CÓMO IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE LOS PUESTOSAutor: Alberto Núñez MendozaAnálisis, descripción y diseño de puestos24-09-2007

5 votesAdd a comment to your rating Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario de cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente sencilla es la técnica conocida con el nombre de "Análisis del Puesto", la cuál además nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen.

Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definición de los puestos de la empresa son:

Para los Directivos Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal; Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeño del personal; Un cada vez mayor perfeccionamiento de los métodos para reclutar, seleccionar, contratar y capacitar el factor humano de la empresa; Un mejoramiento de las actividades de planeación de la institución, al insertarlas como parte de los manuales de políticas, de organización y procedimientos de la empresa.

Adicionalmente, ayudan a la Dirección a cumplir con una necesidad legal. para dirimir los conflictos de trabajo que pudieran surgir. Para el Empleado de la Empresa Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deberá cubrir para ocupar de manera productiva su puesto de trabajo; Le ayuda a diseñar de mejor manera su trabajo, proporcionándole una mayor posibilidad de realización personal y profesional, reduciendo las causas que le producen ansiedad, monotonía o que simplemente le disgustan, facilitándole la conjugación de sus intereses con los de la empresa. El Análisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a saber: Su ubicación dentro de la estructura organizacional; Su descripción genérica o general Su descripción específica o funcional Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en términos de escolaridad, experiencia, edad, género, estado civil, rasgos físicos deseables (estatura, complexión) y características sicológicas deseables (enfocado al logro, a crear excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la comunidad) .Aquí conviene hacer un pequeño alto antes de continuar, para familiarizarnos con algunos términos que comúnmente se utilizan en el estudio del análisis de los puestos, entre los cuáles tenemos:

- La descripción del puesto y el catálogo de los puestos: Regularmente la descripción de los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas membreteadas de la empresa que puedan desprenderse, conteniendo la información particular de cada puesto. Dicho folder es manejado por la unidad a cargo de la administración del personal. A este folder que contiene el conjunto de descripciones de todos los puestos de la empresa se le da el nombre de "Catálogo de Puestos de la Empresa". En cada descripción de puestos se señala el puesto al que reporta, los puestos que le reportan, su ubicación física en las instalaciones de la institución, las funciones que deben cubrirse y el perfil que debe llenar la persona que lo ocupe.

- Categoría del puesto: Representa la jerarquía o nivel que corresponde al puesto dentro de la estructura orgánica de la institución.

- Requerimientos del puesto: Se refiere a las características o requisitos físicos, sicológicos, socioeconómicos o de algún otro tipo que deberá satisfacer la persona que ocupe el puesto

- Denominación del Puesto: Es el término o nombre con el que se conoce cada puesto o cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensión y exprese la responsabilidad principal o alguna característica esencial del mismo.

- Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por su naturaleza son semejantes entre sí: Mecanógrafas, archivistas y auxiliares de contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas y fresadores forman la familia ocupacional de obreros.

Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo a:

- La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.;

- Su jerarquía en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento, jefes de sección, etc.;

- Las características jurídicas: puestos de planta, puestos temporales.

Metodología para llevar a cabo el Análisis de los Puestos

Paso 1.- Diseñar el Cuestionario que se utilizará

Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes niveles antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o situaciones que no se hubieran previsto en un principio.

Las partes de las que consta el formato de Análisis de Puestos son:

- Información General del Puesto: Donde se incluye la denominación del puesto, su ubicación jerárquica y física, jornada de trabajo y horas de descanso.

- Descripción Genérica o General del Puesto: En esta parte se indica la función general del puesto (planea, organiza, opera, supervisa, reporta) y el producto o servicio que en él se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas, planeación y control de las actividades de personal, etc).

Ejemplo: Puesto: Asistente de Contabilidad: Función General: Auxilia al Contador General en la elaboración de los Estados financieros de la empresa y en las actividades previas a su presentación ante el Consejo de Accionistas o la Dirección General.

- Descripción analítica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada una de las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su función. Preferentemente, éstas deberán identificarse de acuerdo a la periodicidad con la que se presentan , ya sean permanentes o diarias, periódicas o eventuales y al tiempo estimado para su realización.

- Los requerimientos o especificaciones del Puesto

Para determinar las características, requerimientos o especificaciones del puesto, es necesario obtener información objetiva sobre los siguientes aspectos:

HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO

Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser de educación básica o primaria, secundaria, bachiller o técnico, profesional o de postgrado

Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un idioma o el manejo de algún tipo de equipo, software, maquinaria, herramienta, etc.

La experiencia en el puesto. La cuál puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6 meses, 1 año ó más.

Capacitación requerida para poder desempeñar el puesto en los niveles deseables. Íntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad, conocimientos especiales necesarios y experiencia, y que puede ir desde unas cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses, 1 año ó más

Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la cuál puede ir desde disposición para resolver problemas muy sencillos en base a las políticas y procedimientos, hasta el resolver problemas difíciles, complejos y de gran trascendencia para la empresa.

TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA

Mental y/o visual Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atención digamos "normal" durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una atención intensa durante períodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir instrucciones, etc.. Algunos más requieren de una atención intensa durante períodos regulares, tales como los puestos de supervisión al verificar cantidades, medidas, etc. Finalmente, encontramos los puestos que requieren de una atención intensa durante largos períodos por la delicadeza de los asuntos o por la trascendencia de los errores que se pudieran cometer, tal es el caso de algunos puestos directivos y de atención a clientes.

Físico Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al realizar su trabajo, levantando pesos mínimos y recorriendo distancias cortas para trasladarse dentro de las instalaciones, tal sería el caso de la mayoría de los puestos de oficina. Sin embargo, también se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar grandes esfuerzos físicos durante períodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kgs. o recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de frío o calor.

TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO

Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son: en la dirección y bienestar de personas bajo su mando en la realización exitosa de trámites y procesos en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos una combinación de las tres con diferentes grados de intensidad

CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO

Medio Ambiente: Aquí se requiere identificar los grados de iluminación, ventilación y humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos olores o emanaciones, la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones de frío o calor, el grado de limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de ruido. (para un análisis sencillo, evalúe cada concepto utilizando una escala de calificación que vaya de pésimo a excelente).

Lugar y posición en que se realiza el trabajo: Para este apartado las posibilidades pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros, sentado o parado frente a un escritorio, máquina; En el campo o al aire libre, sentado o parado en un vehículo; Caminando. (como en el caso anterior, podemos utilizar una escala que vaya de 100% hasta eventual).

Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el ocupante del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, caídas, quemaduras, choques eléctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota)

Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior, debemos estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como resultado de su trabajo, alergias, alguna enfermedad del oído, de la vista, de los sistemas respiratorio, nervioso, digestivo u otros (al igual que en el caso anterior, utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota).

Paso 2.- Seleccionar los Analistas

Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de fuera de la organización contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar por esta última alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las carreras de administración, sicología, ingeniería industrial o trabajo social, ya que en sus planes de estudios se contempla esta materia, están familiarizados con el método a seguir y representan un bajo costo de inversión para la empresa. De cualquier manera, el directivo siempre deberá considerar la necesidad de capacitar a los analistas previamente en el uso de su cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad posible.

Paso 3.- Levantar la Información

Aquí vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar información, estos son:

- Solo como observador- Como observador-participante

Ahora bien, la información la podemos recabar:- A través de Entrevista:- Escrita, en base a un cuestionario.- Oral. De forma libre o no dirigida. Dirigida

Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su disposición una extensa gama de técnicas de recolección, dependiendo del tipo de información que se desea obtener, sin embargo para los propósitos de este tema, recomiendo lo siguiente:

Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deberá haber llenado

previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del puesto y la descripción general del mismo, en base a información proporcionada de manera verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la empresa. Dicha información deberá compartirse con cada ocupante del puesto al inicio de la entrevista solo para corroborar que ellos tengan la misma información.

Para el llenado de la sección relativa a la descripción específica del puesto, el analista deberá actuar como observador-participante, aclarando a través de ejemplos sencillos, si es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al ocupante del puesto.

Por último, en el llenado de la parte correspondiente a las especificaciones del puesto, el analista deberá asumir un papel solo de observador, evaluando todos los conceptos de acuerdo al cúmulo de información sobre el puesto que ya ha logrado recabar.

Paso 4.- Evaluar la Información

Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos de sus subordinados, para que revisen la información obtenida, hagan sus comentarios y, en su caso, se realicen las correcciones necesarias.

Paso 5.- Presentar el Estudio

Es necesario que al hacerlo lo acompañes con las recomendaciones que juzgues convenientes para una mejor marcha de la empresa.

Información Legal

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

1) se publique tal como está, sin alteraciones 2) se haga referencia al autor (Alberto Núñez Mendoza) 3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com) 4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=804) 5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/anunez)Alberto Núñez MendozaLicenciado en administración de empresas por la Universidad Nacional Autónoma de México, Maestro en Administración por la University of Colorado y Especialista en Administración Internacional del Programa OEA-IMCE . En la actualidad es autor de artículos y director de Administración en Red, empresa dedicada a brindar servicios de consultoría a micro y pequeñas empresas en la zona norte de México y sur de los estados Unidos, Centroamérica y Grecia. Durante su trayectoria de más de 22 años ha sido profesor en programas a nivel licenciatura y maestría en diferentes escuelas de administración como: la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Universidad Intercontinental (UIC), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de

Monterrey (ITESM) sedes Ciudad Juárez y Cd.de México, Universidad de San Pedro Sula (USPS) y Universidad Tecnológica de Honduras

CÓMO IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE LOS PUESTOSAutor: Alberto Núñez MendozaAnálisis, descripción y diseño de puestos24-09-2007

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Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definición de los puestos de la empresa son:

Para los Directivos Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal; Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeño del personal; Un cada vez mayor perfeccionamiento de los métodos para reclutar, seleccionar, contratar y capacitar el factor humano de la empresa;

Un mejoramiento de las actividades de planeación de la institución, al insertarlas como parte de los manuales de políticas, de organización y procedimientos de la empresa. Adicionalmente, ayudan a la Dirección a cumplir con una necesidad legal. para dirimir los conflictos de trabajo que pudieran surgir. Para el Empleado de la Empresa Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deberá cubrir para ocupar de manera productiva su puesto de trabajo; Le ayuda a diseñar de mejor manera su trabajo, proporcionándole una mayor posibilidad de realización personal y profesional, reduciendo las causas que le producen ansiedad, monotonía o que simplemente le disgustan, facilitándole la conjugación de sus intereses con los de la empresa. El Análisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a saber: Su ubicación dentro de la estructura organizacional; Su descripción genérica o general Su descripción específica o funcional Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en términos de escolaridad, experiencia, edad, género, estado civil, rasgos físicos deseables (estatura, complexión) y características sicológicas deseables (enfocado al logro, a crear excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la comunidad) .Aquí conviene hacer un pequeño alto antes de continuar, para familiarizarnos con algunos términos que comúnmente se utilizan en el estudio del análisis de los puestos, entre los cuáles tenemos:

- La descripción del puesto y el catálogo de los puestos: Regularmente la descripción de los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas membreteadas de la empresa que puedan desprenderse, conteniendo la información particular de cada puesto. Dicho folder es manejado por la unidad a cargo de la administración del personal. A este folder que contiene el conjunto de descripciones de todos los puestos de la empresa se le da el nombre de "Catálogo de Puestos de la Empresa". En cada descripción de puestos se señala el puesto al que reporta, los puestos que le reportan, su ubicación física en las instalaciones de la institución, las funciones que deben cubrirse y el perfil que debe llenar la persona que lo ocupe.

- Categoría del puesto: Representa la jerarquía o nivel que corresponde al puesto dentro de la estructura orgánica de la institución.

- Requerimientos del puesto: Se refiere a las características o requisitos físicos, sicológicos, socioeconómicos o de algún otro tipo que deberá satisfacer la persona que ocupe el puesto

- Denominación del Puesto: Es el término o nombre con el que se conoce cada puesto o cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta extensión y exprese la responsabilidad principal o alguna característica esencial del mismo.

- Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por su naturaleza son semejantes entre sí: Mecanógrafas, archivistas y auxiliares de contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas y fresadores forman la familia ocupacional de obreros.

Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo a:

- La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.;

- Su jerarquía en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de departamento, jefes de sección, etc.;

- Las características jurídicas: puestos de planta, puestos temporales.

Metodología para llevar a cabo el Análisis de los Puestos

Paso 1.- Diseñar el Cuestionario que se utilizará

Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes niveles antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o situaciones que no se hubieran previsto en un principio.

Las partes de las que consta el formato de Análisis de Puestos son:

- Información General del Puesto: Donde se incluye la denominación del puesto, su ubicación jerárquica y física, jornada de trabajo y horas de descanso.

- Descripción Genérica o General del Puesto: En esta parte se indica la función general del puesto (planea, organiza, opera, supervisa, reporta) y el producto o servicio que en él se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas, planeación y control de las actividades de personal, etc).

Ejemplo: Puesto: Asistente de Contabilidad: Función General: Auxilia al Contador General en la elaboración de los Estados financieros de la empresa y en las actividades previas a su presentación ante el Consejo de Accionistas o la Dirección General.

- Descripción analítica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada una de las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su función. Preferentemente, éstas deberán identificarse de acuerdo a la periodicidad con la que se presentan , ya sean permanentes o diarias, periódicas o eventuales y al tiempo estimado para su realización.

- Los requerimientos o especificaciones del Puesto

Para determinar las características, requerimientos o especificaciones del puesto, es necesario obtener información objetiva sobre los siguientes aspectos:

HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO

Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser de educación básica o primaria, secundaria, bachiller o técnico, profesional o de postgrado

Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un idioma o el manejo de algún tipo de equipo, software, maquinaria, herramienta, etc.

La experiencia en el puesto. La cuál puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6 meses, 1 año ó más.

Capacitación requerida para poder desempeñar el puesto en los niveles deseables. Íntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad, conocimientos especiales necesarios y experiencia, y que puede ir desde unas cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses, 1 año ó más

Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la capacidad del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de seguir ordenes, la cuál puede ir desde disposición para resolver problemas muy sencillos en base a las políticas y procedimientos, hasta el resolver problemas difíciles, complejos y de gran trascendencia para la empresa.

TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA

Mental y/o visual Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atención digamos "normal" durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una atención intensa durante períodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir instrucciones, etc.. Algunos más requieren de una atención intensa durante períodos regulares, tales como los puestos de supervisión al verificar cantidades, medidas, etc. Finalmente, encontramos los puestos que requieren de una atención intensa durante largos períodos por la delicadeza de los asuntos o por la trascendencia de los errores que se pudieran cometer, tal es el caso de algunos puestos directivos y de atención a clientes.

Físico Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo normal al realizar su trabajo, levantando pesos mínimos y recorriendo distancias cortas para trasladarse dentro de las instalaciones, tal sería el caso de la mayoría de los puestos de oficina. Sin embargo, también se pueden encontrar puestos donde se requiere realizar grandes esfuerzos físicos durante períodos largos, levantando pesos mayores a 15 Kgs. o recorriendo grandes distancias al aire libre, expuestos a temperaturas extremas de frío o calor.

TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO

Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son: en la dirección y bienestar de personas bajo su mando en la realización exitosa de trámites y procesos en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos una combinación de las tres con diferentes grados de intensidad

CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO

Medio Ambiente: Aquí se requiere identificar los grados de iluminación, ventilación y humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos olores o emanaciones, la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones de frío o calor, el grado de limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de ruido. (para un análisis sencillo, evalúe cada concepto utilizando una escala de calificación que vaya de pésimo a excelente).

Lugar y posición en que se realiza el trabajo: Para este apartado las posibilidades pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros, sentado o parado frente a un escritorio, máquina; En el campo o al aire libre, sentado o parado en un vehículo; Caminando. (como en el caso anterior, podemos utilizar una escala que vaya de 100% hasta eventual).

Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el ocupante del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, caídas, quemaduras, choques eléctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota)

Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior, debemos estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como resultado de su trabajo, alergias, alguna enfermedad del oído, de la vista, de los sistemas respiratorio, nervioso, digestivo u otros (al igual que en el caso anterior, utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota).

Paso 2.- Seleccionar los Analistas

Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de fuera de la organización contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar por esta última alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y cuarto semestres de las carreras de administración, sicología, ingeniería industrial o trabajo social, ya que en sus planes de estudios se contempla esta materia, están familiarizados con el método a seguir y representan un bajo costo de inversión para la empresa. De cualquier manera, el directivo siempre deberá considerar la necesidad de capacitar a los analistas previamente en el uso de su cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad posible.

Paso 3.- Levantar la Información

Aquí vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar información, estos son:

- Solo como observador- Como observador-participante

Ahora bien, la información la podemos recabar:- A través de Entrevista:- Escrita, en base a un cuestionario.- Oral. De forma libre o no dirigida. Dirigida

Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su disposición una extensa gama de técnicas de recolección, dependiendo del tipo de información que se desea obtener, sin embargo para los propósitos de este tema, recomiendo lo siguiente:

Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deberá haber llenado previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del puesto y la descripción general del mismo, en base a información proporcionada de manera verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la empresa. Dicha información deberá compartirse con cada ocupante del puesto al inicio de la entrevista solo para corroborar que ellos tengan la misma información.

Para el llenado de la sección relativa a la descripción específica del puesto, el analista deberá actuar como observador-participante, aclarando a través de ejemplos sencillos, si es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al ocupante del puesto.

Por último, en el llenado de la parte correspondiente a las especificaciones del puesto, el analista deberá asumir un papel solo de observador, evaluando todos los conceptos de acuerdo al cúmulo de información sobre el puesto que ya ha logrado recabar.

Paso 4.- Evaluar la Información

Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos de sus subordinados, para que revisen la información obtenida, hagan sus comentarios y, en su caso, se realicen las correcciones necesarias.

Paso 5.- Presentar el Estudio

Es necesario que al hacerlo lo acompañes con las recomendaciones que juzgues convenientes para una mejor marcha de la empresa.

Información Legal

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:

1) se publique tal como está, sin alteraciones 2) se haga referencia al autor (Alberto Núñez Mendoza) 3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com) 4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=804) 5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/anunez)Alberto Núñez MendozaLicenciado en administración de empresas por la Universidad Nacional Autónoma de México, Maestro en Administración por la University of Colorado y Especialista en Administración Internacional del Programa OEA-IMCE . En la actualidad es autor de artículos y director de Administración en Red, empresa dedicada a brindar servicios de consultoría a micro y pequeñas empresas en la zona norte de México y sur de los estados Unidos, Centroamérica y Grecia. Durante su trayectoria de más de 22 años ha sido profesor en programas a nivel licenciatura y maestría en diferentes escuelas de

administración como: la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Universidad Intercontinental (UIC), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) sedes Ciudad Juárez y Cd.de México, Universidad de San Pedro Sula (USPS) y Universidad Tecnológica de Honduras

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA DESCRIPCIÓN DE PUESTO Autor: Alberto Delgado Betancourt Análisis descripción y diseño de cargos01-2002

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¿Qué importancia tiene la Administración de Recursos Humanos?Hoy en día se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya que mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales.

En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administración de nuestros recursos humanos (ARH).

Para los fines de este escrito, resaltaremos la gran relevancia que a nuestro juicio tiene el subsistema de aplicación de recursos humanos en lo referente AL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, ya que entendemos que representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general.

El análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente.

En cambio, la descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter distincional respecto de los demás puestos de la empresa.

Si el proceso del análisis de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de actualización o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los demás procesos que este alimenta (evaluación del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones, capacitación, entre otros) estarán realizándose ineficazmente porque el proceso de actualización y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollo dinámico y productivo en la eficiencia del manejo del capital humano en las empresas.

Frecuentemente, muchos de nuestros empresarios y ejecutivos nativos reconocen en cuanto "a la forma " el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano, pero " en el fondo" existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a mejorar nuestros niveles productivos.

Es una pena que hoy en día escuchemos a empresarios y ejecutivos de grandes, medianas, pequeñas y por que no de micro empresas, decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada.

Y que la empresa consultora " Fulano de tal" los indujo a gastar inútilmente su dinero, esto es común. O peor aun que no se necesita el manual de puestos ya que las personas que laboran (los trabajadores) saben con exactitud lo que deben hacer. Otro punto de vista común de aquellos es el, que la gente no le hace caso a eso y que por ello las descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no son necesarias debido al poco personal que tiene su empresa, concluyendo con el mismo resultado (no son importantes ni necesarias).

¿Qué finalidad y objetivos tiene el Análisis de Puesto?El acontecer de la vida productiva que presenta y refleja las empresas en México nos permite esclarecer el rumbo hacia donde se dirige el futuro de la compañía. Por lo cual es de suma importancia que, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan; como lo son la globalización de los mercados, la estrecha competencia de los mercados y otros factores como los tecnológicos, económicos y sociales que se presentan en la actualidad, generan una llamada de atención la cual nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes. Es

indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica el análisis de puestos.

De esta manera podemos argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de contar con toda las características e información relativa a cada uno de los cargos. Y además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez a su futuro facilitara las actividades de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación de personal al puesto requerido.

OBJETIVOS

Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de los recursos humanos.

Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

Evitar repetir instrucciones.

Como parte fundamenta de la existencia de la descripción de puesto tenemos el punto que a mi consideración es la tecnificación de la medición de l trabajo para los individuos, así que de los beneficios que obtenemos con el uso de estas técnicas son:

1. Evita repetir información, explicación e instrucciones similares.2. Permite a los empleados saber que es lo que se espera de ellos, cuando y como.3. Muestra a cada uno de los empleados como encaja su puesto en el total de la organización.4. Facilita el entrenamiento del nuevo personal y reducen el periodo de capacitación. 5. Permite asegurarse que se respeten las Políticas del organismo.6. Reduce errores operativos.7. Evita que los cambios del sistema sean decisiones precipitadas.8. Facilita el sostenimiento de un buen nivel organizacional.9. Complementar el manual de organización.

Pero para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre:· Organigrama. (Clasificación de los puestos)· Determinar sus principales características.· Realización de cuestionario, observación directa y/o entrevista con el trabajador.

Como conclusión te presento un formato de descripción de puesto que a nuestro juicio puede cumplir con los requisitos de una descripción de puesto

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.” Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización. “En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental d los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.” 2. Funciones del DRH

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes[1], tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto. 5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal. 6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos. 7. Llevar el control de beneficios de los empleados. 8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales. 9. Supervisar la administración de los programas de prueba. 10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.[2] 11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo [3], ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes: · Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. · Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la

organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones. · Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio. · Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados. · Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas. Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos [4] Objetivos Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio. El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización , de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social. Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una organización de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Otros objetivos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización. 2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles. 4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación. 5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. 6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. 7. Cumplir con las obligaciones legales. 8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización. [5] Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son: 1. Corporativos 2. Funcionales 3. Sociales y 4. Personales 3. El DRH es de línea o staff

¿Por qué? “Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de Recursos Humanos es un órgano de Staff.”[6] El papel de la Dirección de Línea Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por la automatización de herramientas y procesos de RH. Se espera que los directivos de línea: · Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de depender tanto del personal de RH. · Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso, comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices. · Manejen sistemas de gestión por resultado · Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el proceso en marcha. · Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan la eficacia de una estrategia en la empresa. · Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus habilidades y competencias. La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función de staff. Esta función esta dada para los departamentos de asesoría y consultaría, los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el departamento de RH es de staff dentro de la empresa. Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten. 4. Ubicación del departamento de RH En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en una empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de Recursos Humanos. Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande se crean subdepartamentos que funcionarán de diferentes manera en la organización funciones altamente definidas y especializadas.

5. Composición del DRH El DRH está compuesto por las siguientes áreas: 1. Reclutamiento de Personal 2. Selección 3. Diseño, Descripción y análisis de cargos 4. Evaluación del desempeño humano 5. Compensación 6. Beneficios Sociales 7. Higiene y seguridad en el trabajo 8. Entrenamiento y desarrollo del personal 9. Relaciones Laborales 10. Desarrollo Organizacional 11. Base de datos y Sistemas de información 12. Auditoria de RH 6. Definición y funciones de las principales areas que componen el DRH

1. Reclutamiento de Personal Las organizaciones tratan de atraer los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no. Reclutamiento: Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. [7] “Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una organización. Una vez que se han terminado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente cualificados. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas.”[8] Es así como las fuentes de RH son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento es básicamente un proceso de comunicación de mercado: exige información y persuasión. La iniciación del proceso de reclutamiento depende de la decisión de línea. Como el reclutamiento es una función de staff, sus actos dependen de una decisión en línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o requerimientos de personal. La función de reclutamiento es la de suplir la selección de candidatos. Es una actividad que tiene por objeto inmediato atraer candidatos, para seleccionar los futuros participantes de la organización. El reclutamiento empieza a partir de los datos referentes a las necesidades presentes y futuras de los Recursos Humanos de la organización. 2. Selección El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. · La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. La selección intenta solucionar dos problemas básicos: a) La adecuación del hombre al cargo b) La eficiencia del hombre al cargo 3. Diseño, descripción y análisis de cargos La descripción de cargos es un relación escrita que define los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y por qué lo hace. Un cargo, anotan Chruden y Sherman, “puede definirse como una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros cargos. · Es el proceso que consiste en determinar los elementos o hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los otros existentes en la organización. La descripción de cargos es la relación detallada de las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (para qué lo hace). El análisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos. Es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las demandas de los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo. 4. Evaluación de Desempeño Es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina evaluación de desempeño, y generalmente , se elabora a partir de programas formales de evaluación, basados en una cantidad razonable de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en el cargo. Su función es estimular o buscar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. 5. Compensación Está dada por el salario. Su función es dar una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en valor monetario, al empleado. 6. Beneficios Sociales “Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados”. [9] Estos beneficios pueden ser financiados total o parcialmente por la empresa. Su función es mantener y aumentar la fuerza laboral dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad; así como también, ahorrarle esfuerzos y preocupaciones a sus empleados. 7. Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad. Su función está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así como también la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial; según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado enfermo. 8. Entrenamiento y Desarrollo Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como también se encarga de suministrar a sus empleados los programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de esta manera mayor productividad de la empresa. Su función es que por medio a estos programas se lleve la calidad de los procesos de productividad de la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o trabajo. 9. Relaciones Laborales Se basa en la política de la organización, frente a los sindicatos, tomados como representantes de los anhelos, aspiraciones y necesidades de los empleados. Su objetivo es resolver el conflicto entre capital y trabajo, mediante una negociación política inteligente. 10. Desarrollo Organizacional “EL DO se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento y estudia la organización como sistema total.”[10] Su función es mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de las organizaciones. 11. Base de datos y sistemas de Información “El concepto sistema de información gerencial (SIG), se relaciona con la tecnología informativa, que incluye el computador o una red de microcomputadores, además de programas específicos para procesar datos e información”. [11] Su función es recolectar, almacenar y divulgar información, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones, [12]y mantener un mayor control y planificación sobre sus empleados. 12. Auditoria “La auditoria se define como el análisis de las políticas y prácticas del personal de una empresa, y la evaluación de su funcionamiento actual, acompañados de sugerencias para mejorar.[13] Su función es mostrar como está funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o prácticas y condiciones que deben incrementarse.”[14] 7. Aporte de los DRH a las empresas

Cada uno de los departamentos que componen una empresa, tienen algo que aportar a dicha organización. Entre los aportes del Departamento de Recursos Humanos podemos destacar: · Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. · Influye sobre el cuidado y alimentación del personal. · Influye sobre la defensa del empleado. · Influye sobre la gestión de los procesos operativos por parte de los RH. · En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa. Cada uno de estos aportes dependerán del objetivo de la empresa y de que visión o misión esta tenga. 8. Encuesta DRH empresa de la Rep. Dom.

Departamento de Recursos Humanos de la Compañía EGE HAINA Funciones: La función principal de EGE HAINA es apoyar a los demás departamentos, ayudarlos a captar y mantenerlos en todas las funciones del departamento. Objetivos: - Selecciona y recluta a los empleados - Mantiene al personal mostrándoles diversos paquetes para incentivarlos a aceptar el puesto, cuando son elegidos. - Que cada uno cumpla con las leyes laborales de la empresa y del estado. - Realiza nóminas. - La comunicación es uno de los puntos más importantes, ya que interactúan con los empleados para mantenerlos en un buen clima laboral. - También se realiza evaluación de desempeño el cual lo hacen anualmente y es para detectar la necesidad de capacidad del personal. - Premia a sus empleados para motivarlos a desarrollar un buen trabajo, para satisfacción de la empresa y de sí mismo. - Evaluación de competencia Es de Línea o Staff, Porqué? De Staff, ya que trabajan en grupo es participativo, cada quien conoce y puede realizar las tareas de los demás departamentos, es decir, están bien capacitados y tiene un lema en la empresa “si comienzas algo termínalo”.

Definición y funciones de las principales áreas que componen el DRH de EGE HAINA

Coordinadora: Se encarga de todos los pagos metálicos y beneficios y compensaciones, pagar lo justo por el trabajo justo, hacer un paquete para motivar al personal, asegurar sus necesidades básicas. Relaciones Laborales: Cumplir con la ley laboral, trabajar con todo lo que tiene que ver con estadísticas, las licencias de cada empleado, las ausencias que han tenido, vacaciones del personal.

Reclutamiento y Selección: La forma de reclutar es que ellos publican anuncios en sites que tengan que ver con paginas web de solicitud de empleo, sus exámenes son de inteligencia y las de tendencia de una persona, ellos creen mas en las entrevistas personales, el intercambio y ver así como la persona se desenvuelve en dicha entrevista. Capacitación y Nómina: Se encarga del desarrollo del personal para que este se mantenga a la vanguardia sobre los avances y nuevas técnicas y aplicaciones que pueda tener el área en la cual este se desempeña. Ellos tienen un plan el cual tiene por nombre “Plan de Sucesión”, el cual se basa en monitorear el desarrollo o capacidad que el personal va adquiriendo de forma gradual, permitiéndole a este poder escalar a nuevas posiciones. Comunicación y clima laboral: Este se encarga de canalizar las vías de comunicación que existe entre los empleados y sus superiores, básicamente se encarga de mantener al personal al día con relación a las diferentes informaciones y hechos que ocurren en la empresa a nivel general, se encarga de cosas como son los objetivos que quiere alcanzar la empresa, la misión de esta, los valores en los cuales se avala para el buen funcionamiento interno y externo. Beneficio que brinda este departamento a la empresa Proporciona un organización y estructuración de personal, establece las funciones de cada área y verificar las necesidades en cuanto a personal y verificar la comunicación eficiente entre las diferentes áreas en cuanto al tipo de empresa. 9. Conclusión

La Administración de RH busca compenetrar el recurso humano con el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos. El DRH de una empresa busca que las estrategias y políticas que usa cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como asesoría y consultaría de cada departamento. Este es un departamento que une de la manera más eficiente los Recursos Humanos. Recomendaciones EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran magnitud, ya que combina varias áreas y estas a su vez trabajan conjuntamente siendo una sola. Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende recomendamos a esta compañía a organizar su departamento en funcion de crecimiento estructural y funcional. Dividir cada una de las áreas que componen un departamento de esta categoría, dando su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir, completar las áreas que les hacen falta como, capacitación, compensación, beneficios sociales; y separar aquellas que están unidas como reclutamiento y selección. Aunque sus áreas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una debe tener su espacio ya que sus funciones varían. 10. Bibliografía

Ø Administración de Personal y Recursos Humanos Autores: William B. Werther Jr., Keith davis Edición: 5ta Traducido y printeado en México Año: 2000 Total de Páginas: 577 Ø Administración de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato Edición: 1era Año: 1993 Editora: Mc Graw-Hill de México Total de Páginas: 578 Páginas utilizadas: 173,174,201 Ø Administración de Recursos Humanos Autor: Idalberto Chiavenato Edición: 5ta Editora: Lily Solano A. Total de Páginas: 699 Ø Administración de Recursos Humanos Autores: George Bohlander, Scot Snell, Arthur Sherman Edición: 12ava Año: 1993 Total de Páginas: 707 Año: 2001 Traducido y printeado en México Ø Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteriss Edición: 2000 Editora: EDIPE Total Páginas: 360 Páginas Utilizadas: 56, 58, 75, 138, 145 Ø El Futuro de la Dirección de Recursos Humanos Autor: Dave Ulrich, Michael R. Losey, Gerry Lake Edición: 2000 Editora EDIPE Total Páginas 390 Páginas utilizadas: 30 Ø La Gestión de los Recursos Humanos Autor: Simón Dolan, Randall S. Schuler y Ramón Valle Edición: 1999 Editora: Mc Graw-Hill / Interamericana de España Total Páginas: 455 Páginas Utilizadas: 86 Ø Administración de personal Autor: Gary Dessler Edición: 6ta Editora: Prentice – Hall Hispanoamericana

Total Páginas: 715 Ø www.monografìas.com Link 1 – Como motivar a los empleados Link 2 – Proceso de Contratación de Personal Ø www.rincondelvago.com Link – Concepto de Administración de Recursos Humanos Ø www.depi.itchihuhua.edu.mx Link – Información sobre la Administración de Recursos Humanos Kelbin Pinales Shaila Cabrera Luna Yahaira Cabral Larissa G. Martínez S. larissa_kiss@hotmail.com Matrícula: 2002-2009 Octubre 2003

[1] Administración de Personal y Recursos HumanosAutor: Davis Werther, Pàg. 18 [2] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimientoAutor: Margaret Butteriss, Pàg. 56 [3] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimientoAutor: Margaret Butteriss, Pàg. 58 [4] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimientoAutor: Margaret Butteris, Pàg. 145 [5] Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimientoAutor: Margaret Butteriss[6] Administración de Recursos HumanosAutor: Idalberto Chiavenato, Pág. 139[7] Administración de Recursos HumanosAutor: Idalberto Chiavenato, Edición: 1era, Pág.. 173[8] La Gestión de Recursos HumanosAutores: Simòn Dolan, Randall S. Schuler, Ramòn Valle, Pàg. 86[9] Administración de Recursos HumanosAutor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición[10] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición, Pág. 586[11] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición, Pág. 631[12] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5Ta edición, Pág.. 631[13] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición, Pág.. 652[14] Administración de Recursos Humanos, Autor: Idalberto Chiavenato, 5ta Edición

Toda organización posee una cultura que la distingue, la identifica, y orienta su accionar y modos de hacer, rige sus percepciones y la imagen que se tiene de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural. Todo estudio organizacional, que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. La cultura se puede estudiar dentro de un proceso de consultaría, en un diseño estratégico, o de estructura o en cualquier proceso de cambio en el que se desee conocer determinados elementos que impiden o favorecen el mismo. Para el estudio de la cultura organizacional es necesario medir los aspectos esenciales, pero no visibles, constituidos por las, valores, creencias,

percepciones básicas, que se concretan en las manifestaciones en las organizaciones a través de procedimientos; organigramas; tecnología; información; ritos; conductas; hábitos; comportamientos; forma de expresión oral, gestual, escrita; clima; velocidad;

cohesión grupal; motivación; así como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza; organización. Unas son de más fácil medición al igual que el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en aquellas que están relacionadas con el aspecto sociopsicológico a nivel individual y grupal.

Algunas afirmaciones que se pueden exponerse en relación a la importancia del conocimiento, estudio y profundización de la Cultura en la Organización son las siguientes:

Lograr un cambio más duradero en la organización · Crear la necesidad de mejorar la organización · Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento. · Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas habilidades

· Lograr mayor control de los recursos y organización integral · Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de soluciones creativas · Mejorar el trabajo individual y grupal · Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia empresarial. Este tipo de estudio tiene como fin la búsqueda de mejoras organizacionales en correspondencia con la Visión proyectada, por lo que el mismo creara determinadas condiciones para viabilizar el cambio cultural en la organización. Lo anterior requiere tener en cuenta las sugerencias siguientes: · Contar con una alta dirección que sean modelos positivos (marcan conductas) · Crear o reemplazar ritos, hábitos

· Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que adopten los valores nuevos deseados.

· Rediseñar los procesos de aprendizaje en concordancia con los valores deseados, como sostén de la visión. · Cambiar el sistema de recompensas para fomentar que se acepten los nuevos valores.

· Reemplazar las normas no escritas por reglas y reglamentos de estricto cumplimiento. · Cimbrar las subculturas existentes por medio de una gran rotación de empleados. · Trabajar con consenso por medio de la participación, clima de confianza, compromiso. PROCESO PARA EL DIAGNOSTICO CULTURAL Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordan el examen, de la cultura organizacional, en su mayoría no exite coincidencia en los procesos e instrumentos, para la obtención de la información, ya que se utilizan diferentes vías, así como que no se indican procedimientos que describan los pasos a realizar, sólo se señalan los elementos a tener en cuenta por el investigador. E l hecho de que los autores no lleguen a plantear procesos completos para el estudio de la cultura puede estar determinado en primer lugar, porque el tema de la cultura organizacional es muy complejo dado que los elementos que se analizan son en su mayoría abstractos, en segundo lugar porque los procedimientos son diversos y cambiantes, sintetizándose a partir de la experiencia continuada. La reflexión sobre las diferentes formas de realizar los diagnósticos de la cultura organizacional, los diseños de diferentes sistemas informativos y organizativos, y la experiencia en el trabajo de consultoría derivaron en el diseño de las Indicaciones Metodológicas [1] que aquí se presentan, las mismas están concebidas sobre las premisas metodológicas siguientes: · La Organización es un sistema socio-técnico, que expresa que los elementos del Subsistema Humano constituyen la parte mayor del Iceberg Organizacional, lo que implica profundizar en el conocimiento de la misma y en su relación con el resto de los componentes de la organización. · El estudio de la cultura es más viable a través del modelo de consultoría de procesos con la utilización de las técnicas del Desarrollo Organizacional (DO), y tiene en cuenta la influencia de este, en el Subsistema Humano y Gerencial, lo que ayuda a que el cambio planificado sea más duradero. Esto no quita que puedan realizarse dentro de otros tipos de procesos con este fin. · El papel del agente externo (consultor) es fundamental, el mismo debe estar convencido de que el cliente (organización) está consciente de lo que va a revelar, y que esa información le ayudará en sus proyecciones y en los resultados a lograr en el ámbito organizacional. · La implicación del personal de la organización en el estudio de la cultura organizacional es un factor necesario, ya que el mismo está dirigido a la comprensión de

los complejos procesos que se dan en las organizaciones para accionar hacia el mejoramiento de los resultados de las mismas.

La experiencia ha indicado que las personas sólo llegan a desarrollar todas sus capacidades cuando creen en lo que hacen, y esto les sirve a su vez, a su realización personal y a los objetivos de la organización. · Para que una organización conozca sus potencialidades y pueda decidir que alternativa estratégica tomar basada en un análisis realista, deberá estudiar y comprender su propia cultura, lo que por supuesto no es sencillo, y requiere esfuerzos y paciencia, inclusive se pueden cometer errores como:

Arribar a conclusiones incorrectas con respecto a la cultura, el realizar este tipo de análisis sin que se tenga claridad en el tema, el que no sé este convencido de la necesidad de cambio, y que no se esté preparado para conocer alguna información. Lo expuesto hasta aquí resulta necesario no sólo para facilitar la comprensión de la propuesta, sino para la aplicación efectiva de las mismas. Los pasos que se proponen, deben seguir el orden indicado, los mismos van, de lo más general a lo particular y la adaptación que pude realizarse está dada, en la forma en que se realicen las actividades para la búsqueda de información y no en la alteración de sus pasos o en desestimar algunos de ellos. Este orden metodológico puede ser adaptado a las exigencias de cada situación organizacional. Las técnicas a aplicar son muy variadas y se emplearan de acuerdo a las consideraciones del consultor o investigador, para lo cual tendrá en cuenta las características propias del grupo a estudiar y que sean más acordes a lo que él va percibiendo en la organización. En la penetración que se hace a continuación se expresan formulaciones generales de los objetivos, contenidos y resultados mínimos, pero se enriquecen en la medida que se tenga la precisión de una unidad objeto de estudio. En particular para los resultados se requiere del detalle de las salidas esperadas con relación a la evaluación de las manifestaciones de la esencia en los aspectos estudiados, de las interrelaciones -coherentes o no- con otros objetos de medición y de la validación estadística de las percepciones compartidas que se obtengan. Las fases que se tienen en cuenta en el estudio se incluyen en el proceso siguiente:

1. Pre-análisis de la Organización. 2. Estudio de la Organización en su Entorno. 3. Estudio Organizativo Jerárquico - Productivo/servicio de la Organización.

4. Estudio de las Funciones, Actividades y Tareas, y de los Principales Flujos informativos. 5. Caracterización de los trabajadores. 6. Caracterización del Consejo de Dirección.

7. Diagnóstico de la Cultura Organizacional. 8. Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional. 9. Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada. Cada elemento a tener en cuenta en el estudio de la cultura organizacional se detalla con relación a: objetivos, actividad a realizar y resultados, en este último, debe leerse en lo adelante como implícito que incluye: Evaluación de la manifestación de la esencia en los aspectos estudiados, interrelaciones coherentes o no, con otros objetos de medición. Validación estadística de las percepciones compartidas obtenidas, lo que no se repite en cada fase por reiterativo. 1 - El Pre-análisis de la Organización Objetivo: Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de estructuras que ha tenido o de otro tipo, éxitos y fracasos, etc.

Actividad a realizar.

· Estudio de documentos sobre la entidad como: memorias, estados financieros, artículos, ponencias, informes de asambleas de eficiencia, otras. · Entrevistas preliminares a: funcionarios, dirigentes de la organización, superiores jerárquicos de la misma, otras. · Observaciones generales a la organización en funcionamiento. · Análisis de otras fuentes informativas disponibles: videos, grabaciones, etc.

Resultados a obtener.

Conocimiento general de la Organización: Actividad que realiza resultados productivos, ubicación geográfica, participación en el mercado, ubicación de locales, adornos diseño, limpieza, área de estacionamiento de transporte, productos ociosos, áreas no utilizadas. Ministerio, Organización Superior a la que pertenece, otros datos de interés.

2 - Estudio de la Organización en su Entorno

Objetivo: Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con el entorno.

Actividades a realizar.

· Reuniones de grupos. · Entrevistas a dirigentes y trabajadores.

· Consultas de leyes, decretos, resoluciones y otros instrumentos legales que definen las relaciones entre organizaciones. · Estudios de documentos tales como: memorias, estados financieros, facturas, manuales de organización, procedimientos y normas, vales de salida de almacenes, artículos, documentos.

· Listado de clientes y suministradores. · Visita a clientes y suministradores.

· Observación a desarrollo de reuniones y puestos de trabajos.

· Entrenamientos programados. · Entrevistas a superiores jerárquicos y subordinados. · Aplicación de técnicas de recopilación de información en grupo como la Tormentas de Ideas, u otras con tales fines.

Resultados a obtener.

Relación de suministradores, clientes superiores jerárquicos, entidades subordinadas, otras instituciones vinculadas a la organización, productos que vende y/o compra, servicios que se presta, principales competidores, etc.

3 - Estudio de la Organización Jerárquico-Productivo/Servicio de la Organización Objetivo: Conocer cómo está organizada internamente la organización, cómo realiza sus actividades fundamentales, tecnología, materia prima utilizada, innovación, etc.

Actividades a realizar:

· Entrevistas a dirigentes y trabajadores. Observaciones a reuniones de Consejo de Dirección, Departamentales, otras. · Consulta a anuales, documentos de organización, informes estadísticos y contables, organigramas, etc. · Observaciones detalladas al proceso productivo/servicio, de apoyo, de descanso, etc.

· Visitas a las áreas de trabajo. · Facilitación de reuniones de trabajo. · Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.

Estructura Organizativa, procesos principales cantidad de dirigentes y trabajadores, categoría ocupacional, fundadores, Misión, Visión, Objetivos de la Organización, Áreas de mayores dificultades, tipo de tecnología utilizada, principales materia primas innovación, etc.

4 - Estudio de las Funciones, Actividades y Áreas, y de los Principales Flujos Informativos y otras Objetivo: Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización, régimen de trabajo, la fluctuación de la fuerza laboral, el funcionamiento del Sistema de los Recursos Humanos (todos sus Subsistemas), Sistema de Calidad, etc. Actividades a realizar. · Observaciones detalladas a comportamientos y habilidades relacionadas con las funciones, actividades y tareas que se realizan, cómo se trasmite a los nuevos trabajadores las reglas de comportamiento, las normas y costumbres.

· Estudio de manuales de normas, organización y procedimientos. · Entrevistas a dirigentes y trabajadores. · Facilitación de reuniones de trabajo.

· Analizar el flujo informativo. Determinar deficiencias, inconsistencias y dificultades en los mismos. · Observar como funcionan las reuniones, periodicidad. · Aplicación de técnicas de recopilación y valoración de información en grupo como: Tormentas de Ideas, votaciones ponderadas, mapas de colores, matrices, otras.

Resultados a obtener.

Forma en que se acometen las actividades y tareas en la organización. Disciplina laboral.

· Funcionamiento del Sistema de Recursos Humanos y otros. · Funcionamiento del Proceso de Aprendizaje Cultural. · Funcionamiento de los reglamentos, políticas y normas escritas. · Desarrollo de las reuniones, su organización la participación, duración, y conducción.

5 - Caracterización de los Trabajadores:

Objetivo: Conocer el clima real y deseado entre los grupos, su integración, conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de subculturas, entre otros elementos.

Actividades a realizar.

· Vistas a las áreas de trabajo. · Entrevistas a trabajadores y dirigentes. · Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de reflejo sociogramas, etc. · Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen.

Resultados a obtener.

Caracterización de los trabajadores

6 - Caracterización de los Directivos:

Objetivo: Conocer la orientación en cuanto a la toma de decisiones, y otras características fundamentales en cuanto a la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización de su tiempo, integración como grupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de problemas, la delegación de autoridad.

Actividades a realiza.

· Entrevistas a trabajadores y dirigentes.

· Aplicación de cuestionarios, encuestas, tormentas de ideas, técnicas de reflejo, entrevistas, etc. · Participar en Asambleas, actividades festivas, políticas y sindicales que se realicen. · Observación de reuniones. · Procesamiento de información, análisis de resultado. Resultados a obtener.

Caracterización de los dirigentes de la organización.

7.- Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

Objetivo: Informar sobre los resultados del estudio realizado. Se puede hacer por escrito, a manera de informe o de forma oral.

Es recomendable mostrar resultados parciales, de esta forma se retroalimenta el proceso, lo cual enriquece el estudio que se realiza.

Este resultado debe tener en cuenta los dos niveles de la cultura (explicito e implícito)

La forma de dar a conocer los resultados se deja a consideración del Consultor, dada las condiciones de la Organización, previa coordinación con la Dirección de esta.

8.- Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional Objetivo: Medir el impacto del diagnóstico en los resultados de la organización mediante los criterios siguiente: 1. Adaptabilidad 2. Sentido de Identidad 3. Capacidad para Percibir la Realidad 4. Estado de Integración 5. Creatividad 6. Recursos

Para realizar el análisis se propone un conjunto, de preguntas filtros [2].

1. ¿Quiénes somos como empresa?. ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos?¿ Cuál es la Misión de nuestra empresa? 2. ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?

3. ¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido hasta hoy, etc.? 4. ¿Cómo estamos, hoy. Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. Técnicos: utilidades, pérdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversión, producción, tipo y número de equipos, etc. Sociales: Cantidad de trabajadores y dirigentes, salario ausentismo, fluctuación de personal, capacitación, comportamientos, normas valores, etc.

5. Cómo estamos, cómo nos sentimos: satisfacciones e insatisfacciones, comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc.

6. Lo que hacemos, cómo lo hacemos: líneas de producción/ servicios, tecnología, , importación, exportación , investigación y desarrollo de nuevos productos, etc. 7. Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos.

8. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante? 9. ¿Cuáles son nuestros objetivos? 10.¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la empresa? 11.¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la empresa?

12.¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? 13.¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? 14.¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos?

15.¿Existe el volumen de información requerido? 16.¿Qué hacemos con la información que disponemos? 17.¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? 18.Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc.

19.¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? 20.¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 21.¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica las sanciones?

22.¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay?, 23.¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? 24.¿Se estimula el estudio y la investigación? 25.¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes?

26.¿Cómo __evalúa el grado de resistencia a los cambio en el personal dirigente? 27.¿Cómo se __evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? 28.¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas?

29.¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difícil de modificar? 30.¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? 31.¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)?

32.¿Existe predominio de espíritu de colaboración o de competencia? 33.¿Son frecuentes los conflictos y fricciones. Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de forma constructiva? 34.¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa?

35.¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? 36.¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente), y horizontal?

37.¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 38.¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? 39.¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes, entre estos y los trabajadores? 40.¿Las reuniones son eficaces? 9- Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada

El sólo estudio de la cultura, no garantiza de hecho el cambio planeado. No se puede esperar a que la cultura cambie, para proyectar una estrategia, ni se puede subordinar esta a la cultura, lo que si es necesario logra, es la congruencia de ambas.

Por tal razón una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una declaración de la Cultura Deseada. Esta resume la posición que aspira la empresa, tener en el futuro.

Esta declaración tiene el propósito de servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas.

Los elementos a tener en cuenta en la Cultura Deseada, se detallan a continuación:

1. Misión/Visión/Objetivos. Claridad en la misión, en los objetivos, el grado en que los miembros perciben claramente lo que desea la organización alcanzar o mantener. Apreciación por las normas y conductas que deben existir. 2. Sistema de Valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organización.

3. Hábitos de Trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cómo se hacen las cosas en la empresa. Cómo se percibe y trata al cliente, cómo se elaboran los informes, el tipo de producto, el canal de distribución, entre otros.

Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. 4. Ritos y Ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención, cómo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de selección, el de evaluación, el proceso de aprendizaje, orientación en que se toman las decisiones.

5. Organización, Comunicación e Información Interna. Cómo es la organización, los sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción, otras.

6. Características de los Directivos. Orientación en la toma de decisiones, vías a utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el poder, etc.

En esta fase se utilizan determinadas técnicas las que se clasifican en tres grupos las más usadas son las siguientes: · a emplear para generar, captar y procesar información. · relacionadas con la visión de la organización y sus objetivos. · socio psicológicas. El análisis de documentos es también una vía relevante e imprescindible de la captación de información, por ello es un factor que debe planearse con integridad. Entre estos: sistemas de trabajo, sistemas de información, regulaciones vigentes, diagramas y documentos de proceso, contenidos de funciones, estados y balances, análisis económico-financieros, estadísticas y sus análisis. Aquí se pone a prueba la capacidad de investigador o consultor para solucionar la técnica e información adecuada y la oportunidad de su empleo, lo que permitirá en gran medida la orientación hacia los elementos socio-técnicos sobre los cuales priorizar. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN A continuación se presenta el desarrollo de un proceso para el estudio de la cultura, realizado en una empresa productiva el que ofreció elementos significativos para los planes de acción a desarrollar por esta organización.

A los efectos de los objetivos de este trabajo, se presentan solamente, tres fases del proceso, estos son: el Diagnóstico Cultural, el Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional y Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada.

El estudio tiene la característica de que al realizarse dentro de un proceso de consultoría se detectan situaciones y se va dando soluciones, lo que implica acciones que modifican comportamientos y habilidades en función del mejoramiento de la actividad empresarial.

Para obtener la información requerida siguiendo las Indicaciones Metodológicas para el Estudio de la Cultura se realizan diferentes acciones y se aplican diferentes técnicas y métodos entre ellos: entrevistas, encuestas, tormenta de ideas, revisión de documentos como la ficha de la empresa - contentiva de los datos generales de ésta - informes, plantilla, funciones, datos productivos, entre otros, así como se prevén acciones informales complementarías para completar marcos muéstrales.

El estudio de la cultura resultó complejo ya que comenzó con una estructura organizativa y continuo con otra, (para su diseño se utilizó una metodología con métodos participativos). Durante el desarrollo del estudio se produjo un cambio de director lo que resultó una experiencia muy interesante.

Se hicieron visitas a las diferentes áreas de la Empresa, se ofreció una explicación del trabajo en cada una de ellas y se conversó con los trabajadores y jefes, se realizaron

sesiones de trabajo en grupo donde se aplicaron diferentes técnicas que permitieron obtener la información requerida. La participación de los trabajadores en diferentes acciones del proceso influyó de forma positiva en los resultados.

Con todos los resultados de las técnicas aplicadas se obtuvo un voluminoso material de hojas de trabajo que fueron sintetizadas en un Informe borrador de 27 cuartillas elaborado para la confrontación con el Director de la Empresa.

Todos las consideraciones reveladas fueron aprobadas por el Director, pero consideró no adecuado el editar y publicar el documento, a partir de su reciente acceso al cargo ya que este Informe contenía muchas valoraciones negativas

-aunque objetivas- que entendió no oportuno compartir en una publicación única que pudiera resultarle agresiva u oportunista al sentimiento de los propios miembros del Consejo de Dirección que se mantenían en los cargos. De acuerdo con lo anterior se seleccionaron los aspectos a compartir en sesiones de trabajo con los miembros del Consejo y en algunos casos que así lo requería con los trabajadores. Otros resultados fueron manifestados -en positivo- a la hora de trabajarse sobre los caminos futuros de la Empresa. A continuación se exponen las fases: Diagnóstico de la Cultura Organizacional.

1.- Nivel Observable o Explícito

Lo que la empresa aparenta * Desorganización y abandono.

* Bajo interés hacía el cliente.

* Poco confiable en sus servicios.

* Complacencia con los proveedores.

* Arrogancia.

* Poco dinámicos.

Lo que la empresa hace.

* Sin hábito a identificar problemas y buscar.

* Exceso de centralización.

* Falta de estimulación a los resultados.

* Sin declaración de funciones.

* Pocos y endebles procedimientos escritos.

* Gigantismo en el nivel de dirección.

* Con desconocimiento de la Misión.

* Pobre planificación y nula proyección.

* Deficientes sistemas de selección y preparación.

* Alta influencia del Director anterior en la orientación a las tareas, en la toma de decisiones.

* Sin formulación del proceso de socialización o aprendizaje.

* Poca influencia de los fundadores que se mantiene en la empresa.

* Insuficiente reconocimiento a la innovación.

* Falta de evaluación sistemática.

* Reuniones formales y sin temas sustantivos.

* Interferencias en la comunicación.

* Flujo indefinido de trabajo.

* Clima tenso. 2.- Nivel Implícito

* Los que iniciaron la empresa (fundadores que ya no se encuentran) son personas con más capacidad para dirigir y trabajar que el personal actual.

* Las órdenes vienen de arriba, pero los trabajadores tienen la razón.

* Importa más la cantidad que la calidad.

* La inflexibilidad ante el accionar es algo necesario para el desarrollo de la actividad.

* A la Dirección la interesa la productividad sea cual sea las consecuencias en el ánimo de los trabajadores.

* La actividad laboral gira en torno al individuo no al grupo.

* Se exige que los trabajadores respeten las reglas establecidas, para asegurar que no haya desviaciones.

* Los trabajadores se enorgullecen de su nivel técnico.

* La Dirección considera que son ellos los que tiene las mejores ideas.

* Los jefes y trabajadores se sienten inconformes con los resultados del trabajo.

* Mientras más tiempo se le dedica a una actividad esta se realizará mejor.

* Los trabajadores y dirigentes no son discretos en cuanto a las decisiones o líneas a seguir.

* Hay desconfianza entre los diferentes niveles de mando, garantizando cada cual lo suyo.

* A la dirección la interesa más las acciones de hoy que proyectar las del futuro.

* Existen departamentos definidos, talleres y líneas de autoridad y se espera que lo trabajadores tengan el menor contacto formal e informal posible con otros trabajadores ajenos a su área funcional o línea de mando.

* La oposición se manifiesta de inmediato.

* La lealtad, el evitar errores y las nuevas ideas son apreciadas, pero no se considera necesario para ello, la recompensa. Análisis del Diagnóstico Cultural y su Impacto en el Resultado Organizacional.

Al utilizar como guía las preguntas filtros, señaladas anteriormente, para el análisis de los criterios de Efectividad, resultó lo siguiente:

Adaptabilidad La caracterización resultante del estudio de la cultura arroja de forma clara la fuerte tendencia a no reaccionar en la identificación y solución de problema (reactivas y lentas) así como no tener proyección hacia marcada hacia el futuro (cerrados y de poca visión).

Esto plenamente identificado en la tipología gerencial del grupo, debatido de forma indirecta por el Consejo de Dirección, propició una transformación espontánea de las formas de pensar, que constituye uno de los factores esenciales a dar mantenimiento, por este Órgano y por los consultores externos de darse una nueva intervención.

Sentido de Identidad Durante el proceso de Consultoría se identifico la Misión, se proyectaron la Visión y los objetivos de la Empresa.

Esto se realizó con la participación de los trabajadores lo que incentivó el sentido de identidad, pues si bien la aplicación de muchas técnicas dentro del propio proceso habían sido empleadas con grupos de ellos, un resultado tan relevante con éste les impacto su consulta.

Lo anterior significa no solo la confirmación de la no-existencia de hábitos de intercambiar tareas de máxima importancia para todos -poniéndose de manifiesto la presunción del cumplimiento de las tareas sin priorización a la persona- sino también la orientación y compresión del criterio de cliente interno.

En esta categoría, también se precisó la necesidad de fomentar la orientación al cliente externo. Ambos criterios se deben fomentar y potenciar.

Capacidad para percibir la realidad El Estudio de la Cultura y el desarrollo de la Consultoría en DO permitieron, por una parte, un juicio exacto de baja capacidad de percibir la realidad por los grupos donde se incluye el Consejo de Dirección o al menos descubrieron la inhibición permanente de sus miembros a expresarse en un ambiente de confianza y, por otra, a aprovechar el tiempo de trabajo con la Dirección para hacer un cambio gradual pero perceptible, de la situación inicialmente encontrada.

Estado de Integración En los primeros momentos en que se logra una idea preliminar del estado de integración se trasluce un adecuado grado de relaciones personales, pero ello no era expresión de armonía e integración entre los subsitemas de la organización, ante todo por la falta de existencia de una definición de funciones convergentes.

En esto fue decisivo el estilo de dirección autocrático conque se trabajó en la Empresa. Hacia una orientación al trabajo en equipo se transita en el momento de terminar el diagnostico de la cultura.

El nivel de independencia en la realización de tareas es bajo y aunque el grado de compromiso con ésta es alto desde el punto de vista individual, no se manifiesta igualmente la cohesión grupal para lograr el cumplimiento de los objetivos empresariales, por lo que los planes de acción deben estar encaminados a elevar el nivel de compromiso del grupo.

La Creatividad Existe formación e inteligencia para el desarrollo de la iniciativa, la innovación y los buenos y nuevos proyectos, pero no se ha permitido su manifestación por la alta centralización, operatividad desorganizada y la pobre orientación al trabajo con autonomía y de compromiso.

Modificar la situación anterior tiene que ser uno de los valores de importancia a asumir en la cultura deseada. Esto se concibe desarrollar en una primera etapa con propuestas espontáneas, hasta tanto se logre la conformación de un trabajo en sistema que incluye vías estructuradas y no estructuradas.

Los Recursos El análisis que se hace en este trabajo no se limita sólo a medir resultados cuantitativos a corto plazo. De ahí que los resultados logrados no sólo incluyan la dinámica y comparación de determinados indicadores económicos, sino también, cómo han evolucionado otras variables propias de los Subsistemas Gerencial y Humano. Aún cuando el haber transitado durante los años 90s por el Período Especial, resultó para todos las empresas pérdidas de recursos humanos, deterioro material y extremas limitaciones de recursos financieros,

muchas de las entidades lograron adecuadas políticas para paliar estas situaciones mediante acciones tales como la conservación de los medios, la inventivas y la incentivación del sentido de pertenencia. Tales rumbos no fueron seguidos por esta Empresa, encontrándose en el año 96 en una situación calamitosa, cuyos rasgos fundamentales se pueden sintetizan en: Materiales * Falta de medios de trabajo. * Ausencia de medios de protección. * Locales de trabajo deteriorados y desordenados. * Ausencia de transporte para el traslado y cumplimiento de los servicios. Humanos

* Trabajadores desatendidos y sin incentivos. * Índices de fluctuación laboral no adecuados.

Recursos Financieros.

* La insuficiencia de medios materiales limitaban la capacitación de respuesta y por todo de egresos para revertir la situación financiera.

* Muy débil situación financiera.

Potencialmente por el tipo de servicio y otras pretensiones encomendadas a esta Empresa dentro del Sistema del Ministerio a la que pertenece, la misma tenía capacidad para salir de la inercia, pero su Dirección no tuvo acciones consecuentes, lográndose sólo una reanimación a partir de finales del propio año.

En resumen, el resultado del Diagnóstico y análisis mediante las preguntas filtros –expuestos anteriormente- llevaron a la conclusión de que a efectividad empresarial no era buena.

La resultante empresarial no alcanzaba los niveles deseados por la nueva Dirección, pues la misma sólo mantenía un impacto negativo en el desarrollo de la organización. Por ello, se reconoció la necesidad de trabajar por transformar la Cultura Organizacional para el Cambio Organizacional y lograr mejoras más duraderas.

En la práctica al llegar a este punto de la investigación ya se habían alcanzado modificaciones en la Empresa que apuntaban a nuevos valores y permitía acciones instrumentales para proyectar un cambio más duradero, lo que se trabajó con el Consejo de Dirección Ampliado.

Elementos a tener en cuenta en la Declaración de la Cultura Deseada Los resultados anteriores se tomaron como base para Declarar la Cultura Deseada, incluyendo en la proyección los elementos siguientes:

1. Misión, Visión y Objetivos Hasta el último trabajador han de conocer y compartir la Misión Visión y Objetivos, para lo cual se realizaran acciones encaminadas a que esto y es un hábito en la Empresa. Existen vías para el rediseño cuando ello sea necesario.

2. Sistema de Valores

Son base de la Visión están declarados y conceptualizados en la planificación estratégica.

3. Hábitos de Trabajo Proyectamos la atención al cliente interno y externo, la estimulación a la innovación, la creatividad y el conocimiento, así como sancionamos lo mal hecho según reglamento disciplinario elaborado. Somos disciplinados y discretos. Se utiliza la crítica como elemento educativo. Se tolera el conflicto como elemento de desarrollo organizacional. Evaluamos por resultados y se énfasis en éste más, que en el proceso para el cumplimiento de las tareas. Trabajamos en equipo en la solución de problema y existe reconocimiento individual y colectivo por parte de los jefes a los trabajadores que se destaquen. 4. Los Ritos y Ceremonias Celebramos reuniones del Consejillo y del Consejo donde se aplican las normas de trabajo en equipo, realizamos despachos mensuales, evaluamos trimestralmente el desempeño del trabajo en el Consejo de Económico (integrado por trabajadores y dirigentes seleccionado), y el cumplimiento de los objetivos de cada área. Celebramos mensualmente el día de la técnica y las Asambleas de Eficiencia según el periodo establecido, con los resultados positivos y negativos de cada área de la Empresa. Hacemos asambleas mensuales o con otra frecuencia requerida, para el análisis del cumplimiento de los planes de acción, con los trabajadores.

Existe un programa integral para los incentivos morales y materiales, en correspondencia con los resultados del trabajo, donde se premia la innovación y la creatividad. Los jefes tienen gestión itinerante con las diferentes áreas de la empresa y promueven búsqueda de soluciones a problemas con la participación de los trabajadores. Se eligen sistemáticamente los trabajadores destacados y se estimulan, celebramos actividades culturales y políticas por cumplimiento de la producción, celebración de fechas históricas y con fundadores. Perfeccionamos con el criterio de toda la emulación individual y colectiva. Existe recompensa sin favoritismo. Contamos con una adecuada política de superación y atención a los trabajadores. Potenciamos el programa de aprendizaje, donde se aprendan las disposiciones, las normas y el sistema de valores. 5. Organización Comunicación e Información Interna

Las unidades estructurales de la organización funcionan de una forma coordinada, siendo beneficioso para el desarrollo de las actividades.

La comunicación formal vertical y horizontal, asume los riesgos y permite el desarrollo de la creatividad, así como vela por que la estructura organizativa sostenga la estrategia diseñada.

Tenemos establecidos los pasos hacia la calidad de los productos, servicios y su enfoque integral y sienten orgullo por ello.

Están sistematizados los procedimientos, funciones, reglamentos, vías de información y diseño de informes, entre otros.

Mediante diferentes medios informativos damos a conocer aspectos relacionados con la historia de la organización, sus vanguardias, destacados, premios a la innovación.

6. Características de los Directivos Velamos equilibradamente por las personas en la toma de decisiones, y el estado de motivación de los trabajadores.

Atendemos el clima de trabajo y utilizamos adecuadamente el tiempo, el que vigilamos continuamente y atendemos a la delegación de autoridad.

Tenemos características del jefe ideal de la Empresa y actualizamos este siempre que se considere necesario. Fortalecemos los conocimientos para el cargo y tenemos en cuenta el plan individual de necesidades de aprendizaje. Buscamos soluciones grupales con la participación de los trabajadores, hacia un estilo más participativo.

CONCLUSIONES

El estudio realizado contribuyó al mejoramiento de la actividad empresarial, permitió crear en la Empresa la capacidad para el autodiagnóstico y autodiseño, lo que facilitó la implantación de acciones futuras. En los resultados hay que destacar el papel de su Director como agente de cambio y el trabajo del equipo directivo.

No obstante en la Empresa, aún persisten aspectos negativos que no facilitan el cumplimiento de los objetivos con la eficiencia y eficacia deseada. Se puede decir que se ha avanzado, y que a esto contribuyo el estudio realizado, pero queda mucho por hacer en la misma, el equipo directivo tiene claridad en ello. Bibliografía Alabart, Y. y Portuondo, A. L. (1999): La. Cultura Organizacional. Una Variable a Considerar en la Competitividad Empresarial. Folletos Gerenciales. No. 3. CCED, MES.

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Ing. Jose Luis Hernández Cabrera - Consultor jlhc46arrobayahoo.es Publicar

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