ADMINISTRACIÓN II

Lic. Luis C. Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos ________________________________________________________________________________

SISTEMA DE UNIVERSIDADABIERTA

DOCENTE : Lic. Luis Valdivieso Merino. TELFONO : 044-9372977 E-MAIL : [email protected]

[email protected] ATENCIN AL ALUMNO : [email protected] TELEFAX : 043-342698

ADMINISTRACIN IIESCUELA PROFESIONAL DE ADMINSITRACIN

Ciclo II

_______________________________________________________________________Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta

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Copyright- 2007- SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECH@ Lic. Luis Valdivieso Merino.

Edicin:Lic. Manuel Antonio Cardoza Sernaqu.

Universidad Los ngeles de ChimboteLeoncio Prado 443Chimbote (Per) [email protected]

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, sin previa autorizacin escrita de los titulares de copyright.


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LA ADMINISTRACIN EN LOS TIEMPOS MODERNOS


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NDICE PAG.


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PRESENTACIN 07

Cap. I. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL.. 11

1. Introduccin.......... 122. Subsistema de gestin administrativa....... 123. Subsistema de gestin financiera 134. Subsistema de gestin de la gente... 145. Subsistema de gestin de la calidad 156. Subsistema de gestin tecnolgica.. 167. Bibliografa. 24Anexos (Material de estudio) 25Para revisin y anlisis. 38

Cap. II. GERENTES Y ORGANIZACIONES. 411. Introduccin. 422. El gerente integral.. 433. El gerente estratega.......... 434. El gerente organizador... 435. El gerente lder........ 446. Funciones o papeles del gerente integral....... 447. Habilidades administrativas y jerarqua organizacional.. 458. El gerente frente a los cambios.. 459. Otras consideraciones sobre los gerentes. 4510. Cualidades personales para la toma de decisiones....... 4711. Conclusin. 4912. Bibliografa. 49Anexos (material de estudio) 50Para revisin y anlisis. 59

CAP. III. CAMBIO E INNOVACION ORGANIZACIONAL........ 63

1. Introduccin.. 642. Cmo opera el rebelde del cambio....... 653. Cmo detectar a quienes se oponen al cambio?.......................................................................................... 664. El cambio planeado 685. Un modelo del proceso de cambio. 696. El proceso de cambio........ 707. Tipos de cambio planeado...... 738. El cambio no planeado... 739. Creatividad e innovacin.. 7410. La innovacin no lineal....... 7611. Conclusin.. 7812. Anexos. 7913. Bibliografa. 80Anexos (material de estudio)... 85Para revisin y anlisis..... 107

CAP. IV. RESPONSABILIDAD SOCIAL ORGANIZACIONAL 111

1. Introduccin 1122. La gestin de la RSC... 1193. Bibliografa.. 135Anexos (material de estudio).. 137Para revisin y anlisis 147

CAP. V. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES 149

1. Introduccin. 1502. Decisiones gerenciales. 1513. Objetivos...... 1524. Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales....... 1555. Herramientas tecnolgicas para la toma de decisiones gerenciales.. 1606. Administracin del desempeo corporativo.. 1617. Inteligencia de negocios.. 1638. Bibliografa y referencias. 164Anexos (material de estudio).. 165Para revisin y anlisis........................................................................................................................................ 176


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PRESENTACIN

Una de las caractersticas ms evidentes de la evolucin social en los ltimos tiempos es la marcada transformacin ocurrida en las organizaciones. Se podra afirmar que


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los ltimos treinta aos, con el proceso evolutivo de las organizaciones a nivel mundial han sido formidables.La vida de las naciones se ha visto muy afectada por estos cambios. Todos somos conscientes de que el equilibrado desarrollo de las organizaciones, de todo tipo, produce el bienestar de un pas.

El instinto natural de cooperacin entre los humanos con sus semejantes, para lograr una mayor eficiencia y eficacia en el logro de sus propsitos, es quizs la fuerza que alienta a las distintas sociedades para crear nuevas organizaciones. Pero no es suficiente la sola intencin de aumentar el nmero de organizaciones. stas no naceran, naceran muertas o moriran al poco tiempo, sino contaran con la capacidad administrativa suficiente para mantenerlas vivas y lograr su desarrollo.La capacidad administrativa aparece de este modo como un recurso necesario que hay necesidad de potenciar, a fin de poder alcanzar mejores niveles de desarrollo social y lograr de esta manera el progreso y bienestar.

En el mundo moderno no slo hay nuevas formas de organizaciones, cada vez ms complejas, sino que adems stas son un reto y esperanza por su situacin y trascendencia para el desarrollo de las sociedades actuales. Pero el hecho que interesa destacar es la necesidad de acrecentar la capacidad administrativa, mediante la formacin terico-prctica de administradores a nivel universitario; porque la administracin no es como ha sealado Peter Drucker: simple sentido comn, ni tampoco sencillamente, experiencia calificada: La administracin constituye una disciplina, o al menos potencialmente, un cuerpo organizado de conocimientos.Bajo esas perspectivas ha sido elaborada la presente obra: La Administracin en los tiempos modernos, la misma que pretende enfocar temas actuales sobre el desarrollo de esta disciplina, que aunque lleven una connotacin conceptual, no pretende ser puramente terica. Su origen se remite a la experiencia de muchos administradores profesionales que han reflexionado sobre los problemas de su propia organizacin. El libro surge de la praxis, aunque se inspire en la teora, y se oriente hacia la prctica de nuevas tendencias en administracin.

De otra parte, la conviccin de que las organizaciones de nuestro pas necesitan de administradores profesionales, formados en el conocimiento de una teora administrativa adecuada a nuestra realidad, hace cada vez ms urgente una amplia informacin y un enfoque unitario de los diversos aspectos que bsicamente constituyen hoy, la teora administrativa.En este sentido, uno de los objetivos que se intenta alcanzar consiste en reunir algunos temas de actualidad en el campo de la administracin. Otro objetivo, consiste en proporcionar al lector una visin comprensiva y global de las nuevas temticas de la administracin que le permitan comprender la realidad, asumirla y procurar su transformacin.

En el primer captulo se presenta una visin actualizada de las organizaciones como sistemas sociales, es decir, la utilidad de considerar a las mismas como sistemas abiertos que interactan con su entorno en el proceso continuo de transformar recursos de entradas en salidas, como son los servicios y/o bienes terminados.En el segundo captulo se analizan las nuevas actividades y roles de los gerentes o administradores en el contexto dinmico y competitivo en el que tienen que actuar.Se analizan las habilidades, aptitudes y competencias para el desempeo del administrador y los retos futuros: El trabajo gerencial en el siglo XXI.


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En el tercer captulo se describe lo referente a la innovacin y administracin del cambio, se enfatiza que las organizaciones que aprenden son aquellas en las cuales las personas, los valores y los sistemas que apoyan la innovacin y el cambio continuo con base en las lecciones de la experiencia.

En el cuarto captulo se aborda una temtica de actualidad: La responsabilidad social corporativa. La presin en aras de una conducta tica y socialmente responsable est de moda y las organizaciones y sus gerentes estn respondiendo a estos retos. Analizar esta temtica de actualidad para las organizaciones modernas, nos parece necesario para el estudio y la reflexin de futuros administradores. En el quinto y ltimo captulo, nos referimos a un problema bsico de la gerencia moderna, lo referente a la toma de decisiones gerenciales. El xito del desarrollo de la organizacin radica en la toma de decisiones eficaces. En este captulo se estudia los factores que se deben tener en cuenta para que las decisiones adquieran un alto grado de eficacia y racionalidad.

Finalmente quiero advertir al lector que aunque esta obra est especialmente escrita para aqullos cuyos intereses se centran ms en la teora que en la prctica, las personas que emprendan su lectura con el fin de hallar respuestas a problemas completos que les plantea su actividad, su quehacer diario, no se vern desilusionados. Porque precisamente les servir para comprender perfectamente la validez de los supuestos que utiliza al enfrentarse rutinariamente con los problemas objeto de su profesin, todo, tendr la virtud de conmover la estructura tradicional, como a menudo enmohecida de sus ideas. Y estoy convencido que una vez finalizado la lectura comprobar que su esfuerzo y tiempo se ha visto esplndidamente recompensado.

Quiero dejar constancia sobre dos puntos importantes acerca del nacimiento de esta modesta contribucin. Primero la duracin de su preparacin se remonta casi 25 aos cuando ejerca la ctedra de Teora administrativa en diversas universidades y otros centros de educacin superior. Desde ese tiempo prepar una serie de separatas y documentos de lectura sobre los temas centrales. En segundo lugar, no hubiera sido posible su publicacin sin el invalorable apoyo de la Universidad Los ngeles de Chimbote (ULADECH), de la que me siento honrado de pertenecer, que, desde su Rector hasta las autoridades de sus distintas facultades, apoya la produccin cientfica de sus docentes.Finalmente, un agradecimiento personal al director de la escuela de administracin.

Lic. Adm. Fernando Rubio Cabrera, dilecto amigo y colega docente, por su apoyo permanente y solidario.

EL AUTOR


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A la memoria del maestro Rafael Crdenas Castillo, quien

lastimosamente no pudo revisar el contenido de esta obra.

Siempre lo recordaremos con la alegra que se desenvolvi

entre nosotros. El seguir aqu porque su presencia

acadmica trasciende su presencia fsica. El maestro no se

ha ido, est con nosotros.


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CAPTULO I

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL

1. Introduccin.

El prembulo de la organizacin postmoderna lo constituye la conceptualizacin de la organizacin como un sistema. Este enfoque incluye dos perspectivas:

La organizacin como sistema comprende tres subsistemas como vectores funcionales interrelacionados que no tienen una misma orientacin, los cuales


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son: tecnolgico, humano-social y administrativo, que buscan mejoras en el desempeo organizacional.

La organizacin como sistema se caracteriza por una integracin dentro de un subsistema ambiental liderada por uno gerencial que agrupa sinergias de los estratgicos, tecnolgicos, estructural, humano-cultural, todo esto en un marco de una arquitectura congruente.

Segn Carlos Pittaluga (2002) la arquitectura congruente viene a ser la integracin de los subsistemas estratgicos, estructural, tecnolgico, humano-cultural y gerencial bajo una serie de premisas que le permiten interactuar con un entorno de forma tal de lograr los objetivos de la organizacin. Esta arquitectura responde en forma consistente, ya sea a un entorno estable y seguro o uno turbulento.

La organizacin como sistema se basa en el manejo de la totalidad de la informacin sin limitacin alguna de opciones con un alto contenido de valoracin y permitiendo la expansin de la misma no limitada a la presencia en los diferentes mbitos geogrficos, llegando a la definicin de una organizacin virtual, donde slo existen restricciones en el mbito de control.

Todo lo anterior se resume en un concepto que permite llegar a una organizacin adaptable y flexible, que conlleva a la adaptacin de las organizaciones al cambio.

Las implicaciones para la gerencia se pueden resumir en cambios estructurales, cambios de perfiles de los integrantes y responsabilidades compartidas en todos los niveles de la organizacin. Implica, tambin, cambios radicales en las estrategias gerenciales tradicionales, basadas en conceptos de estructuras piramidales con limitacin de funciones decisorias.

En la organizacin de hoy hablamos de un sistema de gestin para referirnos a un conjunto de subsistemas de varias disciplinas del saber, que es necesario dominar para afrontar los retos de las organizaciones modernas. Los mismos que estn formados por una estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para su funcionamiento de forma sistemtica.

2. Subsistema de gestin administrativa.

Existe un subsistema de gestin administrativa que abarca todo lo relacionado con el proceso mediante el cual se realizan y se finalizan actividades eficientemente con y a travs de otras personas, este proceso representa las funciones primarias con las que los administradores estn comprometidos, tradicionalmente clasificadas en: planificacin, organizacin, direccin y control.

El proceso de planificacin comprende la definicin de objetivos y metas de la organizacin y el establecimiento de estrategias para alcanzarlas, esta planificacin podra ser del tipo estratgico, tctico u operativo. La planificacin es una funcin de todos los administradores de una organizacin, aunque su carcter y alcance varan de acuerdo con la autoridad de cada uno, y con la naturaleza de las polticas y los planes establecidos por la alta direccin.

Organizacin como parte de la funcin administrativa, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Segn Robbins, S. Y De Censo, D.


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(1996), es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y fsicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado". Esto nos indica que debemos tomar en cuenta el aspecto estructural y el aspecto humano en el proceso de organizacin.

Segn Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), "la direccin por el contrario es una combinacin de atributos y capacidades personales, entre ellos la visin, la energa y el conocimiento puesto en funcionamiento para lograr influir en la conducta de otros individuos y conseguir que se logren las metas propuestas". Para lograr un proceso de direccin efectivo es necesario tomar en cuenta distintos factores, entre los que destacan: el comportamiento individual, el comportamiento de grupos y equipos, la dinmica motivacional, la dinmica comunicacional y el liderazgo.

Segn Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), el control es el proceso de mantener la conformidad del sistema. Por su parte Robbins, y de Censo, D. (1996) la definen como el proceso para verificar las actividades a fin de asegurarse de que se estn llevando a cabo como se plane y de corregir cualquier desviacin significativa. En el proceso de control, los aspectos claves son: los fundamentos, las herramientas y las tcnicas.

3. Subsistema de gestin financiera.

Existe un subsistema de gestin financiera que trata lo concerniente a implementar polticas y acciones tendientes a lograr la eficiente administracin de los recursos econmicos asignados o generados por parte de la organizacin, y la perfeccin de la forma en que la empresa produce y vende conforme las necesidades del mercado, garantizando el equilibrio y la estabilidad econmica de la organizacin.

El sistema de gestin financiera tambin tiene como objetivo influir en el comportamiento de los costos e ingresos, a fin de que se dispongan de los recursos suficientes para llevar a cabo la ejecucin de los procesos productivos. De igual forma procura la bsqueda de financiamiento para la ejecucin de nuevos proyectos de inversin, solventar el pago de los compromisos adquiridos y velar por el uso racional de los recursos asignados en el presupuesto a cada departamento de la organizacin.

Actualmente, en la empresa moderna, las decisiones se toman de una forma mas coordinada y la conexin entre los distintos departamentos resulta imprescindible. Por ello, cualquier responsable de rea debe tener unos conocimientos bsicos en cuestiones financieras, tomando en consideracin que los objetivos generales de cualquier empresa son de tipo financiero y casi todas las decisiones empresariales tienen consecuencias financieras. El conocimiento de estas premisas resultan de suma importancia para conocer en qu situacin se encuentra la empresa y cmo se debe planificar su futuro.

Tiempo atrs, el conocimiento de las finanzas quedaba reservado al departamento o persona encargada de tal labor, y los restantes departamentos se limitaban a sus respectivas responsabilidades, haciendo abstraccin de temas concernientes a las finanzas de la empresa.

4. Subsistema de gestin de la gente.


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Jay R. Galbraith en su obra Designing Organizations (1995) hace inseparables tanto los parmetros de integracin y de respuesta de los individuos en las organizaciones empresariales como los parmetros de diseo organizativo. Se plantean desde el marco de la estructuracin organizativa, temas bsicos con un carcter contingente y estratgico, como: el comportamiento organizacional, los modelos motivadores, los sistemas retributivos o de recompensa, el sistema de liderazgo de grupos, el cumplimiento de las normativas, los sistemas de promocin, la participacin, la implicacin y la identificacin con los sistemas dinmicos de objetivos.

El anlisis estratgico de la empresa, a partir de este enfoque, exige un planteamiento de la organizacin empresarial como sistema integrado, donde se relacionen de forma inseparable los factores externos de contingencia con los factores intrnsecos, as como con los parmetros del diseo organizativo y los parmetros del comportamiento humano.

El factor clave de eficacia de la organizacin moderna radica en su capacidad de respuesta, en su capacidad de adaptacin a nuevas situaciones, mercados, tecnologas y productos, junto con la capacidad de mantener la coherencia estructural interna en cada momento y situacin. Es por ello que en este proceso de cambio que estn viviendo las empresas modernas de flexibilidad organizativa como estrategia, la capacitacin y capacidad de integracin de las personas que la integran en el proyecto empresarial y su comportamiento son inseparables del diseo mismo de la estructura organizativa.

La mejora continua de los productos, los procesos, los equipos, la organizacin y el personal, se convierte en el modo natural de operar para la empresa moderna. La constante medicin del desempeo en todos los planos y la comparacin con los objetivos y las metas sirven de brjula para identificar el rumbo preferente de las mejoras en cada momento. Todo eso implica un cambio profundo en el modo de concebir la contribucin del personal de todos los niveles al xito de la organizacin.

La nocin de gestin de la gente, en contraposicin a la de recurso humano, expresa el nuevo modo de incorporar a la gente como socios tcnicos de la empresa. La acumulacin de conocimientos y experiencia en obreros y empleados, en todos los niveles y en todas las funciones, junto a la capacidad para articular esas capacidades, se va convirtiendo en una de las principales claves de la gerencia moderna. De hecho, la experiencia mundial indica que es ms efectivo invertir primero en cambio organizativo y recalificacin del personal, para luego invertir en nuevas tecnologas.

En la empresa moderna los procesos vinculados a la gente provienen de un modelo nico basado en competencias y resultados visibles que reconocen la excelencia y el mrito. El fin ltimo de la gestin de la gente es la generacin y desarrollo de negocios de acuerdo a la visin y estrategia de la organizacin. Los procesos de gestin de la gente facilitan, habilitan y promueven el aprendizaje y desarrollo del conocimiento, centrndose en la gente y creando valor para la persona y la empresa. Los procesos de gestin de la gente hacen especial nfasis en aspectos ticos y equitativos del personal interno y candidatos externos a la organizacin.

5. Subsistema de gestin de la calidad.


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Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997), en su libro Gestin, Calidad y Competitividad, definen al sub sistema de gestin de la calidad como "el compromiso de dirigir la organizacin como un todo en base a la prevencin, de manera que no haya nada que seleccionar y apartar", y pretende, como objetivo ltimo, la satisfaccin de las necesidades, tanto expresadas como implcitas del cliente o consumidor, fundamentado en asegurar y garantizar, de forma inequvoca y objetiva, que la calidad ofertada coincida con la demanda, con el fin de alcanzar ventajas competitivas. Pero, adems, permite una significativa mejora y sistematizacin de la gestin organizacional en su conjunto, al actuar sobre los diversos componentes del sistema empresarial: la estructura organizativa, las personas, las actividades o procesos desarrollados por las mismas y los productos obtenidos.

El sistema de gestin de la calidad incluye el sistema de control de calidad como una de sus funciones, pero comprende asimismo otras actividades como la fijacin de trminos de referencia, la mejora continua y los equipos de calidad.Las actividades fundamentales en la fijacin de trminos de referencia son: conocer las operaciones propias y valorar sus puntos fuertes y dbiles, identificar a los lderes y competidores en su rama industrial e incorporar lo mejor y conseguir ser superior.

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) proponen el desarrollo de un sistema de gestin de la calidad que tiene como objetivo general llevar a cero la probabilidad de que lleguen al consumidor productos o servicios no conformes con los parmetros establecidos por la empresa en funcin de las expectativas de los clientes; Este sistema de la calidad esta basado en cuatro etapas:

Primera: Definicin de las caractersticas de la calidad que el consumidor o el usuario desean, esto se puede hacer a travs de exmenes de preferencias del consumidor o exmenes de productos competitivos.

Segunda: Fijacin de estndares de calidad o niveles que se consideran deseables, que van servir como punto de referencia para hacer comparaciones entre lo ideal y lo que existe en la realidad.

Tercera: Desarrollo de un programa de revisin de la calidad, donde se formalizan los mtodos y procedimientos.

Cuarta: Compromiso con la calidad de todos los participantes de la organizacin. Est basado en tres componentes: enfoque centrado en la calidad desde la directiva hasta los operarios; entendimiento de la calidad para estar consientes de los estndares establecidos; habilidades de calidad por parte del personal para alcanzar, mediante sus capacidades, los estndares de calidad fijados por la direccin.

Las Normas Internacionales ISO 9000 proporcionan, en este sentido, una gua operativa para la gestin de la calidad, as como los requisitos generales a considerar para el aseguramiento de la misma. y se han elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamao, en la implementacin y la operacin de sistemas de gestin de calidad eficaces, orientadas a travs de ocho principios, que al ser utilizados por la direccin de la organizacin la conducen hacia una mejora del desempeo, los cuales son:

. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender las necesidades actuales y futuras, cumplir con los


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requisitos de los clientes y esforzarse en sobrepasar las expectativas de los mismos.

. Liderazgo: las organizaciones deben fomentar el liderazgo, crear el ambiente en el cual el personal puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.

. Participacin del personal: el personal es la esencia de la organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la empresa.

. Enfoque basado en procesos: los resultados deseados se consiguen ms eficazmente cuando los recursos y actividades se gestionan como un proceso.

. Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados, mejora la eficacia de la organizacin.

. Mejora continua: es un objetivo permanente de la organizacin. . Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones

eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. . Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: las relaciones

mutuamente beneficiosas entre la organizacin y sus proveedores intensifica la capacidad de ambos para crear valor.

La gestin organizacional fundamentada en la mejora continua de los distintos sistemas, con el objetivo de satisfacer a los clientes internos y externos, ms all de un objetivo estratgico parcial, se est constituyendo como una autntica necesidad en las organizaciones modernas que pretendan mantener o incrementar su participacin en el mercado y, en definitiva, pretendan ser competitivas en el entorno econmico actual.

6. Subsistema de gestin tecnolgica.

El Subsistema de gestin de la tecnologa comprende el conjunto de decisiones de la empresa, sobre la creacin, adquisicin, explotacin, perfeccionamiento, asimilacin y comercializacin de las tecnologas requeridas por ella. Se ocupa, por tanto, de la estrategia tecnolgica de la empresa, de los procesos de investigacin y desarrollo, renovacin y transferencia de tecnologa, de los cambios tcnicos nuevos y de la normalizacin y documentacin de los procesos relacionados.

Rod Monger en su libro Mastering Technology (1998), presenta un marco de referencia para la gestin integrada de la tecnologa, donde la calidad de los productos a ofertar y la demanda del consumidor son los requisitos que dan inicio al proceso de gestin de la tecnologa. En el marco de referencia sobresalen tres fases distintas: valoracin, toma de posicin y formacin de una poltica.

La fase de valoracin indica que la gestin debera de efectuar una valoracin de la industria y del ambiente, determinar la lnea de base o punto de partida de la tecnologa actual de la compaa, evaluar las tecnologas de reciente aparicin y determinar cmo la compaa lleva a cabo la transferencia.

La toma de posicin involucra las actividades que tradicionalmente han sido puestas de relieve en la gestin; es decir, decidir qu inversiones se llevarn a cabo en las diversas tecnologas, qu cantidad de recursos se comprometern a corto y a largo


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plazo? La segunda decisin importante tiene que ver con la mejora continua de la infraestructura tecnolgica.

La formacin de una poltica de gestin orientada hacia los factores internos y externos de la organizacin se hace importante para lograr la integracin de todos los factores que influyen en la estrategia tecnolgica. Una de las reas que es probablemente una de las ms cruciales, es la que implica al personal de gestin, donde se deben evaluar las habilidades que se requieren para que una empresa moderna siga siendo competitiva y capaz de sacar provecho de la tecnologa.

Por su parte Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) opinan que un sistema de gestin tecnolgica dirige su estrategia hacia los objetivos de la organizacin y hacia los medios para la consecucin de sus objetivos tecnolgicos y organizacionales. Esta gestin tecnolgica define cmo puede y debe una organizacin invertir, con la mayor eficacia posible, sus recursos tecnolgicos para lograr una ventaja competitiva, y enumera cuatro etapas para la estrategia tecnolgica:

Evaluacin de la situacin en que se encuentra la tecnologa donde se hace una exploracin de los entornos externos e internos.

Desarrollo de la cartera de tecnologa determinado por su importancia y posicin relativa en la inversin disponible por la organizacin.

Integracin de la tecnologa en las estrategias globales de la empresa. Fijar las prioridades en la inversin de la tecnologa.

En conclusin, el subsistema de gestin de la tecnologa incluye todas aquellas actividades que capacitan a una organizacin para mejorar el uso de su tecnologa. Desde esta perspectiva, la estrategia tecnolgica debe ser considerada como un ciclo continuo a travs del cual la organizacin conoce mejor su entorno, sus propias capacidades y aprende cmo desarrollar stas con xito, entendiendo que la organizacin moderna es un sistema abierto que se fortalece creando redes de colaboracin con proveedores, usuarios, socios e incluso competidores, multiplicando as el potencial de interaccin tecnolgica y elevando su competitividad.

Procesos del subsistema de gestin tecnolgica.

Proceso de inteligencia tecnolgica.

Solleiro y Castan (1998) en su artculo Inteligencia tecnolgica, herramienta tecnolgica como ventaja competitiva, define el termino de inteligencia tecnolgica (IT) como una serie de procesos y practicas que una empresa lleva a cabo sistemticamente para mantenerse alerta de los cambios tecnolgicos y cientficos en su medio ambiente. Asimismo, la inteligencia tecnolgica competitiva (ITC) no solo abarca el hecho de permanecer al tanto de los cambios y avances cientficos y tecnolgicos, sino de los competidores y de las oportunidades comerciales. Se dice que la ITC es una herramienta de gestin que permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre oportunidades, amenazas y desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que puedan afectar su situacin competitiva en funcin de los recursos con los que cuenta, con el fin de elaborar planes, programas y proyectos relevantes.

Durante aos, las organizaciones, de alguna forma u otra, han estado pendientes del progreso tecnolgico que se genera en el entorno; no obstante, la dinmica del


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entorno actual demanda un cambio en las aproximaciones tradicionales de monitoreo tecnolgico. La inteligencia tecnolgica (IT) constituye una alternativa novedosa para afrontar estos cambios a travs de un sistema de deteccin y transformacin de informacin hacia un producto "inteligente" (de aplicacin a nivel estratgico). Aunque algunas actividades inherentes al sistema de IT se vienen realizando hace aos, la incorporacin de un sistema formalizado y completo de IT en la estructura de la empresa es reciente. Los empresarios al consultar revistas, directorios industriales, asistir a ferias industriales, al estar en contacto con clientes y proveedores realizan actividades de monitoreo o vigilancia del entorno; no obstante, con la IT el alcance es mayor, puesto que brinda un producto aplicable a la toma de decisiones estratgicas, cumpliendo con los requisitos de los usuarios en cuanto a la calidad, forma de comunicacin de los resultados y oportunidad.

La inteligencia tecnolgica en particular, representa un valioso apoyo para la definicin y aplicacin del plan tecnolgico de la empresa a travs de sus tres propsitos bsicos:

1. Proveer oportuno conocimiento de desarrollos tcnicos o de movimientos tecnolgicos en los negocios, que pudieran tener efectos adversos al xito de la organizacin.

2. Identificar nuevos productos, procesos u oportunidades de colaboracin. 3. Entender y determinar las implicaciones de eventos tcnicos o tendencias y

su entorno competitivo para la toma de decisiones estratgicas.

En cuanto a este ltimo aspecto, el papel de la inteligencia en la formulacin e implementacin de la estrategia de la empresa se explica en funcin de:

La descripcin del entorno competitivo. La prediccin del entorno competitivo futuro. El cambio en los supuestos que afectan a la direccin estratgica de la

organizacin. La identificacin y contribucin a la compensacin de debilidades. El empleo de la inteligencia para implementar y ajustar la estrategia al entorno

competitivo cambiante. Determinar cundo la estrategia ya no es sostenible.

Ms especficamente, un sistema de inteligencia tecnolgica segn Ashton y Stacey (1995), Ashton, Kinzey y Gunn (1991), puede aplicarse para:

Identificar amenazas tecnolgicas potenciales que puedan daar la participacin en el mercado y el bienestar de la empresa o unidad de negocio, a mediano y largo plazo.

Identificar oportunidades para invertir en tecnologa, incluyendo la comercializacin.

Incorporar nuevos avances tecnolgicos en productos y procesos. Ayudar a determinar la estrategia para los programas internos de

investigacin y desarrollo. Cancelar proyectos cientficos y/o tecnolgicos no promisorios. Identificar posibles organizaciones colaboradoras para el desarrollo de

actividades cientficas y tecnolgicas. Proveer datos tcnicos y servicios de informacin.


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Desarrollar y mantener una cultura tecnolgica. Identificar tendencias tecnolgicas.

En conclusin, la inteligencia tecnolgica es una herramienta capaz de producir ventaja competitiva y mejorar la toma de decisiones, ya que los sistemas de IT permiten detectar oportunidades y amenazas del entorno tecnolgico, buscando proporcionar resultados oportunamente y en el formato (electrnico, impreso, oral) adecuado; pero ms importante an, transformando la informacin hacia un producto "inteligente", til para la toma de decisiones estratgicas.

Proceso de seleccin tecnolgica

Quintero A., en su artculo Variables crticas en la seleccin de tecnologa, opina que el seleccionar la tecnologa a utilizar al momento de implementar un proyecto, es una de las mayores preocupaciones de los directores de tecnologa de las empresas. Este proceso puede ser en algunas ocasiones ms lento en que otras, o ms complicado. Lo que no debemos relegar nunca es la importancia del proyecto.

De una buena seleccin tecnolgica se derivan excelentes beneficios; una mala seleccin tecnolgica puede traer consecuencias fatales que, en muchas ocasiones, pueden contribuir al fracaso del proyecto.

Las principales variables para la evaluacin de infraestructura tecnolgica son: la estabilidad, disponibilidad, seguridad, integracin y funcionalidad; el buscar estas propiedades al hacer una nueva adquisicin contribuir en la funcionalidad del proyecto y en la satisfaccin de los clientes que es el propsito final.

Proceso de contratacin tecnolgica.

Respecto a la contratacin de la tecnologa, Galbraith, J., en su libro Designing Organizations. An executive briefing on strategy, structure, and process (1995), opina que los mercados y contratos son mecanismos estndar para la mediacin de transacciones econmicas. De hecho, la adquisicin de comodidades de los sitios de mercado toma lugar entre compradores y vendedores, quienes se desconocen uno a otro. Los mercados son usados para asegurar productos y servicios que son estndar y disponibles libremente.

La relacin de contrato es algo que involucra ms, el comprador y vendedor comunican y negocian peridicamente, pero es un pequeo contacto subsiguiente sin excepcin. Los contratos pasan cuando los artculos son adquiridos, no son estandarizados y no siempre estn disponibles. Algunos artculos pueden necesitar ser personalizados, otros estandarizados, pero estn sujetos a escasez. Un contrato garantiza la fuente de suministro para la duracin del mismo y las especificaciones, necesidades del cliente.

La "Tercerizacin" involucra un contrato, pero tambin una cercana relacin a largo plazo. Usualmente las partes revelan sus planes a largo plazo para cada uno y participan conjuntamente en el desarrollo de productos y servicios. Existen compaas que ven, en esta modalidad, la forma ms adecuada de desarrollar el mercado y su capacidad de hacer negocio. stas pueden escoger a otras para suplir todos los materiales, equipos, accesorios y cualquier otro requerimiento relacionado con su actividad comercial o producto principal. Entonces estas ltimas tienen que


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compartir su tecnologa y planes de desarrollo a favor de ser escogidos. En este punto se comparte desarrollo de planes entre compaas, regulando y estableciendo normativas para que estos productos sean de dedicacin exclusiva para la compaa contratante. La "Tercerizacin" obliga a las compaas suplidoras del servicio o componente a tener que realizar inversiones en equipos especiales, a favor de hacer productos nicos. La compaa contratante puede entonces hacer que la compaa contratada sea el nico suplidor de la cantidad total para justificar la inversin de esta ltima.

Este tipo de relaciones de contratacin tiene caractersticas severas. Una es la considerable personalizacin por el suplidor para la nica ventaja del cliente; a cambio, el cliente acostumbra a un nico suplidor, el cual reduce el riesgo para el suplidor y da en concesin la cantidad a pagar por el esfuerzo. Las relaciones de "Tercerizacin" tambin involucran un gran trato de comunicacin acerca de planes futuros y coordinacin de desarrollo de productos y servicios. Las partes llegan a ser compaeras conjuntamente al desarrollar un producto nico. Son usualmente un equipo de desarrollo formal de un producto con representacin de ambas partes. Como en un proceso lateral interno, puede ser un integrador (un producto dirigido por el vendedor), as que el equipo de desarrollo del producto puede expandir ambas compaas, compartiendo el mismo diseo del sistema de computacin y diseo de informacin entre otros, por ejemplo. Despus el producto es diseado, ordenado y suplantado por estar electrnicamente bueno.

La terminologa no es estndar, relaciones similares entre competidores (como opositores o entre suplidores y clientes) son usualmente referidas como alianzas. Las partes en una alianza pueden intercambiar informacin y comprometerse conjuntamente en actividades e intercambiar los resultados.

Proceso de transferencia tecnolgica.

La evolucin econmica de las empresas est ligada a un proceso de cambio tecnolgico de sus aparatos productivos, en que los mtodos y sistemas de produccin y comercializacin de bienes y servicios son sustituidos por otros ms eficientes o para producir nuevos productos, para satisfacer las demandas y gustos del cliente. El proceso del cambio tecnolgico puede ser el resultado de una tecnologa local o un proceso de transferencia tecnolgica fornea. En nuestro pas por lo general, los cambios tecnolgicos se dan por la transferencia de tecnologas desarrolladas por pases ms avanzados.

Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (1997) definen transferencia de tecnologa como el proceso de aplicacin del conocimiento. En el mbito de las actividades econmicas e industriales podemos precisarla como un proceso de incorporacin a una unidad productiva de un conocimiento desarrollado fuera de ella.

Segn Ignacio Avalos (1992), la verdadera transferencia de tecnologa, ms que adquisicin de una capacidad productiva, implica la transferencia de una capacidad tecnolgica para usar adecuadamente, adaptar y mejorar la tecnologa comprada. Por ello, todos los esfuerzos de negociacin deben orientarse hacia la obtencin de los conocimientos y habilidades o destrezas operativas relacionadas con los productos, los procesos y mtodos de produccin, las mquinas y los equipos, las materias primas e insumos, los mtodos de organizacin y el trabajo, y las aplicaciones y uso de los productos.


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Existen muchos mecanismos para la transferencia de tecnologa; en el desarrollo de este sistema para la transferencia tecnolgica, lo enfocaremos a la compra e instalacin de maquinaria, equipos y otros insumos de produccin, siendo este uno de los mecanismos a travs del cual se puede tener acceso a la tecnologa. Con la importacin de estos bienes se puede dar un flujo de informacin incorporado acerca de ellos mismos y/o de los procesos de produccin donde se vinculan. Esta informacin puede estar contenida en los documentos tcnicos sobre su operacin, mantenimiento, diseo y fabricacin (software) o asociada con el entrenamiento de personal tcnico (know-how).

La importacin de tecnologa en s no es un problema, los problemas se presentan o se generan por una mala seleccin de la tecnologa o por una contratacin perniciosa, o cuando se recurre siempre a esta fuente para el cambio tecnolgico. En la prctica, ninguna entidad puede calificarse de autosuficiente en tecnologa. Inclusive, las empresas ms desarrolladas tienen que concurrir al mercado internacional de tecnologa para sus cambios tecnolgicos.

Los problemas involucrados o derivados de la transferencia de tecnologa se pueden agrupar en problemas relacionados con el costo y uso de la tecnologa, problemas derivados de la naturaleza de la tecnologa, problemas generados por la falta de capacidades tecnolgicas, problemas originados en la debilidad de la infraestructura cientfica y tecnolgica, y problemas causados por la falta de autonoma para la toma de decisiones en materia tecnolgica.

Proceso de aprendizaje tecnolgico.

Daniel Villavicencio (2000) describe el aprendizaje tecnolgico como la acumulacin de experiencias de apropiacin, diseo y mejora de la tecnologa en las organizaciones.

Los estudios privilegian por ejemplo, las caractersticas de la tecnologa, como el grado de complejidad de la operacin de la maquinaria en relacin con los bajos niveles de calificacin de la mano de obra, en vez de analizar los mecanismos por los cuales la mano de obra desarrolla procesos de aprendizaje. Otros trabajos se limitan a calificar tipos de aprendizaje de creciente complejidad sin definir las actividades o la dinmica entre las actividades, a travs de las cuales se aprenden a dominar las tecnologas. Este ltimo fenmeno se da en particular en la literatura de la llamada economa de la innovacin, donde han aparecido una gran variedad de conceptos del aprendizaje. Sin embargo, a raz de la multiplicacin de estudios sobre innovacin, cada uno de estos conceptos obtiene un sentido ms especializado, probablemente ausente de las intenciones de sus autores originales.

Es as que se puede leer en el informe final del programa "Tecnologa y Economa" de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE, 1992: 42) "Los procesos de aprendizaje comprenden el aprendizaje por la prctica (aumentar, por ejemplo, la eficiencia de las operaciones de produccin), el aprendizaje por el uso (por ejemplo, utilizar ms eficientemente los equipos complejos), el aprendizaje por interaccin (asociando usuarios y productores en una interaccin en el desarrollo de nuevos productos) y hasta el aprendizaje por aprendizaje, donde la capacidad de las empresas en asimilar las innovaciones realizadas en otra parte depende de su experiencia en materia de aprendizaje, enriquecida por la I&D o por otras inversiones inmateriales".


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Existen varios momentos del aprendizaje denominados funciones, que estn estrechamente vinculadas en el tiempo. No se trata de etapas subsecuentes, sino de procesos que pueden ser paralelos, que pueden depender uno del otro en el tiempo y el espacio y que muestran la capacidad de los actores de la organizacin a incidir en cada uno de ellos. Las funciones se desarrollan en el interior de la organizacin y algunas permiten vincularlas con el entorno (Ruffier, Testa y Walter, 1987; Villavicencio, 1993):

Compra, decisin y seleccin tecnolgica: funciones en que los dirigentes de la organizacin aprenden a vincularse con el mejor proveedor, a adquirir el mejor equipo, a decidir sobre lo pertinente de la inversin.

Construccin / Concepcin de la tecnologa: estrechamente ligadas a las funciones anteriores, en ellas el aprendizaje se lleva a cabo cuando los actores de la empresa son capaces de optar por la tecnologa que mejor se articula con las caractersticas tecnolgicas, organizacionales, sociales, etc. de la empresa misma.

Instalacin del equipo: es la funcin en que el proveedor de la tecnologa transmite las informaciones pertinentes y necesarias para su puesta en marcha, y los usuarios aprenden a decodificarlas para lograr su utilizacin.

Operacin del equipo: es la funcin de ejecucin por parte de la mano de obra, donde se aprende a efectuar correctamente las diferentes operaciones para las cuales el equipo fue concebido.

Mantenimiento y reparacin: cuando el aprendizaje tiene que ver con la descodificacin de informacin que el proveedor no fue capaz de transmitir.

Programacin: funcin en que el aprendizaje se relaciona con la readecuacin de las caractersticas del equipo a los cambios requeridos por la produccin y/o por la organizacin de la empresa en su conjunto. Se efecta fundamentalmente cuando se trata de tecnologa informatizada o numrica.

Modificacin del equipo: es cuando los ingenieros, tcnicos y la mano de obra aprenden a hacer mejoras y adaptaciones al equipo, transformarlo y permitir la integracin de nuevas funciones.

Capacitacin: funcin en la que se formaliza una parte de las actividades vinculadas al aprendizaje tecnolgico.

Concepcin de nuevos productos o procesos: es la funcin en que los actores de la empresa aprenden a interrelacionar los aspectos arriba mencionados para generar un proceso de innovacin, pudiendo incrementar los desempeos cuantitativos y cualitativos de la tecnologa tanto en el plano tcnico como econmico.

Proceso de innovacin tecnolgica.

Krger K. (2000) opina que la internacionalizacin de los procesos econmicos, la globalizacin de las tecnologas y la emergencia de una sociedad de la informacin han cambiado profundamente la disponibilidad de informacin y conocimiento por parte de los individuos singulares, al mismo tiempo facilitan transformaciones tanto en los procesos sociales en general como en la organizacin de los procesos de trabajo. Sin entrar en la discusin de los rasgos que va a tener la sociedad resultante de estas transformaciones, se prev que el conocimiento va a tener en el futuro una importancia mayor que en la sociedad industrial tradicional y por esa razn se est hablando de la sociedad del conocimiento.


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En este contexto, los procesos de enseanza y de aprendizaje adquieren mayor relevancia. Se est hablando de los sistemas pblicos de educacin y de formacin profesional, pero tambin de los procesos de aprendizaje a lo largo de la vida de cada individuo, que pueden ser procesos de aprendizaje formal (en escuelas, institutos o clases) o informal (en los puestos de trabajo o en situaciones sociales).

Especialmente en el mundo econmico podemos observar una tendencia hacia una mayor importancia del conocimiento, por el hecho de que el conocimiento cientfico es cada vez ms parte integral de los procesos productivos, como muestra la emergencia del sector de biotecnologa como sector clave para el futuro. No obstante, no se trata de una tendencia limitada a algunos sectores especficos, sino que en muchos sectores econmicos se observa la tendencia de que los nuevos conocimientos cientficos se integran cada vez con ms velocidad a los procesos productivos y son la base del desarrollo de nuevos productos.

La capacidad de innovacin es una de los factores claves para las empresas que quieren competir en un mercado cada vez ms internacionalizado y globalizado. Un proceso de innovacin puede ser descrito como un proceso de negociacin entre diferentes actores como, por ejemplo, centros de investigacin, productores, proveedores, instituciones (institutos cientficos, comisiones de estandarizacin, asociaciones profesionales y grupos de presin entre otros) y finalmente los consumidores; y en la mayora de los casos, una innovacin implica modificaciones en las estructuras cognitivas de las organizaciones y empresas implicadas. De ah vienen las preguntas: Qu estrategias de recursos humanos aplican las empresas en el marco de sus procesos de innovacin?, Cmo pueden ser mejorados?.

La capacidad de innovacin de una empresa est estrechamente relacionada con su capacidad de gestionar su conocimiento. En este sentido, el conocimiento se convierte en un factor de produccin cada vez ms importante para las empresas ms competitivas, pero los procesos de innovacin ya no son procesos que lleva una empresa en solitario, sino que las empresas estn trabajando en redes junto con otras empresas, centros de investigacin e institutos de formacin. Estas redes traspasan no solamente los lmites de los sectores econmicos como los conocemos hasta ahora, sino tambin de los Estados nacionales. Por lo tanto, la gestin de conocimiento ya tampoco puede ser asunto de una empresa en solitario, sino de redes.

7. Bibliografa.


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Avalos I. (1992). Aproximacin a la Gerencia de Tecnologa en la Empresa. Papel de Trabajo. Caracas; Ediciones IESA.

Galbraith J. R. (1995). Designing Organizations. An executive briefing on strategy, structure, and process. New York: Jossey-Bass Inc.Informe final del programa "Tecnologa y Economa" de la Organizacin de Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE, 1992: 42).

Ivancevich, J.; Lorenzi P.; Skinner, S.; y Crosby, P. (1997). Gestin: Calidad y Competitividad. Mxico: Irwin.

Karsten Krger, Scripta Nova. Revista electrnica de Geografa y Ciencias Sociales. Universidad de Barcelona. El Proceso de innovacin y difusin de conocimientos en empresas [ISSN 1138-9788] N 69 (31), 1 de agosto de 2000. Recuperado desde http://www.ub.es/geocrit/sn-69-31.htm

Monger, Rod F. (1998) Mastering Technology: A Management Framework for Getting Results. New York: The Free Press.

Pittaluga C. (2002). Enfoques y tecnologas avanzadas de gestin (Material indito).

Quintero A. (2000). Variables crticas en la seleccin de tecnologa. Recuperado desde www.hipermarketing.com

Robbins, S. Y De Censo, D. (1996). Fundamentos de Administracin. Mxico: Prentice-Hall.Ruffier, J., J. Testa y J. Walter (1987) Les savois de l'industrialisation dans l'industrie uruguayenne et argentine. Document de travail (1), Lyon, Glysi.

Solleiro y Castan (1998). Inteligencia tecnolgica. herramienta tecnolgica como ventaja competitiva. Recuperado desde: http://www.gestiondelconocimiento. com/documentos2/plata/ inteligencia.htm.

Villavicencio, D. (1993). Qu entendemos por aprendizaje tecnolgico? Tecnoindustria, Mxico, CONACYT, nm. 11, agosto-septiembre.

Villavicencio D. (2000) Aprendizaje tecnolgico. Recuperado desde: http://perso.option-service.fr/rigas/aptec/Teclearn.html


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CAPTULO ILA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

ANEXOS(Material de estudio)


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ANEXO N 1

TIPOLOGA SEGN SU PERMEABILIDAD AL MUNDO EXTERIOR

Fuente: Ludwin Von Bertalanffy

Teora general de sistemas

- Sistemas cerrados:

1. Son sistemas que no tienen intercambios con el mundo exterior.

2. Son, en cierta forma, irreversibles, sin capacidad para cambiar o crecer.

3. Para estudiar ciertos sistemas se acotan como si fueran cerrados con el fin de simplificar su estudio.

4. En realidad no existen sistemas cerrados en las organizaciones.

- Sistemas abiertos:

1. Tienen capacidad de influir, cambiar y adaptarse mediante una interaccin estrecha con el ambiente, a fin de alcanzar ciertos fines u objetivos deseados.

2. En contacto cola el mundo exterior, con el que intercambia bienes, servicios, actividades.

3. Todos los sistemas son en mayor o menor medida abiertos, que dan y reciben de los dems.

4. Los sistemas abiertos no son slo un pronstico, sino tambin la capacidad para comprender la necesidad de adaptarse e influir en el ambiente del que forma parte para lograr dicho propsito.

5. Los sistemas abiertos son intercomunicados e interdependientes.

Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ANEXO N 02

TIPOLOGA SEGN EL NIVEL DE COMPLEJIDAD

FUENTE: CARLOS PARAMIS MONTENEGRO

INTRODUCCIN AL MANAGEMENT

Segn Kenneth Bouldign se establece la siguiente jerarqua de niveles de complejidad.

Denominacin del sistema

Nivel Caractersticas bsicas y mundo en el que dominan

Esttico. De estructuras. Geografa y anatoma del universo. Base de los conocimientos tericos organizados.

Dinmico simple. De relojera. Movimientos necesarios predeterminados. (Por ejemplo, el sistema solar.) Fsica, qumica y economa.

Ciberntico. De termostato. Transmisin e interpretacin de informaciones parte esencial sistema. (P. ej. Los sistemas biolgicos.)

Abierto. De la clula Estructuras autorreguladas. La vida empieza a distinguirse de la no-vida.

Gentico Asociativo

De la planta Mundo emprico de la botnica.

Animal De los animales irracionales

Movilidad incrementada. Conducta teleolgica. Recepcin y captacin de informacin.

Humano De autoconciencia Saber consciente. Capacidad de hablar. Capacidad de producir y absorber smbolos. Mundo de las seres humanos.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de Universidad Abierta

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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Social De las

organizaciones.Contenido y significado de los mensajes. Valores. Msica. Poesa. Simbolizacin sutil del arte.

Trascendental De lo absoluto Lo esencial. Lo inexplicable. Lo incognoscible. El mundo de las preguntas sin respuestas.

ANEXO N 03

FUNCIONES DE UN SISTEMA

FUENTE: FERNANDO DEL POZO NAVARRO

LA DIRECCIN POR SISTEMAS

- Todo sistema debe encontrarse diseado para:

a) Conseguir los fines y objetivos perseguidos.

b) Adaptarse al medio y a la situacin, dentro de la que ha de desenvolverse.

c) Conservar su equilibrio interno, o lo que es lo mismo, mantener los puntos, reglas o modelos sobre los que est construido.

d) Mantener su cohesin interna, es decir, permanecer integrado.

-Podemos sintetizar las funciones del sistema en dos grupos:

1-Las que atienden a la consecucin de los objetivos.


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2-Las que atienden a su propia capacidad para realizar su cometido.

ANEXO N 04

ESTRUCTURA DEL SISTEMA

Fuente: FERNANDO DEL POZO NAVARRO


1 La estructura de un sistema est constituida por las partes que lo forman y la disposicin que stas adopten como consecuencia de las relaciones de conjunto a las que se ven sometidas.

2 La estructura de un sistema es una agrupacin de componentes ordenados con arreglo a unas relaciones definidas por los objetivos del sistema y por las propiedades de sus componentes, que determinan el tipo de relaciones que han de aparecer entre ellos.


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3 La estructura de un sistema queda formada por :

A.- Los componentes

Componentes decisorios, en los que reside la toma de decisiones.

Directivos, responsables, que con arreglo a sus funciones, gobiernan las actividades del sistema.

Sistema informtico, toma de decisiones programadas dentro de su rea de accin.

Componentes de ejecucin, ejecutan las decisiones de los componentes decisorios.

B.- Las relaciones con:

El sistema de grado superior, del que depende el sistema.

Los sistemas de orden inferior que dependen del sistema.

Los sistemas del mismo nivel o niveles inferiores con los que existen interrelaciones.

ANEXO N 05

PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASAN LOS SISTEMAS




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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------l-Principio de subsidiaridad

"Ningn sistema es completo en s mismo. Todo sistema es un subsidiario en su delimitacin y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de los cuales acta y que forman su entorno."

2-Principio de interaccin

"Todos los sistemas que forman la organizacin estn mutuamente relacionados en su comportamiento, de manera que las acciones desarrolladas por uno de ellos tienden a influir en el comportamiento de los dems, trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el sistema total."

3-Principio de determinismo

"Todo fenmeno de conjunto que acte en, o a travs, de los sistemas es el resultado de causas definidas y constatables."

4-Principio de equifinalidad

"El sistema debe estar diseado de forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a travs de medios o acciones diferentes entre s.


3


ANEXO N 06

CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS



Existen varias caractersticas que deben poseer los sistemas. Aquellas que son imprescindibles para la existencia de un sistema son las siguientes

1-Estabilidad (homestasis)

"Es la cualidad por la cual el sistema permanece en funcionamiento eficaz frente a las acciones de los factores externos al mismo."

2-Adaptabilidad

"Es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante la cual es capaz de evolucionar dinmicamente con arreglo a su entorno, de manera que atraviese diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientacin al objetivo que constituye su finalidad."

3-Eficiencia

"Es la cualidad por la cual el sistema atiende a sus objetivos con economa de medios, poniendo en juego procesos que le permiten ser adaptable y equilibrado."

4-Sinergia

"Es la cualidad por la cual la capacidad de actuacin del sistema es superior a la de sus componentes sumados individualmente."

5- Realimentacin (Feed-back)

Es la cualidad mediante la cual el sistema recibe la informacin para mejorar sus capacidades de estabilidad y adaptabilidad


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ANEXO N 07

NIVELES DE DIRECCIN Y DECISIN

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAYTA

NOTAS COMPLEMENTARIAS

ORGANIZACIN

CONTROL

PLANIFICACIN


3

Nivel de Direccin

Se caracteriza porque trabaja a travs de otros

(1) Alta direccin

(2) Direccin de gestin

(3) Direccin operativa

Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nivel Operativo

Realizan directamente operaciones

Por medio de un proceso

Conocimientos especficos

Responsabilidad limitada al proceso

No pueden mandar sobre otros, no hay nadie debajo

No existe posibilidad de delegar

ANEXO N 08

RESPONSABILIDADES ASIGNADAS A LOS SISTEMAS DE DIRECCIN Y DECISIN

FUENTE: GUILLERMO COMBA MORAYTA1-NIVELES DIRECTIVOS

1-SISTEMA DE EVOLUCIN (ALTA DIRECCIN)

- Determina los objetivos generales de la Organizacin (sistema)

- Fija las estrategias y polticas generales

- Impulsa la evolucin de la organizacin

- Realiza la planificacin estratgica (a largo plazo)

-Controla los movimientos del entorno y de la gestin interna, en especial la situacin econmico-financiera.

2-SISTEMA DE GESTIN (DIRECCIN SUPERIOR)

-Determina los objetivos Parciales anuales de cada subsistema

-Elabora los planes de accin anuales (planes tcticos) y los procedimientos.

-Determina, selecciona y adquiere los recursos de acuerdo con los planes.

-Coordina la utilizacin de los recursos para el logro de los objetivos.

-Controla que los resultados obtenidos estn de acuerdo con los objetivos.

3-SISTEMA DE EXPLOTACIN (DIRECCIN INTERMEDIA)

-Coordina los recursos de su crea de actividad de acuerdo como

los programas establecidos.


3


-Organiza las tareas de acuerdo con los procedimientos elaborados.

-Impulsa la accin.

-Aplica las directrices del sistema de gestin.

-Controla el cumplimiento de las tareas determinadas por los planes.

2- NIVELES OPERATIVOS

2.1-SISTEMA FSICO

-Ejecuta las tareas de acuerdo con los procedimientos.

ANEXO N 9

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMAFUENTE: R.G. MURDICK Y J.E. ROOS

SISTEMAS ORGANIZATIVOS


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ANEXO N 10


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LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO

FUENTE: DANIEL KATZ Y ROBERT KAHN

EL ENFOQUE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Katz y Kahn fueron dos de los primeros investigadores que defendieron la causa de la teora de los sistemas abiertos en sus estudios de las organizaciones. En su obra presentan la primera visin de las organizaciones desde una perspectiva social, con un enfoque que haca hincapi en dos aspectos de los patrones sociales de comportamiento: el comportamiento independiente, de modo que es movimiento de una parte, genera actividad en las otras partes; y la apertura de los insumos del entorno, de modo que las organizaciones estn continuamente en un estado de flujo.


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ANEXO N 11EL MODELO DE ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO

FUENTE: DANIEL KAST Y ROBERT KAHN

EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

El modelo de la organizacin como sistema abierto de Katz y Kahn, presenta elementos clave, a saber: la naturaleza de los sistemas sociales, los componentes, la descripcin de los subsistemas y la relacin con el entorno.

1. Naturaleza de los sistemas sociales: Katz y Kahn afirman que los sistemas sociales son idealizados; las personas inventan complejos patrones de comportamiento y proyectan estructuras sociales que los representan. Los factores psicolgicos, ms que los biolgicos, proveen cohesin a los sistemas; as, los sistemas sociales son ms complejos que los organismos biolgicos. Por tanto, las actitudes, las percepciones, las creencias, los hbitos, las motivaciones y las expectativas de los seres humanos desempean un papel muy importante. Los patrones son estables, es decir se mantienen a pesar de la rotacin de los individuos.

2. Componentes: Los componentes del sistema social son:

a) El comportamiento de los miembros.

b) Las normas que prescriben y restringen estos comportamientos.

c) Los valores que entraan los comportamientos.

Estos componentes sientan las bases de la integracin de los sistemas sociales.

Los papeles propician la integracin para lograr la independencia de las funciones; las normas proveen una fuerza cohesiva adicional; los valores generan la cohesin de los objetivos del sistema.

3. Descripcin de los subsistemas. En este punto identificamos cinco tipos de subsistemas:

) Subsistemas productivos, que guardan relacin con el trabajo que se realiza.

) Subsistemas de apoyo para la obtencin (compras), disposicin y relaciones institucionales.) Subsistemas de mantenimiento, para vincular a las personas con sus papeles funcionales.

) Subsistemas de adaptacin, relacionados con el cambio organizacional.

) Subsistemas administrativos, para dirigir, evaluar y controlar los diversos subsistemas y la estructura.

4. Relacin con el entorno. Katz y Kahn afirman que el funcionamiento de la organizacin debe ser estructurado en relacin con el ambiente. De tal manera, los sistemas sociales, por ser abiertos, dependen de otros sistemas sociales; la caracterizacin como subsistemas, sistemas o sper sistemas guarda relacin con el grado de autonoma para realizar las funciones que les sean propias.


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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Desde el punto de vista social, la organizacin es un subsistema de uno o varios sistemas mayores y su vinculacin o integracin con ellos afecta su modo de operar o su nivel de actividad.

ANEXO N 12LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIOTCNICOS



El enfoque de los sistemas, que, como dijimos, considera a las organizaciones como un todo implica el estudio de las mismas en trminos de las relaciones entre las variables tcnicas y las variables sociales existentes dentro del sistema. Los cambios que ocurran en una parte, sea tcnica o social, afectarn a otras partes y tambin al sistema en su conjunto.

El concepto de la organizacin como un sistema sociotcnico dirige la atencin hacia el proceso de transformacin o conversin en s, hacia la serie de actividades, por medio de las cuales la organizacin trata de alcanzar sus objetivos. Este tipo de sistema est relacionado con las interacciones entre los factores psicolgicos y los sociales, y entre las necesidades y las demandas de la parte humana, de la organizacin y sus requisitos estructurales y tecnolgicos.

El estudio ms importante de este enfoque fue realizado por el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas, conocido con el nombre de "sistema sociotcnico de Tavistock.


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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CAPTULO I

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMAPARA REVISIN Y ANLISIS

I.- REPASO Y PREGUNTAS DE DISCUSIN:1. De qu manera se pueden sintetizar las funciones que desarrolla un sistema?

2. En qu consiste el principio sistmico denominado equifinalidad? De qu manera se cumple este principio en una organizacin?

3. Cules son las responsabilidades asignadas al sistema de evolucin de una organizacin (alta direccin)?

4. Desarrolle el modelo de la organizacin como sistema abierto de KAST y KAHN, ubique con claridad la amplitud de sus elementos claves.

5. Segn Boulding, en qu nivel estn las organizaciones? Cules son sus caractersticas?

6. De qu manera se puede aplicar el principio sistmico de la subsidiaridad a una organizacin? Explquelo con un ejemplo.

7. Por qu se requiere de un enfoque de sistemas para el anlisis y la practica de la administracin? Los administradores operan en un sistema abierto o cerrado? Explique su respuesta.

8. Cmo esta constituido la estructura de un sistema? De qu manera esta estructura es aplicable a una organizacin, digamos una empresa?

9. Cmo se cre el enfoque de sistemas? Cuales fueron sus objetivos y cmo se ha desarrollado esta teora?

10. Cmo opera el principio de la entropa en una organizacin?

II.- PREGUNTA DE APLICACIN:Tome como ejemplo una organizacin cualquiera (universidad, colegio, banco, etc.) y luego identifique los niveles de direccin y decisin. Seale qu funciones concretas le corresponden cada nivel.


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III.- TRMINOS CLAVES: Sistema abierto

Sistema tecnolgico

Ciberntica

Subsidiaridad

Determinismo

Homeostasis

Sinergia

Nivel operativo

Sistema de explotacin

Insumos

Realimentacin

Entropa

Subsistema

Jerarqua de los sistemas


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CAPTULO II

GERENTES Y ORGANIZACIONES


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1. INTRODUCCIN

Las organizaciones de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Esta tarea principal debe hacerse de forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratgico.

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.

Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas.

Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.

Los gerentes de las empresas de antes desempeaban un papel muy diferente al de los gerentes de las empresas de ahora. Y eso se deba a que las empresas igualmente funcionaban de modo distinto. En los ltimos aos se ha podido observar una transformacin en el modo de operar de las empresas, debido principalmente a la tecnologa.

Al cambiar las empresas, de igual forma se ha exigido un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Las organizaciones de antes eran menos dinmicas que las de este nuevo siglo, su orientacin estaba enfocada en las actividades, la produccin; y hoy da estn enfocadas en satisfacer a los clientes. Antes exista mucho menos competencia que ahora.


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Luis Valdivieso Merino La Administracin en los tiempos modernos----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------De igual forma, anteriormente se prestaba menos atencin al recurso humano, ahora la fuerza laboral es reconocida como el recurso ms importante que poseen las organizaciones. Antes, a los gerentes no se les exiga conocer todos los aspectos que componen una empresa. Ahora s. No importa el departamento que se administre, el gerente debe tener un conocimiento integral para poder entender el engranaje empresarial y poder establecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa, de la misma forma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones.

Y as podramos enumerar muchas cualidades y aptitudes ms. En este captulo, hemos recopilado los aspectos, habilidades, cualidades, destrezas y aptitudes ms importantes que deben formar parte del gerente de este nuevo siglo. En la medida en que cumpla con esos requisitos y posea esas cualidades, le permitir desempearse con los ms altos estndares de eficiencia, profesionalismo y competitividad, destacndose as entre los dems.

2. EL GERENTE INTEGRAL

Anteriormente existan dos tipos de gerentes en las organizaciones: los especialistas, dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiraban a la gerencia general. Pero la complejidad creciente de la gerencia moderna ha obligado a buscar un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la organizacin del siglo XXI, que sea a la vez experto en su rea funcional y apto para el manejo global de la empresa. A este nuevo tipo de gerente se le denomina el gerente integral.

Qu maneja el gerente integral?

El gerente Integral maneja todos los recursos de la empresa:

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