Administracion General

Administración de Empresas de Comunicacion

Mgr. Gunnar Zapata Zurita

© Gunnar Zapata Zurita © UMSS/ DISU Publicaciones 1º Edición: enero 2004 Producción: Departamento de Publica ciones UMSS Av. Oquendo. Campus Universitario Texto para uso exclusivo de estudiantes de la asignatura Administración General Carrera de Comunicación Social

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1. TEMA 1 LA EMPRESA............................................................................................................................. 7 1.1. LA LIBRE EMPRESA:....................................................................................................................... 7 1.2. CONCEPTO DE EMPRESA.-................................ ................................ ................................ ............ 8 1.3. ELEMENTOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA.- ......................................................................... 8 • Número de Identificación Tributaria (S.I). ................................................................................................ 9 • Licencia de Funcionamiento - Padrón Municipal (H.A.M).......................................................................... 9 • Matrícula de Comercio (Fundempresa - Senarec).................................................................................... 9 • Registro Patronal en el Ente Gestor de Salud (C.N.S).............................................................................. 9 • Registro en la Administradora de Fondos de Pensiones (AFP). ................................................................ 9 • Empadronamiento Empresarial (CDI, CDC, CADEPIA)................................ ................................ ............ 9 1.4. OBJETO SOCIAL: ................................ ................................ ................................ ...........................10 1.5. TIPOS DE EMPRESAS:................................ ................................ ................................ ...................11

111...555...111... Clasificación de las Empresas de Acuerdo a la Cantidad de Empleados:......................................11 111...555...222... Clasificación de las Empresas de Acuerdo al Código de Comercio: .............................................11

1.6. EMPRESAS QUE CUMPLEN FUNCIONES DE COMUNICACIÓN SOCIAL.- .......................................13 111...666...111... Medios de comunicación: .........................................................................................................13 111...666...222... Vendedores de Información.- “Información es poder”. .................................................................14 111...666...333... Agencias Publicitarias.-............................................................................................................14 111...666...444... Organizaciones No Gubernamentales.- .....................................................................................14

2. TEMA 2 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN .....................................................................................23 2.1. DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN............................................................................................24

222...111...111... Definición Etimológica..............................................................................................................24 222...111...222... Diferentes Conceptos De Administración................................ ................................ ...................24 § Concepto De Administración.............................................................................................................25

2.2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ........................................................................................25 o PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN ..........................................................................26 2.3. ANTECEDENTES HISTORICOS ......................................................................................................27

222...333...111... Sobre la evolución de la administración.....................................................................................27 222...333...222... Historia De La Administración................................ ................................ ................................ ...28 • Administración Prehispánica.............................................................................................................28 • China..............................................................................................................................................28 • Egipto.............................................................................................................................................29 • Persia.............................................................................................................................................30 • Grecia ............................................................................................................................................30 • Roma .............................................................................................................................................32 • La Edad Media................................................................................................................................34 • La Edad Moderna............................................................................................................................35 • La Revolución Industrial ................................ ................................ ................................ ...................36 • La Edad Contemporánea .................................................................................................................37 222...333...333... Antecedentes Históricos De La Administración En Bolivia. ..........................................................39

3. TEMA 3 ADMINISTRACION ESTRATÉGICA .............................................................................................41 3.1. SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ...............................................................41 3.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: ........................................................................................................41

333...222...111... Misión:....................................................................................................................................42 333...222...222... Visión. ....................................................................................................................................43



333...222...333... Objetivos Estratégicos .............................................................................................................43 333...222...444... Estrategias:.............................................................................................................................44 333...222...555... Políticas.-................................................................................................................................44

3.3. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO ........................................................................................................45 4. TEMA 4 PROCESO ADMINISTRATIVO ....................................................................................................47

4.1. ADMINISTRACIÓN OPERATIVA: .....................................................................................................47 4.2. OBJETIVOS DE GESTIÓN, PROGRAMA OPERATIVO ANUAL Y PRESUPUESTO:............................47 4.3. PROCESO ADMINISTRATIVO: ........................................................................................................48

5. TEMA 5 LA PLANEACIÓN .......................................................................................................................49 5.1. Definición.-......................................................................................................................................49 5.2. La Previsión: ................................ ................................ ................................ ................................ ...49

555...222...111... Definición de Previsión.............................................................................................................49 555...222...222... Métodos de Previsión:..............................................................................................................49

5.3. La Planificación...............................................................................................................................50 555...333...111... Definiciones............................................................................................................................50 555...333...222... Importancia de Planificar: .........................................................................................................50 555...333...333... Principios de la Planificación:....................................................................................................51 555...333...444... Elementos a Planificar.- ................................ ................................ ................................ ...........51

6. TEMA 6 LA ORGANIZACIÓN ................................ ................................ ................................ ...................53 6.1. Concepto:.......................................................................................................................................53 6.2. Elementos de la organización: ..........................................................................................................53 6.3. Tipologías y Configuración de las Estructuras ....................................................................................56

666...333...111... Estructura Lineal o Militar. ........................................................................................................56 666...333...222... Organización Funcional............................................................................................................57 666...333...333... Organización De Tipo Línea-Staff .............................................................................................57 666...333...444... Organización Por Producto/Mercadeo.......................................................................................58 666...333...555... Organización Matricial..............................................................................................................59

6.4. Estructura de Empresas en Comunicación.-.......................................................................................60 666...444...111... Prensa Escrita.........................................................................................................................60 666...444...222... Radio......................................................................................................................................61 666...444...333... Canales de Televisión..............................................................................................................63 666...444...444... Productoras de Cine ................................................................................................................64 666...444...555... Empresas Informativas de Internet. ................................ ................................ ...........................65 666...444...666... Agencias de Publicidad. ................................ ................................ ................................ ...........66

6.5. Técnicas y Herramientas de Organización.........................................................................................69 666...555...111... Organigramas : ........................................................................................................................69 666...555...222... Manuales: ...............................................................................................................................70

7. TEMA 7 LA EJECUCIÓN .........................................................................................................................78 7.1. Definición.-......................................................................................................................................78 7.2. La Dirección. -..................................................................................................................................78

777...222...111... Autoridad y Responsabilidad.- ..................................................................................................78 777...222...222... Jefatura y Liderazgo.- ..............................................................................................................79 777...222...333... La Toma De Decisiones................................ ................................ ................................ ...........79 777...222...444... Cultura Corporativa..................................................................................................................86 777...222...555... Valores Organizacionales.........................................................................................................88 777...222...666... MANEJO DE CONFLICTOS.- ................................ ................................ ................................ ...88

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7.3. Coordinación. ..................................................................................................................................94 8. TEMA 8 EL CONTROL ............................................................................................................................96

8.1. El control como fase del proceso administrativo .................................................................................96 8.2. Definición De Control.......................................................................................................................96 8.3. Tipos De Control..............................................................................................................................97 8.4. Áreas De Desempeño Del Control.....................................................................................................98 8.5. El control como proceso................................ ................................ ................................ ...................99

888...555...111... Estructuración Procesos de Control:........................................................................................100 8.6. El proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión. ....................................100 8.7. Etapas de control:..........................................................................................................................102

888...777...111... Establecimiento De Estándares: .............................................................................................102 888...777...222... Medición De Resultados................................ ................................ ................................ .........103 888...777...333... Corrección............................................................................................................................103 888...777...444... Retroalimentación..................................................................................................................104 888...777...555... Técnicas de control................................................................................................................104



Un Caso de la Vida Real Administración NO es sólo conocimiento, también es actitud

• Erica siempre fue una buena alumna. Eligió estudiar Comunicación Social y se inclinaba por la Comunicación al

desarrollo. Tenía un promedio que no bajaba de los setenta y obviamente llegado el tiempo de la titulación obtuvo su diploma académico por Excelencia Académica. Cuando salió de la universidad, sintió deseos de retornar a ella, porque no llegaba a conseguir trabajo. Si bien en la universidad éstas eran importantes las notas para obtener trabajo muy poco servían estas. Finalmente cuando consiguió un trabajo de Relacionista Pública en una empresa privada unipersonal, las cosas no fueron como las esperaba. En la empresa todo el mundo suponía que todos sabían sus funciones, Erica conocía cuales eran sus funciones como Relacionista Pública pero una cosa es conocer las cosas y otra muy diferente hacer las cosas . Al ser una empresa unipersonal, el gerente propietario le encargó la primera tarea a Erica, un problema a solucionar con un cliente. Erica no sabía por donde comenzar y recordando algunas clases de la universidad, recordó que en Taller de Titulación I, había aprendido cómo resolver problemas y finalmente presente una hipótesis al gerente propietario. Este después de lanzarle un discurso, el gerente en forma despótica la despidió. ¿Qué falló aquí?.

• Ismael no era un estudiante aplicado, por su extroversión se hizo muy popular. Siempre quiso hacer cine y su

popularidad le llevó a tener varios amigos en la universidad. Estos amigos le ayudaron muchísimo en sus estudios. Fue representante gremial estudiantil y se quedo buen tiempo estudiando en la “U”. Al final de su carrera un amigo le consiguió un empleo de Investigador de Políticas Sociales en una institución pública y era la envidia de sus compañeros, sobretodo de los más “corchos” que caminaban entre las calles desempleados. Parecía que la clave no era echarle esfuerzo sino parecía que la clave era “como te la charlabas” o “amigo de quien eras”. En su trabajo él estaba desubicado, no encontraba orden a lo que hacía. Aprendió de referencia que lo que debía hacer estaba en un manual de funciones, pero leer ese libraco ¡¡Qué flojera!!. Las reuniones sociales era sus preferidas y en los talleres de capacitación, bueno se dormía. Su jefe inmediato no le confiaba trabajos, prefería hacerlo sólo porque tardaba demasiado en la redacción de un informe. Su trabajo de investigación requería investigaciones de campo pero no sabía donde empezar, en qué poblaciones buscar y sobretodo que iba a buscar. Cuando su amigo se fue de la institución, llegó la evaluación del desempeño y el puesto de Ismael fue el primero en quedar vacante. ¿Qué falló aquí?.

• David era el hijo de un dueño de un canal de comunicación. Sabía que tenía un puesto seguro y se fue a lo

seguro, estudio Comunicación Social. Desde segundo semestre tenía un programa “de joda”.Algo musical y algo “cool”, pero por su impersonalidad no tenía pisada si quiera en el Gross Rating Point de la ciudad. Odiaba pasar clases sobretodo las de sociología. No entendía el por qué de la estadística en Comunicación y después de algunos buenos años, decidió realizar un trabajo dirigido en la empresa de su papi, para obtener su titulac ión. Al salir de la Universidad, las cosas cambiaron. Su padre lo nombró Gerente de Personal pero David no conocía que responsabilidades contenía ese puesto. Tenía miedo de tomar una decisión equivocada y en más de una ocasión evitó las decisiones. Recordó que había pasado clases de Administración General en la “U”, recordó el viejo libro de Koonz O’donnell y lo mandó a comprar. Lo leyó de pe a pa… entendió cosas que le hubiesen servido en el examen de aquella asignatura pero que poco le servían en el puesto que manejaba. Hoy esta preocupado porque su padre esta vendiendo su empresa por el bajo rendimiento. Descubrió algo que debió descubrir cuando era estudiante: “Administrar es más que sólo acumular conocimiento, administrar también es cuestión de actitud”. ¿Qué fallo aquí?

o Una empresa nos contrata porque hay problemas y nosotros debemos poner solución a los mismos… por ello no hay tratar

de que evitarlos, porque caso contrario estaremos demás en la empresa.

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UN Caso para Introducir en el Tema 1 ¿Ser o no ser su propio jefe?. Esa es la cuestión.

• Cuando defendió con éxito la tesis de Comunicación Social de la UMSS, Manuel se sintió realizado. No era para

menos, trabajar en un periódico era el sueño de su vida y ahora al fin tenia la condición profesional para ello. Envió su currículo a los medios de comunicación escrita de la ciudad, para trabajar en ellos, pero nunca le contestaron. El número de personal que trabajaba en tales medios ya era como cincuenta funcionarios y los propietarios no quieren gastar más dinero. Manuel no perdió las esperanzas envió su currículo hasta los medios de comunicación de crónica roja pero tampoco recibió respuesta. Durante le tiempo que buscaba descubrió que tres cuartas partes del personal de tales medios no eran profesionales, es decir no habían concluido sus estudios universitarios e incluso muchos de ellos no habían pisado la misma. Descubrió también que había otros profesionales que trabajaban como comunicadores. La explicación fue que tales sujetos eran contratados porque su remuneración era baja y como no eran profesionales no tenían oportunidad de promoción (ascenso). Hasta el día de hoy Manuel recorre las calles, desempleado buscando ansiosamente cualquier trabajo.

• Antonio defendió con éxito su tesis y salió Comunicador Social. Busco un empleo en los medios de

comunicación pero no tuvo ningún resultado positivo. Intentó en las agencias publicitarias, ONG´s, relaciones públicas en la Alcaldía pero tampoco lo tuvo. Cansado de intentar decidió crear su propia empresa. Inició los trámites para constituir una Consultora pero no sabía que hacer. Recordaba que avanzó una clase de Administración General en Segundo Semestre referida al tema pero en aquel tiempo no lo tomó en serio. Terminó contratando a un abogado que le cobró más de tres mil dólares. Hoy, la consultora marcha pero irregularmente. Cuando Antonio abrió su consultora no hizo un estudio de mercado para saber que ciento cuarenta profesionales más abrieron también sus consultoras. Los consultores deben ser profesionales con experiencia y no la gente que no encuentra empleo. Antonio debió haber pensado en abrir otra empresa sobre la base de una necesidad del mercado. Realmente por no haber puesto atención, ahora Antonio se las tiene que sobrevivir.

o Si la montaña no viene a Mahoma, Mahoma debe ir a la montaña. Uno sale profesional para trabajar pero si las

oportunidades no se dan, uno debe crear esas oportunidades. La cuestión está en ser o no ser jefe de uno mismo... Pero si lo quieres ser, debes prepararte des hoy, estés en el semestre que estés, aprovechando tus clases.



1. TEMA 1 LA EMPRESA

0. INTRODUCCIÓN.- Un profesional en Comunicación Social, trabaja en medios de prensa, agencias publicitarias, organizaciones no gubernamentales y organizaciones privadas de diversa. Todas estas entidades tienen una misma naturaleza, no vienen del aire, del vacío o la nada… estas entidades han nacido bajo la iniciativa de una o unas personas y cumplen una actividad social. Todas estas entidades son empresas, por ende el comunicador social no puede desconocer el concepto de empresa, porque cada día desarrolla sus actividades en el marco de una empresa.

1.1. LA LIBRE EMPRESA:

De acuerdo a la Declaración Universal de los Derechos Humanos, firmada y aceptada por Bolivia en fecha 10 de diciembre de 1948, en el artículo 23 se manifiesta el derecho al trabajo de todas las personas, sin discriminación alguna, es decir sin importar el color de la piel, nacionalidad, fe religiosa, estado civil o profesional. Cualquier personal, tenga o no posea profesión universitaria tiene el derecho a trabajar. Evidentemente que contar con un respaldo profesional universitario plasmado en un Título en Provisión Nacional permite obtener un cargo

de mayor jerarquía y por ende de mayor remuneración, aunque los “cartones” no son los únicos que cuenta.

“Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre elección de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de trabajo y a la protección contra el desempleo”

Declaración Universal de los Derechos Humanos ART. 23.

En la misma Declaración Universal se destaca el Artículo 20, donde se difunde la libertad de asociación de las personas.

“Toda persona tiene derecho a la libertad de reunión y de asociación pacíficas.” Declaración Universal de los Derechos Humanos ART. 20

En este comprendido y de acuerdo al ejercicio conjunto de estos dos derechos, surge la “Libre Empresa”. Lejos de convertirse en un slogan componente del temido y mal comprendido “neoliberalismo”, la libre empresa representa la asociación de personas que han elegido realizar actividades para trabajar y lógicamente obtener una remuneración

Libre Empresa = Derecho al trabajo + Derecho a la asociación

Establecer una empresa es decisión propia. La mayor parte de los profesionales titulados por las universidades bolivianas buscan ser dependientes en empresas, es decir trabajar en instituciones que pertenecen a terceros, sin embargo queda como alternativa ser un profesional independiente con participación propietaria. Es decir trabajar para uno mismo. El reto esta planteado y las iniciativas a seguir son muchas, solamente es imprescindible acomodarse al mercado y el balance de sus fuerzas: Oferta y demanda.

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1.2. CONCEPTO DE EMPRESA. -

De acuerdo al Código de Comercio, instrumento legalmente establecido para normar la libre empresa, se entiende por empresa mercantil a la organización de elementos materiales e inmateriales para la producción e intercambio de bienes o servicios. (Art. 448 Código de Comercio). Otras definiciones de empresas son:

• Se entiende por empresa a la asociación o agrupación de personas, dedicadas a realizar obras materiales,

negocios o proyectos de importancia social, concurriendo de manera común a los gastos que origina y participando de las ventajas que reporte.

• Que es empresa la organización de medios materiales, inmateriales y personales, bajo una dirección,

destinada al logro de los fines de la empresa, sean económicos o benéficos. • Se entiende como una empresa toda unidad de explotación económica o las varias unidades dependientes

económicamente de una misma persona natural o jurídica que correspondan a actividades similares, conexas o complementarias y que tengan trabajadores a su servicio.

• La célula de la sociedad comercial.

Tomar en cuenta que: “Antes de emprender empresa se deben evaluar las condiciones en que éste se va a desarrollar, si va tener aceptación entre los clientes y, por supuesto, las obligaciones tributarias que le corresponden”. Una empresa siempre habrá de producir bienes y/o servicios para ofertarlos a la población o a un determinado mercado. Las empresas de comunicación social no se reducen al plano del periodismo, representan un amplio panorama de servicios ofertados:

§ Provisión y Transmisión de Información de Interés Público (Medios de Comunicació n) § Elaboración y Difusión de Información Promocional para Terceros (Agencia Publicitaria). § Difusión y Capacitación de acuerdo a los Requerimientos Básicos de una determinada

población. (Organizaciones para el desarrollo), § Producción y difusión de contenid os de entretenimientos (Productoras de Cine, Radio y

Televisión). § Búsqueda de Información Especializada (Vendedores de Información).

Aparte de estas, un comunicador social puede trabajar como responsable de Relaciones Públicas para cualquier empresa, produzca ésta bienes o servicios.

1.3. ELEMENTOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA.- Constituir una empresa requiere el seguimiento de un procedimiento. El hecho de formar una personería jurídica con funciones sociales establecidas necesariamente requiere la extensión de documentos que respalden y garanticen la ejecución de funciones determinadas.



• Número de Identificación Tributaria (S.I). • Licencia de Funcionamiento - Padrón Municipal (H.A.M). • Matrícula de Comercio (Fundempresa - Senarec). • Registro Patronal en el Ente Gestor de Salud (C.N.S). • Registro en la Administradora de Fondos de Pensiones (AFP). • Empadronamiento Empresarial (CDI, CDC, CADEPIA)

• Número de Identificación Tributaria: Otorgado por el Servicio Nacional de Impuestos y representa el primer

paso para la constitución de una empresa. Toda empresa debe inscribirse al registro tributario para ingresar a un régimen de pago de impuestos al Estado. Como se puede advertir el pago de impuestos es vital porque representa la mayor fuente de ingreso de recursos para el Estado Boliviano.

• Licencia de Funcionamiento: Más conocido como Padrón Municipal, representa el segundo paso para la

constitución de las empresas. Una empresa debe ser inscrita dentro de su jurisdicción municipal correspondiente, entre otras cosas, para el funcionamiento de la empresa en esa municipalidad y el pago del impuesto a bienes inmuebles y tasas municipales.

• Matrícula de Comercio: Otorgado por Fundempresa, institución privada, otorga el único certificado válido que

comunica de manera oficial, la actividad social que desarrolla toda empresa.

• Registro Patronal en el Ente Gestor de Salud: De acuerdo a la legislación boliviana, toda empresa debe

registrase en la base de datos de la Caja Nacional de Salud, para apoyar su funcionamiento a través de un cargo denominado “Aporte Patronal a la CNS”.

• Registro en la Administradora de Fondos de Pensiones: De acuerdo a la Ley de Reforma de Pensiones, todo

trabajador tiene derecho a su jubilación, es decir al cese de actividades laborales a la edad de 65 años (varones) o 60 años (mujeres). El personal jubilado puede cobrar, de las Administradoras de Fondos de Pensiones, rentas

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que surgen de ahorros acumulados por retenciones realizadas en un determinado porcentaje (2%) de sus sueldos correspondientes. Estas retenciones, en la legislación boliviana, deben realizarse obligatoriamente por los empleadores y depositada sen las Administradoras de Fondos de Pensiones, para ello una empresa debe estar inscrita en los datos de tales administradoras.

• Empadronamiento Empresarial: Queda definido como el registro de la empresa en una entidad gremial que

defienda sus intereses o los intereses de su rubro. Estas entidades son las Cámaras de Industria, Cámaras de Comercio y otras entidades camarales de acuerdo al rubro. (Cámara de Medios de Comunicación, Cámara de Exportadores, Cámara de Agentes Despachantes de Aduana, etc.)

1.4. OBJETO SOCIAL:

Representa el conjunto de actividades realizadas por la empresa, el conjunto de servicios o la producción de determinados bienes ofertados al mercado. El objeto social se constituye en la Misión de la Entidad, es decir responde a la Pregunta ¿Qué hace u ofrece la empresa?. Para su redacción contempla la presencia de un infinitivo que representa la Acción, la actividad realizada de manera general, menciona el producto ofertado, la Ubicación Geográfica de sus Situaciones (Uno de los Nueve Departamentos de Bolivia) y la Población que pagará por adquirir o contratar sus productos (sean bienes o servicios).

Tabla 1.1 Ejemplos de Objetos Sociales de Empresas

Fuente: Investigación Propia.

La misión u objeto social (en términos legales) se halla descrita en un documento denominado “Testimonio de Constitución de la Empresa”. Este testimonio es publicidad en prensa escrita después de la firma de un Notario.

Empresa Objeto Social

Radio Centro Desarrollar (acción) actividades de radiocomunicación y televisión (actividad y producto) con domicilio legal en la ciudad de Cochabamba (sede) para toda la población de Bolivia.(población).

Red Uno de Bolivia S.A Realizar (acción) servicios generales y de telecomunicación (actividades) ofreciendo espacios televisivos (producto) de alcance nacional (población) con sede en la ciudad de Santa Cruz (sede).

Centro de Producción Radiofónica

Desarrollar (acción) la realización (actividad) de programas y espacios de radiodifusión (producto) de cobertura nacional (población), con sede en la ciudad de Cochabamba (sede).

Agencia Publicitaria “Videx” Realizar (acción) mensajes publicitarios (producto) para su difusión en medios audiovisuales (actividad), escritos y murales para empresas (población), con sede en la ciudad de Oruro (sede).

Industrias Cinematográficas “Asbun Katan”

Difundir (acción) espacios cinematográficos (actividad) y espectáculos públicos en sala abierta (producto) para la población de la ciudad de Cochabamba (población y sede).



1.5. TIPOS DE EMPRESAS: Las empresas de manera general pueden clasificarse de dos maneras. Las empresas dedicadas al ámbito de la comunicación pueden ser cualquiera de ellas. 111...555...111... Clasificación de las Empresas de Acuerdo a la Cantidad de Empleados:

Tabla 1.2

Tipos de Empresas de Acuerdo a la Cantidad de Empleados Categoría de Empresa Tramo de empleo Corporación 50 y más trabajadores Mediana Empresa 15 a 49 trabajadores Pequeña Empresa 5 a 14 trabajadores Microempresa 1 a 4 trabajadores

Fuente: Investigación Propia Una mediana tiene distintas necesidades a una microempresa y aquello que funcione en una pequeña empresa no funcionará con el mismo éxito en una corporación. Por ello, se diferencian estas empresas entre sí, porque su naturaleza y comportamiento interno son completamente distintos. En Bolivia las corporaciones y medianas empresas se afilian a las cámaras del sector, las pequeñas y microempresas industriales, en cambio, tiene su propia entidad camaral como es la Cámara Departamental de la Pequeña Industria y Artesanía (CADEPIA). 111...555...222... Clasificación de las Empresas de Acuerdo al Código de Comercio: Como se ha mencionado anteriormente el instrumento legal que proporciona las normas básicas sobre la constitución de empresas, el Código de Comercio, promulgado en el año 1975, detalla una clasificación de las empresas o sociedades comerciales tomando ciertos aspectos de su naturaleza:

§ Sociedad Anónima § Sociedad de Responsabilidad Limitada § Sociedad Unipersonal § Sociedad Colectiva § Sociedad en Comandita. § Joint Venture

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Tabla 1.3 Tipos de Empresas de Acuerdo al Código de Comercio

Tipo Situación del Capital Máximo Organismo de

Decisión Número de Socios

Sociedad Anónima

El capital está representado por acciones. La responsabilidad de los socios queda limitada al monto de las acciones que haya suscrito

La junta general de accionistas, que puede ser ordinaria y extraordinaria. Es administrada por un directorio.

El número mínimo de accionistas es de tres personas naturales o jurídicas. No existe un máximo.

Sociedad de Responsabilidad Limitada

El fondo común esta divido en cuotas de capital que no pueden representarse por acciones o títulos-valores. Los socios responden hasta el monto de sus aportes.

La asamblea de socios., que puede ser ordinaria y extraordinaria. Es administrada por un gerente o cuerpo gerencial.

El número mínimo de socios es de dos y el número máximo es de veinticinco.

Sociedad Unipersonal

El capital es un monto invertido por una sola persona.

El propietario es el máximo organismo de decisión.

No existen socios solamente un propietario.

Sociedad Colectiva

El fondo común está representado por aportes. Los socios deben respo nder por todo el patrimonio de la empresa.

La asamblea de socios. Es administrada por un gerente o cuerpo gerencial.

El número mínimo de socios es dos y no existe un número máximo.

Sociedad en Comandita.

El fondo común está representado por aportes (comandita simple) o por acciones (comandita por acciones).

La asamblea de socios, dueños de los aportes, y el cuerpo gerencial, cuyo trabajo es considerado como parte del patrimonio.

El número mínimo de socios es dos y no existe un número máximo.

Joint Venture Representado por el aporte de personas naturales o jurídicas. Tiene un tiempo de funcionamiento condicionado al logro de un objetivo.

La junta directiva de la sociedad accidental.

Está en función de la estructura y naturaleza de la sociedad accidental.

Sucursales Las sociedades constituidas en el extranjero conforme a las leyes del lugar de su constitución, para desarrollar actividades en Bolivia se le reconocerá capacidad jurídica, quedando sujetas a las normas del Código y demás leyes

Fuente: Código de Comercio. Art. 126



Como se puede ver la naturaleza de tales empresas proporciona la diferencia entre ellas.

1.6. EMPRESAS QUE CUMPLEN FUNCIONES DE COMUNICACIÓN SOCIAL.- Entre las empresas que cumplen funciones de comunicación social citamos a cuatro tipos:

• Medios de Comunicación. • Vendedores de Información. • Agencias Publicitarias. • Organizaciones No Gubernamentales.

111...666...111... Medios de comunicación:

“Todo individuo tiene derecho a recibir información por cualquier medio de expresión” Declaración Universal de los Derechos Humanos ART. 19.

Los medios de comunicación son empresas que se vinculan al resto de las instituciones de una sociedad, para recabar datos, producir y difundir información de interés general. La importancia que tienen estos medios reside en la capacidad que tienen para difundir ideas, comentarios, información e inclusive influir en la sociedad receptora.

• Prensa Escrita: Medio escrito periódicamente. Informa, crea opinión y ejerce crítica. Puede volver a leerse en cualquier momento.

• Radio: Medio sonoro que sirve para recibir y transmitir mensajes instantáneos. Crea

opinión y ejerce crítica y entretenimiento. Permite conocer al instante lo que se produce.

• Cine: Medio visual y sonoro que actualmente sirve para entretener. Proyecta imágenes

en movimiento.

• Televisión: Medio audiovisual que sirve para transmitir y recibir imágenes. Informa, crea opinión y sobre todo entretiene. Es el medio de comunicación más destacado y poseído.

• Internet: Medio audiovisual de mayor alcance en el mundo. Recibe y transmite

mensajes instantáneos

Cabe aclarar que de ninguna manera se puede reducir a la televisión, los periódicos, Internet o cualquier otro medio de comunicación a meros soportes técnicos: son incomprensibles si no aludimos a los marcos de conocimiento que posibilitan su desarrollo y uso, y que les dan características diferenciales, no necesariamente determinadas por sus potencialidades técnicas.

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111...666...222... Vendedores de Información.- “Información es poder”. Las empresas vendedoras de información son aquellas que recaban datos para producir y vender información. La misma puede ser de interés particular. Estas empresas pueden ser:

• Corresponsales y reporteros independientes: Profesionales con registro tributario que realizan un trabajo periodístico sin dependencia laboral a un medio de comunicación.

• Agencias de Noticias: Empresas cuyo trabajo es recopilar noticias y distribuirlas a medios

de comunicación y empresas especializadas. • Consultoras Especializadas en Búsqueda de Información: Empresas dedicadas a la búsqueda

de información a pedido expreso. 111...666...333... Agencias Publicitarias.-

Son empresas que planifican y realizan comunicaciones en masa y apoyando a las estrategias de marketing de otras empresas. Estas empresas no planifican estrategias de marketing para sus clientes, solo ejecutan acciones emergentes para el cumplimiento de estas estrategias diseñadas por sus clientes. Las agencias de publicidad son empresas dedicadas a la prestación de servicios relacionados con la creación, ejecución y distribución de campañas publicitarias, en la cual se encuentran personas naturales o jurídicas que se dedican profesionalmente y de manera organizada a crear, programar o ejecutar publicidad por cuenta de un anunciante.

La razón de por qué existen las agencias de publicidad es, en esencia, debido a la necesidad de que halla una empresa especialista en comunicaciones, expertos que manejen variables que otros organismos no saben manejar, entonces, serían las agencias el medio indispensable por el cual, empresas que no son especialistas en estos temas, satisfarán sus necesidades. 111...666...444... Organizaciones No Gubernamentales.-

Una asociac ión u organización no lucrativa es una entidad constituida para prestar un servicio que mejore o mantenga la calidad de vida de la sociedad; formada por un grupo de personas que aporta su trabajo voluntario; no dedicada al lucro personal de ninguno de sus miembros/socios/fundadores; y que no tiene carácter gubernamental. Otras definiciones son:

• Son entidades que prestan un servicio a la sociedad para mejorar la calidad de vida de las personas y, en

especial, de aquellos que menos tienen. También son llamadas “organizaciones sociales”

• Son organizaciones de voluntariado. Incluso en el máximo nivel directivo se encuentran personas que realizan su tarea de dirección de forma voluntaria.



• Son entidades sin ánimo de lucro. Lo cual no significa que no puedan obtener beneficios, sino que, en caso de obtenerlos, han de invertirlos en las actividades de su misión.

• Son organizaciones no gubernamentales, separadas de las administraciones públicas, lo que no significa que no

puedan recibir su apoyo.

Trabajo Práctico Nº1 Primer Parcial

Recorta por lo menos tres testimonios de constitución de empresas, donde se exponga el objeto social de cada empresa. Cada testimonio debe corresponder a un tipo de empresa de acuerdo al código de comercio.

Práctica Tema 1 Ahora que conoces que es misión (objeto social en términos legales) formula para las siguientes empresas:

- Canal de Televisión:

- Constructora de Portales en Internet:

- Agencia Publicitaria:

- Organización de Capacitación Técnica para Mujeres Trabajadoras:

- Consultora de Búsqueda de Información:

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Anexos ALGUNAS CLAÚSULAS CÓDIGO DE COMERCIO

TITULO III DE LAS SOCIEDADES COMERCIALES CAPITULO I Disposiciones Generales Art. 125.- (CONCEPTO). Por el contrato de sociedad comercial dos o más personas se obligan a efectuar aportes para aplicarlos al logro del fin común y repartirse entre sí los beneficios o soportar las pérdidas. (Art. 52, 750 C. Civil). Art. 126.- (TIPICIDAD). Las sociedades comerciales, cualquiera sea su objeto, sólo podrán constituirse, en alguno de los siguientes tipos: 1) Sociedad colectiva; 2) Sociedad en comandita simple; 3) Sociedad de responsabilidad limitada; 4) Sociedad anónima; 5) Sociedad en comandita por acciones, y 6) Asociación accidental o de cuentas en participación. Las sociedades cooperativas se rigen por Ley especial. Subsidiariamente, se aplicarán a ellas las prescripciones de las sociedades de responsabilidad limitada, en cuanto no sean contrarias; pero, si tuvieran como finalidad cualquier actividad comercial ajena a su objeto, quedan sujetas, en lo pertinente, a las disposiciones de éste Código. Art. 127.- (CONTENIDO DEL INSTRUMENTO CONSTITUTIVO). El instrumento de constitución de las sociedades comerciales debe contener, por lo menos, lo siguiente: 1)Lugar y fecha de celebración del acto; 2)Nombre, edad, estado civil, nacionalidad, profesión, domicilio y número de la cédula de identidad de las personas físicas y nombre, naturaleza, nacionalidad y domicilio de las personas jurídicas que intervengan en la constitución; 3) Razón social o denominación y domicilio de la sociedad; 4) Objeto social, que debe ser preciso y determinado; 5) Monto del capital social, con indicación del mínimo cuando éste sea variable; 6) Monto del aporte efectuado por cada socio en dinero, bienes, valores o servicios y su valorización. En las sociedades anónimas deberá indicarse además el capital autorizado, suscrito y pagado; la clase; número valor nominal y naturaleza de la emisión y demás características de las acciones; la forma y término en que deban pagarse los aportes comprometidos, que no podrá exceder de dos años. En su caso, el régimen de aumento del capital social; 7)Plazo de duración, que debe ser determinado. 8)Forma de organización de la administración; el modo de designar directores, administradores o representantes legales; órganos de fiscalización interna y sus facultades, lo que depende del tipo de la sociedad, fijación del tiempo de duración en los cargos; 9) Reglas para distribuir las utilidades o soportar las pérdidas. En caso de silencio, se entenderán en proporción a los aportes; 10) Previsiones sobre la constitución de reservas; 11) Cláusulas necesarias relacionadas con los derechos y obligaciones de los socios o accionistas entre sí y con respecto a terceros. 12)Cláusulas de disolución de la sociedad y las bases para practicar la liquidación y forma de designar a los liquidadores; 13)Compromiso sobre jurisdicción arbitral, en su caso, y 14) En las sociedades anónimas, la época y forma de convocar a reuniones o constituir las juntas de accionistas; las sesiones ordinarias y extraordinarias del directorio; 15) La manera de deliberar y tomar acuerdos en los asuntos de su competencia.



Además de los requisitos generales aquí señalados, el instrumento debe contener los establecidos especialmente para cada tipo de sociedad. En caso de omisión de los requisitos contemplados en los incisos 8) al 14) deben aplicarse las disposiciones pertinentes de este Título. (Arts. 9, 24, 55 C. Civil). Art. 128.- (INSTRUMENTO DE CONSTITUCIÓN). El contrato de constitución o modificación de una sociedad, se otorgará por instrumento público, excepto el de asociación accidental o de cuentas en participación, que puede otorgarse en instrumento privado. Cualquier persona que figure como socio o accionista puede demandar en la vía sumaria el otorgamiento de la escritura pública y su inscripción. Art. 129.- (INSCRIPCION, TRAMITE Y RECURSOS) El contrato constitutivo, o sus modificaciones, de sociedades colectivas, en comandita simple y de responsabilidad limitada, se someterá a la inscripción respectiva en el Registro de Comercio, el cual, previa comprobación del cumplimiento de todos los requisitos legales y fiscales, procederá en consecuencia. En caso de negativa del Registro de Comercio a la inscripción de éste tipo de sociedades se procederá a subsanar las observaciones formuladas o, en su caso y dentro de los cinco días de notificada la negativa, se podrá interponer contra esta apelación para ante la Corte Superior de Justicia del Distrito del domicilio legal de la sociedad. El fallo de la Corte es definitivo y no admite recurso ulterior alguno. Art. 135.- (RESPONSABILIDADES). Los que efectúen operaciones en nombre de la sociedad irregular o de hecho y los que actúen jurídicamente como sus representantes, responden en forma solidaria e ilimitada del cumplimiento de lo realizado frente a terceros. Todo interesado y aun los socios no culpables de la irregularidad, podrán demandar daños y perjuicios a los culpables y a los que obren como representantes o mandatarios de la sociedad. Cualquier socio puede pedir la disolución y separación de la sociedad. La liquidación se rige por las normas de este Título. (Arts. 134, 173, 367 C. Comercio). Art. 163. - (ADMINISTRACION Y REPRESENTACION). Todos los actos que comprenden la actividad prevista como objeto de la sociedad o necesarios para el cumplimiento del mismo y sean ejercitados por los administradores o representantes de la sociedad o por disposición de la ley , obligan a ésta mientras no sean notoriamente extraños a su giro. Asimismo, obligan a la sociedad en los límites del objeto social, aun cuando la representación sea conjunta si se trata de obligaciones contraidas mediante títulos valores, por contrato entre ausentes o contratos de adhesión, salvo que el tercero tuviere conocimiento de que el acto se realiza contraviniendo la representación conjunta. Estas facultades legales de los administradores o representantes de la sociedad respecto de terceros no los liberan de las responsabilidades internas por infracción a las restricciones contractuales. Art. 164.- (RESPONSABILIDAD DE LOS ADMINISTRADORES Y REPRESENTANTES). Los administradores y los representantes de la sociedad deben actuar con diligencia, prudencia, y lealtad, bajo pena de responder solidaria e ilimitadamente por los daños y perjuicios que resulten de su acción o omisión. Art. 165.- (INSCRIPCION DEL NOMBRAMIENTO Y CESACION DE ADMlNISTRAD0RES Y REPRESENTANTES). La designación y cesación de administradores y representantes deben inscribirse en el Registro de Comercio con indicación expresa de las facultades otorgadas en la escritura de constitución o en el poder Conferido ante Notario de Fe Pública. La falta de inscripción no perjudica a terceros. (Art. 53 DL Nº 16833 de 19 de julio de l979). Art. 167.- (INFRACCION A NORMAS DE ADMINISTRACION Y VIGILANCIA). Los directores, administradores y síndicos que infrinjan las normas que regulan la administración y vigilancia de las sociedades, son responsables de los daños y perjuicios ocasionados a la sociedad y serán separados, provisional o definitivamente, de sus funciones, de acuerdo a lo establecido por el contrato social o las disposiciones de la ley, según el tipo de sociedad. CAPITULO II

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SOCIEDAD COLECTIVA Art. 173.- (CARACTERISTICAS). En la sociedad Colectiva todos los socios responden de las obligaciones sociales en forma solidaria e ilimitada. Art., 174.- (DENOMINACION). La denominación debe contener las palabras sociedad colectiva o su abreviatura. (Arts. 134, 136, 17, 146 y 161 Código de Comercio). Cuando actúe bajo una razón social, esta se formará con el nombre patronímico de alguno o algunos socios y cuando no figuren los de todos, se le añadirá las palabras y "compañía" o su abreviatura. La razón social que hubiera servido a otra sociedad, cuyos derechos y obligaciones hubieran sido transmitidos a la nueva se añadirá a ésta luego de los vocablos "sucesores de". (Arts. 650, 675, -73 Código de Comercio). La persona que permita incluir su nombre en la razón social sin ser socio, responde de las obligaciones sociales solidaria e ilimitadamente. (Art. 399 Código de Comercio). Art.175.- (ADMINISTRACION). El contrato señalará el régimen de administración. En su defecto, la sociedad será administrada por cualquiera de los socios. Puede designarse uno o más administradores, socios o no, cuyas atribuciones y facultades podrán ejercitarse conjunta o separadamente. A falta de estipulaciones precisas, se entenderá que pueden realizar, indistintamente, cualquier acto de administración. Si se ha estipulado que la administración sea conjunta, sin que uno nada pueda hacer sin el otro u otros, ninguno de ellos puede obrar individualmente; no obstante lo cual, respecto a terceros, se aplicará lo dispuesto en el articulo 163. CAPITULO III SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE Art. 184.- (CARACTERISTICAS). La sociedad en comandita simple está constituida por uno o mas socios comanditarios que sólo responden con el capital que se obligan a aportar, y por uno o más socios gestores o colectivos que responden por las obligaciones sociales en forma solidaria e ilimitada, hagan o no aportes al capital social. Art. 185.-(DENOMINACION). La denominación deberá incluir las palabras "sociedad en comandita simple" o su abreviatura . (Arts. 433,57 Código de Comercio). Cuando actúe bajo una razón social, ésta estará formada con los nombres patronímicos de uno o mas socios gestores o colectivos, agregándose: "sociedad en comandita simple" o sus abreviaturas: "S en C. S" ó "S. C. S.". La omisión de lo dispuesto precedentemente dará lugar a que se la considere sociedad colectiva. Art. 188.- (ADMINISTRACION). La administración y representación estará a cargo de los socios colectivos o terceros que se designen, aplicándose las normas sobre administración de las sociedades colectivas. Los socios comanditarios no pueden inmiscuirse en acto alguno de administración ni actuar como apoderados de la sociedad. En caso contrario, el socio comanditario infractor responderá como si fuera socio gestor o colectivo con relación a dichos actos. Tendrá la misma responsabilidad, inclusive de las operaciones en que no hubiera tomado parte, cuando, habitualmente intervenga en la administración de los negocios de la sociedad. (Arts. 199, 192 Código de Comercio). CAPITULO IV SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA Art. 195.- (CARACTERISTICAS).- En las sociedades de responsabilidad limitada, los socios responden hasta el monto de sus aportes. (Arts. 304, 305, 400 C. de Comercio). El fondo común está dividido en cuotas de capital que, en ningún caso, puede representarse por acciones o títulos valores.



Art. 196.- (NUMERO DE SOCIOS). La sociedad de responsabilidad limitada, no podrá tener más de veinticinco socios. Art. 197.- (DENOMINACION O RAZON SOCIAL). La sociedad de responsabilidad limitada llevará una denominación o razón formada con el nombre de uno o algunos socios. A la denominación o a la razón social se le agregará: "Sociedad de Responsabilidad Limitada" o su abreviatura: "SRL", o, simplemente "Limitada" o la abreviatura "Ltda". Por la omisión de este requisito se la considerará como sociedad colectiva. Art. 198.- (CAPITAL EN CUOTAS DE IGUAL VALOR). El capital social estará dividido en cuotas de igual valor que serán de cien pesos bolivianos o múltiplos de cien. Art. 199.- (APORTES PAGADOS EN SU TOTALIDAD). En este tipo de sociedades, el capital social debe pagarse en su integridad, en el acto de constitución social. Art. 200.- (APORTACIONES EN DINERO Y EN ESPECIE). Los aportes en dinero y en especie deben pagarse íntegramente al constituirse la sociedad. El cumplimiento de este requisito constará, expresamente, en la escritura de constitución y, en caso contrario, los socios serán solidaria e ilimitadamente responsables. Los aportes consistentes en especie deben ser valuados antes de otorgarse la escritura constitutiva, conforme al artíc ulo 158. (Art. 775 Código de Comercio). Art. 201.- (AUMENTO DE CAPITAL). Puede acordarse el aumento del capital social, mediante el voto de socios, que representen la mayoría del capital social. Los socios tienen derecho preferente para suscribirlo en proporción a sus cuotas de capital. A los que no concurran a la asamblea en que se apruebe el aumento, se les comunicará ese hecho mediante carta certificada, con aviso de recepción. Si alguno no ejercitara su derecho, dentro de los treinta días siguientes al envío de la comunicación, se presumirá su renuncia al mismo y el aumento de capital puede ser suscrito por los otros socios o por personas extrañas a la sociedad; en este último caso, previa autorización expresa de la asamblea. (Art. 350 D.L. Nº 16833 de 19 de julio de 1979). Ningún acuerdo o disposición de la escritura de constitución puede privar a los socios de su derecho preferente a suscribir el aumento del capital social. Antes de la publicación e inscripción del aumento de capital en el Registro de Comercio, los socios quedan obligados a pagar su nueva suscripción. Art. 202.- (REGISTRO DE SOCIOS). La sociedad llevará un libro de registro de socios, donde se inscribirán el nombre, domicilio, monto de su aportación y, en su caso, la transferencia de sus cuotas de capital, así como los embargos y gravámenes efectuados. (Art. 25 C. de Comercio). La transferencia surte efectos frente a terceros, so1amente después de su Inscripción en el Registro de Comercio. Cualquier persona con interés legítimo tiene la facultad de consultar el libro de registro que estará al cuidado de los administradores, quienes responderán personal y solidariamente de su existencia regular y de la exactitud de sus datos. Art. 203.- (ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD). La, administración de la sociedad de responsabilidad limitada, estará a cargo de uno o más gerentes o administradores, sean socios o no; designados por tiempo fijo o indeterminado (Arts. 1670, 1680, 1684 Código de Comercio). Su remoción, revocatoria de poderes y responsabilidades, se sujeta a lo dispuesto en los artículos 176, 177 y 178,. Si la administración fuera colegiada, a cargo de un directorio o consejo de administración, se aplicarán las normas que sobre directorio se establece para la sociedad anónima. (Arts. 217, 218, 332, 342, 749 Código de Comercio). CAPITULO V SOCIEDAD ANONIMA SECCION I DISPOSICIONES GENERALES

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Art. 217.- (CARACTERISTICAS). En la sociedad anónima el capital está representado por acciones. La responsabilidad de los socios queda limitada al monto de las acciones que hayan suscrito Art. 218.- (DENOMINACION). La sociedad anónima llevará una denominación referida al objeto principal de su giro, seguida de las palabras "Sociedad Anónima", o su abreviatura "S. A.". La denominación debe ser diferente de cualquier otra sociedad existente. SECCION II CONSTITUCION Art. 219.- (FORMA DE CONSTITUCION). La sociedad anónima puede constituirse en acto único por los fundadores o mediante suscripción pública de acciones. Art. 220.- (REQUISITOS PARA CONSTITUIR POR ACTO UNICO). Para constituir una sociedad anónima en acto único la escritura de constitución debe contener, además de los señalados en el artículo 127, los siguientes requisitos: 1) Que la integren tres accionistas por lo menos; 2) Que el capital social se haya suscrito en su totalidad el cual no puede ser menor al cincuenta por ciento del capital autorizado. A los efectos de éste Capitulo: "Capital social" y "capital suscrito" tienen el mismo significado; 3) Que de cada acción suscrita se haya pagado por lo menos un veinticinco por ciento de su valor en el momento de celebrarse el contrato constitutivo, y 4) Que los estatutos de la sociedad sean aprobados por los accionistas. Art. 222.- (CONSTITUCION POR SUSCRIPCION PUBLICA). Si la constitución de la sociedad anónima fuera por suscripción pública, los promotores deben formular un programa de fundación suscrito por los mismos, que se someterá a la aprobación de la Dirección de Sociedades por Acciones y que debe contener: 1) Nombre, edad, estado civil, nacionalidad, profesión, domicilio de los promotores y el número de cédula de identidad. 2) Clase y valor de las acciones, monto de las emisiones programadas, condiciones del contrato de suscripción y anticipos de pago a los que se obligan los suscriptores; 3) Número de acciones correspondientes a los promotores; 4) Proyectos de estatutos; 5) Ventas o beneficios eventuales que los promotores proyectan reservarse; 6) Plazo de suscripción, que no excederá de seis meses computables desde la fecha de aprobación del programa 7) Contrato entre un Banco y los promotores por el cual aquél tomará a su cargo la preparación de la documentación correspondiente, la recepción de las suscripciones y los anticipos de pago en dinero. ACCIONES Art. 238.- (CONCEPTO Y VALOR NOMINAL). El capital social está dividido en acciones de igual valor. Tienen un valor nominal de 100 pesos bolivianos o múltiplos de cien. SECCION VIII ADMINISTRACION Y REPRESENTACION Art. 307.- (COMPOSICION DEL DIRECTORIO). La administración de toda sociedad anónima estará a cargo de un directorio compuesto por un mínimo de tres miembros, accionistas o no, designados por la junta de accionistas. Los estatutos pueden señalar un número mayor de directores que no excederá de doce. Art. 324.- (QUIEBRA). Si la sociedad se encuentra en estado de quiebra, la acción de responsabilidad podrá ser ejercitada por sus acreedores o por el sindico de la quiebra.



CAPITULO VI SOCIEDADES EN COMANDITA POR ACCIONES Art. 356.- (CARACTERISTICAS). En la sociedad en comandita por acciones los socios gestores responden por las obligaciones sociales como los socios de la sociedad Colectiva. Los socios comanditarios limitan su responsabilidad al monto de las acciones que hayan suscrito. Sólo los aportes de los socios comanditarios se representan por acciones. Art. 357.- (NORMAS APLICABLES). En todo lo que no se oponga a este Capítulo, son aplicables a este tipo de sociedades las normas relativas a la sociedad anónima. Art. 358.- (DENOMINACION). La denominación de la sociedad deberá incluir las palabras "Sociedad en Comandita por Acciones" o la abreviatura "S.C.A.". Su incumplimiento hará solidaria e ilimitadamente responsables a los administradores y a la sociedad, por los actos que realice en esas condiciones. Si actúa bajo una razón social, ésta estará formada con los nombres patronímicos de uno o más socios gestores, agregándose "Sociedad en comandita por acciones" o su abreviatura. Por la omisión de lo dispuesto precedentemente se la considerará como sociedad colectiva. Art. 359.- (ADMINISTRACION). La administración y representación podrán estar a cargo de uno o más socios gestores o de terceros, quienes durarán en sus cargos el tiempo fijado por los estatutos sociales, no siendo aplicable a este caso las limitaciones del artículo 315, inciso 2). ASOCIACION ACCIDENTAL O DE CUENTAS EN PARTICIPACION. Art. 365.- (CARACTERISTICAS). Por el contrato de asociación accidental o de cuentas en participación, dos o más personas toman interés en una o más operaciones determinadas y transitorias, a cumplirse mediante aportaciones comunes, llevándose a cabo las operaciones por uno o más o todos los asociados, según se convenga en el contrato. Este tipo de asociación no tiene personalidad jurídica propia y carece de denominación social. Art. 366.- (AUSENCIA DE FORMALIDADES). La asociación accidental o de cuentas en participación no está sometida a los requisitos que regulan la constitución de las sociedades comerciales ni requiere de inscripción en el Registro de Comercio. Su existencia se puede acreditar por todos los medios de prueba. SOCIEDAD CONSTITUIDA EN EL EXTRANJERO Art. 413.- (LEY APLICABLE). La sociedad constituida en el extranjero conforme a las leyes del lugar de su constitución, se rige por esas disposiciones en cuanto a su forma y existencia legal. Para desarrollar actividades en Bolivia se le reconocerá capacidad jurídica, quedando sujeta a las normas de este Código y demás leyes de la República. (Art. 228 Const. Política del Estado). Art. 414.- (SOCIEDAD CON OBJETO PRINCIPAL EN LA REPUBLICA). La sociedad constituida en el extranjero que tenga en el país el objeto principal de su explotación comercial o industrial, se reputa como sociedad local a los efectos de esa explotación, de su funcionamiento, control, fiscalización y liquidación de sus negocios en Bolivia y, en su caso, para la cancelación de su personalidad jurídica. SOCIEDAD DE ECONOMIA MIXTA Art. 424.- (CARACTERISTICAS) Son sociedades de economía mixta las formadas entre el Estado, prefecturas, municipalidades, corporac iones, empresas públicas u otras entidades dependientes del Estado y el capital privado, para la explotación de empresas que tengan por finalidad el interés colectivo o la implantación, el fomento o el desarrollo de actividades industriales, comerciales o de servicios.

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Art. 425.- (PERSONA DE DERECHO PRIVADO). Las sociedades de economía mixta son personas de derecho privado y, salvo las disposiciones especiales establecidas en el presente Capítulo, estarán sujetas a las normas que rigen la constitución y el desenvolvimiento de las sociedades anónimas. (Arts. 217 a 355 Código de Comercio). Art. 426.- (DENOMINACION). La sociedad de economía mixta, en su denominación, deberá necesariamente llevar, seguida de "Sociedad Anónima" o sus iniciales "S.A." la palabra "Mixta" o su abreviatura "S.A.M." EMPRESA MERCANTIL Art. 448.- (CONCEPTO DE EMPRESA Y ESTABLECIMIENTO). Se entiende por empresa mercantil a la organización de elementos materiales e inmateriales para la producción e intercambio de bienes o servicios. (Arts. 739 a 785 Código de Comercio). Una empresa podrá realizar su actividad a través de uno o más establecimientos de comercio. Se entiende por establecimiento el conjunto de bienes organizados por el empresario para realizar los fines de la empresa. Art. 449.- (ELEMENTOS DE LA EMPRESA). Los elementos componentes de la empresa son los siguientes: 1) Los bienes inmuebles, instalaciones o mobiliario, maquinaria, herramientas e implementos de trabajo; 2) El derecho a impedir la desviación de la clientela y la fama comercial; 3) El nombre comercial, marcas y signos distintivos; 4) La cesión de los contratos de arrendamiento del local, con autorización del propietario si éste fuera alquilado; 5) los contratos de trabajo de empleados y obreros en los términos establecidos en los respectivos contratos y la ley; 6) Las mercaderías en almacén o en proceso de elaboración y los demás bienes en depósito, tránsito y prenda; 7) Las patentes de invención y secretos de fabricación, así como los dibujos y modelos industriales; y 8) Los derechos y obligaciones mercantiles derivados de las actividades propias, excluyendo los personales del titular. Todo contrato celebrado sobre una empresa mercantil que no expresa los elementos que la componen presupone todos los elementos antes enumerados.



2. TEMA 2 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

0. INTRODUCCIÓN

Para poder entender la administración se debe conocer la perspectiva de la historia de esta ciencia, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administración. La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una institución básicamente nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administración que es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales, y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades. Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias orientales, etc.). También las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino”administración” hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y practicas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. En administración, como en la política o la poesía han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que conocemos varias concepciones acerca de la forma más acertada en que se debe administrar una organización. La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 años AC. Sería Confucio quien sentara las bases de la administración china. Después de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calificó como "burócrata". Más adelante los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minería y el comercio además de la guerra, lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera

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satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podríamos llamar Prehistoria del pensamiento administrativo. En la edad media europea se desarrolló un sistema político único: el feudalismo. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Esta es, en cierta manera, la aparición del descentralismo ya que existían las monarquías que gobernaban los territorios, pero eran los señores feudales los que constituían pequeños "estados" y mantenían las monarquías. También en esta época, floreció y se consolidó la Iglesia Católica. El estudio de su organización ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la consecución de un objetivo.

2.1. DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN 222...111...111... Definición Etimológica La palabra "Administración", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta última palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación. Si pues "magister" (magistrado), indica una función de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinación, son pues los elementos principales obtenidos. 222...111...222... Diferentes Conceptos De Administración

Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administración, podremos deducir sus elementos básicos: • V. Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformación ordenada de la información, recibe la

información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente”.

• Guzmán Valdivia I: “Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados”.

• E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado".

• J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado".

• Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".

• Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".

• G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno , propio y mútuo ”.



• F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".

• Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".

• F. Morstein Marx la concibe como: “Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva”…”es un ordenamiento sistémico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito”.

• F.M. Fernández Escalante: “Es el conjunto de principios y técnicas, con autonomía propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes”.

• Reyes Ponce: “Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social”.

§ Concepto De Administración Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevará a penetrar en la verdadera naturaleza de la administración y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda clase de administración (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o de servicios). La definición breve de la Administración se puede mencionar como: "la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a través de otros". “Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relación de trabajo, la que se fundamenta en la utilización de recursos para alcanzar un fin determinado”. La administración también se puede definir como el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definición básica. Como administración, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, dirección, coordinación y control.

• La administración se aplica en todo tipo de corporación. • Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación. • La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporación. • La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

2.2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la administración del hogar y una de las más complejas la administración publica. Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.

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• La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria,

cuanto mayor y más complejo sea éste. • El éxito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administración y sólo a través

de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. • Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y obviamente esencial, ya que

por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.

• Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor coordinación de su elementos: maquinaria, marcado, calificación de mano de obra, etc.

• La elevación de la productividad, preocupación quizás la de mayor importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económico-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.

• En especial para los países que están desarrollándose; quizás uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la demuestran objetivamente:

• La administración se aplica a todo tipo de Empresa • El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena

administración. • Una adecuada administración eleva la productividad • La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. • En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial. • En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la

administración. o PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Para que la administración se lleve acabo con la máxima eficiencia se hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisión y mesura. Henry Fayol considerado, el padre de la administración moderna enumera 14 principios de administración que son:

1. La división del trabajo: Se hace con el objeto de producir mas y mejor con el mismo objeto y esfuerzo, nos trae como consecuencia, especialización de funciones y separación de poderes

2. La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta

debe acompañarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad 3. Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias a:

a) Buenos jefes en todos los grados. b) Juntas mas claras y equitativas



c) Sanciones correctamente aplicadas.

4. Unidad de mando: Solamente se recibirán órdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean conflictos.

5. Unidad de dirección: La dirección de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo

jefe.

6. Subordinación de los intereses particulares del interés general: Un interés de tipo personal jama debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social.

7. Renumeración de personal: El pago a los empleados o parte social debe y será justa para ambas partes,

esta dependerá de la voluntad del patrón y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto.

8. Centralización: Aunque no se establece si es una buena o mala administración se hace por efecto natural,

su objetivo es para la utilización del 100 % de las facultades de los empleados.

9. Jerarquía: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social.

10. Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal.

11. Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la

igualdad del personal.

12. Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si así se requiere mudarlo de ahí. Nunca antes.

13. Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtención de éxito.

14. Unión de personal: Entre mas armonía exista dentro del personal, mejor serán los resultados para el

organismo social. Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Ejecución inmediata: Toda situación buena o mal se debe resolver a la brevedad posible.

2.3. ANTECEDENTES HISTORICOS 222...333...111... Sobre la evolución de la administración En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a

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organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas: predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes (médicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente. 222...333...222... Historia De La Administración Durante la historia de la humanidad desde su génesis hasta el siglo XVIII con la Revolución Industrial, la administración estaba reducida íntegramente al manejo de recursos en los sistemas de gobierno. Fue en el siglo XVIII con la revolución industrial, donde surge la artesanía da paso a las primeras industrias generando una nueva manera de manejar los recursos: la administración de empresas.

• Administración Prehispánica.

¿Hubo administración prehispánica? ¿Se pueden considerar a la organización de los clanes, hordas y pueblos prehistóricos como ejemplos de la administración? Si se desea cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte –la última- edad glacial importante es fechada al rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidió con la desaparición gradual de las grandes manadas de animales herbívoros que fueron remplazados por otros más ágiles y dispersos. La adaptación a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolíticas. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas y nueces.

Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y más tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacería y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas. Esta se da lugar cuando se unieron esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre, el cual consistía en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy profundo en el que perdía la vida y podía ser utilizado.

• China



El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas. A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil muy desarrollado y con una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas

modernos de administración pública. Este sistema administrativo consolidó a las dinastías en el poder del Imperio Chino hasta 1912, con la caída de la Dinastía Manchú (Qing)1.

• Egipto

En Egipto destaca una figura bíblica como ejemplo de administrador: José, el hijo de Jacob. Evidentemente este personaje bíblico en su Se tiene registradas en la historia XXI dinastías que manejaron el gobierno y por ende la administración del Imperio Egipcio, antes de que éste pase a dominio persa, griego, romano, bizantino y se constituya en parte del Califato árabe. El sistema administrativo era fuerte, centralizándose el poder en el faraón y en su burocracia, encabezada por el Visir2, cargo que ocupó José. La administración egipcia reflejaba el despliegue de esfuerzos dirigidos a la realización de objetivos previamente determinados3.

En ocasiones, el Imperio Egipcio tuvo dos visires: uno en el norte quien radicaba en Heliópolis y otro en el sur, quien residía en Tebas. El imperio egipcio se dividió en provincias denominadas por determinados autores como “nomos”. A su vez las provincias conformaban distritos, a la cabeza de un funcionario dependiente del visir. Era frecuente que el visir enviara mensajeros a las provincias y distritos que servían de enlace entre los diferentes niveles de la administración. Estos mensajeros debían informar en tres ocasiones al año a sus superiores jerárquicos. Con este sistema se intentaba evitar la feudalización del país. El visir tenía en sus manos la justicia al ocuparse de reprimir los abusos de poder, el respeto de los testamentos y el nombramiento de jueces, presidiendo el tribunal en casos importantes. A su cargo

también tenía la vigilancia de los trabajos públicos y era el receptor de la información referente a las crecidas del Nilo. (ARTE e HISTORIA, http://www.artehistoria.com/historia/contextos/245.htm)

1 Resulta una redundancia mencionar la apoteósica obra cinematográfica “El Último Emperador” dirigida por Bernardo Bertolucci (1988), referente a este episodio de la historia de China. 2 El cargo de Visir en la actualidad es más relacionado con el gobierno de los califatos árabes y turcos, sin embargo, podría imaginarse que esta denominación “Visir” originalmente provino de la República Egipcia, aproximadamente desde el año 2755 a C. Por la conquista de Egipto por parte de los árabes. 3 Podría considerarse un preludio a los 14 principios de la administración desarrollados por Henry Farol y el planteamiento de la Administración por Objetivos, señalada por Peter Drucker.

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La gestión en la hacienda pública consideraba la recaudación de impuestos a los habitantes egipcios y demás pueblos conquistados, para recaudar un fondo de valores que pueda ser duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. La gestión administrativa también gestionaba y controlaba los medios de comunicación eran marítimos fluviales y el uso comunal de la tierra.

• Persia

Hacia el año 1500 a.C. varias pueblos ocuparon la región de lo que hoy es territorio del país de Irán, los pueblos más importantes eran los medos, que ocuparon la parte noroeste y los parsas (persas), que emigraron desde Parsua, hasta la región sur de la llanura, lugar que denominaron Parasama o Parsuma. Los persas estuvieron dominados por los medos hasta el ascenso al trono persa en el 558 a.C. de Ciro II el Grande. Este gobernante estableció medidas para el gobierno del imperio que permitieron su desarrollo y posterior expansión en el continente asiático. El imperio persa desarrolló su administración a partir del establecimiento de gobernantes de regiones denominados Sátrapas, responsable de la recolección de tributos y en la movilización de

las tropas en la región.

• Grecia

Como es sabido por lecciones de historia, Grecia no fue un imperio centralizado como lo fueron, tanto el Imperio Chino como Egipto Antiguo. Siendo un conjunto de ciudades-estados, diversos sistemas administrativos fueron originados en el seno de los gobiernos de las diversas ciudades griegas o helenas. Las ciudades estado griegas fueron la reunión de distintas civilizaciones del Egeo, Cretenses, Micénicos, Jonios, Aqueos, Eolios, Dorios. Las ciudades estado se asociaron formando Confederaciones o Ligas4. Si bien el desarrollo de las Confederaciones y ligas helenas pueden tomarse como un antecedente para la conformación de Bloques Regionales y Continentales, no existió una gestión compartida sino una imposición de políticas de las ciudades más grandes en el resto de los miembros de las ligas: Atenas, Esparta, Tebas y Macedonia.

4 Primero las Confederaciones Jónica, Eólica y Dórica (1200 a.C). Posteriormente las Confederaciones del Peloponeso o de Esparta y del Ática o de Atenas, que posteriormente se denominaría Liga de Delos (VIII y VI a.C). Del 290 al 280 a C surgieron la liga Etolia y la Liga Aquea.



Un administrador extraordinario fue sin duda, Pericles (495-429 a.C.), político y orador elegido en varias gestiones “Strategos” de la ciudad de Atenas y la Liga de Delos. Basada su gestión administrativa a partir de una estricta selección de personal, estaba rodeado por las enseñanzas de Anaxágoras de Clazómenes y de Zenón de Elea, su amigo Fidias y el arquitecto Hipodamo de Mileto, al filósofo Protágoras, y al historiador Heródoto. El impulso en su gestión administrativa enfocado al arte y la literatura propiciaron la destacada participación Sófocles y Eurípides, máximas figuras del teatro griego y destacó el círculo de Aspasia.

Destacan en la administración las enseñanzas de los filósofos en el campo de la administración:

• Sócrates. (469-399 a.C) Por medio de sus enseñanzas sobre la filosofía, Sócrates planteó que “No toda experiencia5 es lo suficientemente rica para sostener teóricamente a los conocimientos de una ciencia, ni tampoco una ciencia puede prescindir de experiencia alguna”. Esta definición de experiencia planteó la separación del conocimiento técnico de la experiencia, siendo utilizada implícitamente en formas de gobierno y administración. Asimismo es atribuido a Sócrates, la atribución de “universal” a la administración.

• Platón. (427-347 a.C.): El filósofo de las anchas espaldas, en su obra “La República" brinda sus puntos de vista sobre la administración de los negocios públicos y de las aptitudes naturales de los homb res que dan origen a la especialización.

• Aristóteles. (384-322 a.C.): El fundador del Liceo y maestro de Alejandro III de Macedonia en su libro "La política" señala tres formas de administración pública en un Estado Ideas: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Bajo estos mismos nombres descansan los órganos de gobierno del Estado Boliviano.

La administración gubernamental en las ciudades estado griegas tuvo una evolución de 4 sistemas de gobierno: • Monarquías: Tradicionalmente la monarquía fue el sistema de gobierno más frecuente en la historia

universal siendo también las ciudades estado griegas, territorios constituidos en reinados. El gobierno radicaba en una familia, siendo centro de poder un solo hombre.

• Aristocracias: Posteriormente las ciudades estados griegas asumieron un régimen político en el que el poder está en manos de las clases altas de la sociedad. Se idealizó a este sistema de gobierno, basada en la

5 Experiencia en este párrafo significa “algo adquirido en el transcurso real y efectivo de la vida. No es un conjunto de pensamientos que el intelecto forja, con verdad o sin ella, sino el haber que el espíritu cobra en su comercio efectivo con las cosas”. Para mayor información ver http://www.zubiri.org/works/spanishworks/nhd/socratesysabiduria.htm#H1

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premisa que el gobierno debería estar regido por las mejores personas para ello. Este sistema fue el único existente en Esparta.

• Tiranías: Esta forma de gobierno fue desarrollada sobretodo en Atenas y las ciudades de la liga de Delos, en el siglo VI y comienzos del V a.C. hasta las Guerras Médicas. El sistema político de la tiranía fue originado por determinados individuos quienes tomaron en el poder políticos por la fuerza. Contrariamente a lo que pudiera imaginar, los tiranos accedieron al poder basándose en el apoyo popular, realizando reformas sociales en favor de los más desfavorecidos e impulsaron las obras públicas. Finalmente la tiranía fracasó porque estaba basado en el prestigio personal de un individuo, quien una vez muerto, sus sucesores solían recurrir a la violencia para mantenerse en su poder.

• Democracias: Definido como “Gobierno del pueblo ”, consistió en el desarrollo de una asamble a popular denominada la eclesia. En ella residía la autoridad máxima, por lo que participaban directamente todos los ciudadanos.

• Roma

La organización de Roma repercutió enormemente en el éxito del imperio ro mano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado.

Cuenta la leyenda que Roma fue fundada por Rómulo (y su hermano Remo) en el año 753 a.C6., a partir de la realización de diversas pruebas arqueológicas se pudo comprobar que pudo existir vida humana en este lugar con anterioridad, sin embargo un extenso asentamiento humano podría datar de esta fecha. En aquel tiempo. Roma era un reino gobernado por reyes etruscos, cuyo gobierno estaba conformado por dos estamentos, los patricios (nobles) y los plebeyos, que carecían de derechos civiles y políticos. Los monarcas eran elegidos por El Senado, o Consejo de Ancianos.

Con la caída del monarca Tarquino el Soberbio, en Roma fue instaurada la República en 509 a. J. C. Este sistema de gobierno permite que todos los ciudadanos conformen el populus romanus, reunido en asambleas o comicios para elegir cada año a magistrados encargados de gobernar el país. Estos magistrados eran: a. Cónsules

6 El poeta romano Virgilio literariamente menciona a Eneas, un griego quien volvía de la Guerra de Troya, como el predecesor de Roma.



Los cónsules eran los magistrados principales de la antigua República romana, siempre deberían ser dos, ostentando el poder ejecutivo, dirigiendo al ejército, negociando los tratados de paz y las alianzas extranjeras, tenían, nombrando a los cuestores, ejerc iendo las funciones judiciales de la realeza y realizando las funciones de jefes de estado. Los cónsules ocupaban el cargo sólo durante un año y en que sus conciudadanos podían pedirles cuentas al final de sus mandatos. En el año 367 a.C. Las leyes Licinias-sextinas (redactadas por Cayo Licinio Estolón y por Lucio Sextio Sextino Laterano) ordenaban que uno de los cónsules debía pertenecer a la clase de los plebeyos, puesto que por mucho tiempo los cónsules fueron elegidos únicamente entre el populus o patricios.

El poder (imperium) de cada uno era supremo, siempre que no fuera en contra del otro. En tiempos de guerra el Ejército era dividido entre ellos y el mando militar alternado diariamente. Según se iba consiguiendo territorio, las distintas partes o secciones (provinciae) eran asignadas a cada cónsul. De esta costumbre se deriva la asignación de provincias a los cónsules tras terminar su mandato y la práctica regular de dividir las provincias con propósitos administrativos entre antiguos magistrados; los cónsules que habían acabado su mandato se convertían en gobernadores provinciales llamados procónsules.

Fuente: Microsoft Corporation. Enciclopedia Encarta. Los conflictos desatados por la administración de las conquistas romanas, determinó el enfrentamiento entre los cónsules Mario y Silas (90 a.C – 84 a.C), la conformación del primer triunvirato de Cónsules: Julio César, Pompeyo y Craso (60 a.C- 44 a.C), el segundo triunvirato de cónsules: Marco Antonio, Octavio y Lépido (40 a.C – 29 a.C), desembocando en la constitución de la figura del Emperador al cónsul Octavio, denominado por el senado romano Julio César Octavio Augusto. b. Cuestores Magistrado de la antigua Roma cuyas funciones estaban dedicad as estrictamente a las finanzas públicas. Al expandirse el imperio romano aumentó la complejidad de sus finanzas, por lo que, inicialmente los cónsules nombraban cuestores para controlar el tesoro público. En el año 447 a.C. los cuestores eran elegidos anualmente por el Senado Romano, en los llamados “comicios tributos”. Inicialmente fueron nombrados 2 cuestores, posteriormente a partir del año 421 a.C fueron nombrados 4, llegando al número de 40 cuestores en tiempos de Julio César y finalmente quedaron establecidos en número de 20. c. Pretores Inicialmente el título de pretor fue otorgado a la principal magistratura estatal hasta la el establecimiento definitivo de la figura del cónsul. Posteriormente los pretores fueron magistrados cuya función era mantener la jurisdicción de pleitos (litigios) civiles; en un principio parece que sólo estaba abierta a los patricios.

Los pretores, al igual que los cónsules, eran elegidos por el pueblo romano reunido en los comicios, y en el caso de los cónsules, que poseían poderes militares, al acabarse su mandato, continuaban como propretores o gobernadores militares de las provincias. Tras la reorganización de las provincias con la proclamación del Imperio, todos los gobernadores de las provincias imperiales, bajo autoridad del emperador, fueron nombrados propretores. Fueran de rango consular o pretoriano eran llamados de la misma forma. En el 131 a.C., durante el reinado del emperador Adriano, se publicó el llamado Edicto Perpetuo, por el cual el poder de los pretores quedó reducido al mínimo.

Fuente: Microsoft Corporation. Enciclopedia Encarta. d. Ediles El cargo de Edil estaba referido a aquellos magistrados, responsables de la supervisión de la supervisión de las obras públicas con determinados poderes policiales. La labor de estos magistrados estaban enfocados al manejo de

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recursos para el mantenimiento de la ciudad (incluidos los incendios) y reparación de los templos, edificios públicos, calles, alcantarillas y acueductos de la ciudad de Roma. Asimismo supervisaban los mercados públicos y regulaban los pesos y medidas, dirigían los juegos públicos y mantenían el orden.

El cargo fue creado en el 494 a.C. con el establecimiento de dos ediles que serían ayudados por miembros de la plebe. Eran elegidos anualmente por ésta. En el 367 a.C. otros dos ediles, conocidos como curule aediles (ediles curules), fueron incorporados al cargo. Hasta el siglo II a.C. los curule aediles rotaban anualmente entre los patricios y la plebe. Julio César, quien a su vez fue también un edil curul, introdujo dos ediles más procedentes de la plebe en el 44 a.C., los cuales fueron conocidos como ceriales, que supervisaban la provisión de grano. Tradicionalmente el edil era el segundo magistrado en la carrera política romana. En los últimos años de la República este cargo fue solicitado por políticos ambiciosos porque proporcionaba la oportunidad de hacerse popular. Bajo el Imperio el cargo perdió importancia al perder la mayoría de sus atribuciones, y hacia el 235 d.C. desapareció.

Fuente: Microsoft Corporation. Enciclopedia Encarta. Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del emperador venían los prefectos pretorianos, bajo ellos los Vicarios o gobernantes de la diócesis y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.

• La Edad Media

Una de las principales características de la Edad Media en Europa (sobretodo de la Baja Edad Media) fue la atomización del poder público. A partir del siglo VIII la monarquía comenzaba a dar paso a un sistema económico político denominado: el feudalismo. Este sistema fue generado en Europa al desintegrarse el Imperio Carolingio, siendo reconocer el poder político de acuerdo a la extensión de tierras, la cantidad de siervos o vasallos a



disposición y sobretodo en las riquezas generadas en éstas. Si bien existían reyes, según los historiadores, simplemente ejercían un poder como un señor feudal con un título diferente al resto. La conformación de una fuerza de caballería7 y el poder económico del señor feudal generaba e derecho de huestes que los establecía en un papel de protector para sus vasallos y para la masa de campesinos, a quienes moraban en las villas. A cambio de esta protección militar (consistente sobretodo), los campesinos y vasallos realizaban trabajos de agricultura para el señor feudal, pagaban impuestos y sacrificaban sus propios derechos como el matrimonio (derecho de Primma Nocte) y la libertad. Los señores feudales administraban justicia, seguridad con la policía, recaudaba impuestos e inclusive acuñaba la moneda8. Los señores feudales desarrollaban alianzas entre sí, por vínculos de parentesco (matrimonios), intereses mutuos. de explotación económica o protección militar. A pesar de que el sistema feudal comenzó su decaimiento a partir del siglo XIV, con la inclusión de la artillería en las batallas (arqueros), este sistema fue aplicado en las colonias españolas en América originando el Latifundio. La guerra de los Cien Años en Europa terminó concentrando el poder políticos en los reyes, situación que paulatinamente restauró la monarquía como sistema político.

• La Edad Moderna

El mayor exponente de la época fue René Descartes (1596-1650). filósofo, matemático y físico francés, considerado el fundador de la filosofía moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época. En filosofía se hizo Célebre por su libro El discurso del método, donde describe los principales conceptos de su método filosófico, hoy denominado método cartesiano, cuyos principios son:

1. Principio de la duda metódica o de la certeza

2. Principio del análisis por descomposición

3. Principio de la síntesis por composición

4. Principia de la enumeración (revisión general) o de la verificación

Tonus Hobbes (1588-1679) desarrolló una teoría del origen contractualista del Estado, según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje, pasó lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Más aún, "el 7 En aquellos tiempos la fuerza de caballería determinaba una ventaja en las batallas. Los precios de los caballos era elevados por lo que muchas personas (sobretodo villanos, vasallos y campesinos) no contaban con el dinero suficiente para adquirirlos. 8 Mel Gibson da vida al guión de Randall Wallace en la película Corazón Valiente (1995), donde el personaje central William Wallace busca la independencia de Escocia, a partir del ajusticiamiento realizado a su esposa por un señor feudal.

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hombre es un lobo para el hombre", o sea, que el hombre prmitivo era un ser antisocial por definición y vivía en guerra permanente con sus vecinos. El Estado vendria a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha situación, para imponer el orden y la organización en la vida social, a la manera de un Leviatán. El Estado, a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos los individuos.

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desarrolló la teoría del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacíficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe.

• La Revolución Industrial

A partir de 1776, con la invención de la máquina a vapor por James Watt (1736-1819) y su posterior aplicación a la producción, una nueva concepción de trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época, provocando en el orden económico, político y social cambios tan rápidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el período llamado de la Revolución Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civil izado. Se puede dividir a la Revolución Industrial en dos épocas bien diferenciadas: 1780 a 1860 1a. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro. 1860 a 1914 2a. Revolución Industrial o revolución del acero y de la electricidad. De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocían, en donde el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los síndicos, máximas autoridades de la corporación, pasó el hombre, rápidamente, hacia el régimen de producción hecha mediante máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación adecuada entre las dos situaciones sociales. Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcción y funcionamiento de las máquinas, con la creciente legislación que tiende a proteger y defender la salud y la integridad física del trabajador y, consecuentemente, de la colectividad, la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupación permanente de sus propietarios. La práctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y métodos empíricos. En vez de pequeños grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con máquinas de complejidad creciente. La elaboración de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas específicas, extraños casi siempre a las otras operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. Esa nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad. El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana anónima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales, más condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rápida y adecuada solución. La principal preocupación de los empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción, con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a



menor costo. La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. Así, la Revolución Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificación en la estructura empresarial y económica de la época, no llegó a influir directamente sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban. Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización.

• La Edad Contemporánea

A partir del siglo XVII, se desarrollan en Europa, paralelamente a las diversas corrientes filosóficas, una gran cantidad de teorías económicas concentradas en la explicación de los fenómenos empresariales (microeconómicos) y basadas inicialmente en datos empíricos, o sea, en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la época. Al finalizar el siglo XVIII, los economistas clásicos liberales consiguen una gran aceptación de sus teorías. Esa reacción para el liberalismo culmina con la Revolución Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el más perfecto. Los bienes naturales, sociales y económicos son los bienes que poseen carácter eterno. Lo s derechos económicos humanos son inalienables y existe una armonía preestablecida en toda la colectividad. Según el liberalismo, la vida económica debe alejarse de la influencia estatal, ya que el trabajo sigue los principios económicos y la mano de obra está sujeta a las mismas leyes económicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, están a merced de los patrones, ya que estos son los dueños de los medios de producción. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo económico. Para muchos autores, las ideas básicas de los economistas clásicos liberales constituyen los gérmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros días. El propio creador de la Escuela Clásica de la Eco nomía, Adam Smith (1723-1790), ya visualizaba el principio de especialización de los obreros en una fábrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la producción. El principio de la especialización y el principio de la división del trabajo aparecen con referencias interesantes en su libro. Adam Smith insistió en la importancia de la planeaci6n y de la organización dentro de las funciones de la administración. El buen administrador, según él, debe preservar el orden, la economía y la atención, no debiendo descuidar los aspectos del control y de remuneración de los trabajadores. James Mill (1773-1886), otro economista liberal, en su libro "Elementos de Economía Política", publicado en 1826, sugirió una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener incremento de la producción en las industrias. En 1817, David Ricardo (1772-1823), y en 1820, Thomas Robert Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de.Economía Política. En 1835, Samuel P. Newman, otro economista clásico, en su libro Elementos de la Economía Política, escribía que el administrador debe poseer una síntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo. John Stuart Mill (1806-1873), filósofo utilitarista, hijo de James Mill, publicó también un libro, Principios de Economía Política, donde propone un concepto de control básicamente orientado hacia el problema de cómo evitar hurtos en las empresas.

Ya entrando en lo que se llama la administración moderna (a partir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de administración científica, la del comportamiento, la empírica; Pero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento administrativo moderno son Frederick Taylor y Henry Fayol, padres de la ad ministración como ciencia.

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La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales: -Estudio del trabajo (Organización y programación del trabajo) “desarrollo de una ciencia” y “distribución equitativa del trabajo”. - Selección técnica e instrucció n del trabajador. “Selección y desarrollo científico del obrero”. - Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). “Cooperación cordial entre administración y obreros” Fayol promulgó varios elementos claves: - Agrupación del conjunto de actividades que realiza la organización. “Operaciones que realizan las empresas”. - Definición de las funciones que debe desarrollar un administrador. “Elementos de la administración”. - Formulación de criterios que deben orientar la actividad administrativa. “Principios generales de la administración”. La principal contribución de estos dos pioneros fue demostrar que la Administración científica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores métodos de trabajo Después de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen los diagramas de flujo que permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones. Más adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el método más efectivo para administrar las organizaciones. La burocracia es un “tipo ideal” de organización delimitada por una estructura de dominación legal que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del sector privado. Elton Mayo, parte de la escuela del comportamiento humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los efectos que ejercían las condiciones físicas sobre los trabajadores y sobre la producción. El resultado más importante de sus análisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a un grupo, son más importantes para el nivel de producción que las condiciones físicas de trabajo y los incentivos salariales. También, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar la productividad. Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observó que la motivación es muy importante para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que se encuentran jerarquizadas. Otro behaviorista es Herzberg quien enunció que la manera de motivar al empleado debe ser a través del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafío a los empleados para que asuman una mayor responsabilidad. Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teoría Z y el Kanban son algunos de sus aportes. Uno de los representantes más importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida en las organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el interés general prima sobre el particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del ámbito que circunda a la empresa. Dentro de la escuela americana se tienen representantes como Douglas McGregor y Peter Drucker. El primero promovió la teoría Y como respuesta a la administración tradicional o teoría X, esta teoría reza que la motivación, el potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposición para encaminar la conducta



hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La administración no las coloca allí. Es de la responsabilidad de la administración el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si mismos estas características humanas. El segundo, aun vigente, abogó por la administración por objetivos que es una respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de establecer objetivos, y un procedimiento para la correlación y reformulación de la estrategia. Finalmente aparece la planeación estratégica que consiste básicamente en el proceso de desarrollar y mantener una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una organización y los cambios en sus oportunidades de mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Para establecer la estrategia a seguir se debe conocer, a fondo, no solo la organización a su interior (estrategia de adentro hacia afuera), sino el entorno en el que se desempeña (de afuera hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas. Además de estudiar las estrategias de los competidores en el área y los resultados que han obtenido. 222...333...333... Antecedentes Históricos De La Administración En Bolivia. a) Época precolombina: En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios administrativos; la cultura Aymará, la Quechua y la Guaraní. En ellas tuvo gran importancia la administración sí analizamos encontramos que en ellas existía una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas económicos y políticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos, sistemas culturales, comercio, etc. b) Época Colonial: En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que provenían del viejo continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenían sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los españoles. c) Primeros años de vida independiente: Esta época fue el período más alto de la administración e historia nacional. Se caracterizó por una estabilidad, las disposiciones públicas emanadas por los gobiernos de Bolívar, Sucre y sobretodo Santa Cruz generaron la gestión pública más importante en la historia nacional. Se fundaron las universidades sin embargo en ellas, solamente se aprendían ciencias normativas. d) Regímenes mediados siglo XIX : En esta época, los gobiernos de turno desarrollaron una gestión administrativa atrasada, con una empresa privada indigente, por una estricta economía agrícola. La administración era confundida con caprichos de las autoridades de turno, por lo general eran militares. e) Fines siglo XIX – mediados siglo XX: Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico, político, social. Gobiernos militares y populistas. La minería pasó a primer plano en la economía. Grandes empresarios mineros formaron las empresas más grandes de Bolivia priorizando el entorno familiar antes que la capacidad profesional. Con el surgimiento de los partidos comenzó el origen de la burocracia partidista y la contratación por influencias. El supuesto federalismo en lugar de distribuir mejor la riqueza, concentró el poder público en el altiplano. Se establecieron las entidades bancarias. f) Revolución Nacional:. Caracterizado por medidas populistas y de estatización. Las medidas realizadas determinaron la disolución del poder feudal en el occidente pero reavivaron una especie de “haciendalismo” en el oriente. Dieron apertura real al fortalecimiento de la empresa privada nacional.

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g) Regímenes pos-revolucionarios: En esta época se caracteriza por la inestabilidad política, social, económica. El poder público responde a un poder de regimenes militares. La libre empresa era truncada o debilitada, lógico porque era violada la libertad de expresión. h) Bolivia del 21060: Comienza la apertura de mercados en desmedro del empleo público. La empresa privada es vista como el sostén de las próximas economías. Comienzan a formarse estructuras bien definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada administración y que no pueden conseguirse sin la utilización de la misma. i) Bolivia neosocialista: El modelo de economía basada en el libre mercado empoderaba a un determinado sector agrícola- ganadero y empresarial, sin embargo no brindaba soluciones a la mayor parte de la población. La iniciativa privada era reducida y los capitales extranjeros existentes en Bolivia generaban ganancias que migraban al exterior mas en Bolivia existía una falta de inversión. Esta situación desembocó en un incremento de sectores del comercio informal e incremento del contrabando. Ante manifestaciones y exigencias de cambio de la población, un régimen neo-socialista, a la cabeza de Evo Morales, llegó al poder, limitando la iniciativa privada y estatizando nuevamente los sectores estratégicos de la economía del país.

PREGUNTA ¿En qué etapa de la Administración se encuentra nuestro país? .. Sugiere medidas para un mayor avance.



3. TEMA 3 ADMINISTRACION ESTRATÉGICA

3.1. SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

La administración estratégica surge para proyectar el futuro en lugar de padecerlo. Nadie puede predecir las circunstancias que envuelven al futuro pero si podemos proyectar cual será nuestro comportamiento ante cualquier eventualidad. Porque el 90% de nuestra vida corresponde al cómo reaccionamos y sólo el 10% a las circunstancias que nos envuelven, de la misma manera, el comportamiento empresarial no difiere del comportamiento personal de cada uno de sus funcionarios, la empresa no es una isla, no es un organismo ajeno a nuestra personalidad. Una empresa es la suma de comportamiento que cumplen una función y orientados a un fin. Esta función se denomina Misión (objeto social) y el fin se denomina Visión. El mundo actual es demasiado competitivo, las empresas forman parte de una carrera donde se incorporan cada vez nuevos competidores que no conocen fronteras. Las empresas regionales deben ganarse la atención del público local ante corporaciones multinacionales o transnacionales. La velocidad del cambio es rapidísima, por lo que en el ejercicio de nuestra funciones, podemos perder el panorama de hacia dónde queremos llegar. Por este motivo nace la administración estratégica para proyectar el camino que recorrerá nuestra empresa en un mediano y largo plazo. Cuando hablamos de estrategia o estratégica hablamos de un mediano a largo plazo , esto involucra acciones cuyos resultados se obtengan a más de una gestión (un año). Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han construido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial). Cuando un pequeño empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido de clientes, las áreas funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse y coordinarse de manera informal. Pero cuando el bien o servicio se modifica o se sustituye, o bien cuando los territorios de venta se extienden, las áreas funcionales aumentan, ES NECESARIO DESARROLLAR ESTRATEGIAS FORMALES PARA SOBREVIVIR EN EL MERCADO. Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administración estratégica", basada en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. La administración estratégica contempla dos etapas la Planeación Estratégica y la Ejecución de Estrategias.

3.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planeación Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.

Planificar es determinar objetivos y actividades. Cuando nos referimos a la Planificación estratégica nos referimos a establecer la misión, visión, objetivos estratégicos y estrategias, entre otras cosas.

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La planeación estrategia es el proceso de determinar la misión, visión, los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos.”

La planificación estratégica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio y manejar la crisis hacia una consideración preactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente, considerando a este como "el proceso por el cual los miembros guía de una organización anticipan su futuro y desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el turbulento entorno de hoy, permite que la organización se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que llegue.

LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente. La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los directores. La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

En la planificación estratégica también se consideran la formulación de principios o valores corporativos, los cuales representan cualidades colectivas del personal que trabaja en la institución. Sin embargo, para su mejor comprensión sólo se establecerán: Misión, Visión, Objetivos Estratégicos, Estrategias y Políticas.

333...222...111... Misión:

La misión responde a las preguntas: ¿Qué somos? O ¿Qué hacemos?. Es un enunciado breve y sencillo que describe la razón de ser o el fin último de una organización dentro de su entorno y en la sociedad en general.

• Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo. • Que sea trascendente y duradera. • Que sea inspiradora. • Que sea sencilla y comprensible. • Que indique la repercusión o beneficio social.

En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado.

• Dimensión del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio). • Tendencia del negocio.



• Dimensión del negocio por línea del producto. • Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. • Segmentación interna del negocio. • Barreras de entrada. • Barreras de salida. • Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. • Estructura de la oferta, mediante promociones del producto. • Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás industrias • Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa • A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

Ejemplo: Misión de un hospital: Brindar servicios integrales de salud, con alta calidad y profesionalismo, así como contribuir en la formación de recursos humanos para la salud, mediante la enseñanza y la investigación, con el objeto de mejorar la calidad de vida.

333...222...222... Visión.

La visión responde a la pregunta, que queremos ser. La Visión es un sueño fáctico puesto en acción. Las acciones sin visión carecen de sentido y la visión sin acciones se vuelve ficción. La visión debe ser alcanzada en un largo plazo (3 a 5 años).

• La visión debe ser una situación que se pueda alcanzar con esfuerzo y no una fantasía imposible. • La visión busca guiar el comportamiento de la empresa y no generar un ambiente de escepticismo o

incredulidad para alcanzarla. • La visión plasma la ambición concreta y no así deseos que quedan en intenciones. • La visión se la debe alcanzar entera sí o sí. No se alcanza de manera parcial, si eso de se diera será o

porque la visión estaba mal formulada o porque no existió el compromiso suficiente para alcanzarla.

Ejemplo; De una universidad privada: Constituir la mejor universidad boliviana, que genere profesionales de competitividad internacional, cuya capacidad y liderazgo orienten e influyan decisivamente en el desarrollo económico y social de nuestro país.

333...222...333... Objetivos Estratégicos

Inicialmente al referirnos a objetivos nos referimos a situaciones a alcanzar en un futuro. Estratégico implica el desarrollo de acciones o alcanzar resultados en más de una gestión es decir a mediano o largo plazo.

Los objetivos estratégicos son situaciones a las que se llegarán en un mediano o largo plazo y representan los pasos intermedios para alcanzar la visión. La relación entre Visión y Objetivos estratégicos es íntima, pues que los objetivos estratégicos nacen de la visión. Ejemplo: De un movimiento ecologista. Visión: La "Cruzada por los Bosques y el Agua" se propone lograr una gran alianza entre la sociedad y el gobierno a fin enfrentar decididamente el grave deterioro de nuestros recursos forestales e hídricos, que forman un binomio estratégico para la seguridad de la Nación. Urge limpiar los principales cuerpos de agua, racionalizar su uso, detener la pérdida de cubierta forestal y conservar la vegetación natural y la vida silvestre, recursos naturales que hoy están críticamente amenazados. Sin la participación social, esto no será posible. Poner freno y revertir el deterioro ambiental en nuestro territorio rebasa la capacidad de las instituciones, a las que corresponde normar y fomentar las acciones de participación social.

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Objetivos Estratégicos: - Lograr una gran alianza nacional para sanear y recuperar los cuerpos de agua y las superficies forestales del país, cuyo grave deterioro amenaza la seguridad nacional y el bienestar de la población. -Que la economía nacional, las políticas públicas y los mecanismos de mercado contribuyan al rescate de nuestros recursos naturales y no a su destrucción. -Que la población adquiera una nueva cultura ambiental y contribuya a alcanzar un desarrollo sustentable. Cada objetivo estratégico se logrará en períodos menores a cinco años. Al alcanzar estos objetivos se han dado los pasos, siendo el último el alcance de la Visión. 333...222...444... Estrategias:

Estrategia es el curso acción de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la emprende y alcanzar los objetivos estratégicos.

La estrategia es un plan de largo plazo (3 a 5 años) que es resultado de una decisión ejecutiva (tomando por los más altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a través de:

• Una ampliación y consolidación de su situación financiera. • Una ampliación de su mercado potencial. • Una ampliación de sus actuales líneas de crecimiento.

De esta manera se alcanzará los objetivos estratégicos trazados por la empresa.

Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y un propósito de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. 333...222...555... Políticas.- Las "políticas" son guías que proporcionan orientación en la acción administrativa y, sobre todo, en la toma de decisiones, obligándonos a elaborarlas dentro de determinados límites. Por lo general, las políticas no requieren acción alguna, ya que su intención es servir de guía a los administradores en los compromisos que adquieren cuando toman sus decisiones. Las estrategias y políticas tienen entre sí vínculos muy estrechos. Las "estrategias" son programas generales de acción encaminados al cumplimiento de objetivos generales. Las principales estrategias de una empresa implican objetivos: el compromiso de los "recursos" necesarios para el logro de dichos objetivos y las principales políticas que deberán acatarse al utilizar esos recursos. La esencia de las políticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte, se refieren al destino que debe darse a los recursos (humanos, financieros, etcétera) para que aumenten las probabilidades de que se logren los objetivos fijados.



Ejemplo de Estrategias y Políticas a partir de un Objetivo Estratégico. De una Fundación de trabajo con Pueblo Indígenas. • Objetivo estratégico. Contribuir a la afirmación cultural de las comunidades indígenas, con identidad propia, valores y respetuosa de la diferencia. • Estrategias.

§ Promover la recuperación, valoración y fortalecimiento de la identidad y valores indígenas. § Implementar un programa de capacitación y formación elaborado de manera participativa entre las

comunidades y FIA, que promueva y enfatice la valoración de la autoestima e identidad propias. • Políticas.

§ La organización de eventos educativos debe ser periódicos para la valoración y fortalecimiento de la identidad cultural indígena.

§ Los programas y proyectos impulsados por la institución y las comunidades deben incorporar el enfoque de reconocimiento y fortalecimiento de la identidad, en el marco del respeto a la diferencia.

§ Fortalecimiento de la religiosidad y cosmovisión indígena mediante la promoción de actividades educativas y de reafirmación cultural intra e intercultural.

§ En la resolución de los conflictos se debe priorizar la valoración de las normas y formas de solución de conflictos manejados por las propias comunidades.

§ FIA debe influir que en los programas curriculares de la educación básica, media y superior se incorpore la enseñanza de los valores y saberes tradicionales.

§ Coordinando e intercambiando información y materiales educativos con todas las instituciones y organizaciones afines.

3.3. EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO

Inicialmente la Planificación Estratégica es una etapa de la Administración Estratégica, es decir el trabajo continúa con mayor rigor después de la formulación de Misión, Visión, Objetivos Estratégicos, Estrategias y Políticas. No se debe quedar en planes, lo planificado debe ser ejecutado porque caso contrario se quedaría en buenas intenciones. La administración no busca buenas intenciones sino lograr buenos resultados. La ejecución de las estrategias se desarrolla con la administración operativa, es decir con la planificación de objetivos de gestión y desarrollo de actividades dentro de una gestión. Lo estratégico es el resultado acumulado de lo operativo que fue realizado en cada gestión. Esta etapa incluye además realizar un seguimiento de lo ejecutado.

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A MODO DE CONCLUSIÓN En definitiva, al escuchar la palabra estratégica, comprendemos que involucra a un período mayor de una gestión, a mediano y largo plazo. La planificación estratégica es una etapa de la administración estratégica, donde se formula: Misión, Visión, Objetivos Estratégicos, Estrategias y Políticas.

4.

Misión: ¿Qué hacemos?

Objetivo Estratégico 1



Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Visión: ¿Qué queremos ser?



TEMA 4 PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1. ADMINISTRACIÓN OPERATIVA:

Si la administración estratégica corresponde a un período de mediano a largo plazo, la administración operativa corresponde a una gestión. La administración estratégica recoge la agregación de los resultados obtenidos (objetivos de gestión) logrado por la administración operativa. Bajo el entendido de que Administrar es diseñar y mantener un ambiente adecuado de trabajo, los grandes resultados son el producto de las simples acciones cotidianas, porque lo realmente grande se alcanza a un paso lento e imperceptible. En administración, el desarrollo de estas acciones corresponde a la planificación de objetivos de gestión y formulación y desarrollo de las actividades que corresponden a una gestión y que se hallan ordenadas en el Programa Anual de Operaciones. (POA)

4.2. OBJETIVOS DE GESTIÓN, PROGRAMA OPERATIVO ANUAL Y PRESUPUESTO: La administración operativa (correspondiente a una gestión) se desarrolla a partir de los elementos determinados por la administración estratégica, es decir: Misión, Visión, Objetivos Estratégicos, Estrategias y Políticas. A estos elementos la administración operativa incorpora nuevos elementos como son Objetivos de Gestión, Programa Operativo Anual y Presupuesto (Actividades). Los objetivos de gestión representan aquellas situaciones próximas que se desean alcanzar al final de una gestión (un año). De la misma manera que los objetivos estratégicos son pasos intermedios para el cumplimiento de la visión, los objetivos de gestión representan los pasos intermedios para alcanzar los objetivos estratégicos. De similar manera, si las estrategias son cursos de acción para alcanzar a los objetivos estratégicos, las actividades representan aquellas acciones para alcanzar los objetivos de gestión. Las actividades están determinadas y organizadas en el Programa Operativo Anual (POA). Por ende el POA no es más que el conjunto de actividades formuladas para una gestión. Como expresamos en las instituciones públicas, el Presupuesto no es más que el Programa Operativo Anual expresado en términos monetarios. El presupuesto reúne los recursos financieros determinados para la ejecución de

Visión: ¿Qué queremos ser?

Misión: ¿Qué hacemos? Objetivo Estratégico

1

Objetivo Estratégico

2

Objetivo Estratégico

3

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Obj.Gestión 1

Obj.Gestión 2

Obj.Gestión 3

Obj.Gestión 4

Obj.Gestión 5

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las actividades. En la administración pública la ejecución del presupuesto es inflexible y sólo se puede gastar en aquello que fue presupuestado. En la administración se ha desarrollado un conjunto de pasos que permiten formular objetivos, diseñar estrategias y ejecutarlas. Este conjunto de pasos de denomina proceso administrativo.

4.3. PROCESO ADMINISTRATIVO: El proceso administrativo es el conjunto de funciones o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración misma, donde los recursos se interrelacionan y forman un proceso integral. El proceso administrativo consta de 4 etapas que son:

• Planeación. • Organización. • Ejecución. • Control.

a. Planeación. Es la etapa que responde a la pregunta ¿Qué voy a hacer?. Contempla dos fases: La previsión y la Planificación. En esta etapa se determina que vamos a hacer antes, consiste en fijar el curso concreto de acción.

b. Organización. Responde a la pregunta ¿Cómo se va hacer? Se encarga de ordenar los recursos en una estructura se adecue hacia sus objetivos, recursos, procesos y medio ambiente.

c. Ejecución: Esta etapa consiste en la puesta en marcha de lo planeado y organizado. Contempla dos fases: La dirección y la coordinación o integración.

d. Control. Es asegurarse que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan establecido, con la posibilidad de ajustar esas normas y objetivos, en pocas palabras medir y evaluar.



5. TEMA 5 LA PLANEACIÓN

5.1. Definición.- Es el resultado del proceso administrativo y puede definirse como diseños y esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro y especificaciones necesarias para realizarlas. La planeación es la primera etapa del proceso administrativo en el manejo de recursos. A su vez consta de dos etapas: Previsión y Planificación. 5.2. La Previsión: 555...222...111... Definición de Previsión

“Es mejor prevenir que lamentar” Dicho popular

Todo aquel que participa en la elaboración de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados eventos mas no si de otros que afecten su desarrollo es necesario para ello hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inerte al futuro. La previsión nos permite desarrollar proyecciones que deben considerarse ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que van a desarrollarse las actividades de la empresa. Entre otros beneficios la previsión: a) Ayuda a la definición y formulación de objetivos. b) Permite identificar los factores positivos y negativos da la Empresa. c) Contribuye a la toma de decisiones. 555...222...222... Métodos de Previsión: a) Método Intuitivo Está basado en la intuición del directivo sobre condiciones futuras en la que la organización habrá de desenvolverse. Constituye el método más antiguo de los empleados para pronosticar y obedece a la falta de recursos técnicos a lo s que habitualmente se enfrentan los directivos b) Métodos Exploratorios Consiste en una exploración de la realidad futura a través de la identificación de tendencia de comportamiento. Para ello es preciso apelar a los siguientes instrumentos:

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• Formulación de encuestas u otras técnicas de investigación exploratoria. Se trata de averiguar la actuación futura de un grupo representativo de la sociedad, sobre la base de conocer su opinión sobre un hecho o acontecimiento determinado, situando al encuestado sobre eventualidades que presumiblemente van a acontecer. • Utilización de métodos Estadísticos Existen rnúltiples métodos, sin embargo los más empleados son - La Extrapolación Tendencia: Consiste en determinar la tendencia de una serie de datos y aceptar el hecho de

que en el futuro esa tendencia va a permanecer invariable. - Correlación: Se basa en las relaciones causa-efecto existente entre distintas variables, mediante la aplicación

del coeficiente de correlación denominado" PEARSON" - La regresión: Consiste en determinar el ajuste de una determinada acción. Usualmente se la utiliza en modelos

lineales. Ejemplo. Método de los MINIMOS CUADRADOS. 5.3. La Planificación

555...333...111... Definiciones

• "Hacer que ocurran cosas de que otro modo no hubiesen sucedido" (GOETZ) • Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar sus actividades,

para el logro de sus objetivos empresariales. • La Planificación más que construir planes, es construir el futuro de la empresa. (Blanco Illescas) • La Planificación es un proceso para decidir de antemano que se hará y de qué manera. (Kast y Rosenzweig) • La Planificación es un elemento de la Administración que permite fijar los cursos de acción posibles y

establecer principios de orientación, secuencia de operaciones, determinación de tiempos y cantidades necesarias para lograr los objetivos empresariales" (R. Anthony)

555...333...222... Importancia de Planificar: La Planificación presenta los siguientes aspectos importantes: a) La eficiencia esta en función del orden y la planificación. b) Todo objetivo para ser viable debe detallarse en el Plan correspondiente. c) Todo plan tiende a ser económico o en su defecto debe tender a ser económico d) Todo control es imprescindible sin la existencia de un Plan e) La función planificación, es tan importante como la función Ejecución, porque la administración no admite un comportamiento improvisado.



555...333...333... Principios de la Planificación: a) Principio de precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión posible, por que están destinados a regir acciones concretas. b) Principio de Flexibilidad Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para las posibles cambios que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen. c) Principio de Unidad Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada función, los cuáles estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general. 555...333...444... Elementos a Planificar.- 555...333...444...111... Objetivos Es lo que se pretende alcanzar en un periodo de tiempo determinado, como consecuencia del proceso administrativo. a) Clasificación temporal: • Objetivos A Corto Plazo: Hasta un año (incrementos en las ventas, producción, beneficios reducción de costos

Denominados objetivos de gestión. • Objetivos A Mediano Plazo: De uno a dos años (ampliación de mercados, inversiones en producción.). Llamados

también tácticos. • Objetivos A Largo Plazo: De cinco años para adelante (inversiones. diversificación, y desarrollo a la

organización. Denominados también estratégicos. b) Por la Naturaleza: • Metas u Objetivos Cuantitativos: Son objetivos medibles cuantitativamente. Ejemplo: invertir $ 2,000.000 en la

construcción de una nueva planta de construcción (Incrementar las ventas en un 10% para 1996). • Objetivos Cualitativos: Objetivos que buscan resultados cualitativos, pero que posteriormente coadyuvan al

logro de los objetivos cuantitativos. Ejemplo: capacitar al personal de mandos medios durante el 2do semestre para 1996.

c) Por su alcance: • Objetivos Generales: Cuando envuelven a todo el ámbito organizacional.

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• Objetivos Particulares: Denominadas también objetivos particulares o personales, es decir, de los miembros de la organización. Los objetivos generales deben partir de los objetivos particulares.

555...333...444...222... Estrategias. - Recordemos que una estrategia es la determinación de los propósitos fundamentales de la empresa y sus objetivos a largo plazo, así como los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante esos propósitos. a) Determina y comunica a través de un sistema de objetivos y políticas generales, la descripción de la queremos

que sea la empresa. b) Muestra la Dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos.

Ejemplo: OBJETIVO: Posicionamiento del 10% de las consumidores reates del mercado local. ESTRATEGIA (PUBLICITARIA). Elección de canales de TV.

555...333...444...333... Políticas.- Recordemos que son planes que son guías de acción y conducta administrativa que fijan áreas de decisión y regulan el comportamiento de los miembros de la organización. a) Fijan las áreas de decisión asegurando su consistencia y efectividad. b) Facilitan la delegación de autoridad, sin perder el control general. c) Existen políticas amplias y políticas parciales o derivadas, es decir, son múltiples porque se dan en toda el ámbito

de la organización. d) Las políticas dejan margen de discrecionalidad (flexibilidad) para las actuaciones v decisiones administrativas. 555...333...444...444... Programas (Actividades).- Los programas son el conjunto de actividades que incluyen políticas, procedimientos, presupuestos, reglas, asignación de tareas y/o asignación de recursos necesarios, así como otros ele mentos que se precisan para cumplir un objetivo de gestión necesario. a) En los programas se señalan tiempos concretos de realización. b) Pueden subdividirse para lograr un propósito fundamental. c) En los programas es esencial la coordinación y el cálculo del tiempo. 555...333...444...555... Presupuestos.- Son un planeamiento de resultados expresados en términos numéricos. También se denomina programas numéricos.

TRABAJO PRÁCTICO Desarrolla un Programa de Actividades Simplificado para una empresa del área de Comunicación



6. TEMA 6 LA ORGANIZACIÓN

0. A modo de presentación.- Si bien Planear representa el punto de partida de la administración, administrar no significa solamente planear. La administración conlleva también las etapas de la organización, ejecución y el control. El Objeto de la organización es la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier entidad funciona. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Pensando en ello, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. 6.1. Concepto: Definimos a la Organización como parte del Proceso Administrativo que conlleva la definición de un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros para que la empresa alcanzar determinados objetivos. En esta etapa se determina: La Estructura Organizacional que adoptará la empresa o entidad, sus divisiones, las funciones existentes, los puestos y su correspondencia a los niveles de jerarquía. Asimismo en la organización se determina la normativa que guiará el comportamiento de las personas (recursos humanos) en el ejercicio de sus actividades laborales. 6.2. Elementos de la organización:

Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalización) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud.

• Niveles Jerárquico / Funcionales : Divisiones de la estructura: Las divisiones de la estructura representan la clasificación de los niveles jerárquicos y funcionales existentes en la organización. Para realizar divisiones en la estructura debe partirse inicialmente de los tres niveles estructurales.

Una vez establecidos los niveles pueden subdividirse en Áreas, Unidades, Direcciones o Departamentos como sectores determinados en la estructura, donde se tiene el desempeño de actividades específicas.

54

• Estructura Organizacional:

La estructura organizacional es la forma que adopta una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. La estructura es la conformación de la organización en orden jerárquico, su representación gráfica se da a través de los organigramas.

En las fuerzas armadas los soldados se organizan en compañías, escuadras y patrullas

La estructura organizacional se desarrolla porque en las instituciones se realiza la división del trabajo. Por la división del trabajo se contrata personal.

Si no se dividiera el trabajo una o pocas personas harían todas las actividades dentro de la empresa… y eso francamente sólo lo hace Dios.

La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. La estructura es la conformación de la organización en orden jerárquico, su representación gráfica se da a través de los organigramas.

• Funciones: Una vez que una persona se integra a trabajar en una empresa debe desarrollar acciones enmarcadas en el logro de las actividades señaladas en la planeación. Para el logro de estas actividades, se establecen acciones y para la realización de estas acciones, se contrata personal. En este sentido toda persona contratada por la institución tiene que realizar determinadas labores y asumir la responsabilidad de las mismas (aunque no desea hacer ciertos actos). Estas labores, acciones son denominadas funciones.

Nivel Estratégico

Nivel Coordinador

Nivel Operativo

Quienes toman las decisiones a mediano y largo plazo

Quienes toman obligatoriamente las decisiones a corto plazo, responsables de los resultados obtenidos y coordinadores (supervisores) entre el nivel estratégico y el nivel operativo

Quienes realizan las actividades, siendo responsables por la ejecución de las mismas. Toman decisiones dependiendo el nivel de descentralización permitid o.



Una persona que se integra a una empresa asume funciones que debe realizar y no debe ejercer funciones que le competen a otra persona en la institución. Las funciones se hallan detalladas en el Manual de funciones que tiene toda institución.

Responde: ¿Por qué no pueden existir dos personas que realicen las mismas funciones en una organización?

• Puestos: Los puestos o cargos son las denominaciones laborales de “aquel espacio” que ocupa un funcionario en la empresa. Los niveles están organizados en áreas, unidades, direcciones o departamentos y a su vez éstos se constituyen de puestos para el desempeño de terminadas funciones, ocupados por personas.

Comparando los puestos constituyen en los ladrillos que conforman una pared denominada estructura. La representación de la estructura de acuerdo a los puestos se denomina organigrama.

Cargo: ADMINISTRADOR Cargo. DIRECTOR DE PRENSA Cargo: ENCARGADO DE EDICIÖN y SONIDO.

Funciones de un trabajador § Manejo de recursos humanos (personal), financieros (finanzas). § Responsable de adquisiciones, compras y contrataciones. § Supervisar las labores de contabilidad desde el registro hasta la presentación de los

estados financieros. § Realización de propuestas para planes de financiamiento.

Funciones de un trabajador § Responsable de la selección y emisión de notas informativas en espacios de noticias. § Supervisar las labores de los periodistas, camarógrafos y técnicos audiovisuales. § Determinar la estructura de los programas informativos.

Funciones de un trabajador § Responsable de la combinación de voz, música y ruidos durante la producción de

programas. § Responsable de la nitidez y control de decibeles en la realización del programa y

posterior difusión

56

6.3. Tipologías y Configuración de las Estructuras 666...333...111... Estructura Lineal o Militar.

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

• Características De La Estructura Lineal

- Posee el principio de autoridad lineal o princip io esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos).

- Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.

- Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización

- Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u órganos.

Jefe de Prensa

Periodista 1 Periodista 2 Periodista 3

Auto

ridad

+

-

Pres idente

D i rec t i va

G e r e n t e G e n e r a l

D i r e c t o r d e P r e n s a A d m i n i s t r a d o r

P e r i o d i s t a s , C a m a r ó g r a f o s ,R e s p o n s a b l e s d e S o n i d o

C o n t a d o r , M e n s a j e r o



666...333...222... Organización Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Es decir no se guía por niveles jerárquicos, se guía por las funciones realizadas.

• Características De La Organización Funcional

- Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

- Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

- Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.

- Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

666...333...333... Organización De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

• Criterios Para Diferenciar Línea y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentemente.

Imprenta

Administración

Imprenta

Prensa

Prensa

Imprenta

Administración

Coordinador General

Imprenta

Prensa

Administración

Imprenta

Imprenta

Administración

Prensa

Coordinador General

Imprenta

Imprenta

Prensa

Administración

Administración

Prensa

Imprenta

Coordinador General

Al momento de la compra de insumos

Cualquier día por la mañana

Al momento de recabar las informaciones. Cualquier día a medio

día y por la tarde.

Al momento de la impresión del periódico. Desde el cierre

de edición y la noche.

Organización Funcional en una Empresa de Periódicos

58

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

• Tipos de autoridad:

El área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

§ Servicios § Consultoría y asesoría § Monitoreo § Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde el más bajo al más alto.

666...333...444... Organización Por Producto/Mercadeo

La organizació n por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: División por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide, de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

Secretario Ejecutivo

Secretario Académico Sto. de Deportes Secretario de Cultura

Consultor

Autoridad Funcional



666...333...555... Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

Organización Matricial

Coordinador General de Proyectos

Director Comunicación Social

Director Economía Director Administración Director Educación

Nota: Este es un caso hipotético de la Empresa COMTECO, lo cual significa que puede no ser real

Organización por Producto / Mercadeo

Técn

icos

Gte. Telefonia Básica

Técnicos

Administrativos

Supervisores

Gte. Boliviatel

Técnicos

Administrativos

Supervisores

Gte

Inte

ract

v

Adm

inis

trativ

os

Supe

rvis

ores

Gerente General

60

Docente Comunicación Organizacional

Docente Estadística

Docente Marketing

Docente Comunicación y Educación

6.4. Estructura de Empresas en Comunicación.-

Posibles fuentes de trabajo para los comunicadores sociales bolivianos son los Medios de Comunicación. A continuación detallaremos la estructura de algunas de estas empresas: prensa escrita, emisoras de radio y canales de televisión. Para ello recurrimos al investigador boliviano Erick Torrico. 666...444...111... Prensa Escrita En la organización de una empresa de prensa escrita se definen tres niveles estructurales:

El nivel redaccional incluye a reporteros, redactores, corresponsales, contactos con agencias informativas, los jefes de información, redacción, así como los fotógrafos y responsables de archivo. El nivel administrativo abarca a los encargados de circulación, suscripciones, venta de espacios, finanzas y contabilidad, adquisiciones y contrataciones, supervisión de personal y lógicamente las gerencias. El nivel administrativo es responsable de la dotación y disposición de los recursos, desarrollando labores administrativas y de marketing.

El nivel técnico implica a diagramadores, componedores, armadores, fotomecánicos e impresores.

Las tareas para la elaboración del periódico, semanario o publicación a ser vendida debe considerar las siguientes funciones:



666...444...222... Radio El trabajo en una radioemisora no se refiere básicamente a la difusión de noticias, excluyendo una emisora especializada en estas actividades (Ej: CNN Radio, BBC Radio). La radio en Bolivia es básicamente un “acompañante” de la audiencia, teniendo a la información periodística solamente como uno de los aspectos de su labor. La estructura de una emisora de radio presenta tres niveles:

Fuente Reportero

Corresponsal

Fotógrafo

Contacto Agencia

Redactor Redacción

Diagramación

Composició

n

Corrección

Armado

Fotome-cánica

Impresión

Distribu-ción

(Plaza)

Funciones desarrolladas por

el nivel redaccional


el nivel técnico

Archivo

Sí

No

Labores Administrativas, Finanzas y de

Marketing


el nivel administrativo

Provee recursos

62

El nivel de programación comprende la preparación de guiones y libretos para los diferentes programas que serán difundidos y la elaboración de noticias. Además contempla la selección de la música apropiada para cada programa, el trato con actores, locutores y periodistas.

El nivel administrativo Como en toda organización, el nivel administrativo es responsable de la dotación y disposición de los recursos, desarrollando labores administrativas y de marketing. Algunas de estas funciones son: Conseguir contratos de publicidad o patrocinio, realizar reposición o modernización de equipos, etc. El nivel de realización tiene la responsabilidad de que el trabajo de operadores y técnicos brinde una alta calidad de emisión (audibilidad).

La información noticiosa en una radio es manejada de acuerdo al siguiente procedimiento.

Una radioemisora puede estar financiada por la venta de sus espacios para publicidad y propaganda o por el alquiler de éstos (espacios) a productores independientes de programas o corresponsales o reporteros independientes. Sin embargo, existen emisoras que reciben subvenciones estatales (Ej. Radio Illimani), particulares de una organización comunitaria (Radios Comunitarias), de una org anización religiosa u organización internacionales de desarrollo.

Fuente Reportero

Emisión

Redactor

Grabación

Edi-ción

Jerar-quiza-ción

Corrección

Locución


Marketing



No

Si

Archivo

Provee recursos

Transmisiones en vivo


el nivel de programación

Funciones desarrolladas

por el nivel de realización



En Bolivia se ha desarrollado un fenómeno en particular, al existir radioemisoras, principalmente en Frecuencia Modulada, cuya actividad central es la promoción de servicios de amplificació n o difusión discográfica. Estas radioemisoras por lo general tienen una programación variable musical, realizada por animadores (DJs) y se incluye la transmisión “en vivo” de la animación de fiestas en lugares de espectáculos públicos. La fuente de financiamiento de estas radioemisoras no es la venta de espacios en sí, sino es una subsidiaria de las empresas de servicios de amplificación. 666...444...333... Canales de Televisión La estructura de un canal de televisión comprende también 3 niveles:

El nivel de producción y programación comprende la parte operativa ejecutada por guionistas, locutores, artistas, músicos, periodistas, maquilladores, dibujantes.

El nivel administrativo Como en toda organización, el nivel administrativo es responsable de la dotación y disposición de los recursos, desarrollando labores administrativas, finanzas y marketing. Algunas de estas funciones son: Conseguir contratos de publicidad o patrocinio, realizar reposición o modernización de equipos, etc. El nivel de estudios de Canal de TV tiene la responsabilidad de los aspectos técnicos de la emisión: control de cámaras y sonido, iluminación, escenografía, etc. Como en el caso de las radioemisoras la información periodística puede ser simultánea (en vivo), inmediata (difundida en espacios noticiosos) o retardada (difundida en reprises de programas o en bloques de información transnochada).

Los canales de televisión pueden ser financiados por espacios vendidos para publicidad o propaganda, por el Estado (Canal 7), por alguna entidad privada específica, organización religiosa, un partido político o los telespectadores (Televisión por cable). En Bolivia, existen canales de televisión que son subsidiarios de video clubes y canales cuya programación es la repetición de la emisión de otros canales, que son administradas por juntas de vecinos y financiadas por el aporte de los pobladores de una población (televisión comunitaria).

64

666...444...444... Productoras de Cine Como lo afirma Erick Torrico, el cine no es precisamente un medio dedicado a difundir información periodística, sino más bien al arte, a la ideología y el espectáculo. Las productoras de cine por lo general están constituidas en tres

niveles estructurales. El nivel de producción comprende las funciones operativas del director, guionistas, realizador,

actores, extras, músicos. El nivel administrativo comprende a los responsables de la dotación y disposición de los recursos, desarrollando labores administrativas, finanzas y marketing. Considera las funciones desarrolladas por los productores. En países, donde el cine es una industria económicamente importante, el nivel esta representado también por estudios cinematográficos.

El nivel técnico y de estudios de Cine tiene la responsabilidad de los aspectos técnicos de la producción: control de cámaras y sonido, iluminación, escenografía, maquillaje, etc.

Fuente

Funciones desarrolladas

por el nivel de estudios

Camarógrafo Reportero

Emisión

Redactor Grabación

Edi-ción

Jerar-quiza-ción Labores

Administrativas, Finanzas y de

Marketing



No Si

Archivo

Provee recursos


el nivel de programación

producción

Toma directa

Transmisiones en vivo



En Bolivia el mayor problema para la realización es obtener una fuente de financiamiento; el cine como negocio en Bolivia no es rentable (los gastos son mayores a los ingresos), por lo que muchos productores financian películas a fondo perdido. Este problema es ocasionado por la falta de apoyo del público boliviano a su cine, pero también porque los productores no planean esfuerzos de marketing para la promoción de los filmes realizados. El marketing debe “ir de la mano” con la producción del cine. 666...444...555... Empresas Informativas de Internet. A pesar de que muchos investigadores consideran a este tipo de organizaciones como “novedosas”, debemos afirmar que Internet tiene 15 años de vida, por lo que la humanidad en este medio ya ha recorrido un tramo considerable en el quehacer empresarial. Las empresas informativas en Internet utilizan sitios web para la difusión de los contenidos y prestación de sus servicios. Estas empresas están estructuradas en tres niveles:

El nivel de contenidos, en un paralelismo con la estructura de las empresas de prensa escrita, incluye a los profesionales del nivel redaccional: reporteros, redactores, corresponsales, contactos con agencias informativas, los jefes de información, redacción. En este nivel se incluye también a los fotógrafos, diagramadores, componedores, armadores y responsables de archivo. Los

profesionales que trabajan en lo concerniente al contenido en software. El nivel administrativo, como en las demás empresas, es responsable de la dotación y disposición de los recursos, desarrollando labores administrativas y de marketing.

El nivel técnico implica a informáticos e ingenieros en sistemas que se ocupan del mantenimiento del hardware y prevención de virus, troyanos, spywares y software malicioso que afecta el normal funcionamiento del equipo técnico.

Fuente Realidad

Guionista

Montaje

Director Filmación Revela

do

Sonoriza-ción


Marketing



Cama-rógrafo

Provee recursos


el nivel de producción

Funciones desarrolladas por el

nivel técnico y de estudios

Realizador

Copiado

Distribución

66

Es necesario considerar que la información a ser difundida, divulgada e inclusive diseminada por Internet debe actualizarse frecuentemente. Dependiendo de la rotación del contenido dispuesta, debe actualizarse mínimamente cada día, es recomendable actualizan la información cada hora, utilizando modernos sistemas de bases de datos (datawarehouses). Las empresas que realizan negocios por Internet por lo general, obtienen financiamiento a partir de la venta de espacios por publicidad (Ej. Clasibol.com), intermediación (Ej: ceprobol.gov.bo), Venta de Información (Ej. japan-export.com), Venta de Productos (Ej. Ebay.com, amazon.com), manufacturas (Ej. Volvo.com), Suscripciones (Ej. Zenit.org), Venta de Contenidos a Terceros (Agencias de noticias por Internet, Ej. Reuters.com), Venta de franquicias y representaciones (Ej. Franquicias.com). el Internet no podrá sustituir a la prensa escrita. A pesar de la existencia de e-news y e-books, estos productos sólo pueden ser utilizados por medio de un equipo de computación, en algunos casos por celulares con tecnología GRPS y UMTS. La prensa escrita no requiere equipo alguno para ser utilizada. Sin embargo, esto no quiere decir que el Internet no es un medio rentable. Los negocios en Internet “han llegado para quedarse”, por el bajo costo de funcionamiento y por constituirse en el medio con mayor alcance poblacional de todo el mundo. 666...444...666... Agencias de Publicidad. La agencia publicitaria es una organización comercial independiente, compuesta de personas creativas y de negocios, que desarrolla, prepara y coloca anuncios publicitarios en los medios, para oferentes que buscan encontrar consumidores para sus productos (bienes y/o servicios) o para emisores que quieren dar a conocer sus ideas a otros. (Definición desarrollada a partir de la American Association of Advertising Agencies). Actualmente las agencias publicitarias se desarrollan como agencias de servicios completos, es decir dedicándose a la gama de la promoción (comunicación del marketing) y no sólo de la publicidad. Estos “servicios completos” son asesoramiento en actividades de relaciones públicas (comunicación organizacional), difusión periodística, ventas personales, promoción de ventas, diseño de logotipos y empaques (producto del marketing), monitoreo de espacios


el nivel técnico

Fuente Reportero

Corresponsal

Fotógrafo

Contacto Agencia

Redactor Redacción Diagramación

Composició

n

Correc-ción

Armado

Publicación manteni-miento


el nivel de contenidos

Archivo

Sí

No Provee recursos




Marketing



en medios y producción televisiva. En Bolivia las agencias publicitarias se desempeñan a la vez como productoras de anuncios y programas televisivos.

Por lo general las agencias publicitarias se organizan de la siguiente manera: El Nivel Creativo, dirigido por el director creativo, es responsable de la eficacia de la publicidad y propaganda desarrollada en la agencia publicitaria. En este nivel trabajan además los redactores, dibujantes y artistas. Determina la filosofía creativa de la agencia y sus estándares de capacidad. Servicios de Cuentas. Este nivel congrega al personal responsable de la relación entre la agencia y

el cliente (empresas, instituciones públicas, partidos políticos, religiosos, deportistas, artistas, etc.). Este personal, denominados ejecutivos de cuentas, representan el punto de contacto entre los clientes y la agencia publicitaria (Comunicadores organizacionales). Deben conocer el negocio de los clientes, las metas de utilidades, los problemas de marketing, las estrategias de marketing y los objetivos estratégicos de publicidad. Son responsables de ayudar a formular la estrategia básica de la agencia publicitaria que recomienda a su cliente, verificando que esté dentro de los objetivos estratégicos de publicidad y las estrategias de marketing. También tienen a su cargo la presentación

de la propuesta completa: planes de medios, presupuesto, bocetos de anuncios y borradores a los clientes. Servicios de Mercadotecnia. Los funcionarios de este nivel son responsables de la planeación y adquisición de medios, investigación y promoción de ventas. En lo que se refiere a medios, este nivel es responsable de la filosofía, planeación del uso de los medios, de la selección de medios específicos y de comprar espacio y tiempo. En la investigación se ayudará a definir las metas de marketing y de texto y finalmente este nivel es responsable de la promoción ejecución las estrategias de comunicación del marketing para la agencia.

Nivel Administrativo y Financiero: Al igual que todos los negocios, este nivel es la cabeza administrativa encargada de dotar y administrar los recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos.

Una agencia publicitaria por lo general desarrolla sus funciones de acuerdo al siguiente procedimiento establecido, considerando los 4 niveles mencionados:

68

Funciones desarrolladas por el Nivel de Servicios

de Cuentas


el Nivel de Creativos

Funciones desarrolladas por el Nivel

Administrativo Financiero

Si

Fuente ¿Cuál es el problema

de MKT?

Objetivos de Publicidad y

Estrategias de MKT

Elaboración Plan de Estrategia Publicitaria

para cliente

Diseño de Campaña

Publicitaria para cliente

Plan Creativo

Estrategia de Publicidad

Aprobación Cliente

Selección de Medios

Plan de Medios

Difusión

Labores Administrativas y Financieras

Formular otro plan

No Prov

ee

Recu

rsos

Pr

ovee

Re

curs

os

Funciones desarrolladas por el Nivel de Servicios

de Mercadotecnia



6.5. Técnicas y Herramientas de Organización

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.. Las principales son las siguientes:

• Organigramas. • Manuales. • Análisis de puestos.

666...555...111... Organigramas:

Conocidas también como gráficas de organización o cartas de organización, los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y autoridad, existentes dentro de ella.

Los organigramas pueden clasificarse en:

Por su objetivo Por su área Por su contenido

• Estructurales . Muestra sólo la estructura administrativa de la empresa.

• Funcionales, Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.

• Especiales. Se destaca alguna característica.

• Generales. Presentan toda la organización; se llaman también cartas maes tras.

• Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección

• Esquemáticos. Contienen sólo los órganos principales, se elaboran para el público, no contienen detalles.

• Analíticos. Más detallados y técnicos.

Existen tres formas de representar los organigramas:

• Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

• Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

70

• Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.

• Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

666...555...222... Manuales:

Los manuales representan documentos elaborados por el personal de la empresa para la difusión de información, ordenada y sistemática, de la organización de la empresa. Los manuales permiten un conjunto de beneficios para la el establecimiento de un adecuado orden al interior empresa. Como todo manual, incluyendo por supuesto a los manuales de artefactos, estos documentos permiten:

• Uniformar y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa. • Delimitan actividades, responsabilidades y funciones. • Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cómo se debe hacer. • Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. • Reducen costos al incrementar la eficiencia.



Diversos autores, quienes han publicado apuntes en plataformas de información de universidades de México destacan que los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:

• De políticas, • Departamentales, • De bienvenida, • De organización, • De funciones, • De procedimientos, • De contenido múltiple, • De técnicas y • De puesto.

o Formato e índice de los manuales

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria e temas:

• Índice. • Objetivos y antecedentes del manual. • Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente. • Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del manual. • Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible. • Redacción clara, concisa y ordenada. • Complementarse con gráficas.

o Diagramas de procedimiento o de flujo

Los manuales pueden contener información gráfica sobre el desarrollo de los procedimientos realizados en una empresa. Esta información es conocida como Diagrama de Flujo, Diagrama de Procedimiento o flujograma y consiste en la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento.

Los diagramas de procedimiento permiten:

• Una mayor simplificación del trabajo. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor

circulación física. • Mejorar alguna operación, combinándola con otra parte del proceso. • Eliminar demoras. • Una mejor distribución de la planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.

• Gráfica de flujo de operaciones. • Gráficas esquemáticas de flujo. • Gráfica de ubicación de equipo. • Gráfica de flujo de formas.

En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes símbolos:

• Un círculo: que significa operación. Se dice que hay operación cuando algo está siendo creado, cambiando o añadiendo, es decir, cuando se modifican las características de ese algo.

72

• Un rectángulo: que significa inspección. Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser alterado en sus características.

• (--->) Una flecha hacia la derecha: que significa acto de mover de un lugar a otro.

• Media elipse: significa espera o demora, Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo acontezca. También se le llama almacenamiento o archivo temporal.

• Triangulo: Almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carácter definitivo.

Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento

Para la elaboración de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente secuencia.

1. Escoger el procedimiento por realizar. 2. Determinar las técnicas analíticas adecuadas que habrán d de utilizarse. 3. Analizar el trabajo. 4. Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo. 5. Establecer el procedimiento más factible. 6. Presentar la proposición. 7. Obtener la aprobación. 8. Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos. 9. Implantar el nuevo procedimiento. 10. Observar el procedimiento implantado. 11. Preparar una guía de adelantos logrados. 12. Llevar registros adecuados de realización.

Trabajo Práctico Evaluación de la Unidad

Elaborar una estructura para empresas: Prensa escrita o Canal de televisión o emisora de radio o Empresa Informativa de Internet o Agencia Publicitaria. Establecer qué tipo de organización será. Definir Niveles, Funciones, Puestos y representar con un organigrama. Desarrollar un Manual de Funciones considerando los elementos señalados en esta lección.



ANEXO EJEMPLO MANUAL DE FUNCIONES

Nota: Se agradece la gentileza de la Facultad de Ciencias y Tecnología de la UMSS al proporcionar el presente manual. Consejo Facultativo de la Facultad de Ciencias y Tecnología (H.C.F) 1 Unidad. Consejo Facultativo de la Facultad de Ciencias y Tecnología 2 Dependencia. Ninguna por ser la máxima autoridad de la facultad 3 Objetivo. Tiene la finalidad de promover, legislar y fiscalizar el accionar del normal desenvolvimiento académico y

administrativo de la Facultad de Cienc ias y Tecnología. 4 Autoridad. Sobre toda la estructura orgánica de la Facultad de Ciencias y Tecnología. 5 Funciones.

• Dictar sus reglamentos, resoluciones y otros instrumentos normativos universitarios. • Formular las políticas generales de la Facultad y fijar los objetivos de los planes y programas a realizarse. • Aprobar planes, programas proyectos para el mejoramiento de la enseñanza - aprendizaje. • Elaborar el perfil del presupuesto de requerimientos de la Facultad y poner en consideración H. Consejo Universitario. • Aprobar el plan de estudio con sus respectivos horarios y distribución de aulas. • Aprobar los convenios y contratos que se suscriben para el interés de la Facultad. • Automatizar la adquisición de bienes. • Aprobar los reglamentos internos de la Facultad • Ejercer y cumplir con las demás atribuciones o responsabilidades que señale el Estatuto Orgánico de la Universidad y

reglamentos. • Aprobar los nombramientos de las autoridades académicas, administrativas, proyectos y convenios de la Facultad de

Ciencias y Tecnología. • Aprobar la carga horaria de Docentes • Aprobar la convocatoria para el claustro facultativo y Directores de Carrera. • Aprobar la elaboración del POA y SOA de la Facultad. • Aprobar la participación de la facultad en fundaciones, asociaciones y organizaciones estatales y privadas. • Aprobar adquisiciones de acuerdo al Reglamento específico de las normas vigentes.

6 Responsabilidades. • Sobre todas las acciones enmarcada dentro la C.P.E., el Estatuto Orgánico de la UMSS y con todas las disposiciones

legales vigentes. 7 Relaciones

• Con toda la estructura orgánica de la Facultad de Ciencias y Tecnología. Decano 1 Cargo. Decano de la Facultad de Ciencias y Tecnología 2 Dependencia. Asamblea y Consejo Facultativo 3 Dependientes. Toda la estructura orgánica de la Facultad de Ciencias y Tecnología 4 Objetivos. Representar a la Facultad de Ciencia y Tecnología en todos sus actos, teniendo a su cardo la dirección,

promoción y supervisión del desarrollo académico - administrativo en base al Estatuto Orgánico de la U.M.S.S. y disposiciones legales, reglamentos y resoluciones o otras normativas que regulen las relaciones académicas - administrativas y estudiantiles.

5 Funciones. • Desarrollar una adecuada planificación en función de las posibilidades y alternativas, políticas económ icas, sociales,

directrices, programas y medios adecuados para lograr una eficiente prestación académica - administrativa en beneficio de la comunidad.

• Convocar al Consejo Facultativo, presidirlo y ejecutar sus resoluciones. • Conocer y evaluar el cumplimiento de la programación de operaciones, presupuesto y planes operativos al final de

cada gestión.

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• Convocar al consejo Facultativo para su aprobación del POA, SOA y presupuesto • Proponer modificaciones en los planes de estudio y métodos de enseñanza previo informe de directores y jefes de

departamento de las distintas carreras de la Facultad. • Coordinar y armonizar la acción de los diversos sistemas administrativos, unidades de servicio y actividades

orientadas al logro de la metas deseadas. • Asistir al Congreso y Consejo Universitario con derecho a voz y a voto. • Cumplir y hacer cumplir la ejecución de las decisiones emanadas por el Consejo Universitario, las resoluciones,

acuerdos y reglamentos universitarios que se emitan. • Elevar informes periódicos al Consejo Facultativo sobre la marcha de los diferentes programas y proyectos a ser

ejecutados en beneficio de la Facultad y de la Institución para su respectiva evaluación, revisión, emisión de sugerencias y modificaciones.

• Presidir los tribunales de exámenes de graduación y defensa de trabajos de investigación y/o defensa de tesis de grado.

• Presentar proyecto de resoluciones a consideración del Consejo Facultativo con la respectiva fundamentación • Conceder licencia y permisos al sector académico y administrativo según reglamento de personal. • Presidir los claustros facultativos • Promover ante el Consejo Facultativo el nombramiento de docentes, dependientes y administrativos de acuerdo con

el Reglamento. • Imponer sanciones a los funcionarios administrativos • Cumplir con todas las resoluciones del Consejo Facultativo • Determinar la publicación de los trabajos de investigación de la Facultad de Ciencias y Tecnología • Suscribir junto al rector contratos o convenios para programas y proyectos que sean de beneficio para la Facultad y la

Institución. 6 Responsabilidades.

• Sobre la planificación de mecanismos que permitan lograr una eficiente labor académica administrativa. • Sobre la convocatoria al Consejo Facultativo y presidirla. • Sobre la planificación de mecanismos que permitan lograr una eficiente labor académica administrativa. • Sobre el conocimiento y evaluación del cumplimiento de la programación de operaciones, programas, presupuesto y

planes operativos al final de cada gestión. • Sobre la aprobación del POA, SOA y presupuesto • Sobre la coordinación de acciones diversas para el funcionamiento de los sistemas administrativos, actividades,

unidades de servicio a fin de alcanzar las metas y fines. • Sobre el cumplimiento y ejecución de las decisiones emanadas por el Consejo Universitario que se emitan. • Sobre los informes a ser presentados al Consejo Universitario • Sobre el nombramiento de docentes según reglamentos de la U.M.S.S. • Sobre la publicación de trabajos de investigación • Sobre los tribunales para las defensas de tesis y trabajos de investigación. • Sobre la firma de certificados de notas

7 Requisitos. • Grado de Instrucción: Título en Provisión Nacional de Ingeniero • Cinco años de docente titular.

Director Académico 1 Cargo. Director Académico 2 Dependencia. Decano 3 Dependientes. Jefes de Departamento, Directores de Carrera, Instituto de Investigación



4 Objetivos. Dirigir, organizar, coordinar y controlar los mecanismos de comunicación interna y externa entre el personal académico - administrativo, sirviendo de apoyo al Decano en las actividades del proceso enseñanza - aprendizaje e investigación científica de la Facultad de Ciencias y Tecnología.

5 Funciones. • Dirigir, coordinar y supervisar las actividades de enseñanza - aprendizaje, investigación científica, tecnológica y de

interacción universitaria. • Supervisar, controlar y participar en la preparación de disposiciones, resoluciones y otros documentos universitarios

que emanen periódicamente. • Responsable de la comisión académica de la Facultad, velando el normal funcionamiento de los diferentes

departamentos y el normal desenvolvimiento de las actividades académicas. • Redactar las instrucciones emitidas que imparten las autoridades para el persona académico - administrativo velando

por su cumplimiento. • Asistir a las sesiones del Consejo Facultativo. • Responsable del seguimiento académico y del calendario académico para su cumplimiento según cronograma

aprobado por el Consejo Facultativo. • Cumplir y hacer cumplir el Estatuto Orgánico de la Universidad, reglamentos internos y disposiciones legales para la

contratación y evaluación de los docentes de la Facultad. • Resolver todos los problemas generados en la Facultad del sector estudiantil y docente referente al área académica. • Dirigir y coordinar con los directores de Carrera, Jefes de Departamento, las actividades diseñadas en el campo

académico, investigación, administrativa en cuanto al régimen académico. • Reemplazar al decanato en caso de ausencia del mismo.- • Revisar y preparar la documentación que se somete a consideración del Consejo Facultativo y la Comisión

Académica. • Atender las consultas de docentes y estudiantes y personal administrativo que acude sobre aspectos académicos -

administrativos. • Sugerir medidas para mejorar el servicio a los estudiante y elaborar informes ante la máxima autoridad. • Revisar los documentos y la correspondencia recogida por el personal subalterno. • Preservar los bienes asignados a su cargo para el cumplimiento específico de sus funciones. • Participar en la formulación de la programación de operaciones y requerimientos presupuestarios de cada gestión. • Comunicar a su inmediato superior y a requerimiento de este sobre las actividades realizadas en el área específica de

sus funciones. 6 Responsabilidades.

• Sobre la recepción y distribución de documentos oficiales de la Facultad y de la Institución. • Sobre el apoyo al Decano en los aspectos de su competencia. • Sobre la supervisión , control y participación en la preparación de disposiciones, resoluciones y otros documentos

universitarios. • Sobre la atención al personal de su gestión que le encomiendo las autoridades. • Sobre la revisión y preparación de la documentación que se somete a consideración del Decano y Consejo

Facultativo. • Sobre la ejecución de mecanismos, normas, reglamentos para la evaluación de docentes. • Sobre los informes de aprobación y rechazo de traspasos de universidades. • Sobre el calendario académico y su cumplimiento. • Sobre el cumplimiento de la tareas que le encomienda el Consejo Facultativo y Decano. • Sobre la dirección, coordinación y supervisión de las actividades de enseñanza - aprendizaje. • Sobre la responsabilidad del normal funcionamiento de la comisión académica. • Sobre la asistencia y participación en las reuniones del Consejo Facultativo.

7 Requisitos. • Grado de Instrucción: Título en Provisión Nacional de Ingeniero • Cinco años de docente titular.

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Director de Carrera 1 Cargo. Director de Carrera 2 Dependencia. Director Académico 3 Dependientes. Personal de Apoyo Administrativo Docente 4 Objetivos. Dirigir , organizar, coordinar y controlar las diferentes actividades del proceso enseñanza aprendizaje en las

diferentes carreras de la facultad. 5 Funciones.

• Cumplir y hacer cumplir el Estatuto Orgánico de la Universidad, reglamentos y resoluciones de la Facultad y de la Carrera.

• Sugerir modificaciones en los planes de estudio y métodos de enseñanza al Consejo de Carrera. • Dirigir y representar al Consejo de Carrera • Elaborar el POA, SOA y presupuesto • Integrar la comisión académica de la Facultad con derecho a voz y voto. • Convocar a Consejo de Carrera y dirigirlo • Presidir los tribunales de Exámenes de Grado en representación del Decano. • Presentar informes al decano y al Consejo Facultativo al térmico de cada período académico. • Coordinar las actividades académicas de la Carrera con los responsables de la Unidad académica de las que recibe

servicios y a las que presta servicios. 6 Responsabilidades.

• Sobre la representación ante el Consejo de Carrera. • Sobre el cumplimiento del Estatuto Orgánico de la U.M.S.S. • Sobre las modificaciones de los planes de estudio. • Sobre la convocatoria al Consejo de Carrera. • Sobre la elaboración del POA, SOA y presupuesto. • Sobre la prestación de informes al Decano y Consejo Facultativo. • Sobre la coordinación de las actividades académicas. • Sobre el cuidado de los bienes asignados a la Universidad.

7 Requisitos. • Grado de Instrucción: Título en provisión Nacional en Licenciatura o Ingeniería. • Ser docente Titular. • Años de experiencia: Tener más de cinco años de docencia titular. • Otros conocimientos: Manejo de los diferentes sistemas de administración, Cursos sobre relaciones humanas, Manejo

de paquetes computacionales.

§ Bibliografía Especializada Unidad:

- CGR – CENCAP Bolivia. “Ley 1178. Compendio Didáctico” La Paz. pp.12-15. - KLEPPNER Otto. “Publicidad”.12ª Ed. Prentice Hall. México. 1993. pp 125-136

RUSSELL Thomas LANE Ronald

- TORRICO Erick.. “Periodismo: Apuntes Teórico-Técnicos”. Imprenta Aldeas SOS.1ª Ed. La Paz.1993 pp. 65-81.

§ Webgrafía Especializada Unidad

- RAPPA Michael. “Modelos que Funcionan en la Red”.http://www.baquia.com/inteligencia. 22/02/2000 SOLE Roger . BORONAT David.



Caso 3 Cómo vamos con la toma de decisiones: Antes de ser líder de otros es imprescindible ser líder de uno mismo. • Las grandes decisiones son resultado de las pequeñas.¿Pasar por pasar la universidad? 1 Tú estas avanzando la materia de Administración General. Por lo general, no le tomas mucho interés a los

temas porque son bastantes teóricos, requieren lecturas, el docente no avanza a tu ritmo y tú nunca lo has dicho así. Sin embargo, la evaluación desarrollada te ha dado una excelente ponderación a pesar de que tú reflexionas que tienes un conocimiento vago de la asignatura, es decir la nota que tienes quizás no la mereces. (El docente, por si acaso, también lo sabe, pero considera darte una oportunidad). Llegado el fin de semestre, apruebas la materia sin haber obtenido un nivel satisfactorio de conocimiento. ¿Qué decisión tomarás?. a. ¿Hablar con el docente para repetir la materia, por qué la consideras importante?. b. Realizar investigaciones bajo tu responsabilidad para aprender aquello que no le tomaste interés. c. Pasar por pasar.. Con tal lo que interesa es la nota.

• Ahora vamos a la empresa... 2 Estás en un proceso para selección de tu equipo de apoyo y en este sentido invitas a un amigo a postularse.

Pasado ese término, descubres objetivamente que existen otras personas que tienen un perfil más adecuado que el de tu amigo, pero el jefe de personal te dice que la decisión es tuya y no debes declarar desierta la convocatoria... a Para que no se enoje contigo, lo contratarás. Claro lo capacitarás y él aprenderá rápido, con tal tú eres su

jefe. b Decides contratar a la persona que obtuvo mayor puntaje, sacrificando la amistad de tu amigo. c Ruegas a tu jefe que tome la decisión acertada.

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7. TEMA 7 LA EJECUCIÓN

7.1. Definición.-

Después de diseñar objetivos, actividades y ordenar los recursos a utilizar, surge inmediatamente la puesta en acción. La Ejecución es la etapa del proceso administrativo donde lo planeado y organizado se plasma en la realidad. Es el puente donde las ideas y los planes se convierten en acciones para obtener resultados. En este sentido, la ejecución aparentemente simple, conlleva la aplicación de dos sub-etapas: Dirección y Coordinación. Usualmente se tiene la figura del administrador como el ente cerebral de la institución, quien se encarga de dirigir como maestro de orquesta al personal de la institución. En realidad, un administrador muchas veces no es la máxima autoridad de la institución, sin embargo su trabajo diario consiste en tomar decisiones para una correcta asignación de recursos. Pero las decisiones no sólo se encuentran en el área administrativa. Cuando se menciona la toma de decisiones, la mayoría de las personas se sumergen en un cierto temor, sin embargo toda persona está sometida día tras día a un proceso de toma de decisiones personal.

- Qué ropa vestirse - Qué actitudes tomar. - Estudiar o no el día de hoy

Todos los cargos existentes en la empresa implican procesos de toma de decisiones, sobretodos los cargos correspondientes al nivel estratégico, quienes desempeñan funciones de dirección. En todo caso la toma de decisiones no sólo es propia de los cargos de nivel de dirección, sino también porque afecta a los niveles operativos es preciso considerar la coordinación de labores y esfuerzos.

7.2. La Dirección.- Dirigir significa Velar flexiblemente que se haga lo planeado .Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador. Implica:

• Tener autoridad para tomar decisiones. • Diseñar una integración, acerca de los recursos que se va a necesitar. • Estimular a un comportamiento. Ser capaz de alentar la realización de un determinada conducta que

permita el alcance de los objetivos personales (del trabajador) y de la empresa. • Comunicación. Tener la capacidad de llevar a cabo el mensaje traduciéndose en acción y satisfacción. • Supervisión. Vigilar el desarrollo de los resultados. Es preciso recalcar que la dirección implica más que el

papel de regente o vigilante, la dirección apunta al logro de los resultados y no sólo de vigilar cómo se realizan las operaciones.

777...222...111... Autoridad y Responsabilidad.- Dirigir implica tener autoridad sobre un determinado número de personal. Sin embargo tener autoridad implica mucho más que asumir una posición de cúspide piramidal, mirando al personal dependiente “desde arriba”, solicitando informes verbales cualquier rato, con un trato característico de jerarquía militar. La autoridad implica tener responsabilidad de los resultados emergentes del trabajo de tales subordinados .



El jefe no sólo es el mandamás del área, división, departamento o unidad, es el máximo responsable de los resultados obtenidos. La dirección implica la concreción de los objetivos en equipo, por lo que el jefe pasa de ser el coordinador del equipo. Bajo este comprendido no se pude concebir autoridad sin responsabilidad, representa una relación directa de que uno tiene mayor autoridad debido a que asume mayor responsabilidad, y por ende obtiene una mayor remuneración, para llevar tal efecto. 777...222...222... Jefatura y Liderazgo.- La dirección implica ejercer adecuadamente las funciones de un cargo de jefatura, es decir ser un jefe. Sin embargo, bajo una vez comprendido que los objetivos se logran a través de un trabajo en equipo, el reto para una adecuada dirección, es quien dirija sea mucho más que un jefe para el equipo, es preciso que sea su líder. Un jefe tiene por obligación señalada en un contrato, en manuales de puestos o términos de referencia, la obediencia de su personal. Un líder obtiene (no tiene) el respeto de quienes lo acompañan, en este caso, su equipo. Ser un jefe y a la vez un líder representa el perfil más adecuado para las personas que asumen una dirección. Ser jefe surge de la delegación de la Máximo Autoridad o por un proceso de elección, sin embargo liderazgo no surge de ninguna imposición, surge del reconocimiento voluntario de los seguidores, del equipo. Un líder no nace, no existen los grandes líderes innatos. El liderazgo surge de un proceso de formación, que si bien parten de los talentos con los que uno nace, se desarrolla con lo que se aprende de los demás. Una persona es el resultado de sus pensamiento y emociones y cuando ellos se subordinan con la fuerza para lograr el bienestar de los demás, pues el reconocimiento innato de sus seguidore s La diferencia puede ser claro el jefe se ocupa de los intereses de la empresa, el líder se preocupa además de los intereses individuales de cada uno de sus seguidores. 777...222...333... La Toma De Decisiones En la vida de una personal, el 10% de las circunstancias que le rodean mientras que el 90% es el resultado de sus reacciones frente a tales circunstancias. Las habilidades no definen a una persona, la definen sus decisiones y en ese comprendido la toma de decisiones es parte de nuestra vida y parte de nuestra dirección. Desde el inicio del día el ser humano no hace otra cosa que tomar decisiones y ejecutarlas, ya es clásico el ejemplo referido a la elección de levantarse o no levantarse, la ropa para vestirse durante el día, los alimentos a consumir hasta las decisio nes de cambiar de elegir una determinada profesión, cambiar de estado civil, pertenecer a una organización voluntaria e incluso el texto de un testamento. El ser humano toma decisiones personales a diario pero el sector directivo de una institución toma decisiones que afectan no sola una persona sino que afectan a toda la empresa y por ende a todos quienes trabajan en ella o se relacionan con ella. En todo aspecto es necesario considerar que la toma de decisiones implica un conflicto personal, estudiado po r la psicología y comunicación organizacional, por la presencia de alternativas y el temor a equivocarse en la elección, sin embargo es imprescindible realizar un análisis de consecuencias, proyectando los efectos a suceder.

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Lecturas Adicionales Autores mexicanos han publicados importantes aportes en teoría sobre toma de decisiones referidas al tema La toma de decisiones estratégicas se presenta en el ámbito corporativo, en el ámbito de unidad de negocio y en el ámbito funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada. Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos como seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisión (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra acción. Emitimos en silencio un plan de control, que nos suma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionam iento. Desde la época de la percepción se han aplicado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolución de problemas con la intención de volver automático el proceso. Se consigue introducir la habilidad de la toma de decisiones en la red de una forma para nada trivial. Quizás ello imite de lejos la forma como las redes neuronales húmedas del cerebro si auto organizan para aprender por ejemplos memorizados y para combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas. El razonamiento basado en casos es el fluido resultado de aprendizajes emergentes de la infancia. La capacidad combinatoria, la expresión o el control de los sentimientos también tienen la misma historia durante la infancia. Es noción habitual que a esto le atribuya una altísima trascendencia. La maquinaria de la neocorteza cerebral esta fuertemente asociada con estas tareas. Lo cual no quita saber, como se sabe, que numerosos sistemas subcorticales también colaboran en los procesos de integración y de simbolización de muy alto nivel. La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa. Muchas personas todavía están bajo el cautiverio de la tutela auto contraído. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones y es auto contraída cuando su causa no es la falta de razón sino la falta de resolución y coraje para usarla sin desear que nos diga que hacer alguna otra persona. !Supere aude! "!Ten coraje para usar tu propia razón!" Era el lema en el Siglo de las Luces. Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareció "el individuo". Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por sí mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rápidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida fácil. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala dec isión, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión". Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizás de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideración. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y criticas. Las decisiones criticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ?Que es lo más importante que estoy tratando de lograr en este caso? El estilo y las características del decidor se pueden clasificar en: el pensador el cowboy (repentino e intransigente), Maquiavélico (el fin justifica los medios), el historiador (como lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso), etc. 777...222...333...111... La Experiencia En La Toma De Decisiones Tomar una decisión es más fácil cuando se tienen opciones para elegir que cuando se adolece de ellas. La experiencia nos permite adoptar alternativas para elegir que no se nos ocurrirían si recién estuviésemos comenzando. Por eso en la toma de decisiones, la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando más se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste.



777...222...333...222... Modelos de Toma de Decisiones En caso de adolecer de experiencia, pues la Administración pone a disposición ciertos artificios denominados “Modelos para la Toma de Decisiones” que proporcionan información para la conformación de opciones y alternativas de elección. Estos modelos sirven sobretodo para decisiones de recursos materiales (Compra, producción, utilización) y orientan al decisor antes de una edición final. Existen Modelos de Tomas de Decisiones en condiciones de Certeza (Costos), de Incertidumbre (Estadística, Investigación Operativa) y Riesgo. Estos modelos son parte del estudio de la Teoría de la Decisión, que es parte de un estudio avanzado de la Administración. 777...222...333...333... La Inteligencia Emocional ¿Por qué a algunas personas les va mejor en la vida que a otras? ¿Por qué algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesión, no pueden aplicar esta inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso? ¿Y por qué otras con un alto Cociente Intelectual terminan trabajando para otras que tienen un CI más bajo, pero que saben conectarse, influir y relacionarse mejor? La respuesta está en las emociones y en la capacidad para entenderlas y manejarlas: la Inteligencia Emocional es parte de nuestra inteligencia global, una parte a menudo negada y desdeñada, opacada por el brillo de la razón y del Cociente Intelectual, más fácil de definir y medir. Daniel Goleman a mediados de los noventa surge con este concepto. Las decisiones de acuerdo a él se ven afectadas 23% a nuestras capacidades intelectuales, y un 77% a nuestras aptitudes emocionales. Cualquier persona de negocios conoce la historia de algún ejecutivo dotado de grandes habilidades e inteligencia que alguna vez fue promovido a una posición de liderazgo para luego fracasar en ella. Seguramente, también ha oído la historia de alguien que tiene la inteligencia y sólidas habilidades técnicas pero no extraordinarias, que fue promovido a un cargo similar y luego se desempeñó con pleno éxito y es envidiado por quienes, se pensó que tenían más habilidad. Estas anécdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que identificar aquellos individuos que tienen lo esencial para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos de los grandes líderes varían: algunos son tímidos y analíticos, mientras que otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima. Más importante aún, diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo. Sin embargo, los líderes más efectivos se parecen en un punto crucial: todos tiene un alto grado de lo que se llama 'inteligencia emocional'. No significa esto que el cociente intelectual y las habilidades técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero como puntos de partida; constituyen requisitos de entrada a las altas posiciones ejecutivas. Pero las investigaciones que he llevado a cabo, junto con otros estudios recientes, demuestran claramente que la inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Una persona que carezca de ésta puede tener el mejor entrenamiento del mundo, una mente analítica e incisiva y un sinnúmero de ideas pero, no será un gran líder. La Inteligencia Emocional es el conjunto de habilidades humanas que le permiten a uno saber lo que quiere y tratar de conseguirlo. Es la capacidad que tenemos todos de sobrellevar en forma compartida la emoc ión con la razón.. Las personas que desarrollan su IE tienen cinco capacidades que le hacen la vida menos compleja. Autoconciencia, autocontrol, motivación, empatía y habilidades sociales (saber relacionarse con las personas). Si uno consigue dominar estas cinco cualidades es probable que sea mucho más feliz que otros que no lo logren.

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Si bien el coeficiente intelectual (CI) es una base fundamental, es a partir de ahí donde entra la Inteligencia Emocional. Dos personas con un alto Coeficiente Intelectual pero con diferencias en cuanto a Inteligencia Emocional vivirán de manera muy distinta. Uno disfrutará con lo que hace, será querido por los demás, estará seguro de sí mismo... mientras que el otro podrá ganar mucho dinero y tener un buen trabajo, pero no conseguirá extraer lo mejor de él. La Inteligencia Emocional pretende hacer las cosas que uno quiere hacer, calculando las consecuencias de nuestros actos. Sólo hay un problema, eso supondría acertar siempre que se elige algo, lo cual es imposible. Las personas con Inteligencia Emocional aciertan más porque se conocen mejor, saben lo que quieren y la forma de conseguirlo. Las personas con Inteligencia Emocional Elevada son muy valoradas por los demás. Son honestas, escuchan a los demás, se preocupan por ellos, reconocen sus errores, no se desmoralizan fácilmente... Las que han desarrollado poco la Inteligencia Emocional por lo general son más inseguras, egoístas, ambiciosas, piensan menos en el resto de las personas, y en momentos de colaboración tienden a dejar que la responsabilidad caiga en otros. Las empresas de alta IE consiguen a largo plazo buenos resultados porque valoran más a las personas y eso hace el trabajo más atractivo para los empleados. Estas empresas se preocupan por la felicidad de sus trabajadores, quieren que estén a gusto con lo que hacen, que dialoguen, que piensen, que planteen sus problemas para corregirlos y para que todo vaya mucho mejor. Podría decirse que estas empresas son “más humanas”. Ante todo debe tener muy claro que las personas con IE van a beneficiar a la empresa. A partir de ahí debe tratar de seleccionar a personas que demuestren tener IE o posibilidades de desarrollarla. Debe explicar y convencer a todos que la empresa valorará a las personas con IE, y por último, debe ofrecer al personal la oportunidad de desarrollar las habilidades emocionales creando una atmósfera que apoye las teorías de la IE.

Los Cinco Componentes De La Inteligencia Emocional

Componente Definición Distintivos

Autoconcien-cia

Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de ánimo e impulsos, así como su efecto en los demás

· Confianza en sí mismo · Autoevaluación realista · Sentido del humor autocrítico

Autorregula-ción

Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo. Propensión a eliminar los juicios, piensa antes de actuar

· Confiabilidad e integridad · Conformidad con la ambigüedad · Apertura al cambio

Motivación Pasión para trabajar por razones que van más allá del dinero y el status Propensión a lograr metas con energía y persistencia

· Fuerte impulso hacia el logro · Optimismo incluso frente al fracaso · Compromiso organizacional

Empatía Habilidad para entender la apariencia emocional de los temas. Habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales

· Capacidad para fomentar y retener el talento · Sensibilidad intercultural · Servicio a clientes y consumidores

Habilidades Sociales

Pericia en el manejo y construcción de redes de relaciones Habilidad para encontrar un espacio común y constituir simpatía

· Efectividad en liderar el cambio · Habilidad para persuadir · Pericia en liderar y construir equipos

Fuente: Goleman Daniel, Inteligencia Emocional.



777...222...333...444... La Organización Inteligente A inicios de los años noventa, Peter Senge introduce un nuevo concepto que derriba añejas concepciones de paradigmas y manejo empresarial: La Organización Inteligente o Abierta al aprendizaje. En el marco de esta definición, podemos establecer que la Organización Inteligente es aquella institución cuyo personal responde a un comportamiento inteligente. Estudiamos a la Organización porque involucra un pensamiento global sistémico, imprescindible para un jefe-líder. Una Organización Inteligente está sostenida por cinco pilares: v El Dominio Personal: No se puede ser líder de los demás sino no se es líder primero de sí mismo.

Representa el cimiento espiritual de la O. Inteligente, y sus raíces se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge, 1990, 16). Su fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administración de empresas. Es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las habilidades aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo.

v Los Modelos Mentales: Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que

tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 1990, 18). Tienen una gran correspondencia con las "Imágenes" de Morgan (1986) y están muy próximos a las "Presunciones Implícitas" de Schein (1985).

v La Visión Compartida: Es le meta en común que tiene los miembros de la organización inteligente. Brinda

concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.

v El Aprendizaje en Equipo: Comienza con el «diálogo», la capacidad de los miembros del equipo para

«suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»". Implica también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones (o mecanismos) de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje.

v El Pensamiento Sistémico es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un

"cambio de enfoque" y que nos ayuda a ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos y a ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

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777...222...333...555... Eficacia, Eficiencia, Efectividad y Acertividad: Cualidades Para La Toma De Decisiones • Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente,

salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente. • Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los

medios empleados". Esta es un acepción que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte debe referirse más bien a equipos.

• Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe

entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". En el área de ingeniería, es preferible entonces definir un equipo, solución química, entre otros como eficaz o efectivo, ya que aquí son sinónimos.

• Acertividad: "Capacidad de seleccionar apropiadamente las metas, o de dar respuesta a un problema o una necesidad".

777...222...333...666... Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva.- A inicios de los años noventa, Stephen Covey publica los siete hábitos de la gente altamente efectiva, dirigido a la formación de profesionales efectivos a partir de personas efectivas. Bajo la premisa de que uno no puede ser lo que no es, un profesional efectivo es el resultado de ser una persona efectiva. Lo laboral no se puede desmarcar de los personal, porque un trabajador pasa más tiempo con sus compañeros de trabajo que en con su familia, es decir el trabajo consume el 60% de nuestros días. En este sentido nuestro comportamiento se conforma a partir de hábitos y estos hábitos, como se ha determinado en el tema 2 pueden ser adquiridos: 1) El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos del medio

ambiente, Nos faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores. Esta es la cualidad esencial de los demás miembros del reino animal.

2) Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de una

visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo para nuestras vidas.

Dominio Personal

Modelos Mentales

Visión Compartida

Aprendizaje en Equipo

Pensamiento Sistémico



3) Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a llevar a nuestras vidas

4) Pensar en ganar/ ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual pues nos

cuestiona la premisa de que la vida es un “juego de suma cero” donde para que yo gane alguien debe perder. Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y los objetivos de los demás podemos lograr el bien común. Cuando nuestra determinación se balancea con la consideración para los demás, estamos sentando las bases para la convivencia y equidad entre los seres humanos.

5) Buscar comprender primero y después ser comprendido es la esencia del respeto a los demás. La

necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos ganar/ganar.

6) Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas

divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.

7) Renovarse (Afilar la sierra) es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y

espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.

Las personas con hábitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas. Es por esta razón que el desarrollo de estos hábitos en el nivel personal constituye la base para la efectividad organizacional.

Habito Descripción Resultados Proactividad Responsabilidad de la

iniciativa y las consecuencias de actos

Libertad. Aprende de errores Fracaso convertido en éxito

Empezar con fines y metas

Liderazgo personal, proyecta su propia vida: visión, misión, valores

Sentido a la vida. Autoconciencia, conciencia moral, imaginación y voluntad independiente

Establecer prioridades

Administración personal (dimensiones, necesidades, centros vitales)

Sabe decir no. Equilibrio y armonía al organizar lo importante

Pensar en ganar/ ganar

Hábito del beneficio mutuo Bien común, equidad, justicia consigo mismo y con los demás

Primero comprender y después ser comprendido

Comunicación efectiva (4 habilidades comunicativas) empatia

Asertividad, respeto, convivencia

Sinergizar Interdependencia productiva y creativa

Logros, innovaciones, cooperación mutua, trabajo en equipo

Renovación (Afilar la sierra)

Mejoramiento personal continuo

Balance y renovación integral

Fuente: Covey S, Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva

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777...222...444... Cultura Corporativa

Por las ramas Antropológicas conocemos a la Cultura a la conducta del ser humanos motivada por la aplicación de sus valores. Considerando esta definición se puede considerar a la Cultura Corporativa como el conjunto de los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

La cultura determina la forma como funciona una organización, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

La cultura de una organización es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender sus nuevos miembros o al menos asimilar en parte, con el fin de ser aceptados por el personal que trabaja en la organización.

Los miembros de un grupo de trabajo, como sabemos, tienen sus normas, sus creencias y valores. En la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones los prec edentes y las prácticas establecidas desde tiempo atrás que se han convertido en medios acostumbrados de interrelacionarse. Estas son las reglas y lineamientos que les dicen a los miembros cómo participar, y que hacer y qué no hacer cuando se presentan tareas a resolver.

En este sentido, la cultura cubre una amplia línea de conducta: Los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hábitos de conducta gerencial, los objetivos de la organización, su forma de hacer negocios, los métodos de pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática y la consulta conjunta y las convicciones y tabúes menos conscientes.

La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institución durante algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la institución, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organización para poder actuar dentro del mismo código general.

Es decir que cultura organizacional es el conjunto de valores y creencia del personal empleado en la organización



Para instrumentar un cambio de conducta, es necesario desarrollar un conjunto de flujos comunicacionales que podría incluir ciclos de capacitación. En este caso, uno debe capacitar (enseñar) como si en realidad no lo estuviera haciendo. Para ello la utilización de mitos, los arquetipos y las historias e ideologías son, con frecuencia, tan útiles para explicar el comportamiento de las personas como las carac terísticas más objetivas de las organizaciones porque incorporan y enuncian claramente la identidad de los miembros de la organización.

LECTURA

La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una comunidad tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales.

La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales....Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización.

Y ¿el comunicador organizacional es responsable de la instrumentalización para el cambio en la cultura organizacional?

Exactamente, cuando se desean cambiar conductas es necesario buscar los mejores medios para ellos Si hablamos de medios, hablamos de comunicación

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Al expresar que la cultura organizacional como conjunto de valores, nos referimos al establecimiento y cumplimiento de los valores organizacionales.

777...222...555... Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la organización y de las personas.

Los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las organizaciones, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

Como esencia de la filosofía que la organización tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización. Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.

777...222...666... MANEJO DE CONFLICTOS.-

Desde el punto de vista sistémico, las organizaciones son grupos de personas (representando al mismo tiempo sus intereses individuales y colectivos), que acuerdan comportarse de un modo organizado por medio de procesos y estructuras relacionadas, para alcanzar un propósito. Sin embargo, en toda organización, se dan situaciones de desacuerdo entre sus miembros, estas situaciones se denominan “Conflictos”.

Entonces un comunicador organizacional debe preocuparse de que los valores expuestos en el papel (misión, visión) se conviertan en hábitos del personal que trabaja



Los conflictos siempre se darán ene las instituciones, por lo que sería ingenuo intentar ignorarlos o evitarlos, un comunicador organizacional, con el propósito de controlar el ruido generado organizacional por estos conflictos, debe aprehender a manejarlos. 777...222...666...111... Conflicto Organizacional.

v El conflicto es toda situación que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre las de los demás grupos o miembros y se genera un ambiente de competencia donde se busca sati sfacer metas particulares sin considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o grupos en el entorno.

v El conflicto es un proceso, por el cual aparece la insatisfacción o desacuerdo; la disputa es uno de los resultados del proceso conflictivo.

v El conflicto es una característica organizacional. Su causa es principalmente por el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.

El proceso conflictivo se puede arrastrar por meses y años, es amorfo, e impacta de distintas maneras el trabajo de las personas involucradas. Pero la disputa es puntual: tiene fechas, actores y tema, y también expectativas de la solución adecuada. 777...222...666...222... Tipos de Conflictos Organizacional.

Para considerar los tipos de conflicto organizacional, un comunicador social debe separar dos ámbitos, dentro de los cuáles se pueden originar estos conflictos. Expresaba José Ortega-Gassett: “Yo soy yo y mi circunstancia”, por lo que todo recurso humano que vende sus servicios a la organización, ante todo es una persona, quien puede ser presa de conflictos personales que tarde o temprano afectará su rendimiento.

Con un enfoque tradicionalista de la administración se podría sentenciar que debe separarse lo profesional de lo personal, sin embargo esto representan más que una “utopía”, una ingenuidad. Cuando una persona atraviesa un conflicto personal es necesario brindarle el apoyo necesario para que pueda ejercer el control de sus emociones, utilizando su inteligencia emocional.

a. A Nivel Individual.

Pueden darse tres tipos de conflictos:

A Frustración: Situación que produce el fracaso en la obtención de las metas deseadas por el individuo. En el mundo organizacional es inevitable

El conflicto es la pugna ocasionada entre lo que me conviene sólo a mi y que no favorece a otro en la organización y lo que conviene al otro pero no me favorece a mí.

¿Qué tipos de conflictos son estos dos casos?

Soy un fracasado

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que algunos de sus integrantes experimenten frustración a lo largo de la vida laboral ya que en esta se presentan situaciones donde las personas solo pueden alcanzar el éxito a expensas de otras.

A Conflicto de Intereses: Conflicto de aspecto individual e interno que presenta el individuo cuando desea alcanzar algo que tiene tanto aspectos positivos como aspectos negativos.

1. Atracción – Atracción.= Situación común que se presenta cuando el individuo esta forzado a elegir entre dos situaciones que ofrecen aspectos positivos pero que son excluyentes. Al instante que tome su decisión esta renunciando automáticamente a los beneficios que brindaba la otra opción.

2. Evasión – Evasión.= Situación en la que las dos opciones que se ofrecen al individuo no le reportan ningún tipo

de beneficios y se verá forzado a elegir la que considere menos negativa de los dos.

3. Atracción – Evasión.= Situación en la que el individ uo desea alcanzar un objetivo concreto, pero cuya obtención le generará cierto daño. Sobretodo las decisiones pautadas para cierta fecha límite son las que provocarán cierto deseo de evasión en el individuo a medida que se acerca la fecha.

A Conflicto de Papeles: El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o más grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que un individuo que cuando el empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un superior. La mayoría de las personas desempeña papeles múltiples. El conflicto de papeles se presenta cuando una persona recibe mensajes incompatibles acerca del comportamiento adecuado para un rol.

Por ejemplo, cuando un padre de familia tiene que ir a la escuela de su hija para verla actuar en una obra teatral el lunes a las 9:00 a.m. y tiene una importante reunión con su jefe el mismo lunes a las 9:15 a.m., esto significa que la persona tendrá un conflicto generado por uno de los papeles que debió cumplir y no cumplió.

b. A nivel social.

Mencionamos dos tipos de conflictos:

A Conflictos Funcionales.

Es la confrontación grupal dentro de la organización que aporta mejoras y beneficios a favor de la misma. Por ejemplo cuando dos grupos debaten acerca de la manera más conveniente de prestar un servicio, llegaran a un acuerdo que beneficiará a un cliente y

Allá voy… espérame

Esta o está.. Veamos.. de tin marin de do pingüe..



de esta manera la organización obtiene meritos ya que a esta atribuirá el cliente su grado de satisfacción. Una práctica común de un conflicto funcional es la elección del empleado del mes.

A Conflictos Disfuncionales.

Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la organización que en vez de beneficiarla impiden el buen desempeño de esta. Los conflictos disfuncionales suelen tener impacto negativo en el desempeño de los individuos grupos y organizaciones.

1. Incongruencia de Estatus: Se originan principalmente cuando la organización asigna tareas al personal sin tomar en cuenta la concordancia entre el grado de preparación del empleado con la habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la asignación de elementos simbólicos del estatus que denota cierta posición dentro de la estructura de la organización.

2. Resistencia al Cambio: Otro de los problemas sobresalientes que se relacionan al conflicto. Generalmente hablando, los individuos se resisten al cambio porque este los asusta y tienen el prejuicio de que este representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de automatización de un departamento represe nta aprender a utilizar el software para tal fin a lo que muchos se opondrán simplemente por el miedo absurdo al computador que siempre tienen ciertos empleados.

3. Ambigüedad de Papeles. La ambigüedad de papeles se asocia íntimamente con el conflicto y se ha descrito como “la falta de la información necesaria en una posición organizacional dada.” Mientras que el conflicto de papeles surge de demandas conflictivas, la ambigüedad de papeles surge de las tareas mal definidas.

Tanto como conflictos funcionales pueden darse en diversos ámbitos de la institución considerando la estructura misma.

a. Conflicto entre niveles e interdepartamental: El conflicto estructural puede presentarse a lo largo se las dimensiones horizontal o vertical de una organización.

K El conflicto vertical: Referido al conflicto del superior y el subalterno, se produce cuando el superior trata de controlar la conducta del subalterno y esta provoca un aumento de imposición burocrática para ser cumplir las reglas, y así sigue el conflicto como un espiral.

K El conflicto horizontal: Referido al conflicto entre compañeros de trabajo. La solución a esta situación, por lo general, parte de un arbitraje desarrollado por la autoridad superior, quien no debe parcializarse a una parte. En caso de la carencia de una autoridad competente para manejar este conflicto, es necesario coadyuvar a que alguna de las partes pueda acercarse a la otra, para encontrar una solución.

b. Conflicto de Línea y Estado Mayor: Conflictos entre niveles estratégico, coordinador y operativo. Son conflictos que requieren un proceso de negociación buscando satisfacer necesidades del grupo antes que buscar consolidar posiciones.

Y ahora que sabemos los conflictos. ¿Cómo solucionarlos?

Tranquilo.. para eso primero hay que saber las causas de los conflictos

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777...222...666...333... Causas de los Conflictos:

Para encontrar la solución a los conflictos es necesario conocer sus causas. Con el precedente de que no existen recetas o verdades absolutas, a continuación algunos ejemplos de causas frecuentes de conflictos:

M Cambio Organizacional : Son aquellos cambios de actualización de procesos o relocalización de personal que la organización se ve obligada a realizar para ser o mantenerse competitiva en el mercado. El ritmo del cambio en los procedimientos a aplicar, que esta dictado por fuerzas externas a la organización, tales como los desarrollos tecnológicos.

M Comunicaciones diferentes: Generados entre personas con diferentes estilos de comunicación, especialmente en grupos de trabajo integrados por personas de diferentes culturas. Se encuentran representados todos los estilos, desde la persona silenciosa que se calla y aguanta, hasta la que levanta la voz por cualquier motivo. Un mensaje enviado no siempre es comprendido en la magnitud o expectativa del emisor.

M Modelos Mentales o Prejuicios, aportados por la misma variedad de personas, que se criaron alentando una serie de prejuicios contra “los otros” (ya sean los negros, las mujeres, los viejos, los jóvenes, los del interior, etc.) La misma proximidad generada por los grupos de trabajo hace que los prejuicios se enciendan.

M Expectativas y valores relativos al trabajo en contradicción: Algunas personas valoran su empleo, otras lo hacen sin motivación alguna para mejorar, y algunos otros simplemente tienen aprendidos hábitos de trabajo que les sirven mejor para sobrevivir en el roce diario. Estas actitudes produce roces que pueden desembocar en conflictos entre compañeros de trabajo.

Es necesario considera que la tensión no resuelta de situaciones laborales conflictivas se arrastra hacia los ámbitos personales, tales como el hogar y la familia. Hay episodios de violencia familiar desatados por stress en el trabajo, así como hay situaciones de violencia en el trabajo complicadas por aislamiento, pérdidas o peleas en el hogar. Por eso y por la productividad en la organización, es indispensable su resolución. 777...222...666...444... Resolución de Conflictos.

En virtud a que el comunicador organizacional debe apoyar la gestión de conflictos al nivel estratégico y a los responsables de los recursos humanos, es necesario que sepa cómo se emplean las técnicas necesarias para solucionar conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para la organización.

777...222...666...555... Técnicas de Resolución:

Existen diversas maneras de resolver parcial o totalmente conflictos, a continuación, algunas de las técnicas empleadas para su comprensión:

D La Evasión. En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto, aunque esta manera no trae ningún beneficio a largo plazo se puede utilizar como una solución

Un comunicador organizacional también debe resolver los conflictos en la organización

La resolución de un conflicto no es fácil, dependiendo de su gravedad, el comunicador organizacional debe contribuir en el proceso de resolución porque nadie mejor que él conoce los flujos de información en la organización



temporal que aportaría mas tiempo para pensar en la manera más eficaz para encontrar una posible solución del conflicto. No se aconseja aplicar la evasión.

D El Regateo. Es una de las técnicas tradicionales para resolver los conflictos entre grupos, donde se trata de que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propósito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en concesión para poder hacer una repartición de la manera más equitativa posible. El regateo es la técnica aplicada en todo conflicto entre sectores poblaciones y el gobierno, lamentablemente

se logran acuerdos temporales y no una solución definitiva.

D La Autoridad. El método más antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la mayoría de los conflictos. Mediante este método la gerencia resuelve el conflicto según su parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las órdenes de sus superiores. Pero con el uso de esta técnica se esta atacando el conflicto y no la causa del mismo por lo que es probable que el conflicto vuelva a aparecer después de todo.

D Alteración de las Variables Estructurales. No implica el cambio de la estructura de la organización sino que implica acciones como el traslado o intercambio de algún miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicación entre los grupos.

C La Mediación. Es la técnica utilizada también por la resolución de conflictos entre sectores y el Gobierno con la participación de “relacionadores”: Iglesia Católica, Defensor del Pueblo y Asamblea Permanente de Derechos Humanos (por ejemplo) Con el uso de esta técnica se trata de hacer énfasis en los intereses comunes de los grupos y así tratar de minimizar sus diferencias. Recalcar los puntos de vista compartidos por los grupos es la hipótesis básica detrás de la

mediación para facilitar el movimiento de los grupos hacia una meta en común, aunque si las diferencias entre los grupos son marcadas, la mediación solo servirá como una solución a corto plazo.

Hay que aclarar que existen otras técnicas para manejar conflictos, lo que hay que tomar en cuenta es saber reconocer e identificar las causas del conflicto.

777...222...666...666... Pasos para resolución de un conflicto:

Como se ha mencionado con anterioridad no existen recetas ni caminos infalibles para realizar nuestras funciones, señores comunicadores, sin embargo, a continuación damos a conocer algunos pasos para resolver conflictos, a manera de ejemplo:

1.- Identificar el problema. Cual es el problema real? Y los derivados? Recuerde que su visión del problema nunca es completa, así que pregunte a todos los involucrados.

2.- Haga una lista de loas preocupaciones de todos; no deje a nadie afuera! Clarifique y haga preguntas, use escucha reflexiva, para estar seguro de entender bien el punto de vista de cada uno.

3.- No interrumpa, deje hablar a cada uno lo que necesite.

4.- Invite a todos a ofrecer soluciones, sin descartar ninguna por ahora. Haga una lista, y compártala. Pregunte: cuales son las ideas mas adecuadas? Y los costos y ventajas de cada idea?

5.- Permita que ellos elijan la mejor solución, y evalúe con ellos los pros y contras, asi todos están involucrados en la solución. Y si la solución cambia la manera de actuar con la gente que el jefe tiene, mejor.

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7.3. Coordinación.

La dirección no es el único punto dentro de la función Ejecución del Proceso Administrativo. La coordinación es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo de los objetivos. Considerado que la empresa es una asociación de personas, el trabajo de las mismas debe estar dirigido y coordinado. Así como los distintos órganos del cuerpo humano son dirigidos por el cerebro y coordinados por el sistema nervioso, de similar manera, en la empresa considera u grupo de persona que dirige y otro que coordina los esfuerzos. Es necesario recordar que diversas personas han decidido formar parte de una empresa, por lo que voluntariamente deben obedecer decisiones de otras. Realizando un paralelismo con el cuerpo humano, en éste existe sólo un cerebro ubicado en la cabeza, asimismo en la emp resa existe un sector que toma decisiones estratégicas9. Es necesario que tales decisiones se conviertan en acciones operativas y el factor indispensable para ello es la coordinación. Considerando el establecimiento de objetivos, estrategias y actividades, la coordinación hace que lo estratégico se convierta en operativo y lo operativo contribuya al logro de lo estratégico. Entre la dirección y la implementación de los señalado debe existir un esfuerzo para transformar el trabajo operativo, menor a un año, en estratégico, a mediano o largo plazo. La coordinación es la función general de un conjunto de personas identificadas como el nivel coordinador de la empresa. La coordinación no significa un mero control sino un seguimiento de labores y esfuerzos que desemboca en el logro de resultados apreciables. Si no existiría coordinación diversos esfuerzos serían vanos porque no tendrían interrelación entre sí, las funciones de los distintos departamentos, al no ser coordinadas, tendrían desajustes que afectan el funcionamiento de la empresa. Por ejemplo, en una empresa productora de manufacturas, el departamento de marketing ha logrado consolidar un compromiso de venta por diez millones de unidades para un determinado momento en un mercado extranjero, sin

9 Esto no significa que sólo el sector ejecutivo es el único que puede tomar decisiones, personal operativo como un obrero toma decisiones operativas a diario, sin embargo las decisiones estratégicas que involucran a toda la organización son tomadas por el sector antes mencionado. En todo caso, uno de los mayores errores es creer que sólo los ejecutivos o quienes trabajan en la oficina central pueden tomar decisiones estratégicas, existe riqueza innata de decisión dentro del personal operativo y un buen coordinador debe tener las agallas necesarias para descubrirla.



embargo el sector de producción no puede abastecer ese pedido. Este es un aspecto de desorganización provocada por la no coordinación de esfuerzos, ante todo para una efectiva coordinación es imprescindible una adecuada comunicación.

2. BIBLIOGRAFUA 3. PALMA CARRILLO Sonia “Diagnóstico Del Clima Organizacional En Trabajadores Dependientes De Lima

Metropolitana”. Trabajo publicado por la Universidad Ricardo Palma. Lima. 2003 4. SANDOVAL CARAVEO María Del Carmen. “Concepto y Dimensiones del Clima Organizacional ”.Revista “Hitos

de las Ciencias Económico- Administrativas Nº 25. Universidad Tabasco México. 2005

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8. TEMA 8 EL CONTROL

8.1. El control como fase del proceso administrativo

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formale s o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la ejecución y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los recursos.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:

Como se puede observar las cuatros funciones (Planeación, Organización, Ejecución y Control) no son independientes una de la otra sino que interactúan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas. El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado. Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.

8.2. Definición De Control

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades y objetivos que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa” (p.654). Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas” (p.610)



Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”. (p.62). Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:

• En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. • En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de

los resultados. • En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en

las actividades realizadas. • Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar,

después de haber hecho las correcciones necesarias. En conclusión podemos definir el control como: La función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

8.3. Tipos De Control Existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación. - Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación

de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.

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- Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los proble mas que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error.

- Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados

anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.

El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estan funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

8.4. Áreas De Desempeño Del Control

El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los departamentos existentes en la empresa. Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen: - Dentro del área de producción se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificación de la calidad

(peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La detección temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de más trabajo en el producto.

- También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se

debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.



Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones. - Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un

buen administrador está el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: ¿Se han incrementado los precios de los materiales?, ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?. La alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.

- Además de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa

se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad de la organización.

8.5. El control como proceso

La concepción de la organización como sistema social abierto, involucra la configuración de subsistemas capaces de dirigir las instancias mediante las cuales las organizaciones se crean. Los sistemas de gestión constituyen un elemento fundamental para la orientación de los esfuerzos y recursos que se le inyectan a cualquier sistema social, estos esfuerzos se validan por medio de las funciones o procesos administrativos como lo son la planeación, organización, ejecución y control. La planeación vista en la parte anterior, refiere la dirección del sistema a través del estudio de su entorno y la especificación de políticas, estrategias y proyectos para la consecución de sus fines. La organización hace referencia al diseño y agrupación de tareas, la asignación de responsabilidades y el establecimiento de mecanismos de comunicación entre las distintas unidades administrativas. El mando tiene que ver con la manera en que se toman las decisiones y propiciar la participación a través de procesos de liderazgo, trabajo en equipo, motivación, etc. En cuanto al control, este regula las desviaciones que pueden presentar los sistemas por medio de procesos que permiten medir y corregir tales desviaciones en un tiempo y espacio determinado. Además representa, como ya se mencionó, la retroalimentación del sistema ya que se miden los resultados de la gestión en relación con los objetivos propuestos. Esta relación estrecha entre estos procesos, hace que la gestión empresarial sea una acción sistémica, armónica y compleja, donde la regulación y el seguimiento constituyan procesos claves para la eficacia del sistema. La importancia del control en estos términos de complejidad, radica en el impacto que produce en los propios objetivos, ya que de su aplicación puede revertirse o adaptarse el sistema de objetivos organizacionales, provocando cambios sustanciales en la asignación presupuestaria en el propio sistema social y en la eficiencia del proceso. En estos términos, el control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde una perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y en el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forman parte central de la acción de control.

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Bajo una perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo del nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativo y cuantitativo. Este enfoque pone énfasis en los factores sociales y culturales presente s en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia, la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión. Para efectos de este análisis, se concibe al co ntrol como el mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cuantitativos y cualitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso meramente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se involucran factores culturales, organizativos, humanos y grupales. 888...555...111... Estructuración Procesos de Control: La estructuración del proceso de control, ya sea técnico e informal, requiere la consideración de los siguientes elementos.

a. Centros de responsabilidad: Estos constituyen las unidades o sujetos pertenecientes a la estructura organizacional donde la definición de funciones, responsabilidades y tareas, son la base para definir el grado de responsabilidad en las decisiones y seguimiento de las tareas para el control, en concordancia con las estrategias y objetivos establecidos por la organización.

b. Las actividades del control: Constituyen las distintas fases mediante el cual se aplica el proceso en la

actividad de dirección, es decir, la fijación de objetivos, el establecimiento de estándares e indicadores, la comparación de resultados, las correcciones estimadas y la evaluación en su práctica.

c. Un sistema de información: Constituye la plataforma de datos, análisis de datos y salidas de información

necesaria para la administración del sistema de control. En el ámbito organizacional, el control como proceso del sistema de gestión es un instrumento necesario para la eficacia organizacional, debido a la constante incertidumbre y a la propia escasez de los recursos. Desde su ámbito primario, el control pasó a constituirse en un sistema capaz de asegurar una efectiva gestión de la totalidad del sistema institucional, acuñado en la administración moderna e insertado en las actividades de los directivos más exitosos de hoy.

8.6. El proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión. Dentro del campo administrativo, el desarrollo de actividades para la elaboración y ejecución de sistemas de control de gestión han tenido relación con el ámbito de concepción acerca del propio concepto de control, si bien es cierto cada una ha aportado al proceso, a continuación se explican las fases generalmente aplicadas en el diseño y desarrollo de los sistemas de control de gestión: • Diagnóstico institucional: Todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a

controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad, identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos clave para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional.(1996, Pág. 20)



Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relac ión al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional recursos humanos, etc.

• Identificación de procesos claves. Luego de conocer cómo se encuentra el sistema a controlar, es necesario

identificar los procesos claves para el éxito empresarial, el control de gestión no actúa sobre todos los proceso internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos lo suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertinencia, etc.

• Diseño del sistema de indicadores. De la definición de las áreas claves, se originan los indicadores que van a

permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un indicador se define ” como la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respectos a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas”. Por lo que un indicador debe contemplar las siguientes fases para su elaboración: - Contar con objetivos y estrategias: Los objetivos deben cuantificarse para pode asignarle indicadores,

generalmente un objetivo-meta cuenta con los siguientes patrones: poseer atributo(la meta), escala(unidad de medida), status,(valor actual) umbral,(valor a lograr) horizonte,(periodo de logro) fecha de inicio,(del horizonte) fecha de fin y el responsable directo de llevar a cabo el logro de la meta.

- Definir los indicad ores para los factores claves de éxito: A cada factor de éxito se definirán los respectivos indicadores.

- Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de gestión. - Diseñar la medición: Consiste en definir la fuente de información, la frecuencia de la medición, la

presentación, la tabulación, análisis y el responsable del proceso. - Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores. - Estandarizar y formalizar: Refiere a la elaboración del manual de indicadores y a la divulgación del mismo.

• Escoger los instrumentos de control. Dentro del control de gestión, existe una variedad de técnicas e

instrumentos generalmente aplicados en la gestión del proceso, se resumen los instrumentos de control más usados en: Manuales operativos y de procedimientos, intervención, inspección, control interno, auditoría interna, auditoría externa, auditoría operativa, contabilidad analítica, control presupuestario, análisis por ratios, control estadístico de procesos, control de calidad, el cuadro de mando, etc.

• Validación del sistema: Consiste en alimentar el sistema de indicadores con cifras históricas con el objeto de

revisar la calidad, pertinencia, consistencia y confiabilidad de los datos para la facilitación de su utilización por el nivel directivo en términos de su utilidad informativa y la dirección de la misma a los centros de responsabilidad adecuados.

• Verificación del sistema: La evaluación de la gestión constituye la identificación de los desfases y puntos

débiles de la gestión, básicamente ocupa dos niveles: Un nivel externo donde se evalúa el producto y el sector o entorno, en el ámbito interno la evaluación de resultados y la evaluación de los rendimientos. Para ello existe una gran cantidad de técnicas para la aplicación de la evaluación en el ámbito interno, entre ellas se encuentran la rentabilidad del capital, el método de expansión, el método de enriquecimiento, el método de

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rendimiento por función, el método de valor de la estrategia, la evaluación individual y la evaluación de los grupos. En el ámbito externo, se tienen el método de la técnica de producto, el método de calidad, el método de renovación, el método de comparación vertical y el método de comparación horizontal.

• Implantación del sistema. Consiste en la implementación de las fases anteriormente descritas a fin de adoptar

oficialmente el sistema y definir los mecanismos para su administración. Cumple generalmente los siguientes procesos: Diseño del sistema global, creación de un clima favorable para su aplicación y la introducción del sistema propiamente dicho.

8.7. Etapas de control:

Se halla dividido en

• Establecimiento de Estándares.

• Medición de resultados.

• Corrección.

• Retroalimentación.

888...777...111... Establecimiento De Estándares: Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo ó patrón sobre el cual se efectúa el control. Los estándares son el parámetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa.

Los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, además, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

• Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar ésta con la inversión de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.

• Posición en el mercado.- Estándares que se utilizan para determinar la aceptación de algún producto lanzado al mercado, en base al proceso de comercialización para tal efecto.

• Productividad.- Se aplica tanto en el área de producción como en todas las áreas que conforman la empresa, se obtiene basándose en el estándar horas-máquina, horas-hombre.

• Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto en comparación con la competencia.

• Desarrollo del personal.- Estándar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la empresa, en base a los programas de desarrollo.

• Diagnóstico de la actuación. - Determina los límites de productividad del elemento humano en la empresa.

Tipos De Estándares: La aplicación de los estándares que a continuación se analizan, van en función de las necesidades específicas del área donde se implementen.

• Estándares estadísticos.- Para su elaboración se requiere de información de hechos históricos, ya sean de la propia empresa o de la competencia. No inspiran mucha confiabilidad debido a que la información pasada ha



variado en gran escala en comparación con la actual, por lo que, al obtener la información ésta debe ser conjuntada con el criterio del ejecutivo

• Estándares fijados por apreciación.- Se derivan principalmente basándose en las experiencias del administrador. Se concreta a situaciones intangibles, tales como la conducta del personal.

• Estándares técnicamente elaborados.- Por el contrario de los anteriormente señalados, éstos se concentran en el estudio tangible ó cuantitativo, y están encaminados a desarrollar el análisis sobre la productividad tanto del equipo, maquinaria como de los trabajadores. Son los estándares de producción y de tiempos y movimientos.

888...777...222... Medición De Resultados

Como su nombre lo indica, en ésta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estándares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de información de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la información que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales idóneos de la comunicación.

Al realizar la medición y obtención de la información arriba señalada, es conveniente comparar los resultados medidos con los estándares previamente fijados, obteniendo así las posibles desviaciones, mismas que deben reportarse inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizada.

888...777...333... Corrección

Los controles tienden a conducir a la acción correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde está el mal, cómo sucedió, quien es el responsable y así tomar las medidas de corrección pertinentes.

Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los estándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviación es un síntoma ó una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta, lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es precisamente elevar el número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de comercialización ha sido muy raquítico.

Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentación, de acuerdo a lo anterior, es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control.

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888...777...444... Retroalimentación

Es el proceso mediante el cual, la información que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con el paso del tiempo. Dependerá mucho de la calidad de la información que se obtenga para que la retroalimentación fluya de manera rápida.

Son necesarias para el logro de los objetivos de la empresa:

• Reflejar la estructura de organización.- Los sistemas de control deberán adecuarse a las necesidades de la empresa y al tipo de área que se vaya a aplicar, y no romper con los canales de la misma. Difiere mucho el control que tenga que implantarse en una empresa pequeña y en una grande, además, no serán los mismos controles para el departamento de recursos materiales y el de recursos financieros.

• Oportunidad.- Esta característica se refiere a que el control debe detectar oportunamente las desviaciones, preferentemente antes de que se originen. Los controles deben actualizarse lo más que se pueda, se les debe dar preferencia a los controles que tengan preestablecido su estándar por ejemplo presupuestos, estimaciones, pronósticos.

• Accesibles.- Es importante que la información que se obtenga de los controles sea accesible para las personas que han de interpretarlos, evitar al máximo los tecnicismos, ya que éstos provocan confusiones a quienes intervienen en su operación.

• Ubicación estratégica.- Debemos detectar las áreas estratégicas para implantar los controles en la empresa, de nada serviría pagar altos costos en su implantación si no nos reditúan ningún beneficio. Además, hay áreas clave donde los controles son imprescindibles

888...777...555... Técnicas de control

Las técnicas de control tienen por objeto garantizar que los ejecutivos reciban oportunamente los informes, reportes, concentraciones, estadísticas, gráficas, etc., que habrán de requerir, y son precisamente las herramientas auxiliares para llevar a cabo el proceso de control.

Las técnicas de control que se utilizan pueden ser desde simples agendas en las debe recibirse, hasta los sistemas más modernos.

• Sistemas De Información.- Son los medios a través de los cuales nos allegamos de lo s datos e informes concernientes al funcionamiento general de la empresa, éstos se deben ajustar a las características particulares de cada empresa. Los sistemas de información normalmente usados son técnicas como contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, archivos, formas y reportes, e informes.

• Informes.- Constituyen un efectivo medio de control siempre y cuando sean bien formulados, para lo cual, es necesario considerar algunas observaciones:

- Que sean sencillo y claros.

- Que su contenido sea analizado a fin de determinar su grado de confiabilidad.

- Apoyarse con gráficas, audiovisuales y explicación verbal.



- Que sea presentado con oportunidad.

- Que contenga información estratégica, no dando importancia a la cantidad sino a la calidad.

- Incluir conclusiones ó interpretaciones y sugerencias.

• Formularios .- Son herramientas que se utilizan en cada una de las áreas de la empresa para la transmisión y registro de datos de las actividades inherentes a cada puesto, las formas más utilizadas son tarjetas de control de asistencia, permisos, pólizas de diario, de egresos, tarjetas de almacén, etc.

• Listado del Principios de Control interno.- Es la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la empresa. Su finalidad es la optimización del manejo de todos los recursos propiedad de la organización, esto se hace para disminuir desperdicios, aprovechamiento adecuado del tiempo, establecimiento de políticas; lo cual redunda en la disminución de costos.

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Finalmente… Una cosa es conocer las cosas y otra muy diferente hacer las cosas. Erica no sabía por donde comenzar y recordando algunas clases de la universidad, recordó que en Taller de Titulación I, había aprendido cómo resolver problemas y finalmente presente una hipótesis al gerente propietario. Este después de lanzarle un discurso, el gerente en forma despótica la despidió. La clave no es “como te la charlabas ” o “amigo de quien eras El trabajo de investigación de Ismael requería investigaciones de campo pero no sabía donde empezar, en qué poblaciones buscar y sobretodo que iba a buscar. Cuando su amigo se fue de la institución, llegó la evaluación del desempeño y el puesto de Ismael fue el primero en quedar vacante Lo que importante es el ser, no el tener, el estar o el haber sido... David entendió cosas que le hubiesen servido en el examen de segundo semestre pero que poco le servían en el puesto que manejaba. Hoy esta preocupado porque su padre esta vendiendo su empresa por el bajo rendimiento Ahora tienes los conocimientos pero la actitud???? No la encontrarás en libros, en tus amigos, en tus notas o en tus trofeos... LA ENCONTRARÁS EN DIOS..PORQUE DIOS ESTÁ DENTRO DE TI… TENGAS LA IDEA QUE TENGAS DE ÉL.. CREAS O NO EN ÉL… DIOS ESTÁ EN TI.

EL ANILLO Cierta vez un muchacho abatido, ingresó a la vivienda de un enimente sabio en la antigua Judea:

- Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer nada. Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante tonto. ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué puedo hacer para que me valoren más? El maestro sin mirarlo, le, dijo: Cuanto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo resolver primero mi propio problema. Quizá después..., y haciendo una pausa agregó:

si quisieras ayudarme tú a mí, yo podría resolver este problema con más rapidez y después tal vez te pueda ayudar. - E...encantado,- maestro- titubeó el joven, pero sintió que otra vez era desvalorizado, y sus necesidades postergadas. Bien, asintió el maestro. Se quitó un anillo que llevaba en el dedo pequeño y dándoselo al muchacho, agregó- toma el caballo que está allá afuera y cabalga hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es necesario que obtengas por él la mayor suma posible, pero no aceptes menos de una moneda de oro. Ve y regresa con esa moneda lo más rápido que puedas. El joven tomó el anillo y partió. Apenas llegó, empezó a ofrecer el anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algún interés, hasta

que el joven decía lo que pretendía por el anillo. Cuando el joven mencionaba la moneda de oro, algunos reían, otros le daban vuelta la cara y sólo un viejito fue tan amable como para tomarse la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy valiosa para entregarla a cambio de un anillo. En afán de ayudar, alguien le ofreció una



moneda de plata y un cacharro de cobre, pero el joven tenía instrucciones de no aceptar menos de una moneda de oro y rechazó la oferta. Después de ofrecer su joya a toda persona que se cruzaba en el mercado, más de cien personas-, abatido por su fracaso montó su caballo y regresó. ¡Cuánto hubiera deseado el joven tener él mismo esa moneda de oro! Podría entonces habérsela entregado él mismo al maestro para liberarlo de su preocupación y recibir entonces su consejo y ayuda. Entró en la habitación. -Maestro- dijo- lo siento, no se puede conseguir lo que me pediste. Quizá pudiera conseguir dos o tres monedas de plata, pero no creo que yo pueda engañar a nadie respecto del verdadero valor del anillo. -Qué importante lo que dijiste, joven amigo- contestó sonriente el maestro-. Debemos saber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. ¿Quién mejor que él para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregúntale cuánto te da por él. Pero no importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aquí con mi anillo. El joven volvió a cabalgar. El joyero examinó el anillo a la luz del candil con su lupa, lo pesó y luego le dijo: -Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender YA, no puedo darle más que 58 monedas de oro por su anillo - ¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡58 MONEDAS!!!!!!!!!!!!!!!!! Exclamó el joven. Sí, replicó el joyero- yo sé que con tiempo podríamos obtener por él cerca de 70 monedas, pero no sé...si la venta es urgente... El joven corrió emocionado a la casa del maestro a contarle lo sucedido. -Siéntate- dijo el maestro después de escucharlo- Tú eres como este anillo: una joya, valiosa y única. Y como tal, sólo puede revaluarte verdaderamente un experto. ¿Qué haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor? . RECUERDA: Tú eres esa joya, valiosa y única, pero andamos por los mercados de la vida pretendiendo que

gente inexperta nos valore.

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