas que se necesitan para cadaproceso. En este caso ayudarán determinadas técnicas de planeación y control, como losprincipios de buena supervisión y control de calidad. Para el proceso por lote, la empresanecesitará habilidades para la administración de operaciones en las labores de pronóstico,programación y control de inventarios. En el proceso en línea se necesitan las habilidadesadministrativas más complejas de todas.

El quinto factor que será importante para la empresa es la disponibilidad y el precio de lasmaterias primas. El proceso por proyecto es muy flexible y se puede adaptar a materialesdiferentes si es necesario. El enfoque en línea es mucho menos flexible y quizás requieramodificaciones costosas si se modifica el suministro de materia prima.

Finalmente, la empresa debe considerar el estado de la tecnología tanto para el proceso comopara el producto. La consideración de estas situaciones es parte de la evaluación de riesgos de unproceso. Generalmente, el orden de riesgo, de mayor a menor, es primero en línea, luego por lotey al final, por proyecto.




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Estrategia de producto - proceso:

Hayes y Wheelwright han propuesto una matriz producto-proceso que describe la naturalezadinámica de las elecciones de producto y de proceso. En el extremo del producto (parte superior)de la matriz está el ciclo de vida de un producto típico, que va de un producto único, de poco

volumen, a otro estandarizado que se produce en grandes volúmenes. En general, un productoevoluciona del extremo izquierdo al derecho de la matriz.

En el lado del proceso de la matriz se representan los diversos procesos, que van desde el trabajoen un taller (flujo desordenado) hasta un proceso continuo. El proceso tiene un ciclo de vidasimilar al ciclo de vida del producto que parte de un tipo de producción muy fluido en el taller, en elextremo superior de la matriz, a un proceso estandarizado, de grandes volúmenes, en el extremoinferior.

La mayor parte de las compañías se ubican en la diagonal de la matriz. Esto significa que unproducto de poco volumen, con una gran variedad, se producirá en un taller, mientras que un

producto muy estandarizado y gran volumen de producción se fabricará mediante un procesocontinuo.

La matriz producto-proceso representa las opciones estratégicas disponibles para lascompañías en las dos dimensiones de producto y proceso.

La matriz producto-proceso ofrece la oportunidad de escoger una competencia distintiva conbase en un parche en la matriz.

Personalización de las masas:

Con la llegada de la manufactura flexible, la personalización de las masas es ahora una

realidad.

La producción tradicional en masa se fundamenta en economías de escala a través de unproducto estandarizado que se produce en grandes volúmenes y unas cuantas opciones. Por otrolado, la personalización de las masas depende de las economías de alcance, es decir, una granvariedad de producto a partir de un solo proceso.

Con el término personalización se hace referencia a la fabricación de un producto diferente paracada cliente. Pero la personalización de las masas es una adaptación a aproximadamente elmismo costo que la producción en masa.

Existen cuatro formas de personalización de las masas:

1. Servicios adaptados a las masas;2. Producción modular y ensamble según pedido (ATO);3. Modificación total rápida (tiempo cero de preparación entre pedidos);4. Retraso de opciones.




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La producción modular permite diversas opciones a través de un proceso de ensamble segúnpedido. Por ejemplo, cuando Dell recibe un pedido de una computadora por teléfono o internet, laempresa ensambla módulos o componentes estándar rápidamente para adaptarse al pedido delcliente.

Es esencial que el tiempo para el cambio rápido sea nulo en lo que al equipo se refiere para quepueda producirse un lote de tamaño unitario de manera económica.

El aplazamiento se utiliza para diferir de la producción hasta el momento de la entrega.

Desde el punto de vista del fabricante, la personalización de las masas ha cambiado la dinámicade la matriz producto-proceso. Algunos consideran que la personalización de las masas ha vueltoobsoleta la matriz producto-proceso. La automatización flexible permite manejar lotes pequeños ylotes grandes sin mayores diferencias de costo. No obstante, la personalización de las masas nopermite acometer todos los volúmenes de producción y todas las adaptaciones en formacompetitiva.

Toma interfuncional de decisiones:

y La función de mercadotecnia tiene mucho que decir a este respecto. En la selección deproceso se necesitan grandes inversiones de capital, lo cual dificulta modificar el procesocon rapidez. Por lo tanto, al área de mercadotecnia debe involucrarse muy cerca en estasdecisiones para garantizar que puedan cubrirse las demandas actuales y futuras delmercado. El papel crítico del área de mercadotecnia en el cálculo y la administración de lademanda futura es obvio.Mercadotecnia también debe conocer los debates sobre la selección del proceso relativo asu papel en la administración de la demanda para apoyar las elecciones que se tomen.

Otro papel de mercadotecnia consiste en estimular la demande en los segmentos delmercado que ha seleccionado junto con operaciones.y Finanzas también tiene un papel clave en las decisiones de selección del proceso debido

a la inversión requerida de capital.y La función de recursos humanos tendrá un papel clave en la provisión del capital humano

que sea adecuado para las elecciones que se tomen. El nivel de habilidad de la fuerza detrabajo para los procesos del taller y por lote es mucho mayor que la que se necesita paralas líneas de ensamble. Además, la línea de ensamble necesita trabajadores que puedanaceptar trabajos muy rutinarios y repetitivos.

y Los sistemas de información y los profesionales de contabilidad deben estar conscientes de que para cada proceso existe una medida diferente de desempeño yrequerimientos diferente de información.

La selección del proceso afecta a todas las partes de la empresa. Se trata de decisionesestratégicas y, por lo tanto, involucran a todas las funciones y a la dirección general. Con laadecuada coordinación interfuncional, los procesos seleccionados pueden ofrecer ventajascompetitivas a la empresa y contar con el apoyo de todas las funciones.




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Aspectos clave:

La matriz de producto-proceso proporciona un fundamento para equiparar las elecciones delproducto del departamento de mercadotecnia con las selecciones de proceso que haceoperaciones.

y La matriz producto-proceso proporciona una visión dinámica de las decisiones deselección de proceso pues toma en cuenta el ciclo de la vida tanto de los productos comode los procesos. Un parche en la matriz proporciona la competencia distintiva paracombinaciones particulares de producto y de proceso. La matriz ayuda a coordinar lasdecisiones de mercado relativas al producto y las decisiones de operaciones relativas alproceso.

y La personalización de las masas consiste en la capacidad de elaborar un producto a lamedida a un costo aproximadamente igual al de otro que se produzca en masa. Esto esposible en algunos casos mediante la automatización flexible, la robótica, el diseñomodular, y las computadoras.

y Las decisiones de selección del proceso son sumamente interfuncionales en naturalezapuesto que afectan los recursos humanos, el capital, los sistemas de información y lacapacidad de la empresa para llevar productos al mercado. Por lo tanto, todas lasfunciones deben conocer a fondo las seis alternativas posibles de proceso y el impacto dela elección que se haga en su área funcional particular.

Capítulo V: Selección del proceso de servicio

La economía de servicios de hoy en día representa mas de 80 por cuento de los trabajos en los

EEUU y, sin embargo, la producción de los mismos recibe muy poca atención en los cursos deadministración de operaciones o de negocios en general. En otras economías industrializadas,entre las que se cuenta a Europa y a Asia, el servicio tiene un impacto semejante en el empleo.

Se alega que el diseño del proceso es un ingrediente esencial para la obtención de un mejor servicio.

Definición de servicio:

La mayoría de las definiciones de servicio subrayan la intangibilidad del producto. Es cierto quelos servicios son intangibles y que no se le puede cuantificar ni definir fácilmente. Por lo cual, unservicio es algo que se produce y se consume simultáneamente.

La producción y el consumo simultáneos constituyen un aspecto crítico del servicio, porqueimplican que el cliente debe estar en el sistema de producción mientras ésta se lleva a cabo. Alser la producción simultánea al consumo, no es posible almacenar ni transportar la mayor parte delos servicios. Excepciones a esto son la electricidad y las comunicaciones, que se puedenproporcionar a través de grandes distancias. Son susceptibles de transformación, pero no dealmacenaje.




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Muchos servicios se pueden definir como actos e interacciones que son contactos sociales. Lainteracción misma entre el productor y el consumidor, en el momento de la producción, constituyeun atributo crítico del servicio. En las empresas de servicio, esta interacción resulta crítica, nosolamente para el servicio, sino para el diseño del proceso que le corresponde.

Como la paga y otras características del servicio cambian mucho, resulta difícil establecer unageneralización en este caso. Por lo tanto, se necesita un sistema de clasificación para distinguir entre los distintos tipos de servicio y las tareas administrativas que se derivan de ellos.

El paquete servicio-producto:

Es necesario definir el producto de servicio. La mayoría de los servicios vienen acompañados debienes en un paquete bienes-servicios. Por ejemplo, cuando los clientes van a un restaurante decomida rápida, reciben no solamente la comida, sino el servicio, que esperan sea rápido, cortés yagradable.

El paquete servicio-producto consta de tres elementos:

1. Los bienes físicos (bienes facilitadores)2. El servicio sensorial que se proporciona (servicio explicito)3. El servicio psicológico (servicio implícito)

En el diseño del servicio es importante no dar demasiada importancia a los bienes facilitadores oal servicio explicito y descubrir al servicio implícito.

Estos servicios implícitos ayudan a despertar un sentido de profesionalismo y de seguridad para elcliente.

En muchos casos, el proceso es el producto, por lo que resulta imposible separar el diseño de unodel diseño del otro. Además, la entrega del servicio es un acto simultáneo de mercadotecnia yoperaciones. Por lo tanto, la cooperación interfuncional es la esencia del diseño y de la entrega deservicio. Sin ella no puede proporcionarse el servicio.

La recuperación del servicio constituye una parte importante del diseño del producto. Cuando seda una falla en el servicio, la recuperación del servicio es la capacidad de compensar rápidamentela falla y restaurar, si es posible, el servicio que el cliente necesita. Lo importante es que larecuperación de servicio se haga apropiadamente y rápidamente frente a los ojos del cliente.

Garantías del servicio:

Muchas empresas han empezado a ofrecer garantías de servicio para definir éste y asegurar que se entregue al cliente de manera satisfactoria. Son como una contraparte de la garantía delproducto, excepto porque el cliente no puede devolver el servicio si no le agrada. La ventaja de lagarantía del servicio es que consolida la lealtad del cliente y aclara con exactitud lo que el procesode servicio debe proporcionar.




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La garantía del servicio es la seguridad de que el proveedor del servicio se desempeñará como seha prometido.

La importancia de una garantía de servicio para operaciones es que proporciona una definiciónconcreta del nivel de servicio que se debe proporcionar. En consecuencia, el proceso de servicio

puede diseñarse para cumplir constantemente este objetivo requerido y pueden definirseprocedimientos para la recuperación del servicio en caso de fallas.

Ciclo del servicio:

Todos los productos se entregan en un ciclo de servicio que se inicia con el punto de contactoinicial con el cliente y que procede a través de pasos o de etapas hasta que se termina todo elservicio.

Cada contacto con un sistema de servicio puede definirse como el momento de la verdad. Es elefecto acumulativo de todos los momentos de la verdad lo que define el servicio que seproporcionó. En consecuencia, el proceso de servicio se debe diseñar considerando el ciclo delservicio en su totalidad.

La gran cantidad de momentos de la verdad que puede tener una empresa ilustra la magnitud delproblema de diseño del proceso de servicio y la necesidad de diseñar cada encuentro de serviciocon estándares muy elevados, a fin de asegurar un desempeño general en el ciclo del servicio.

La administración de los momentos de la verdad de la manera que se obtenga una experienciapositiva es la esencia del diseño del proceso de servicio.

El ciclo del servicio ilustra la naturaleza interfuncional del servicio porque, a menudo, distintasfunciones manejan partes distintas del ciclo.

Contacto con el cliente:

Si se separa al cliente del sistema de producción del servicio es posible alcanza mayor eficienciay mayor estandarización de los procesos.

Los sistemas de mucho contacto tiene al cliente en el sistema durante la producción del servicio.En estos sistemas, el cliente puede introducir incertidumbre en el proceso con la resultantepérdida de eficacia. Por ejemplo, un cliente podría necesitar consideraciones especiales o mayor tiempo de procedimiento y puede imponer requerimientos únicos sobre el proveedor del servicio.

Chase yT

ansik, proponen que los sistemas de alto contacto conducen a una pérdida de eficacia,de la siguiente manera: Ineficacia potencia = F (grado de contacto con el cliente).

La medida del grado de contacto es la cantidad de tiempo que el cliente permanece en el sistemamientras se produce el servicio. Por ejemplo, un sistema muy eficaz es aquel en el que no haycontacto con el cliente, en el cual el pedido se puede procesar lejos del cliente.

Chase y Tansik apoyan la separación entre los sistemas de servicio de mucho y de poco contacto. A ésta a menudo se le conoce como habitación del frente (mucho contacto) y habitación de atrás




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(poco contacto). En las operaciones de la habitación del frente se necesita una interacciónintensiva con el cliente, mientras que en la habitación se opera más como en una fábricatradicional. La separación entre los servicios de mucho y poco contacto constituye una aplicacióndel principio de operaciones dirigidas.

Existen diversas características respecto a los servicios de poco y de mucho contacto:1. Los servicios de poco contacto se utilizan cuando no se necesita una interacción cara a

cara. Ej. Procesamiento de cheques en los bancos. Las operaciones de mucho contacto seutilizan cuando la demanda del cliente es cambiante o incierta.

2. En los servicios de mucho contacto, los empleados deben ser flexibles, agradables ydispuestos trabajar con el cliente (factor sonrisa).

3. Los proveedores de servicios de mucho contacto deben dar una respuesta inmediatacuando la demanda se presenta en situaciones límites.

4. En los servicio de mucho contacto se requieren precios más altos y mayor fabricación a lamedida debido a la naturaleza variable del servicio necesario.

El contacto puede ser muy grande, pero si se estandariza la interfase con el cliente todavía esposible ser eficaz. De esta manera, el hecho de que exista mucho contacto no significa en símismo que haya ineficacia, a menos que también se de alguna incertidumbre que el clienteintroduzca.

Matriz de servicio:

Existen muchas maneras de considerar los servicios, además del grado de contacto con el cliente. Algunas empresas de servicios son muy intensivas en capital, otros servicios son intensivos enmano de obra.

Para incorporar el contacto con el cliente y la inversión, Schmenner ha propuesto la matriz deservicio. En la parte superior se encuentra la dimensión del ³grado de interacción ypersonalización´. Esta dimensión incorpora la interacción que el cliente pide y la personalizaciónque se necesita como un reflejo de la incertidumbre y de la variación que se introducen enoperaciones. Las operaciones con poca interacción y personalización pueden estandarizarsemucho y hacerse sumamente rutinarias, mientras que aquellas en las que la interacción es muyalta, lo mismo que la adaptación al cliente deben responder a una gran variedad y a una bajaestandarización. La dimensión de interacción y de adaptación al cliente representa laincertidumbre y la variedad que el cliente introduce a las operaciones y, por lo tanto, constituyeuna extensión del grado de contacto con el cliente que se ha establecido.

El extremo de la matriz de servicio representa el grado de intensidad de la mano de obra, el cuales la cantidad de ésta que se necesita en relación con el capital que se utiliza.

Cuando se consideran ambas dimensiones de la matriz, es posible identificar cuatro tipos deoperaciones de servicio. La fábrica de servicio se caracteriza por una baja intensidad de lamano de obra que se combina con poca interacción y adaptación al cliente.




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En este caso, se ofrece a cada cliente un servicio sumamente estandarizado, con pocadiferenciación, y la producción del servicio es sumamente automatizada, en forma muy similar a lade los bienes que se producen en una fábrica. Si se aumenta la interacción o la adaptación alcliente, se da el denominado taller de servicio. En este caso, el producto del servicio debeproporcionar mucha más adaptación e interacción con el cliente, aunque todavía puede utilizar la

automatización en alto grado. En cierta medida, el taller de servicio es análogo al taller de tareas.

En los servicios masivos la intensidad de la mano de obra es alta pero la interacción y lapersonalización baja. En este caso, la eficacia de la conversión será menor que en la fábrica deservicio debido a que la automatización también lo es.

Los servicios profesionales tienen la menor eficacia de todos, puesto que no es posibleestandarizar ni automatizar el servicio. Para los servicios profesionales, cada caso es diferente yrequiere una gran discreción e interacción con el cliente.

La matriz de servicio pretende no solamente clasificar los distintos tipos de servicios, sino señalar la manera en que la tarea de la administración de operaciones se distingue entre los servicios. Por ejemplo, la fábrica y el taller de servicios requerirán que la administración de operaciones presteatención a la automatización y a la inversión de capital. Por otro lado, el servicio masivo y elservicio profesional necesitan prestar mayor atención a la administración de recursos humanos yde asuntos personales.

Como señala Schmenner, los servicios muy personalizados representan retos a la administraciónde operaciones en lo que se refiere a mantener los costos bajos, conservar la calidad, controlar lainteracción entre los clientes y reducir la rotación de empleados muy capacitados.

La matriz de servicio también se puede utilizar para un posicionamiento estratégico. Elposicionamiento del producto puede servir para lograr diferenciación y ofrecer una ventajacompetitiva. Sin embargo, cuando esto se hace, el servicio resultante proporcionará tareasadministrativas distintas al gerente de operaciones.

La matriz de servicio muestra la elevada interacción entre mercadotecnia y operaciones. Si seconsidera que el posicionamiento del producto es una responsabilidad de mercadotecnia,entonces, los cambios en la posición del mercado, también modifican la tarea de operaciones y elproceso que se utiliza para producir el servicio. Esto ilustra la forma en que el diseño del procesoinfluye en el diseño del producto y ambos deben considerarse al mismo tiempo en cualquier decisión de comportamiento estratégico.

La matriz de servicio muestra la relación entre manufactura y servicio. Los servicios en la celda de

la fábrica de servicio de la matriz son más semejantes a manufactura con niveles elevados deautomatización y estandarización, mientras que el servicio profesional tiene las menoressemejanzas con manufactura.

Los empleados y el servicio:

Hace poco se ha establecido una relación entre el rendimiento de los servicios y la importanciafundamental de centrarse en los clientes y empleados.




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Los gerentes deben centrarse en los empleados de primera línea que entregan el servicio, en latecnología que les sirve de apoyo, en la capacitación y en la satisfacción de los clientes. Si serelacionan estos factores, las ganancias mejorarán en una cadena servicio-utilidad.

La cadena servicio-utilidad muestra que la lealtad del cliente es la clave para el rendimiento. El

valor en vida de un cliente leal puede ser enorme. La participación del mercado es importantetanto respecto a su calidad, la cual se refiere a los clientes leales, como respecto a su monto.

La cadena de servicio-utilidad muestra que la lealtad del cliente está orientada por los clientessatisfechos. Como es natural, si lo están, no solamente proporcionarán servicios repetidos, sinoque también le comunicarán a otros sus experiencias positivas.

Si se continúa con la cadena de servicio-utilidad, el valor del servicio externo conduce a un clientesatisfecho. El valor del servicio externo se define aquí como el beneficio que recibe í como elbeneficio que recibe el cliente menos el costo en que se incurre para obtener el servicio, el cual noes solamente el precio sino también los costos de encontrarlo, de desplazarse a donde seencuentra, de esperarlo y de corregir cualquier problema que el presente.

Se considera que los empleados productivos son esenciales para llevarle valor al cliente. Ellosreducirán los costos de operaciones y asegurarán la satisfacción del cliente y la tecnología y lossistemas adecuados los apoyen.

La baja rotación y la retención de empleados impulsan la productividad y el valor del cliente. Losestudios tradicionales del costo de la rotación de los empleados consideran únicamente elreclutamiento, la contratación y la capacitación de los sustitutos. El mayor costo se deriva de labaja productividad y de la menor satisfacción del cliente que se asocia a la presencia deempleados nuevos.

De acuerdo con la cadena servicio-utilidad, es posible retener a los empleados y asegurar suproductividad si estos están satisfechos.

Los empleados satisfechos resultan de lo que Heskett llama calidad interna del servicio. Estocomprende la selección de personal, el diseño del lugar de trabajo, el sistema de recompensas ylas herramientas computacionales que se utilizan para apoyar a los trabajadores de servicio. Estosestarán satisfechos con sus trabajos cuando sientan que pueden actuar para beneficio del cliente.Esto producirá su satisfacción, pero también la de los clientes.

El aspecto importante del diseño de los procesos de servicio es que todos los eslabones en lacadena de servicio- ganancia deben ser fuertes.

En la cadena también se apreciará el papel fundamental que desempeñan los empleados en elservicio directo al cliente. Esto puede distinguir al servicio de la manufactura, puesto que losempleados de esta área rara vez tienen contacto directo con el cliente. El efecto que tiene en susatisfacción es a través del producto que éste recibe días, semanas o meses más tarde.

El diseño del proceso debe reflejar este contacto directo entre los empleados de servicio y losclientes. Esto es posible mediante el suministro de herramientas computacionales amistosas con




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el cliente que ayuden a los empleados de servicio a desempeñar sus tareas. También puederealizarse a través de la llamada capacitación en sonrisa, con la cual se prepara a los trabajadoresa ser agradables con los clientes y a buscar su satisfacción, incluso en situaciones de presión. Lostrabajadores de servicio también deben recibir una recompensa por los incrementos deproductividad y de satisfacción del cliente. La productividad puede ser un factor importante en el

impulso a la satisfacción al cliente. Con frecuencia, satisfacción y productividad puedenalcanzarse no con un mayor esfuerzo, sino con mejor tecnología y con mejores flujos en elproceso de servicio.

La misión de la empresa es ser el proveedor de servicio, el empleador y la inversión que se elija.Su estrategia consiste en hacer crecer al negocio y diferenciarlo no solamente a través de lacalidad del producto y del proceso, sino también a través de la calidad del servicio personal.

Aspectos clave:

y Un servicio se define porque se produce y se consume al mismo tiempo. Esto hace

imposible almacenarlo para su uso posterior. El cliente es parte del proceso de serviciodurante la producción y puede introducir ineficiencias.Los servicios se componen de un montón de bienes y servicios, entre los que se cuentanlos bienes facilitadores, los servicios explícitos y los implícitos.

y Se ofrece una garantía de servicio para asegurar que tanto el cliente como el productor entiendan el servicio que se proporciona.

y En cada momento del ciclo de servicio, el contacto con el cliente puede ser mucho o poco,de acuerdo con éste. En general; se llevan a cabo servicios de mucho contacto en lahabitación del frente, de poco contacto en la de atrás, lejos del cliente. No sólo el contactoes lo importante, sino también el grado de incertidumbre y personalización que el clientesolicite mientras esté en contacto con el sistema de servicio.

y La cadena de servicio-utilidad indica la manera en que la satisfacción y la lealtad declientes y empleados son importantes para el rendimiento. Importantes impulsos de lacadena son la atención a la selección del personal, al diseño de puestos, a la capacitación,a las herramientas de apoyo, y a las recompensas para los empleados. Cualquier eslabóndébil en la cadena reducirá la lealtad del cliente y la utilidad.

Capítulo VI: Selección de tecnología

La selección tecnológica no es meramente un asunto de poner en práctica la última innovación.Los gerentes tienen la capacidad y responsabilidad de elegir tecnología que no solamente resulte

eficaz, sino que también proteja al ambiente y satisfaga las necesidades de la sociedad.

Hay que convertirse en un administrador de la tecnología.

Existen dos definiciones de tecnología. Una muy amplia que consiste en la aplicación deconocimientos para solucionar los problemas humanos. Otra más limitada, es que constituye unconjunto de procesos, herramientas, métodos y equipos para producir bienes y servicios. Ésta esclaramente una definición de tecnología de procesos y no de tecnología de productos.




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La selección de la tecnología es, en su mayor parte, independiente de la selección de proceso.

La selección de la tecnología influye en todas las decisiones dentro de operaciones y en todas lasdemás funciones de un negocio. El concepto de un sistema sociotécnico sostiene que, para lograr una optimización conjunta, tareas y tecnología deben elegirse al mismo tiempo. Debe considerar

las consecuencias tecnológicas, pero también las humanas.Existe una fuerte interacción entre la selección tecnológica que haga operaciones y la función derecursos humanos, puesto que se afecta a los trabajos. El pensamiento sociotécnico demuestra larelación entre ambas. Influye en todas las funciones, por lo que todas ellas deben participar en lasdecisiones tecnológicas.

La tecnología y el gerente:

La selección tecnológica es una decisión sumamente importante, que interesa a los gerentes entodas las funciones. Estas decisiones no son de naturaleza técnica, pero influyen en el capital, enlos recursos humanos y en los sistemas de la información.

Manufactura integrada por computadora:

En la fábrica del futuro el concepto clave es la integración de todas las funciones de manufacturay de negocio en una base de datos común. Es la integración de la toma de decisiones y de losdatos lo que se ubica en el centro de la manufactura integrada por computadora (CIM).

La CIM tiene los elementos siguientes, todos los cuales se han integrado a través de una base dedatos común: diseño asistido por computadora, manufactura asistida por computadora, robótica yun sistema de control y planeación de la manufactura. Cuando el CIM se amplía de tal maneraque incluya contabilidad, ingreso de pedidos, e información de ventas, se convierte en un sistemade recursos de empresa (ERS).

Diseño asistido por computadora

El diseño asistido por computadora (CAD) es un término que se utiliza para describir el apoyoque las computadoras dan a la función de diseño de ingeniería.

El CAD ha simplificado mucho los cambios de ingeniería y les ha permitido a los diseñadoresactualizar los productos rápidamente.

Pero el CAD va más allá de permitir la realización de bosquejos automatizados. Se necesitan tres

características adicionales para un sistema CAD completo: cálculo de diseño, clasificación departe, y un enlace con manufactura. Una vez que la geometría de las partes se almacena en lacomputadora, es posible realizar cálculos del diseño de ingeniería, los cuales comprenden elanálisis de tensiones, la fuerza de materiales, los cálculos térmicos y así, sucesivamente.

La clasificación de las partes sirve para codificar y clasificar las partes existentes a fin de que seles pueda identificar fácilmente por forma y por función.




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No obstante, para poder clasificar las partes, se requiere idear un esquema de codificación detal manera que las partes existentes puedan identificarse por tamaño, por forma, por tipo y por función.

Como parte del proceso de clasificación, las partes se agrupan por familias y se les asigna

números de código.La clasificación de las partes debe resultar en la eliminación de partes innecesarias y en unesquema de rápida identificación de las partes restantes que son esenciales.

El elemento final del CAD es un enlace con manufactura. La selección del proceso demanufactura debe integrarse muy estrechamente a las elecciones de diseño del producto. Estoexige escoger el tipo adecuado de máquinas y diseñar el maquinado que se utilice para facilitar laproducción de un artículo.

La aplicación de CAD reduce la mano de obra en diseño y en manufactura, y esto ha traídoconsigo sorprendentes beneficios para los fabricantes.

Manufactura asistida por computadora

La manufactura asistida por computadora (CAM). Mediante el uso de la CAM ahora es posiblesimplificar la fabricación por lotes.

La CAM utiliza computadoras para diseñar procesos de producción, controlar maquinasherramientas, y el flujo de materiales en la manufactura por lotes. Con el uso de las computadorases posible modificar las maquinas rápidamente cuando se producen lotes de tamaño pequeño.También es posible operar máquinas en forma automática con un conjunto prescripto deinstrucciones y mover materiales de una maquina a la siguiente con el control de la computadora.

Sin embargo, para hacerlo es necesario organizar los productos por familias o grupos similaresmediante un enfoque denominado tecnología de grupo (GT).

Esta clasificación puede llevarse un paso más adelante si se organizan las máquinas deproducción por familia de partes. Este proceso de clasificar partes por familias y después dedicar el equipo de producción a una familia o a varias familias específicas de partes recibe el nombre detecnología de grupo o manufactura celular.

Cuando se produce una familia de partes similares en una célula, quizás se dupliquen algunasmáquinas de una célula a la siguiente y la utilización de la capacidad quizás se reduzca en laalternativa de flujo desordenado. Sin embargo, los beneficios generales de la GT son importantes,

siempre y cuando pueda incluirse una cantidad suficiente de partes de cada célula.

Los principales beneficios de la GT son acelerar el proceso de manufactura y reducir losinventarios en proceso. Esto se hace desplazando las partes más rápidamente a través delproceso de manufactura.

En un esquema de GT se puede acelerar mucho el flujo de materiales, además de controlar por computadora una cantidad mayor de las funciones de manejo de materiales entre máquinas. Uno




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de los resultados de automatizar por completo una distribución GT es un sistema demanufactura flexible (FMS).

Durante años se ha utilizado máquinas similares a las del FMS, a las que se denomina máquinasde transferencia automática, en la producción de grandes volúmenes.

La CAM también utiliza la planeación de procesos asistida por computadora (CAPP) comouno de los componentes del sistema de la CAM. Con la CAPP, se planea cada uno de losprocesos en manufactura con ayuda de la computadora. Después de que se descarga el diseñode las partes del sistema CAD, se utiliza la CAPP para decidir las rutas, el equipo y lasherramientas para producir la parte.

De esta manera, la manufactura asistida por computadora implica el diseño del proceso demanufactura y el maquinado a través de la base de datos y luego el control y el desplazamiento demateriales a través de la computadora.

Robótica

Un robot industrial no es más que una máquina controlada por una computadora a la que se haprogramado para desempeñar diversas tareas de producción.

Los robots todavía son limitados en cuanto a su capacidad para desempeñar muchos trabajos deproducción.

Una forma relacionada de automatización es la máquina de control numérico (NC). Si bien locomún no se considera que ésta sea un robot, se le controla a través de una computadora y se lepuede programar para diversas tareas distintas. Sin embargo, no tiene el brazo o la mano robóticacaracterística ni es tan flexible como un robot.

Si bien en ocasiones se puede justificar la presencia de los robots con la reducción de la mano deobra directa, proporcionan muchos beneficios más, entre los que se cuenta la flexibilidad pararediseñar partes, las operaciones de 24 horas, el desempeño de tareas peligrosas, y una calidadmás uniforme.

Los robots son gente mecánica, forman parte de un proceso integrado de producción.

Justificación

La CIM es una decisión estratégica que afecta todas las partes de operaciones y a todos losobjetivos de esta función, que son: costo, calidad, flexibilidad y entrega.

Si se adopta una estrategia para la manufactura integrada por computadora, deben tomarsemuchas medidas para transformar la fábrica. Es probable que se construyan islas deautomatización a medida que se computarizan determinadas máquinas y se colocan en lacomputadora partes del sistema de información. Si el objetivo final es la CIM, toda lacomputarización debe relacionarse a través de una base de datos, de tal manera que las islasseparadas de automatización puedan unirse después de un tiempo. A medida que esto se dé, losbeneficios de la CIM se volverán más evidentes.




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La tecnología CIM reduce los costos de modificación total y de modificación del producto. Enconsecuencia, es posible producir, con economía, pequeños lotes de productos similares. Estoabre un panorama nuevo a la competencia a través de lo que en esencia es la personalización delas masas, la manufactura ágil y la tecnología de grupo.

Automatización de oficinas y servicios: Tecnología de oficinas y servicios

El trabajo de oficina era intensivo en mano de obra y muy fragmentado. Con el desarrollo de lacomputadora personal y las redes interconectadas, se inicio una revolución en las oficinas.

En éstas, el proceso de transformación se ha dado en las actividades siguientes:

1. Manojo de mensajes;2. Mecanografiado de documentos;3. Copiado de materiales impresos o electrónicos;

4. Archivo;5. Mantenimiento de la agenda de actividades.

La oficina automatizada tiene una terminal o PC para cada secretaria y gerente, quienes seconectan entre sí por red. Mediante el correo electrónico, las comunicaciones son más rápidas yeficaces.

En una oficina totalmente automatizada, todas las actividades se realizan por medios electrónicos.El papeleo puede reducirse o eliminarse drásticamente, sin embargo, puede aumentar si todo seimprime.

Las tareas repetitivas se simplifican con los archivos electrónicos, la corrección de los errores enlínea y el uso de respuestas estándar. Con esto se puede drásticamente el costo de las funcionesde oficina y se incrementa la productividad cuando se le implanta en su totalidad.

Es posible descentralizar la oficina a otros lugares, incluso a los hogares. No implica elevadoscostos energéticos y de transporte.

El impacto más importante de la oficina automatizada es sobre los trabajos profesionales yadministrativos, los denominados trabajadores del conocimiento y no sobre los trabajossecretariales.

Los sistemas de oficinas automatizadas pueden ahorrarles mucho tiempo y mejorar la efectividadde los gerentes y profesionales. Sin embargo, los proyectos de automatización de oficinas debendirigirse a los trabajadores del conocimiento y no solamente hacia la reducción de los costos delos trabajos de oficina.

Industrias de servicios

Levitt describe lo que él llama enfoque de la línea de producción para el servicio. Con él, losservicios se estandarizan y se proporcionan en forma eficiente y alegre. Las instalaciones mismas




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del servicio se diseñan de tal manera que los errores se minimicen. Se automatizan diversasetapas de la provisión de servicio para que los costos se reduzcan y se logre la estandarización.

A menudo se considera que el servicio es algo que se entrega ³allá afuera en el campo´ ensituaciones sumamente variables mientras que la manufactura se lleva a cabo en una fábrica, en

condiciones muy controladas y automatizadas. Alega que hasta que la entrega de servicios seconciba como un proceso de transformación similar al de la manufactura, pocas mejoras en laeficacia o en la calidad serán posibles.

Automatizar los servicios no es la solución para todos los problemas de servicio. Laautomatización se limita simplemente a colocar un servicio en la categoría de ³fábrica de servicios´o de ³taller de servicios´.

Schlesinger y Heskett sostienen que, cuando diseñen soluciones tecnológicas para el servicio, losgerentes deben considerar a los empleados, y no al equipo, como el centro del sistema deprovisión del mismo. Sugieren que ha surgido un nuevo modelo de industrialización en el cual lasempresas se servicio:

y Utilizan a la tecnología para apoyar a los trabajadores de la línea del frente y no solamentepara supervisarlos o sustituirlos.

y Hacen que el reclutamiento y la capacitación sean igual de importantes para lostrabajadores de servicio y para los gerentes y empleados de confianza.

y Valoran las inversiones en los empleados tanto como las que hacen en la maquinaria, eincluso más en ocasiones.

y Relacionan las compensaciones con el desempeño para los empleados de todos losniveles, no solamente para los que se ubican en la cima.

Sistemas para la planeación de los recursos empresariales:

Si bien la tecnología integrada constituye el fundamento para operaciones, también se le puedeampliar para que abarque todas las demás funciones de negocio mediante el uso de un sistemade planeación de recursos empresariales (ERP).

Cuando los sistemas de operaciones, finanzas/contabilidad, mercadotecnia/ventas, y recursoshumanos se integran en una base de datos común, se termina el sistema ERP. Éste rastreará lastransacciones desde su origen en el cliente, hasta el levantamiento del pedido, pasando por operaciones y contabilidad, hasta que lleguen a su fin. Los diversos sistemas de información delas funciones ya no estarán aislados; se integrarán en la base de datos común de la empresa.

Una de sus ventajas es que puede adaptarse a compañías e industrias distintas.

Los sistemas ERP se han vuelto muy populares en negocios y constituyen el fundamento de laintegración interfuncional. Cuando todas las funciones comparten información a través de la basede datos común de la compañía, los silos funcionales se minimizan y las funciones se puedencomunicar eficientemente entre sí.




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Internet y los negocios electrónicos a través de la web:

Internet se ha extendido con rapidez en lo que a la conexión de negocios entre sí y con elconsumidor final se refiere. Estas interconexiones permiten integrar empresas, de la mismamanera en que ERP ha integrado funciones dentro de una compañía.

El concepto de los negocios electrónicos se ha vuelto más fuerte y ha crecido. Por ejemplo, hahabido un rápido incremento de las conexiones BtoB (business-to-business, o de negocio anegocio) a medida que los negocios buscan conexiones de internet entre unos y otros.

En el campo BtoC (business-to-consumer, o de negocio a consumidor ), las denominadasempresas de ³ladrillos y mortero´ han establecido sitios de red y ofrecen mercancías y servicios atarifas cada vez más elevadas.

Se clasifica a los e-business, o negocios electrónicos, en la siguientes cuatro categorías:

y Empresas del e-marketplace (mercado electrónico).y Proveedores de e-services (servicios electrónicos).y e-retailers and wholesalers (vendedores electrónicos al menudeo y al mayoreo).y e-producers (productores electrónicos).

El papel de operaciones en las empresas del mercado electrónico es mantener y mejorar la besede datos y los sitios de la web que se utilizan.

El papel de operaciones en el servicio electrónico es proporcionar un servicio rápido, eficiente yconveniente a través de internet con una combinación de tecnología y de proveedores humanosdel servicio.

En una empresa de venta al menudeo y al mayoreo, las operaciones de la compañía sirven elpapel más tradicional de ³satisfacción del extremo trasero´ de los pedidos al mismo tiempo queproporcionan servicio en el extremo del frente. La satisfacción de la que se habla se refiere allevantamiento de pedidos, al control de inventarios y a la distribución de los productos.

Los productores electrónicos se dedican a la procuración, manufactura, distribución y venta deproductos a través de internet. El papel de operaciones en los productores electrónicos es utilizar métodos electrónicos para el procesamiento de transacciones y la toma de decisiones.

Para los productores electrónicos, es posible lograr una gran eficiencia con la conexión electrónicade clientes y proveedores. Pueden compartir no solamente información respecto a las compras y a

los pedidos en línea, sino también los pedidos planeados y los pronósticos, a fin de mejorar eldesempeño general de la cadena de suministro.

El uso de la tecnología para conectar empresas, proveedores, y clientes de esta manera puedemejorar el desempeño tanto de las operaciones como de los negocios.

Selección de tecnología:




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Se necesita una estrategia de tecnología para determinar qué tanto se debe invertir entecnología y de qué tipo debe ser ésta. Y aquélla debe comenzar con la estrategia del negocio y lade operaciones, donde se expresa la visión y la misión de la empresa.

Una estrategia tecnología establece un marco general de referencias para el desarrollo de nuevas

tecnologías que apoyen a la misión. Garantiza que éstas no solamente se desarrollen y justifiquen una a la vez, sino que se implanten como parte de una estrategia coherente con eltranscurso del tiempo. De esta manera, la tecnología se integra y proporciona una ventajacompetitiva que no es fácil de imitar.

Cuando se evalúan las alternativas tecnológicas, se les deben considerar con respecto a laalternativa de no hacer nada.

A menudo, la inversión de capital no considera el efecto sobre los ingresos de las nuevasinversiones, puesto que es difícil calcularlo y resulta en ³cifras blandas´. Puede resultar deincrementos en la calidad, de una entrega más rápida, o de mayor flexibilidad, por lo cual el clientepuede estar dispuesto a pagar o lo que puede atraer a nuevos clientes.

Las inversiones deben apoyar una estrategia tecnología amplia que busque alcanzar o conservar una ventaja competitiva. Los gerentes de todas las funciones deben trabajar para desarrollar unaestrategia que no solamente considere los aspectos de operaciones, sino también los efectos delos recursos humanos, las consideraciones financieras y los impactos del mercado. El desarrollode una estrategia tecnológica sobre bases interfuncionales garantizará que todos estos factoresse consideren adecuadamente.

Capítulo VII: Análisis del flujo del proceso

En el corazón del análisis de flujo del proceso se encuentra el diagrama de flujo. Éste debe incluir no solamente los flujos del proceso, sino también los insumos de los clientes, proveedores yempleados para diseñar mejores procesos.

Pensamiento de sistemas:

Un prerrequisito para el análisis del flujo de proceso es definir el proceso de transformación deoperaciones como un sistema. Deben identificarse los límites del sistema, los insumos, losproductos, los proveedores, los clientes y los flujos. Se requiere un pensamiento general desistemas antes de proceder con la esquematización detallada del diagrama de flujo.

Una organización empresarial es un sistema. Se integra de las funciones de mercadotecnia,operaciones, finanzas, contabilidad, recursos humanos y sistemas de información. Una solafunción no lograría nada por sí misma. Las funciones en una organización son sumamenteinteractivas y pueden lograr más cuando trabajan en conjunto que cuando operan por separado.

El proceso de transformación debe aislarse de su ambiente especificando los límites del sistema.Éstos deben incluir todos los elementos interactuantes importantes para poder analizar lasdecisiones que se toman. Su identificación es siempre difícil y un tanto arbitraria, pero esnecesaria para separar el sistema bajo estudio del sistema del sistema mayor u organización.




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La perspectiva de proceso del negocio:

Una de las contribuciones más importantes del pensamiento de sistemas es que puedeconsiderarse a un negocio como una recopilación de procesos interconectados. Algunos de ellosson la planeación estratégica, el levantamiento de pedidos, el suministro del producto y la

recepción del pago del cliente, la satisfacción del mismo y la administración de recursos humanos.

La perspectiva de proceso del negocio es de naturaleza horizontal; la perspectiva funcional esvertical.

Si se considera un negocio como un conjunto de procesos se dará mayor importancia a lanaturaleza interfuncional de la toma de decisiones. Muestra que todas las funciones deben hacer intercambios unas con otras para ejecutar un proceso. Por ello puede perderse tiempo einformación entre un proceso y el siguiente. En ocasiones, el número de pasos en un proceso estan grande que el sistema no puede funcionar efectiva y eficientemente.

La perspectiva de proceso del negocio a través del pensamiento de sistemas permite comprender las interacciones entre diversas funciones y decisiones interfuncionales que generalmenteatraviesan los límites funcionales. Estas interacciones pueden simplificarse y mejorarse con elpensamiento de sistemas y la lógica de diagramas de flujo que se describe a comunicación.

Análisis de diagramas de flujo:

Los diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en losnegocios. Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos productivos, puedencambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso:

y Materia prima.y Diseño (salida) del producto.y Diseño de los puestos.y Pasos de procesamiento que se utilizan.y Información para control gerencial.y Equipos o herramientas.y Proveedores.

El análisis de proceso puede, por lo tanto, tener un amplio efecto sobre todas las partes de laorganización.

El análisis del flujo del proceso depende fuertemente del pensamiento de sistemas. Para poder analizar los flujos del proceso, se selecciona un sistema relevante y se describen los insumos,productos, proveedores, límites y transformaciones. De hecho, el problema del flujo del proceso sedescribe como un sistema.

Si se utiliza el enfoque de sistemas, se toman los siguientes pasos en el análisis del proceso condiagramas de flujo:

1. Seleccionar un proceso producto relevante para su estudio.




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2. Integrar un equipo, o designar a un individuo que se encargue de analizar y mejorar elsistema.

3. Decidir sobre los objetivos del análisis.4. Definir quiénes son los clientes y los proveedores en el sistema.5. Describir el proceso actual de transformación a través de diagramas de flujo y medidas de

eficiencia.6. Desarrollar un diseño mejorado del proceso mediante la revisión de los flujos del proceso o

de los insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso revisado se describe mediante undiagrama de flujo.

7. Obtener la aprobación gerencial del diseño revisado del proceso.8. Implantar el nuevo diseño del proceso.

Análisis de flujo de materiales:

El análisis del flujo de materiales se ha puesto de moda gracias al énfasis en la reducción deltiempo de producción de manufactura razón de flujo (tiempo de ciclo), es decir, el tiempo total

para levantar un pedido, fabricarlo y distribuirlo de principio a fin. Esto se hace mediante lareducción del desperdicio en el proceso. El desperdicio se define como cualquier operación queno añade valor durante el proceso de producción, incluso el tiempo que el producto se mantieneen almacenamiento, se mueve de un lugar a otro, se sujeta a inspecciones, etcétera. Solamenteañade valor el tiempo real de procesamiento del material en las máquinas o por la acción de lamano de obra.

Como parte del análisis del flujo de materiales, es necesario describir éste con gran detalle. Estose hace en manufactura con 4 tipos principales de documentos: diagrama de ensamble, graficasde ensamble, hoja de ruteo y graficas del flujo del proceso.

Los diagramas de ensamble sirven para especificar la manera en que se arman las partes de unartículo manufacturado. Estos dibujos los desarrolla el departamento de ingeniería y se le dan amanufactura.

Con el objetivo de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se utiliza para armar unproducto, se prepara una gráfica denominada gráfica de ensamble o ³Gonzito´, a partir del dibujodel ensamble. A partir de esta gráfica es posible determinar cómo se combinan los diversossubensambles y partes individuales para fabricar el producto.

Una hoja de ruteo, u hoja de proceso de operaciones, resulta aún más detallada que una gráficade ensamble, debido a que muestra las operaciones y la ruta que se requiere para una parte

individual. Se enlista cada operación manual o en una máquina, además de las herramientas y elequipo que se necesita. En algunos casos, también se incluyen los tiempos de producción decada operación.

Al tomarse en conjunto, los diagramas de ensamble, las gráficas de ensamble y las hojas de ruteoespecifican la manera en que debe fabricarse un producto. Si bien estos documentos ayudan adescribir el flujo del proceso, no proporcionan todo lo que se necesita para su análisis y mejora.




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Para ello generalmente se acude a un diagrama del proceso del flujo (o en términos más sencillos,a un diagrama del proceso); éste descompone el proceso en términos de los símbolos.

El diagrama del flujo del proceso constituye una herramienta clave para mejorar el flujo de losmateriales. Después de examinarla, el analista o equipo encargado podrá combinar determinadas

operaciones, eliminar otras, o simplificarlas para mejorar la eficiencia general y reducir el tiempode producción. A su vez, esto podrá exigir cambios en la distribución, el equipo y los métodos detrabajo y quizás incluso, en el diseño del producto.

Se debe advertir que el análisis del flujo de materiales se extiende más allá de la manufactura.

Análisis de flujo de información:

Es posible analizar los flujos de información de manera análoga a la que se utilizó para el flujo demateriales. Aunque en ocasiones el flujo de información se registra en una gráfica del flujo delproceso en la que se utilizan símbolos estándar, también se emplean distintas formas dediagramas de flujo para los flujos de información. El propósito del análisis es mejorar la eficiencia yla efectividad del proceso.

Existen dos tipos de flujos de información. En el primero, ésta es producto de la operación. Estoresulta típico, por ejemplo, del procesamiento de las labores administrativas en las oficinas, endonde se puede considerar a la oficina como una ³fábrica de procesamiento de información´ queconvierte los insumos de ³materia prima´ en ³productos terminados´.

Como la información es el producto en muchas operaciones de servicio, el análisis del flujo deinformación se vuelve una herramienta clave, en forma muy semejante al análisis del flujo demateriales en las fábricas.

En el segundo caso se utiliza el flujo de información para propósitos de administración o control. Algunos ejemplos de esto son el levantamiento de pedidos, los documentos de compra, losdocumentos electrónicos y el papeleo que se utiliza en manufactura. En este caso, la informaciónsirve para controlar el flujo de materiales.

Casi siempre no basta analizar el proceso de flujo de materiales, debe hacerse lo propio con elflujo de información. Esto se debe a que es posible mejorar el flujo de materiales sin que laadministración controle el proceso.

Una vez que se termina el diagrama de flujo de la información, el análisis sigue de manera muysimilar al análisis del flujo de materiales. De nuevo habrá que incluir las 5 preguntas clave de

³qué´, ³quién´, ³dónde´, ³cuándo´ y ³cómo´. También puede comprender el registro de los tiemposy de los volúmenes del flujo de información.

Como resultado del análisis debería ser posible consolidar o simplificar los flujos de información.Esto puede provocar cambios en el equipo, en los puestos y en los procedimientos.




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A veces se considera que el análisis de los flujos de información es diferente al del flujo demateriales. La razón puede ser que los ingenieros industriales se ocupan de los materiales y losanalistas de los sistemas de computación de los flujos de información.

Esquematización del servicio:

Cuando se trata de hacer un diagrama de flujo de las operaciones de servicio se habla de unaesquematización del servicio. Un diagrama del servicio muestra cómo el cliente y losproveedores del servicio interactúan en cada una de las etapas del proceso de entrega delservicio.

Se acostumbra trazar una línea de visibilidad en el diagrama de servicio para separar las tareasque implican un contacto directo con el cliente de las que no lo necesitan.

Los diagramas de servicio constituyen una manera muy adecuada de mostrar todos los momentosde interacción entre el cliente y uno o más proveedores del servicio. Cada punto en el diagramade flujo es un ³momento de la verdad´, en el cual el cliente puede recibir un buen o mal servicio.En total, el diagrama del servicio muestra el ³ciclo del servicio´ de principio a fin. El manejo delciclo del servicio y de todos los momentos de la verdad es esencial para proporcionar un servicioexcelente.

Después de que se dibuja el diagrama de servicio puede llevarse a cabo un análisis del mismo dela misma manera que se hizo en el caso de los diagramas de flujo de materiales y de información.El análisis se da al plantear las preguntas que se indicaron antes: qué, quién, dónde, cuándo ycómo.

Equipos interfuncionales de empleados pueden llevar a cabo el análisis del diagrama de servicio,quizás sin ayuda del exterior. El análisis puede incluso incluir grupos de enfoque de los cuales sepueden obtener ideas acerca de las mejoras deseables. Siempre es aconsejable obtener lasaportaciones de clientes y empleados para mejorar el proceso.

Como se puede observar, los diagramas de servicio son muy similares al análisis del flujo demanufactura y de información para las empresas de manufactura. Una diferencia importante, sinembargo, es que el cliente se encuentra en el sistema e interactúa con el proveedor del serviciodurante la producción del mismo. En vez de interferir con la eficiencia, la interacción con el clientepuede significar muchas oportunidades para el mejoramiento del proceso mismo del servicio.

Uso del análisis de flujo del proceso:

El análisis del diagrama del flujo del proceso describe el proceso de transformación que se utilizapara convertir los insumos en productos. Este análisis se puede utilizar para describir el flujo demateriales, de información o de servicios. Primero se aísla el proceso o sistema adecuado y seconstruye un diagrama de flujo para el mismo. Después se formulan las preguntas de qué, quién,dónde, cuándo, y cómo para mejorar el proceso.

El objetivo es añadir valor al producto o al servicio mediante la eliminación del desperdicio o de lasactividades innecesarias en todas las etapas.




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Reingeniería del proceso de negocios:

Los principios del flujo del proceso se aplican como reingeniería del proceso de negocios (BPR). Esto generalmente se inicia con todo el negocio e identifica los procesos críticos que serequieren para cubrir las necesidades de los clientes. Luego, estos procesos críticos, muchos de

los cuales atraviesan los límites de la organización, se analizarán a profundidad con los métodos.En consecuencia, los principales procesos de negocios se rediseñan y se integran para servir mejor al cliente.

Hammer y Champy sostienen que la mayor parte de los procesos de negocios son anticuados ynecesitan rediseñarse en su totalidad. Muchos de los actuales se han ideados dentro de losconfines de funciones individuales tales como mercadotecnia, operaciones y finanzas y más aún,no utilizan los sistemas computacionales modernos para el procesamiento de información. Enconsecuencia, estos procesos toman demasiado tiempo como para proporcionarle un servicio alcliente, propician el desperdicio y son sumamente ineficientes.

La BPR supone un rediseño radical de los procesos de negocios. Muchos sencillamente no sepueden mejorar con pequeñas medidas y necesita un rediseño completo para mejorarse en formafundamental.

Hammer y Champy defienden un rediseño radical en vez del enfoque incremental que se asociacon la administración de la calidad total.

Hay 4 principios de BPR, que son:

1. Organizar en torno a los resultados, no en torno a las tareas.2. Hacer que la gente que se encarga del trabajo procese su propia información.3. Colocar el momento de decisión donde se realiza el trabajo e incorporar control al proceso.4. Eliminar los pasos innecesarios en el proceso.

La BPR es una de muchas herramientas que se pueden utilizar para mejorar las operaciones.Proporciona un enfoque del proceso de la organización y una manera de mejorar los procesos. Enconsecuencia de la ingeniería de procesos, éstos se simplificarán, los flujos de procesosmejorarán y se eliminará el trabajo que no añade valor.

Aspectos clave:

y El enfoque de sistemas conduce a la idea de que un negocio es un conjunto de procesoshorizontales que se interconectan con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.

y Se pueden analizar los flujos de materias, de información y de servicios con las respuestasa las preguntas: ¿Qué se hace? ¿Cómo y dónde? El resultado del análisis puede llevar acambios en los productos, en las materias primas, en las herramientas, en el equipo, en lostrabajos, en los métodos y en la información.

y Se requiere un enfoque sociotécnico para considerar tanto los flujos del proceso como eldiseño de los puestos al mismo tiempo. Mediante un enfoque sociotécnico, puede




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alcanzarse el equilibrio adecuado entre la eficiencia y trabajos que ofrezcan recompensasal ser humano.

y La reingeniería de los procesos de negocios se utiliza para el rediseño radical de losprocesos. La BPR es de naturaleza interfuncional y necesita una modificación total de losmétodos de trabajo, los flujos y los sistemas de información.




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Capítulo XII: Las instalaciones y la planeación agregada

Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Estas

últimas se refieren a la selección de instalaciones y de procesos, y lo común es que se extiendenmás de dos años en el futuro, mientras la planeación agregada a mediano plazo, va de seis a dosaños. Las decisiones sobre la capacidad a corto plazo cubren menos de seis meses y se refierena la programación de los recursos disponibles para las operaciones en curso.

Las instalaciones, la planeación agregada y la programación integran una jerarquía de decisionesrelativa a la capacidad de las operaciones que se extiende de largo al mediano y al corto plazo. Enla planeación de las instalaciones se establece que la planeación agregada no puede superar a lacapacidad física. Por lo tanto, aquélla determina el nivel de la fuerza laboral y de la salida de laproducción para el mediano plazo dentro de la capacidad física disponible. Finalmente, laplaneación agregada limita a la programación y asigna la capacidad disponible a tareas,actividades o trabajos específicos.

Se definirá la capacidad como la máxima producción en un periodo dado como puede ser un día,una semana, o un año. En algunos casos, no solamente los activos físicos pueden limitar lacapacidad, sino también la disponibilidad de mano de obra.

Es posible medir la capacidad no solamente en términos de las horas de producción, sino tambiéncon mediciones de la producción tales como el número de unidades que se produce, las toneladasque se producen, o el número de clientes a los que se atiende en un periodo específico.

Decisiones respecto a las instalaciones:

Las decisiones respecto a las instalaciones imponen limitaciones físicas a la cantidad que puedeproducirse y requieren de poca inversión de capital. Por lo tanto, la toma de decisiones sobre lasinstalaciones con frecuencia se lleva a cabo al más alto nivel corporativo, incluyendo a la altagerencia y al consejo de administración.

Debido a los tiempos necesarios para la construcción, el tiempo necesario para la toma demuchas decisiones va de uno a cinco años.

El marco de tiempo de cinco años se refiere a instalaciones grandes y complejas, como refineríasde petróleo, fábricas de papel, fundidoras de acero y plantas generadoras de electricidad.

En la toma de decisiones sobre las instalaciones, existen cuatro preguntas cruciales:

1. ¿Cuánta capacidad total se necesita?2. ¿Qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad?3. ¿Cuánto se necesita la capacidad?4. ¿Qué tipo de instalaciones/ capacidad se necesitan?




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Estrategia sobre las instalaciones:

La estrategia (política) sobre las instalaciones es una de las partes fundamentales de la estrategiade operaciones. Como las decisiones importantes respecto de las instalaciones afectan el éxitocompetitivo, se les debe considerar parte de la estrategia de operaciones total y no simplemente

como una serie de decisiones cada vez mayores sobre el presupuesto de capital.

Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de capacidad, elmomento en que se dispone de esa capacidad y la ubicación de la capacidad necesaria a largoplazo. Deben considerarse estos elementos de la estrategia sobre las instalaciones de maneraintegrada, a los cuales les afectan los factores siguientes:

1. Demanda pronosticada. La formulación de una estrategia acerca de las instalacionesrequiere de un pronóstico de la demanda, aun cuando la varianza sea muy grande. Amenudo mercadotecnia participará en el pronóstico de la demanda futura.

2. Costo de las instalaciones. El costo afecto la estrategia sobre las instalaciones al

considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeñas. El costo tambiénafecta la cantidad de capacidad que se añade en un momento dado, su oportunidad y laubicación de la capacidad.

3. Probable comportamiento de la competencia. Si se espera una respuesta lenta por parte de la competencia, la empresa podría aumentar su capacidad para apropiarse delmercado antes de que sus competidores se fortalezcan. Por otro lado, una respuestacompetitiva rápida esperada puede provocar que la empresa tenga más cuidado enampliar su capacidad.

4. Estrategia de negocios. La estrategia de negocios puede indicar que una compañía debeser mayor importancia al costo, al servicio o a la flexibilidad en su selección de lasinstalaciones.

5. Consideraciones internacionales. Conforme los mercados se vuelven más globales, lasinstalaciones deben localizarse en todas partes. Esto implica no solamente la contrataciónde mano de obra barata, sino la ubicación de instalaciones en todo el mundo para obtener la mayor ventaja estratégica.

Cantidad de capacidad

Una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que sesuministra en relación con la demanda esperada. Esto se puede describir mejor mediante elconcepto de un colchón de capacidad, que se define como sigue:

Colchón de capacidad = capacidad ± demanda promedio

Como el colchón de la capacidad se expresa en relación con el nivel promedio de la demanda, uncolchón positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda promedio y un negativo, quela demanda promedio excederá la capacidad.

Es posible adoptar tres categorías en relación con la capacidad de colchón de capacidad, a saber:




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1. Evitar el agotamiento. En este caso se utiliza un colchón positivo de capacidad. Laempresa trata de ir más allá del pronóstico promedio de demanda y de dar algunacapacidad adicional. Esta estrategia resulta adecuada cuando hay un mercado enexpansión o cuando el costo de construcción y operación de la capacidad es bajo enrelación con el costo que implicaría el agotamiento de la capacidad.

2. Construir de acuerdo con el pronóstico promedio. En este caso, la empresa es másconservadora respecto de la capacidad que suministra. Si se construye de acuerdo con elpronóstico promedio habrá un 50% de probabilidad de que la capacidad se agotará y elotro 50% de que será excesiva.

3. Maximizar la utilización. Aquí se planea un colchón pequeño o negativo de capacidadpara maximizar la utilización. Esta estrategia resulta adecuada cuando la capacidad esmuy costosa en relación con el agotamiento del inventario, como en el caso de lasrefinerías petroleras, las fábricas de papel y otras industrias de capital intensivo. Si bien escierto que en esta estrategia se tiende a maximizar las ganancias a corto plazo, puededañar la participación en el mercado a largo plazo, sobre todo si los competidores adoptancolchones más grandes de capacidad y la demanda se desarrolla por encima de lacapacidad.

Tamaño de las unidades/ instalaciones

Después de decidir cuál es el nivel de capacidad a suministrar, la estrategia sobre lasinstalaciones también debe ocuparse de la cuestión de qué tan grande debe ser cada unidad decapacidad. Por supuesto que esto involucra economías de escala. Éstas se fundamentan en elconcepto de que las unidades más grandes resultan más económicas debido a que los costos fijospueden distribuirse entre más unidades de producción.

Cuando existen economías de escala, el costo unitario de producción disminuye a media que se

incremente el tamaño de las instalaciones.

Esto tiene ventajas y desventajas puesto que junto con las economías de escala vienen loscostos por volumen. Estos se presentan cuando las instalaciones crecen por distintas razones.Primero, existen costos por volumen en el transporte. Los costos por volumen también se dan por el incremento en los costos de comunicaciones, coordinación y control en organizacionesburocráticas de gran tamaño.

Además, surgen costos por complejidad y confusión cuando se añaden más productos y seincrementa el tamaño de una instalación.

Existe un costo unitario mínimo para un tamaño determinado de la instalación. El que éste seaóptimo dependerá de qué tan altos sean los costos fijos y qué tan rápido se presenten los costospor volumen.

Oportunidad de la ampliación de las instalaciones

Otro elemento de la estrategia sobre las instalaciones es el momento más oportuno para ampliar su capacidad. Al respecto, existen dos estrategias opuestas, que son:




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Adelantarse a la competencia. En este caso, la compañía será líder en el mercado, al construir capacidad antes de que se presente la necesidad. Con esta estrategia se tiende a obtener uncolchón positivo de capacidad; realmente puede estimular el mercado y puede evitar la entrada dela competencia durante algún tiempo.

Esperar y ver. La empresa esperará antes de aumentar la capacidad hasta que se desarrolle lademanda y exista una necesidad clara. Como resultado, la compañía seguirá al líder y adoptaráuna estrategia de menores riesgos. Podría desarrollarse un colchón pequeño o negativo decapacidad y el resultado podría ser una pérdida de la participación potencial del mercado. Sinembargo, esta estrategia también puede resultar muy eficaz, puesto que los canales superiores decomercialización o de tecnología pueden permitir que el que sigue capture participación en elmercado.

Tipos de instalaciones

Existen cuatro tipos diferentes de alternativas:

1. Enfocada al producto. Las instalaciones enfocadas al producto producen una familia ytipo de productos casi siempre para un mercado muy grande. Este tipo de plantas seutilizan con frecuencia cuando los costos de transporte son bajos o los ahorros por volumen son altos. Con esto se tiende a centralizar las instalaciones en una o en muypocas ubicaciones.

2. Enfocada al mercado. Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en losmercados a los que sirven. Muchas operaciones de servicio caen en esta categoría, puestoque los servicios no pueden transportarse. Las plantas que requieren una respuesta rápidapara los clientes o productos que se adapten a sus necesidades o cuyos costos detransporte sean muy altos tienden a orientarse al mercado.

3. Enfocada al proceso. Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o cuandomucho dos tecnología. Estas instalaciones con frecuencia producen componentes o partesque se embarcan a otras instalaciones para continuar su procesamiento o ensamble. Estoes común en la industria automotriz, en donde las plantas que producen motores ytransmisiones alimentan las plantas de ensamble final. Las instalaciones enfocadas en elproceso no se utilizan muy ampliamente en comparación con lo que sucede con lasinstalaciones de producción o comercialización, sin embargo son importantes endeterminados caso.

4. De propósitos generales. En las instalaciones para propósitos generales se puedendiversos tipos de productos y utilizar varios procesos diferentes. Miles de pequeñascompañías las utilizan pues no manejan suficiente volumen para justificar más de una

instalación.

Definición de planeación agregada:

La planeación agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de producción en elmediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. El término ³agregada´ implica quela planeación se realiza para una sola medida general de producción, o cuando mucho, algunascuantas categorías de productos agregados. El objetivo de la planeación agregada es establecer




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niveles generales de producción en el costo y en el mediano plazo frente a una demandafluctuante o incierta.

Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y establecerse políticasrespecto a los tiempos extra, las contrataciones, los despidos, las subcontrataciones y los niveles

de inventario. La planeación agregada determina no solamente los niveles de producciónplaneados sino también la mezcla adecuada de recursos a utilizar.

Una definición amplia del término ³planeación agregada´ cuenta con las siguientes características:

1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con una actualización periódica,quizás mensual del plan.

2. Un nivel acumulado de demanda para una o para algunas categorías de productos. Sesupone que la demanda fluctúa, es incierta, o de temporada.

3. La posibilidad de modificar las variables tanto de la oferta como de la demanda.4. Diversos objetivos administrativos, entre los que se podrían incluir un bajo nivel de

inventarios, buenas relaciones laborales, bajos costos, flexibilidad para incrementar losniveles futuros de producción y un buen servicio al cliente.

5. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ni ampliar ni reducir.

La planeación agregada se relaciona íntimamente con otras decisiones de negocios que involucra,por ejemplo, la colaboración de presupuestos, los recursos humanos y la comercialización.

Opciones de planeación:

El problema de la planeación agregada puede aclararse mediante un análisis de las distintasalternativas de decisión disponibles. A éstas se les dividirá en dos tipos de decisiones: 1) las quemodifican la demanda y 2) las que modifican la oferta.

Es posible modificar o influir en la demanda de diversas maneras:

1. Precios. Con frecuencia se utilizan las diferencias de precios para reducir la demanda picoo para construirla en las temporadas de poca demanda.

2. Publicidad y promoción. Éste es otro método que se utiliza para estimular o, en algunoscasos, uniformar la demanda. En general, la publicidad se programa para promover lademanda durante los periodos flojos y para desplazarla de los periodos pico a éstos.

3. Trabajo pendiente o reservaciones. En algunos casos es posible influir en la demanda sise pide a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. En general, esto tiene el efecto de desplazar la demanda de los periodos pico a

otros con poco movimiento. No obstante, el tiempo de espera puede provocar que sepierdan negocios.

4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demandaaltamente estacionales pueden intentar desarrollar productos con tendencias de cicloopuesto a la temporalidad.

También existe un gran número de variables que se puede utilizar para modificar la oferta a travésde la planeación agregada. Entre ellas se cuentan las siguientes:




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1. Contratación y despido de empleados. Algunas compañías harán casi cualquier cosaantes de reducir el tamaño de su fuerza laboral con despidos. Estas prácticas afectan nosolamente los costos sino también las relaciones laborales, la productividad y la moral delos trabajadores. Uno de los propósitos de la planeación agregada, sin embargo, consisteen examinar el efecto que estas políticas tienen en los costos y en las utilidades.

2. Uso del tiempo extra y del tiempo inutilizado. A veces, el tiempo extra se utiliza pararealizar ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar de contratar y despedir, sobretodo si se considera que la modificación en la demanda será temporal. Debido a su altocosto, en ocasiones los gerentes se rehúsan a utilizar tiempo extra. El tiempo inutilizado serefiere al no uso planeado de la fuerza de trabajo en vez de utilizar despidos o quizás unasemana más corta de trabajo. Otro término para definirlo es ³tiempo ocioso´.

3. Uso de manos de obra temporal o de tiempo parcial. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que, con frecuencia, a los empleados eventuales se lespaga bastante menos en sueldos y prestaciones.

4. Uso de inventario. Es posible acumular inventario para su uso posterior durante periodosde menos demanda. Puede considerarse al inventario como una manera de almacenar mano de obra para consumo futuro. Por supuesto que las operaciones de servicio nopueden acudir a esta alternativa.

5. Subcontratación. Esta variable, que involucra el uso de otras empresas, puede a vecesconvertirse en una manera eficaz de aumentar o disminuir la oferta.

6. Acuerdos de cooperación.

Las decisiones que se tomen deben ser estratégicas e interfuncionales y reflejar todos losobjetivos de la empresa.

Estrategias básicas:

Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones básicas, para satisfacer las fluctuaciones de lademanda a lo largo del tiempo. Una de ellas consiste en nivelar la fuerza laboral y otra enperseguir a la demanda con ésta. Con una estrategia perfectamente nivelada, la tasa deproducción en tiempo regular será constante.

Lo que se ha hecho esencialmente con la estrategia de nivelación es fijar la fuerza laboral regular a través de una de las diez variables anteriores disponibles para la planeación agregada.

Con la estrategia de persecución, se modifica a la fuerza laboral para que se vaya adaptando, ovayan persiguiendo, a la demanda. La fuerza laboral absorbe todos los cambios en la demanda.

Por supuesto ambas estrategias están en el extremo; en una no se hace modificación alguna enla fuerza laboral y en la otra ésta se cambia conforme lo hace la demanda.

Si bien la estrategia de seguimiento puede ser más adecuada para la mano de obra pococapacitada y los trabajos rutinarios, la estrategia de nivelación parece más adecuada para unamano de obra capacitada y trabajos complejos.




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Costos de la planeación agregada:

La mayoría de los métodos de planeación agregada determinan un plan de minimización decostos. Suponen que la demanda es fija, por lo tanto, las estrategias para modificar la demandano se toman en consideración. Si tanto la oferta como la demanda se modifican en forma

simultánea, resultará más apropiado maximizar las utilidades puestos que los cambios en lademanda afectan los ingresos y los costos.

Cuando la demanda está dada, deben incluirse los siguientes costos:

1. Costos de contrataciones y despido. El costo de contratación incluye los costos dereclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevoa cubrir una vacante en forma totalmente productiva.

2. Costos de tiempos extras y tiempos inutilizados. Los costos de los tiempos extrasgeneralmente se integran por los salarios regulares más una prima entre 50 y 100%. Losde los tiempos inutilizados con frecuencia se reflejan en el uso de empleados para una

productividad incompleta.3. Costos del mantenimiento de los inventarios. Los costos de mantenimiento de losinventarios se derivan de mantener productos en inventarios; incluyen el costo del capital,el costo variable del mantenimiento, la obsolescencia y el deterioro.

4. Costos de subcontrataciones. Éstos son los que se pagan a un subcontratista paraproducir las unidades.

5. Costos de la mano de obra eventual. Debido a las diferencias en las prestaciones elcosto de la mano de obra eventual o temporal probablemente sea inferior a la de la manode obra regular.

6. Costo del agotamiento de los inventarios o de los despidos de pendientes. El costode tomar un pedido de pendiente o del agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de

una reducción en el servicio a clientes. Este costo es muy difícil de calcular, pero se puederelacionar con la pérdida de prestigio ante los clientes y con la posible pérdida de ventasfuturas.

Planeación de ventas y operaciones:

La planeación de ventas y operaciones (SOP) es un término actual que utilizan las empresasmanufactureras para describir una forma de planeación agregada. La SOP empara la oferta y lademanda mediante un enfoque de equipo interfuncional. Éste se integra de mercadotecnia,ventas, ingeniería, recursos humanos, operaciones y finanzas y se reúnen con el director generalpara ponerse de acuerdo sobre el pronóstico de ventas, el plan de suministro y cualquier otraacción necesaria para modificar la oferta o la demanda. El plan resultante se actualizamensualmente con un horizonte de planeación de 12 meses o más.

La SOP se hace por familia de productos y puede ser más detallada que la planeación agregada.Las inconsistencias entre la oferta y la demanda se resuelven mensualmente al corregir el plan amedida que la situación se modifique.




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Se separa la demanda de la oferta. Para cada familia de productos el equipo interfuncional debedecidir si producir inventario, administrar el tiempo líder del cliente (pedidos anticipados),proporcionar capacidad adicional (interna y externa), limitar la demanda. Sin embargo, una vezque se equilibran la demanda y la oferta, el actual SOP puede no estar de acuerdo con los planesfinancieros anteriormente o con los planes o presupuestos de recursos humanos a los que

también se necesita modificar.

La SOP puede sustituir un proceso defectuoso de planeación anual de negocios que solamenteproporciona un plan una vez al año.

Como la SOP es una forma de planeación agregada, viene antes de la programación detallada.Programación utiliza los recursos que proporcionan la planeación agregada o la SOP paraencargarse de los pedidos y los trabajos individuales que se deben programar sobre bases diariaso por hora. La programación sirve para asignar la capacidad que la planeación agregada dejadisponible para tareas, actividades o pedidos específicos.




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Capítulo XIII: Programación de las Operaciones

La programación es la última y más limitada decisión en la jerarquía de las decisiones que se

toman sobre la planeación de la capacidad.

En la práctica se llama plan programado sobre el tiempo, el que indica lo que debe hacerse,cuando, quién y con qué equipo.

Objetivos en conflicto: alto nivel de eficiencia, bajos inventarios y buen servicio al cliente.

La eficiencia se logra mediante un programa que mantenga una alta utilización de mano de obra,del equipo y del espacio.

Mantener niveles bajos de inventario, puede provocar baja eficiencia por falta de materialdisponible o prolongados periodos de preparación.

En el corto plazo, se deben tomar decisiones de compensación. A largo plazo puede solucionarsesi se modifica el proceso de producción.

Mercadotecnia necesita que en la programación se incluya primero a los clientes más importantes.

Finanzas y contabilidad quieren asegurarse que el programa es eficiente en cuanto a costos, yque utiliza los recursos disponibles de la mejor manera.

Programación por lotes:

Es un problema administrativo muy complejo. Cada unidad que fluye a través de un procesointermitente casi siempre se mueve con muchos altos y bajos, no en forma uniforme.

El flujo irregular se debe al diseño del proceso por grupos de maquinas o instalaciones para tener centros de trabajo. El inventario de producto en proceso se acumula o la gente espera en línea.

En cada centro de trabajo se forma una cola de inventario de producto en proceso conforme lostrabajos esperan a que las instalaciones estén disponibles.

Puede considerarse el problema de programación por lotes como una red de colas, operacionesdebe administrar estas colas.

Grafica de Gantt

Cuadro, horizontal: tiempo, vertical: algún recurso escaso.

Medida de desempeño:

Tiempo total de fabricación.

Utilización de las maquinas. % de utilización o de tiempo muerto.




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Rendimiento de las tareas, suma de tiempos de entrega de cada una.

En general, para n trabajos, habrá n! posibles secuencias a evaluar para encontrar la secuenciaoptima con la enumeración completa de todas las posibilidades.

� programar el desempeño (tiempo de fabricación, tiempo de espera de los

trabajos, tiempos de entrega de los trabajos, utilización de las maquinas y nivelde inventarios) depende mucho de las secuencias, que trabajos se programanen primer lugar, segundo, etc.

� el tiempo de espera de un trabajo depende de la interferencia con los trabajosque se encuentre en el programa y de la capacidad disponible en las maquinas.

� Encontrar el programa óptimo es intensivo en computación y es difícil llevar acabo para aplicaciones de tamaño práctico.

Programación de la Capacidad Finita

Es una extensión del razonamiento de la Grafica de Gantt.

Supone que se programan trabajos en varios centros de trabajo, cada uno con una o masmaquinas. Los trabajos pueden pasarse el uno al otro o cambiar su orden, de acuerdo a suprioridad. Además el trabajo se puede dividir en una o más partes si esto facilita la programación.

Se presta atención a los recursos escasos para facilitar flujo de tareas y mejorar el desempeño deltaller.

Teoría de las restricciones: es posible mejorar la programación si se añade capacidad en elcentro de trabajo que presenta un cuello de botella.

H

acer dinero puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medición:Tasa de rendimiento: ventas ± costo de la materia prima.

Inventario: valor de la materia prima que se mantenga en inventario.

Gastos de operación: costo de convertir materias primas en productos, mano de obra yfabricación.

Existen muchas formas de administrar el cuello de botella para aumentar la capacidad: reduccióndel tiempo de preparación, asegurarse que el recurso del cuello de botella se utilice 24 hs,añadirle recursos de mano de obra o maquinas adicionales.

Regla de Despacho

El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajoparticular. En PCF, se utiliza la regla de despacho para seleccionar el trabajo particular aprogramar a continuación en un centro de trabajo cuando más de una tarea este esperando enlínea para ser procesada.




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Los programas son difíciles de mantener, debido a que las condiciones cambian con frecuencia:una maquina se descompone, un operario calificado se enferma, los materiales no llegan atiempo. No es posible elaborar un programa completo nuevo cada vez que se da un cambio.

Una regla de despacho especifica que trabajo debe seleccionarse para realizarlo después, en una

cola de trabajos, ya sea durante la programación o durante el procesamiento en tiempo real. Esdinámica por naturaleza, y constantemente establece la prioridad con base en condicionescambiantes.

Reglas:

� Tiempo mínimo de procesamiento: se selecciona la tarea con tiempo más cortode procesamiento, cuando un trabajo se termina con rapidez, otras maquinasubicadas más adelante recibirán el trabajo. Más velocidad de flujo y altautilización.

� Tiempo mínimo de holgura por operación: tiempo de holgura es el tiempo quefalta para la fecha limite menos el tiempo de procesamiento que falta. Una tareacon tiempo de holgura igual a cero tendría solo el tiempo justo para terminarsesi no hubiera tiempo de espera en las colas. El tiempo de holgura se divideentre el número de operaciones para normalizarlo.

� Primeras entradas, primeras salidas: criterio familiar de justicia, la tarea quellega primero al centro de trabajo se procesa primero.

� Fecha mínima planeada de inicio: se utilizan los resultados de un programaanterior para determinar la fecha planeada de inicio para cada tarea.

� Fecha limite mínima: el trabajo que tiene la fecha de entrada más temprana esel que se procesa primero.

� Selección aleatoria: se selecciona al azar la próxima tarea a procesar.

Para poder evaluar estas reglas, se deben desarrollar criterios para el desempeño del taller. Loscriterios: eficiencia de las maquinas y de la mano e obra, inventario del trabajo en proceso, yservicio al cliente. Existen muchas maneras de medirlos.

Existen dos reglas adicionales bastante útiles:

� Tiempo mínimo de procesamiento truncado: se selecciona el trabajo que tieneel tiempo de procesamiento más corto, con excepción de los casos en que latarea ha esperado durante un periodo especifico. Se procesa la tarea que haesperado durante mayor tiempo. Procesar trabajos más largos más pronto.

� Razón critica: CR: tiempo que resta hasta la fecha de entregaTiempo de procesamiento restante

Luego se programa la tarea con CR más bajo. Se calcula la relación del tiempo de la demandacon el tiempo de la oferta. Si es mayor de 1, se dispone de tiempo suficiente para terminar la tareasi se manejan adecuadamente los tiempos en la cola.

Una razón de dos significa que resta el doble de tiempo que el tiempo de procesamiento.




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Se necesita un tiempo de control de piso que actualice constantemente la situación de cada unade las tareas en el proceso, el supervisor recibe un reporte de prioridades cada mañana, la lista deprioridades permite ajustarse a las condiciones locales del centro de trabajo.

El tiempo de entrega es función tanto de la prioridad como de la capacidad.

Carga de la Capacidad Infinita

El fin de la carga infinita es determinar la capacidad que se necesita para el procesamiento y lasfechas aproximadas de inicio, suponiendo que la capacidad está disponible y que se cuenta contiempos de entrega promedio.

Las cargas de capacidad infinita funcionan junto con los sistemas de planeación de requerimientosde materiales. Estos sistemas se programan hacia atrás en el tiempo, y se comienza con la fechalímite para un trabajo y se trabaja en reversa para determinar la fecha de inicio de cada operaciónen cada centro de trabajo.

En las cargas infinitas no se supone una capacidad fija, sino que se calcula la capacidadrequerida.

Sistemas de Planeación y Control

Desarrollo de buenos programas (planeación)

Los programas se implementan y se corrigen según sea necesario (control).

Preguntas que debe responder todo sistema de programación:

� ¿Qué fecha de entrega prometo? Consideraciones de mercadotecnia y

operaciones.� ¿Qué tanta capacidad necesito?� ¿Cuándo debe comenzar cada actividad o tarea particular?� ¿Cómo me aseguro que el trabajo se termine a tiempo?

Capítulo XIV: Programación de Proyectos

Se produce un producto único, una sola unidad. Los materiales y la mano de obra deben llevarseadonde esta el proyecto.

Objetivos y trueques

Existen 3 objetivos diferenciados:

y Costo: (presupuesto) suma de costos directos e indirectos.




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y Programa: (Gantt) conflicto entre presupuesto y programa, trueque entre costo y tiempo, siel objetivo del programa y el hecho de utilizar tiempo extra cuando está atrasado, justificael aumento en el costo por el tiempo extra.

y Desempeño: características de desempeño del producto o servicio que produce elproyecto. Especificaciones de desempeño según el producto o servicio. Trueque entre

programa y costo también.

Planeación y Control en Proyectos de Gantt

Secuencia general:

y Planeación: carácter y dirección generales. Se definen objetivos fundamentales, recursosrequeridos, tipo de organización que se utilizará, personas clave que administraran ypondrán en práctica el proyecto.

y Programación: se especifica con mayor detalle el plan. Se elabora una lista detallada deactividades, se denomina estructura de desglose del trabajo, programa detallado de

tiempos para cada actividad, luego se arma presupuesto con tiempos asignados, tiemposde inicio y terminación de cada actividad, por último se asigna el personal a actividadesindividuales.

y Control: equipo inter funcional. Se monitorean actividades en cuanto a tiempo, costo ydesempeño, de acuerdo con el plan. Si se dan diferencias significativas, deben tomarseacciones correctivas. El plan debe volver a ser factible y realista.

Métodos de Programación

Grafica de Gantt: grafica de barras u objetivos.

Grafica de red: mostrar relaciones de precedencia.

Además de las actividades, la grafica de Gantt también puede mostrar acontecimientos o eventosclave.

La ventaja de los métodos de red es que las relaciones de precedencia se muestran de maneraexplícita, las actividades que van hacia un circulo (evento) deben terminarse antes de que sepuedan comenzar las flechas que salen del circulo.

Redes de Tiempo Constante

Se supone que el tiempo destinado a cada actividad es constante. El control se hace en el camino

crítico, concepto clave de programación de proyectos, y el tiempo de holgura.

Actividades ficticias, tiempo duración cero, se dibuja a los efectos de comprensión de diagramacuando existen dos operaciones que tienen las mismas predecesoras y sucesoras, total oparcialmente.

Cálculos de programación:

Comienzo y terminación temprana de la actividad. Se suma hacia adelante




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Comienzo y terminación tardía de la actividad. Retroceso a través de la red.

La información que se calcula a partir del avance y retroceso se puede utilizar para diversosobjetivos administrativos:

1) Identificar ruta critica

2) Calcular la holguraDos tipos de holgura:

y Total: cantidad de tiempo en que se puede incrementar una actividad sinretrasar la terminación del proyecto. La totalidad de las actividades de la rutacrítica tiene una holgura total igual a cero.

y Libre: es la cantidad de tiempo en que puede incrementarse el tiempo de unaactividad sin retrasar el inicio de la actividad inmediatamente siguiente.

3) Determinar la fecha final de terminación del proyecto. Se pueden ampliar o acostar lasactividades de la ruta critica para obtener una fecha aceptable si la fecha que secalcula a partir del avance no es satisfactoria.

Método de Diagrama de Precedencia

Las utilidades se presentan sobre nodos o círculos y no sobre las flechas. Las flechas representanlas relaciones de precedencia entre las actividades.

Elimina la necesidad de actividades ficticias cuando se traza la red.

Debido a su flexibilidad permite representar situaciones más complejas con mayor facilidad.

Métodos Pert y CPM

PERT requiere de tres estimaciones de tiempo para cada actividad: una optimista, una másprobable y otra pesimista. En todas se reconoce la incertidumbre.

Manejar la incertidumbre de la aleatoriedad de las estimaciones individuales de tiempo es laesencia de la red PERT.

El método de la Ruta Critica (CPM) supone una compensación entre el tiempo y el costo en lugar de los tiempos probabilístico que se utilizan con PERT.

Se expresa una relación supuestamente lineal entre el tiempo y el costo, y se expresan cuatrocifras para cada actividad: tiempo normal, costo normal, tiempo límite y costo limite.

Se utiliza la programación lineal para evaluar todas las posibilidades.




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Capítulo VIII: Administración de la Calidad

Operaciones tiene la responsabilidad de producir un producto de calidad para el consumidor, esto

requiere la cooperación de toda la organización.

La administración de la calidad ha tomado diferentes significados a lo largo de los años. Aprincipios del siglo XX fue sinónimo de inspección, luego tomó connotación estadística. Elsignificado de la misma se extendió para incluir a toda la organización ya que todas las funcionesayudaban a diseñar y producir calidad.

En la actualidad tiene un enfoque más amplio, y comprende la mejora continua, la ventajacompetitiva y el enfoque en el consumidor.

Definiciones de Calidad

³Satisface o supera los requerimientos del consumidor ahora y en el futuro´. Esto significa que elproducto es adecuado para que el cliente lo utilice.

Adecuación al uso, solo el cliente la puede determinar, beneficios, satisfacción.

Satisfacción del cliente. Cada persona define a la calidad de acuerdo a sus expectativas en unmomento específico.

El productor debe especificar los atributos de calidad del producto o servicio tan cuidadosamentecomo sea posible y luego esforzarse por cumplirlas al mismo tiempo que mejora el proceso en eltranscurso del tiempo.

La mejora continua es un proceso que no termina nunca y recibe el impulso del conocimiento y dela resolución de problemas.

Dimensiones de Calidad:

y CALIDAD DE DISEÑO: se determina antes que el producto se elabore. La calidadde diseño la determinan la investigación de mercados, el concepto de diseño y lasespecificaciones.

y CALIDAD DEL PRODUCTO CONFORME CON LAS ESPECIFICACIONES. Significa crear un producto que satisfaga las especificaciones. Cuando el producto

se hace conforme a éstas, operaciones lo considera de calidad sin importar lacalidad de las especificaciones de diseño.

y LAS HABILIDADES: disponibilidad, confiabilidad y facilidad de mantenimiento.Cada uno de estos términos tiene una dimensión de tiempo. La disponibilidaddefine la continuidad del servicio para el cliente. Un producto está disponible si estáen una condición de operación y no fuera de servicio debido a reparaciones omantenimiento.Disponibilidad: tiempo en operación/ (Tiempo en operación + tiempo muerto)




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y La confiabilidad se refiere al espacio de tiempo en el que se puede utilizar unproducto antes de que falle. La probabilidad de que un producto funcione por unperiodo especificado sin fallar.

y La capacidad de mantenimiento, se refiere a la restauración de un producto una vezque ha fallado. Los clientes consideran el mantenimiento o las reparaciones como

una molestia. Es conveniente un alto grado de facilidad de mantenimiento. Lacapacidad de mantenimiento puede medirse con el tiempo medio que toma reparar el producto.

y SERVICIO DE CAMPO: representa la garantía y reparación o reemplazo delproducto después de vendido. También recibe nombre de servicio al cliente,intangible: se relaciona con las variables puntualidad, competencia, integridad. Elcliente espera que cualquier problema se corrija rápidamente de manerasatisfactoria y con alto grado de honestidad y cortesía.

Planeación, Control yMejoramiento de la Calidad

Ciclo de Calidad

El proceso de planeación y control de la calidad requiere una interacción continua entre elconsumidor, operaciones y otras áreas de la organización.

Atributos de cliente---especificaciones de operaciones----concepto de diseño.

La retroalimentación del cliente es esencial para producir productos de calidad.

Secuencia de pasos para llevar a cabo la planeación, el control y la mejora continua a lo largo delciclo de calidad:

1. Definir los atributos de calidad.2. Decidir de qué manera medir cada atributo.3. Fijar estándares de calidad.4. Establecer pruebas adecuadas para cada uno de ellos.5. Encontrar y corregir las causas de una calidad deficiente.6. Continuar haciendo mejoras.

La planeación de la calidad debe comenzar siempre con los atributos del producto definidos por elcliente, cuales satisfacen y cuáles no.

Los Gurús de la Calidad

W. Edward s Deming

Subrayo el papel que la administración debe desempeñar en la mejora de la calidad. La definiócomo mejora continua de un sistema estable. Pone énfasis en dos cosas: los sistemas deben ser estables desde un punto de vista estadístico, las mediciones de calidad tienen una varianzaconstante en torno a un promedio constante. El segundo aspecto es la mejora continua de los




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diversos sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer mejor las necesidades de losclientes.

Todos los niveles administrativos deben asumir su responsabilidad por la calidad.

Los ejecutivos deben administrar a largo plazo y no sacrificar la calidad por ganancias a corto

plazo.

Joseph Juran

Juran originó la idea de la trilogía de la calidad: planeación, control y mejoramiento de la calidad.En la primera área sugirió que las empresas identificasen los principales objetivos de negocios,clientes y productos requeridos. Deben introducirse nuevos productos solamente previacomprobación y cuando satisfagan una necesidad comprobada de los clientes. También sugirióque gran parte del mejoramiento de la calidad requiere planeación cuidadosa para garantizar quese ataquen primero los problemas más importantes de calidad, es decir, "los pocos vitales".

Juran puso énfasis en el control de la calidad mediante el uso de métodos estadísticos. Sostuvoque la administración debe instituir los procedimientos y métodos necesarios para garantizar lacalidad y luego trabajar para mantener el sistema constantemente en control.

La tercera parte de la trilogía de la calidad es la mejora. Juran defendió tanto la mejora depenetración como la mejora continua de los procesos. Afirmaba que esto podría hacerse una vezque el sistema estuviera bajo control estadístico. Este teórico también consideraba que lacapacitación y la participación de todos los empleados eran necesarias para garantizar la mejoracontinua de la calidad.

Phillip Crosby

Phillip Crosby sostenía que las organizaciones debían buscar producir cero defectos, "hacer lascosas bien desde la primera vez". Alegaba que estamos condicionados a pensar que está biencometer errores, pero solo servían para justificar la falta de conformancia en el lugar de trabajo. Elproblema se complica aún más cuando intervienen inspectores cuya labor es encontrar los erroresque cometen los trabajadores.

Por qué debiéramos conformamos con poca calidad en el lugar de trabajo? La respuesta comúnes que la alta calidad cuesta demasiado.

Crosby afirmaba que es más barato fabricar el producto bien la primera vez que corregir errores o

pagar por los desperdicios, la repetición del trabajo o los fracasos en el campo.Cuando se utiliza el enfoque de cero defectos, la fuerza laboral debe esforzarse por fabricar elproducto exactamente de acuerdo con las especificaciones, o bien, por hacer que se modifiquenéstas.

No se trata solamente de un esfuerzo de motivación, sino de un programa educativo que buscamejorar la calidad. Esto requiere un cambio no solamente en las actitudes de los empleados y dela dirección, sino también un sistema que identifique y elimine las causas de los errores.




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Normas ISO 9000

El ISO 9000 es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar lacalidad en la actualidad. Cuando se establecieron por primera vez en 1987, se orientaban alcumplimiento, o lo que se ha denominado calidad de conformancia. La calidad del diseño no se

incluyó en la norma ISO 9000 original (se podía fabricar el producto que se deseara, incluso si nose vendía) siempre y cuando la compañía contara con un sistema de calidad que garantizara quepodría fabricar lo que afirmaba que podía. En el año 2000, se corrigió el estándar ISO 9000 paraque incluyera los requerimientos de los clientes, la mejora continua y el liderazgo de laadministración, para garantizar que la calidad satisface las necesidades del cliente y no solamentecumple las especificaciones.

Los estándares ISO 9000 especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, elcual incluya procedimientos, políticas y capacitación para proporcionar calidad queconsistentemente satisfaga las necesidades del cliente.

La ISO 9000 no proporciona un sistema completo de calidad porque no se dirige a la estrategiacompetitiva, a los sistemas de información y a los resultados de negocios.

Premio Malcolm Baldrige

Los criterios para el premio han alcanzado una amplia aceptación y se han convertido en elestándar de facto para "la mejor práctica de calidad" en Estados Unidos.

Cada año se otorga el Premio Baldrige al menos a dos compañías en una de tres categorías:manufactura, servicio y pequeños negocios. En el año 2000, el premio también estuvo disponiblepara organizaciones educativas y de cuidado de la salud.

Los criterios del Baldrige reconocen esfuerzos de calidad con un liderazgo senior en laadministración, resultados de negocios, participación de los empleados, control de los procesosinternos, fuerte satisfacción del cliente.

Categorías especificas:

Los criterios del Baldrige se fundamentan en un total de 1000 puntos, los cuales se asignan entrelas siete categorías:

1. El liderazgo (120 puntos), se califica con base en el compromiso de la dirección, en laparticipación activa de todos los gerentes en el proceso, y en el grado hasta el cual los

valores de calidad han permeado toda la organización. Abarca las responsabilidadescon la sociedad y la participación de la comunidad.

2. Planeación estratégica (85 puntos), es el pegamento que integra todo el esfuerzo decalidad.

3. Enfoque en el cliente y en el mercado (85 puntos). Las empresas ganadoras recogendatos objetivos sobre los clientes de diversas fuentes, incluso de grupos objetivo, deencuestas de investigación de mercado y contactos personales.




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4. Medición, análisis y manejo del conocimiento (90 puntos). En ésta se incluye la toma dedecisiones que se basa en datos duros, a lo cual a veces se le llama "administraciónpor hechos".

5. Enfoque en los recursos humanos (85 puntos). Comprende la participación de losempleados, la educación y capacitación continua, el trabajo en equipo y la toma de

decisiones por parte de los trabajadores.6. La administración del proceso (85 puntos). Incluye la definición del proceso, la

documentación, el control estadístico del proceso y las herramientas para la mejora dela calidad.

7. Resultados de negocios, 450 puntos. Esta categoría incluye los resultados centradosen el cliente y los que se refieren a productos y servicios, los financieros y del mercado,los de recursos humanos, los de eficiencia de la organización, y los de gobernabilidad yresponsabilidad social.

Calidad y Desempeño Financiero

La calidad y el desempeño financiero se encuentran íntimamente relacionados. Una ideapoderosa en el área de la calidad consiste en calcular el costo de la calidad, lo cual comprende lascategorías de prevención, valoración, fracaso interno, y fracaso externo. Todas ellas, a excepciónde la prevención, son los costos de no hacer las cosas bien la primera vez. Al asignarle un costo ala calidad deficiente, se le puede manejar y controlar como cualquier otro costo.

Es posible dividir el costo de la calidad en dos partes:

Costos de control: se relacionan con actividades que eliminan defectos de la corriente deproducción. Esto se puede hacer de dos maneras: por prevención y por evaluación. Los costos deprevención incluyen actividades tales como la planeación de la calidad, las revisiones de

productos nuevos, la capacitación y el análisis de ingeniería. Otra categoría de costos de controlcomprende la evaluación o la inspección que busca eliminar los defectos después de que seproducen pero antes de que los productos lleguen al consumidor.

Costos de fracaso: se incurre en costos de fracaso o bien durante el proceso de producción(internos), o bien después de que el producto se embarca (externos). Los primeros comprendenaspectos tales como desperdicios, retrabajo, disminución de la calidad y tiempo muerto de lamaquinaria. Entre los segundos están los cargos por garantía, los bienes devueltos, lasasignaciones.

Es posible minimizar el costo total de la calidad al observar la relación entre el costo de la calidad

y el grado de conformancia con los requerimientos del cliente.

Cuando el grado de conformancia es muy elevado (pocos defectos); los costos de los fracasosson bajos, pero los del control bastante alto. Cuando el grado de conformancia es bajo (muchosdefectos), se da la situación opuesta.




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Por qué fracasan algunos esfuerzos para el mejoramiento de la calidad

No es el enfoque que utiliza la compañía para mejorar la calidad lo que hace la diferencia sino elproceso de implantación. Para mejorar la calidad, una empresa debe modificar sus valores y sufilosofía administrativa.

Así, la producción de la calidad exige un enfoque de sistemas para la administración, la cual debeestar impulsada por las necesidades del cliente.

La única manera de instaurar una verdadera mejora de la calidad es mediante la educaciónincluyente de todos los empleados y el liderazgo constante en todos los niveles gerenciales.

Capítulo IX: Control y mejoramiento de la Calidad

Los métodos estadísticos para el control de la calidad se adoptaron ampliamente en la industria aprincipios de 1940. No obstante, en los años que siguieron, estos métodos se abandonaron, paraque se les redescubriera a principios de la década de 1980 como una forma válida de asegurar productos y servicios de calidad.

Controlo el proceso, tomo muestras del proceso en el medio entre etapas, debo identificar cuálproceso es importante para controlar.

Si bien en un principio se puso énfasis en los métodos de control estadístico de la calidad, en laactualidad el enfoque se ha ampliado para incluir las necesidades de los clientes, la

administración de la calidad total y el mejoramiento continuo.

Se considera que el control de la calidad es el mejoramiento continuo de un proceso estable.Resulta que el control de la calidad es de naturaleza sumamente interfuncional y requiere laparticipación y el apoyo de toda la organización.

Diseño de Sistemas para el Control de la Calidad

Todos los controles de la calidad deben comenzar por el proceso mismo. Un proceso deproducción se integra de muchos subprocesos; muchos de los cuales cuentan con su propioproducto o servicio intermedio. Cada uno de estos procesos tiene sus propios clientes internos y

sus propios productos y servicios.Una vez que se han identificado cada uno de los procesos que requieren control, es posibleidentificar los puntos críticos de control en los cuales deben realizarse inspecciones o mediciones.Se debe determinar el tipo de mediciones o de pruebas y la cantidad de inspección que serequieran. La administración debe decidir quién se encargará de ellas, la misma fuerza laboral, oinspectores independientes.




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Generalmente se prefiere la inspección por operadores puesto que pone la responsabilidad en losque elaboran el producto o servicio.

Una vez que se toman estas decisiones, es posible diseñar un sistema completo para el control decalidad, el cual asegura el mejoramiento continuo de un sistema estable.

El primer paso en el diseño de un sistema para el control de la calidad es identificar los puntoscríticos en cada uno de los procesos en los que se requiere inspección y comprobación. Éstos sonlos parámetros para hacer esto:

1. Asegurar que la materia prima que ingresa o los servicios que se adquieren cumplancon las especificaciones. Lo ideal es que pueda eliminarse la inspección de insumoscon la certificación del proveedor.

2. Probar el trabajo en proceso o el servicio mientras se le está proporcionando. Comoregla general, los operadores deben inspeccionar el producto o servicio antes de quese realicen operaciones irreversibles o antes de que una gran cantidad de valor seañada al producto. En estos casos, el costo de la inspección es inferior al de añadir más valor al producto.

3. El tercer punto de inspección crítica es el producto o servicio terminado. Enmanufactura, los productos terminados se inspeccionan con frecuencia antes deembarcarse o de colocar el producto en inventario.

Generalmente es mucho mejor evitar que los defectos ocurran que realizar inspecciones y corregir defectos después de la producción.

El segundo paso en el diseño de un sistema para el control de la calidad consiste en decidir el tipode medición que se utilizará en cada punto de inspección. Existen dos opciones: medicionesbasadas o en atributos, o en variables.

La medición de variables emplea una escala continua para factores tales como longitud, altura ypeso. Ej: dimensiones de partes, la viscosidad de los líquidos y el tiempo de espera en las mesasde un restaurante.

La medición de atributos utiliza una escala discreta mediante la utilización del número de artículosdefectuosos o de defectos por unidad.

Cuando las especificaciones de calidad son complejas, generalmente es necesario utilizar lamedición de atributos.

El tercer paso en la definición del sistema para el control de la calidad es decidir qué tantainspección utilizar. Casi siempre se prefiere un control estadístico del proceso para minimizar lacantidad de inspecciones necesarias. Las excepciones a esto se darán cuando se dificulte definir las variables del proceso o cuando las consecuencias del fracaso sean demasiado elevadas.

El paso final es decidir quién debe realizar la inspección. En general lo mejor es que lostrabajadores inspeccionen su propia producción y que sean responsables de la calidad de sutrabajo (a esto en ocasiones se le llama calidad en el origen).




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En algunos casos, el cliente participará en la inspección de los productos.

El principio rector es controlar primero el sistema y después buscar la mejora continua delresultante sistema estable.

Control de la Calidad del Proceso

En el control de la calidad del proceso se utiliza la inspección del producto o servicio durante suproducción. Periódicamente se toman muestras de la salida de un proceso de producción. Cuandodespués de la inspección de la muestra existen razones para creer que han cambiado lascaracterísticas de calidad del proceso, éste se detiene y se realiza una búsqueda de una causaasignable. Ésta podría ser un cambio en el operador, en la máquina o en el material. Cuando seha encontrado y corregido la causa, el proceso se inicia nuevamente.

El control del proceso se basa en dos suposiciones clave:

y La variabilidad al azar es básica para cualquier proceso de producción. No importa qué tan

perfectamente se diseñe un proceso, existirá alguna variabilidad al azar, que también seconoce como causas comunes, en las características de calidad de una unidad a otra. Elobjetivo del control del proceso está en determinar el alcance de las variaciones aleatoriasnaturales del proceso y asegurar que la producción permanezca dentro de este rango.

y El segundo principio del control del proceso es que los procesos de produccióngeneralmente no se encuentran bajo control. La variación que se produce es mucho mayor que la necesaria. La primera labor de los gerentes de control del proceso es encontrar lasfuentes de esta variación innecesaria, a las que también se conoce como causasespeciales, y poner el proceso bajo control estadístico, con lo cual las variacionesrestantes se deberán a causas aleatorias.

Un proceso se puede llevar a un estado de control y mantenerse ahí mediante uso de gráficas decontrol de calidad. El eje y representa la característica de calidad que se está controlando,mientras que el x representa el tiempo o una muestra particular que se extrajo del proceso. Lalínea central de la gráfica es la característica de calidad promedio que se está midiendo. El límitesuperior de control representa la variación aleatoria máxima aceptable, y el límite inferior decontrol, la variación aleatoria mínima aceptable cuando existe estado de control.

En términos generales, los límites inferior y superior de control se establecen a +- tresdesviaciones estándar de la media. Si se asume una distribución de probabilidad normal, estoslímites de control incluirán 99.7 por ciento de variaciones aleatorias observadas.

Cuando la medición cae dentro de los límites de control, el proceso continúa. Si cae fuera de ellos,el proceso de detiene y se inicia la búsqueda de una causa asignable.

Control de Atributos

Cuando la calidad se mide por atributos, la característica de calidad es el porcentaje de unidadesdefectuosas en el proceso.




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Control de Variables

También se utilizan gráficas de control para medición de variables. En este caso se realiza unamedición de una variable continua cuando se inspecciona cada producto. Como resultado, secalculan dos valores de la muestra, una medición de la tendencia central (el promedio

generalmente) y la medición de la variabilidad (el rango o la desviación estándar). Con estosvalores se elaboran dos gráficas de control, una para la tendencia central y otra para lavariabilidad del proceso.

Uso de las Gráficas/ Diagramas de Control

Para una gráfica de control de atributos las muestras deben ser más o menos grandes, casisiempre en el rango de 50 a 300 observaciones.

Como regla general, la muestra debe ser al menos lo suficientemente grande para permitir que sedetecte una unidad defectuosa.

Las gráficas de control para variables requieren tamaños muestrales mucho más pequeños,frecuentemente en el rango de 3 a 10 artículos, debido a que cada medición de variableproporciona mucho más información.

El segundo punto es con qué frecuencia realizar el muestreo. Este punto se decide con frecuenciasobre la base de la tasa de producción y el costo de artículos defectuosos con relación al costo deinspección.

Otro aspecto del uso de gráficas de control es la relación entre las especificaciones del producto ylos límites de control. Si el proceso está bajo control y sin embargo demasiadas unidades seencuentran fuera de las especificaciones, de acuerdo con los criterios de la dirección, entonces elproceso no es capaz de cumplir con las especificaciones del producto.

En este caso, las especificaciones deben relajarse, utilizarse un mejor proceso, o bien instituir unainspección del 100 por ciento por un tiempo para seleccionar los artículos malos hasta que seaposible modificar el proceso o las especificaciones.

Mejoramiento Continuo

El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del proceso. Estogeneralmente requiere la solución de problemas o cambios en el diseño del producto o delproceso mismo. Tales cambios permiten producir un producto o servicio más consistente, con

menos variaciones entre una unidad y otra. En el lenguaje de las gráficas de control, se buscareducir las causas comunes de la variación, las cuales, hasta el momento, se ha supuesto que sonaleatorias. Las técnicas de mejoramiento continuo harán más estrechos los mismos límites delcontrol.

Con el análisis de Pareto es posible recopilar datos respecto a los diversos modos de falla delproducto o del servicio que se produce. Luego, se tabulan para identificar los modos de falla másfrecuentes. Así se pueden atacar primero los problemas más importantes.




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En el diagrama de Pareto aparecen los defectos que se deben tratar de eliminar primero.

El siguiente paso en el análisis es tomar uno de estos modos de falla, y analizar las causas de lafalla. Esto se lleva a cabo con ayuda del diagrama de causa y efecto: el problema en sí, o elefecto, se indica en el lado derecho del diagrama. Las diversas causas potenciales del problema

se enumeran a lo largo de la columna dorsal del diagrama: materiales, trabajadores, inspección yherramientas.

Cada una de las causas principales se descompone entonces en otras más detalladas.

Mediante el uso de la tormenta de ideas, el equipo desarrollara una gran variedad de causasposibles del problema.

Una vez que el proceso está bajo control, otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidaddel proceso para cumplir, o exceder sus especificaciones. Esta capacidad se puede determinar mediante el índice de habilidad del proceso, la proporción entre el ancho de la especificación y elancho del proceso:

Cp: ancho de la especificación

Ancho del proceso

Si el proceso se centra dentro del rango de la especificación, Cp > 1, será un buen indicador de lacapacidad del proceso para cumplir con las especificaciones, puesto que el ancho del procesoestará dentro del ancho de la especificación.

Six Sigma

Por sí mismas, las herramientas no conducirán a mejora alguna; necesita incorporárseles a unenfoque como el Six Sigma: es un método sistemático para mejorar los procesos en el que amenudo se utilizan los cinco pasos que define el acrónimo DMAMC y que son los siguientes:

1. Definir. Se selecciona el proceso a mejorar y se especifica el plan para el proyecto.2. Medir. Se miden las variables de calidad que el cliente valora y se fijan las metas para

el mejoramiento.3. Analizar. Se identifican las causas originales de los actuales niveles de defectos y se

consideran las alternativas para modificaciones en el proceso.4. Mejorar. Se modifica el proceso y se verifica si se han dado mejoras.5. Control. Este paso garantiza que el proceso de mejora no se pierda con el tiempo.

Control de la Calidad en la Industria

Si bien el uso de los métodos de calidad se ha ampliado actualmente más allá de la función deoperaciones, todavía hay mucho por hacer en las funciones administrativas y de oficina en lasempresas manufactureras y de servicios.




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El control de la calidad en las industrias de servicio se ha quedado atrás frente a las demanufactura por varias razones. En primer lugar, los servicios son más difíciles de medir debido aque son intangibles.

Otra característica de la administración de la calidad de los servicios es lo perecedero del

producto, lo cual requiere que la calidad se controle mientras se les está proporcionando.




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Capítulo XV: Inventario con Demanda Independiente

La administración de inventarios se encuentra entre las responsabilidades más importantes de laadministración de operaciones debido a que el inventario requiere una gran cantidad de capital yafecta la entrega de bienes a los clientes.

Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la producción,o las demandas del consumidor. En general, los inventarios comprenden materia prima, trabajo enproceso y bienes terminados.

Esta definición se ajusta muy bien al punto de vista de operaciones como un proceso detransformación.

Algunos lo definen como un recurso ocioso de cualquier clase que tiene un valor económicopotencial. Esta definición permite considerar equipo o trabajadores ociosos como inventario, peroaquí se consideran todos los recursos ociosos distintos de los materiales como capacidad. Desdeuna perspectiva gerencial y contable, es importante distinguir entre inventario y capacidad. Estaúltima proporciona el potencial para producir, mientras que el inventario, es el producto en algúnpunto en el proceso de conversión y distribución.

El inventario actúa como un amortiguador entre la diferencia de tasas de oferta y demanda.

Objetivo de los Inventarios

El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del área deoperaciones.

Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el inventario:

1) Protección contra incertidumbres. En sistemas de inventario, hay incertidumbresacerca de la oferta, la demanda y el tiempo de entrega (de demora). Se conservaninventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. No obstante,estos inventarios de seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor coordinación de proveedores y clientes en la cadena de suministro.

2) Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas. Con

frecuencia es más económico producir materiales en lotes. En este caso, un lote puedeproducirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza producción adicionalalguna hasta que el lote está casi agotado. Esto permite prorratear el costo de lapreparación de las maquinarias de producción entre una gran cantidad de artículos. Elinventario resultante de las compras o de la producción de material en lotes recibe elnombre de inventario de ciclo, dado que los lotes se producen o compran en formacíclica.




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3) Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Existen diversostipos de situaciones donde pueden anticiparse los cambios en la demanda o en laoferta. Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima estánexpuestos al cambio. Otra fuente de anticipación es una promoción planeada delmercado en la que puede almacenarse una gran cantidad de bienes terminados antes

de una venta.4) Para anticipar el tránsito. Los inventarios en tránsito comprenden materiales que

están en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las decisionesrelativas a la ubicación de la planta y a la selección del transportista.

Estructuras de Costo de Inventario

Las estructuras del costo de inventario incorporan los siguientes cuatro tipos de costos:

1) Costo del artículo. Éste es el costo de comprar y producir los artículos individuales delinventario. El costo del artículo generalmente se expresa como un costo unitario

multiplicado por la cantidad adquirida o producida.2) Costo de levantar (o preparar) pedidos. El costo de levantar pedidos se relacionacon la adquisición de un grupo o lote de artículos. El costo de levantar un pedido nodepende de la cantidad de artículos que se adquiera; se le asigna al lote entero.

3) Costo de mantener (o llevar) inventarios. Los costos que se derivan de mantener ollevar inventarios se relacionan con la permanencia de los artículos en inventariodurante un periodo. El costo de mantenimiento generalmente se carga como unporcentaje del valor en dólares por unidad en el tiempo. El costo de mantenimiento deinventarios se compone de las siguientes tres partes:

1. Costo de capital. Cuando se mantienen artículos en el inventario, el capital que seinvierte no está disponible para otros fines. Esto representa un costo de oportunidad

para otras inversiones, el cual se asigna al costo del inventario.2. Costo de almacenamiento. Este costo incluye costos variables para el espacio,

seguros e impuestos. En algunos casos, una parte del costo de almacenamiento esfijo, por ejemplo, cuando se posee un almacén y no se puede utilizar para otra cosa.Tales costos fijos no deben incluirse en el costo del almacenamiento del inventario.De la misma manera, los impuestos y los seguros deben incluirse si se modifican deacuerdo con el nivel del inventario.

3. Costos de obsolescencia, deterioro y pérdida. Los costos de obsolescenciadeben asignarse a los artículos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos. Losproductos perecederos deben cargarse con los costos de deterioro cuando el artículo

se daña con el tiempo. Muchos productos tienen fecha de caducidad impresa enellos y se vuelven obsoletos en ese momento. Los costos de pérdida incluyen loscostos por hurto y rotura que se derivan de mantener los artículos en inventario.

4) Costo por agotamiento de las existencias. El costo por agotamiento de lasexistencias refleja las consecuencias económicas de quedarse sin ellas. Aquí se dandos casos. En primer lugar, puede haber cierta pérdida de negocios futuros en cadapedido pendiente porque el cliente tuvo que esperar. El segundo caso se da cuando sepierde una venta porque el material no estaba disponible.




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Demanda Independiente versus Dependiente

A la demanda independiente le afectan las condiciones del mercado que están fuera del control dela función de operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuestogeneralmente tienen demanda independiente.

La demanda dependiente se relaciona con la demanda de otro artículo y el mercado no ladetermina independientemente. Cuando los productos se integran de partes y ensambles, lademanda de estos componentes depende de la demanda del producto final.

Las demandas dependiente e independiente tienen patrones muy distintos de uso o demanda.Como la independiente está sujeta a las fuerzas del mercado, a menudo presenta un patrón fijomientras que también responde a influencias aleatorias que generalmente surgen de las muydiversas preferencias del consumidor. Por otro lado, la dependiente tiene un patrón intermitente,debido a que la producción generalmente se programa por lotes.

Para la demanda independiente conviene una filosofía de reposición. Conforme se utilizan lasexistencias se les reponen para que los materiales estén a la mano para los compradores.

Para artículos de demanda dependiente se utiliza una filosofía de requerimientos. La cantidad deexistencias que se ordena se fundamenta en los requerimientos para artículos de nivel más alto.Cuando se comienza a terminar, no se ordena más materia prima o inventario de trabajo enproceso. Esto solamente se hace cuando se requiere porque otros artículos de mayor nivel ofinales lo necesitan.

Demanda independiente. Tipos de inventarios:

1) Inventario de productos terminados y partes de repuesto en compañías

manufactureras.2) Menudeo y mayoreo de productos terminados.3) Inventario de las industrias de servicios (como hospitales, escuelas y otras).

Cantidad Económica de Pedido

La derivación del modelo de formula de cantidad económica de pedido (EOQ) se basa en lassiguientes suposiciones:

1) La tasa de demanda es constante, recurrente y conocida.2) El tiempo de entrega es constante y conocido. Desde que se levanta un pedido hasta la

fecha de entrega del mismo siempre es un número fijo de días.3) No se permite el agotamiento de faltantes. Dado que la demanda y el tiempo de

entrega son constantes, es posible determinar con exactitud cuándo hacer una comprade material para evitar faltantes.

4) El material se ordena o produce en grupos o lotes, y el lote se coloca en el inventariotodo al mismo tiempo.

5) Se utiliza una estructura específica de costos de la siguiente manera: el costo unitariodel artículo es constante y no existen rebajas por compras grandes. El costo de




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mantener el inventario depende linealmente del nivel promedio del mismo. Existe uncosto fijo por levantar el pedido o de preparación para cada lote el cual esindependiente de la cantidad de artículos en el mismo.

6) El artículo es uno solo; no existe interacción con otros productos.

Al seleccionar el tamaño del lote, existe una compensación (punto de sesgo) entre la frecuencia yel nivel de inventarios. Los lotes pequeños conducirán a compras frecuentes pero a un nivelpromedio bajo de inventario. Si se hacen pedidos más grandes, la frecuencia de compradisminuirá, pero habrá que mantener más inventario.

Los costos de levantar un pedido y de llevar el inventario se comportan de manera contraria el unoal otro: uno se reduce cuando el otro aumenta. Este es precisamente el trueque entre los costosde levantamiento de un pedido y de mantenimiento del inventario.

Sistema de Revisión Continua

En la práctica, una de las limitaciones más importantes del modelo EOQ es la suposición de unademanda constante. En esta sección se relajará este concepto y se aceptará la existencia de unademanda aleatoria. El resultado será un modelo lo suficientemente flexible para utilizarse en lapráctica de la administración de inventarios con demanda independiente.

En el trabajo de inventarios, las decisiones de reordenar existencias se fundamentan en lascantidades totales disponibles más las que ya han sido ordenadas. Al total del material de unaorden ya levantada y el que se tiene disponible recibe el nombre de posición de Inventario (oexistencias disponibles).

En un sistema de revisión continua, la posición de las existencias se monitorea después de cadatransacción (o en forma continua). Cuando la posición de la existencia cae por debajo de un puntopredeterminado de pedido, o punto de reorden, se levanta un pedido por una cantidad fija. Dadoque esta cantidad es fija, el tiempo entre los pedidos variará de acuerdo con la naturalezaaleatoria de la demanda.

Un término que se utiliza ampliamente en la administración de inventarios es el de nivel deservicio, el cual es el porcentaje de demandas del comprador que se satisfacen con materialproveniente del inventario.

El porcentaje de faltantes de las existencias es igual a 100 menos el nivel de servicio.

Existen varias maneras de empezar el nivel de servicio:

1) El nivel de servicio es la probabilidad de que todos los pedidos se surtan con el materialalmacenado durante el tiempo de entrega para el reabastecimiento de un ciclo dereorden.

2) El nivel de servicio es el porcentaje de la demanda que se satisface con las existenciasdurante un periodo determinado (por ejemplo, un año).

3) El nivel de servicio es el porcentaje de tiempo que el sistema tiene existenciasdisponibles.




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El punto de reorden se basa en el concepto de una distribución de probabilidad de la demandadurante el tiempo de entrega. Cuando se ha levantado un pedido, el sistema de inventario quedaexpuesto a que haya faltantes hasta que llegue aquel. Puesto que el punto de reordengeneralmente es mayor que cero, es razonable suponer que el sistema no tendrá faltantes hastaque se ha levantado un pedido; el único riesgo de faltantes se da durante el tiempo de entrega del

reabastecimiento.

De esta manera, el punto de reorden se fija en un punto igual a la demanda promedio durante eltiempo de entrega m, más una cantidad específica de desviaciones estándar para protegerseen contra de faltantes. Al controlar z, el número de desviaciones estándar que se utiliza es posiblecontrolar no solamente el punto de reorden, sino también el nivel de servicio. Un valor elevado dez resultará en un punto de reorden elevado y en un nivel de servicio elevado.

Sistema de Revisión Periódica

En algunos casos se revisa la posición de las existencias de productos terminados en forma

periódica y no continua.

En un sistema de revisión periódica, la posición de inventarios se revisa a intervalos fijos. Cuandose lleva a cabo dicha revisión, la posición de los inventarios se "rebautiza" como un blanco deinventario.

El blanco se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisión periódica más el tiempo deentrega del embarque. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cuánto se necesite parallevar la posición de inventarios al blanco. El sistema de revisión periódica a menudo se llama elsistema P del control de inventario, o el sistema de intervalo de orden fijo, el sistema de periodode orden fijo, o, sencillamente, el sistema periódico.

El sistema P funciona en forma totalmente distinta al sistema Q porque: (1) no tiene un punto dereorden sino más bien un blanco; (2) no tiene una cantidad económica de pedido porque lacantidad se modifica de acuerdo con la demanda, y (3) en el sistema P, el intervalo de compra esfijo, no la cantidad del pedido.

El uso de los Sistemas P y Q en la Práctica

En la industria, ambos sistemas Q y P, así como variantes de los mismos, se usan mucho para laadministración de inventarios con demanda independiente. Hay algunas situaciones bajo lascuales debe preferirse el sistema P sobre el Q:

1) Cuando se deben colocar y/o entregar pedidos en intervalos específicos.2) Cuando se ordenan artículos múltiples al mismo proveedor, los cuales se entregan en

el mismo embarque.3) El sistema P debe utilizarse para artículos poco caros que no se mantienen en los

registros perpetuos de inventarios. Un ejemplo son las tuercas que se utilizan en unproceso de manufactura.




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El sistema P tiene la ventaja de reabastecimiento programado y la conservación de menosregistros. Sin embargo, necesita un inventario de seguridad bastante más grande que el sistemaQ.

Debido a este inventario de seguridad mayor, el sistema Q se utiliza a menudo para artículos de

gran Valor donde se desea conservar baja la inversión en el inventario de seguridad.Por lo tanto, la elección entre los sistemas Q y P debe realizarse teniendo como base el tiempo dereposición, el tipo de sistema de conservación de registros y el costo del artículo.

Nivel de servicio y nivel de inventario

Existe un equilibrio importante entre el nivel de servicio y el nivel de inventario. En laadministración de inventarios con demanda independiente, una de las consideraciones clave es elnivel de servicio al cliente. Pero éste se debe equilibrar contra la inversión en inventarios, puestoque para elevarlo se necesita invertir más en éstos.

La relación entre el nivel de servicio y el nivel de inventarios ayuda a determinar las rotacionesapropiadas del inventario.

La Administración ABC de Inventarios

Wilfredo Pareto observó que algunos cuantos artículos en cualquier grupo constituían laproporción significativa de todo el grupo. Unos cuantos productos en una empresa conforman lamayor parte de las ventas. La ley de los pocos significativos puede aplicarse a la administraciónde inventarios.

Generalmente unos cuantos artículos representan la mayor parte del valor del inventario si se

miden por su uso en dólares (demanda por costo). Entonces es posible administrarlos en formaintensiva y controlar así la mayor parte del valor del inventario.

En el trabajo de los inventarios, los artículos se dividen en tres clases: A, By C. La clase Acomúnmente incluye alrededor del 20 por ciento de los artículos y el 80 por ciento del valor endólares. Por lo tanto, representan a los pocos significativos. En el otro extremo, la clase Ccontiene 50 por ciento de los artículos y solamente el 5 por ciento del valor en dólares. Estosartículos contribuyen muy poco al valor en dólares del inventario. En el punto medio está la claseB, con 30 por ciento de los artículos y 15 por ciento del valor en dólares. También recibe elnombre de análisis ABC o regla 80-20.

La mayor parte del valor en dólares del inventario (80 por ciento) puede controlarse muy de cercaa través del monitoreo de los artículos A (20 por ciento). Para estos artículos puede utilizarse unestricto sistema de control que comprende una revisión continua de los niveles de existencias,menos el inventario de seguridad, y una atención cercana a la precisión de los registros.




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Capítulo XVI: Planeación de los Requerimientos de Materiales

Las organizaciones manufactureras deben enfrentarse a situaciones conflictivas debido a quemanejan numerosos productos, procesos, partes e incertidumbres. La empresa manufactureratípica puede tener que administrar miles de productos y partes, modificando constantementeprioridades y enfrentándose a una demanda impredecible. Es posible enfrentarse a esta situaciónmediante el uso de un sistema computarizado de planeación y control que recibe el nombre deplaneación de requerimientos de materiales (MRP, por sus siglas en inglés).

El sistema MRP deriva su fuerza de la importante distinción entre inventarios de demandadependiente e independiente. Ejemplo de inventario de demanda independiente son los bienesterminados y las partes de repuesto en una compañía manufacturera, los cuales se utilizan pare

satisfacer la demanda del cliente final. Estos inventarios deben administrarse mediante losmétodos de punto de reorden que se describen en el capítulo anterior.

Los inventarios de demanda dependiente, por otro lado, no están sujetos a las condiciones delmercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro delprograma maestro de producción. Algunos ejemplos son los de materias primas y los deinventarios de productos en proceso que utilizan las empresas manufactureras como apoyo parael proceso mismo de manufactura. Estos inventarios deben administrarse mediante un sistemaMRP o mediante los sistemas justo a tiempo.

Al sistema MRP lo dirige el programa maestro, el cual especifica los artículos finales o el resultado

de la función de producción. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materiasprimas dependen del programa maestro y deben derivarse de éste mediante el MRP. Cuando seestán planeando los inventarios de materias primas y de productos en proceso, toda la historiapasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente igual que elpasado.

Al utilizar este sistema MRP, el programa maestro" explota" en órdenes de compra de materiasprimas y en órdenes de taller para programar la fábrica.

El proceso de explosión de las partes necesita una lista detallada de materiales en la que seenumeren cada una de las partes que se necesitan para fabricar cualquier artículo final dado en el

programa maestro.

Definiciones de los Sistemas MRP

CUADRO PAGINA 393. En la parte superior de la figura se encuentra el programa maestro deproducción, el cual está determinado por los pedidos de los clientes, la planeación agregada de laproducción y los pronósticos de demanda futura. El proceso de detalle de las partes, que se ubicaen el corazón del sistema depende de tres entradas: el programa maestro de producción, la lista




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de materiales y los registros del inventario. El proceso de detalle de las partes resulta en dos tiposde órdenes: órdenes de compra que van a los proveedores y órdenes de taller que se canalizan ala fábrica.

Sin embargo, antes de que se envíen las órdenes del taller a la fábrica; se realiza una verificación

para determinar si se tiene suficiente capacidad disponible para producir las partes requeridas.La Figura representa un sistema de información que sirve para planear y controlar los inventariosy la capacidad. La información se procesa a través de las diversas partes del sistema para apoyar las decisiones de la gerencia. Si la información es precisa y oportuna, la gerencia puede utilizar elsistema para controlar inventarios, para entregar a tiempo los pedidos del cliente, y para controlar los costos de las empresas de manufactura y de servicios.

Tres funciones principales del sistema MRP:

Inventario:

y Ordenar la parte correcta.y Ordenarla en la cantidad correcta.y Ordenarla en el momento adecuado.

Prioridades:

y Ordenarla con la fecha correcta de entrega.y Mantener válida la fecha de entrega.

Capacidad:

y Una carga completa.y Una carga exacta (válida).y Un lapso de tiempo adecuado para contemplar cargas futuras.

Esto lleva a diferentes tipos de sistemas MRP ya la extensión del ERP, de la siguiente manera:

y Tipo I: un sistema de control de inventarios. El sistema MRP tipo I es un sistema de controlde inventarios que libera órdenes de manufactura y de compra por las cantidadesadecuadas en el momento correcto para apoyar el programa maestro. Este sistema lanzaórdenes para controlar los inventarios de materias primas y de productos en procesomediante la programación adecuada de la colocación de órdenes. Sin embargo, el sistematipo I no incluye la planeación de la capacidad y los módulos de control del piso.

y Tipo II: Un sistema de control de los inventarios y la producción. El sistema MRP tipo IIcomprende toda la Figura y es un sistema que se utiliza para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. En el sistema tipo II, se verificanlas órdenes que resultan del detalle de las partes para determinar si hay suficientecapacidad disponible. Tiene un circuito de retroalimentación entre las órdenes que seemiten y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. En consecuencia,




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este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado, controla tanto ainventarios como a la capacidad.

y Un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP). El sistema ERP es unsistema de planeación de recursos que abarca a toda la empresa y que se utiliza paraplanear y controlar todos los recursos, incluso inventarios, capacidad, efectivo, personal,

instalaciones y capital.

Sistemas MRP versus Sistemas de Punto de Reorden

El sistema MRP pone en tela de juicio muchos de los conceptos tradicionales que se utilizan paraadministrar inventarios. Los sistemas de punto de reorden no funcionan bien para administrar inventarios de demanda dependiente.

Una distinción es la filosofía de requerimientos que se utiliza en los sistemas MRP versus unafilosofía de reabastecimiento que se utiliza en los sistemas de punto de reorden. Una filosofía dereabastecimiento indica que el material debe reponerse cuando se llega a un nivel bajo. Un

sistema MRP no hace esto. Se ordena más material únicamente cuando existe una necesidad talcomo la dirige el programa maestro. Si no hay requerimientos de manufactura para una parte enespecífico, no se le reabastecerá, aun cuando el nivel de inventario sea reducido.

Otra diferencia entre los dos sistemas está en el uso de los pronósticos. Para los sistemas depunto de reorden, se pronostica la demanda futura con base en el historial de la demanda. Estospronósticos se utilizan para reabastecer los niveles de existencias. En los sistemas MRP lademanda pasada de componentes es irrelevante.

La filosofía para levantar un pedido se fundamenta en los requerimientos que se generan desde elprograma maestro.

El principio ABC tampoco funciona bien para los sistemas MRP. Cuando se manufactura unproducto, los artículos C son tan importantes como los A.

El objetivo en la administración de inventarios con demanda independiente con reglas de punto dereorden es proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos bajos de operación deinventarios.

Por otro lado, el objetivo en la administración de inventarios con demanda dependiente con MRPes respaldar el programa maestro de producción. Este objetivo se orienta hacia la manufactura.

Ejemplo del Sistema MRP

La lista de materiales.

Tiempos planeados de entrega.

Elaborar un plan de materiales.

Requerimientos brutos.




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Requerimiento neto.

Emisiones planeadas de pedidos.

Este ejemplo ilustra la construcción de un plan desfasado de materiales. Todas las órdenes decompra y órdenes de taller se interrelacionan para proporcionar los materiales cuando se

necesitan. Si se pueden manejar los tiempos reales de entrega para que cumplan con los tiemposplaneados de entrega, no habrá acumulaciones innecesarias de inventario ni tiempodesperdiciado en espera de materiales en el taller, y los pedidos para entrega de productoterminado se embarcarán a tiempo.

En realidad, una vez que cualquier inventario inicial se ha agotado, no se planearán inventarios debienes terminados por el sistema MRP. Esto es porque se ha planeado la producción para que seempate con la demanda final, después de hacer los ajustes necesarios para los inventariosdisponibles.

Elementos del Sistema MRP

El detalle de las partes es el núcleo del MRP, pero se necesita bastante más:

Programación maestra:

El propósito de la programación maestra es especificar la salida de la función de operaciones. Laprogramación maestra dirige todo el proceso de planeación de materiales. Lo elabora un equipointerfuncional.

El proceso de planeación de la producción agregada, generalmente forma parte del proceso anualde planeación estratégica y elaboración del presupuesto. Busca hacer disponibles en el futuro los

recursos (capacidad), personas, equipo e instalaciones.El inventario de productos terminados es un amortiguador entre el programa maestro y lademanda final del cliente.

Lista de materiales:

Ésta es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarios para producir unproducto terminado en particular, un ensamble, un subensamble, una parte manufacturada o unaparte comprada. La lista de materiales desempeña la misma función que una receta. Laadministración debe insistir en que todas las listas de materiales son 100 por ciento precisas.

Las listas de materiales constantemente se modifican conforme se rediseñan los productos. Deesa manera, se necesita un sistema eficiente de ingeniería de cambio de orden para mantener actualizadas las listas de materiales.

Registros de inventario:

El segmento de datos principales del artículo contiene el número de parte, que es la únicaidentificación del artículo y otra información como el tiempo de entrega, el costo estándar y otra.




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El segmento del estatus del inventario contiene un plan completo de materiales para cada artículoen el tiempo.

El segmento de datos subsidiarios contiene información relativa a órdenes sobresalientes,cambios solicitados, historia detallada de la demanda.

Tradicionalmente, se ha asegurado la precisión de los inventarios por el conteo anual delinventario físico, cuando la planta se cierra por uno o dos días y todo se cuenta de pared a pared.

Se ha desarrollado un ciclo de conteo como sustituto del inventario físico anual.

Planeación de la capacidad:

Elementos necesarios para un sistema MRP de emisión de órdenes (tipo I). Este sistema requiereprogramación maestra, lista de materiales, registros de inventario y detalle de las partes. Elsistema resultante de emisión de órdenes determinará las fechas límite correctas (prioridades deorden) si se tiene suficiente capacidad disponible. De lo contrario, los inventarios aumentarán, los

pedidos de órdenes anteriores seguirán acumulándose y se utilizará la expeditación para jalar lasórdenes a través de la fábrica. Para corregir esta situación se necesita de planeación de lacapacidad.

El objetivo de la planeación de la capacidad es ayudar a la administración a verificar la validez delprograma maestro. Existen dos maneras de hacer esto: la planeación de la capacidad de corterudo (a la que también se denomina planeación de recursos) y la carga del taller. En la primera,las horas aproximadas de mano de obra y de maquinaria se calculan directamente a partir delprograma maestro para proyectar las necesidades futuras de capacidad sin pasar por el procesode detalle de las partes. Cuando no se puede disponer de suficiente capacidad, la administraciónajusta el programa maestro o modifica la capacidad para obtener un programa factible.

Cuando se utiliza la carga del taller, se corre un detalle completo de las partes antes de efectuar laplaneación de la capacidad. Entonces se cargan las órdenes resultantes del taller mediante el usode datos detallados de enrutamiento de partes. En consecuencia, las horas de mano de obra y demaquinaria para cada centro de trabajo se proyectan en el futuro. Si no se tiene disponiblecapacidad suficiente, la gerencia debe ajustar o la capacidad o el programa maestro hasta queéste sea factible.

La planeación de la capacidad de corte rudo requiere de menos cálculos detallados, pero no tanprecisos como la carga del taller.

Una alternativa para la planeación de la capacidad, que se describe antes, es la programaciónhasta la capacidad finita.

Compras:

La función de compras se refuerza mucho con el uso de un sistema MRP. En primer lugar, lasórdenes vencidas se eliminan en su mayor parte porque la MRP genera fechas válidas devencimiento y las mantiene actualizadas. Esto le permite a compras desarrollar credibilidad conlos proveedores puesto que el material realmente necesita cuando compras dice que lo es.




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Gerentes de compras principal función calificar a los proveedores, buscar fuentes alternativas desuministro, y trabajar con los proveedores para garantizar la entrega de partes de calidad, atiempo y a bajo costo.

Control del piso del taller:

El objetivo del subsistema de control del piso del taller es liberar órdenes al piso del taller yadministrarlas en su paso por la fábrica para asegurar que se terminen a tiempo. El sistema decontrol del piso del taller ayuda a la administración a ajustarse a las cosas cotidianas que van malen manufactura: ausentismo entre los trabajadores, descomposturas de maquinarias, pérdida demateriales.

Cuando estas complicaciones no planeadas se presentan, deben tomarse decisiones acerca de loque se debe hacer a continuación. Las buenas decisiones requieren información acerca de lasprioridades de los trabajos del sistema de control del piso del taller.

A menudo, las prioridades del trabajo se calculan frecuentemente por reglas de despacho.

Mediante el uso de reglas de despacho, el tiempo de entrega de la producción de un trabajopuede reducirse o incrementarse drásticamente conforme se avanza por el taller.

Los tiempos de entrega se pueden administrar expandiéndolos o contrayéndolos de acuerdo consu prioridad.

Para hacer su trabajo en forma adecuada, un sistema de control de piso del taller requierereportes de retroalimentación sobre todos los trabajos que se están procesando.

La Operación de un Sistema MRP

Una de las decisiones que la gerencia debe tomar es qué tanto inventario de seguridad debemantener.

Una vez que se reducen las incertidumbres en los tiempos de entrega, la necesidad del inventariode seguridad se reduce.

El objetivo del inventario de seguridad a nivel del programa maestro es proporcionar flexibilidadpara cumplir las cambiantes necesidades del cliente.

El tiempo de entrega de seguridad es un concepto que se debe considerar para las partescomponentes. Si un proveedor es poco confiable y la situación no tiene remedio, el tiempo deentrega planeado se puede alargar si se añade tiempo de entrega de seguridad.

Una tercera manera de manejar la incertidumbre es planear la capacidad de seguridad. Esteenfoque tiene mucho valor porque la capacidad de reserva se puede utilizar para fabricar laspartes correctas cuando se conoce la seguridad.

Otro problema al operar un sistema MRP es el constante peligro de que el sistema informalderribe al formal. Si la gerencia no utiliza el sistema MRP formal, el informal rápidamente tomará




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posesión a medida que se expedite el material, que se acumulen los pedidos vencidos y sedesarrolle una atmósfera de crisis.

Las posibilidades de convertir al MRP en algo más que una herramienta de producción y controlde inventarios son muy atractivas. Una vez que se ha implantado un sistema MRP tipo II para el

control de materiales, la empresa puede ampliar la aplicabilidad de su sistema MRP para queabarque la planeación y el control de otros recursos, mediante un sistema ERP.

Un Sistema MRP Exitoso

Se necesita mucho esfuerzo para hacer que el MRP tenga éxito. En realidad, las investigacionesmuestran que se necesitan cinco elementos para ello:

1) Planeación de la puesta en práctica2) Apoyo computacional adecuado3) Datos precisos4) Apoyo de la administración5) Conocimiento del usuario

La planeación de la implantación debe comprender la educación de la alta gerencia, la selecciónde un gerente de proyecto, la asignación de un equipo de implantación que represente a todas laspartes de la empresa, la preparación de objetivos, la identificación de los beneficios y costosesperados y un plan detallado de acción.

Capítulo XVII: Sistema Justo a Tiempo

JIT es un enfoque que busca eliminar todas las fuentes de desperdicio (actividad que no añadevalor al producto) en las actividades de producción al proporcionar la parte correcta en el lugar adecuado y en el momento oportuno.

Filosofía JIT

El sistema JIT se desarrolló en la Toyota Motor Company en Japón.

Debido a una falta de espacio y de recursos naturales, los japoneses han desarrollado unaaversión al desperdicio. Consideran el desecho y el reproceso como tal y, por lo tanto, seesfuerzan por tener una calidad perfecta. También creen que el almacenamiento en inventario

desperdicia lugar y atora materiales valiosos.

Además de eliminar el desperdicio, el JIT tiene otro principio importante en su filosofía: utilizar lacapacidad total del trabajador. A los trabajadores se les responsabiliza por la producción de partesde calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de producción. También estanobligados a mejorar el proceso de producción, a través de equipos de calidad, sistemas desugerencias y otras formas de participación.




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El JIT tiene sus raíces en la manufactura repetitiva, que es lo mismo que la producción en masa.La manufactura repetitiva es la fabricación de productos discretos estandarizados en grancantidad. Sin embargo, también se pueden aplicar algunos conceptos JIT en la producción por lotes.

Elementos de un Sistema JITEn el JIT, el programa maestro, o programa de ensamble final, se planea para un periodo fijo detiempo, como de uno a tres meses en el futuro, para permitir que los centros de trabajo y losproveedores planeen sus respectivos programas de trabajo.

Dentro del mes en curso se ajusta el programa maestro diariamente.

El JIT utiliza un sistema sencillo de retiro de partes, al que se denomina Kanban, para llevar laspartes de un centro de trabajo al siguiente. Las partes se conservan en recipientes pequeños ysolamente se provee un número específico de estos recipientes. Cuando se llenan todos, seapagan las máquinas y no se producen mas partes hasta que el centro de trabajo subsecuente(usuario) proporciona otro recipiente vacío. De esta manera, el inventario de producto en procesose limita a los recipientes disponibles y solamente se suministran partes según se necesita.

El programa del ensamble final extrae partes de un centro de trabajo al siguiente justo a tiempopara cubrir las necesidades de producción. Si un proceso se detiene debido a la descomposturade una máquina o a problemas de calidad, todos los procesos anteriores se detendrán en formaautomática cuando se llenen los recipientes de partes.

La disminución del tiempo de preparación para las máquinas resulta clave para el sistema JIT.Con la disminución de los tiempos de entrega y de la cantidad de materiales en proceso, elsistema de producción también es mucho más sensible a cambios en el programa maestro.

Si el énfasis se pone en los cambios totales rápidos y en los lotes más pequeños, se necesitantrabajadores multifuncionales.

La distribución de la planta es muy diferente cuando se trata del JIT puesto que el inventario semantiene en el piso del taller y no en un almacén entre procesos.

La calidad es absolutamente esencial en un sistema JIT. No sólo los defectos producendesperdicios, también pueden conducir el proceso de producción a detenerse. Como no hayinventario para cubrir los errores, en un sistema JIT se necesita una calidad perfecta o casiperfecta. El sistema JIT se ha diseñado para exponer los errores y corregirlos en vez de cubrirlos

con inventario.

Un sistema JIT cambia radicalmente las relaciones con los proveedores. Se les solicita a éstosque hagan entregas frecuentes directamente a la línea de producción. Los proveedores recibenrecipientes Kanban, de la misma manera que los centros de trabajo en la planta lo hacen, pues seconsidera que los proveedores son extensiones de la planta. También se les pide que entreguenproductos de calidad perfecta.




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Sin embargo, el objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversión, que se logra si sereducen los costos y la inversión. Un sistema JIT puede incrementar los ingresos al mejorar lacalidad, o al permitir un mejor suministro del servicio. Esto último, mediante menores tiempos deentrega, que permiten una respuesta más rápida a las necesidades del cliente, y mediante unamejor adecuación a los compromisos del programa. Las reducciones de costos pueden lograrse

en materiales (menos desperdicios y reprocesos), en la mano de obra y en los costos indirectos.

Finalmente, la inversión se reduce a través de menos inventario y un mayor rendimiento de laplanta y del equipo.

La resolución de problemas es el corazón del JIT.

Estabilización del Programa Maestro

El proceso de planeación de la producción se inicia con un plan de producción a largo plazo, elcual entonces se descompone en planes anuales, mensuales y diarios.

La producción se nivela hasta este punto para crear una carga uniforme en todos los centros detrabajo que respaldan el ensamble final.

En algunos casos, no será ni posible ni económico lograr una producción perfectamente mezcladaen la línea final de ensamble. En este caso, se deben programar lotes muy pequeños, cuyotamaño dependerá de la compensación que se haga entre los costos de preparación y los demantener un inventario. El objetivo de la producción de una sola unidad, sin embargo, no debeabandonarse puesto que por lo común conduce a los costos más bajos del sistema.

El sistema JIT no permite la sobreproducción una vez que se ha establecido la cuota diaria.

La estabilización del programa maestro es clave para estabilizar todos los otros requerimientos delos procesos de producción y de los proveedores.

El Sistema Kanban

El Kanban es el método de autorización de la producción y del movimiento de materiales en elsistema JIT. Kanban, en japonés, significa un marcador que se utiliza para controlar la secuenciade los trabajos a través de un proceso secuencial.

El propósito del Kanban es señalar la necesidad de más partes y asegurar que éstas seproduzcan a tiempo para apoyar la fabricación o el ensamble subsecuente. Esto se lleva a cabo

jalando partes hasta la línea de ensamble final.El sistema Kanban es un sistema de control físico que consiste en tarjetas y recipientes.

Para controlar el movimiento de los recipientes existen dos tipos principales de tarjetas Kanban:tarjetas de producción y tarjetas de retiro (movimiento).

Lo importante acerca del sistema Kanban es que es de naturaleza visual.




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Reducción del Tiempo de Preparación y de los Tamaños del Lote

La reducción del tiempo de preparación es importante puesto que incrementa la capacidaddisponible y la flexibilidad para enfrentarse a los cambios de programa, además de que reduce elinventario. A medida que el tiempo de preparación se acerca a cero, es posible alcanzar el tamaño

ideal de lote de una unidad.

En la producción repetitiva convencional, el énfasis se ha puesto en reducir los tiempos de corridapor unidad y el tiempo de preparación.

Puesto que el tiempo de preparación ha recibido tan poca atención, es posible lograr reduccionesmuy considerables.

En muchas compañías se buscan preparaciones individuales. El término se refiere a un tiempo depreparación que tiene un solo dígito en minutos.

Preparación interna se refiere a acciones que requieren que la máquina se detenga, mientras que

con las preparaciones externas esto se puede realizar con la máquina en operación.

Después se separan las preparaciones externas e internas, y lo más posible de las preparacionesse convierten de internas a externas.

Distribución de la Planta y el Equipo

La instalación de un sistema JIT tiene un efecto natural en la distribución y el equipo. La plantaevoluciona hacia un flujo más continuo y hacia una planta más automatizada porque los tamañosde los lotes se reducen y los problemas se resuelven constantemente haciendo posible laautomatización.

El JIT ha evolucionado a una distribución de tecnología de grupo, se han redefinido los centros detrabajo de tal manera que las partes puedan fluir suavemente de un centro de trabajo al siguiente.Se ha eliminado la mayor parte de los amortiguadores del inventario.

Con un sistema JIT se necesita un mantenimiento supremo del equipo.

Efecto en los Trabajadores

Una de las cosas críticas que se necesitan para hacer que un sistema JIT funcione son lostrabajadores multifunción. En la mayor parte de los casos, cada trabajador debe ser capaz de

operar varias máquinas en un grupo, ir de una a la siguiente para fabricar las partes requeridas.Puesto que las partes no se producen a menos de que se les necesite, el trabajador debe ser capaz de apagar la maquina y de cambiarse a otro trabajo donde se necesiten partes. Tambiéndebe poder prepararla, realizar el mantenimiento de rutina, e inspeccionar las partes. Requierencapacitación cruzada en varias habilidades diferentes.

Proveedores




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Los proveedores deben cambiar también, como sucede con los empleados. Bajo el JIT, se lestrata en forma muy similar a los centros de trabajo. Reciben tarjetas Kanban y recipientesespeciales, y se espera que hagan entregas frecuentes justo a tiempo para la siguiente etapa deproducción. Se les considera como la fábrica externa y como parte del equipo de producción. Estoestá muy en línea con el pensamiento moderno de las cadenas de suministro.

Con el sistema JIT existe la tendencia a utilizar menos proveedores.

Programa integrado de proveedores:

1) Selección anticipada del proveedor. Antes de que la parte alcance el diseño final, de talmanera de que éste pueda elaborarse por completo con el proveedor.

2) Suministro de familias de partes. Un proveedor acepta la responsabilidad de una familiacompleta de partes, con lo cual puede establecer distribuciones grupales de tecnologíay volúmenes económicos de producción.

3) Relación a largo plazo. Se otorga al proveedor un contrato exclusivo durante la vida dela parte a cambio de un programa específico de precios durante ese mismo lapso.

4) Negociaciones de precio con base en análisis de costo. Dado que el mercado no operaen forma usual, las negociaciones de precios se basan en los costos.

5) Reducción del papeleo en la recepción y en la inspección. Esto resulta en un ahorrodirecto para el cliente y para el proveedor.

Implementación del JIT

Se sugiere el enfoque siguiente:

Lograr que la alta gerencia se comprometa con el sistema. Es necesario asegurarse de que éstasepa qué cambios se necesitarán y de que proporcionaran el liderazgo requerido para adoptar elenfoque JIT. Prepare un plan para ponerlo en práctica con la ayuda de un equipo interfuncional.

Ganarse la cooperación de la fuerza laboral. Se necesita un fuerte liderazgo en el piso del taller.Garantizar el empleo estable, participar en entrenamiento y fomentar la participación. Comenzar lacapacitación cruzada de la fuerza laboral.

Comenzar con la línea de ensamble final. Nivelar la producción para que sea casi idéntica todoslos días. Reducir los tiempos de preparación hasta que se puedan mezclar los modelos. Utilizar contenedores estándar para las partes y hacerlos fácilmente accesibles para la línea de ensamble.

Trabajar en reversa a partir del ensamble final, reducir los tiempos de preparación hasta que sea

posible mezclar los modelos. Utilizar recipientes estándar para las partes, y hacerlas fácilmenteaccesibles a la línea de ensamble.

Equilibrar las tasas de fabricación con las de producción del ensamble final. Esto puede necesitar corregir las caídas en la capacidad. Proporcionar capacidad adicional en todas las áreas. Sicualquier centro de trabajo se queda atrás, necesitará más capacidad adicional para ponerse alcorriente.




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Ampliar el JIT a los proveedores. Primero, estabilizar su programa de entrega, luego solicitarlesentregas frecuentes. Eliminar el inventario necesario para cubrir tiempos y varianzas prolongados.

Ayudar a los proveedores con el aseguramiento de la calidad para cubrir sus especificaciones.Negociar contratos de largo plazo con los proveedores.

Comparación con los Sistemas MRPMRP sistema de empuje, empuja material a producción para satisfacer necesidades futuras.

JIT sistema de jalado, los centros de trabajo (usuarios) subsecuentes jalan el material a través deproducción. Se proporcionan materiales solamente cuando existe demanda subsecuente.

Hay tres situaciones que pueden considerarse cuando se comparan los sistemas MRP y JIT:manufactura repetitiva pura, manufactura por lotes y manufactura en un taller de tareas.

Más allá del JIT hasta la Competencia basada en el Tiempo

La idea es que las empresas puedan competir con base en el tiempo, además de con base en lacalidad, costo y la flexibilidad. Hay dos maneras de competir con base en el tiempo: (1) a travésde la introducción más rápida de nuevos productos y (2) a través del procesamiento más rápido delos productos existentes.

La introducción de nuevos productos se puede acelerar mediante los métodos y conceptosrespecto al diseño del producto. Estos incluyen ingeniería simultánea, equipos de diseño,despliegue de la función de calidad y el uso de tecnología de información como la CAD/CAM o lasredes.

También puede implantarse una competencia basada en el tiempo con un procesamiento más

rápido de los productos existentes. Los principales métodos para esto son las prácticas JIT y deadministración de la calidad. El JIT puede reducir dramáticamente el tiempo que se requiere paramover los productos a partir de la materia prima hacia el trabajo en proceso y los productosterminados.

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Administración de Operaciones1