Administración Del Tiempo

CURSO: GESTIÓN EFICÁZ DEL TIEMPO

Diseñado Diseñado para:para:

2011

PRESENTA:ING. AUGUSTO HERNÁNDEZ

FRANCO STPS REGISTRO No.: HEFA440115 – 005

Los hombres se lamentan del mal uso que han hecho del tiempo ya vivido, sin emplear mejor el que les resta. La Bruyere.

Gestión Eficaz del TiempoOptimiza tu Tiempo

Mejora tus Habilidades para el Trabajo

TIEMPO…… El tiempo es un recurso único. Día a

día, todos gozamos de la misma cantidad y debe gastarse a razón de 60 segundos por minuto.

Todos contamos con 168 horas a la semana ¿Cómo usas las tuyas?.

ATÍPICO

EQUITATIVO

INELÁSTICO

INDISPENSABLE

INSUSTITUIBLE

INEXORABLE

CARACTERÍSTICAS DEL TIEMPO

“Nada es Permanente

excepto el Cambio”Heráclito

AÑONIVEL DE

CONOCIMIENTOS(ACERBO TECNOLÓGICO)

TIEMPOTRANSCURRIDO

1 1 -1732 2 17321882 4 1501957 8 751997 16 402007 32 102011 64 4 La cantidad de problemas tiende a aumentar de modo exponencial,

mientras la cantidad de tiempo disponible sigue siendo la misma: FENÓMENO DEL TIEMPO COMPRIMIDO

El exceso de trabajo para el tiempo de que se dispone es un mal endémico. Los hombres de empresa se enfrentan a una sobrecarga de trabajo y de información pese a las innovaciones técnicas destinadas a reducirlo. ¿Nos hemos preparado para enfrentarnos a los desafíos de la era de la información?

TIEMPO = RECURSO ESCASO, ABSOLUTAMENTE INELÁSTICO E IMPOSIBLE DE REEMPLAZAR. Se nos entrega a diario una cantidad fija igual para todos 24 horas

1er. Paso Enseñar al directivo a registrar y analizar cómo está utilizando su propio tiempo. Evaluaciones previas Autoanálisis con datos reales

El ejecutivo vive en lo que se ha llamado “EL FRENESÍ DEL AYER” Angustia de lo que tenía que estar hecho y aún no lo está STRESS, ACTIVIDAD FEBRIL Y PRISAS IRRACIONALES EL TIEMPO PERDIDO NO SE RECUPERA NUNCA.

Urgente vs IMPORTANTE Tendemos a abordar lo urgente y a dejar para más tarde lo importante, sometiéndonos a las reglas del juego que nos impone nuestro gran tirano el tiempo.

LA GESTIÓN DEL TIEMPO DIRECTIVO

“Nada distingue tanto al directivo eficaz como SU AMOR AL TIEMPO” Peter Drucker

Urgente vs IMPORTANTE Tendemos a abordar lo urgente y a dejar para más tarde lo importante, sometiéndonos a las reglas del juego que nos impone nuestro gran tirano el tiempo.

El tiempo es el único recurso perfectamente socializado:

Mientras estamos vivos todos tenemos la misma cantidad. Sin embargo, unos tienen grandes éxitos y otros nunca tienen tiempo. La diferencia es su empleo.

Dado que no se puede almacenar ni recuperar, debe invertirse de modo constante a un ritmo de 60 segundos por minuto.

“... llenar cada minuto con 60 intensos segundos ...”Rudyard Kipling


Debemos invertir el tiempo, de tal modo que sea coherente con nuestros OBJETIVOS VITALES Y EMPRESARIALES.

... Pero puede ser peor perseguir un objetivo, alcanzarlo y entonces darse cuenta de que no sirve para nada...

“No hay nada más frustrante en la vida que fijarse un objetivo, que pase el tiempo y no alcanzarlo”.

Henry Kissinger


Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realizó un estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su estudio.

A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla de “80/20” en una gran variedad de situaciones.

En particular, el fenómeno parecía existir sin excepción en problemas relacionados con la calidad.

Una expresión común de la regla 80/20 es que “EL 80% DE NUESTRO NEGOCIO PROVIENE DEL 20% DE NUESTROS CLIENTES”.

Por tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “MUCHOS TRIVIALES”.

EL PRINCIPIO DE PARETO

“ Los elementos críticos de cualquier conjunto constituyen una minoría”

LA REGLA DEL 80/20

20%

20%

80%

80%

Tiempo Resultados

EL PRINCIPIO DE PARETO

“ Todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar todo el tiempo disponible para su completa realización”

LA LEY DE PARKINSON

4

LAS 3 LEYES SOBRE EL TIEMPO

El tiempo que requiere una tarea crece en proporción al número de veces que la hemos interrumpido y reanudado»

Programar y/o realizar una tarea larga supone dificultades muy superiores a las que plantea una corta»

El valor de una tarea no crece proporcionalmente al tiempo que se le dedica, sino que forma una curva en S»

V

T

COROLARIO Es fácil ser, a la vez, CHAPUZA en unos

temas y perfeccionista en otros.

La forma de mejorar nuestro uso del tiempo no está, como muchos suelen suponer, en dedicar menos tiempo a cada actividad, sino en invertir en cada una lo necesario.

No es mal ejercicio el establecer un VALOR, siquiera APROXIMADO, DE CADA HORA DE TRABAJO PROPIA.

Flapsi Hapsi* Muchas personas son víctimas del “Flapsi

Hapsi” durante largos períodos de tiempo. Ven todas sus futuras obligaciones - tanto en casa como en el trabajo- como una masa de tareas no estructurada, desorganizada. Lo grande y lo pequeño están mezclados, sin ningún orden ni concierto.

Como resultado, el cerebro está totalmente ocupado procesando multitud de pequeños detalles no relacionados entre sí.

Es imposible distinguir lo importante de lo trivial.

* Flapsi Hapsi= Aspecto de una persona cuyo cerebro ha sido sobrecargado.

MEMORIA, ÓRDEN Y CONTROL

Muchas cosas simplemente se olvidan, otras se ejecutan en un orden inconexo, gobernadas por el bombardeo de impulsos.

A menudo se llevan TRABAJO EXTRA A CASA.

Es frecuente que no se haga nada, permitiendo que florezca una mala conciencia. Las prioridades del trabajo se fijan de manera equivocada, ya que, en un momento dado, parece ser más importante lo que es visible en una agenda o despacho desordenados.

VISIÓN GLOBAL Y NIVEL DE

ACTIVIDADCORRELACIÓN DIRECTA

Un requisito previo para la espontaneidad y la creatividad es un nivel de energía razonablemente alto, que depende de la visión global y del sentimiento de control de la situación CABEZAS LLENAS DE “CABOS SUELTOS”, NO ATADOS APROPIADAMENTE.

CAZAR IDEAS Y SEGUIMIENTO

ESCRIBA SUS IDEAS EN EL MOMENTO EN QUE SE LE OCURRAN

Al registrarlas va a aliviar el cerebro consciente.

Tener un PLAN PREPARADO para el próximo período de planificación antes de que termine el anterior da al cerebro subconsciente la oportunidad de “DORMIR SOBRE ÉL” y producir nuevas ideas de cómo mejorar los resultados del período siguiente.

Solamente cuando sienta que el día siguiente ya está controlado y que su cabeza no está llena de cabos sueltos, podrá disfrutar completamente de su tarde.

APROVECHAMIENTO DEL TIEMPO

Un estudio realizado hace diez años en la facultad de ciencias económicas de Estocolmo, investigó sobre la productividad de las empresas en cuanto al aprovechamiento real del tiempo. El resultado fue: el 35%. Se repitió en América (USA) y el resultado fue: el 40%

¿QUÉ PASA EN MÉXICO?

El 95% de los directivos encuestados dicen no disponer de más de 30 minutos seguidos para trabajar con sosiego.

NAPOLEÓN BONAPARTE

“Hay LADRONES a los que no se castiga, pero nos roban lo mas preciado: EL TIEMPO”

LADRONES DEL TIEMPO

CAUSAS DE SU PÉRDIDA

FALTA DE INFORMACIÓNCOMUNICACIONES LENTAS Y ABSURDASINTERRUPCIONES CONSTANTESDESORGANIZACIÓN DE LOS COLABORADORES MÁS PRÓXIMOSEXCESO DE URGENCIASLLAMADAS TELEFÓNICASEXCESO DE BUROCRACIAERRORES DE TERCEROSVISITAS AL EXTERIOR Y SALIDAS PARA RESOLVER PROBLEMAS EXCESO DE REUNIONES INCOMPETENCIA DE LOS JEFES

T

OTRAS CAUSAS: YO FALTA DE ORGANIZACIÓN PERSONAL

CONFUSIÓN DE LAS PRIORIDADES

ESCASA DELEGACIÓN EN LOS COLABORADORES

EXCESO DE OPTIMISMO AL APRECIAR LAS PROPIAS HABILIDADES Y POTENCIAL DE TRABAJO

INTENTAR ABARCAR UN CAMPO DE ACTIVIDAD DEMASIADO AMPLIO

POCA PUNTUALIDAD Y CONTROL DEL HORARIO

DILACIÓN DE LAS DECISIONES IMPORTANTES

PRECIPITACIÓN EN LAS DECISIONES

OTRAS CAUSAS La CAUSA PRIMERA de nuestra mala gestión del tiempo

somos, ante todo, NOSOTROS MISMOS con nuestros hábitos y forma de utilizarlo.

A veces el directivo se parece más a una “marioneta” (DIRECTIVO REACTIVO) que a lo que debe ser, es decir, un DIRECTOR DE ORQUESTA.

Muy frecuentemente SE CONFUNDE DIRECCIÓN con IMPROVISACIÓN y las consecuencias pueden ser nefastas.

No hay que esperar a que el reloj vaya regulando y controlando mi vida profesional, sino que yo debo ser su controlador (DIRECTIVO PROACTIVO).

OTRAS CAUSAS

“SI UN DIRECTIVO NO PUEDE ADMINISTRAR CORRECTAMENTE SU PROPIO TIEMPO,¿QUÉ OTRAS COSAS PODRÁ ADMINISTRAR?”

En México, el directivo medio utiliza mal el 60% de su tiempo de trabajo.

NO se trata de hacer MÁS cosas, SINO de hacer las COSAS IDÓNEAS Reducir el agobio producido por el exceso de trabajo pendiente. Es este trabajo pendiente - y no el ya realizado – el que cansa y origina estrés.

¿SE INTERRUMPE UD. A SI MISMO?

Cuestionario Sí No1. ¿Tiene desordenada la mesa?

2. ¿Prolonga a veces el rato para tomar café o para comer?

3. ¿Da largas a las cosas?

4. ¿Se detiene frecuentemente durante la jornada a charlar con los colegas?

5. ¿Lee artículos que le han tentado cuando debería estar trabajando en otras cosas?

6. ¿Realiza llamadas particulares durante las horas de trabajo?

7. Internet: Navega sin rumbo, chatea, cadenas de e-mails…

Si contesto “SÍ” A UNA o más de las anteriores preguntas, usted es culpable de AUTOINTERRUPCIONES. Sea consciente de la frecuencia con que rompe el flujo de los pensamientos y retarda el avance del trabajo.

¿Es usted elemento PERTURBADOR para otras personas?

Examínese a sí mismo REGISTRANDO sus llamadas y sus visitas espontáneas durante una semana y evaluando si su objetivo realmente justificaba las interrupciones.

Otro hábito muy común y perturbador: HACER ESPERAR A OTRAS PERSONAS a la puerta de su despacho mientras usted está ocupado en otras cosas.

¿SE INTERRUMPE UD. A SI MISMO?

“NADIE PUEDE CAMBIAR, PERO TODOS PUEDEN PERFECCIONARSE”

Ernest von Feuchstersleben

... Nunca tenía tiempo para disfrutar la vida actual, sin embargo, pensaba que la felicidad estaba a la vuelta de la esquina - aunque no tenía una idea clara de lo que realmente era la felicidad para él y su familia.

Marido y mujer empezaron a IMAGINAR EL RESTO DE SU VIDA COMO UNA PELÍCULA en la que ellos eran los protagonistas.

“¿Cómo podemos hacer esta película especial?. ¿Cómo tienen que ser los protagonistas?. ¿Qué les tiene que pasar?. ¿Quiénes más tienen que estar en la película?. ¿Dónde tendría lugar la película?. ¿Cómo emplearían los protagonistas su tiempo?. ¿Solos?. ¿Juntos?. ¿Con otros?. ¿Qué harían durante los fines de semana - sus vacaciones - sus tardes - sus mañanas - sus horas de trabajo?.”

DE CINE……

DIFERENCIA ABISMAL entre la “PELÍCULA” REAL de los últimos 10 años y la PELÍCULA IDEAL

Se trata de moverse en una dirección, de armonizar sus conocimientos y deseos traduciendo cada uno de los objetivos en tareas específicas. Y de irlas pasando, organizadas en bloques de seis meses, una a una, a su lista diaria. El seguimiento se realizará con puntos de control en las fases intermedias.

DE CINE……

“Procuremos más ser padres de nuestro porvenir que hijos de nuestro pasado”

MIGUEL DE UNAMUNO

PorvenirPresentePasado

ORGANIZACIÓN A LARGO PLAZO /

SEMANAL

Enunciado de la misión Roles Metas

ORGANIZACIÓN A LARGO PLAZO

ORGANIZACIÓN SEMANAL

Roles Metas PlanesHorarios

Delegar

“Los 7 hábitos de la gente eficaz” -Stephen R. Covey, Ed. Paidós Empresa 16, 1994Cap. II - 3er. hábito: Establezca primero lo primero - Principios de administración personalConvirtiéndose en un autoadministrador de cuadrante II, pág. 213.

MATRÍZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL

TIEMPO

URGENTE NO URGENTE

Importante

Actividades:CrisisProblemas apremiantesProyectos cuyas fechas vencen

Actividades:Prevención, actividades de CPConstruir relacionesReconocer nuevas oportunidadesPlanificación, re-creación

NoImportante

Actividades:Interrupciones, algunas llamadasCorreo, algunos informesAlgunas reunionesCuestiones inmediatas, acuciantesActividades populares

Actividades:Trivialidades, ajetreo inútilAlgunas cartasAlgunas llamadas telefónicasPérdidas de tiempoActividades agradables


LOS 7 HÁBITOS

I. Resultados (BOMBERO)

Estrés Agotamiento Administración de crisis Siempre apagando incendios

II.

IV.

III.


LOS 7 HÁBITOS

III. Resultados (AUTOENGAÑO)

Concentración en los plazos cortos Administración de crisis Carácter de camaleón, atento a la

reputación Considera que las metas y planes no valen

la pena Se siente impotente, excluido del control Relaciones muy frágiles o rotas

II.

IV.

I.


LOS 7 HÁBITOS

IV.III.

II. Resultados (FRIVOLO) Total irresponsabilidad Despido de los empleos Dependiendo de otros o

gobernado por apremios básicos

I.


LOS 7 HÁBITOS

IV. Resultados (REALISTA) Visión, perspectiva Equilibrio Disciplina Control Pocas crisis Mayor calidad de vida

II.I.

III.


¿Ha tratado de PLANIFICAR SU VIDA COMO UN TODO? ¿Ha tratado de escribir los OBJETIVOS de su vida? ¿Los ha visualizado? ¿Ha tratado de imaginar qué sucedería si los alcanzaba?¿Cómo emplear sus recursos escasos?

ES NECESARIO FIJAR PRIORIDADESLa eficacia de una persona y el sentirse bien dependen mucho de la forma en la que esta tarea esté resuelta.

VISIÓN GLOBAL

CURVA DE RENDIMIENTO.. En Función del

Tiempo

Rend

imie

nto

Tiempo

La Inversa es la Curvade Riesgo de Accidente

CURVA DE RENDIMIENTO.. Con Pausa de Reposo a ½

Jornada

Pausa

Ren

dim

ien

to

Tiempo

CURVA DE RENDIMIENTO.. Prolongación forzada HORAS

EXTRA

Horas EXTRA

Rend

imie

nto

Tiempo

1. SEA REALISTA: sea consciente de las limitaciones de tiempo. No programe más cosas de las que realmente pueda hacer. Se sentirá mucho mejor al terminar diez asuntos, si diez eran los que había programado, que si termina sólo diez de veinte que tuviera en la lista. Lo que se deja sin hacer puede cansarnos; lo que se realiza nos estimula.

2. Deje un MARGEN DE TIEMPO. No ocupe cada minuto con un montón de actividades. Prevea lo inesperado: clientes que llegan tarde a sus citas, proyectos que consumen más tiempo del que se ha previsto.

3. Revise la lista CADA MAÑANA antes de empezar a trabajar. Téngala A LA VISTA. Consúltela periódicamente durante el día para conservar en mente sus objetivos.

CÓMO PREPARAR LA LISTA DIARIA

DE COSAS A HACER

4. Si durante el día hace algo que no estuviera en la lista, AÑÁDALO. Al terminar la jornada y volver a echar una ojeada a la lista, se dará cuenta que ha conseguido más de lo que pretendía inicialmente.

5. Antes de hacer cada una de las cosas incluidas en la lista, pregúntese: ¿POR QUÉ YO? Si algún otro puede o debe encargarse del asunto, páseselo sin más.

6. AGRUPE las ACTIVIDADES que estén relacionadas entre sí. Por ejemplo, si tiene una llamada importante que hacer, aproveche para hacer todas las demás, ya que está en el teléfono.

7. CACE UN “ELEFANTE” o un TROZO DE ELEFANTE todos los días. Céntrese más en el rendimiento que en la urgencia. Haga todos los días algo que le acerque más a sus metas.

¡SOÑAR DESPIERTO NO ES SUFICIENTE!

CÓMO PREPARAR LA LISTA DIARIA

DE COSAS A HACER

La planificación se limita a intentar DISMINUIR en lo posible, las INCERTIDUMBRES que presenta el futuro.

Consiste en establecer previsiones, de cara a alcanzar los objetivos deseados, en lugar de limitarse simplemente a reaccionar ante los sucesos o las circunstancias que se vayan presentando.

Otro importante efecto de la planificación es: el compromiso con la decisión tomada.

Planificar es decidir QUÉ se ha de hacer. Programar es decidir CUÁNDO se ha de hacer.

PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN

Programe sus actividades con flexibilidad suficiente para poder atender temas imprevistos, que sean interesantes.

Según el tipo de trabajo, el tiempo que ocupan los imprevistos puede variar de modo importante.

LOS PLANES A CORTO PLAZO no pueden establecerse sino TRAS LOS DE MEDIO Y LARGO PLAZO. El proceso se inicia a partir de los objetivos establecidos a un horizonte más lejano. A partir de ahí se establecen otros objetivos intermedios, para alcanzar los cuales serán necesarias actividades a más corto plazo. Se forma así una PIRÁMIDE DE OBJETIVOS, que tiene su vértice y meta final en los objetivos a más largo plazo.



Largoplazo

Medio plazo

Corto plazo

1º

Ejecución

PIRÁMIDE DE OBJETIVOS

2º

3º 1º

2º

3º


1. Concretos y ESPECÍFICOS

2. POCOS y muy importantes

3. COMPATIBLES, entre sí

4. ALCANZABLES, pero con dificultad

5. MEDIBLES, cuantificables en lo posible

6. Tener PLAZOS, e incluso, jalones INTERMEDIOS que faciliten su seguimiento

7. Estar ESCRITOS y ser fácilmente consultables

8. Según vaya usted EVOLUCIONANDO su situación, también deben hacerlo sus objetivos ya que su propia evolución y desarrollo personal hacen variar su evaluación de las cosas.

OBJETIVOS

1. Tener definidos los objetivos supone la existencia de un NORTE en el trabajo. Pero los objetivos no se alcanzan si no es a través de actividades.

2. La “TRAMPA DE LA ACTIVIDAD”: Estamos tan ocupados en lo que hacemos, que acabamos olvidando PARA QUÉ lo estamos haciendo.

3. Establecer la prioridad de cada actividad es la única GARANTÍA posible de eficacia.

4. Ante cada disyuntiva, la prioridad se convierte en el FACTOR ESENCIAL DE DECISIÓN.

PRIORIDADES

1. Registre en un cuaderno cualquier idea, tarea asignada, llamada, proyecto o recado que surja, sin atender a su entidad o importancia = LISTA MAESTRA. (Registro continuo de “Tareas a Realizar”)

2. Repase a diario la lista maestra. Divida los grandes proyectos en cometidos a menor escala. Suprima y delegue las tareas que pueda. Anote aquellas que puedan aplazarse en su agenda y las tareas inmediatas en la LISTA DIARIA. Elimínelas entonces de la lista maestra.

PLANIFICACIÓN DE JORNADA

5 MEDIDAS para aumentar la productividad

3. Confeccione la LISTA DIARIA DE MAÑANA seleccionando 10 tareas de su agenda, de su lista maestra o de las que surgieron en esta jornada. Clasifíquelas con el número 1, 2 ó 3 según la PRIORIDAD y el NIVEL DE ESFUERZO que requieran.

4. Nunca programe más de 3 ó 4 tareas de categoría 1 por día, y reparta el resto entre las prioridades 2 y 3. La “PROGRAMACIÓN INVERSA” ayuda a establecer prioridades.



5. Evalúe las tareas de la lista diaria en términos de RENTABILIDAD: Alta, negativa (se derivan consecuencias negativas de no realizarlas), media o baja, procure anotar al menos una tarea de alta rentabilidad en su lista diaria y reducir las de rentabilidad baja.

6. Determine el PERÍODO DE MAYOR ACTIVIDAD. Asígnele tareas de prioridad 1 de la lista diaria. Lleve a cabo los cometidos no prioritarios en las horas de baja actividad. Agrupe las llamadas y citas en bloques.



VOLUMEN DE TRABAJO inferior al que deberían tener. No les interesa realizar una planificación del tiempo que descubra lo poco que hacen.

FALTA DE VOLUNTAD, ya que planificar nuestro tiempo de forma rigurosa y práctica exige constancia, perseverancia y una buena dosis de disciplina.

Nuestra PROPIA INSEGURIDAD en el puesto que ocupamos. Preferimos atiborrarnos de trabajo que hacer las cosas con racionalidad y eficacia. Nos asusta delegar, no sea que nuestros subordinados lo hagan mejor que nosotros. Pretendemos hacerlo todo nosotros, haciéndonos imprescindibles y así, claro, siempre andamos escasos de tiempo.

LOS QUE NO QUIEREN MEJORAR

Personas “ALCOHÓLICAS DE TRABAJO”. Nunca hacen otra cosa que no tenga relación con el trabajo.

NO SABER DECIR “NO”: Necesidad de estar en todas partes y ser “populares”.

LOS QUE NO QUIEREN MEJORAR

₋ Activo: Atenderlo de modo muy selectivo (Secretaria)

₋ Pasivo: Rigurosa planificación de llamadas, siempre a la misma hora

¿LOS “ENEMIGOS” MÁS TEMIBLES?

COMO HACERLES FRENTE

El Teléfono

₋ Trucos para cortar llamadas telefónicas ...₋ Saber decir “no”

₋ (No previamente anunciadas y concertadas)Las Visitas₋ De Sorpresa (Secretaria como Filtro Indispensable) De Fuera₋ Cuándo el Directivo quiere Controlarlo Todo Internas

₋ Recibirlos de Pie ...₋ Saber Cortar a Tiempo una Conversación es un Mérito y una

Cualidad… Hacia Afuera: Debemos estar allí donde nuestra presencia sea

necesaria, pero obviando todo aquello que podamos delegar.


Objetivos No Claros

Desorganización

Falta de Asertividad para decir: “NO”


Interrupciones

Más Interrupciones

Periodos de Inactividad


COMO HACERLES FRENTE Reduzca el número de llamadas. Piense, antes de

llamar, si es necesario, si no podría ser evitada.

Establezca PERÍODOS DE INCOMUNICACIÓN y haga que se respeten.

Trate de enterarse de las horas más oportunas para llamar a sus interlocutores.

Empiece a llevar un REGISTRO DE LLAMADAS telefónicas.

Organice un SISTEMA DE DEVOLUCIÓN de llamadas.

FICHA CONTROL DE LLAMADAS

Fecha Persona Momento Objeto Número

1. Clasifique los PAPELES ENTRANTES según el sistema “TRAA”:

RECEPTÁCULO1.1 TIRAR ¿Tiene este Papel, Valor para

Usted Ahora o en el Futuro?. Si no es así, !!TÍRELO!! Papelera*

1.2 REMITIR Entregue los papeles a su Carpetas deSecretaria o Subordinados Referencia cuándo puedan hacerse Bandejacargo de ellos, o envíelos a de Salidaun Colega que pueda estarmás o menos Interesado

1.3 ACTUAR Papel que requiera tener una Bandeja deRespuesta por su Parte: Carta, SalidaAnálisis, Revisión, etc. Bandeja de

Lectura

TRAMITACIÓN DE PAPELES

e-mails

5 Etapas

*La Papelera es una Herramienta para Triunfar

RECEPTÁCULO

1.4 ARCHIVAR Papeles que puedan tener Bandeja de

para Usted un Valor Futuro. Archivo

Siempre que sea posible, Bandeja de

asígneles Fecha de Caducidad Salida

TRAMITACIÓN DE PAPELES5 Etapas

2. Si despacha el correo con su secretaria, devuélvale la mayor parte de los papeles con INSTRUCCIONES PRECISAS, reteniendo sólo aquellos que requieran ulterior examen o una actuación compleja.

3. Seleccione 2 Ó 3 ASUNTOS PRIORITARIOS y continúe con la bandeja de actuación por el orden que se encuentra. Programe los asuntos más complejos en períodos de trabajo separados.

TRAMITACIÓN DE PAPELES5 Etapas

4. Controle los asuntos complejos, aplazados o remitidos mediante el sistema de AGENDA/ARCHIVO DE ASUNTOS PENDIENTES. Si son muchos y no es operativo, utilizar un ARCHIVO RECORDATORIO depositando cada papel en la carpeta numerada correspondiente (Carpeta de 31 separadores).

5. CONTROL RÁPIDO DE LA MESA al final de cada día.

!!!NO MANEJE NUNCA UN PAPEL o e-Mail SIN ACTUAR!!!

DECIDIRÉ MAÑANA

El INDECISO suele invocar razones poco válidas para justificar su comportamiento:

Falta de informaciónPerfeccionismoTemor a equivocarse, ...

... PERO, EL MAÑANA NO ARREGLA LA SITUACIÓN ...

Es inherente al trabajo directivo este COMPONENTE DE RIESGO en la toma de decisiones. Su trabajo consiste en decisión y nadie lo va a hacer por él.

DECIDIRÉ MAÑANA

Un Comité de Dirección es consultivo, pero raramente decide. El Directivo debe asumir que tiene que tomar decisiones sin compartir responsabilidades.

ES PREFERIBLE UNA DECISIÓN IMPERFECTA A TIEMPO, QUE UNA PERFECTA A DESTIEMPO.

A veces es bueno dar varias pasadas antes de DECIDIR NUEVA LUZ.

“USTED NO TIENE UN PROBLEMA, SINO UNA DECISIÓN QUE TOMAR”

Robert Schuller

TAREAS ABRUMADORAMANTE

GRANDESA menudo SE APLAZAN Y SE LES DA BAJA PRIORIDAD en una planificación a corto plazo.

Muchas personas razonan:EL “ELEFANTE” ES DEMASIADO GRANDE, Y MI BOCA DEMASIADO PEQUEÑA, mejor aplazar la comida del elefante hasta que mi boca haya crecido lo suficiente. Pero como la boca no crece, nunca se comerá su elefante, ni hoy ni más tarde.

Piense en ellos como un excitante desafío. CONCÉNTRESE EN EL “FILETE DEL ELEFANTE” DE HOY y siéntase satisfecho cuando haya realizado ese trozo de la tarea total.

Mucha gente se preocupa innecesariamente de elefantes con los cuales quizás no pueden hacer nada hoy mismo. Piensan que no se puede disfrutar la vida mientras que las tareas elefante no se hayan completado o recibido la atención adecuada. Esa actitud no es realista -sólo conduce a la frustración. APARECERÁN SIEMPRE NUEVOS ELEFANTES, Y TENDRÁ QUE APRENDER A VIVIR CON ELLOS.

RE

PA

RT

O

- 6 M

AR

ZO

-

FO

TO

CO

PIA

S

--5 M

AR

ZO

-

ME

CA

NO

GR

AFIA

DO

- 4

MA

RZO

-

RE

VIS

ION

- 3

MA

RZO

-

RE

DA

CC

ION

- 1

MA

RZO

-

OB

TE

NC

ION

DA

TO

S

- 15 F

EB

RE

RO

-

CO

NS

UL

TA

A L

OS

E

XP

ER

TO

S

- 12

FE

BR

ER

O-

EL METODO DEL SALCHICHON, APLICADO A LA PREPARACION DE UN INFORME

FIJ

AR

OB

JE

TIV

OS

A

CO

RT

O P

LA

ZO

- 2

0 E

NE

RO

-

FIJ

AR

OB

JE

TIV

OS

A

LA

RG

O P

LA

ZO

- 1

5 E

NE

RO

-

INS

TA

LA

R IN

TE

RFO

NO

- 1

3 E

NE

RO

-

"PLA

ZA

S D

E G

AR

AJE

" PA

RA

AS

UN

TO

S

RE

SU

ELTO

S

- 12 E

NE

RO

-

DIS

PO

NE

R A

RC

HIV

O

RE

CO

RD

AT

OR

IO

- 10 E

NE

RO

-

DIS

PO

NE

R C

AJO

N

VE

RT

ED

ER

O

- 9 E

NE

RO

-

OR

DE

NA

R A

RC

HIV

O

- 8 E

NE

RO

-

LIM

PIA

R M

ES

A

- 5 E

NE

RO

-

EL METODO DEL SALCHICHON, APLICADO A LA ORGANIZACION PERSONAL

LimpiarMesa

OrdenarArchivo

CajónVertedero

ArchivoRecordatorio

Pk AsuntosResueltos

InstalarInterfono

ObjetivosLP

ObjetivosCP

ORGANIZACIÓN PERSONAL05-01

08-01

09-01

10-01

12-01

13-01

15-01

20-01

1. Visualizar la Película (De Forma Lógica)2. Escribir el Guión (Claro Y Conciso)3. Calcular Tiempos (Reales)4. Asignar Fechas (Secuencialmente)5. Luces, Cámara, ACCIÓN!!6. Evaluar Desviaciones (Próxima

Película)

MÉTODO PELÍCULA DE CINE

MÉTODO PELÍCULA DE CINE

1. Visualizar la Película (De Forma Lógica)2. Escribir el Guión (Claro y Conciso)3. Calcular Tiempos (Reales)4. Asignar Fechas (Secuencialmente)5. Luces, Cámara, ACCIÓN!!6. Evaluar Desviaciones (Próxima Película)

PREPARACIÓN DE UN INFORMEConsultasa Expertos

Obtenciónde Datos

Redacción

Revisión

Typing

Fotocopias

Reparto

12-02

15-02

01-03

03-03

04-03

05-03

06-03

En relación con su planificación anual debe tomar posiciones tales como:

¿Qué ELEFANTES me tengo que comer?¿Cuándo me voy a ir de VACACIONES?¿Qué es lo que pretendo conseguir de mi TIEMPO LIBRE?¿Cuánto tiempo tengo que reservar para mi FAMILIA, AMIGOS, COMPAÑEROS, ETC.? ¿Cuándo?¿Cuánto tiempo quiero asignar para cada una de mis áreas clave?¿Qué fechas del año son las más apropiadas para REUNIONES PERIÓDICAS, acontecimientos sociales?¿Qué TAREAS PRINCIPALES tengo que completar para ciertas fechas?

PLANIFICACIÓN ANUAL

REGISTRO DE INTERRUPCIONES

SEMANA: ___Quién Llamada Visita Duración Objeto Categoría

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Código:JDRPSPEFP

Categorías: Justificada, Delegable, Rutinaria, Problema de Seguimiento, Preguntas de Empleados, Fallo de Procedimiento. (Dejar en blanco la columna de “categoría” hasta el final del periodo de registro)

DELEGAR, DELEGAR, DELEGAR

DELEGAR ES ACOTAR ...

DELEGAR ES ACOMPAÑAR ...

DELEGAR ES CORREGIR ...

DELEGAR ES EDUCAR ...

HACER QUE OTROS HAGAN

DIRIGIR ES DELEGAR ≠ ABDICAR


Reduzca el número de llamadas. Piense, antes de llamar, si es necesario, si no podría ser evitada.

Establezca PERÍODOS DE INCOMUNICACIÓN y haga que se respeten.

Trate de enterarse de las horas más oportunas para llamar a sus interlocutores.

Empiece a llevar un REGISTRO DE LLAMADAS telefónicas.

Organice un SISTEMA DE DEVOLUCIÓN de llamadas.


Si todo lo dejamos en nuestras manos tendrán los demás que consultarnos todo y seremos incapaces de tomar tantas decisiones con acierto

Delegar FUNCIONES, COMETIDOS Y RESPONSABILIDADES en los demás es de las cosas más difíciles que un directivo tiene que hacer. Es, al mismo tiempo, prueba muy clara de su MADUREZ HUMANA Y PROFESIONAL.

(El directivo “Superman” ya ha pasado a la historia)


Para ello se necesita método de trabajo, orden y rigor

Delegar constituye la mayor necesidad y el mayor privilegio de un ejecutivo

Delegue todo aquello que uno de sus subordinados puede realizar suficientemente bien ...

@

SOBRE EL PERFECCIONISMO

Está bien interesarse en la calidad, pero hay que ser justo con uno mismo.

El perfeccionismo tiene su origen temprano en la vida, cuando se compara a unos jóvenes con otros.

Los perfeccionistas han aprendido a medir el valor propio en función de los logros y, en consecuencia, les aterra estar dentro de la media. Mientras tanto, sus colegas no perfeccionistas ganan más dinero, cierran tratos más importantes y consiguen que las cosas se hagan mucho más deprisa.

Empiece a reconocer que lo que está por debajo de lo admisible para un perfeccionista, con frecuencia es perfectamente aceptable para cualquier otro.

Deje que sea la finalidad para la que está haciendo un trabajo lo que determine el tiempo que debe dedicar a hacerlo.

SOBRE EL PERFECCIONISMO

¿Cree usted en el antiguo adagio, “Si quieres algo bien hecho, hazlo tú mismo”? No se pregunte si otros podrán hacer el trabajo tan bien como usted. ES SUFICIENTE CON QUE LO HAGAN BIEN.

Cuando se sienta abrumado, aprecie el VALOR REAL de las cosas, “¿Cómo va a encajar en el resto de mi vida este proyecto concreto? ¿Qué importancia tendrá esto dentro de 150 años?”

Las personas que consiguen sus objetivos saben que de las cosas que se hacen mal viene la EXPERIENCIA para hacer las cosas bien más adelante.

THOMAS EDISON probó más de mil filamentos para bombilla eléctrica antes de encontrar uno que valiera. Manifestó que no había fallado, que había tenido éxito en el descubrimiento de más de un millar de filamentos que no servían.

FRITZ PERLS

Llame a los errores “ESCALONES” y vea lo que puede

aprender de ellos.

NO SEAS PERFECCIONISTA.

“El perfeccionismo es una MALDICIÓN Y UNA CARGA.”

LAS REUNIONES

ANTES

Agenda detallada de los puntos a tratar (Orden del día)

Objetivos claros ¿Para qué? (Tipo de reunión)

Tiempo límite

DURANTE

Definir reglas de juego: Moderador, ... Utilizar Ejemplos - Mostrando Etapas Dinamizar Al Grupo Recorridas - Impulsando a otra

Nueva Memo. Acta de Trabajo que Incluya:

- Temas tratados - Decisiones tomadas - Responsable y Fecha

Límite

DESPUÉS

CONTRA LACONTRA LA““REUNIONITIS”REUNIONITIS”

ASIGNACIÓN DE TRABAJOSTRABAJOS ASIGNADOS

Reunión: Fecha: __/__/____

QUÉ QUIÉN PARA CUÁNDO1. Sr./a.: __/__/____2. Sr./a.: __/__/____3. Sr./a.: __/__/____4. Sr./a.: __/__/____5. Sr./a.: __/__/____6. Sr./a.: __/__/____7. Sr./a.: __/__/____8. Sr./a.: __/__/____9. Sr./a.: __/__/____Impreso para recoger la asignación de trabajos realizada en una reunión (quién se ha responsabilizado de qué y para cuándo).

COMO USAR EL TIEMPO

Con Eficacia y Productividad

Con Eficacia y ProductividadMe parece…

que no he CONCRETADO

mucho

¡Estupendo! eso me da OTRO mes

más de plazo.

Prepare ese informeLO ANTES que

pueda

ANTES DE CONVOCAR A UNA REUNIÓN

CUESTIONARIO PREVIO SÍ NO

1. El TIEMPO que se va a invertir en esta reunión, ¿VALE lo mismo que el rendimiento que se va a obtener de ella?

2. ¿Tengo claros los OBJETIVOS para la celebración de la reunión?

2.a ¿Necesito consejo de todos los que vayan a venir?

2.b ¿Necesito tener muchos puntos de vista?

2.c ¿Necesito que el grupo participe para tomar una decisión o

resolver un problema?2.d ¿Necesito el voto del grupo para aprobar una política nueva?

2.e ¿Necesito instruir, entrenar o formar al grupo en nuevos métodos?

3. ¿Hay MEDIOS MÁS BARATOS, más RÁPIDOS o más CÓMODOS de obtener los mismos resultados?

3.a ¿Puedo enviar un comunicado al equipo?

ANTES DE CONVOCAR A UNA REUNIÓN


3.b ¿Puedo poner por escrito los asuntos de rutina y dejar que el personal los lea en su tiempo libre?

3.c ¿Se podría enviar a la reunión a algún representante de cada departamento en lugar de que vinieran todos?

3.d ¿Puedo distribuir la información y pedir al personal QUE CONTESTE POR ESCRITO enviándome las respuestas para una fecha determinada?

3.e ¿Puedo resolverlo por TELÉFONO?

3.f ¿Podría HABLAR INDIVIDUALMENTE con cada uno de ellos en lugar de hacerlo en grupo?

3.g ¿Podría celebrar el departamento MENOS REUNIONES? por ejemplo, ¿Podrían resumirse en una reunión MENSUAL las reuniones de cada semana?

¿SE CELEBRA LA REUNIÓN?

SI DECIDE CELEBRAR LA REUNIÓN


1. Tengo un objetivo claro para celebrar la reunión? OBJETIVO:2. ¿He pedido asistencia sólo al PERSONAL CLAVE: aquellos que

contribuirán directamente al cumplimiento del objetivo?3. ¿Tengo un ORDEN DEL DÍA?

4. ¿He anotado los PUNTOS ESENCIALES en el orden del día?

4.a ¿Los objetivos de la reunión?

4.b ¿Los asuntos que tratar?

4.c ¿Las decisiones que tomar?

4.d ¿Los problemas que resolver?

4.e ¿La cantidad de tiempo para tratar cada asunto?

5. ¿Tengo suficiente TIEMPO por delante PARA DISTRIBUIR el orden del día por lo menos con VEINTICUATRO HORAS de antelación, de manera que el personal pueda estar preparado para colaborar?

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Aunque la planificación estratégica se va haciendo cada vez más importante para las empresas, esas capacidades no son utilizadas normalmente por las personas. Un 74% de los encuestados en un estudio de directivos americanos NO HABÍA ESTABLECIDO SUS METAS PERSONALES.

El 81% de los encuestados SUFRE “ESTRÉS” AL MENOS UNA VEZ A LA SEMANA, y un alarmante 48% dice que sufre “estrés” TODOS LOS DÍAS.

PERSONA QUE DOMINA EL TIEMPO

Tiene PERSPECTIVA. Pone distancia entre ella y las cosas.

Confía en su imaginación. Es CREATIVO o practica la creatividad.

Reflexiona. PIENSA MUCHO. Antes de hacer nada, aunque sea un minuto, piensa en lo que va a hacer.

SE CONOCE BIEN o se esfuerza en llegar a tener un buen grado de conocimiento de sí misma.

UTILIZA TÉCNICAS o herramientas que le ayuden a mejorar la utilización de su tiempo.

Es dueña se sus actividades y MANTIENE LA INICIATIVA sobre ellas.

RASGOS MÁS CARACTERÍSTICOS

PERSONA QUE DOMINA EL TIEMPO

BUSCA continuamente EL EQUILIBRIO en todas las facetas de su vida.

PLANIFICA aunque sepa que muchas veces no podrá llegar hasta donde quería.

Tiene una BUENA SECRETARIA que le ayuda a organizarse mejor.

DELEGA Y ASUME EL RIESGO de los errores que, sin duda, va a cometer.

LUCHA CONSTANTEMENTE CONTRA LA DISPERSIÓN y no se desanima, aunque algunas veces se vea inmerso en ella.

RASGOS MÁS CARACTERÍSTICOS

COMO MANTENER ALTO SU NIVEL DE ENERGÍA

DIRÍJASE POR OBJETIVOS: Propósitos claros para todo el día, siendo realista (el tiempo disponible no es toda la jornada, sino del 50% al 75%, habida cuenta de los imprevistos que exigirán nuestra atención). No programe su agenda para una jornada de 22 horas FRUSTRACIÓN.

ASIGNAR PRIORIDADES a las tareas: Sólo cuando se sabe lo que se pretende alcanzar, se pueden establecer prioridades entre “lo pendiente”.

TERMINE LO QUE EMPIEZA: Tener muchas cosas empezadas a la vez descentra el pensamiento. Lo que se completa da un sentimiento de logro.

SEA AMABLE CONSIGO MISMO: Pare unos minutos al día para descansar, pasear o echar una cabezadita y al final de la jornada habrá adelantado mucho más.

Prepare de modo realista la lista de cosas a hacer. Deje el trabajo trivial para los momentos de poca energía. LO PEOR, LO PRIMERO.

COMO SE MANIFIESTA EL ESTRÉS

Problemas de Estómago 5.9%

Dolores de Cabeza 33.1%

Ira 22.6%

Frustración 20.8%

Tensión 7.9%

Fatiga/Cansancio 7.3%

Otros 2.4%

ALGUNAS CAUSAS DEL ESTRÉS

TENSIONES DE TRABAJO: Se ha demostrado científicamente que la curva del bienestar se mueve entre 5 1/2 horas y 8 horas diarias.MENOS: Falta estructurar una gran parte de nuestro tiempo ¿CONVIENE? MÁS: Genera estrés y cansancio

Falsa lucha por la AUTORREALIZACIÓN FAMILIAR Y PROFESIONAL:

- Objetivos poco realistas o inalcanzables

20 40 Años

GAP mayor entre Deseo y Realidad}

SÍNTOMAS DEL ESTRÉS

NERVIOSISMO (Los de fuera lo ven enseguida) CRISIS DE HUMOR (Nos molesta “perder tiempo” para ir

al cine con amigos) DIFICULTADES INTELECTUALES (Lapsus en la memoria) INSEGURIDAD PERSONAL (Apatía) DESCONFIANZA (Dudas sobre sí mismo y sobre los que le

rodean) NIVEL DE DESCANSO INSUFICIENTESería bueno cortar con parte de la actividad, rebajar el nivel

(de 10 a 7 horas) e invertir bien los fines de semana para desconectar.

En esta fase se piensa que es algo transitorio, que con vitaminas ya estará solucionado, pero si no cambiamos nuestro ritmo, pasaremos a la siguiente fase.

Fase Inicial

FASE AGUDA FATIGA MENTAL (Incapacidad para resolver

problemas)

HIPERSENSIBILIDAD (Nos molestan cosas que antes no percibíamos)

ANSIEDAD (Por no poder abarcar todo el trabajo)

NEURALGIAS

TRASTORNOS GÁSTRICOS

DESJERARQUIZACIÓN DE VALORES (Damos importancia a cosas insignificantes)

Consejo de Médico:

Romper con el Trabajo durante 2 ó 3 semanas

CURVA DE ESTRÉS PERSONAL

CA

RG

A D

E

TR

AB

AJO

TIEMPO

NIVEL DE RESISTENCIA

RIP

COMO REDUCIR LA TENSIÓN (ESTRÉS)

Cuando nos enfrentamos ante situaciones de peligro o en extremo exigentes, la tensión añade revoluciones a nuestro motor y nos saca a flote.

El peligro estriba en que convirtamos en HÁBITO el funcionar en niveles de TENSIÓN CRÓNICA. Algunas personas buscan niveles de tensión todavía más elevados para satisfacer la necesidad de excitación; para ello, crean la situación: Los plazos se les echan encima, tienen que terminar las cosas corriendo como locos, y van constantemente DE CRISIS EN CRISIS.

Los bailarines, actores y conferenciantes tienen a veces la sensación de “DESPLOMARSE” al terminar las actuaciones. Los hombres de negocios tienen reacciones similares cuando se acaban las prisas, cuando el informe trimestral está, por fin, hecho, cuando el negocio se ha concretado y se han calmado los ánimos.


Esta sensación significa que el cuerpo VUELVE A LA SITUACIÓN DE NORMALIDAD tras un período de crisis. Use los momentos de tranquilidad para ordenar las ideas, establecer nuevas metas y celebrar los logros.

De vez en cuando usted tendrá uno de esos días en los que nada parece salirnos bien: ¿Qué hacer entonces?.

Cuente hasta cinco. Necesita relajarse y mantener la mente fría.

Revise lo que es necesario hacer. Imagínese que es un cirujano militar en campaña abrumado por la enorme cantidad de heridos y por lo limitado del tiempo y de los medios de que dispone, obligado a decidir qué soldados debe salvar y cuáles ha de dejar morir. Algunas tareas, con un poco de atención, se las puede mantener vivas hasta más tarde.


Vuelva a negociar las fechas límite. No están grabadas en piedra.

Retrase todas las trivialidades que pueda para otro día. Aplique planes alternativos. Mande a alguien en su nombre a reuniones de rutina o

pida a los compañeros de trabajo que tomen notas para usted.

Replantee las prioridades. Evite acciones impulsivas, tales como hacer llamadas telefónicas innecesarias. Retire todo el material que pueda distraerle, por ejemplo, revistas. Cuelgue un letrero en la puerta que diga algo así como: “Estoy apagando un incendio hasta las ...”

Acorte las pausas, pero no deje de tomarlas. Emplee ayuda eventual. Tenga a mano una relación de

agencias de personal auxiliar por horas.


Amplíe el campo de visión. Cuando uno de esos días haya, por fin, terminado, evalúe de nuevo lo que salió mal y piense por qué las cosas se amontonaron. Saque una lección de lo que pasó.

Pregúntese cómo va a encajar ese día con el resto de su vida. Recuerde que por cada día malo hay muchos más que van como la seda.

Es encomiable llegar a ser hombre de muchos logros. Sin embargo, los adictos al trabajo deberían guardarse de hacer del trabajo el sentido de la vida. DÉ UNA BUENA PATADA A ESE HÁBITO.

Clarifique los objetivos valiosos de su vida.

Lleve una vida personal satisfactoria que se equilibre con la vida profesional.

Tenga metas bien definidas.

Termine por completo un proyecto antes de iniciar otro.

Limite el número de proyectos de los que se responsabiliza de una sola vez.

Ríase con más frecuencia. Diviértase.

6 CONSEJOS


Usted se despierta LLENO DE ENERGÍA, despejado y en un estado mental positivo.

Cuando llega al trabajo, tiene el DÍA YA PLANIFICADO. El DESPACHO está BIEN ORGANIZADO y la mesa está

limpia. Visita a los puestos. INFORMA que NO estará

DISPONIBLE para nadie durante la próxima hora. Cuelga el aviso de “HORA DE TRANQUILIDAD”. Usted

ya ha decidido cual va a ser su “ELEFANTE” DEL DÍA, el proyecto de rendimiento más alto en el que trabajar durante el rato mejor de la mañana.

Las composiciones mentales positivas ayudan a desarrollar hábitos positivos de administración del tiempo. Empieza el día.

EL DÍA IDEAL

En estos dos lapsos de media hora ha conseguido realizar una gran cantidad de trabajo.

RESUELVE con decisión las INTERRUPCIONES. Ha indicado al personal que agrupe las consultas en lugar de ir entrando en el despacho con una pregunta cada vez. Pregunta cuánto tiempo necesita y LIMITA LA DURACIÓN de la visita.

Su ayudante está RETENIENDO todos los ASUNTOS DE BAJA PRIORIDAD hasta que usted se reúne con él más adelante.

AGRUPA las LLAMADAS telefónicas, anotando antes lo que quiere decir.

Relajado y centrado, disfruta de su rato libre. Antes de irse a comer, se toma diez minutos para REORDENAR el despacho.

EL DÍA IDEAL

Hace una COMIDA LIGERA aunque nutritiva, para mantener alto el nivel de energía. Da un LIGERO PASEO después de la comida.

Para reducir el papeleo: Marca PRIORIDADES al correo. Sólo una cuarta parte del correo necesita de atención cuidadosa.

La reunión va bien. Había solicitado que se pusieran límites de tiempo en las reuniones y que los órdenes del día se distribuyeran por anticipado. Todo el mundo ha estudiado los asuntos antes y la REUNIÓN está CENTRADA.

Despacha el papeleo rápidamente. Una serie de triunfos a lo largo del día han mantenido alto su nivel de energía.

Las CITAS de la tarde salen bien.

EL DÍA IDEAL

La segunda cita se retrasa QUINCE MINUTOS, que usted aprovecha para ir aligerando la correspondencia clasificada como “DEMORABLE”.

Usted se había RESERVADO un rato en el programa diario, y lo dedica a la lectura de unas PUBLICACIONES importantes. Separa los artículos que desea conservar, en lugar de conservar toda la revista, y los guarda en un archivo por materias.

Antes de irse a casa, PLANIFICA PARA MAÑANA. Ha logrado más de lo que era su intención. Dedica cinco minutos a ORDENAR el despacho.

En el camino a casa escucha unas cintas musicales y se congratula del día tan productivo que ha tenido.

EL DÍA IDEAL

El tiempo que pasa EN CASA es tiempo de SATISFACCIÓN.

Ha sido un gran día. Usted ha sustituido los HÁBITOS ANTICUADOS e improductivos de administración del tiempo por una PRÁCTICA MÁS ADECUADA. Gracias a una mejor administración del tiempo, usted está enriqueciendo la propia vida, ¡un auténtico logro!

EL DÍA IDEAL

1. Haga de su reunión diaria la PIEDRA ANGULAR de su jornada de trabajo.

2. ALÍVIELA de trabajo haciendo que alguien atienda el teléfono durante 1 ó 2 horas al día a fin de que pueda realizar sus tareas PRIORITARIAS.

3. Estimúlela para que pase DE LAS TAREAS “BÁSICAS” (mecanografía, llamadas telefónicas, agenda, archivo) A LAS DE CATEGORÍA 2 Y 3 -que exigen mayor libertad de criterio e iniciativa- y lleve a cabo el número de TAREAS COMPLEJAS que usted y ella consideren convenientes.

4. MANTÉNGALA INFORMADA sobre dónde se encuentra, sus planes y objetivos.

5. MANTÉNGASE usted mismo INFORMADO de sus problemas. PROCURE NO INTERRUMPIRLA con preguntas o tareas “urgentes”, no encomendarle recados personales ni darle trabajo al final de la jornada.

JEFE / SECRETARIA (EJECUTIVA)

GUÍA PARA EL EQUIPO DE TRABAJO

“EL DIRECTIVO ORGANIZADO”. Stephanie Winston. Ed. Orbis.

“CÓMO USAR EL TIEMPO CON EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD”. Turla y Hawkins. Ed. Deusto (1987).

“MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO”. Francisco Javier Palomo. O.D.E. Gestión y planificación integral (1983)

“EL DOMINIO DEL TIEMPO”. Alfonso Pinedo. Ed. Deusto (1988).

“EL TIEMPO Y EL ÉXITO”. José Mª Acosta. Esic Editorial (1988).

“LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE EFICAZ”. Stephen R. Covey. Paidós Empresa (1994).

BIBLIOGRAFÍA

GraciasGraciaspor su Tiempopor su Tiempo

GraciasGraciaspor su Tiempopor su Tiempo

XII

III

VI

IX

PLANIFICACIÓN ANUL

El más IMPORTANTE de los recursos.

El recurso más EQUITATIVO: todos tenemos el mismo.

Un recurso LIMITADO Y CADUCO

Recurso INELÁSTICO El más INDISPENSABLE Recurso INSUSTITUIBLE

La administración del tiempo es la administración de sí mismo

Optimizar el tiempo que tenemos significa conducir nuestros asuntos dentro del tiempo disponible para que podamos lograr resultados más eficaces.

La meta debe ser el logro de objetivos

TIEMPO……

Tu compromiso para administrar tu tiempo es realmente un compromiso contigo mismo y con lo que es importante en tu vida.

Es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros quienes debemos dominarlo, y no dejar que él nos domine

TIEMPO……

ENEMIGO DEL TIEMPO

AVERIGUA cómo empleas tu

tiempo LA MOROSIDAD conduce

en la mayoría de los casos a

carreras de último minuto

TRABAJOS NO PLACENTEROS.

TRABAJOS DIFÍCILES. INDECISIÓN.

FALTA DE PLANES. OBJETIVOS NO CLAROS. DEJAR COSAS PARA

DESPUÉS. INTENTAR HACER MUCHAS

COSAS A LA VEZ. FALTA DE AUTODISCIPLINA. FALTA DE HABILIDAD Y

CONOCIMIENTOS.

ENEMIGO DEL TIEMPO

PLANIFICACIÓN EFICAZ:

Reviso mis metas y establezco tareas diarias específicas.

Determino el tiempo que tomará realizar cada tarea.

Anticipo los obstáculos a los que me enfrentaré.

Organizo mis tareas por orden de prioridad.

NO OLVIDAR Enfocarse primero en las cosas más

importantes, en la seguridad de que siempre habrá tiempo suficiente para las cosas que realmente es necesario hacer.

LA LISTA DIARIA Elabora una lista de lo que tienes que

hacer y también de lo que quieres lograr en el tiempo libre del que dispones

Establece límites de tiempo para todas las tareas.

Verifica después si tu estimación fue realista.

Luego establece tus prioridades. Una prioridad se compone de dos

elementos en variadas proporciones: urgencia e importancia

PRIORIDADES… A: ES INDISPENSABLE HACERLO HOY. B: DEBE HACERSE HOY. C: PODRÍA HACERSE HOY.

EN RESUMEN El tiempo es un recurso no renovable.

No se puede recuperar el tiempo perdido.

Para mejorar la administración de tu tiempo, empieza descubriendo en qué y cómo lo estás gastando actualmente.

Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado.

El tiempo no vuela. El mejor generador de tiempo es la buena administración.

Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeación, desorden, indecisión, perder de vista los objetivos y concentrarse en las actividades, confundir lo importante con lo urgente.

La persona que más interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo.

EN RESUMEN

La administración del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo. El trabajo en equipo implica coordinación de actividades, ayuda mutua y sincronización.

Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realización. Hay que preocuparse más por trabajar inteligentemente, que arduamente.

EN RESUMEN

Documents

Administración Del Tiempo