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8/16/2019 Administracion Del Conocimiento Vf
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ADMINISTRACIÓN
DEL CONOCIMIENTO
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Compartir la información y el conocimiento es
más crítico, porque las ventajas intelectuales, adiferencia de las físicas, crecen en valor con el
uso.
Con el estímulo adecuado, el conocimiento y el
intelecto aumentan de manera exponencialcuando se los comparte.
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ORGANIZACIÓNPENSANTE
ORGANIZACIONESCON VENTAJASINTANGIBLES
CONOCIMIENTO
CAPITALINTELECTUAL
CONOCIMIENTO
EXPLÍCITO
CONOCIMIENTO
TÁCITO
CONOCIMIENTO
LATENTE
ADMINISTRACIÓNDEL
CONOCIMIENTO
ORGANIZACIÓNINTELIGENTE
ORGANIZACIONES DISCENTES
ORGANIZACIÓNCREADORA DE
CONOCIMIENTO
CAPITALESTRUCTURAL
CAPITALHUMANO
CAPITALRELACIONAL
CAPITALSOCIAL
Teoría de lafirma basada enel conocimiento
Trabadores de
conocimiento
BARRERAS
ENFOQUESY
TENDENCIA 3
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ORGANIZACIONES DISCENTES
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a) Generan nuevo conocimiento cuando expandesus capacidades al compartir y convertir elconocimiento tácito de sus miembros.
b) Hacen operacionales nuevos conceptos parapermitir que la organización funcione con más
eficiencia.c) Difunden y transfieren nuevo conocimiento hacia
el interior y hacia el exterior de la organización.
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
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Son organizaciones que como organismos viables, deben
documentar y almacenar las percepciones y los marcos de
referencia siempre cambiantes, como parte de la memoria
de la organización.
Su fortaleza estriba en la acumulación del conocimiento. Es
decir, mantener los errores en la mente de la organización y
perpetuar el conocimiento del error, todo ello como un
medio de evitar su repetición y como una vía de
perfeccionamiento constante
ORGANIZACIONES PENSANTES
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¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN QUEAPRENDE?
El aprendizaje dentro de una organización no es lomismo que una organización que aprende.
A decir:• El aprendizaje ocurre cuando los miembros de laorganización adquieren conocimientos por medio dela educación, las experiencias o la experimentación.
• Las organizaciones aprenden cuando sus sistemasy su cultura conservan estos conocimientos y los
transfieren a partir de los individuos a lo largo yancho de ésta, es la sinergia de todos los individuos
de la organización.
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ORGANIZACIÓNPENSANTE
ORGANIZACIONESCON VENTAJASINTANGIBLES
CONOCIMIENTO
CAPITALINTELECTUAL
CONOCIMIENTOEXPLÍCITO
CONOCIMIENTOTÁCITO
CONOCIMIENTOLATENTE
ADMINISTRACIÓNDEL
CONOCIMIENTO
ORGANIZACIÓNINTELIGENTE
ORGANIZACIONES DISCENTES
ORGANIZACIÓNCREADORA DE
CONOCIMIENTO
CAPITALESTRUCTURAL
CAPITALHUMANO
CAPITALRELACIONAL
CAPITALSOCIAL
Teoría de lafirma basada enel conocimiento
Trabadores de
conocimiento
BARRERAS
ENFOQUESY
TENDENCIA 8
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ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIEN
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La administración del conocimiento es lapráctica de crear, capturar, transferir y tener
acceso al conocimiento y la información correcta
cuando se necesita tomar las mejores decisiones,realizar acciones y entregar resultados como
respuesta a la estrategia de negocio.
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DEFINICIÓN
El conocimiento es una certeza justificada, esdinámico, relacional y se basa en la acción
humana.
El conocimiento es una construcción de la
realidad; depende de la situación y las personasimplicadas, no de una verdad absoluta o de
realidades incontrovertibles. 11
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NIVELES DE CONOCIMIENTO! El conocimiento puede clasificarse en:
! Hechos : que describen relaciones arbitrariasentre objetos, símbolos o eventos.
! Conceptos: conjunto de hechos, eventos osímbolos con atributos.
! Reglas: conjunto de operaciones y pasosutilizados para llevar a cabo una tarea, solucionarun problema o producir algo. 12
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Fuente: The transfer of knowledge and the retention of expertise: the continuing need for global assignments(pág. 126), por Bender, Silke & Fish, Alan (2000). Journal of Knowledge Management.
Añade significado,entendimiento,relevancia y propósito
Especialización
Conocimiento
Información
Datos
Individualizado
Enriquecido a travésde la experiencia, elentrenamiento y laeducación
Transformado a travésde la aplicación personal,valores y creencias
T
r a n s f e r
i d o
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TIPOS DE CONOCIMIENTO EN UNAORGANIZACIÓN
! Explícito: Es el que se puede representar a travésde un lenguaje formal y sistemático.
! Tácito: El inherente a una persona, producto de suexperiencia, sabiduría y creatividad.
! Latente: El conocimiento que ha sido perdido,
separado, olvidado o aislado del resto del
conocimiento de una organización.
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ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO
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CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO! La Socialización : de tácito a tácito genera
Conocimiento compartido
! La Exteriorización : de tácito a explícito genera
Conocimiento conceptual! La Asociación : de explícito a explícito genera
Conocimiento sistémico
! La Interiorización : de explícito a tácito genera
Conocimiento operacional16
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ORGANIZACIÓNPENSANTE
ORGANIZACIONESCON VENTAJASINTANGIBLES
CONOCIMIENTO
CAPITALINTELECTUAL
CONOCIMIENTO
EXPLÍCITO
CONOCIMIENTO
TÁCITO
CONOCIMIENTO
LATENTE
ADMINISTRACIÓNDEL
CONOCIMIENTO
ORGANIZACIÓNINTELIGENTE
ORGANIZACIONES DISCENTES
ORGANIZACIÓNCREADORA DE
CONOCIMIENTO
CAPITALESTRUCTURAL
CAPITALHUMANO
CAPITALRELACIONAL
CAPITALSOCIAL
Teoría de lafirma basada enel conocimiento
Trabadores de
conocimiento
BARRERAS
ENFOQUESY
TENDENCIA 17
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CAPITAL INTELECTUAL
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Una de las razones por las cuales lasorganizaciones no administran el conocimiento esque casi siempre viene envuelto en forma tangible:
en el papel de un libro, en la cinta magnética de uncasete, en el cuerpo de un orador, entre otros; es
decir, administramos las formas en lugar delcontenido.
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¿Adminstrar el capital intelectual?
I + D
Diseño de productos
Servicios
Trabajos a la medidad del cliente
Ideas
Destrezas
Experiencia
Actitudes Aprendizaje
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CAPITAL INTELECTUALCapital Humano: conocimiento que poseen las personas y
que puede ser de utilidad para la organización(aprendizaje).
Capital Estructural: conocimientos estructurados yformalizados (tecnología, procesos, etc.).
Capital Relacional: relaciones creadas por la organizacióncon el exterior (marca, imagen, etc.).
Capital Social: el valor de las relaciones entre las personasy la empresa, y entre la empresa y las otras empresas. 21
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El capital humano es importante porque es la fuente deinnovación y renovación, sea en las ideas geniales que
aparecen en los laboratorios o los nuevos contactos en laagenda del representante de ventas. Pero los individuos
listos no siempre constituyen empresas listas.
Para difundir y transportar, o sea, potenciar el
conocimiento, se requiere bienes de capital intelectual tales
como: sistemas de información, laboratorios, inteligenciacompetitiva y de mercado, conocimiento de los canales de
mercado y enfoques de gestión que hacen de la pericia
individual la propiedad del grupo.
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El capital estructural como potenciador y
megáfono, envasa el capital humano paraque se pueda usar una y otra vez para crear
valor.
Como dijo el comediante Sid Caesar:“El tipo que inventó la primera rueda
fue un idiota. El que invento las otras
tres, ése es el genio” 23
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El capital cliente es el valor de las relaciones dela organización con la gente con la cual hace
negocios.
Es en la relación con los clientes que el capitalintelectual se convierte en dinero; no obstante,téngase en cuenta que el capital cliente no sepuede expresar exclusivamente en términos
monetarios, aunque ésta es su manifestación
última.
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El hecho crucial es que el capital intelectual no
resulta de acumulaciones diferenciadas de capitalhumano, estructural y cliente sino de la
interrelación e interdependencia de ellos.
“El capital intelectual es inútil, salvo que se
mueva. De nada sirve tener un tipo muy sabio
sentado a solas en una habitación”25
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DIEZ PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DELCAPITAL INTELECTUAL
Del estudio cuidadoso de los capitales humano, estructural
y cliente surgen una serie de principios:
1. Las empresas no son dueñas de los capitales humanos
y cliente; comparten la propiedad del primero con susempleados y de este último con sus proveedores y
clientes.
2. Para crear capital humano utilizable, la empresa debe
fomentar el trabajo en equipo, las comunidades de
prácticas y otras formas de aprendizaje social.
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6. La información y el conocimiento pueden ydeben reemplazar bienes físico y financieroscaros.
7. El trabajo intelectual es trabajo a la medida delcliente.
8. Cada empresa debería re-analizar la cadena devalor de la rama en la que participa en toda sulongitud, desde la más primaria hasta elconsumidor final, para ver cuál es la informaciónmás crucial. 28
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9. Concentrarse en el flujo de información en lugar del flujode materiales.
10. Los capitales humano, estructural y cliente trabajan juntos.
Los capitales humano y estructural se refuerzan
mutuamente cuando la empresa esta imbuida de un sentidode misión acompañado por espíritu emprendedor.Los capitales humano y cliente crecen cuando losindividuos se sienten responsables por su participación en la
empresa, interactúan con los clientes y saben cuálesdestrezas son valoradas por éstos.Los capitales cliente y estructural crecen cuando laempresa y sus clientes aprenden unos de otros.
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COLOFÓN
El éxito de las empresas resulta de
su capacidad para identificar y
gestionar el aprendizaje y elconocimiento de cada uno de sus
miembros y generar el aumentocontinuo de su Capital Intelectual.
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PERSONAS ADMINSTRACIÓN ESTRUCTURA CONOCIMIENTO• Inercia a cambiar.• Demasiado ocupado,
no hay tiempo paraaprender.
• No existe disciplina
para actuar.• Motivación.• Cambios constantes del
staff.• Transferencia de
conocimiento a personas nuevas.
• Enseñanza de nuevasideas a viejosempleados.
• El temor de compartirel poder.
• Dificultades paradelegar el poder.
• El estilo tradicional de
la compañía.• Restricciones
impuestas.• Falta de entendimiento
acerca de perspectivasformales.
• Estructura inflexible dela compañía.
• Organizaciónfragmentada.
• Silos funcionales.• Falla en la inversión en
sistemas.
• Extracción deconocimiento.
• Categorización delconocimiento.
• Premiación del
conocimiento.• Comprensión de la
administración delconocimiento.
• Compartir elconocimiento entre losgrupos claves.
• Hacer el conocimientoampliamentedisponible.
BARRERAS EN CONTRA DE LAADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
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TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DELCONOCIMIENTO
Fuente: Knowledge Horizon: The Present and the Promise of Knowledge Management. A Thematic Analysis of theThinking in Knowledge Management (pág. 77), por Despres, Charles & Chauvel, Daniele (2000). Wouburn, MA, EE.UU.: Butterworth-Heinemann.
AnalizarTrazar
Individual
Grupo
Organización
TransformarInnovar
CapturarCrear
EmpacarAlmacenar
CompartirAplicar
Contexto
Inteligenciade negocio
Benchmarking
Almacenaje de datos
GroupwareAprendizaje virtual
Comunidades depráctica
Innovación
Sinergia
Creatividad
Aprendizaje, competencias, desarrollo del empleado
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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
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ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Es aquella organización que tiene la capacidadpara generalizar ideas con impacto (cambio) a
través de varios límites de la organización(aprendizaje) por medio de iniciativas y prácticasespecíficas de la administración (capacidad), que
nos conducen a un cambio de cultura.
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Ó
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¿CÓMO SE APRENDE?La capacidad de aprendizaje se basa en:1. Generar ideas , es decir, adquirir, descubrir, inventar y fundamentar
ideas, a través de los cuatro estilos de aprendizaje: – La experimentación – La adquisición de competencias – El benchmarking (parámetros de referencia) – Mejora continua
2. Generalizar las ideas con impacto a través de los límites dentro deuna organización, ya que el aprendizaje no se puede dar a no ser quelas ideas se vayan transfiriendo con el transcurso del tiempo, elespacio físico y la jerarquía de la organización.
3. Identificar las incapacidades para aprender , puesto que se puedenpresentar problemas que conducirían al fracaso al generar ideas ogeneralizar las ideas y que pueden deberse a muchos motivos(administradores con ceguera, esperas prolongadas para cambiar,
falta de innovaciones, etc.)
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¿CÓMO SE APRENDE?
Capacidadpara
aprender
=Capacidad
para
generarideas
XGeneralizarideas con
impacto
Capacidad para aprender = g x g
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CUATRO ESTILOS DE APRENDIZAJE
Adquisición decompetencias
Parámetros omarcas dereferencia
(Benchmarking)
Experimentación
Mejoras continuas
Aprender porexperiencia
directa
Aprender de laexperiencia de
terceros
Exploración
Explotación37
UN MODELO INTEGRAL
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UN MODELO INTEGRAL
Contexto delnegocio
• Característicasde la industria
• Estrategia delnegocio
• Cultura delnegocio
Capacidad para
aprender• Generación de
ideas (capacidadpara generar ideaspor medio dediferentes estilos)
• Generalización deideas (capacidadpara trasladar lasideas más allá delos límites)
• Incapacidades
para aprender(obstáculos paragenerar ygeneralizar ideas)
Desempeño
del negocio
• Innovaciones
• Competitividad
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GENERACIÓN DE IDEAS CON LOS CUATRO
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GENERACIÓN DE IDEAS CON LOS CUATROESTILOS DE APRENDIZAJE
Estilo deaprendizaje
Tipo de generación de ideas
Experimentadoras
Adquieren
competencias
• Siempre están buscando ideas nuevas, inclusoantes de que las viejas queden implantadas.
• Siempre están buscando formas nuevas pararealizar el trabajo.
• Prueban muchísimas ideas nuevas.
• Invitan al personal ha que adquieran competenciasnuevas.
• Invitan a los equipos ha que adquierancompetencias nuevas.
• Aprenden contratando a personas de otrascompañías que tienen las habilidades quenecesitan.
• El aprendizaje es una parte decisiva de su
estrategia empresarial.
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GENERACIÓN DE IDEAS CON LOS CUATRO
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GENERACIÓN DE IDEAS CON LOS CUATROESTILOS DE APRENDIZAJE
Estilo de
aprendizaje
Tipo de generación de ideas
Establecedoras demarcas de
Referencias(benchmarking )
Expertas, buscan lamejora continua
• Aprenden de otros y los procesos así como losproductos los prueban plenamente.
• Aprenden inspeccionando lo que hacen otrascompañías.
• Aprenden analizando las actividades específicasque realizan otras compañías.• Toman marcas de referencia de sus competidores
y miden los avances contra éstos.
• Dominan las ideas nuevas antes de pasar a otras.• Mejoran la forma de hacer el trabajo existente.• Quieren ser conocidos como los expertos técnicos.• Establecen marcas de referncia con ellos mismos.
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PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEAS
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PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEASPrimer principio: para generalizar, se requiere
reconocer que existen límites y que éstos se puedendefinir y negociar
Llevar las ideas más allá de los límites representa una parte integraldel aprendizaje y adopta muchos estilos:Límites de tiempo. Las ideas viven más que las personas y pueden
pasar a formar parte del entramado o la cultura de una organización.Límites verticales . Las ideas pueden compartirse hacia arriba yhacia debajo de la jerarquía de la organización.Limites horizontales . Las ideas pueden ser compartidas entreunidades de funciones o productos.Límites externos . Las ideas pueden compartirse a lo largo de lacadena de valor del proveedor – la empresa – el cliente.Límites geográficos. Las ideas pueden compartirse, más allá delas ubicaciones geográficas, cuando los procedimientos
administrativos de un lugar se aplican a otros.
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PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEAS
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Segundo principio: para generalizar, se requiere quelas ideas estén ligadas a la estrategia
¿La idea es medular para lo que requieren nuestros clientes?¿Éstos nos diferenciarán de nuestros competidores si aplicamos tal
idea?
¿La idea concuerda con nuestra estrategia?¿Es más probable que, con esa idea, podamos completar el curso
estratégico que hemos emprendido?¿La idea podría tener repercusiones financieras?
¿Cumple con los criterios económicos que aplicamos para tomardecisiones referentes a las inversiones?
¿Es posible llevar a cabo la idea con los recursos existentes? En casocontrario, ¿cuánta energía tendremos que invertir para adquirir dichos
recursos?
PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEAS
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PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEAS
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Tercer principio: para generalizar, se requiere pensaren las contingencias
Una generalización efectiva requiere que haya
adaptación y no adopción.
Los razonamiento en cuanto a las contingencias debe
englobar el “si...entonces...” y no sólo el “entonces...” del
enunciado; es decir, abarcar el mejor procedimiento ysobre todo el contexto en el que ocurrió el proceso
original.
PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEAS
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Cuarto principio: para generalizar se requiere que las
organizaciones dominen capacidades querepresenten más que experimentos aislados
La generalización no sólo ocurre cuando se desplazan
ideas sueltas, sino también cuando la organizacióninstitucionaliza el proceso íntegro para desplazar ideas.
La capacidad para generalizar ideas, de modoconsistente, es mucho más importante que uno o dos
éxitos aislados.
PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEAS
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PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEAS
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Quinto principio: para generalizar se requiere que lasideas que se compartan tengan impacto
Las ideas no tendrán impacto, o tendrán poco, en el
desempeño del negocio sino sirven para cambiar el
comportamiento.
Para generalizar se requiere un enfoque holístico (que
incluye sistemas de remuneración, capacitación,facultación, información compartida) que permita traducir
las ideas en actos, así como transferir el saber más allá
de los límites.
PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEAS
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BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE
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La ceguera se da cuando se tiene una laguna entre la situación
real de la organización y la deseada o entre la realidad presente yel ideal, lo cual produce una tensión creativa y se genera dificultadpara identificar esa laguna.
La candidez se da cuando ante situaciones complejas, se aplicala simple heurística o las reglas de cajón, sin un análisiscuidadoso, es decir, se hace un análisis insuficiente deinformación o inexacto, por lo que se hace un pobre análisis de lainformación.
La homogeneidad se da cuando hay una gran cantidad y
variedad de información, pero no se analiza adecuadamente.
BARRERAS PARA EL APRENDIZAJEORGANIZACIONAL
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BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE
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El acoplamiento estrecho se da cuando los diferentesdepartamentos o unidades organizacionales están controladosde forma tan estrecha que no existen grandes diferencias entrelas políticas y los procedimientos de las diversas unidades, así
las estructuras jerarquías son rígidas y la toma de decisioneses muy centralizada y las reglas y procedimientos sonextremadamente formales, inflexibles y poco adaptables.
La parálisis se da cuando se tiene incapacidad, por el motivoque fuere, para tomar medidas o implantar procedimientosnuevos, ya que se aferran a la manera probada y demostrada
de hacer las cosas.
BARRERAS PARA EL APRENDIZAJEORGANIZACIONAL
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BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE
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El aprendizaje de supersticiones se da cuando se usanpocos datos, significados prefabricados o mitologías
irracionales, es decir, se tiene incapacidad para interpretar
debidamente el significado de la experiencia.
La difusión deficiente se da cuando lo que se aprende no se
difunde a las áreas correspondientes de la organización, esdecir que se tiene difusión deficiente.
BARRERAS PARA EL APRENDIZAJEORGANIZACIONAL
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GRACIAS POR SU ATENCIÓN