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8/16/2019 Administración Del Capital de Trabajo (Castel
Plast)
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ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO
Proyecto
“El control de gestión en ls !icro" #e$%e&s y !edins
e!#ress'
Pro(esor) M* Solde+ill Cnles
Al%!no) Adri,n Ri+s Rodr-g%e.
Mtr-c%l) M//012320
43 5 A6ril 5 0/47
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Cso E!#res Cstel Plst
Resumen
(Giro, producto o servicio que ofrece y evolución de la
empresa)
Castel Plast es una exitosa compañía familiar constituida desde
1!! que
empe"ó siendo una microempresa y a#ora es una pequeña empresa
(se$%n la
estratificación de las &ipymes en &'xico) con 11
empleados y ventas por
millones de pesos en *1*+l tipo de productos que fa-rica #an
sufrido diversas modificaciones a lo lar$o
del tiempo con muy -uenos resultados, desde la comerciali"ación
de calcetines
y llaveros pl.sticos con seri$rafía #asta pertenecer actualmente
el sector de la
/ndustria del pl.stico y del #ule, operando la inyección en
pl.sticos de
in$eniería y comerciali"ando pl.stico y sus derivados+
Recientemente #a
incursionado en el mercado de la fi-ra óptica+0a sucesión de la
dirección de la empresa #a sido directa por tres
$eneraciones, con una sola ca-e"a al frente+ 0os valores,
la 'tica, el
comportamiento y el compromiso #an sido la clave para que la
or$ani"ación
lle$ara a tener 'xito, porque se crea el concepto de conciencia
colectiva, lo que
lleva a alcan"ar una unidad constituida tanto por los empleados
como por los
diri$entes+asta *2 la empresa se llamó Pl.sticos /nyectados,
momento en el cual
cam-ió a Castel Plast derivado de un estudio de mercado en el
que se
identificaron diecinueve empresas dedicadas al mismo $iro y que
adem.s
lleva-an el mismo nom-re (Pl.sticos /nyectados), lo cual era
permitido, ya que
se considera-a un nom-re 3$en'rico4+ sta situación #i"o tomar
conciencia a
los directivos de que no tenían nin$una diferenciación en el
mercado y que era
necesario cam-iar de nom-re y posicionar a la empresa de acuerdo
con sus
capacidades, calidad e innovación de sus productos y
servicios+
/ntroducción
0as empresas enfrentan ries$os en el desempeño de su actividad
cotidiana5 el
incremento de 'stos depende del $rado de incertidum-re futura y
de la
exposición de la or$ani"ación a #ec#os desfavora-les, por lo que
es necesario
que se adopten acciones que posi-iliten su contención de forma
oportuna+ Para
que una empresa pueda reali"ar sus operaciones de forma
eficiente, de-e
contar con los elementos que faciliten la identificación,
evaluación y decisión
ante los ries$os+ n este contexto, el control interno fun$e como
un apoyo de
suma importancia, para evitar amena"as que impidan a la
or$ani"ación
alcan"ar sus o-6etivos+
n este proyecto se propondr.n las acciones de respuesta ante los
diferentes
tipos de ries$os a los que se expone una empresa, a partir de la
valoración del
pro-a-le impacto+
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7esarrollo
(/dentificación y clasificación de los ries$os)
IDENTI8ICACIÓN DE RIES9OS
7escripción de Ries$o identificado
(8ituación)
Clasificación del ries$o
9ipo de ries$o :ustificación
7irectivos sin pasión por el
ne$ocio+
;peracional 8ucedió que a la empresa lle$ó un
directivo que no asumió el
compromiso requerido+
Poca diferenciación en el mercado+ &ercado <
;peracional
;currió que en el pasado la
empresa no se diferencia-a de su
competencia+
&ane6o informal en las &ipymes
del control interno (ries$o devulnera-ilidad)+
;peracional 7e-ido al poco control interno la
empresa sufrió un fraude por partede una secretaria+
Pro-lemas relacionados con la
conta-ilidad (=dministración
financiera)+
;peracional n la empresa existe escase" de
re$istros conta-les y falta de control
so-re entradas y salidas de dinero+
P'rdida de control y continuidad
del ne$ocio al inte$rarse personal
nuevo+
;peracional 0os directivos tienen una $ran
cantidad de actividades qu'
desempeñar por lo que dele$ar.n
funciones a personal nuevo+
8aturación de actividades por parte
de los directivos+
;peracional l tramo de control del director es
muy amplio y podría de6ar de lado
actividades vitales para la empresa+
Proceso deficiente de la
planeación estrat'$ica+
&ercado <
;peracional
8e 6ustifica apelando a que el
mercado es muy din.mico y se
tienen que tomar decisiones so-re la
marc#a, resultando difícil esta-lecer
o-6etivos y planes de m.s lar$o
pla"o+
Poca o nula visión a lar$o pla"o+ ;peracional 7e-ido a la
precaria planeación de
la empresa a lar$o pla"o, 'sta y su
personal carecen de una visión a
futuro+
Planes de comerciali"ación y
ventas deficientes+
&ercado <
;peracional
8in una planeación estrat'$ica
sólida no se puede planear un -uen
plan de comerciali"ación+
=parición de productos sustitutos+ &ercado =unque los
directivos se #an
mantenido actuali"ados con
respecto a la industria, siempre
existe el ries$o latente de que
apare"can productos que desplacena los actuales+
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(&edición de pro-a-ilidad de ocurrencia e impacto de los
ries$os en la operación de la empresa)
MATRI: DE RIES9OS
Mtri. de n,lisis de riesgo Pro66ilidd de !en.
Ries$o identificado
Mgnit%d ded&o ;indic
%n +lor del 4l 3<
Co!#etiti+idd
O#erciónAd!inistrci
ón derec%rsos
8inn.stesorer-
In(or!ción yseg%ridd
Co!%nicción y
relciones
Des+ición ydistri6%ción
;indic %n+lor del 4 l
3<
;indic %n+lor del 4 l
3<
;indic %n+lor del 4 l
3<
;indic %n+lor del 4 l
3<
;indic %n+lor del 4 l
3<
;indic %n+lor del 4 l
3<
;indic %n+lor del 4 l
3<7irectivos sin pasión por el
ne$ocio+2 4 0 0 0 0 0 4
Poca diferenciación en el
mercado+2 2 4 4 0 4 4 4
&ane6o informal del control
interno (vulnera-ilidad)+2 0 2 = = = 4 4
Pro-lemas relacionados con la
conta-ilidad+2 0 2 = = = 4 4
P'rdida de control al inte$rarse
personal nuevo+4 0 0 0 0 2 0 0
8aturación de actividades de
los directivos+0 0 0 2 0 4 0 4
Proceso defic iente de laplaneación estrat'$ica+
= 2 2 2 = 0 2 0
Poca o nula visión a lar$o
pla"o+2 2 2 = = 0 2 4
Planes de comerciali"ación y
ventas deficientes+2 = = = = 4 0 0
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=parición de productos
sustitutos+0 = 0 0 = 4 4 4
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l ries$o es el producto de la multiplicación de la pro-a-ilidad
de amena"a por
la ma$nitud de daño y est. a$rupado en tres ran$os>
• ?a6o ries$o @ 1 A ! (verde)
• &edio ries$o @ B A (amarillo)
• =lto ries$o @ 1* A 1! (ro6o)
(7ecisiones para enfrentar los ries$os5 miti$ar, transferir o
asumir+ 7efinición de las
acciones que posi-ilitan la contención de las amena"as)
RESP>ESTA AL RIES9O
8ituación
Ries$o
identificado
(:ustificación)
8ituación
que podría
presentars
e y el
impacto
del ries$o
Respuesta al ries$o y acciones decontin$encia
Respuesta
al ries$o
su$erida
en caso de
contin$enci
a
=cciones
de
contin$enci
a
Responsa-l
es
7irectivos sin pasión
por el ne$ocio+
O#ercionl8ucedió que a la
empresa lle$ó un
directivo que no
asumió el
compromiso
requerido+
n posi-le
director sin
$usto por el
ne$ocio
podría
$enerar
descontento y
Mitigr 7isminuir estaposi-ilidad
con la
sucesión
familiar o en
dado caso
eli$iendo al
7irección
$eneral y
departamento
de recursos
#umanos+
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desmotivació
n de los
tra-a6adores+
me6or
candidato
disponi-le en
el mercado
la-oral+
Poca diferenciación en
el mercado+
Mercdo?O#ercionl
;currió que en elpasado la
empresa no se
diferencia-a de
su competencia+
8e podría
carecer de
valora$re$ado
para los
clientes y
eventualment
e disminuir
las ventas+
Mitigr Generaracciones que
diferencien ala empresa
del resto, ya
sea en precio,
calidad,
diversidad de
artículos, etc+
7irección
$eneral y
departamentode
investi$ación y
desarrollo+
&ane6o informal en las
&ipymes del control
interno (ries$o de
vulnera-ilidad)+
O#ercionl7e-ido al poco
control interno la
empresa sufrió
un fraude por
parte de una
secretaria+
8i no se tiene
un de-ido
control, las
afectaciones
pueden ser
fiscales,
conta-les,
económicas,etc+
Mitigr /mplementación de normas,
procedimiento
s, controles,
evaluaciones
y qui".s #asta
sanciones a
nivelor$ani"ación+
0os implicados
en esta la-or
corresponden
a todas las
.reas
operativas y
administrativas
de la entidad+
Pro-lemas relacionados
con la conta-ilidad
(=dministración
financiera)+
O#ercionln la empresa
existe escase"
de re$istros
conta-les y falta
de control so-re
entradas y
salidas de dinero+
Posi-les
omisiones
fiscales,
diferencias
conta-les,
manipulación
de recursos,
etc+
Mitigr 7esarrollo deun manual de
procedimiento
s del .rea
conta-le,
firma de
convenios de
confidencialid
ad y so-re
todo
supervisión
constante de
unresponsa-le
calificado+
7irección
$eneral y .rea
conta-le de la
empresa+
P'rdida de control y
continuidad del ne$ocio
al inte$rarse personal
nuevo+
O#ercionl0os directivos
tienen una $ran
cantidad de
actividades qu'
desempeñar por
lo que dele$ar.n
funciones a
personal nuevo+
Posi-le curva
de
aprendi"a6e
de los nuevos
inte$rantes de
las $erencias
medias que
pudieran
descontrolar
la operación
diaria+
Mitigr /mplementarun plan de
desarrollo y
capacitación
para que las
personas que
se inte$ren a
las nuevas
actividades
est'n
ampliamente
capacitadas+
l plan es
dictado por la
7irección
$eneral e
implementado
por el de
recursos
#umanos con
el apoyo de
todas las .reas
implicadas+
8aturación de
actividades por parte de
los directivos+
O#ercionll tramo de
control del
director es muy
amplio y podría
de6ar de lado
actividades
vitales para la
empresa+
ventual
descuido en
ciertas
actividades
por causa la
excesiva
car$a la-oral
de los
directores+
Mitigr 7ele$ación ysupervisión
de actividades
que pueda
reali"ar al$%n
otro
responsa-le
de .rea+
7irección
$eneral y el
nuevo
responsa-le de
las actividades
dele$adas+
Proceso deficiente de la
planeación estrat'$ica+
Mercdo?O#ercionl8e 6ustifica
apelando a que
el mercado es
muy din.mico y
0a precaria
planeación en
la empresa
podría
$enerar que
no se
Mitigr Generación eimplementaci
ón de un plan
estrat'$ico
anual,
semestral,
ste plan
contempla y
requiere el
esfuer"o de
todas las .reas
de la empresa+
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se tienen que
tomar decisiones
so-re la marc#a,
resultando difícil
esta-lecer
o-6etivos y
planes de m.s
lar$o pla"o+
dispon$an los
recursos
#umanos y
materiales
para alcan"ar
los o-6etivos
institucionales
+
mensual y
qui".s
semanal con
sus diversos
planes de
contin$entes
con m.r$enes
de variaciónacepta-les+
Poca o nula visión a
lar$o pla"o+
O#ercionl7e-ido a la
precaria
planeación de la
empresa a lar$o
pla"o, 'sta y su
personal carecen
de una visión a
futuro+
P'rdida del
rum-o de la
empresa al no
tener una
meta a cerca
de su destino
a mediano y
lar$o pla"os+
Mitigr Con -ase enel plan
estrat'$ico,
definir una
misión y
visión de la
empresa y
posteriorment
e compartirla
con todos los
$rupos de
inter's+
9odas las
.reas de la
empresa est.n
implicadas en
esta la-or para
q la visión sea
lo m.s inte$ral
posi-le+
Planes decomerciali"ación y
ventas deficientes+
Mercdo?O#ercionl8in una
planeación
estrat'$ica sólida
no se puede
planear un -uen
plan de
comerciali"ación+
Posi-lep'rdida de
ventas de-ido
a la una mala
política de
comerciali"aci
ón+
Mitigr la-orar unplan de
ventas
realista pero
retador para
maximi"ar las
ventas de la
or$ani"ación+
7irección$eneral 6unto
con el .rea de
ventas,
involucrando
tam-i'n a la
administrativa
y financiera+
=parición de productos
sustitutos+
Mercdo =unque los
directivos se #an
mantenido
actuali"ados conrespecto a la
industria,
siempre existe el
ries$o latente de
que apare"can
productos que
desplacen a los
actuales+
ventual
caída de las
ventas
derivada de la
siemprelatente
amena"a de
la aparición
de nuevos
productos que
pudieran
sustituir a los
propios+
Mitigr ?As%!ir
9ra-a6o
constante del
departamento
de
investi$acióny desarrollo
para
mantenerse a
la van$uardia
y $enerar
productos
nuevos con
valor
a$re$ado
para los
clientes+
7epartamento
de
investi$ación y
desarrollo con
la $uía de la7irección
$eneral y el
apoyo de
recursos del
.rea financiera+
(7iseño de un plan de comunicación)
POL@TICAS DE COM>NICACIÓN
Política de comunicación
propuesta
Políticas de comunicación
Ries$o asociado&edio de comunicación
&ensa6e -.sico Política de reclutamiento del
me6or personal disponi-le y
capacitado+
O#ercionl8ucedió que a la empresa
lle$ó un directivo que no
asumió el compromiso
requerido+
Cultura or$ani"acional y medios informativos de
la empresa+
n Castel Plast velamos por #acernos del
me6or personal que le d' a la empresa un valor
a$re$ado y que contri-uya al crecimiento de la
misma+
Política de diferenciación de la
marca+
Mercdo? O#ercionl;currió que en el pasado la
Cualquier medio informativo (electrónico o
impreso) que lle$ue a los empleados,
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empresa no se diferencia-a
de su competencia+
proveedores y clientes+
n Castel Plast tenemos el firme compromiso
con nuestros $rupos de inter's de
diferenciarnos de la competencia con -ase en
la calidad, diversidad y precio de nuestros
productos+
Política de control interno+ O#ercionl
7e-ido al poco control internola empresa sufrió un fraude
por parte de una secretaria+
Perfiles de puesto, comunicados internos y
cursos especiali"ados+n Castel Plast mantenemos un control
interno
estricto y ape$ado a los manuales operativos
para minimi"ar cualquier ries$o al que se
pudiera estar expuesto+
Política de tesorería 'tica y
responsa-le+
O#ercionln la empresa existe escase"
de re$istros conta-les y falta
de control so-re entradas y
salidas de dinero+
Perfiles de puesto, políticas institucionales y
cursos de inducción+
n Castel Plast nos conducimos con estricto
ape$a a las normas conta-les, cumplimos
todos nuestras o-li$aciones y cuidamos el valor
intan$i-le de la empresa (información) con
miras al -uen mane6o de los recursos
monetarios+
Política de apoyo y crecimiento
interdisciplinario+
O#ercionl
0os directivos tienen una$ran cantidad de actividades
qu' desempeñar por lo que
dele$ar.n funciones a
personal nuevo+
Comunicados internos y perfiles de puesto+
n Castel Plast tra-a6amos con un equipomultidisciplinario capa"
de asumir
responsa-ilidades diversas y -rindar apoyo a
todas las .reas de la entidad que así lo
requieran+
Política de soporte a la
7irección+
O#ercionll tramo de control del
director es muy amplio y
podría de6ar de lado
actividades vitales para la
empresa+
&anuales internos y perfiles de puesto+
n Castel Plast sa-emos que la importancia de
la 7irección $eneral y contri-uimos al apoyo
constante en cuanto actividades,
responsa-ilidades y tomas de decisiones
ape$adas a las normas de la entidad+
Política de planeación
estrat'$ica+
Mercdo? O#ercionl8e 6ustifica apelando a que el
mercado es muy din.mico y
se tienen que tomar
decisiones so-re la marc#a,
resultando difícil esta-lecer
o-6etivos y planes de m.s
lar$o pla"o+
Cultura or$ani"acional y comunicados entre la
dirección $eneral y las distintas .reas+
n Castel Plast planeamos de forma consiente
y realista el operar de la empresa, así como el
tra"o del camino a se$uir en el corto, mediano y
lar$o pla"o+
Política de la creación y
comunicación de los ras$os
distintivos de la cultura de la
empresa> misión, visión y
valores+
O#ercionl7e-ido a la precaria
planeación de la empresa a
lar$o pla"o, 'sta y su
personal carecen de una
visión a futuro+
&edios internos y externos de la entidad+
n Castel Plast nos comprometemos a
identificar, compartir y promover diariamente la
cultura or$ani"acional de la empresa+
Política de comerciali"ación+ Mercdo? O#ercionl8in una
planeación
estrat'$ica sólida no se
puede planear un -uen plan
de comerciali"ación+
&edios internos y externos que lle$uen a todos
los $rupos de inter's de la or$ani"ación+
n Castel Plast nos esfor"amos
constantemente para desarrollar el me6or plan
de comerciali"ación para que el crecimiento de
la empresa sea sostenido y provea de las
me6ores condiciones a nuestros clientes y
proveedores+
Política de investi$ación y
desarrollo+
Mercdo =unque los directivos se #an
mantenido actuali"ados con
respecto a la industria,
siempre existe el ries$o
latente de que apare"can
productos que desplacen alos actuales+
&edios impresos y electrónicos de uso interno
y externo+
n Castel Plast estamos comprometidos con
nuestros clientes por lo que permanentemente
destinamos recursos a la investi$ación y
desarrollo de nuevos productos para atender a
las necesidades del mercado+
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(sta-lecimiento del esquema de supervisión y se$uimiento)
S>PERISIÓN SE9>IMIENTO
Riesgos
Consec%encis $%e#%eden
generr !edino
#l.o
Controles#ro#%estos
Pln de seg%i!iento
O#ercionl8ucedió que a la
empresa lle$ó un
directivo que no asumió
el compromiso
requerido+
n posi-le
director sin $usto
por el ne$ocio
podría $enerar
descontento y
desmotivación de
los tra-a6adores+
Proceso de
reclutamiento con
filtros y
valoraciones de las
distintas .reas de
la empresa+
9odos los controles internos que se
proponen de-en ser monitoreados
constantemente para ase$urarse de que el
proceso se encuentra funcionando como
se pretende+ ste apartado es
extremadamente importante porque los
factores internos y externos cam-ian
continuamente+
l alcance y frecuencia de las actividades
de monitoreo depende de que los ries$os
sean controlados+ l se$uimiento o de los
controles internos puede ser lo$rado por
medio de actividades continuas, que se
construyan en los procesos del ne$ocio y
de las evaluaciones por separado de la
administración, de auditoría interna o de
partes externas+ 0as actividades de
monitoreo continuas aplica-les a Castel
Plast que examinen la efectividad del
control interno incluyen actividades
re$ulares de administración y supervisión,
conciliaciones y otras acciones de rutina+
=dicionalmente, y como apoyo a las
distintas .reas de la empresa se pueden
poner en marc#a los si$uientes planes de
me6oramiento>
Planes de &e6oramiento /nstitucionales>
definen y orientan las acciones de
me6oramiento que afectan la totalidad de la
Mercdo? O#ercionl;currió que en el
pasado la empresa no
se diferencia-a de su
competencia+
8e podría carecer
de valor a$re$ado
para los clientes y
eventualmente
disminuir las
ventas+
studios de
mercado continuos
para medirse con
respecto a la
industria a la que
se pertenece+
O#ercionl7e-ido al poco control
interno la empresa sufrió
un fraude por parte de
una secretaria+
8i no se tiene un
de-ido control, las
afectaciones
pueden ser
fiscales,
conta-les,
económicas, etc+
Controles conta-les
vi$ilados y
validados
diariamente por el
dueño del proceso
y autori"ados por
dos o m.s
responsa-les+
O#ercionln la empresa existe
escase" de re$istros
conta-les y falta de
control so-re entradas y
salidas de dinero+
Posi-les
omisiones
fiscales,
diferencias
conta-les,
manipulación de
recursos, etc+
Dalidaciones diarias
de los flu6os de
efectivo de la
empresa con
candados de
se$uridad que
restrin6an el acceso
a ellos+
O#ercionl0os directivos tienen una
$ran cantidad de
actividades qu'
desempeñar por lo quedele$ar.n funciones a
personal nuevo+
Posi-le curva de
aprendi"a6e de los
nuevos
inte$rantes de las
$erencias mediasque pudieran
descontrolar la
operación diaria+
Dalidación del
proceso de
capacitación de los
nuevos
responsa-les de.rea mediante
ex.menes y
pr.cticas en sitio+
O#ercionll tramo de control del
director es muy amplio y
podría de6ar de lado
actividades vitales para
la empresa+
ventual descuido
en ciertas
actividades por
causa la excesiva
car$a la-oral de
los directores+
Controles estrictos
pero sencillos que
ase$uren el -uen
funcionamiento de
las actividades
dele$adas+
Mercdo? O#ercionl8e 6ustifica apelando a
que el mercado es muy
din.mico y se tienen quetomar decisiones so-re
la marc#a, resultando
0a precaria
planeación en la
empresa podría
$enerar que no sedispon$an los
recursos #umanos
=utori"ación por
escrito del 7irector
$eneral y los
responsa-les de.rea de la
planeación de la
-
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difícil esta-lecer
o-6etivos y planes de
m.s lar$o pla"o+
y materiales para
alcan"ar los
o-6etivos
institucionales+
empresa+
=dicionalmente
reuniones
periódicas para
verificar avances y
posi-les
desviaciones+
entidad+
Planes de &e6oramiento Euncionales>
esta-lecen las acciones de me6oramiento
relativas a un proceso o dependencia de la
entidad+
Planes de &e6oramiento /ndividuales>
determinan las acciones de me6oramiento
que cada uno de los empleados lleva aca-o en el desempeño de sus
funciones
para me6orar los productos o servicios que
ofrece la institución+
O#ercionl7e-ido a la precaria
planeación de la
empresa a lar$o pla"o,
'sta y su personal
carecen de una visión a
futuro+
P'rdida del rum-ode la empresa al
no tener una meta
a cerca de su
destino a mediano
y lar$o pla"os+
Revisión periódicade la visión de la
empresa por parte
de la 7irección
$eneral y su
posi-le
modificación con el
paso del tiempo y
los cam-ios del
mercado+
Mercdo? O#ercionl8in una planeación
estrat'$ica sólida no se
puede planear un -uen
plan decomerciali"ación+
Posi-le p'rdida de
ventas de-ido a la
una mala política
de
comerciali"ación+
Revisión recurrente
del plan de
comerciali"ación
con todos los
implicadospresentes para
evaluarlo y
eventualmente
a6ustarlo de-ido a
los movimientos del
entorno+
Mercdo =unque los directivos se
#an mantenido
actuali"ados con
respecto a la industria,
siempre existe el ries$o
latente de que
apare"can productosque desplacen a los
actuales+
ventual caída de
las ventas
derivada de la
siempre latente
amena"a de la
aparición de
nuevos productos
que pudieransustituir a los
propios+
/nformes
mensuales por
parte del .rea de
investi$ación y
desarrollo
detallando los
avances en la
materia yplanteando la
via-ilidad de
nuevos
emprendimientos+
Reporte e6ecutivo
l informe final de autoevaluación se estructura con el resultado
de los an.lisis
y 6uicios emitidos so-re la calidad de cada uno de los
su-sistemas,componentes y elementos del sistema de control5 las
fallas de control
detectadas y las acciones de me6oramiento a emprender para
lo$rar una
efectividad mayor de dic#o sistema, encau"arlo al lo$ro de sus
o-6etivos y
permitir a la or$ani"ación cumplir con los propios
o-6etivos+
ste informe final sirve como par.metro de comparación para
posteriores
autoevaluaciones del sistema de control5 tam-i'n, para
esta-lecer un
se$uimiento a los planes de me6oramiento propuestos al reali"ar
el dia$nóstico
del sistema, y constituye un documento que compromete toda la
or$ani"ación
con el me6oramiento continuo del sistema de control+
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8/16/2019 Administración Del Capital de Trabajo (Castel
Plast)
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=l reali"ar el estudio tomando como -ase lo recomendado
por el informe C;8;
para el diseño del sistema de control interno, se pudo
determinar que los
factores que inciden en su diseño se relacionan con>
F 0a planeación estrat'$ica no cumple con los requerimientos que
den la
pauta para que las diversas .reas de Castel Plast definan planes
particulares,
esquemas de venta, pro$ramas de capacitación y desarrollo,
inversiones
eficientes de los recursos, plan de la producción, pro$ramas de
mantenimiento
y reali"ación de compras anticipadas o futuras, por e6emplo+
F n la empresa no le da la suficiente importancia a la cultura
or$ani"acional,
situación que se tiene que remediar para crear y difundir
&isión, Disión y
Dalores de la marca, de esta forma todos los directivos,
administrativos y
operarios de la entidad podr.n visuali"ar el camino de la
misma+
F 0a entidad requiere de la aplicación de medidas puntuales de
se$uridad en
el mane6o de las cunetas y del procesamiento de la información5
no se aplican
medidas de desempeño+F o se eval%an los ries$os in#erentes a la
actividad del ne$ocio, pero sí se
identifican .reas de ries$o de control, tales como el efectivo y
el mane6o de los
re$istros de conta-ilidad+
F o se implementa la se$re$ación de funciones, situación que
de-er.
desaparecer para quitarle al director $eneral car$a excesiva de
actividades que
eventualmente pudiera traducirse en un $rave ries$o+
F 0a or$ani"ación #ace 'nfasis en la comunicación constante con
todos los
niveles 6er.rquicos, pr.ctica que le #a valido el crecimiento y
reconocimiento de
todos sus empleados+F n cuanto a la supervisión del propio
sistema, se perci-e como escasa y
suscepti-le de me6ora+
Conclusiones
l sistema de control interno de-e estar interrelacionado con
todas las
actividades de la or$ani"ación, de-ido a que de-e incluir las
medidas
necesarias para que la $erencia pueda reali"ar un se$uimiento
efica" a todos
sus recursos+ l control interno es muc#o m.s que un instrumento
dedicado a
la prevención de fraudes o al descu-rimiento de errores
accidentales en el
proceso conta-le, constituye una ayuda indispensa-le para una
eficiente
administración+
8e puede decir que Castel Plast #a o-viado que el control
interno de-e ser un
sistema, lo cual implica un con6unto de partes o actividades que
tra-a6an de
forma inte$rada para alcan"ar un con6unto de o-6etivos, y que,
en el caso del
control interno, este sistema es comple6o ya que interact%a con
su medio+ lsistema de control interno se puede catalo$ar como un
sistema a-ierto o
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comple6o, de-ido a que 'ste interact%a con el entorno y es capa"
de adaptarse
a las condiciones del mismo5 pero, a su ve", se adapta al
am-iente+ s
importante que los responsa-les del diseño del sistema de
control interno
promuevan la inte$ralidad como mecanismo eficiente para el lo$ro
de los
o-6etivos or$ani"acionales+
Einalmente, es conveniente mencionar la importancia de la
creación de un
comit' de autoevaluación, que planifique, diri6a, coordine y
apoye a los $rupos
de tra-a6o de todas las .reas de la empresa con la finalidad de
que 'sta se
manten$a siempre atenta a los ries$os internos y externos que
pudieran
afectarla eventualmente+
A#oyos)#ttp>HHpu-licaciones+eafit+edu+coHindex+p#pHadministerHarticleHvieIH!!2HJ*
#ttp>HHIII+redalyc+or$Harticulo+oaKid@*J1111
#ttp>HHmoodlepro+e-c+edu+mxHplu$infile+p#pH1!1BJHmodLresourceHcontentHJHlectura!+pdf
#ttp>HHmoodlepro+e-c+edu+mxHplu$infile+p#pH1!1B!HmodLresourceHcontentHJHlectura+pdf
#ttp>HHmoodlepro+e-c+edu+mxHplu$infile+p#pH1!1BHmodLresourceHcontentHHlecturaB+pdf
#ttp>HHmoodlepro+e-c+edu+mxHplu$infile+p#pH1!1BBHmodLresourceHcontentH11Hlectura+pdf
![Castel [Catálogo 2012].pdf](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/55cf93df550346f57b9e9e64/castel-catalogo-2012pdf.jpg)
