Upload
rafael-bosch
View
228
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
07-04-2011
1
Administracin Estratgica
Universidad Mayor1er Semestre 2011
ndice General del Curso
Que es ESTRATEGIA?
Concepto de Estrategia
Estrategia..
Es un plan para alcanzar objetivos organizacionales Realizar operaciones adecuadamente Satisfacer clientes internos y externos Obtener utilidades y sustentarlas en el tiempo
Define como una empresa COMPETIRA para ocupar un lugar nico en el mercado y permanecer en l requiere ser diferente, mejor, exclusivo, innovador, creativotodo lo dems se puede copiar
07-04-2011
2
Concepto de Estrategia
Estrategia..
Es un plan para alcanzar objetivos organizacionales Realizar operaciones adecuadamente Satisfacer clientes internos y externos Obtener utilidades y sustentarlas en el tiempo
Define como una empresa ocupara un lugar nico en el mercado para permanecer en el requiere ser diferente, mejor, exclusivo, innovador, creativotodo lo dems se puede copiar
Concepto de EstrategiaEstrategia.. Define direccin y foco para cada decisin
Concepto de EstrategiaEstrategia.. Es una necesidad permanente
07-04-2011
3
Concepto de Estrategia
Entonces Estrategia..
Es elegir la mejor forma de combinar actividades para asegurar una posicin que otros no puedan ocupar
Las actividades elegidas deben funcionar bien entre si para obtener Ventajas Competitivas
Las ventajas competitivas deben ser sustentables en el tiempo
Concepto de Estrategia
Objetivo como empresa..
Generar Ventajas Competitivas Depende de:
Condiciones econmicas del mercado Desarrollo de habilidades superiores Contar con recursos superiores Contar con capacidades superiores
Concepto de Estrategia
Objetivo como empresa..
Desarrollar Ventajas Competitivas
CREAR VALOR Mayor disposicin a pagar Mayor disposicin a consumir Le dan sustentabilidad a la empresa en el
tiempo
07-04-2011
4
Concepto de Estrategia
Origen de la Estrategia Proceso de Planeacin Racional (intentada) Respuesta a circunstancias no previstas (emergente)
Estrategia Intentada
Estrategia Emergente
Estrategia Realizada
Proceso de Administracin Estratgica1. Seleccin de Visin y Misin2. Anlisis del ambiente competitivo externo
Identificar Oportunidades y Amenazas3. Anlisis del ambiente operativo interno
Identificar Fortalezas/Debilidades Ventajas Competitivas4. Seleccin de Estrategias
Corporativas, de Negocio y Funcionales5. Implementacin de la Estrategia
Diseo de estructura organizacional Diseo de Sistemas de Control Estilo de Direccin y Cultura Organizacional
6. RETROALIMENTACION
Estructura Organizacional
Cultura Organizacional
Liderazgo Organizacional
Misin y Visin
Estrategia Corporativa
Estrategia Competitiva
Estrategias Funcionales
Anlisis ExternoOportunidades
Amenazas
Anlisis InternoFortalezas Debilidades
Sistemas de control
FODAFODA
TECNOLOGIAS DE INFORMACION
Metas y Objetivos
IMPLEMENTACION
Seleccin de Estrategia
VentajasCompetitivas
07-04-2011
5
Exposicin de la Misin
Exposicin de la Misin
Definicin del Negocio Visin y Metas Principios Filosficos
Peticionarios Internos
Accionistas Directores Ejecutivos Empleados
Formulacin de Estrategias
Peticionarios Externos
Clientes Proveedores Gobierno Autoridades
Exposicin de la Mision
Mision Define el negocio de la organizacin Establece Vision y Metas Enuncia principales valores filosoficos
Exposicin de la MisinDefinicin del Negocio: preguntas bsicas
A quien se satisface? Grupos de
clientes
Como se satisfacen
esas necesidades? Habilidades
Que se satisface?
Necesidades del cliente
DEFINICIONDE NEGOCIO
07-04-2011
6
Exposicin de la Mision
Visin y metas principales Intento estratgico QUE QUEREMOS LLEGAR A SER La visin:
es la meta mas ambiciosa es el sueo del lder Desarrolla la perspectiva de la organizacin
Las metas principales deben establecer como la empresa lograr su sueo y deben considerar satisfacer:
Accionistas Clientes Operaciones Internas (Calidad, Eficiencia, Innovacin)
Exposicin de la Mision
Principios FilosficosEnunciar los principios filosficos mas relevantes y que
sern parte fundamental de la Cultura de la Empresa
Principios Valores Aspiraciones Prioridades filosficas Ideales
Exposicin de la Mision
Los Grupos de Inters Peticionarios Internos Peticionarios Externos Expresar en la misin la importancia que tiene para la
empresa un grupo de inters estratgico puede:
generar apoyo y orientar la administracin a cumplir tal meta Evitar que solo el accionista tenga representacin a travs de
utilidades Compromiso formal con la cultura y filosofa de la empresa
07-04-2011
7
Exposicin de la Mision
Exposicin Misin SONY
Become the company most known for changing the worldwide poor quality image of japanese products
1950
Llegar a ser la compaa mas reconocida mundialmente por cambiar la pobre imagen de los productos japoneses
1950
Exposicin de la Mision
Exposicin Misin NIKE
Crush ADIDAS1960
Aplastar a ADIDAS1960
Exposicin de la Mision
Exposicin Misin NIKE
To bring inspiration and innovation to every athlete* in the world
*: If you have a body, you are an athlete
07-04-2011
8
Exposicin de la Mision
Exposicin Misin Microsoft
Great software anytime, anyplace and on any device
El mejor sotfware en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier equipo
Exposicin de la Mision
Exposicin Misin Coca Cola
To refresh the world, to inspire moments of optimism and happiness
Exposicin de la Mision
Exposicin Misin 3M
Agregar valor a los negocios de los clientes a travs de un profundo conocimiento de sus procesos, problemas y
necesidades, proporcionando para ello soluciones oportunas, servicios adecuados y, por su puesto, innovadores productos
07-04-2011
9
Phillip MorrisMisin
Nuestra misin consiste en ser la compaa de productos empacados mas exitosa en el mundo.
Cumpliremos nuestra misin al: Crear y proteger franquicias de marca Desarrollar nuevos negocios rentables
Administrar hacia la calidad total Maximizar la productividad y sinergia en todo momento
Administrar con perspectiva global
LAN ARGENTINA
ENAERMisin
Desarrollar, producir y comercializar Productos y Servicios competitivos de clase mundial en el campo de la aeronutica, particularmente en las reas de mantenimiento, fabricacin de
aeronaves y aeroestructuras, dando adems, satisfaccin total a los requerimientos de nuestros clientes.
Visin
Queremos ser una empresa lder en otorgar soluciones aeronuticas a nuestros clientes, tanto en el rea de los servicios como en la fabricacin de aeroestructuras, donde la calidad y puntualidad
en las entregas estn basadas en la alta tecnologa, calificacin y motivacin de nuestros empleados.
Queremos exceder las expectativas de nuestros clientes, dando los servicios y productos a tiempo y con calidad
Incrementaremos la excelencia y eficacia de los servicios y productos que otorgamos mediante alianzas con Socios que busquen compartir la Visin y Objetivos de ENAER.
07-04-2011
10
Universidad de Los AndesMisin
La Universidad de los Andes busca irradiar en la sociedad un modo de vida coherente con la verdad cristiana, que armoniza fe y razn. Generar y difundir conocimiento en todos los mbitos del saber. Fomentar actitudes de dilogo abierto y respetuoso con las personas. Promover la formacin integral de los alumnos, con una dedicacin personal a cada uno. Difundir el amor al trabajo bien hecho y el afn de servicio, inspirndose en el espritu del Opus Dei que
es, adems, garante de la formacin cristiana que en ella se imparte.
Visin
La Universidad de los Andes aspira a ser un referente de excelencia y un foco de irradiacin de hbitos intelectuales y morales. Busca que los profesionales
formados en sus aulas se distingan por su competencia profesional, su sentido de solidaridad, su capacidad de servir responsablemente a la sociedad y su
actuacin tica en el trabajo. Pretende difundir en la sociedad el valor divino de la vida humana, del trabajo bien hecho y de la verdad que hace libre al hombre. En su tarea se proyecta colaborando con otras instituciones
nacionales y extranjeras.
Universidad del DesarrolloMisin
La Universidad del Desarrollo tiene por misin contribuir a la formacin de profesionales de excelencia y a la generacin de
investigacin y extensin, fomentando el emprendimiento, el amor al trabajo bien hecho, el actuar tico y la responsabilidad pblica.
Visin La Universidad del Desarrollo ser reconocida como una institucin
de educacin superior de alto prestigio, lder en la innovacin acadmica, comprometida en la formacin de profesionales ntegros y en el fomento de la iniciativa y del emprendimiento al servicio de la
sociedad.
Consorcio Nacional de Seguros
Nuestra Misin
Somos una organizacin que ofrece una variedad de servicios financieros de excelencia para permitir a nuestros clientes satisfacer
sus necesidades de prosperidad familiar y seguridad patrimonial.
Creamos valor para nuestros accionistas, construyendo relaciones de confianza con quienes interactuamos y cumpliendo nuestro rol de
buen ciudadano empresarial.
Ofrecemos las condiciones para que las personas en nuestra organizacin desarrollen todo su potencial, en un ambiente laboral
desafiante y de respeto a los valores que profesamos.
07-04-2011
11
Exposicin de la Mision
Exposicin Misin Grupo Security
Satisfacer las necesidades de financiamiento, inversin, seguros, viajes y proyectos inmobiliarios, a travs de la entrega de un
servicio integral, que supere las expectativas y se distinga por su calidad
EXPOSICION DE LA MISION DE WEYERHAUSER
Nuestra VisinLa mejor compaa de productos forestales en el mundo.
Nuestras EstrategiasLograremos nuestra visin mediante: la aplicacin de clida total a la manera como Weyeraeuser realiza sus negocios. >Bsqueda rigurosa de la completa satisfaccin del cliente. >Otorgamiento de poder al personal de Weyerhaeuser. >Direccin de la industria hacia la excelencia en la fabricacin y administracin de productos forestales. Generacin de rendimiento superiores para nuestros accionistas.
Nuestros ValoresClientes. Escuchamos a nuestros clientes y mejoramiento nuestros productos para satisfacer sus necesidades actuarles y futuras.Personal. Nuestro xito depende de personal altamente competente que trabaje unido en un lugar seguro y saludable done se valoren y se reconozcan la diversidad, el desarrollo y el trabajo en grupo.Responsabilidad. Esperamos desempao superior y somos responsables de nuestra propias acciones y resultados. Nuestros lideres establecen metas y expectativas claras, apoyan, suministran y buscan retroalimentacin constante.Ciudadana. Apoyamos a las comunidades donde desarrollamos actividades, mantenemos los mayores estndares de conducta tica y responsabilidad ambiental, nos comunicamos en forma abierta con el personal de Weyerhaeuser y el publico.Responsabilidad Financiera. Somos prudentes y efectivo en el uso de los recursos encomendados.
Anlisis ambiente competitivo
Anlisis Externo Entorno MACRO de la empresa
Economa General Situacin Pas Regulaciones nacionales e internacionales
Entorno de la industria Se refiere al entorno competitivo directo Herramienta de anlisis: Modelo de 5 fuerzas de PORTER
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
07-04-2011
12
Componentes del entorno de una empresa
EMPRESA
Proveedores Sustitutos
Nuevosparticipantes
CompradoresFirmas rivales
La economa en su conjunto
ENTORNO INDUSTRIA
ENTORNO MACRO
Mentalidad global. Chile es una isla ydependemos del mundo para nuestro xitoempresarial. El gerente general debe interesarseen entender como opera el mundo, paraaprovechar las oportunidades y defenderse deeventuales amenazas
Luis Hernn Cubillos
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
Productos sustitutos(de empresas enotros sectores)
Proveedores de insumos estratgicos
Compradores
Nuevosparticipantespotenciales
Rivalidadentre
competidores
07-04-2011
13
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
1. Ingreso de Competidores
Analiza facilidades o dificultades para que ingresen nuevos competidores
Analiza barreras de entrada existentes y potenciales
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
1. Ingreso de CompetidoresAmenaza depende de las barreras de ingreso:
Ventajas de costo absoluto know how!! Patentes Conocimientos especficos Entrenamiento Cultura Habilidad Gerencial
Economa de escala Ventajas en costos por compras en volumen Acceso a financiamiento directo del holding
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
1. Ingreso de CompetidoresAmenaza depende de las barreras de ingreso:
Requisitos de capital/inversin
Costos en que incurre el cliente para cambiar de proveedor
Acceso a los canales de distribucin de la industria
Acceso a tecnologa e informacin (tipo de industria) Se requiere manejo de informacin masiva? Se requiere tecnologa de punta para produccin?
07-04-2011
14
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
1. Ingreso de CompetidoresAmenaza depende de las barreras de ingreso:
Lealtad a la marca. Son los clientes leales? Publicidad Planes de fidelidad Calidad de producto Servicio de Post venta
La probable reaccin de los jugadores existentes
Regulaciones del gobierno, Los nuevos participantes pueden conseguir subsidios?
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
1. Ingreso de Competidores
La amenaza de ingreso es ms fuerte cuando: Las barreras de ingreso son bajas Existe un grupo considerable de candidatos al ingreso
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
2. Amenaza de Sustitutos
Analiza cuan fcil es sustituir el producto o servicio
Se enfoca especialmente en productos o servicios baratos o masivos
07-04-2011
15
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
2. Amenazas de SustitutosDepende de:
Calidad. Es un subtitulo mejor que el producto actual?
Buena voluntad de los compradores de substituir
El precio y desempeo relativo de los substitutos
Los costos de cambiar al uso de sustitutos. Es fcil cambiar a otro producto?
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
2. Amenazas de Sustitutos
Es ms fuerte cuando:
Estn fcilmente disponibles Poseen un precio atractivo Se cree que poseen caractersticas mejores o
comparables Los costos de cambiar de proveedor son bajos para
los clientes
Ejemplo: Te y Caf Marcas propias Supermercados
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
3. Poder de negociacin de compradores
Cuan grandes o importantes son los compradores
Pueden unirse para ser mas poderosos?
07-04-2011
16
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
3. El Poder de negociacin de CompradoresDepende de:
Concentracin de compradores Hay algunos pocos compradores dominantes?
Hay muchos vendedores en la industria? Son dbiles?
Ejemplo: Supermercados
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
3. El Poder de negociacin de CompradoresDepende de:
Diferenciacin. Estn los productos estandarizados?
Rentabilidad de los compradores. Estn los compradores forzados a ser exigentes?
Nivel actual de calidad y servicio.
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
3. El Poder de negociacin de Compradores
Es ms fuerte cuando El costo de cambiar a marcas competidoras es bajo Los compradores son importantes y compran grandes cantidades La cantidad y calidad de la informacin disponible a los
compradores es cada vez mejor Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las
operaciones de sus proveedores La demanda de los compradores es dbil o est en decadencia
07-04-2011
17
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
4. Poder de negociacin de proveedores
Pueden definir el precio o la calidad del bien suministrado
Pueden unirse para ser mas poderosos?
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
4. El Poder de negociacin de Proveedores depende de:
Concentracin de proveedores. Hay muchos compradores y pocos proveedores dominantes?
Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor? Ejemplo: Coca Cola
Rentabilidad de los proveedores Estn los proveedores forzados a subir los precios?
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
4. El Poder de negociacin de Proveedores depende de:
Los compradores amenazan con integrarse hacia adelante en la industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores minoristas).
Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores
07-04-2011
18
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
4. El Poder de negociacin de Proveedores depende de:
Nivel actual de calidad y servicio.
La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores
Costos de sustituir clientes. Es fcil que los proveedores encuentren a nuevos clientes?
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
4. El Poder de negociacin de ProveedoresEs ms fuerte cuando:
Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor Algunos proveedores son una amenaza a la integracin hacia
delante, a las operaciones de los clientes Los insumos necesarios son escasos Los proveedores pueden asociarse en monopolio
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
5. Rivalidad de actores existentes
Existe competencia fuerte entre los competidores existentes?
Hay jugadores dominantes?
Son todos de tamao similar?
07-04-2011
19
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
5. La rivalidad de los competidores depende de:
La estructura de la industria Muchos competidores poco relevantes Alguno competidores relevantes Un lider de mercado claro y absoluto
Ej: LAN en Chile
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
5. La rivalidad de los competidores depende de la industria:
Fragmentada
Muchas firmasNinguna domina
Consolidada
Una firma dominaMONOPOLIO
Mixta
Dominio Compartido
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
5. La rivalidad de los competidores depende de:
La estructura de costo de la industria. Las industrias con altos costos fijos animan a los
competidores a fabricar a plena capacidad para bajar precios si es necesario.
Grado de diferenciacin del producto Los commodities tienen mayor rivalidad (acero, carbon,
cobre)
Costos de sustituir clientes Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen
altos costos de cambio de proveedor.
07-04-2011
20
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
5. La rivalidad de los competidores depende de:
Objetivos estratgicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de
crecimiento, la rivalidad ser mas intensa
Si los competidores estn ordeando rentabilidad de una industria madura la rivalidad es baja
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
5. La rivalidad de los competidores depende de:
Barreras de salida Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los
competidores presentan mayor rivalidad
Demanda Alta demanda baja competencia: hay espacio para todos Baja demanda aumenta competencia: hay que sobrevivir
Gran amenaza de excesiva capacidad y guerra de precios
Moderada amenaza de capacidad excesiva y guerra
de precios
Oportunidades para aumento de precios y
ampliacin de operaciones
Declinacin de Demanda Crecimiento de Demanda
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
Oportunidades para aumento de precios
mediante liderazgo en precios y ampliacin de
operaciones
07-04-2011
21
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
5. La rivalidad de los competidores
Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando:
Los rivales son muy activos haciendo nuevos movimientos para aumentar las ventas y la participacin en el mercado
La demanda de los compradores crece con lentitud El nmero de rivales es alto Los rivales son ms o menos del mismo tamao y capacidad Para el comprador, los costos para de cambiar de marca son
bajos
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
5. La rivalidad de los competidores depende de:
La ubicacin de la empresa en el mapa de grupos estratgicos de la industria
Es el conjunto de empresas que siguen estrategias similares, es decir, que han tomado las mismas opciones u opciones parecidas, en las principales dimensiones estratgicas del sector.
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
Una tcnica para revelar las distintas posiciones competitivas de los rivales en el sector es el mapa de grupos estratgicos
Un grupo estratgicoconsiste de aquellosrivales con enfoquescompetitivos similaresen el sector
07-04-2011
22
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
Las firmas en el mismo grupo estratgico tienen dos o ms caractersticas en comn
Venden en el mismo rango de precio y calidad Abarcan las mimas reas geogrficas Tienen cierto grado de integracin vertical Tienen una amplitud comparable de lneas de
productos Acentan los mismos tipos de canales de
distribucin Ofrecen servicios similares a los compradores Emplean enfoques tecnolgicos idnticos
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
Construir un mapa estratgico:
PASO 1: Identificar caractersticas competitivas que diferencian entre s a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos variables que emplee parejas de estas caractersticas de diferenciacin
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo espacio estratgico al mismo grupo de estrategia
PASO 4: Trazar crculos en torno a cada grupo, hacindolos proporcionales al tamao de la participacin del grupo en el total de ventas en el sector
Mapa Grupos Estratgicos sector Video Juegos
Operadoresde lugares
comerciales
Sony, Sega, Nintendo, otros
varios
Editores de juegos en CD-
ROM
MSN Gaming Zone, Pogo.com,
America Online, HEAT, Engage, Oceanline, TEN
Bajo(Equipos operados
con monedas)
Medio(Las consolas cuestan
entre 100 y 300 dlares)
Alto (Usan la
computadora)
Lugares comerciales de juegos de video
Computadoras en el hogar
Consolas de juegos de video
En lnea e Internet
Costo general para quienes juegan
Tipo
s de
jueg
os d
e vi
deo
Prov
eedo
res
y ca
nale
s de
di
strib
uci
n
07-04-2011
23
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
Construir un mapa estratgico:
Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas favorecen a unos grupos estratgicos y perjudican a otros
El potencial de utilidades de los distintos grupos estratgicos vara debido a las fortalezas y debilidades de la posicin de mercado de cada grupo
Mientras ms cercanos entre s se encuentren los grupos estratgicos en el mapa, mayor tender a ser la rivalidad competitiva entre las firmas que conforman los sectores
Modelo de 5 fuerzas de la competencia
Conclusiones Estratgicas
El entorno competitivo es ideal desde el punto de vista de la obtencin de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada Las barreras al ingreso son altas No existen buenos sustitutos Los proveedores y clientes se encuentran en una posicin de negociacin dbil
Ej conclusin anlisis industriaFACTOR INTENSIDAD
Amenaza de nuevos competidores Alta X Baja
Intensidad de la rivalidad entre competidores
Alta X Baja
Capacidad negociadora de los clientes Alta X Baja
Capacidad negociadora de los proveedores
Alta X Baja
Amenaza de los sustitutos Alta X Baja
Atractivo de la Industria ALTA X BAJA
07-04-2011
24
Anlisis Ambiente Operativo Interno
Bsqueda de la ventaja competitiva Como sostenerla en el tiempo
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACION
Anlisis Ambiente Operativo Interno
CalidadSuperior
Eficiencia Superior
Capacidad Superior
SatisfaccinClientes
InnovacinSuperior
VENTAJACOMPETITIVA
Anlisis Ambiente Operativo Interno
EFICIENCIA
MENORESCOSTOS
MAYORESPRECIOS
CAPACIDADACEPTACION
CLIENTE
INNOVACION CALIDAD
MAXIMIZARUTILIDADES
07-04-2011
25
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que permite formular la estrategia sobre la base de la identificacin de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de un negocio.
ANALISIS FODA
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Las Fortalezas y Debilidades son factores internos que crean o destruyen valor. Puede tratarse de activos, habilidades o recursos de la empresa, comparados con los competidores.
Pueden ser medidas usando evaluaciones internas o Bechmarking externo.
Las Oportunidades y Amenazas son factores externos que crean o destruyen valor. La empresa no puede controlarlos.
Emergen de la dinmica de competencia de la industria/mercado (anlisis de 5 fuerzas) o de factores demogrficos, econmicos, polticos, tcnicos, sociales, legales o culturales.
07-04-2011
26
FortalezasSon elementos internos que permiten
sustentar la ejecucin de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles ptimos de
desempeo
OportunidadesSon elementos externos que
pueden influir positivamente al xito del plan de negocio.
AmenazasSon elementos externos que
pueden influir negativamente al xito del plan de negocio.
LA MATRIZ FODADebilidades
Son elementos internos que se presentan en reas con niveles insatisfactorios de desempeo
Fortalezas Experiencia en marketing especializado Patentes, Certificaciones Ubicacin del negocio, infraestructura Fuerte imagen de marca Procesos y sistemas de calidad Know How tcnico
LA MATRIZ FODADebilidades
Pobre Marketing especializado Servicios indeferenciados Competidores tienen mejores canales de distribucin Pobre servicio y de baja calidad Reputacin daada
Oportunidades Mercados en desarrollo (China, Internet) Alianzas estratgicas Nuevo mercado internacional Tratados de libre comercio Mercado liderado por competidor dbil Altas barreras de entrada
Amenazas Nuevo competidor en mercado propio Guerra de precios Competidores tienen nuevo producto Servicio sustituto e innovador Barreras comerciales crecientes Nuevos impuestos
Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes: Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de ActividadesRecursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de RiesgosCon relacin a los recursos y a las actividades de la empresa.
07-04-2011
27
Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as:
Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran
nmero de empresas competidoras.
Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente
por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria.
Ejemplos Fortalezas
Canales de distribucin. Infraestructura Innovacin - Ingeniera Imagen Marca Calidad Superior
07-04-2011
28
Al evaluar las Debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que:
se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin
Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.