Administración Para Emprendedores

7/18/2019 Administración Para Emprendedores

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P E A R S O N

ADMINISTRACION

P A R A G M P R G N D G D O R G SFundamentos para la creación y gestiónde nuevos negocios

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Administración para emprendedoresFundamentos para la creacióny gestión de nuevos negocios






Administración para emprendedoresFu ndam entos para la creacióny gestión de nuevos negocios

Primera edición

A ntonio Cesar A m aru Maximiano

TRADUCCIÓNJacqueline Leticia Chávez Servi n

CASOS PARA LA ED ICIÓ N EN ESPAÑOLMarcela Benassini Félix

Universidad IberoamericanaInstituto Tecnológico Autónomo de MéxicoFlorida International University

Luis A lberto Ro dríguez MedranoTecnológico de Mon terrey, campus Santa Fe

REVISIÓN TÉCNICAJorge O lmos Arrayales

Tecnológico de M onterrey, campus C iudad de México

P E A R S O N 1

cac■¡■a«

M é x i c o • A r g e n t i n a • B ra si l • C o l o m b i a • C o s t a R i c a • C h i l e • E c u a d o r

E s p añ a • G u a t e m a l a • Pa n a m á • Pe r ú • Pu e r t o R i c o • U r u g u a y • V e n e z u e la



/ Datos de catalogación bibliográfic a

Amaru Maximiano, Antonio Cesar

Administración para emprendedores.Primera edición.

Pearson Educación de México, 2008ISBN: 978-970-26-1130-1Área: Administración

Formato: 20 x 25.5 Páginas: 256

Authorized translation from the Portuguese language edition, entitled A d m in is tr agao para empreendedores, fu n -dam entos da criando e da gestdo de novos negocios 1st edition by An to nio Cesar A m a r u M axim ia no , published by Pearson Education , Inc., publishing as Prentice Hall, Copyright © 2 0 0 6 . All rights reserved.ISBN 85 7605 08 8 9

Traducción autorizada de la edición en idioma portugués titulada Adm in is tran do pa ra empreendedores , fu n d a -mentos da criando e d a gestdo de novos negocios, la edición por A n to n io Cesar A m a r u M axim ia no, publicada por Pearson Education, Inc., publicada com o Prentice Hall, Copyright © 20 06 . Tod os los derechos reservados.

Esta edición e n e spañ ol es la única autorizada.

Edición en españolEditor: Pablo M iguel Guerrero Rosas

e-mail: [email protected] Editor de desarrollo: Claudia Celia Martínez Amigón Supervisor de producción: Juan José García Guzmán

Edición en portuguésGerente editorial: R oger TrimerEditora de desarrollo: Josie RogeroCorrección de estilo: Eugénia PessottiProducción: Márdo De lia RosaRevisión: Norm a Gusuk uma e Maria Luiza FavretPortada: Alexandre M ieda

Ilustraciones: Joao Zero

PRIMERA EDICIÓN , 2008

D.R. © 20 08 por Pearson Educación de México, S A de C.V.Adacomulco 5 00 -5o . piso Col. Industrial Atoto535 19 Naucalpan de Juárez, Estado de M éxico

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. N úm . 1 03 1.

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S A . de C.V.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún med io, sea electrónico, mecán ico, fotoquím ico, magnético o electroóptico, p or fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso

previo por escrito del editor.

El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de ce sión d e u so de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o d e sus representantes.

ISBN 10: 970-26-1130-X ISBN 13: 978-970-26-1130-1

Impreso en México. Pri n ted i n Mexico.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1 2 11 10 0 9 0 8

P E A R S O N I

acm

mailto:[email protected]





Contenido

P r e fa c io ............................................................................................................................. ix

A g ra d e c im ie n to s ............................................................................................................xí

Capitulo I ___________________________________________________

E s p ír itu e m p r e n d e d o r 11.1 Capacidad empresarial....................................................................................................11.2 Ventajas y desventajas de ser em prendedor................................................................51.3 Capacidad empresarial en México............................................................................... 71.4 Qué es una empresa.......................................................................................................81.5 Clasificación de las empresas por su tam año........................................................111.6 Organizaciones informales o pequeños negocios informales..............................121.7 Empresa exitosa...................................................................................................... 121.8 Usted como administrador general de la empresa .............................................. 151.9 Actividades de alto apalancamiento..................................................................... 171.10 Información y apoyo............................................................................................ 18

Capitulo g___________________________________________________

Elecc ión de l ne go c io 3

2.1 Desarrollo de un nuevo negocio.........................................................................232.2 Evaluación de ideas de productos.........................................................................262.3 Adquisición de un negocio ex is te n te .................................................................. 302.4 Tipos de em presa...................................................................................................322.5 Formalización de un nuevo negocio..................................................................... 342.6 El negocio global ................................................................................................36

Capitulo 3

Lo g u e d e b e s a b e r s o b re la s i tu a c ió n e c o n ó m ic a 43

3.1 Ambiente económico s a n o ...................................................................................433.2 Condiciones del ambiente económico..................................................................44

v



Ad min ist rac ión pa ra e m pr en de do re s

Capitulo 4P laneac ión y es t r a teg i a 574.1 ¿Qué es planeación?....................................................................................................574.2 Estrategia y planeación est ra tégic a ......................................................................... 584.3 Planee su es trateg ia ....................................................................................................584.4 Alternativas estratégicas.............................................................................................624.5 Implantación de la estrate gia ................................................................................... 684.6 Observación y control de la estrategia......................................................................704.7 Reinicio del c ic lo .......................................................................................................71

Capítulo 5

Orga nizac ión ele la em pre sa 75

5.1 Proceso de org anizac ió n.......................................................................................... 755.2 Funciones de la em presa .......................................................................................... 755.3 Creación de departamentos y definición de responsabilidades.............................. 78

5.4 Estructura organizacional..........................................................................................785.5 Unidades de negocios................................................................................................ 815.6 Estructuras complejas ................................................................................................825.7 Definición de responsabilidades................................................................................875.8 Autoridad....................................................................................................................885.9 Cómo utilizar el organigrama lineal.........................................................................89

Capitu lo GMarke t ing 536.1 ¿Qué es marketing?................................................................................................... 93

6.2 M ercado....................................................................................................................946.3 Entender al cliente....................................................................................................956.4 Planeación estratégica de marketing.........................................................................986.5 Decisiones de producto...........................................................................................1026.6 Decisiones de p re c io ........................................................... ... 1066.7 Distribución............................................................................................................1086.8 Prom oción...............................................................................................................111

Capítulo 7 ___________________________________________________________________

O pe rac ione s 117

7.1 Concepto de operaciones....................................................................................... 1177.2 Cómo desarrollar el producto.................................................................................120

Capitulo 8

Ges t ión de pe rso na s 135

8.1 Recursos humanos-visión panorámica....................................................................1398.2 C argos.................................................................................. ... 140

vi



Contenido

8.3 Gestión por competencias........................................................................................1418.4 Planeación de la mano de o b r a .............................................................................. 1438.5 Reclu tamiento ........................................................................................................ 1468.6 Selección.................................................................................................................. 1488.7 Cap ac itac ión............................................................................................................1498.8 Evaluación del desem peño.....................................................................................1508.9 Remuneración.........................................................................................................151

C a p i tu lo g ______________________________________________________________________

M ot ivac ión y l ide raz go 1G19.1 Motivación para el trabajo: ¿qué significa?............................................................. 1619.2 Motivos internos y externos.................................................................................... 1629.3 Necesidades humanas...............................................................................................1629.4 Frustración...............................................................................................................1649.5 Teoría de los dos factores........................................................................................1659.6 ¿Cuál recompensa es más eficaz?...........................................................................166

9.7 Liderazgo..................................................................................................................1679.8 Liderazgo situacion al.............................................................................................. 1699.9 ¿Qué recompensas ofrece usted?..............................................................................1729.10 Equipos de alto des em peño................................................................................. 173

C a p i t u l o 1 0

C o n ta b ilid a d y f in a n z a s p a ra e m p re n d e d o re s 179

10.1 Importancia de la contabilidad.............................................................................. 17910.2 Objetivo de la calidad...........................................................................................17910.3 Conceptos fundamentales de la contabilidad................................................. . 180

10.4 Estados fin ancie ro s.............................................................................................. 18210.5 Contabilidad de costos........................................................................................... 18710.6 Presupuesto............................................................................................................18810.7 Análisis de la situación económico-financiera.......................................................190

C a p itu lo 11______________________________________________________________________

A s p e c t o s e s e n c ia le s d e la g e s t iú n d e p r o y e c t o s 15911.1 Proyec tos............................................................................................................... 19911.2 Ciclo de vida del proyecto....................................................................................20011.3 Administración de un p ro yec to .......................................................................... 20011.4 Planeación del pro yecto ....................................................................................... 201

11.5 Ejecución y conclusión del proyecto....................................................................213

C a p itu lo lg _____________________________________________________________________

P laneac ión e imp lan tac ión de l ne go c io ¿17

12.1 Ciclo de vida de la planeación del negocio..........................................................21712.2 Programa del plan de negocios............................................................................. 223

vi i



B ib li o g r a f ía ................................................................................................................. 3 3

ín d ic e d e m a te r ia s ...................................................................................................23 5

Ace rca de l A u t o r ........................................................................................................241

Admin istr ac ión p a la em pr en de do res

viii



Prefacio

La idea de un espíritu emp ren ded or se asocia con personas em prended oras que movilizanrecursos y corren riesgos para fundar organizaciones de todos los tipos. Pese a que existen em prend edore s en todas las áreas de la actividad hum ana, en su sen tido re stringido elconcepto se refiere a las personas que crean empresas: organizaciones del mundo de losnegocios, el cual está formado po r las grandes corporaciones y por u na en orm e cantidad de

pequeño s emprendedores.Dura nte los últimos años, en todo el m und o han surgido m ovimientos para apoyar y estimu

lar la creación de empresas. En América Latina esa tenden cia atiende a un apreciable interés por la carrera empresarial en algunos se gmentos d e la soc iedad, e n especial entre los académicos de la administración.

Es a ese público al qu e está destinado este libro: estudiosos de la capacidad empresarial yfundadores de empresas. La idea de este proye cto nació a partir de la percepción de la ne cesidad de un texto q ue abarcara todas las áreas de una empresa y las directrices para la ela boración de planes de neg ocios, d el mismo m odo que las considerac iones sobre el perfil de

comportamiento del emprendedor.

ESTRUCTURA DEL LIBRO

En sus tres primeros capítulos, el texto presenta el contenido esencial para la compren-áó n de la capacidad empresarial y sus diferentes implicaciones: 1) “ Espíritu em pren ded or” ,2) “ Elección del negocio” y 3) “ Lo que d ebe saber sobre la situación económ ica” .

En los siguientes capítulos se abordan los diferentes aspectos de la gestión empresarial:4) “Planeación y estrategia”, 5) “Organización de la empresa”, 6) “Marketing”, 7) “Operaciones”, 8) “Gestión de personas”, 9) “Motivación y liderazgo”, 10) “Contabilidad yfinanzas para em prended ores” y 11) “Asp ea os esenciales de la gestión de proyectos” .

El último capítulo, 12) “ Planeación e implantación del nego cio”, presenta el plan de ne gocios para guiar al lector en los diferente s pasos de la iniciativa empresarial.

ESTUDIOS DE CASOS Y OTROS RECURSOS

Al final de cada capítulo, con excepción de l último , el lector enco ntra rá tres recursos princi pales q ue lo orientan en el ap rovecham iento y continuación d e sus estud ios:

ix




C u e s t i o n a r i o ^

En cada capítulo se elaboran preguntas relativas a los temas específicos que se abordaron.Dichas cuestiones se reto man en el ú ltimo capítulo del libro , cuyo objetivo es auxiliar al lector en la preparación del lanzamiento de un negocio. Al analizar las preguntas capítulo por

capítulo se facilita el trabajo de preparar el plan de negocios.

PfGc ju rUa^araGstuc^

Las preguntas para estudio se destinan a la revisión de los conceptos y las técnicas que seabordan en cada capítulo, lo cual estimula al lector a en contrar las respuestas m ediante co nsultas a los em prendedo res y al basarse en su experiencia personal.

Casos

Los estudios de caso se enfocan en situaciones reales y de dom inio público de ntro el mun doempresarial, o en los problema s que los em prended ores enfrentan y han planteado al autor

por med io de trabajos escolares. Dichos casos v iene n acom pañados de preguntas des tinadasa estimular el raciocinio analítico y la com petenc ia para tom ar decisiones.

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN

El presente proyecto co ntó con la colaboración de un equ ipo de investigación formado po rmis alumnos jóvenes del curso de licenciatura de la FEA-USP (Facultad de Econom ía y Administración de la Universidad de Sao Pa ulo), a quien es deseo u na larga vida y prospe ridad,así com o a los demás colaboradores:

Dem etrius Vieira de Paula Brito, graduado en tecnología del procesamiento de d atos yestudiante d e ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en T V Glob o Sao Paulo.

Fernando H enriqu e Cámara G ouveia, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP.Participante del segundo Con greso U SP de Iniciación Científica en Contabilidad (20 05)con un artículo, premiado dentro de su área temática, sobre la utilización de la investigación operacional en el proceso de decisión empresarial. En la actualidad desarrolla

proyectos de consu ltoría y asesoría empresarial.

Mitsue H ori, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja en el área contable

de Grupo Telefónica.

Patricia dos Santos Vieira, estudiante de ciencias contables de la FEA-USP. Trabaja enFipecafi (Fundación Instituto de Investigaciones Contables, Actuariales y Financieras)

para M elhores y Maiores, de la rev ista Exame.



Agradecimientos

Agradezco a tod os aquellos qu e colabo raron en la realización de este libro, en particular aJosé Braga, quien me alentó a em prend er este proyecto y m e pro porcionó material invalua-

ble de investigación. Agradezco también a los sigu ientes colaborad ores , quienes me ayudaron en la investigación de l conte nido y e n la revisión de los originales:

• Antonio José M onteiro da Fonseca de Queiro z, empresario, director de C onstrutoraTriunfo. MBA en administración de proyectos de la Fundación I nstituto d e Adm inistración.

• Deise M unh oz de Oliveira Costa, gere nte de recursos hum anos de Johnson Co ntrols doBrasil. Tiene formación en administración de empresas y cursó estudios de administración de recursos humano s en la FG V de Sao Paulo.

• Fábio Frezatti, profesor de l Departam ento de Contabilidad de la FEA-USP. Realizó estudios en administración de empresas y tiene u n doctora do e n c ontraloría y contabilidad

por la USP.• Gustavo Zanardi Chicarino, gerente de estrategia y desarrollo de negocios de Ticket

Servidos. Tiene formación en ingeniería naval por la Escuela Politécnica de la USP. Esmaestro en administración de empresas en la FEA-USP.

• Ruy Jaciel de Souza, gerente de producc ión de John son Controls. Efectuó estudios de administración de me rcadotecniaen la Universidad de Bandeirantes. Hasid o alumno d e MBAen gestión e ingeniería en operacion es de m anufactura y servicios en la USP.

Sit io en Inte rn et

En la dirección www.pearsoneducacion .net /amaru puede encontrar material adicionalsobre este libro.

Cont ac to co n e l au t o r

Son bienvenidos los comentarios y sugerencias mediante Pearson Educación o al correoelectrónico d el autor: [email protected] o [email protected] .

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Capítulo 1

OBJETIVOS:

Al terminar el estudio de este capitulo, usted deberá ser capaz de explicar y utilizar las siguientes

ideas:

■ Capacidad empres arial.

La persona que asume el riesgo de iniciar una empresa es un emprendedor. La palabraem prend edor proviene del latín itnprendere, qu e significa “tom ar la decisión de realizaruna tarea difícil y laboriosa”, “p on er en ejecu ción” . Tien e el mismo significado que la pa

labra francesa entrepreneur , que dio o rigen a la palabra inglesa entrepreneurship, la cualse utiliza para designar el com portam iento de l empre nde dor y se traduce por la expresiónque forma el título de este capítulo: espíritu empren dedor.

De hecho, la idea de un espíritu e mp rende dor se asocia con las personas emprendedo rasque movilizan recursos y corren riesgos para iniciar organizaciones de negocios. Aunqueexisten emprendedores en todas las áreas de actividad humana, en su sentido restringido la palabra de sign a a la pe rson a que crea una em presa —un a organización de negocios— y essobre dicha persona de la qu e trata este libro. Si usted se considera un em pren ded or, bien venido a la lectura.

1.1.1 CAPACIDAD EMPRESARIAL Y PROSPERIDAD

Muchas de las personas más prósperas del mun do comenzaron como pequeños em prendedores, prácticamente de cero. H om bres com o H enry Ford y Bill Gates fueron más allá dela creación de empresas; transformaron la tecnología, el modo de hacer negocios y a la

propia sociedad . N o só lo se volvieron prósperos, sino que también trajeron fortuna a m uchos otro s. Esas personas son muy no torias, pero el m un do de los negocios está formado

Empresa. Indicadores de desem peño de una em presa exitosa.

Rol del emprendedor como administrador general de la empresa.

Actividades de alto rendimiento.

1.1 CAPACIDAD EMPRESARIAL




por las grandes co rporac iones y por una enorm e cant idad de pequ eñ os empre ndedores. Losemp rended ores, sean accionistas de grandes corporaciones o due ños de negocios pequeños, pagan im pues tos, salarios, intereses, renta y suministros , de modo q ue ge neran y distribuyenriqueza y aumentan el nivel de vida y la calidad de vida.

• El nivel de vida se refiere a la cantidad de b ienes y servicios qu e las personas puedencomprar con el dinero del que disponen.

• La calidad de vida se refiere al bienestar general de la sociedad, me dido en té rminos delibertad política, educación, salud, seguridad o ausencia de violencia, limpieza y protección del ambiente, tiempo de ocio y otros factores que contribuyen con el conf ort ysatisfacción de las personas.

Cuanto mayor riqueza creen las empresas, mayores serán el nivel y la calidad de vida. Así pues, no es de so rp re nder que las sociedades con el nivel y la ca lidad de vida más altos delmu ndo sean aquéllas do nd e la capacidad empresarial es más activa.

1.1 .2 PAPEL DE LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

El nivel y la calidad de vida dep end en de los esfuerzos conjunto s de las empresas, del g obierno y de las organizac iones sin fines de lu cro , com o las escuelas públicas, los laboratorios deinvestigación, las asociaciones comunitarias, los organismos sectoriales, las organizacionesfilantrópicas y los g rupo s dedicados a las causas sociales. Tales organizaciones deben su existencia a espíritus empren dedores qu e pensaron en el bienestar de la com unidad.

Las organizaciones sin fines de lucro (algunas de ellas bajo la denominación de TercerSector) trabajan con las empresas privadas y el gobierno con la finalidad de lograr que la

sociedad esté más orien tada a las necesidades de las personas. Al igual qu e las empresas p rivadas, las organizac iones sin fines de lu cro necesitan recursos financieros para su man utencióny para cumplir con sus objetivos. Tanto en un caso com o en el ot ro , la calidad de la administración constituye un factor determinante de éxito. Las empresas privadas, el gobiernoy el Tercer Sector no son mutuam ente exclusivos. Es frecuente y deseable qu e las personasrealicen actividades en las tres áreas de forma simultánea.

1.13 VISION DE LOS ECONOMISTAS

Los estudios sobre el em pren ded or y la capacidad empresarial tienen dos co rrientes princi pales de au tores. En primer lugar están los economistas, que asocian al empre ndedor co n

la innovación y el desarrollo econó mico. En segun do lugar están los expertos del com por tamiento, que hacen énfasis en las actitudes como creatividad, intuición y disposición paracorrer riesgos. Entre los econom istas que han estudiado a los emp rende dores destacan tres:Can tillon, Say y Schumpeter.

2



Capitulo 1■ Espíritu em prende dor

Cantillon

En el siglo XVIII, el emprendedor y economista Richard Cantillon, en su Ensayo sobre la natu raleza del comercio en gen era l (17 55) , fue el primero en tratar el papel crucial del em

pre ndedor en la ec ono mía. Cant illon identificó al em pre ndedor como alguien que asumeriesgos al comprar servicios o componentes a un precio determinado con la intención de

revenderlos más tarde a un precio indeterm inado.

Say

En el siglo XIX, el economista francés Jean-Baptiste Say, en su Tratado de economía política (1888), retom ó el estudio del emprendedor:

“¿Qué hacen los emprendedores? Utilizan su industria (o su trabajo) para organizary dirigir los factores de producción a fin de atender las necesidades humanas. Sinembargo, no sólo son d irigentes, sino que son también planificadores, evaluadores de proyectos y tomadores de riesgos. Al hacer u so d e su pro pio capital , o del que toman prestado de otros, lo transfieren a los propietarios del traba jo, los recursos naturales

(tierra) y la maquinaria (herramientas). E sos pagos, o renta s, sólo se recuperan silos emprendedores consiguen vender el producto a los consumidores. Así pues, eléxito empresarial no es sólo un anhelo del individuo, sino que es también esencial para la sociedad. U n país con mu cho s come rciantes, fabricantes y agricultoresinteligentes tiene m ayores posibilidades de alcanzar la prosperidad que o tro que sededique preponderantemente a las artes y las ciencias”.

De acuerdo c on Say, los empren dedore s son capaces de alterar los recursos económicosde un área de baja productividad, transformándola en una de productividad y rentabilidadelevadas. Asimismo, crean valor al explo rar algunas formas de variación o novedades en áreascom o la tecnología, los materiales y los precios.

Schumpeter

En su libro Capitalismo, socialismo y democracia (194 2), Joseph A. Schump eter consolidó yesclareció el co nce pto d e capacidad empresarial, al diferenciar los inventos de las innovacionesdel empren dedor. Schum peter argum entó que los em prende dores innovan no sólo a través dela identificación de formas de utilizar los inventos, sino también mediante la introducciónde nuevos medios de producción, nuevos productos y nuevas formas de organización. Paraesas innovaciones, decía él, se requiere de tanta osadía y habilidad com o para el proceso de in vención. El em pren dedor prom ueve la “ destrucción creativa” al volver obsoletos los recursosexistentes y necesaria su renovación. La cuestión, de acuerdo co n Schum peter, no es la formaen q ue e l capitalismo administra las estructuras existentes, sino cóm o las crea y las destruye.Una “ destrucción creativa” es la causa del progre so y del mejoram iento con tinuo del nivel devida de la colectividad.

La figura del emprendedor es dominante en toda la historia del progreso de la humanidad. Las grandes navegaciones, la revolución mercantil y la Revolución Industrial son sóloalgunos de los acontecimientos promovidos por la capacidad empresarial, y esto implica latoma de riesgos en la identificación y e l aprovechamiento de oportunidade s.

3



F i

g u r a

1 - 1


Ser empresario o tener una empresa es distinto a ser em prend edor. El primero representael lado formal del negocio, mientras que el segundo encarna el lado creativo y al mismotiempo práctico, esencial para el nac imiento, el crecimiento y la supervivencia de un negocio.Todo empresario debe ser continuamente un em prendedor.

1-1.4 PERFIL DEL EMPRENDEDOR

Ahora consideremos al em pren ded or según la perspectiva conductual. Se han realizado d iversos estudios sobre el com portam iento del e mp rend edo r, los cuales muestran características de com portam iento qu e se manifiestan y se com binan de diferentes formas y gradosde intensidad, en distintas personas. Tales características de comportamiento, algunas delas cuales se examinarán a continuación , integran las competencias que todo em prend edordebe desarrollar (figura 1-1). Abordarem os este asunto en el capítulo 8, qu e trata acerca dela administración de personas.

Creatividad y capacidad de implantación

El em pren dedo r, en esencia, es una pe rsona qu e tiene la capacidad de ide ar y realizar cosasnuevas. Piense en cualquier individuo emp rend edo r que usted con ozca y lo identificará porla capacidad de imaginar y hacer qu e las cosas sucedan. Otras personas, po r el contra rio, pu eden ser sólo creativas o sólo implantadoras, pero no cuentan con la habilidad de c om binaresas do s características básicas de com por tam iento .

Principales caracter ís t icas de comportamiento del emprendedor

Capac idad de

implantación

Sent ido de independencia

Creat iv idad

E m p r e n d e d o r

Disposic ión para

asumir r iesgos

Opt imismo

Perseveranc ia

Disposición para asumir riesgos

Iniciar un n egocio significa ten er la certeza sob re los gastos: la inversión inicial en las instalaciones, las rentas, los salarios y los impuestos. A pesar de esto , no hay certeza alguna conrespecto a los ingresos. Un a persona que inicia un negocio está corriendo riesgos. Arriesgarsignifica tener el valor de enf ren tar la posibilidad de un fracaso o pérdida. Las recompensas

4




son inciertas y sólo las dificultades son visibles, pe ro el em pre nd edor está dispuesto a supe rarlas. La tendencia a asumir y do mina r los riesgos es una característica básica del com po rtamiento de qu ienes se dedica n a la actividad empresarial.

Perseverancia y optimismo

El empren dedor tiene un compromiso con su prosperidad. Sabe que la supervivencia dep en de de la persistencia de su esfu erzo para en frentar riesgos y dificultades. Algunos testimonios deempren dedores exitosos siempre hacen hincapié en la necesidad del trabajo arduo y co ntinuo para hacer que una em presa func ione. Eso, en ocasiones, significa hacer sacrificios personales y esfuerzos extra, colaborar co n los su bordinad os y hasta asumir el lugar de ellos paraterminar las tareas. Los emprendedores también son optimistas y tienen la visión del éxito,en vez de imaginar y tem er los posibles fracasos. Al enfren tar obstác ulos, lo hacen c on deci-áó n, c on miras a resolver los problemas y lograr resultados positivos. Cua ndo consiguen la

prosper idad, las pe rsonas empre ndedoras están recibiendo la recom pensa por su esfuerzo .

Sentido de independencia

Los emprendedores son personas que prefieren depender de su capacidad de enfrentar laincertidumbre qu e trabajar para otros . Les gusta ser autónom os y mantienen sus pun tos devista aun frente a la oposición o resultados desalentadores; asimismo, expresan confianza ensu capacidad de com pleta r ta reas difíciles y enfrentar desafíos.

1.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER EMPRENDEDOR

Existen innumerables ventajas concretas en la creación y operación de un negocio propio.El empresario n o tiene un jefe y depen de de sus decisiones personales. Puede innovar o ex

perim en tar nuevas ideas e n su negocio , es timulado por su creatividad o por la com petenc ia.

Tiene perspectivas de ganancias financieras considerab les si alcanza el éxito , lo q ue le haráobtener el reconocimiento de la comunidad. No obstante, existen aspectos desfavorablesque conv iene conside rar, tales com o convivir con la inestabilidad de los posibles cambios enel ambiente externo.

La figura 1-2 resume las ventajas y desventajas de ser emprendedor.

1¿1 VENTAJAS

Algunas ventajas del espíritu em pren ded or son tener la libertad de enfrentar u na situacióndifícil y poner a prueba las competencias personales, esperando una recompensa que nodepende de los demás.

Autonomía

Quizá la independencia y la libertad para tomar decisiones sean las mayores ventajas delem prendedor. La satisfacción de se r su p ropio jefe es la me jor sensación que algunas perso nas pueden experimentar. Un empresario sudamericano de la aviación, que ya falleció, conversaba con un profesor cuand o uno d e sus aviones pasó por ahí, camino al aero pue rto; se

5



F i g u r a

1 -

2


que dó de pie por un m om ento, prestando atención. El profesor le preguntó qu é se sentíaser propietario de ése y otro s aviones, a lo qu e su in terlocu tor respondió: “A dec ir verdad,lo m ejor de todo no es la propiedad, sino la libertad” .

Desafio

Para muchos emp rended ores, el desafío de iniciar un negocio es un a fuente de entusiasmo.La opo rtunid ad de desarrollar una idea en un ne gocio gratificador produce un gran sen timiento de realización. Además, el em pren ded or sabe que el éxito depende d e su iniciativa,sobre todo , y qu e e l triunfo o el fracaso son, en gran parte, fruto de su esfuerzo.

Control finan ciero

El con trol que se tiene sobre el negocio y, com o consecuencia, sobre sus rendim ientos, constituye otra ventaja importante del em prend edor, que no corre e l riesgo de que lo despidande un día a otro ni de ver su situación financiera desestructurada.

]22 DESVENTAJAS

Si el autoempleo parece fácil, el autodespido puede serlo todavía más. De hecho, la empresarial es una d e las carreras más difíciles qu e alguien puede elegir.

Vent a jas y desven t a jas de la capac idad em presaria l _______________________________________________

V e n t a j a s D e s v e n t a j a s• Au tonom ía • Sacr if ic io personal• Desa f ío • Sobrecarga de responsab i lidades

• Contro l f inanc iero • M argen de e r ror pequeño

Sacrificio persona l

Al inicio del proceso de creación de una em presa un e mp rend edo r trabaja largas jornadasy, con frecuencia, siete días a la semana. Casi no tiene tiempo para la familia, la diversión yla reflexión personal. La actividad em pren dedora m uchas veces absorbe la vida del em pre ndedor, lo que a menudo afecta las relaciones familiares y genera u n alto nivel de tensión. Elemp rende dor deb e preguntarse cuán to está dispuesto a sacrificar para convertir aquello qu eha emprendido en un éxito.

Sobrecarga de resp onsabi l idades

El em pre nd edor tiene u na carga de trabajo y responsabilidades distintas a las de los em plea dos asalariados. En las empresas, éstos tienen compañeros que ocupan el mismo cargo conlos cuales pueden intercambiar información y ayudarse en tre sí. No obstan te, el emp ren dedo r sabe que e stá “solo en la cum bre” . No hay alguien en aquello que ha empren dido qu e,com o él, haya apostado todas las fichas.

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Margen de error pequeño

Muchas de las decisiones qu e toman los empren dedores resultan ser incorrectas y no lucrativas, lo cual perjudica los resultados del negoc io. Sin em bargo , las grandes emp resas so br eviven po rque cuentan con recursos financieros que pueden compensar las pérdidas. En losnegocios peque ños o em ergentes, un a decisión equivocada pu ede llevar a la quiebra.

1.3 CAPACIDAD EMPRESARIAL EN MÉXICO

Basado en el docum ento d e la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (C IPI) creadaen 19 96, “e n México existen 2.9 millones de establecimientos, de los cuales el 99 po r cientocorresponde a micro, pequeñas y medianas empresas” las cuales “contribuy en co n el 40% dela inversión y el PIB y generan el 64 po r ciento de los empleos” .1

De igual m odo, en o tro docu me nto publicado po r la C IP I, el perfil del empresario m exicano muestra que “el 45 por ciento de los socios que participan en la gestión directa de lasempresas se enc uentra en tre los 40 y 59 años de eda d” ; de la misma fuente se pued e apreciarque “el 48 po r ciento de los socios cuentan con el grado de licenciatura com pleta” .2

Es una realidad que la probabilidad de mantener un nuevo negocio por más de dos otres años en mu chos casos no es viable y no muestra un horizonte optimista para las personasen general. U na d e las principales razones es la falta de políticas públicas que hagan factiblela consolidación de nuevas actividades emprendedoras. El país no presenta un escenariomuy acogedor para el pequeño emprendedor. Existen pocas líneas de crédito —en muchos casos, la falta de financiamiento imp ide la realización del negocio— , los intereses sonaltos y, además, los impuestos y las obligaciones laborales constituyen una pesada carga parael em prended or.

La CIP I realizó un diagnóstico de las micro y pequeñas empresas señalando las principalesdificultades en tre las cuales se hallan3:

Falta de internacionalización y desvinculación con los sectores económicos más dinámicos.Falta de financiamiento.Falta de capacitación y barreras de acceso a tecnologías.Carga fiscal excesiva.

Aunado a lo anterior, y a pesar de la instrume ntación de prog ramas gubernam entales, eldesconocimiento p or parte de los empresarios sobre su existencia sigue siendo una barreraimportante.

De acuerdo con u n estudio del Banco Mund ial, en materia de apoyo para los em prendedores mexicanos es necesario continuar trabajando para lograr óptimas condiciones:

México se encuen tra en e l lugar 7 3 d e 155 países, Rusia en e l 79 y C hina en el 91.En otro estudio difundido po r el C entro Internacional para la Empresa Privada (CIE P),

se muestra que en México se requiere de un total de 15 trámites y 67 días para iniciar ope raciones.4

Por otr o lado, se cuen ta co n funcionarios fiscales, municipales, estatales y federales, así com ocon programas gubernamentales para orientar a los emprendedores para superar esas dificultades y evitar que com etan errores.

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A pesar de los obstáculos, México ofrece algunas perspectivas positivas en relación conla capacidad empresarial. D esde hace algunos año s se crea ron org anismo s y programas deapoyo para el em pren dedo r, tales com o el C om ité Nacional de Productividad e InnovaciónTecnológica (CO M PIT E), Ce ntros Regionales para la Com petitividad Empresarial (C RE CE), Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia Tecnológica (FUNTEC),

así com o las incubad oras de nuevos nego cios; en las escuelas superiores, se han ofrecidocursos y diversos tipos de programas sobre la capacidad empresarial. En otros países, enespecial en Estados Unidos y Francia, esas iniciativas son más antiguas. En Internet hayinnumerables sitios que orientan al emprendedor y ofrecen información sobre nuevosnegocios; incluso, cursos sobre có m o iniciar y manejar uno nuev o. La Universidad N acional Au tónom a de México (UN AM ), el Instituto Politécnico Nacional (IP N ), el InstitutoTecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), entre otros, cuentan con pro gramas de apoyo e incluso con incubadora s para apoyar iniciativas empre ndedora s; asimismo se cuenta co n la Escuela Supe rior de Eco nom ía y Neg ocios ubicada en El Salvadorht tp: / /emprendedor.com.sv y el Programa Ho ndu ras Joven ht tp : / / emprendedores .we-

bito.c om , com o ejemplos de programas de orientació n y apoyo para los em pre ndedore s

en C entroamérica.

1.4 QUÉ ES UNA EMPRESA ___________________________________________________________

Una empresa es una iniciativa que tiene como objetivo ofrecer productos y servicios paraatender las necesidades de personas o mercados, y con ello ob tene r un a u tilida d. Para lograrganancias y atender el compromiso con su prosperidad, el em prend edor necesita adquirirrecursos, estructurar u n sistema de operaciones y asumir un comp rom iso co n la satisfaccióndel cliente (figura 1-3).

1.4.1 RECURSOS

Un a empresa es un sistema de recursos. Las personas son su principal recurso, así com o elde todos los tipos de organizaciones. En esencia, las empresas son grupos de personas queutilizan recursos materiales, tales como capital, espacio, instalaciones, máquinas, muebles yequipo , y recursos intangibles, como tiempo y cono cimientos.

Información y conocimiento

La sociedad contemporánea consume servicios de alto valor agregado, como alimentossaludables, educación, financiamiento e inversión, previsión privada, telecomunicaciones,transporte, logística, información, entretenimiento, salud, cuidados personales y muchosotros . Esos servicios dependen de em presas que do m inan conocim ientos especializados. Así pues, una d e las ventajas competitivas más im portan tes d e las empresas es e l co no cimiento.Además de l conocim iento sobre el pro du cto y el proceso d e elaborarlo, es necesario que lasempresas también dom inen la información sobre el mercado , la competencia y m uchos otrosaspectos de sus operaciones.

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http://emprendedor.com.sv/

http://emprendedores.we-/

http://emprendedores.we-/

http://emprendedor.com.sv/



F i g u r a

1 - 3


C ó m o fu n c io n a u n a e m p re s a

In fo rmac ióny c o n o c im ie n t o

P e r s o n a s --------- ►Recursos --------- ►

Recursosmater ia les

> Re s u l ta d o s

Ut i l idad del' e m p r e n d e d o r

Co m p r o m is o c o n>\a sa t is facc ión

del c l iente

iOt ras par tesin te resadas

Personas

Las personas dominan los conocimientos y toman las decisiones que pueden hacer que una em presa prospere o fracase. El especialista en calidad Armand Feigenbaum decía en sus estudios, publicados al final del siglo pasado, que todo producto o servicio está hecho por un par de manoshumanas y que, por lo tanto, la obtención de calidad depende de la participación y del apoyo delas personas. A fin de cuentas, hoy puede decirse que todo depende de un cerebro que da órdenesa un organismo. Las empresas competitivas de la actualidad están formadas po r personas calificadas, capaces de ofrecer los produc tos y servicios de alto valor agregado que la sociedad exige.

1.4.5 SISTEMA DE OPERACIONES

Cualquier produ cto tiene más valor que sus com ponentes aislados. M ontado en e l automóvil,un neumático tiene más valor que cuando está en inventario porque fue transformado. Una

lechuga tiene más valor en el mercado que en la huerta porque fue transformada. La transformac ión de un com ponente o de una materia prima agrega valor para el cliente. El sistemade operaciones se com pone de los procesos que realizan la transformación y agregan valor. Los

procesos son secuencias de actividades realizadas por pe rsonas, m áquinas y equipos .Una de las principales tareas del em prend edor consiste e n estructurar el sistema de op e

raciones qu e transforme los recursos en pro duc tos y servicios. Eso significa organizar, entreotros factores de producción, el local físico de la empresa, la secuencia de los procesos detransformación, las máquinas, los equ ipos , las person as, el almacenamiento, la distribución yel abastecimiento de materias primas y componentes . En los próxim os capítulos se abordaráeste asunto con mayor detalle.

1.43 RESULTADOS

La visión sistèmica revela como resultados no sólo los productos y servicios, sino tambiénel incremento d e las competencias de la mano de o bra, el pago de impuestos, la imagen dela empresa y muchos o tros. Así pues, los resultados se destinan no sólo al consumidor, sinotambién a muchas otras partes interesadas ( stakeholders). (Cua dro 1-1.)

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Partes interesadas

Las partes o grup os interesados son todas las personas o entidades qu e, de alguna forma, tienen u n interés en la empresa o se ven afectadas por la acción y el desem peño de ésta. Si unaempresa tiene problemas que com prom etan su supervivencia, no sólo los propietarios se venafectados, sino tod os aquellos que de uno u otro mod o están vinculados con ella. Asimismo,

el desempeño positivo beneficia a m uchas personas y no sólo a los accionistas. Algunas de las pa rtes interesadas se ven benefic iadas p or los resultados de la empresa; otras no.

C u ad ro 1-1 Algunas partes interesadas y sus intereses

E m p r e n d e d o r Util idad, supervivencia, prosperidad.E m pleados E m pleos, rem u nerac ió n , ca lid ad de v id a .P roveedo res C ap ac id ad de pago , continuidad de los negocios.C lientes C a lid ad , d isponibilidad, precio.Inversionistas R end im ien to de la invers ión.C o m u nid ad C a lid ad de v id a , n ivel de v id a .G obierno Im puestos.

• Dentro de la empresa, los principales interesados son los emplead os y los administradores, quienes desean b ueno s salarios, estabilidad en su trabajo, oportunidad es de aprendizaje, progreso y calidad de vida.

• Fuera de la empresa hay nume rosos interesados: consumidores, proveedores, inversionistas, acreedores, deu dore s, familiares de los emplead os, la comu nidad inmediata y elgobierno, entre otros.

Los consumidores desean produ ctos de calidad y valor; los inversionistas, el rendimien to

de sus inversiones; los acreedores, el pago de los intereses y los préstamos; las comunidades,una convivencia con la empresa sin grandes impactos ambientales; el gobierno, el cumplimiento de las leyes y el pago de los impuestos por parte de la empresa. Algunas compañíasadoptaron una política de global sourcing: comprar a gran escala a pocos proveedores. Debidoa dicha política, muchos p roveedores tienen a una sola em presa como cliente. Si esa compañíase h unde , el proveedor se desploma con ella. También los proveedores son partes interesadasy, com o las dem ás, depende n de los resultados de las empresas y desean su supervivencia.

Convivir con todos esos grupos representa un gran desafío para las empresas. Cada un o exige atención constante y una política de relaciones. Si no se atiende de forma adecuada algunode ellos, la compañía podría sufrir repercusiones perjudiciales y, en algunos casos, verse obligada a suspender sus operaciones, con lo qu e podría irse a la quiebra. Es el caso de las empresas

qu e fallan de forma sistemática en el cum plimiento de sus obligaciones tributarias o laborales.

Com promiso con el cliente

Atender a todas las partes interesadas depende de la capacidad de satisfacción del cliente. Sinclientes no hay ingresos ni utilidades, muc ho me nos pagos de salarios, impue stos, proveedores; simplemente no hay nada. Por esta razón , en esencia, una empresa es un sistema detrabajo orie ntad o a satisfacer a sus clientes.

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La capacidad de satisfacer al cliente depende de la calidad intrínseca del producto o servicio,del precio, de la rapidez con la que se le atienda, de la variedad de opciones que se le ofrezca, dela distribución y de muchas otras ventajas competitivas. Es importan te que el em prendedor sepa“escuchar la voz del cliente” para saber lo qu e éste desea y, con base en ello, definir el productoo servicio y estructurar el sistema de operaciones. La satisfacción del cliente es uno de los pilares

del éxito de la empresa, asunto del cual se ocupa más adelante este capítulo.

1.5 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS POR SU TAMAÑO

Las empresas se pu ede n clasificar de acuerdo co n distinto s criterios, tales com o el núm ero deempleados con el que cue ntan y la facturación anual, en:

MicroempresasPequeñas em presasMedianas empresas

Grandes empresas

Desde hace algunos años, el go bie rno federal ha estado brind ando apoyo a las actividadesemprendedoras de las micro y peque ñas empresas.

1 . 5 . 1 M T O E M P f l E S A S

De acuerdo con la estratificación de emp resas por tamañ o, en México, el personal ocupado para la microem presa en el sector industria es de 1 hasta 30 , en com ercio hasta cinco y enservicios hasta 2 O.5(Diario Oficial de la Federación [D O F], 2 0 0 2 ,2 a sección, p. 51.)

1 .5 .5 PEQUEÑAS EMPRESAS

Para el caso de las pequeñas empresas, el personal ocupado e n industria va de 31 a 100, encomercio de seis a 20 y en servicios de 21 a 50.5 (DO F, 2 0 0 2 ,2 a sección, p. 51.)

1.53 MEDIANAS EMPRESAS

En cuanto a las empresas medianas, el personal ocupado en el sector industria va de 101 a 500,en comercio de 21 a 10 0 y en servicios de 51 a 1005 (DO F, 20 0 2 ,2 a sección, p. 51.)

1.5 .4 GRANDES EMPRESAS

En la actualidad, para el caso de las grandes empresas el personal ocupado en industria es de másde 500 y en comercio y servicios más de 100, en cada caso5(DO F, 2 002, 2 a sección, p. 51).

Las diferencias en las clasificaciones desde el p un to d e vista del tam año , tienen un enfoqueen la cantidad de empleos generados, es decir, la industria, por la naturaleza misma de lasactividades desempeñadas, requiere un mayor nú m ero de colaboradores.

n



1.G ORGANIZACIONES INFORMALES 0 PEQUEÑOS NEGOCIOS INFORMALES


Pese a que el objeto de este libro es la empresa formal —aquella que realiza actividades lícitas de forma regular y acata las normas en cuanto al funcionamiento del establecimiento,com o el registro de em pleados y el pago de impuestos, entre otros— no pu ede ignorarse a

la empresa informal en n ingu na discusión sobre la capacidad empresarial.La informalidad pued e definirse com o la ejecución d e actividades empresariales lícitas de

forma irregu lar, la cual se caracteriza po r la falta de c um plimiento de norm as qu e implicanun co sto significativo. Los principales tipos de norm as tienen que ver con los impuestos,relaciones con empleados y comercialización de servicios o productos. En muchos casos,el cambio a la formalidad haría inviable el negocio y traería consigo su desaparición. Sonemprendedores que viven en la informalidad los vendedores ambulantes, los trabajadores por cuenta propia (freelance), un ama de casa qu e hace pasteles o tor tas en su casa paravenderlos en su vecindario y muchas otras personas y profesionales en una situación semejante.

En el documento de encuestas de empresas denominado “México: Perfil de empresas20 06 ” del Banco Mundial el porcentaje de empresas qu e identifican a las Prácticas de Com

pe tido res en el Secto r In fo rm al c omo el mayor ob stáculo es el sig uien te: “el 18.8% de lasempresas pequeñas, el 18.5% de las empresas medianas y el 23% de las empresas grandes” (p.12), lo que muestra un com ún de nom inador de preocupación p or parte de las empresas encuanto al sector informal.6

Basado en un estudio realizado en el 2001 po r el Instituto Nacional de Estadística, Geo grafía e Inform ática ( IN EG I, Méx ico), la actividad informal alcanzó el 12.5% de l PIB totaldel país.

El estudio evidenció la existencia de millones de pequeños negocios informales, lo quecon datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y referenciados por la Uni

versidad Obre ra de México se traduce en un estimado de 2 5.5 millones de personas que sedesenvuelven en la econo mía informal (Ramales y Díaz, 20 05).

1.7 EMPRESA EXITOSA

El éxito de una empresa se mide mediante los indicadores de ntro de una cadena de causasy efectos. El indicador más impo rtante es el desempeño financiero, el cual depend e de lasatisfacción del cliente y de la eficiencia de los procesos. A su vez, la satisfacción del clientedepende de la calidad de los productos o servicios, lo cual también depende, entre otrosfactores, del desem peño de las personas. A fin de cue ntas, tod o de pend e de la comp etencia

gerencial del emp ren ded or (figura 1-4).

1.7.1 DESEMPEÑO FINANCIERO

La utilidad es la medida básica de desempeño de cualquier negocio. Es el m onto de dineroque q ued a una vez que se han pagado tod os los gastos o la diferencia entre los ingre sos ylos g astos . La utilidad dete rmina la satisfacción de l accionista.

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F i g u r a

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4


Suponga que usted decide instalarse en una esquina con un puesto de hamburguesas. Tiene que pagar un permiso al municipio o a la delegación, la carn e, el pan y ot ro s materiales,los impuestos y por último a un em pleado para que cuide el puesto. Después de saldar todosesos gastos, el dinero que sob ra es la utilidad. El salario que se paga a sí mismo es un gasto, nouna utilidad. U sted puede gastar la utilidad o reinvertirla en la com pra de o tro puesto o en

la contratación de un empleado más. C on la utilidad de d os puestos, usted puede com prarun tercero o adquirir un negocio mayor. Créalo, así fue como crecieron algunos imperiosdel mund o de los negocios.

In d ic ad ore s de l éx ito d e u n a e m pre sa_______________________________________________________________

Para pagar los gastos y obten er u na u tilidad, la empresa requiere de ingresos. U n ingreso es lacantidad de dinero qu e los consum idores pagan para comp rar los produc tos y servicios dela compañía. Cua ndo los gastos son m ayores que los ingresos, la empresa tiene u na pérd ida.Para cubrir una pérdida y seguir operan do, el empresario podría vende r un activo personal,tal como un automóvil, atraer inversionistas o conseguir un préstamo. U na p érdida, en especial si es p rolo ngada, significa la imposibilidad de pagar los gastos y, al final, ésta pued e traer

consigo el cierre de la empresa. Muchas empresas abren y cierran to do s los años. Esa es unade las consecuencias del riesgo que implica la apertura de un negocio.

Ya se dijo que la capacidad de generar ingresos depen de de la satisfacción del cliente. U node los factores que determinan dicha satisfacción, así como su disposición para seguir com

pran do en la em presa, es el precio. Si no hubiera competen cia, el empresario podría de finir el precio tan só lo al a umenta r la util idad desead a al co sto del pro ducto de la form a siguien te:

Costo + utilidad deseada - precio de venta

En el m un do com petitivo actual, la ecuación debe ser otra. El precio de ve nta está definido po r el me rcado y la utilidad se obtien e al restar el costo de dicho p recio. La utilidad

depende de los costos bajos como sigue:

Utilidad posible - precio de venta - costo

Los costos bajos, a su vez, depen den de la eficiencia de los procesos productivos. Muc hodel desempeño de una empresa depende de su capacidad de aumentar la eficiencia de los

procesos y d isminuir costos.

B




1.7.5 EFICIENCIA DE LOS PROCESOS

Eficiencia significa pro ducir sin desperdiciar recursos. U na em presa eficiente p roduce resultados sin desperdicios y en consecuencia, a bajo c osto. Esto permite ofre cer al cliente preciosmás accesibles y se generan más utilidades para la empresa.

El criterio más sencillo para evaluar la eficiencia de una empresa es la productividad, que es unamedida numérica de la eficiencia de un proceso y refleja la forma en qu e la compañía hace usode sus factores de producción. Al igual que éstos, la productividad es específica de cada ramo denegocios y de cada empresa. Ésta se puede medir por el consumo de factores de producción orecursos para obtener un resultado determinado; po r ejemplo, el kilometraje o la cantidad trans

po rtada por litro de combustible o la vida ú til de lo s neumáticos.Otra forma de razonar sobre la productividad es medirla por el valor qu e u n p roducto final

tiene en el mercado, en comparación con el costo total de manufactura. Una productividad baja significa una posición desventa josa en el mercado , ya que aumenta el precio final que se presenta al consumidor en relación con el de las empresas com petidoras. Todas las ineficienciasen el p roceso de producc ión afectan de forma directa la productividad.

Ésta es una idea más bien avalada por medio de comparaciones. Usted puede obtenermejores dato s al comp arar su productividad c on la de otras empresas de su ram o, con la deuna región o con su productividad del pasado.

En el capítulo 7 abordarem os este tema de forma m ás detallada.

1.73 CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

Existen muchas definiciones de calidad que se relacionan con la satisfacción del cliente. Según la perspectiva de éste, la calidad abarca dos significados: c alidad del pro ye cto y a usen cia de deficiencias (o inexistencia de defectos).

Calidad del p roye ctoLa calidad del proyecto comprende las características del producto que satisfacen las necesidades o intereses del cliente. Cu anto mayor sea la capacidad del produ cto d e o bede cer losfines del cliente respecto a su uso, mayor (o más adecuada) será la calidad del proyecto, locual se traduce en clientes satisfechos con el produ cto o servicio, productos y servicios com petit ivos y mejor desempeñ o de la empresa.

Ausencia de deficiencias

Las deficiencias en los productos y servicios comprenden las faltas de cumplimiento de lasespecificaciones: interrupc iones en e l sumin istro de en ergía eléctrica, funcionarios que maltratan a los usuarios, aviones que se retrasan, restaurantes sucios, plazos de entreg a de me r

cancías que no se respetan, produc tos que se rom pen la primera vez que se utilizan o q ueno funcionan de acuerdo con lo prometido. Cuanto menor sea el número de fallas, mayorserá la calidad, desde e l pu nto de vista de la ausencia de las deficiencias. Eso significa mayor eficiencia de los recursos productivos, mayor satisfacción del cliente con el desempeñode los produc tos y servicios y, sobre tod o, costos m enores de inspección, con trol y corrección de erro res. Mayor calidad cuesta menos.

También retom aremos la discusión de la idea de calidad, desde otro ángulo, en el capítulo 7.

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F i g u r a

1

- 5


1.7.4 DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS

El desempeño financiero, la eficiencia, la calidad y todos los resultados posibles dependen siemprede las personas, lo cual se sujeta a la calificación profesional y calidad de vida en el trabajo.

Cua nto mayor sea la satisfacción de los funcionarios, mayor será la calidad de vida en el

trabajo y más positivo el clima organizac ión al. Los funcionarios pu ede n estar más o menossatisfechos, no sólo con su trabajo y las condiciones laborales, sino tam bién con otros f actores como su educación formal, su vida familiar y las oportunidades de recrearse con actividades culturales y sociales. Estos do s últimos elem entos están fuera del ambiente de trabajo.

No obstante , su func ión en la salud psicológica y e n la produc tiv idad de lo s trabajadores detodos los niveles es innegable.

En resumen:

Desempeño de las personas = calificación + satisfacción

1.8 USTED COMO ADMINISTRADOR GENERAL DE LA EMPRESA

A fin de cuentas, el desempeño de la empresa, me dido por los resultados financieros, dependede la calidad de la administración. Para llevar a cabo d e forma satisfactoria esa responsabilidad,es necesario que el em pren dedor evolucione: de la creación a la administración de la empresa.Por último , ¿qué es la administración?, (o gestión, manejo o gerencia, com o se le denomine).

Administrar es el proceso de tomar decisiones en to rno al uso de recursos para permitirla realización de objetivos. Esta definición básica puede desglosarse en tres funciones queusted, com o administrador, deb e desem peñar (figura 1-5):

Func iones de l em prendedor

Ad min is tra ción

de recursos A

Futuro yobjet ivos ̂

Entendimiento de/ las d i ferencias

individuales

^Mot ivac ión,

liderazgo,negociación

^ Gestión de

equipos

Búsqueda

y obtención

Procesamientode información

Divulgación

Resolución

cte problemas

E




1.8.1 TOMA DE DECISIONES

La tom a de decisiones es la esencia del trabajo de administrar. Tan impo rtante es el procesode decidir para la administración que se puede e nten der a los dos com o sinónimos. Al administrar, usted está tomando decisiones y viceversa. Todas las tareas de administración se

toman a partir de decisiones interrelacionadas.Las decisiones son elecciones que usted hace, una vez qu e ha sopesado las opciones que

surgen de la evaluación de problema s y oportun idade s. Existen diversos tipos de decisionesadministrativas (o gerenciales) que se relacionan co n los siguientes aspectos de la em presa ydel trabajo del em prende dor:

F u tu ro y o bjetivo s. Las decisiones de plañe ación son las que están relacionadas con elfuturo de la empresa. Su alcance va desde el futuro inmediato (“¿cómo voy a pagar lascuentas de la semana qu e viene?”) hasta el largo plazo qu e exige la visión del empre nd edor (“ ¿qué prod uctos y servicios de bo aum entar a la línea en los próximos años?” ).

A dm inistra ción de recurs os. La administración de recursos está relacionada con tareasde planeación y organizac ión de actividades de las personas y de o tros recursos necesarios para el funciona miento de la em presa. Las decisiones so bre recursos so n aquellas queinvolucran la división de responsabilidades entre usted y los miembros de su equipo, laorganización de una red de proveedores o la forma de atender al cliente; la ejecución yel contro l de actividades planeadas también.

Las decisiones más importantes sobre la utilización de recursos involucran la definición de políticas y procedimientos para la resolución de problemas de forma programada. Las políticas y los pro cedimientos funcionan co mo decisiones automáticas,las cuales se aplican sin que sea necesario hacer consultas. Por ejemplo, la decisión de

aceptar como clientes de arrendadoras sólo a personas que puedan c om probar una rentay residencia es una política que evita mucho s prob lemas, a menos qu e los docum entos prese ntados sean falsos. En este caso se trata de una s ituación imprev ista y, p or lo tanto ,de un problema.

Re solu ción d e prob lem as. Los problemas son situaciones imprevistas que causan incomodidad, frustración y pérdida. T odos los días, cualquier em pren ded or o administrador

se enfrenta a muchos problemas. Algunos son más simples, com o un cheque devuelto deun cliente, mientras que otro s son más complejos, com o un defecto sistemático en los

produ ctos o un incen dio que de struye instalaciones. Para perfeccionar su fu nción co moadministrador, usted debe e nte nd er y diagnosticar los problemas al identificar relaciones

de causa y efecto, así com o pensar e n forma creativa para generar alternativas y razon ar demanera crítica para evaluar y elegir las mejores opciones.

I B 2 TRABAJAR CON PERSONAS

Una vez más, el principal recurso de las organizaciones son las personas. Como administrador, el emprendedor requiere de ellas para hacer que una empresa funcione, logre sus

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objetivos y crezca. El adm inistrador está rode ado de personas por todo s lados; no sólo deempleados, sino también de clientes, socios, proveedores, inversionistas, funcionarios degobierno y muchos otros.

Para trabajar de manera eficaz en todas esas interrelaciones, el gerente necesita de herramientas conductua les de administración que le ayuden a en ten de r las diferencias individuales

y de procesos como el liderazgo, la motivación, la negociación y la dinámica grupal.

1.8.3 PROCESAR INFORMACIÓN

Para tomar decisiones correctas y analizar el desempeño de las personas y de la empresa,usted requiere de in form ación. Traba jar con inform ación significa:

Buscar y o bte ne r info rm ac ión. La información llega hasta usted, pero también es ne cesario qu e vaya tras ella. Es impo rtante recono cer la importancia de dicha informacióny ser selectivo; de este m odo, busque lo q ue le sirva de ntro de la enor me cantidad deinformación que se produce y está a su disposición todos los días.

Proc esar inf or m ac ión . Significa interpretar, enten der y analizar la informac ión, relacionándola con las decisiones que es necesario tomar.Divulgar información. Para trabajar bien con las personas, un administrador debe ponera disposición la información, sin la cual un equip o se vuelve depen diente del administrador

para hacer cualquier cosa, lo cual sobrecarga de trabajo a este últim o. Si el administrador pretende trabajar con equipos autodirigidos, mediante la delegación de obligaciones,la divulgación de información es una herramienta básica. Además del equipo inm ediato, lasdemás personas de la red de relaciones del administrador también necesitan de su información para trabajar de forma eficaz.

1.9 ACTIVIDADES DE ALTD APALANCAMIENTD

Las actividades de alto apalancamiento permiten al administrador de una empresa lograrque su desempeño sea más eficaz. Las actividades en las que usted aplica una energía producen u n efecto muchas veces mayor. U sted consigue canalizar adecuadam ente su energíasi em plea de forma eficiente su tiempo al dedicarse a actividades intrínsecas de gestión de laempresa. Eso se aplica a los tres aspectos de su trabajo: decisiones, información y personas.Tratándose de personas, usted pu ede o ptimizar su función com o administrador mediante laságu ientes actividades (cuadro 1-2):

Desempeñe el pap el de entren ado r. Observe el ejemplo de un equipo de campeones y

su técnico, un grupo muy capacitado que no debería requerir de orientación. Sin em ba rgo, los campeo nes necesitan al técnico para estar cada vez más preparados , en loindividual y en lo grupal, para enfrentar con éxito a sus adversarios. El equipo entraal campo de juego y el entrenad or que da fuera observando el resultado de su trabajo.Com o entren ado r, usted es el profesor que invierte todos los días en la capacitación de

b s integran tes del equipo para que pued an entrar al ca mpo sin usted. Así, a us ted lequed a tiempo libre para atender otros asuntos importantes.

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C u a d r o 1 - 2 A c tiv id a d es d e a l t ^ g a l a n c a m i e n t ^

Dese m peñ e e l pape l de en trenador.Comparta su conocimiento.De legue , dé segu im iento y eva lúe e l desem p eño de su equ ipo . Dedique t iem po a la p laneac ión .Involúcrese con los problemas más graves.Piense y actúe con resp ecto a l futuro.

C om pa rta s u co noc imie nto. Ésta es otra manera de desempeñar el papel de profesor. Co m parta su conocim iento co n los demás , quienes lo transm itirán a otros. Además de suconocim iento técnico, participe la visión del con junto y su experiencia co m o administrador. Asimismo, su equipo pued e ayudado al mostrarte su visión de la empresa y ofrecerlesoluciones a los problemas.Delegue, dé seguimiento y evalúe el desempeño. Con un equipo capacitado y com

petente , ahora us ted pued e de legar tareas y au toridad y dedicarse a dar seguim iento yevaluar el desem peño. Sin un equip o com petente y sin delegar, usted estará obligado aentrar al campo de juego.

Si consigue desarrollar su equipo y delegar, tendrá tiempo para otras actividades dealto apalancamiento:Dedique tiempo para las actividades de planeación. Es preciso organizar la actividadde planear.Involúcrese de manera personal en el aprovechamiento de las grandes oportunidadeso conflictos más graves, como quejas de clientes imp ortantes o problemas agudo s en eldesempeño de su empresa.Piense y a ctúe co n respec to al fu tur o de largo plazo de su organización.

1.10 INFORMACIÓN Y APOYO

Existen diversos organismos que proporcion an orientación y apoyo para la creación de unaempresa. Algunos de los más importan tes se describen a continuación. Infórm ese sobre lanaturaleza jurídica, la dirección y la forma de mantenim iento d e cualquier institución antesde ocuparse de ella.

l. lQ .l BÚSQUEDA DE UN CONTADOR

Para abrir un a empresa no sólo se necesita espíritu em pren ded or, habilidad y capital. H aytoda una tramitación legal y burocrática compleja. Uno de los primeros pasos, si no es queel principal, es buscar un contador. Es recomendable elegir un profesional con experienciaen esos procedimientos, de modo que el proceso de apertura transcurra de la forma másapropiada y en el me nor tiempo posible.

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1.10.5 INCUBADORAS

Muchos em prend edore s tienen la idea y la volun tad, pero enfrentan dificultades com o faltade capital o de instalaciones para comenzar, descono cimiento del mercado y falta de experiencia administrativa. P or éstas u otras razones, num erosas empresas, incluso antes de cum

plir el primer año de vida, se conv ierten en su eños fracasados. Para muc hos emprendedore s,una solución podría ser la incubad ora, que busca ofrecer a las pequeñas empresas apoyoestratégico dura nte los prim eros años de su existencia. Muchas incubadoras están conectadascon las universidades y de igual manera existen instituciones a nivel superior que cuentan consoporte de incubación tales como la Universidad Nacional Au tónom a de M éxico (U NAM ), elInstituto Politécnico Nacional (IPN ) y el Sistema Tecnológico de Mon terrey, en México.

1.103 ORGANISMOS DE INFORMACION Y APOYO

Además de las incubadoras, en México existen muchas iniciativas y organizaciones a las

cuales los em prend edore s pueden recurrir en busca de información , apoyo y hasta financia-miento.

• Co ntacto Pyme de la Secretaría de Economía. Ofrece información y explicaciones acercade la apertura legal de un negocio y de otro s servicios para emprende dores y empresarios(http:/ /www.contactopyme.gob.mx ).

• Centro de Negocios Binacionales y Emprendedores de Nacional Financiera (NAFIN,http://www.nafin.gob.mx).

• Com ité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica (Com pite).• Centros Regionales para la Com petitividad Empresarial (CRE CE).• SBA (Sm all Business Ad min istration ). O rganismo de l gobierno estadounidense de apo

yo a pequeñas empresas. Contiene orientaciones a emprendedores y modelos de planes de negocios. Pese a que ahora está dedicado a la capacidad empresarial en EstadosUnidos, sus herramientas tienen aplicación universal. Tiene una versión en español:www.sba.gov. No deje de consultarla.

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http://www.contactopyme.gob.mx/

http://www.nafin.gob.mx/


http://www.sba.gov/

http://www.sba.gov/


http://www.contactopyme.gob.mx/




L CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS

1 . ¿ Q u é t i p o d e n e g o c i o d e s e o c r e a r?

2 . ¿ Q u é t a m a ñ o d e e m p r e s a d e se a ?

3 . ¿ C u á le s s o n l a s v e n t a j a s y l a s d e s v e n ta j a s d e l a f o rm a l id a d y l a in f o r m a l i d a d p a r a u s te d ?

4 . ¿ E n q u é e j e m p l o s p i en s a i n s p ir a rs e ? ¿ Q u é e m p r e s a s o e m p r e n d e d o r e s s o n su s m o d e l o s ?5 . ¿ C u á l e s s o n la s p r in c i p a l e s w s n t a j a s , d e s v e n t a j a s y r i e s g o s d e l n u e v o n e g o c i o ?

6 . ¿ D e q u é m a n e r a a f e c ta r á l a e m p r e s a a u s t ed y a o t r a s p e r so n a s d e s p u é s d e a b i e rt a ?

7 . ¿ Q u i é n c u i d a r á d e fa e m p r e s a ?

8 . ¿ C u á le s so n s u s p r in c ip a l es p u n t o s f u e r te s y d é b i le s c o n r e s p e ct o a l a s a c t it u d e s y lo s o s g o s d e c o m p o r t a m i e n t o d e u n e m p r e n d e

d o r ?

8. PREGUNTAS PARA ESTUDIO

R e s p o n d a l a s s ig u i e n t e s p r e g u n t a s c o n s u s p r o p i a s p a l a b r a s . D e s e r p o s i b l e , e n t r e v i s t e a e m p r e n d e d o r e s q u e l e a y u d e n a e n c o n t r a r la s

r e s p u e s t a s .

1 . ¿ Q u é e s l a r a p a c i d a d e m p r e s a r i a l ?

2 . ¿ C ó m o d e sc r ib e u s t e d a u n e m p r e n d e d o r ? P a r a re s p o n d e r m e j o r a e s t a p r e g u n t a , c o n s u l te a u n e m p r e n d e d o r y p í d a le q u e s e

d e s c r i b a .

3 . E x p l i q u e l a s v e n t a j a s y d e s v e n t a j a s d e l a c a p a c i d a d e m p r e s a r ia l .

4 . ¿ Q u é e s u n a e m p r e sa ?

5 . D e t a l le l o s re c u r s o s q u e u t i li z a u n a e m p r e s a .

6 . E x p l iq u e l o s p r in c ip a l e s in d i c a d o re s d e d e s e m p e ñ o y é x i t o d e u n a e m p r e s a .

7 . D e s c r ib a l a s p e c u l i a r id a d e s d e a d m i n i s t r a r u n a m i c ro , p e q u e ñ a o m e d i a n a e m p r e s a .

III. ESTUDIO DE CASO: G0OC

El vietnamita Thai Quang Nghia trajo la idea de las sandalias hechas de neumáticos para el mercado brasileño.

Nghia llegó a Brasil en 1979 de una forma poco convencional. Fue rescatado por un navio dePetrobras después de haber huido sin rumbo de Vietnam, en una canoa, y haber pasado tres días a laderiva. Se fue a vivir a Sao Paulo y en la década de 1980, al haber recibido bolsas como pago por un préstamo hecho a un amigo, comenzó a venderlas en tiendas, de puerta en puerta. También empezóa fabricar las bolsas que vendía y, de ese modo, creó la empresa Domini.

A partir del año 2000, Nghia inició la producción de calzado. Más tarde, en 2003, decidió hacerun viaje a Vietnam y otros países para visitar a unos parientes y buscar ideas para crear un productonovedoso. En ese viaje se reencontró con sus raíces y visitó museos. Fue entonces cuando tuvo laidea de introducir en Brasil las sandalias deportivas al estilo de las sandalias dep (en vietnamita signi

fica calzado práctico y se pronuncia “iép”). Esas sandalias fueron utilizadas por el ejército vietnamitadurante la guerra; estaban hechas de neumáticos de vehículos destruidos y la población de Vietnamaún las sigue utilizando.

Sin embargo, Nghia sabía que serían necesarias algunas adaptaciones, pues las sandalias deportivasoriginales eran muy rústicas. Trabajó durante tres meses y finalmente, en octubre de 2003, fabricóel primer modelo. Ya existía la marca Yepp —una colección de sandalias, tenis, bolsas y mochilas fa bricada con material reciclado (neumáticos de autos y lonas de camiones). En poco tiempo la marca

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Referencias

1 ) C o m is i ó n I n te r s e c re t o ri o l d e P o l í ti ca h d u s t r ia l . ( s . f . ) . D i a g n ó s t ic o y d e s e m p e ñ o d e M P y m e s " . R e c u p e r a d o e l 0 9 d e o c t u b re d e2 0 0 7 , d e h t t p : / / w w w . c p i . g o b . m x .

2 ) C o m i s ió n I n t e r s e c r e t a r ia l d e P o l í ti c a h d u s t r i a l . ( s . f . ) . " P r i n c i p a l e s R e s u l ta d o s d e l O b s e r v a t o ri o P y M E e n M é x i c o " . R e c u p e r a d o e l 0 9

d e o c tu b re d e 2 0 0 7 d e h t t p : / / w w w . c i p i . g o b . m x .3 ) C o m i s ió n I n t e rs e c r e ta r ia l d e P o l ít ic a h d u s t r i a l , " D i a g n ó s t i c o y d e s e m p e ñ o d e M P y m e s " . R e c u p e ra d o e l 0 9 d e o c tu b r e d e 2 0 0 7 d e

h t t p : / / w w w . c i p i . g o b . m x ( d i c e la s p e q u e ñ a s y m e d i a n a s e m p r e s a s ) .

4 ) R a m a le s O s o r io , M . C y D í a z O l e d o , M . " L a e c o n o m í a i n f o r m a l e n M é x i c o , in s u f ic ie n c i as d e l m o d e l o d e d e s a r ro l lo y e x ce s o d e

t rá m i te s " e n O b s e r v a t o r i o d e b E c o n o m í a L a t i n o a m e r i c a n a . N ú m . 4 8 , s e p tie m b r e d e 2 0 0 5 .

T a b l a 2 : T r á m i te s y c o s t o s d e l a f o r m a l i d a d e n d i s t i n t o s p a í s e s f u e n t e : C e n t ro I n t e r n a c i o n a l p a r a l a E m p r e s a P r iv a d a ( C I E P ) . A r t íc u l ore c u pe ra d o e l 0 8 d e o c tu b re d e 2 0 0 7 d e f t t p : / / w w w . e u m e d . n e t / c u r s e c o n / e c o l a t / m x / 2 0 0 5 / m c r o i n f o r m a l . h t m .

5 ) D i a r io O f ic i a l d e l a F e d e r a c ió n . ( 2 0 0 2 ) . L e y p a ra e l d e s a r r o ll o d e l a c o m p e t i ti v id a d d e l a m i c ro , p e q u e ñ a y m e d i a n a

e m p r e s a , 2 9 s e c c ió n , p . 5 1 .

6 ) E n c u e st as d e e m p r e s a s M é x i c o : p e r f il d e e m p r e s a s 2 0 0 6 . B a n c o M u n d i a l. T h e W o r ld B a n k , I F C.

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http://www.cpi.gob.mx/

http://www.cipi.gob.mx/


http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2005/mcroinformal.htm

http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2005/mcroinformal.htm



http://www.cpi.gob.mx/



Elección del negocio

OBJETIVOS:


ideas:

■ Desarrollo de un nu evo negocio.

■ Evaluación de ideas de produ ctos.■ Evaluación de op ortunid ades de com pra de nego cios existentes.

■ Elección del tipo de emp resa.

■ Formalización del nego cio.

■ Inter nacionalización de la emp resa.

¿ 1 DESARROLLO DE UN NUEVO NEGOCIO

Al caminar po r la ciuda d, muchas personas sólo ven mu ltitudes, fachadas y anuncios, m ientras qu e un e mp rend edo r percibe tod o lo que hay detrás de ello: flujo de personas, ventas,

movimiento de bienes, franjas etarras y tipos de com ercio, entr e otro s, po r lo que es capazde identificar las buenas oportunidades. Éstas se asocian con la creación de valor para las

personas, y no necesariamente c on precios bajos , pues si algo vale la pena, hay quienes paganel precio requerido. M uestra de ello es la expansión de l mercado d e lujo. Por ejemplo:

En m enos de siete m inutos, el 22 de noviembre de 2 00 5, Saks — tienda de lujo en N uevaYork— vendió 2 00 unidades del S60 0 “ Signa turew, serie especial del Mercedes-Benz ClaseS, po r 145 mil dólares, y quedar on en lista de espera 70 0 clientes interesados.

Cuan do los em prend edore s desarrollan ideas para nuevos produc tos o servicios, surgenmuchas empresas. N o sólo los bienes de alto co ntenido tecnológico tienen potencial paraalcanzar el éxito. De hech o, con frecuencia salen al mercado prod uctos y servicios, com uneso creativos, con tecn ología de dom inio pú blico o sin ningun a sofisticación tecnológica, perono po r ello dejan de se r competitivos.

a.1.1 ¿DE DONDE SURGEN LAS OPORTUNIDADES?

Las ideas de nuevos negocios nacen de muchas formas. El símbolo universal de una ideaes una lámpara que se enciende. Thomas Edison respondió a un antiguo anhelo de la hu




manidad y creó (en realidad, lo hicieron sus científicos) no sólo una lámpara, sino tambiénuna empresa llamada General Electric. U n innovador y emp rende dor com o él es capaz detransformar ideas en op ortunid ades de negocios.

Todas las fuentes de ideas pertenecen a dos categorías principales: 1) la creatividad delemp rende dor y 2) el mercado qu e, en su sentido más amplio, es el ambiente general de la

sociedad. Analicemos las principales posibilidades (cuad ro 2-1 ).

Un nuevo negocio con base en un nuev o concepta

El emprendedor tradicional construye un negocio a partir de un producto o idea. Esalínea se basa en la competencia técnica y en una gran creatividad, así como en la destreza de prever patrones y tendencias antes que la mayoría de las personas. El conceptodel negocio es tan nuevo y revolucionario que da lugar a un nuevo mercado y, como yase dijo, transforma a la sociedad. Muchas d e las grandes revoluciones tecnológicas fueronhechas por personas así; por ejem plo, la lámpara de Thom as E dison, el modelo T de He nryFord, el teléfono de Graham Bell, el software de Bill Gates y muchos otros. Sin embargo, no todo s los nuevos produ ctos y empresas están en la primera línea de la tecnología.

Siempre hay espacio para la creatividad en ramos tradicionales de negocios. Un ejemplointeresante actual es el zapato tenis, un p rodu cto qu e fue creado dentro de la industria m ilenaria de l calzado y que propició el surgimien to de todo un nuevo universo de c onceptosy negocios.

Nuevo negocio con base en el concepto existente

También existen personas que e mpre nden algo nuevo con base en an tiguos concep tos. Porejemplo, si alguien abre un a panadería, la idea no es nueva y el em pren ded or no creó algonovedoso; aunqu e el negocio representa u n riesgo financiero para su propietario qu e, ad emás de to do , está desarrollando algo dond e no existía nada. Ese individuo es un legítimoemprendedor, aun cuando el nuevo negocio no haya sido producto de la creatividad o dela innovación. Un ejemplo conocido es el de Gol Linhas Aéreas, que opera en una ramade alta tecnología y grandes inversiones, en la cual todos los competidores enfrentan dificultades. Sin emba rgo, el creador de Go l, con base en una estrategia de bajo costo y precioreducido, logró crear una empresa muy exitosa al superar todos los riesgos potenciales.Asimismo, la panadería puede introducir innovaciones en los productos, en la presentación,en la atención al cliente o en cua lquier otr o aspecto de sus operaciones y, así, ganar comp e-titividad.

C ua dro 2 - 1 Fuent es de opor tun idades de negocios

Negoc io nuevo basad o en un concepto novedosoNegoc io nuevo basado en un concepto ex is ten t eNecesidades de los consumidoresPerfeccionamiento del negocioExploración de pasat iempo sDer ivación de la ocupación

Observac ión de t endenc ias

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Capitulo 2 ■ Elecdón del negod o

Necesidades de los co nsumidores

Ei em pre nd ed or po tencial pued e identificar carencias e intereses de las personas al obse rvarsus dem and as, há bitos y características culturales, entre otro s y, enseguida, interpretar esoscom portamientos para desarrollar produc tos o servicios. M uchos produc tos importantesfueron desarrollados con ayuda del consumidor, o por él mismo. Un ejemplo interesante

es el de las camionetas, que surgieron cuando las personas que necesitaban un vehículoutilitario, a principios del siglo XX, comenzaron a dividir la parte trasera de los automóviles. Otros ejemplos son: los servicios de paquetería, que exploran las deficiencias y limitacionesde los servicios oficiales de correos, y la atención a domicilio de las personas con problemas desalud.

Perfeccionamiento del ne gocio

El mejoram iento de u n negocio ya existente tam bién puede originarse a partir de la obs ervación de las necesidades y la insatisfacción de los consum idores , así como d e la evaluacióncontinua del negocio actual. Como una de las bases de la planeación estratégica, la identificación de oportunidades de perfeccionamiento permite que el emprendedor adecúe sus

produ ctos y servicios a nuevos fo rm atos y pa trones de ca lidad , y redu zc a el precio o mejorela forma de distribuc ión. U n ejem plo interesan te es el del autoservicio en las farmacias qu ecopiaron el modelo de los supermercados.

Exploración de pas atiempo s

Un pasatiempo (hobby) del empren dedo r potencial puede transformarse en una op ortu nidad de neg ocio, a partir del mo m ento en el q ue identifica sus posibilidades comerciales enalgún sector de la sociedad. U no de los ejemplos más famosos es la invención d el Walkman,creado p or Akio Mo rita, que jugaba go lf y quería escuchar música al mismo tiempo. Lastiendas de productos de surf o de aparatos musicales se consideran muchas veces dentrodel mismo caso.

Derivación de la actividad

Algunos emprendedores inician un negocio basado en su actividad. Al analizar su ocupación y su grado de éxito o fracaso, el em pren dedo r po drá desarrollar prod ucto s y serviciosen los que aproveche su experiencia y conocimientos; por ejemplo, los profesores quefundan escuelas.

Observación de tendencias

Las comunidades y la sociedad cambian en forma constante. Como resultado, los mercados y los consumidores se renuev an. La observación de la realidad permite descubrir nuevos

mercados. D urante los últimos años, po r ejemplo, el a um ento de la criminalidad dio lugara muchas oportunidades de nuevos negocios, tales como la localización de automóvilesrobados y empresas de vigilancia, entre otros. La emigración de un gran n úm ero de brasileños a Estados Unido s también propició o portun idade s para las empresas que ven den a esacomunidad.

Todas las ideas y las oportunidades están condicionadas por las competencias del em pre ndedor y las posibilidades del mercado . El proceso básico de planeación estra tégica de

25




una actividad em prend edora consiste en hacer compatibles dos situaciones: po r u n lado, elentendim iento del em pren ded or con respecto a sus conocim ientos, habilidades y limitaciones; por el o tro , la comprensión de los intereses, deseos y limitaciones del mercado.

g -l .g LICENCIAS

Si un em pren ded or desarrolla un nuevo artículo o servicio, pero no cue nta con los recursosfinancieros para producirlo y distribuirlo, o no tiene interés en crear u na empresa pero deseaexplorar la idea, una buena salida son las licencias. El emprendedor puede conceder unalicencia a otras empresas para producir y vender dicho prod ucto a cambio de una comisiónsobre las ventas o de un pago acordado de an temano.

Sin em barg o, para garantizar la propiedad del nuevo bien o servicio e impedir que otroslo pirateen, el empre nde dor debe patentarlo. La patente es la emisión de una concesión dederecho legal para proteger al inven tor de un nuev o produc to.

g . l3 FACTORES CRUCIALES PARA EL ÉXITO DE NUEVOS PRODUCTOS

El desarrollo de nuevos productos implica siempre un alto nivel de riesgo. Las pequeñas empresas o los emprendedores individuales, al desarrollar nuevos productos o servicios, no en frentan los obstáculos b urocrá ticos de las grandes empresas. La creatividadfluye en libertad, sin que las ideas tengan que ser sometidas a procesos sucesivos deevaluación. No ob stan te, los recursos financieros son escasos y muchas veces insuficientes para financiar el desarro llo de una idea, en el p eor de los casos, el proyec to fracasay esto acarrea la pérdida total de los recursos y el fin del negocio. Por otro lado, lasgrandes empresas pierden toda la inversión cuando el nuevo producto fracasa, perocuentan con los recursos financieros y las políticas de investigación y desarrollo para

poder ar riesgarse .Los riesgos han motivado estudios para identificar los factores que hacen de un produc

to o servicio un éxito. Una investigación sobre nuevos productos, realizada por Hewlett-Packard's Medical Products Group, identificó algunos de esos factores. Los investigadoresconcluyeron que, tan sólo con uno o dos elementos clave que no sean los adecuados, elresultado del pro du cto podría ser el fracaso. El cuadro 2-2 presenta los principales factoresclave.

2 . 2 EVALUACIÓN DE IDEAS DE PRODUCTOS

Sea cual fuere el origen de la idea u oportunidad, ninguna de ellas es garantía de éxito,de riqueza y mucho menos de perpetuidad. El primer gran emprendedor de la era de lascomp utadoras fue Steve Jobs, que fund ó Apple. Sin em bargo , su empresa fue sustituida porotra que vino después, Microsoft, cuyo éxito se debió a las aplicaciones y no al hardware.En todos los casos, el determinante del éxito es la estrategia y no sólo la creatividad o lainnovación.

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Cuadro 2-2 Factores crucia les para e l éx i to de nuevos productos

F a c to r c la v e D e s c r ip c ió n

Invest igación adecuada

del mercadoMenospreciada muchas veces por e l emprendedor , la investigación de m ercado es v ita l para ev i tar que e l pro

ducto f racase. Su de sventa ja es e l a lto costo. Un e jemplo de invest igación de mercado es dar a probar un nuevo al imento a la ent rada del teat ro, de l c ine y de los supe rmercados.

A t e nc ió n d e un a n e ce s id a d E l r eq u is it o e s e n ci al d el n u ev o pr o du c to o s e rv ic io es q u e sea considerado rea lmente necesar io para los consumidores. Con f recuenc ia esto es una incógnita para e l emprendedor .

G r a n v e n ta ja d e l pro du cto El pr od u cto d e be s e r s up er io r a lo s artíc ulo s c o m p e tid o res en atr ibutos como cal idad, apar iencia , tecnolog ía y practicidad.

Cal idad y precio adecuados en e l lanzamiento

Si e l producto t iene poca cal idad o es on eroso cuand o se lanza a l m ercado, será m uy di fíci l que e l consumidor lo busque de nuevo.

Elección de los canales de distr ibución a decuad os

Un a decis ión v i ta l re lac ionada c on nuevos productos involucra los canales de distribución. La def inición de los puntos o sit ios de venta y de la forma de ofrecer o de lograr que el producto se encuentre disponible para los cl ientes en los lugares específ icos, d eterminan en gran medida el éxito.

Existen mu chos aspectos que se deben considerar y planear entre el surgimiento d e unaidea y la creación de un negocio. En ciertos casos, el emp rend edo r cree más en la idea que enla necesidad de hacer cualquier evaluación y tiene los recursos para co rre r todo s los riesgos.Empero, en términos generales, es recomendable realizar una evaluación de la viabilidad yde los riesgos de la iniciativa emprendedora.

A continuación, se analizan algunos de los aspectos que deben incluirse en la evaluaciónde una oportunida d.

g .g .l VIABILIDAD DE MERCADO

El principal factor que el empre nde dor debe tom ar en cue nta es el mercado. P or lo tan to,la primera pregunta que debe hacerse es: ¿existe un mercado real o potencia l para la idea?, o¿quién com praría el pro duc to o servicio?

Otras cuestiones importantes son:

• ¿Cuándo se compraría el pro duc to o servicio?, ¿todos los días? ¿una vez al año?, ¿en oca-áo ne s especiales?

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• ¿Se adquiriría para uso personal o, por ejem plo, las familias lo obte ndrían para sus hijos?• ¿Cuál es el tamaño del mercado?, ¿cuántas personas, organizacion es u ot ro s tipos de

clientes hay en el m ercado?• ¿Cómo se distribuyen geográficamente los clientes? ¿Cuántos hay en cada territorio del

mercado?

• ¿Cuál es el precio qu e aceptarían los clientes?• ¿Qué políticas son necesarias para ajustar el negoc io al riesgo de la estaciona lidad, pre

sente en m uchas ramas como la m oda , los alimentos o los juguetes?

Cuadro 2-3 Cr i ter ios para evaluar ideas de productos y negocios _________________________________

V i a b i li d a d d e m e r c a d o

¿Tiene e l producto compradores potencia les?

¿C on qué f recuenc ia se com prar ía e l p roduc to?

¿Quién lo adquir i r ía?

¿Cuántos lo obtendr ían?

¿D ónd e es t án los com p radores?¿Q ué precio acepta r ían?

¿Existe estacional idad?

C o m p e t e n c i a

¿Q uiénes son los com pet idores?

¿Cuánt os son?

¿ D ó n d e e s t án ?

¿Cuáles son sus venta jas compet i t ivas?

¿C uáles son e l a lcance y la e f ic iencia de sus ca nales de distr ibución?

¿Existen barreras para los compet idores nuevos?

V i a b i l id a d d e p r o d u c c i ó n

¿Hay componentes y materias primas para fabricar el producto o prestar el servicio?

¿Existen máquinas, equipos e insta lac iones?

¿E xiste man o de obra ca l if icada pa ra e l t rabajo?

¿Cuál es la necesidad de desarrol lo y de exper imentación?

¿Cuál es la invers ión necesar ia?

C o n t r o l g u b e r n a m e n t a l

¿Ex isten controles gu bernam enta les sob re e l producto o t ipo de negocio?

¿S e requ ie re a lguna l icenc ia o aprobac ión?

¿C uál es la invers ión n ecesar ia para cumplir con la legis lac ión?

I n v e r s i ó n i n i c i a l y r e n d i m i e n t o

¿Cuál es la invers ión necesar ia?

¿Cuál es e l per iodo de rendimiento de esa invers ión?

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La viabilidad de una idea está determinada, en primer lugar, por la existencia de un mercado: personas con poder adquisitivo y voluntad d e comprar. Sin embargo , entre el m ercadoy el emp rend edo r se enc uentra el elem ento adverso im portante: la competencia.

¿22 COMPETENCIA

Al evaluar la competencia, el em pren ded or deb e buscar la siguiente información básica: n úmero de com petido res, alcance de su s canales de distribuc ión, sus políticas de precios y susventajas competitivas.

Las ventajas competitivas son atributos del p roduc to o servicio, o d e las empresas que b s proveen , las cuales motivan la preferencia del mercado o del cliente. U na ventaja com petitiva es tá vinculada a las diferencias que pro porc ionan la ganancia material o psicológica para el consum idor. U n precio muy por deba jo con respec to d e la com petenc ia es la ventajacompetitiva de las compañías aéreas de bajo costo y de los bolígrafos vend idos a pocos pesosen las papelerías; para el co mprad or de la estilográfica M ontblanc y del reloj Rolex, el precioes secundario. Las ventajas competitivas varían desde el costo m eno r de p roduc ción y la mayoreficiencia y precio más bajo, hasta un formato creativo o una imagen de exclusividad y lujo.Cualquiera que sea la ventaja, el factor de atracción y preferencia de los clientes es lo que pe rmite a una empresa superar a los comp etidores, establecer su marca y fortalecer su identidad.

Las barreras para la entrada de c om petidores, tales com o los impuestos sobre productosimportado s o los subsidios para los pro ductores locales, constituyen una gran ventaja co m petitiva. U na reglam en tación gu bern am en tal, una co nces ión o un contrato de largo plazocon un com prador grande también son prerrogativas que colocan a una empresa en una situación cómoda fren te a la com petenc ia. N o ob stan te, si esas barreras com petitivas llegaran aderribarse, los c omp etidores con otras ventajas competitivas podrían volverse dom inantes.

También es útil cono cer a los proveedores de los comp etidores, factor qu e pu ede ayudar

al empre nde dor a identificar nuevas opo rtunidad es y a mantenerse informa do sobre las tendencias.El em pren ded or también debe saber si el sector que eligió está controlado por organiza

ciones dom inantes con la capacidad de definir las reglas. Pero el hecho d e que existan m on o polios y cárteles n o elimina la posibilidad de q ue entren otros c ompetidores, s in e mbarg o elemp rendedor debe estar preparado para la intensidad de la competencia qu e va a enfrentar.

g 23 VIABILIDAD DE PRODUCCION

La viabilidad de p roducc ión se refiere a la capacidad efectiva de proveer el pro du cto o servid o e n el presente o e n el futu ro. Esta es la preg unta q ue se deb e formular: ¿es posible fabri

car el pro du cto o prestar el servicio?, o ¿qué se necesita para ofrecer el pro du cto o servicio?Dicha interrog ante principal se divide en otras:

• ¿Existen los componen tes y las materias primas necesarias para el pro du cto o servicio?• ¿Existen y se enc uentran asequibles la maquinaria, las instalaciones y el equipo pa ra ofre

cer el p rod uc to o servicio?

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• ¿Hay ma no de ob ra calificada? ¿Cuáles serían las necesidades de capacitación?• ¿Cuáles son las necesidades de investigación y desarrollo?• ¿Cuál es el costo de m on tar la infraestructura para ofrecer el prod ucto o servicio?

g .g -4 CONTROL GUBERNAMENTAL

En la evaluación de una oportunidad, el emprendedor debe considerar el tipo y la intensidad del con trol gu bernamen tal al que estará sujeto. Los ramos en esa situación padecen lafalta de constanc ia, ya qu e con frecuencia las reglas cambian. Po r ejemp lo, las empresas querevenden artículos importados muchas veces qued an a merced d e las variaciones repentinasde precio que resultan de las acciones que em prende el gobierno al m om ento d e determinararanceles más altos.

g .g .5 INVERSION INICIAL Y RENDIMIENTO

El punto crucial de cualquier actividad emprendedora es el dinero. El emprendedor debe

calcular el m on to necesario para iniciar un negocio; es decir, la inversión inicial. El valor pu ede determinar si el emprendedor está o no en condiciones de comenzar un negocio. O trocálculo importante es el del rendimiento de la inversión. El análisis de mercado (sección2.2.1 de este capítulo) debe revelar cuál es el potencial de ingresos y el tiem po necesario

para recu perar la inversión. In vertir —so bre to do cuando se tra ta de mucho dinero — , enactividades que generen pocas ganancias y se dem oren años para recuperar el capital inicial

puede se r un a decisión errónea y adversa para e l emprendedo r.

2.3 ADQUISICIÓN DE UN NEGOCIO

Menos innovador, pero no menos em prended or, es aquel que adquiere un negocio ya existente sin planes de cam biar las operaciones com unes; po r ejemplo, una persona que recibe unaliquidación de renuncia y compra una gasolinera o una tienda de renta de videos en funcionamiento. La innovación y creatividad son mínimas, pero esa persona está asumiendoriesgos personales y financieros. Para tom ar la decisión más acertada, el emprende dor debeanalizar las ventajas y desventajas de ese tipo de op eración . A continua ción se analizan a lgunos pu ntos a favor y en co ntra de a dquirir un negocio existente (cuadro 2-4 ).

¿3.1 PUNTOS A FAVOR

Algunos pu ntos a favor de c om prar un negocio ya existente son los siguientes:

• El pro ducto o servicio y el mercado ya están definidos.• La planeación y la ejecución de medidas para ope rar una compañ ía que ya está en fun cio

namiento cuestan, desde luego, m enos trabajo que para una nueva empresa. Las op era ciones anteriores, cuando son exitosas, hacen posible que el local de negocios tenga unreconocimiento positivo, lo cual represen ta un atractivo para los clientes actuales, tantocom o para los nuevos. Q uizá el equipo necesario ya esté disponible.

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C ua dro 2 - 4 Puntos a cons idera r en la com pra de un negoc io ya ex is ten t e

P u n t o s a f a v o r y v e n t a ja s

Producto y me rcado defin idos

Em presa en f unc ionam ient o

Clientela existente Proveedores en operac ión

Experiencia del propietario anterior

Mano de obra ca l i f icada ( los empleados ya conocen su t rabajo)

P u n t o s e n c o n t r a y r ie s g o

Herencia de problemas

Problemas futuros ocultos

Im agen com prom et ida ( m a la percepc ión por par t e de l m ercado)

Ma no de obra con "v ic ios" (s i e l emp rend edo r no conoce del todo la act iv idad, ex iste la

posibi l idad de que lo engañen)

Modernización necesar ia Ubicación poco venta josa

Precio alto

• Ya existe una clientela formada.• Ya hay un sistema de proveedores en operación.• Existe el beneficio de la experiencia del propietario anterior.• S los empleados siguen en la empresa, es probable que tengan conoc imiento y experiencia

en el negocio.

PUNTOS EN CONTRA

Algunos riesgos y pun tos co ntra la adquisición de un negocio ya existente son:

• Herencia de posibles deficiencias de todo tipo, en especial disputas laborales y fiscales, yotras irregularidades.

• Posibilidad de p roblemas futuros no revelados por el vende dor; por ejemplo, exprop iación del local o pérdida de una condición esencial para el funcionamiento del negocio,como la renovación de una licencia o de un c ontra to con un proveedor.

• Quizá los empleados que ya trabajan para la empresa no sean los mejores, o los más ade

cuados, para atender las necesidades del negocio en su nueva fase.• La imagen de negocios ya fue establecida. Si es débil, será difícil revertir la situación.• Podría ser necesario emprend er un proceso lento y costoso de mod ernización en la

empresa.• La ubicación podría ser una desventaja.• El precio de compra pod ría ser muy alto — deb ido a una evaluación inadecuad a del valor

de la actividad empre ndedo ra— generand o así un reto rno d e la inversión prolongado.

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¿33 EVALUACION DEL NEGOCIO

Cuando se considera la posibilidad de adquirir un negocio ya existente, se debe prestaratención, por lo menos, a tres aspectos esenciales: historial de la empresa y perspectivas,

patrim onio y operac iones en pro gre so , y precio de co mpra.

Historial de la empre sa y perspectivas

El registro de las operaciones m uestra lo que la empresa ha hecho y p uede seguir haciendoen el m ercado, en la actualidad y en el futuro. U na empresa exitosa dem ostró habilidad endesarrollar una cartera segura de buen os clientes, controlar costos y obte ne r utilidades, locual es esencial. Además de eso, es fundamental qu e el ramo en el cuál se encuen tra el n egocio sea prometedo r.

Patrimonio y operaciones en progreso

Colaboradores calificados, maquinaria en buen estado y relaciones sanas con los pro veedo res y bancos son factores qu e co nstituyen grandes ventajas; en particular, si se consideran el

tiempo y el esfuerzo necesarios para adquirir todo ese patrimonio a partir de cero . P or otrolado, m aquinaria obsoleta, colaboradores poco calificados y problemas con clientes, provee dores y bancos pued en representar un enorm e pasivo de difícil administración.

Precio de compra

Hay algunos factores que indican si el precio de com pra de la actividad emp rende dora esventajoso o no. Podría ser que la empresa esté perdiend o dine ro, que la ubicación en dond ese halla se esté deteriorand o o que el propietario preten da abrir otr o nego cio com o com petidor. Lo inverso también es posible y la adquisición puede ser una excelente elección.

Más allá de todo, es importante investigar las razones por las cuales la empresa está en

venta. Puede ser qu e el vend edor se esté deshaciendo de u n ne gocio q ue ya no le interesa, pero que puede resu lta r atractivo para o tr a pe rsona. Sobra insis tir en el cuidado que debetenerse para no adquirir un negocio que sólo va a ocasionar pérdidas.

2 . 4 TIPOS DE EMPRESA

Elegir el tipo de empresa significa definir el formato d e la actividad empren dedo ra, qu e pue de ser una empresa propiamente dicha o una alternativa. Las principales posibilidades son:empresa tradicional o familiar, franquicia, oficina en casa y cooperativa. En este libro n o sediscutirán otros forma tos, apropiados para grandes corporaciones.

g .4 .1 EMPRESA TRADICIONAL

Es una entidad económico-administrativa con una finalidad económica; es decir, tiene lautilidad como objetivo, por m edio de actividades de transformación o sum inistro de bienesy servicios, como el comercio, la industria, la agricultura, la ganadería, los transportes, lastelecomunicaciones, el turismo, la educ ación, etcétera.

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2 .4 .2 EMPRESA FAMILIAR

Es una variante de la empresa tradicional. La empresa familiar es una iniciativa que tienecomo objetivo mejorar la cond ición socioeconómica de una familia. De manera ideal, divideentre sus integrantes las tareas iniciales y los beneficios. Más adelante se involucran otros

miembros de la familia, en ocasiones de forma precoz, en las operaciones de la empresa,creándose así una sociedad familiar. Con el paso del tiem po , ese tipo d e em presa gen era unaserie de cuestiones más complejas que la simple administración d e una actividad comercialo industrial. En tre tales asuntos están la participación de los descen dientes y sus cónyugesen la so ciedad, la división d e utilidades y la transferencia a los sucesores.

Tanto en el caso de la empresa tradicional (individual) como en el de la familiar, la transición para los descendientes suele ser uno de los grandes problemas, y en ciertos casos sevuelve tan grave qu e causa la disolución de l negocio e n la segun da o tercera generación.

2 .43 FRANQUICIA

La franquicia o el franch ising empresarial es el sistema por el cual un franquiciante cede aun franquiciatario el derecho de uso de la marca o patente, asociado con el derecho decomercialización exclusiva o semiexclusiva de prod uctos o servicios. Eventualme nte, el franquiciante tam bién cede al franquiciatario el derecho de uso de la tecnolog ía de implantacióny administración del negocio, o sistemas desarrollados o en posesión del franquiciante. Elfranquiciatario remunera de forma directa o indirecta al franquiciante sin que quede esta

blecida u na relación de empleo . El franquic ia nte es el tenedor d e la marca y del m éto do detrabajo que oto rga en licencia a terceros. Asimismo, es el agen te que idealiza y perfila la franquicia del negocio para el franquiciatario. El franquiciatario es la persona jurídica o físicaque adquiere el derecho de uso de la marca y /o mé todo de trabajo, po r medio de un pagoinicial o mensual. Al form ar parte de la red d e la franquicia, com ienza a op era r con la marcadel franquiciante y debe seguir tod os los patrones establecidos y supervisados po r éste.

El franch ising ofrece algunas ventajas y desventajas, tanto para el franquiciante como parad franquiciatario.

2 .4 .4 OFICINA EN CASA [HOME OFFICE)

La oficina en casa (o borne office) es el trabajo profesional que se realiza en una casa. Esuna o p d ó n atractiva para iniciar micro y pequeñas empresas, ya que representa un ahorroconsiderable en cuanto a los costos si se le compara con otras posibilidades. La expansiónde esta modalidad de negocio ha estado cambiando el contexto empresarial y el perfil del

empleo. Nació con la tercerización de servicios que, a su vez, se generó por los avances dela tecnología de la información y p or los nuevos m odelos gerenciales que se derivaron de laglobalizadón económica. Esta tendenda mundial irreversible crea grandes oportunidades

para las oficinas en casa, en esp edal dentro de los siguien tes sectores:

• Contabilidad• Cosméticos

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• Alimentos• Confecciones• Publicidad y com putación gráfica• Consultoría en todas las áreas

g .4 5 COOPERATIVAS

“ La sociedad cooperativa es una form a de organización social, la cual es integrada por pe rsonas físicas con base en intereses comunes y en los principios de solidaridad, esfuerzo propio yayuda mutua... a través de la realización de actividades económicas de produ cción, distribución y consum o bienes y servicios” (Ley General de Sociedades Cooperativas, Artículo 2).

Es una asociación con d oble naturaleza qu e privilegia los aspectos econ ómico y social desus integrantes. El socio es al mismo tiempo d ueñ o y usuario de la cooperativa: como poseedo r, adm inistra la empresa y com o usuario, utiliza los servicios.

La cooperativa puede practicar cualquier géne ro de servicios, operación o actividad. Siem pre trata de el iminar a los interm ed iarios, a fin de abaratar lo s co stos y reducir los precios por

la racionalización y operación a gran escala. La cooperativa posee un perfil acorde co n el desus asociados, quienes se reú nen e n torn o a uno o más objetivos específicos.

Las siguientes, son clases de sociedades dispuestas en el artículo 21 de la Ley General deSociedades Cooperativas:

I. De consum idores de bienes y /o servicios, yII. De producto res de bienes y /o servicios.

III. De ahorro y préstamo (Régimen Legal y Fiscal de las sociedades cooperativas, 2003, pág. 23).

2 . 5 FORMALIZACIÓN DE UN NUEVO NEGOCIO

La apertura (o el registro) de una empresa com prende los procedimientos burocráticos necesarios para la formalización de una actividad emprendedora. El re gistro de una empresa varía de acuerd o con la regió n en la que se encuentra y depen de del tipo de sociedad que se va a constituir.En México, éste es un proceso demasiado lento que se lleva muchos días, mientras que e n

países del Primer M undo es posible poner en marcha una empresa en poco tiempo . La listade requerimientos es extensa. Además de las operaciones básicas, como solicitar permisos,licencias, libros o docum entos en diversos organismos, en algunos casos hay la necesidad decon tratar u n profesional responsable y capaz, con el d ebido registro o certificación en su categoría. M uchos sitios en Inte rnet ofrece n guías para la formalización de un negocio.

g .5.1_N0MBRE EMPRESARIAL

El nombre em presarial puede ser de dos tipos: “ firma” y “denom inación” .

Firma

Es el nom bre q ue utilizan el empresario y las sociedades de nom bre colectivo, de capital e in dustria y en co ma ndita simple (que posee socios con responsabilidad solidaria y accionistas).

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De forma opcional, pued en hacer uso de este n om bre las sociedades por cuotas de resp onsabilidad limitada y en com and ita simple. La firma sólo pu ede tene r como base los nom bresciviles de los socios o d e uno solo y va seguida del térm ino “y Cía.”; al final se permite el usode una expresión que identifique el ob jeto de la empresa, por ejemplo: “Andrade & XavierCom ponentes Electrónicos Ltda” .

Razón social o denom inación

Es el nom bre qu e utilizan las sociedades anón imas y cooperativas y, de forma op cional, lassociedades limitadas en coma ndita p or acciones. La deno minac ión puede estar compue sta por un nombre civil, sin que se mencion e el nombre de alguno de los socios o cualqu iernombre civil, como , por ejemplo, “Telecagem Om ega S A .” .

NATURALEZA JURÍDICA

Artesano

La figura del artesano todavía no es un concepto definido con claridad. Se entiende que elartesano no es propiamente u n empresario, pero sí un trabajador autónomo . De acuerdo conlegislaciones específicas, las piezas de artesanía son aquellas que provienen del trabajo manualrealizado po r una persona natural, en las siguientes condiciones: 1) el trabajo no cuenta conla ayuda o la participación de terceros asalariados y 2) el pro du cto se vende al consum idor enforma directa o m ediante u na entida d de la cual el artesano forma parte o recibe asistencia.

Productor rural

Es la persona física qu e trabaja la tierra teniend o en m ente la producción vegetal y /o animaly tamb ién la industrialización artesanal de esos prod ucto s primarios: produ cción agroindus-trial. U na práctica conveniente sería que el pro du ctor que hace de esa actividad su profesión

principal se encuentre deb idam en te registrado ya q ue la ley asegura un tratamiento favorecido, diferenciado y simplificado al empresario rural en c uan to a la inscripción y a los efectosque de ella se desprenden .

Sociedades mercantiles

Aquellas que ejercen una actividad económica a nivel profesional para la producción o circulación de bienes o servicios, mismos que constituyen el elem ento central de la empresa.La sociedad m ercantil se considera pe rsona jurídica y deb e registrarse adecuadam ente en lasinstancias legales ya sean locales, regionales o nacionales. P or ejemplo: d os o más personasse unen para constituir una empresa cuya actividad será el comercio al detalle de productosinformáticos, así com o la prestación de servicios de m anten imien to.

De ntro de la Ley General de Sociedades Mercantiles en México ( s i s t a , 2006 ) destacan:

Sociedad en N om bre ColectivoLa Ley Gen eral de Sociedades Mercantiles, en el C apítulo I I, Artículo 25 la define como :“.. .aquella que existe bajo una razó n social y en la que todo s los socios, respon den, de m odosubsidiario, ilimitada y solidariamen te d e las obligaciones sociales” .

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Sociedad en C om andita SimpleLa Ley General de Sociedades Mercantiles, en el Capítulo III, Artículo 51 la define como:“la que existe bajo un a razón social y se com pone de uno o varios socios coma nditados queresponden, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales,y de uno o varios com anditarios que únicamente están obligados al pago de sus obligacio

nes”.

Sociedad de responsabilidad lim itadaLa Ley General de Sociedades Mercantiles, en el Capítulo IV, Artículo 58 la define como:“la que se constituye entre socios que solamente están obligados al pago de sus aportacionessin qu e las partes sociales puedan estar representadas po r títulos nego ciables...” .

Sociedad p o r accionesEl capital social está dividido en acciones. Cada socio responde tan sólo por el precio de laemisión de las acciones qu e adquirió. El conc epto d e “sociedades por acciones” abarca tantoa las sociedades anón imas com o a las sociedades en com and ita po r acciones.

Sociedad An ónimaLa Ley General de Sociedades Mercantiles, en el Capítulo V, Artículo 87 la define como:“ ...la que existe bajo u na denom inación y se com pone exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones” .

Sociedad en C om and ita po r AccionesLa Ley General de Sociedades Mercantiles, en el Ca pítulo VI, Artículo 20 7 la define como:“ ...la que se compone d e uno o varios socios comanditados que responden de m anera ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales , y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus acciones” .

r?.G EL NEGOCIO GLOBAL

Todavía hace poco tiempo , ampliar las operaciones de la empresa hacia el ámbito internacional parecía algo distante para muchas empresas. Sin embargo los avances tecnológicos ydiplomáticos, más el desarrollo d e los medios de comunicación y de transporte, posibilitarona las pequeñas empresas actuar en el m ercado global co n cierta facilidad.

Hoy, el mercado internacional es una fuente de oportunidades de crecimiento para muchas empresas y ha de jado de ser un ámb ito exclusivo de las grandes corporaciones que yacuentan con una notable presencia en el mercado nacional. Son dos las actividades básicas

qu e un a empresa p uede realizar en e l plano internaciona l: 1 ) comercializar bienes y serviciosentre países y 2) invertir en o tras naciones.

No obstante , si el llevar los neg ocios de un a empresa al campo global ofrece nuevas oportunidades, también representa nuevos desafíos. La empresa amplía su ambiente externo ytiene q ue enfrentarse a problemas con la legislación, la m oned a, la situación económ ica y lacultura de cada país hacia el cual expo rta, de l cual imp orta o e n el q ue invierte. Para com

peti r e n el mercado global es necesario invertir en estándares internac ionales de excelencia,

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como el ISO -90 00. La lista de retos a enfrentar es extensa e incluye el dom inio de idiomas,entendim iento de la cultura y problemas logísticos, en tre mu chos otros.

g.G.1 COMERCIO DE BIENES Y SERVICIOS ENTRE PAÍSES

El comercio internacional ocurre cuan do las empresas y los consumidores comp ran y venden bienes y servic ios a lreded or del mundo.

Importación

La importación es la adquisición de produ ctos y servicios extranjeros. El objetivo de importar productos conocidos en e l m ercado inter no es aprovechar sus ventajas comparativas. U n

pro ducto tiene mayor ven taja com parativa cuand o se produce c on mayor o similar ca lidad , ya un costo más bajo, o cuand o en el m ercado local no existe un artículo equivalente. Paísescomo China, Indonesia y Malasia logran producir y vender p rodu ctos de buen a calidad queson fabricados a bajo costo. En cuanto a la calidad, los pro duc tos extranjeros p ueden sersuperiores en diseño, durabilidad, apariencia o especificaciones de desempeño importantes

para lo s con su midores, lo cual hace de su im portac ión un atractivo nego cio. Desde losautomóviles europeos hasta las frutas de Argentina o de Chile; desde las telas, los vinos yaceites de oliva de Italia hasta el calzado proveniente de Asia co n la marca Nike, pasando po rlos aparatos electrónicos y los materiales para diseño, existe una inmensa variedad de productos y servicios, así como el poder adquisitivo y la disposición para comprarlos en elmercado local. En ocasiones, el precio no es el principal criterio de decisión de compra; porejemplo: en e l m ercado latinoamericano se venden automóviles alemanes a 10 0,000 dólaresy tenis Nike a 200 dólares. Para los patrones de precios de productos similares, ambos soncaros, y sin em bargo tienen compradores.

El proceso de imp ortar prod uctos o servicios que aún no se ofrecen en el mercado local

es más desafiante y, para ello, se requiere que e l em pre nded or teng a un espíritu pio nero, asícom o capacidad y técnica para realizar un e studio de viabilidad. E n co ntactos con el exterior,el empre nde dor descubre algún prod ucto , o servicio, interesante y atractivo para los con sumidores de su localidad, que posibilita el inicio de u n nuevo n egocio de importación. Los

beneficios y riesgos potenciales son difíciles de precisar.Es importan te considerar que las condiciones cambian de una situación a otra, en función

de variables como la cultura y el pode r adquisitivo. E n la década de 1960 , Margot Fraser, unadiseñadora alemana de ropa, residente en Estados Unidos, comenzó a importar pequeñascantidades de sandalias Birkenstock, fabricadas en Alemania, e intentó sin éxito venderlas enlas tiendas minoristas de calzado de California. Po r ú ltimo , encontró a sus primeros clientesen una convención de tiendas de produ ctos para la salud en San Francisco. Fue el inicio de una

empresa de millones de dólares que hoy es la mayor impor tadora de Birkenstock en EstadosUnidos. Esas sandalias nunca llegaron a tener la misma popularidad en algunos países de Suda-mérica, en parte quizá por el hecho de que un par costaba 200 dólares. No obstante, ése esd mismo precio que se paga por u n par de tenis Nike, qu e p ron to desaparecen de las tiendas.Ejemplos específicos son Pizza H u t y Kentucky Fried Chicken, al contrario de McDo nald's, nolograron alcanzar el éxito en Brasil. P or o tro lado, empresas tales como Arb y's y Fuddruckersno encontra ron la viabilidad adecuada para continuar operando en el m ercado mexicano.

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Cualesquiera que sean las razones, el principal factor que de term ina la decisión de expo rtar es el conocimiento del potencial de sus produc tos o servicios en el mercad o ex terno, a finde evitar resultados negativos y gastos de exportación.

Es común no sólo imp ortar o exp ortar bienes o servicios finales, sino materias primas parala fabricación de o tros artículos, o manufacturas para su venta con otras marcas en e l exte

rior. Ha y varios produ ctos cuyos com ponentes so n, algunos o todo s, importados.

g .6 .g INVERSIÓN EN OTKOS PAÍSES

Además de comercializar pro duc tos entre naciones distintas, una empresa pu ede convertirseen n egocio global al man tene r parte de sus actividades operativas en o tro s países; es decir, alimplantar en ellos sus m étodo s de producc ión, manufactura u operación para volverse unafirma multinacional.

Las multinacionales son mucho más difíciles de administrar, ya que tienen que enfrentarse conmayor eficacia a la realidad económica, política y cultural de los países donde operan, en comparación con las maniobras de importación o exportación. Sin em bargo, hay diversos motivos porlos cuales una empresa se decide por ese tipo de inversión. U no de ellos es que quizá necesiterecursos que son costosos y difíciles de importar. Co n frecuencia, acontece que se busca manode obra más barata o especializada en otros países, o recursos naturales que son escasos oinexistentes en el país de o rigen o nación vecina del mercado consum idor. Existe la posibilidadde un aumento en el volumen de ventas para extranjeros. Hay productos que deben fabricarse en los países don de se van a consumir. Las barreras de impo rtación también puedencrear la necesidad de realizar las operaciones de la empresa só lo en el extran jero para ampliarel mercado consum idor. M uchos adm inistradores creen que es impo rtante fabricar los pr oductos en la misma región d on de se van a vender , con la finalidad de conocer las necesidadesreales de los consumidores.

Invertir en otros países también p uede ser una salida para reducir los costos de exp ortación. Muchas veces los costos de abrir una fábrica más cercana al mercado consumidor sonmenores que los impuestos de expo rtación.

Existen varias formas de inversión internacional. Adem ás de la exportación, hay otras inversiones qu e requiere n más recursos financieros y mayor contro l. Son cua tro las principalesformas. De manera adicional al oto rga m iento de licencias y a la franquicia, ya estudiados, elingreso en el mercado internacional se puede da r m ediante las empresas de riesgo conju nto(jo in t venture) y las compañías subsidiarias.

E m p r es a s d e r ie s g o co nju nto o alianzas estratégicas. Es un acuerdo entre dos empresasde países diferentes, que forman una asociación con el objetivo com ún de un negocio.

Ambas dividirán sus costos de desarrollo de producto, implantación de fábricas e instalaciones y administración y contro l de las operaciones.C o m p a ñ í a s s u b s i d i a r i a s . Las subsidiarias o filiales son empresas creadas o compradasen otros países con inversión de capital propio. La matriz tiene el control total sobre lasubsidiaria y sus resultados. Cuando es difícil crear una filial en otro país, debido a los

problemas de adaptación co n la cultura de l nuevo mercado , el camino puede ser la com pra de una empresa ya existente.

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I. CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS

1 . ¿ P r e t e n d e u s t e d m o n t a r s u p r o p i o n e g o c i o o a d q u i r ir u n o y a e x i s t e n t e ?

2 . S i u s t ed v a a m o n t a r s u p r o p io n e g o c i o :

a ) ¿ C u á l e s la v ia b i l id a d d e l m e r c a d o ?

b ) ¿ C u á l e s la v i a b i li d a d d e l a p r o d u c c i ó n ?c ) ¿ C u á l e s l a c o m p e t e n c i a ?

d ) ¿ H a y c o n t ro l e s o i m p o s i c io n e s g j b e r n a m e n t a l e s ?

3 . S i u s t e d v a a c o m p r a r un n e g o c io e x i s te n t e :

a ) ¿ C u á l e s e l h i s t o r ia l d e l a e m p r e s a ?

b ) ¿ C u á l e s s o n l a s p e r s p e c t i v a s ?

c ) ¿ H a y d i s p u t a s ( d e u d a s , c o n f li c t o s c o n p r o v e e d o r e s , p a s iv o h b o r a l , e t c é t e r a ) ?

d ) ¿ C u á l e s so n la s \e n t a ¡ a s , d e s v e n t a j a s y r ie s g o s d e e s e n e g o c i o ?

4 . ¿ C u á l s e rá e l n o m b r e d e la e m p r e s a ?

5 . ¿ E l p r o d u c t o o s e r v id o q u e u s t e d v a a o f re c e r e s e x c l u s iv o o h a y c o m p e t id o r e s e n e l m e r c a d o ?

6 . ¿ H a y n e c e s i d a d d e im p o r t a r m a t e r i a p r i m a p a r a f a b r i c a r e l p ro d u c t o o p r e s t a r e l s e r v i c i o ?

7 . ¿ E x i s te l a p o s i b i li d a d d e e x p o r ta r s u s p r o d u c t o s ? ¿ Q u é h a y d e o t r a s o p c i o n e s d e n e g o c i o s e n e l m e r c a d o i n t e r n a c io n a l ?

II. PREGUNTAS PARA ESTUDIO

R e s p o n d a l a s s i g u i e n t e s p r e g u n t a s e n s u s p r o p i a s p a l a b r a s . D e s e r p o s i b l e , e n t r e v i s t e a e m p r e n d e d o r e s q u e l e a / u d e n a e n c o n t r a r l a s


1 . D e s c r ib a l a s v e n t a j a s y d e s v e n t a j a s d e c r i q u i r ir u n n e g o c i o y a e x i s t e n t e .

2 . A l a d q u i r i r u n n e g o c i o e x i s t e n t e , ¿ q u é a s p e c t o s m e r e c e n a t e n c i ó n e s p e c i a l ?

3 . ¿ C u á l e s s o n l a s f a r m a s d e d e s a r r o l la r u n n u e v o p r o d u c t o ?

4 . D e s c r ib a l o s f a c t o r e s c l a v e p a r a e l é x i t o e n e l d e s a r r o ll o d e n u e v o s p r o d u c t o s.

5 . ¿ C u á l e s s o n l o s t ip o s d e n o m b r e e m p r e s a r ia l ?

6 . ¿ C u á l e s s o n l o s p o s i b le s ti p o s y n a t u r a l e z a s ju r í d ic a s ?7 . E x p l i q u e e l s i s t e m a d e f ra n q u i c i a y d e s c r ib a s u s v e n t a j a s y d e s v e n t a j a s .

8 . E n la im p o r t a c i ó n , ¿ q u é e s t ra t e g i a s s e p u e d e n s e g u i r?

9 . ¿ Q u é e s l a e x p o r t a c ió n y c u á le s s o n s u s v e n ta j a s ?

1 0 . ¿ C u á l e s s o n l a s f a r m a s d e i n v e rs i ó n in t e r n a c i o n a l ?

III. ESTUDIO DE CASO: Dinero en su ¡nbox

Con el fin de evitar que la plataforma de pagos sea un obstáculo letal para usuarios de Internet y com pañías que desean participar en el comercio electrónico, un conocido empresario del boom puntocom latinoamericano, el argentino Alee Oxenford, creó DineroMail (www.dineromail.com). A la manera

de PayPal, el sistema de pago estadounidense propiedad de Ebay, DineroMail es una plataforma que permite enviar y recibir dinero vía Internet con tan sólo conocer el correo electrónico del destinatario(que no está obligado a poseer una cuenta bancaria), y que aprovecha sistemas de pago tradicionalescomo tarjeta de crédito o débi to, efectivo y transferencias bancarias.

El sitio ofrece servicios específicos para usuarios que compran y venden en subastas electrónicas,empresas que comercializan mercancías en la red, y comercios e individuos que necesitan realizar pagos en linea entre sí. Para la persona que efectúa el pago, todas las operaciones en DineroMail son

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http://www.dineromail.com/







gratuitas. En cambio, los comercios o individuos que reciben el dinero deben abonar una comisiónque varía según el país y el medio de pago.

Dinero po r la reglónDineroMail opera en cinco países: Argentina, México, Brasil, Chile y Colombia. Cuenta con 800,000

usuarios registrados y realiza un promedio de 50,000 pagos al mes y presenta una tasa de crecimientosuperior a 10% mensual. Para Oxenford, el origen y el crecimiento de su compañía tienen —y tendrán— mucho que ver con la convergencia de dos tendencias: el avance en la adopción de Internet entodo el mundo y la necesidad de desarrollar soluciones financieras para apoyar a microempresarios.

DineroMail no aspira a competir con la banca tradicional. En realidad, el servicio potencia las actividades y los procesos habituales de los bancos, ya que es accesible para los individuos “bancarizados”(que utilizan una cuenta registrada —y asociada a su correo electrónico— para recibir o mandar dinero), “no bancarizados” (que pueden recibir un cheque para cobrar en ventanilla) o “limitadamente

bancarizados” , como las pequeñas compañías que por factores de costo y exigencias bancarias no pueden usar los mecanismos de cobro típicos que les permitirían vender por Internet.

“No poder contar con sistemas de cobro sencillos y accesibles hace que las microempresas sean em pujadas a la informalidad, alejadas de nuevas oportunidades de negocio”, apunta Oxenford. Y en ese

sentido, señala el mexicano Antonio Quirarte, director general de Interplanet —firma que se especializaen servicios de Internet para empresas— se hada urgente un servicio de este tipo. “Detecto una grannecesidad de las compañías por empezar a cobrar en línea, de forma fácil y rápida”, dice Quirarte.

La situación se repite en toda la región. Por lo tanto, la expansión territorial de la puntocom es unade las prioridades de Oxenford. Los primeros países en contar con el servicio fueron Argentina, Chiley México. Posteriormente, Brasil y Colombia se anunciaron como los siguientes objetivos, y el plan amediano plazo es estar en los diez principales países de América Latina. “Y también en otras regionesdel mundo donde, por compatibilidades que hemos detectado, el servicio podría ser exitoso”, diceJuan Pablo Bruzzo, director general de DineroMail, quien junto a Oxenford y al socio capitalistaAlejandro Estrada decide los destinos de la empresa. La tarea enfrentará el reto de lidiar con entornosregulatorios bancarios confusos. “La región no es clara; cuesta trabajo explicar que el servicio no violanormas, sino que ayuda a la actividad de los sistemas financieros”, dice Oxenford.

Para Carlos Silva, conocido personaje del boom puntocom mexicano y miembro del Instituto delDerecho de las Telecomunicaciones (IDET), en realidad, DineroMail debe preocuparse por la extraña paradoja que se vive en muchos países de América Latina: la población “bancarizada” aún no esfanática de los servicios financieros basados en Internet y prefiere apoyarse en instituciones tradicionales, mientras que los jóvenes, quienes representan la mayoría de los usuarios de Internet, no tienenacceso a servicios bancarios.

Y aunque la puntocom de Oxenford no hace distinciones radicales entre “bancarizados” y “no bancarizados”, Silva considera que el futuro de DineroMail dependerá de los usuarios que se sientan cómodos haciendo transacciones desde una computadora. “Veo pocas oportunidades en el corto plazo”, diceSilva. “En el largo plazo, los jóvenes crecerán y accederán a servicios bancarios, y tal vez prefieran marcasmás orientadas al mundo online. La pregunta es si para entonces seguirá operando DineroMail.”

De hecho el miedo reconoce Oxenford, quizá explique que casi 50% de los pagos operados por

DineroMail impliquen el uso de efectivo. Para combatir las desconfianzas, la empresa dedica muchosrecursos a apuntalar la integridad de la plataforma tecnológica. Cuenta con un departamento de pre-\ención de fraudes y su infraestructura cumple con los máximos estándares de seguridad. ‘Tendránéxito siempre y cuando hagan bien las cosas desde el principio. No contarán con una segunda oportunidad; por lo menos, no la tendrían con mi dinero”, dice Quirarte.

DineroMail.com es un sitio muy sencillo y amigable con el usuario. Los vendedores que requierencontratar estos servicios, sólo necesitan entrar y seleccionar entre uno de los cinco países. En el caso

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de México, por ejemplo, una vez que se hayan registrado, tienen acceso a tres diferentes servicios paraaumentar sus ventas: el popular Carrito de compras, el Botón de compras, que permite al cliente pagarcon todas las opciones de pago, y la modalidad de Cupones de pago. Con este instrumento, los vendedores pueden enviar por correo electrónico cupones de pago a sus clientes, para que ellos puedan pagar en cualquier sucursal bancaria. Los bancos mexicanos habilitados para el servicio son Banamex,BBVA Bancomer y Santander.

El sitio en Argentina cuenta además con el servicio de Guia de Comercios, donde los compradores pueden consultar la oferta de una gran variedad de productos y servicios. Esto representa una excelente oportunidad de promoción para los vendedores novatos, ya que aparecen en el mismo directorio que algunas empresas de gran prestigio. También genera mayor credibilidad y confianza para elvisitante.

Fuente: www.americaeconomia.com, edic ión 3 41 ,19 de mayo de 200 7 .

P r e g u n ta s

1 . ¿ Q u é f a c t o re s fu e r o n d e t e r m i n a n t e s e n la d e c i si ó n d e f u n d a r D i n e r o M a i l. c o m ?

2 . D e s c r ib a e l p o s i b l e p ro c e s o d e c r e a c i ó n d e e s a c o m p a ñ í a .

3 . ¿ D e q u é t ip o d e e m p r e s a s e tr a t a ?4 . C o n b a s e e n l a in f o r m a c i ó n d i s p o n i b le e n e s t e r e l a t o , ¿ q u é s e p u e d e d e d u c ir s o b r e e l p e r fi l d e c o m p o r t a m i e n t o d e l e m p r e n d e d o r ?

5 . ¿ C ó m o s e e x p l ic a e l é x it o d e l a e m p r e s a ?

6 . ¿ C u á l e s f u e r o n l a s p r in c i p a l e s e t a p a s e n e l p ro c e s o d e c r e a c i ó n d e l a c o m p a ñ í a ? ¿ Q u é e v a l u a c i ó n h i z o e l e m p r e n d e d o r p a ra d e c i

d i rs e a l a n z a r d ic h a a c t iv i d a d e m p r e n d e d o r a ?

7 . ¿ C u á l e s p o d r ía n s e r la s p o s i b le s r e s tr ic c i o n e s g u b e r n a m e n t a l e s q u e l e a f e c t e n e n u n f u t u r o p r ó x i m o ?

8 . ¿ Q u é p u e d e d e d u ci rs e s o b r e la e m p r e s a D i n e r o m a i l. c o m r a m o s i s t e m a ? ¿ C u á l e s s o n s u s i n s u m o s , p r o ce s o s y r e su l ta d o s ?

9 . D e s c ri ba l a e s t r a te g i a d e i it e r n a c i o n a l i z a c i ó n d e D i n e r o M a i l .c o m .

1 0 . ¿ Q u é s e a p r e n d e s o b re l a c a p a c i d a d e m p r e s a r i a l c o n e s t e c a s o ?

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http://www.americaeconomia.com/




Capítulo 3

OBJETIVOS:


ideas:

Un ambiente ec onóm ico sano e s la condición fundame ntal para estimular las inversiones enla creación de em presas. El entorno es saludable cuand o existe un incentivo para la iniciativa

privada y los empre ndedore s potenc iales conside ran qu e vale la pena correr riesgos, debidoa que hay una oportunidad razonable de recuperar su inversión con utilidades. Una parte

el gob ierno , por ejemplo:

Carga tribu taria justaEs muc ho lo qu e puede h acer el gobierno para disminuir los riesgos de los nuevos ne gocios mediante la reducción de la carga tributaria. El exceso de impuestos estrangulay ahuyenta a los emprendedores, quienes buscan las condiciones más favorables paraque la inversión arroje utilidades. Las empresas de cualquier ramo y actividad siempre preferirán establecerse en luga res en donde los impuestos sean meno res y en lo s queobviamente exista el mercado potencial suficiente para sus iniciativas. Cuando no hayopciones, el rendim iento de la inversión no com pensa el riesgo, lo cual puede llevar a losemp rended ores a la informalidad.

CorrupciónLa corrupción perjudica a los negocios de diferentes maneras. Estimula las violacionesa la ley, los costos aumentan y las cond iciones de com petenc ia se desequilibran siempreque alguien crea conflictos para vender facilidades o cuando alguien recibe dinero paraimpulsar la ilegalidad. C uan do las cosas se van al extre mo, la sociedad se disgrega. U nade las contribuciones más importantes qu e el gobierno puede ofrecer a la sociedad escom batir la corrupc ión en el m und o d e los negocios y entre los funcionarios públicos.

Influencia del amb iente económico sobre la capac idad emp resarial.

Condiciones y com pon entes del ambiente económico.

3.1 AMBIENTE ECONÓMICO SANO

sustancial de esa percepción de los em prend edore s depende de las condiciones creadas por




Estabilidad legalLa tercera condición q ue contribuye con un ambiente económ ico sano es la estabilidadde la legislación y del func ionam iento d e la justicia. Si los contra tos no se respetan , si laaplicación de la ley depende del capricho de los gobernantes o si las leyes cambian entodo momento, las circunstancias se vuelven amenazadoras para la capacidad empresa

rial. Sale un funcionario y en tra otr o qu e, de inm ediato e n el primer día, se manifiestacontra una regla creada o respetada po r su antecesor. En otr os mo me ntos, la policía federal se presta a operaciones de encarcelamiento de empresarios al estilo cinematográfico,de legalidad cuestionable, en el momento en que se divulga la corrupción a gran escalaen el gobierno, etc. En otras palabras, un sistema legal estable y eficaz es un elemento básico de un am bien te econ ómico prop icio para las inversiones de los negocios.

A ctitud po sitiva en relación con la capacidad empresarialVer a los empren dedore s de forma positiva, com o impulsores de l desarrollo y no comoinfractores potenciales, es esencial para estimu lar nuevos negocios y el crecimiento e co nómico. Es necesario conside rar a la iniciativa privada y a la utilidad c om o herramientas

para re tribuir la toma de riesgos y como derech os de lo s ciudadan os . Asimismo, lacapacidad empresarial debe presentarse como una opción de carrera. Durante muchotiempo la educación ha incentivado la búsqueda de empleo, influida desde luego porel hecho d e qu e muchas escuelas fueron creadas para proporcionar m ano de ob ra a lasgrandes empresas industriales. Por fortuna, el ofrecimiento de cursos de capacidad em

presarial e n las escuelas técnicas y de administración es una tendencia al servicio de losestudiantes interesados en crear nuevos negocios.

3 . 2 CONDICIONES DEL AMBIENTE ECONOMICO

En términos objetivos, el ambiente económico comprende tres condiciones básicas: económica, de mercado y global. Para iniciar el estudio de estos factores del ambiente, es im

portante recapitular algunos conceptos econ ómicos fundamentales que to do em pre ndedordebe conocer: m ercado , competencia, dem anda y oferta.

3 .g . l CONCEPTOS BASICOS DE ECONOMÍA1

Mercado

El mercado es el mecanismo de intercambio de bienes y servicios en tre c omp radores y vendedores. La dem anda está determinad a po r los primeros, mientras que la oferta po r los segundos. El mercado es un con cepto omn ipresente en el m undo de los negocios. Casi todos

los mercados son competitivos, con m uchos com pradores y vendedo res. En estos casos, lasacciones aisladas de agentes, por el lado de los compradores o los vendedores, no influyenen el comp ortamiento del mercado.

Competencia

Para la teoría económica, existen cuatro niveles de competencia: perfecta, monopolística,oligopolio y m onopolio.

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Capitulo 3 ■ Lo que debo sabor sobre la si tuadOn económica

Com petencia perfectaEs lo que acontece cu ando los bienes ofrecidos son iguales y los com pradores y vende dores son muc hos, al grado en qu e no se pueden manipular los precios de manera ind ividual. Los productos agrícolas, en su mayoría, se pueden utilizar como ejemplo, pueshay centenas o millares de p rodu ctores y millones de com pradores.

Competencia monopolísticaOcurre en el mercado dond e hay muchos consumidores y un núm ero reducido de productores que ofrecen bienes semejantes. Como resultado, los industriales pueden, encierta forma, determina r los precios de sus producto s. Algunos ejemplos de este tipo decompetencia se pue den enc ontrar en la industria automovilística y en el abastecimientode derivados del petróleo .

OligopolioSe da cuando hay pocos vendedores que no tienen la intención de co m petir entre sí. Laindustria tabacalera es un ejem plo de ese tipo de competencia.

Monopol ioTiene lugar cuando sólo un prod ucto r o prestador de servicios con trola los precios. Unejemplo son las compañías de energ ía eléctrica locales y las concesionarias de carreterasnacionales privatizadas.

Demanda

La demanda caracteriza el comportam iento de los compradores. El volumen dem andado d e un bien o servicio es la cantidad q ue los adquirentes desean y pueden obtener. La demanda de mercado es el to tal de las cantidades individuales demandadas por los miembros de una población.

Son varios los factores que influyen en la dem anda de determ inados bienes. El mercado de bebidas gaseosas ofrece un buen e jemplo. Casi todos los días la mayoría de la poblac ión c on

sume refrescos, los cuales reflejan de forma adecuada cada uno de los factores que incidenen la demanda individual. Los principales factores que influyen en la demanda son: precio,ingresos, cos to de bienes relacionados y gusto.

PrecioEs la variable que más influencia tiene sobre la cantidad deman dada d e un bien. C on stituye lo qu e los economistas llaman ley de la d em an da , el principio según e l cual losconsum idores comp rarán más si el precio disminuye y menos si el precio aumenta. Pocas personas estarían dispuestas a adquirir un li tro de bebida gaseosa p or *$5.00, pero si el precio del litro fuera menos de $1.0 0, el número de co nsumidores o los lit ros obtenid os por consu midor aumentaría .

IngresosSi por algún motivo el presupuesto familiar se viera perjudicado por la disminución de b s ingresos, la demanda por la mayoría de los bienes, en especial lo s superfluos — comolas bebidas carbonatadas— , tendería a disminuir.

* Las cifras referidas en e l libro representan dólares estadou niden ses, a menos q u e se especifique algo dist into.

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Precio de bienes relacionadosSí el precio de los refrescos permaneciera constante y el de otra bebida, com o el jugonatural de frutas, disminuyese, la demanda de dichas bebidas podría bajar y la de los

jugo s na turales aumentaría. Ambos están destinad os al m ismo tipo de co nsu midor, poseen características semejan tes, aunque e l jugo tiene la ventaja de se r más saludable. Lo

mismo sucedería si el precio de las gaseosas aum entara y el de la otra beb ida mencionada pe rm aneciera estable o disminuyera.

GustoEl gusto es el aspecto más impo rtante que forma parte de la deman da. De nada serviría lanzar una bebida carbonatada a un costo de $0.50 si su sabor disgustara a losconsumidores. Desde el punto de vista del precio, sería un producto interesante.Sin emb argo, sería difícil que hubiera dem anda para un produc to que no es del agrado de los compradores potenciales. Quizá ésa sea la razón por la cual determinadascadenas de comida rápida adaptan algunos de sus prod uctos a los gustos locales y de preferencias específicas.

Oferta

La oferta de cualquier bien o servicio es la cantidad que los vendedores pu eden y están dis puestos a com erciar . La o fe rta de mercado es el total de las cantidades individuales que los proveedo res ofrecen de determ inados pro ducto s o servicios. Tal como o curre con la dem anda , hay diversos factores qu e influyen en la ofe rta. L os principales son e l precio d e venta y delos insumos, más la tecnología.

Precio de ventaEs uno de los principales factores qu e determ inan la cantidad ofrecida. Cua ndo el p roducto se propon e a un precio atractivo para los vendedores, en relación con e l costo de

manufactura, su venta es lucrativa. Eso estimula el ofrecimiento de una mayor cantidadde dicho artículo. Si la mercancía se ofrece a un precio bajo , com parado con su costo defabricación, la ven ta deja de ser lucrativa y la cantidad que se ofrece es menor. Hay fo rmas de averiguar hasta qué pu nto la producción es ventajosa y en qu é pun to deja de serviable, po r lo que resulta mejor interrumpirla. La variable precio tam bién form a parte dela llamada ley de o fe rta , según la cual la cantidad ofrecida de un bien o servicio aume ntacuando su precio se eleva.

Precio de los insumosLa elaboración de bebidas gaseosas requiere muc hos insumos: botellas, agua gasificada,

jarabes, esencias, aromatizantes, co lorantes, máquinas para mezclar los ingred ientes y

embotellar el produ cto, recipientes para almacenamiento, mano d e ob ra, etc. Cu ando el precio de alguno de los insumos se incrementa, la o fe rta del p ro ducto dism inuye porq uela producción se vuelve m enos lucrativa.

TecnologíaCuan do un p rod ucto r de bebidas carbonatada s desarrolla una máquina que minimizael desperdicio durante el envasado o un nuevo reactivo que acelera la producción, el

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Capitulo 3 ■ Lo que debo sabor sobro la si tuación económica

costo disminuye y la cantidad ofrecida aumenta pues el proceso se torna más lucrativo.

Curvas de oferta y demanda

Para estudiar las propiedades de la ofe rta y la dem anda , observe ahora u n ejemplo gráfico de

b que sucede cuando el precio varía y los demás factores pe rm anecen constantes (tabla 3 .1 ).Al precio de $0.50 po r litro, hay una dem anda de diez mil litros de bebida gaseosa, pero nohay ningún p rodu ctor dispuesto a vender por ese precio. Si el precio aumentara a $1 .50 porlitro, habría una d ema nda de seis mil litros, pero po r ese precio los productore s sólo estándispuestos a vender dos mil litros. Si el precio subiera a $2.50 por litro, los productoresestarán dispuestos a vender seis mil litros, pero los consumidores sólo estarán dispuestos acomprar dos mil litros. Y, por último, si el precio estipulado fuera de $3.50 por litro, los productores estarían dispues tos a vender die z mil litros , pe ro lo s consumidores no estarándispuestos a comp rar nin gún litro po r ese valor.

A partir de esos datos, se puede elaborar una gráfica para visualizar la relación entre lacie rta y la dem anda. En e l eje ho rizontal se colocan las cantidades y en el vertical el precio

de venta. En la figura 3-1, la curva de demanda muestra cuántos litros de la bebida estarándispuestos a com prar los consum idores en función del precio; es decir, la demand a aum entaa med ida que los precios disminuyen. E n la figura 3-2 , la curva de o ferta m uestra cuántoslitros desean vender los produ ctores en función del precio; es decir, la oferta a um enta a me dida qu e los precios se elevan.

Tabla 3-1 Precios y cant idades

P re c io d e l l it ro C a n tid a d C a n tid a dd e b e b id a g a s e o s a d e m a n d a d a o fre c id a

0.50 10,000 0

1.00 8,000 01.50 6,000 2,0002.00 4,000 4,0002.50 2,000 6,0003.00 0 8,0003.50 0 10,000

Cua ndo las do s gráficas se p onen en el m ismo plano (figura 3 -3), el pu nto de intersecciónrecibe el nombre de p u n to de e qu ilibrio o precio de m ercad o. Allí es do nde la cantidadde bienes o servicios demand ados y el vo lumen de bienes o servicios ofrecidos son iguales.

En el ejemplo utilizado, el precio de equilibrio es $2.00 y la cantidad de equilibrio es cuatromil litros.

3 .g .g SITUACION ECONOMICA*

Hay tres factores macroeconómicos que afectan el desempeñ o de cualquier negocio: crecimiento económ ico, inflación o deflación y tasa de interés (figura 3-4).

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F i g u r a

3 - 2

F i g u r a

3 - 1


Curva de demanda

Precio de vent a ( $ )

2000 4000 6000 8000 10,000

Cu rva de o f e rt a

Precio de vent a ( $ )

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F i g u r a

3 - 4

F i g u r a

3 -

3

Capitulo 3 ■ Lo que debo sabor sobre la si tuación económica

Punto de equi l ibr io

Precio de venta ($ )

Factores macroeconómicos que afectan e l desempeño del negocio

Crecimiento económico

Uno de los principales factores que influyen en el desempeño de las empresas es el creci

miento económ ico o el cambio en el nivel general de actividad económica. La forma máscom ún de m edir el crecimiento de la econo mía es el PIB (Prod ucto Inte rno Bru to). El PIBes el valor de m ercado de todos los bienes y servicios finales producidos en un país en un periodo dete rm inado. Así, el a umento o un po rcen taje de incremen to de l PIB , de un a e tapaa otra , representa el crecimiento econ ómico. U na med ida alterna que indica el crecimiento económico es el nivel de desempleo del país. C uan to me nor sea el nivel de desempleo,mayor será el crecimiento económ ico y se absorberá más m ano de obra. Po r el contrario,

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cuanto mayor sea el nivel de desempleo, m enor será el crecimiento económico. Cu ando éstees negativo duran te d os trimestres consecutivos, al pe riod o se le llama recesión.

Uno d e los elemen tos que form an parte del PIB es el consu m o, el cual representa los gastos de las familias en bienes y servicios. Po r ello, un elevado crecimiento económ ico aum entael bienestar y, po r lo ta nto, los rendimientos de los emp rendedo res. P or otro lado, la ausen

cia o fragilidad del crecimiento económico da c om o resultado la baja dem anda de p roduc tosy servicios, con lo qu e se reducen los ingresos y las utilidades de los negocios.

Algunas empresas son más sensibles que otras a las condiciones económicas, debido alefecto sobre la dem anda de sus produ ctos y servicios. Por ejem plo, la dem anda de arroz yfrijoles es me nos susceptible a las condiciones económicas, dado qu e las personas no puedendejar de c om prar esos alimentos básicos, aun c uand o la econo mía esté baja y los ingresosdisminuyan. Por otr o lado, cuan do se reduce el crecimiento económ ico, la dem anda d e automóviles disminuye.

Es innecesario enfatizar que los em prend edore s debe n mon itorear las variaciones del crecimiento econó mico a fin de administrar de form a adecuada la actividad em prended ora.

Inflación g deflaciónLos cambios de precios, en especial su increm ento, es otr o indicador econó mico impo rtante.En una époc a de aum ento de precios, el pode r adquisitivo de la mo neda cae; es decir, endeterm inado periodo se compran me nos artículos en comp aración con los que se adquiríanen el lapso precedente. A este fenómeno se le conoce como inflación.

La inflación es el aum ento general del nivel de precios de los pro ductos y servicios en un pe riodo particular. Asimismo, puede afectar toda s las op erac ione s de la actividad em pre nded ora al acrecentar los costos de los materiales, insumos y sueldos de los colaboradores.Además, el incremento de los costos de producción trae consigo un alza en el precio delos prod uc tos y servicios para los clientes finales.

La deflación, por otr o lado, es un a disminución imp ortante e n e l nivel general de los precios de bienes y servicios. Al contrario de la inflación, significa que e l poder adquisitivo de lamon eda aum enta; mañana se puede adqu irir más de lo que se com pra hoy.

Es muy impo rtante q ue el empre nde dor esté atento al nivel de inflación o deflación, puesesos índices económ icos afectan todo s los costos de la produ cción y de los servicios.

Tasa de interés

La tasa de interés representa el costo del préstamo de dinero. Los emprendedores debenobservar siempre la tasa de interés, que d eterm ina cuán to se pagará al m om ento de solicitardinero. Además, afecta los rendimien tos de la actividad em prende dora. Por ejem plo, con elaum ento de la tasa de interés, un a actividad emp rende dora comercial debe pasar ese incre

me nto a los pagos a plazos, lo cual ocasiona la reducción de la demand a.Por representar el costo de la obtenc ión de créditos, la tasa de interés puede ser un factordete rminan te en la viabilidad de las actividades emprendedoras. Es probable que las tasas deinterés elevadas impidan la creación de estas actividades, pues el rendim iento d e la inversiónquizá n o cubra los costos del financiamiento. En México, la tasa básica de interés está repre sentada en los Certificados de la Tesorería, CE TES, establecida por el Banco C entral. Existeuna reunión mensual en la que se determin a el cambio o e l mantenim iento de dicha tasa.

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323 SITUACIÓN DE MERCADO

La situación de mercado se com pone de cu atro factores: demanda d e produc tos y servicios,competencia en el me rcado, mercado de trabajo y reglamentación gub ernamental.

Demanda de productos y serviciosLa dem and a de produ ctos y servicios tiene un a influencia significativa en el desempeño de laactividad emprendedora . Ésta puede verse afectada por el ambien te macroeconómico, comose explicó con anterioridad. Existen otros factores que influyen en la dem anda de p roduc tosy servicios y que los emprend edores deben mon itorear, tales como los ingresos y las preferencias del consumidor. U n ejem plo claro de la importancia de esos factores se presentó en losúltimos años en la industria automovilística. La predilección de los consumidores se dirigiósobre todo a las minivans, lo cual favoreció a las ensambladoras que vend en esto s modelos.

Competencia en el mercado

Cada empresa actúa en un determinado segmento o subconjunto del mercado y del am

bien te (también llamado nic ho) que refleja la definición de su modelo de negocio y d e sus pa tron es de calidad . En cada ramo de actividad y en cada nicho, varias empresas compiten por los con su midores de sus mercancías. El nivel de competitividad varía con la ca ntidadde empresas y sus ventajas competitivas. Cuando la actividad emprendedora se enfrenta a pocos competidore s, la ren tabi lid ad tien de a se r mayor. Si existe una alta c om petenc ia en elmercado, ocurre e l efecto contrario.

El em pren ded or debe co noce r a los com petidores del m ercado al que pretende ingresar;asimismo, tiene qu e d eterm inar las oportun idades verdaderas de tener éxito en su actividademprendedora para sobrevivir. Por lo tanto, debe tener mucha claridad respecto al nichodonde actúa, a fin de seguirles el ritmo a los competidores y a las ventajas competitivas de

éstos y desarrollar las propias.

Mercado de trabajo

Algunas empresas tienen características especiales en su fuerza de trabajo. Los costos de man ode obra son mayores en algunas áreas específicas — com o el sector salud— que requieren ha bilidades especializadas. La existencia d e sindicatos también aumenta lo s costos de la fuerzalaboral, además de posibilitar las huelgas. Con oce r el mercado d e la mano de o bra q ue ne cesitará la actividad emprendedora puede ayudar al emprendedor a estimar los costos delnegocio.

Reglamentación gubernamental

Todas las actividades productivas, comerciales y prestadoras de servicios están sujetas a alguna forma de reglamentación. Ésta puede e star más acotada en algunos ramos que en o tros.La industria química, p or ejemp lo, está sujeta a u na mayor reglamentación a causa del efectosobre el med io ambiente y las condiciones de trabajo.

Un emprendedor que desea ingresar en determinada actividad debe examinar todas lasreglamentaciones que se imponen e n el área elegida. Asimismo, deb e estar atento a un po sible cambio e n las normas.

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32A SITUACION GLOBAL

El significado de la globaliza ción abarca el aum ento de la competencia internacional y dellibre comercio entre países. Hace ya tiem po q ue prod uctos con marcas estadounidenses yeuropeas son fabricados por empresas del sureste asiático para su distribución en todo el

mu ndo. Ha y ropa italiana y cuchillos alemanes de cocina que so n “made in Ch ina”. Automóviles estadou nidenses, eu rop eos, japoneses y core anos se intercam bian en tre los países delMercosur en no mbre de la integración. Co mpañías mexicanas tales com o Bimbo y Cem ex sehan expa ndido en los me rcados globales. Nada de eso sería posible sin la libertad comercialni ventajas competitivas, pero sob re todo alta calidad y precio bajo.

La competencia global devastó a las empresas en todo el m und o, pero sus beneficios soninmensos. Nadie se qu edó detenid o. Los patrone s de calidad y eficiencia creados po r estadouniden ses y japoneses se volvieron universales; también trajeron consigo la preocupación

por un a mano de obra calificada y el mejor ap rovecham iento de los recursos. La idea del perfeccionam iento continuo ha hecho su rg ir un a búsq ueda perm anen te por la elevación delos patrones en todas las áreas administrativas de las empresas. Además, estas ap rendieron a

buscar lo mejor en cualquier lu gar y a co laborar , m ed iante asociaciones que van más allá delas diferencias y rivalidades históricas.

Globalización y competencia

Es difícil qu e una empresa quede al margen del proceso global. Con la liberalización del co mercio surge u na libertad de acceso a bienes y servicios po r parte de los consum idores que(por fortuna) pueden elegir, al contrario de lo que sucede en economías cerradas o dominadas por m onopo lios estatales. C on la libertad de elección, el consum idor se acostumb ra aobten er lo mejor y esto se convierte en un aliciente para la competencia. A fin de tener éxito,el empren dedor, e n casi cualquier ramo de negocios, necesita orientarse p or los estándares

de la emp resa de clase m un dia l. Si alguien decide abrir una cafetería, su competencia seráStarbuck's y el consum idor podrá elegir entr e ambos; es decir, en m uchos casos es necesarioque la empresa cuente con atributos que la hagan com petitiva en cualquier lugar del planeta para tener éx ito en el ám bito local.

Si la empresa decide lanzarse al mercado internacion al, el escenario se torna más complejo.Participar allí es una perspectiva concreta para muchos emprendedores. Básicamente, éstos

pueden pa rticipar en el mercado internac iona l de dos formas: expo rtación e im po rtac ión. Laimportación se refiere a la adquisición de productos y servicios extranjeros; la exportaciónes la venta de bienes y servicios a compradores residentes en o tros países. Hay otras mo dalidades que pueden considerarse, como la asociación con firmas extranjeras o la compra decompañías en el exterior.

Cuando el emprendedor se esfuerza por entrar en el mercado internacional, debe considerar las siguientes características del país con el cual desea negociar: cultura, condicioneseconóm icas, tasa de cam bio, legislación y política.

Cultura

El em prend edor deb e cono cer la cultura del país don de pretende hacer negocios de su ertetal que fabrique prod uctos y ofrezca servicios adecuados para los futuros consum idores y

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dientes. U na ded sión q ue no considere los factores culturales puede ser determ inante e n elfracaso de la empresa.

La manifestación más evidente y conc reta de la cultura es la lengua . Algunos cambios queexige la dife ren da de idiomas son eviden tes, por ejemp lo, los ajustes en los embalajes, sím bolos y logo tipos. Sin embargo, la comunicación efectiva co n clientes del exter ior ex ige el

com pleto dom inio de su idioma. Esto puede implicar la contratación de personas nativas delos países con los que se efectúan transacciones, a fin de que sobre tod o se hagan cargo de lastareas de n ego dad ón.

Otras diferencias culturales están determinad as p or hábitos, creend as y actitudes en rela-dó n con los productos. M cDonald's, por ejemplo, vende una hamburguesa vegetariana enla India, en vez de la preparada tradicionalmente con carne de res. En Brasil, por su parte,

b s ex portadore s de po llo dest inado a la Meca sacrifican a las aves con e l m éto do Halal, a finde po de r actuar en los mercados musulmanes de Oriente Medio.

Asimismo, una extensa y variada lista de sutiles diferendas culturales puede afectar lasoperaciones en el exterior. Por ejemplo, en ciertos países sudamericanos, las compras de

provisiones so n pre dominantes en los fines de seman a, mientras qu e en Euro pa ésa es una

actividad cotidiana.

Condiciones económicas

Para poder pronosticar la demanda de sus productos, el emprendedor debe estar atento alas condiciones económicas del país — o países— co n el que ne gocia, tal com o lo hace al darseguimiento a las condiciones económicas nacionales.

Tasa cambiaría

Cada país tiene su mo neda , pero la divisa comerd al en todo e l m und o es el dólar estado unidense. Así pu es, todas las mone das tienen su cotización en relación co n el dóla r, el cual varía enforma constante. El emp rend edor q ue participa en el m ercado internacional debe verificar

siempre la variación de su moneda en relación con la del país donde está negociando. Porejemplo, el valor en pesos qu e una empresa mexicana necesita para m aterias primas puedemodificarse drásticamente, aun cuand o e l pr ed o actual de éstas no haya cambiado. Esa mo-dificadón del p red o en pesos de las materias primas compradas en otros países es el resultadode la tasa cambiaría entr e las divisas.

Legislación y política

Los gob iernos pu eden interferir en los neg od os intern adona les de varias formas. Po r ejem plo, pueden im poner derta s cond icione s en las transacciones entre sus fronteras o prohib irdeterminadas acdones mercantiles. Además, pueden controlar el flujo de capital y utilizarimpuestos legales para alen tar o desalentar la actividad internacional. Algunas formas legales

y políticas de los gobiernos sobre los negoc ios internadonale s son las siguientes:

Cu ota. Im posidón qu e restringe el número de p roductos de d er to tipo que pueden serimportados. Es una form a de pro tege r a los pro ductores nacionales.Embargo. Orden de prohibir la exportación y/o la importadón de una mercancía determinada o d e todos los produc tos de cierto país. M uchas naciones utilizan el embargo

para ciertos producto s agrícolas, a fin de protegerse de bacterias y en ferm edad es.

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Aranceles. C onstituyen la tasa de importación de pro ductos. Aumentan e n forma directa los precios de los artículos imp ortad os. P uede tratarse de aranceles para la recaudacióndel gobierno o aranceles proteccionistas que dificultan la importación de ciertos bienes.Subs idios. C olaboración financiera de los gobie rnos para ayudar a los em prende doresnacionales a com petir con empresas extranjeras. Los subsidios disminuyen los precios de

b s pro ductos nacionales e n relación con sus similares importad os.

Además de las formas legales de cada país, el em pren ded or debe estar atento a las co nd iciones políticas de las naciones con las que negocia. El riesgo po lítico representa la inseguridad de que la situación política de un país afecte de form a adversa los negocios. En AméricaLatina, E uropa o riental y el sureste asiático han sido frecuentes las crisis políticas.

Los em prended ores debe n e nten de r cómo las características de los gob iernos extranjeros pu ed en afectar sus neg oc ios en o tr os países. Los gobie rn os pueden im poner e n form a ines pe ra da tasas por el envío de lo s re ndim ientos de subs idiarias a su s empresas matrices o ,incluso, aplicar tasas extra o aumentar los aranceles aduaneros. Además, las crisis políticasque pone n en riesgo la estabilidad del país dificultan la manutención de cualquier negocio.

Incluso, en una hipótesis extrem a, los gob iernos pue den confiscar las propiedad es localesde com pañías extranjeras.

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Capitulo 3 ■ Lo quo debo sabor sobro la si tu ad ún econúmica

L- CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS

1 . ¿ C u á l e s s o n l a s p ri n ci p a le s f r i a b l e s e c o n ó m i ca s q u e a f e c t a n a s u e m p r e s a : m e r ca d o , c o m p e t e n c ia , e t c é t e ra ?

2 . ¿ D e q u é m a n e r a e s a s f r i a b l e s a f ec ta n s u n e g o c io ?

3 . ¿ D ó n d e e s t á n l a s p r in c i p a le s f u e n t e s d e i n f o r m a c i ó n s o b r e e s a s c o n d i c i o n e s ?

I . PREGUNTAS PARA ESTUDIO

R e s p o n d a l a s s ig u i e n t e s p r e g u n t a s c o n s u s p r o p ia s p a l a b r a s . D e s e r p o s ib l e , e n t r e v i s t e a e m p r e n d e d o r e s q u e l e a / u d e n a e n c o n t r a r la s


1 . D e f i n a m o n o p o l i o y c i t e u n e j e m p l o .

2 . ¿ C u á l e s s o n l o s f a c t o re s q u e i n f lu y e n e n l a d e m a n d a h d i v i d u a l ? ¿ Y e n l a o fe r t a in d i v id u a l ?

3 . ¿ Q u é e s t a b le c e e l p r e c io d e m e r c a d o o e l p u n t o d e e q u i li b ri o ?

4 . ¿ C ó m o s e m i d e e l c r e c im i e n to e c o n ó m i co d e u n p a í s?

5 . ¿ C u á l e s l a im p o r t a n c ia d e l a l a s a d e i n te r é s p a ra e l e m p r e n d e d o r?

6 . ¿ C u á l e s s o n l o s d o s f a c to r e s a l o s q u e d e b e n p o n e r a t e n c i ó n lo s e m p r e n d e d o re s p a r a c o m p e t i r d e fo r m a a d e c u a d a e n s u r a m o d e

n e g o c i o s ? E x p l i q u e .

7 . C i t e u n e j e m p l o d e c ó m o l a c u l tu r a d e u n p a í s e x t r a n je r o i n fl u y e e n e l n e g o c io d e u n e m p r e n d e d o r l o c a l, e n l a fo r m a d e p r o d u c ir ys e r v i r .

8 . ¿ C u á l e s l a im p o r t a n c ia d e l a l a s a c a m b i a rí a p a ra u n e m p r e n d e d o r q u e p a r ti c ip a e n e l m e r c a d o i n t e rn a c i o n a l?

9 . ¿ C ó m o p u e d e n i n t e r f e r ir lo s g o b i e r n o s e n l o s n e g o c i o s in t e r n a c i o n a l e s ?

1 0 . E x p l i q u e c ó m o lo s a r a n c e le s o l a s c u o t a s a f e c t a n lo s p r e c io s d e l o s p r o d u c t o s im p o r t a d o s .

II. ESTUDIO DE CASO: Drag Pharma: Ensayo y error

Socios mal elegidos que copiaban los productos y no pagaban las facturas es el recuerdo amargo dela internacionalización de Drag Pharma en Bolivia y Perú durante el año 2000. “Quisimos trabajarsolos y ése fue nuestro error”, dice Rodrigo Orellana, gerente general del laboratorio chileno de

productos veterinarios, en Santiago. Pero hoy la empresa está decidida a reformular su estrategia para conquistar nuevos mercados. Con base en su experiencia, busca actuar de la mano de una buenaasesoría con mucha paciencia.

La firma se dedica exclusivamente al desarrollo, elaboración y venta de productos para mascotas,animales de deportes y ganado, especialmente el bovino, cuyo mercado farmacéutico en Chile es tres\eces mayor que el de las mascotas, primer blanco de la empresa hace 31 años. Aun así, el país teníaun potencial bajo, con sólo cerca de 4 millones de cabezas de ganado, mientras países vecinos puedenllegar a 150 millones.

Por este motivo, Drag Pharma decidió expandirse. Empezó invirtiendo ocho millones de dólares en su planta de ocho mil metros cuadrados ubicada en Quilicura, en la periferia de Santiago,en aquel momento en proceso de certificación en la norma ISO 9001 y donde ahora trabajan 80de los 120 profesionales de la empresa en el país.

Tras el fracaso en Bolivia y Perú en sus maletas, ejecutivos de la empresa viajaron en 2002 a Cen-troamérica como parte de una misión del Ministerio de Relaciones Exteriores. El resultado fue bueno:sellaron acuerdos con El Salvador, República Dominicana, Guatemala y Panamá, que se transformaron en destinos de sus exportaciones a partir de 2004. Para 2005, las ventas alcanzaron los 10 millones de dólares, el doble que cinco años atrás. De ellas, los nuevos clientes de Centroamérica aportaron150,000 dólares. Y para 2008, el laboratorio espera exportar 450,000 dólares.

Desde abril de 2005, Drag Pharma exporta a Panamá el insecticida Moskimat, usado para el controlde moscas paleteras en bovinos. Su cliente es Professional Quality Service, firma que representa ventas

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de entre 20 mil y 25 mil dólares anuales para el laboratorio chileno. “Queremos ampliar la línea paraotros 37 productos destinados a pequeñas y grandes especies de mascotas”, dice Rubén Darío, gerentede ventas de Professional Quality Service en Ciudad de Panamá, que también trabaja con los laboratorios Pfizer, Novartis y Janssen. En ese momento los productos estaban en fase de registro, esperandoque en un año el gobierno panameño dé el permiso definitivo para su venta.

Los próximos pasos de la empresa están en Bolivia y Paraguay, además de Argentina, Brasil y México,a donde llegó en 2006 por medio de alianzas o plantas propias. “Estamos en muy buen pie. Aunquehubo amenaza de productos indios y chinos, sabemos que los clientes esperan calidad, precio y buenservicio”, dice Cristián Fernández, gerente de desarrollo de nuevos negocios de Drag Pharma.

Las áreas de investigación y desarrollo del laboratorio recibieron una inversión de 400,000 dólaresen 2005 para potenciar formulaciones y realizar estudios de efectividad de nuevos productos como elInvetroid, una modificación del Cipermetrina, insecticida 100% probado para el control de la “falsa garrapata” , que afecta a ovejas y corderos, menoscabando su producción de lana y carne en Magallanes, alsur de Chile. Los especialistas de Drag Pharma esperaban que en años posteriores el producto tuvierauna demanda significativa en los países que ya formaban parte de sus mercados objetivo.

Por la importante labor de investigación y desarrollo en el área de especialidad, Drag Pharma hasido elegido por Johnson y Johnson y su línea ETHICO N como representante exclusivo para el mercado veterinario chileno. La línea de productos ETHICON entrega soluciones confiables enfocadasen procedimientos para cierre y reparación de tejidos. Entre estos productos destacan suturas absorbibles, suturas no absorbibles, cera para huesos y spongostanestándar entre otros.

Por otro lado, según el doctor Rolando Suárez, gerente de planeación del área veterinaria de laCooperativa Agrícola Lechera Santiago, la especialización en productos veterinarios marca una diferencia respecto de la competencia. “Es un laboratorio versátil, pues logra atender rápidamente lasdemandas de nuevos productos del mercado. Una agilidad que se agradece”, dice.

Caso basado en “Ensayo y error”, www.americaeconomia.com por María Jesús Rioseco, Santiago, Edición 3 2 4 ,2 2 de mayo de 2006. Otras fuentes: Fuente: www.dragpharma.cl,www.arpa.com.mx.

Preguntas

1 . ¿ Q u é f a c t o r e s f u e r o n d e t e r m i n a n t e s p a r a q u e D r a g P h a r m a t o m a r a l a d e c i s i ó n d e m o d i f i c a r s u s e s t ra t e g i a s , y a q u e i n i c ia l m e n t e s ed i ri g í a n s ó l o a l o s m e r c a d o s d e B o l iv i a y P e r ú ? ¿ E n q u é f o r m a b e n e f i c ió a l a e m p r e s a e l p ro c e s o d e a p r e n d i z a j e p o r e n s a y o - e r r o r?

2 . C o n b a s e e n l a i n f o r m a c i ó n p r o p o r c i o n a d a e n e s t e r e l a t o , ¿ q u é s e p u e d e d e d u c i r d e l p e r f i l d e c o m p o r t a m i e n t o d e l o s e m p r e n d e d o

r e s ?

3 . ¿ C ó m o j u z g a u s t e d la p r o b a b i li d a d y l o s d e t e r m i n a n t e s d e é x i t o d e l a e m p r e s a e n l o s n u e v o s á n b i t o s d e n e g o c i o s ? ¿ P o r q u é ?

4 . ¿ Q u é s e p u e d e d e d u c i r d e l a e m p r e s a D r a g P h a r m a c o m o s is t e m a ? ¿ C u á l e s s o n s u s in s u m o s , p ro c e s o s y r e s u l ta d o s ?

5 . ¿ C u á l e s f u e r o n l a s p r in c i p a l e s e t a p a s e n e l p ro c e s o d e r e d e f i n ic i ó n d e l a e m p r e s a ? ¿ Q u é e v a l u a c i ó n h i c i e ro n l o s e m p r e n d e d o r e s p a r a

d e c i d i r e l i i i t i o d e a c t i v i d a d e s e n o t r o s p a í s e s d e A m é r ic a L a t in a ?

6 . ¿ C u á l e s s o n l a s v e n t a j a s c o m p e t i ti v a s d e D r a g P h a rm a ?

7 . ¿ C u á l e s s o n l o s p ri n c ip a l e s c o m p o n e n t e s d e l a s i tu a c i ó n p a r a la e m p r e s a ?

8 . ¿ Q u é i n d ic a d o r e s d e b e n o b s e r v a r s u s d i r ig e n t e s ?

9 . ¿ Q u é s e a p r e n d e s o b r e l a ca p a c i d a d e m p r e s a r ia l c on e s t e c a s o ?

Referencias

1 ) N . G . A t a n k iw , I n t r o d u c á ) o e c o n o m í a , R i o d e J a n e i ro : C a m p u s , 1 9 9 9 .

2 ) J e f f M a d u r a , B u s i n e s s . Q n c i n n a t i : S o u t h -W e s t e r n , 2 0 0 1 ; C o u r tl a n d L B o v é e y J o h n V . T h i ll . B u s i n e s s i n a c t i o n U p p e r S a d d l e R i v e r:

P r e n tic e H a l l , 2 0 0 1 .

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http://www.arpa.com.mx/

http://www.arpa.com.mx/




F i g u r a

4 - 1

Capitulo 4

Planeación y estrategiaOuízá usted n o e ste interesado en la estrategia, per o la estrategia esta interesada en usted.

Trotsky

OBJETIVOS:


ideas:

■ Planeaciún

■ Estrategia■ Planeaciún estratégica

■ Implan tación de la estrategia

4 .1 ,-QUÉES PLANEACIÚN?

Co n seguridad usted ya ha leído que el éxito de un nuevo negocio depende m ucho de la pla-neación, pero <qué es planeación? P eter D rucker afirma que la finalidad del proceso de planea-dó n es enfrentar la incertidumbre del futuro. En realidad, sólo una parte del futuro es dudosao desconocida; la otra es conocida y previsible. Ambas situaciones exigen preparación, o la

empresa se verá rebasada po r los acontecimientos.Planear consiste e n tom ar tres tipos de decisiones (figura 4-1):

Definir el objetivo (u objetivos): ¿qué situación deberá lograrse?Definir uno o más cursos de acción: caminos para alcanzar el objetivo.Definir medios de ejecución: previsión de los recursos necesarios para alcanzar la meta.

Tres decis iones básicas del proceso de planeación

Las decisiones de este tipo que afectan el futuro de la empresa en el largo plazo son in he rentes a la planeación estratégica.



F i g u r a

4 - 2

4.2 ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


La estrategia define la dirección de la compañía y la forma de competir con otras empresas. La planeación estratég ica es el proceso de to m ar decisio nes con respecto a la es trateg ia dela empresa. T odos los negocios cuen tan c on una estrategia y una planeación estratégica, ya

sea de form a explícita o implícita.Cuando el emprende dor decide iniciar un negocio, a partir de una idea de producto o servi

cio, ya está haciendo una planeación estratégica. De hecho, la base de este proceso es la elecciónde un negocio: un prod ucto o servicio destinado a un mercado o cliente. A medida que crecela empresa, las prácticas de planeación estratégica evolucionan para sustentar su desarrollo. Laentrada a nuevos mercados, la creación de produ ctos novedosos o el mejoramiento de la com-

petitividad y de los sistemas internos se convierten en el enfoque de los planes estratégicos.

4.3 PLANEE SU ESTRATEGIA

Para preparar un plan estratégico (figura 4-2):

1. Defina su misión y entien da su situación estratégica (¿Dónde estamos?).2. Analice el mercado de la empresa para identificar las amenazas y opo rtun idad es.3. Elabore un diagnóstico de la comp añía para evaluar su desempeño y encon trar sus

fortalezas y debilidades, con las cuales usted p retende enf ren tar las amenazas y ap rovechar las conveniencias.

4. Defina sus estrategias (¿A dó nd e debemos ir?).

Puede comenza r p or don de usted lo desee, excluir algunos de estos p untos o incluir otros,depen diendo de la situación o del m om ento en el ciclo de vida en que se encuentre su e m presa. Quizá desee defin ir los objetivos p rim ero y hacer el análisis de mercad o más tarde . Talvez sólo quiera prestar atención a las oportunidad es. Haga lo que considere más conven iente, pues no existen recetas, sólo directrices. El proceso de planeación estratégica es dinám ico, nouna secuencia formal de etapas. A cada instante, la situación es diferente a como e ra antes.

Proceso de e laboración de un plan est ratégico _____________________________________________________

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Capitulo 4 ■ PlaneadOn y e strategia

43.1 DEFINA SU NEGOCIO Y SU MISION

El proceso de planear la estrategia comienza co n la definición del negocio de la empresa: los produc tos y servicios y los mercados y clientes. La misión es el objetivo que más elem en tosabarca. Ya sea que esté o no escrita, esclarece cuál es la utilidad de la empresa para los clientes.

Identificar o definir la misión significa entender qué necesidad del mercado satisface la em pre sa. Para delimitar la misión, el empre nde dor deberá responder preguntas como las siguientes:

• ¿En qu é n egocio estamos?, o ¿cuál es nuestro negocio?, o ¿cuál es nues tro objetivo?(¿Qué p roductos y servicios ofrecemos y para qu é clientes y mercados?)

• ¿Para qu é sirve nuestra empresa?, o ¿de qu é forma somo s útiles a los clientes?, o ¿quénecesidades estam os atendiendo?

• ¿Qué problema les resuelve la empresa a sus clientes?• ¿Qué funciones estamos cump liendo en la sociedad?

Muchas empresas no tienen una misión explícita ni se preocupan po r definirla. Otras apenas

la sugieren. En muc hos casos, se prefiere la palabra negoc io. La idea de negocio, para definirun ramo del desempeño empresarial, es más práctica. Muchas empresas declaran de formaexplícita su negocio. O tras parecen considerar que es tan obvio qu e no hay necesidad de explicarlo. Las editoriales, por ejemplo, dicen estar en el negocio de la información y la educación,en lugar de la produc ción y venta de libros. La cu ltura, el entretenimiento y la diversión sonlas áreas de las compañías d e cine y tea tro. No obstante, las firmas de aviación, los bancos y lasredes de televisión actúan en negocios tan evidentes qu e no consideran hacerlos explícitos.

He aquí algunos ejemplos de misión o negocio:

• Una empresa fabricante de catalizadores declara que “ nues tro negocio es el aire limpio” .

• Un ban co ligado a un a ensam bladora de vehículos tiene la misión de apalancar los ne gocios de la empresa matriz, mediante el financiamiento de automotores nuevos de lamarca y de las unidades usadas de o tras marcas que se dan co m o pago inicial en la com

pra de e jemplares nuevos.• Un fabricante de embalajes declara “ofrecer soluciones para empacar los prod uctos de

nuestros clientes” .

La misión es el núcleo de la empresa y de la planeación estratégica. Define qué produc tosy servicios pretend e ofrecer la empresa para cuáles mercados y clientes, en el presente y elfiituro. Dicho de otro modo, concreta el área de actuación o los ramos en los que puededesempeñarse un a empresa. Tal es el conten ido de la estrategia: la elección del m od elo de

negocios o el objetivo d e la em presa.

432 ANALICE EL MERCADO

Las amenazas y oportunidade s del mercado deb en ser objeto de una preocupación constante por parte d e un empresa rio. El m ercado es tan sólo una parte del ambiente , el cual com pre nde la situación económica, la acción del gobierno, los avances tecnológicos y muchos otros

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factores que el em pren ded or debe seguir de cerca. C uanto más complejos sean esos factoreso sus cambios ocurra n a mayor velocidad, más atento debe estar el empresario.

El mercad o comprende e l “objetivo” — los consumidores— y el “enem igo” — la com petencia. Éstas son las razones más importantes de la planeación estratégica. Estudie de formasimultánea los movimientos y las tendencias de esos dos participantes. Elija aquello que debe

enfrentar y lo que debe servirle de inspiración. Concéntrese e n los siguientes aspectos:

Competencia

• Datos sobre las empresas qu e actúan en el mercado: participación en las ventas, volumende produc ción, facturación, núm ero de funcionarios, etcétera.

• line as y características de los productos de las empresas qu e actúan en el mercado.• Fortalezas y debilidades de los comp etidores.• Facilidad de ingreso de nuevos participantes.• Posibilidad de introdu cción de produc tos o servicios sustitutos.

Compradores

• Datos sob re los clientes: can tidad , distribución geográfica, po der adquisitivo, estaciona-fidad de las com pras, etcétera.

• Poder de los clientes sobre las empresas que actúan en el mercado.• Com portam iento de los comp radores: actitudes y preferencias, estilos de vida, expecta

tivas y temores colectivos, tendencias y hábitos.

4 j3 _ D .A B 0 R E EL DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

En el diagnóstico organizacional evalúe el desempeño de la empresa e identifique las fortalezas y debilidades con las que usted cu enta para enfrentar el m ercado. Búsquelas en los recursos, en las fuentes de desperdicio, en los m otivos de insatisfacción de los funcionarios, enlas opin iones de los proveedores y en las reclamaciones de los clientes. Q uizá al inicio de laactividad empren ded ora no sean m uchas y usted consiga hacer ese análisis con facilidad. Noobsta nte, a me dida que la empresa evoluciona, tendría más información sobre ellas. Al igualque lo hace con el mercado , el em prend edor debe ponerles atención de form a constante.

Los principales pun tos a analizar son los siguientes:

Desempeño financiero

U no de los intereses más relevantes en cualquier diagnóstico d e la empresa es el análisis de los

indicadores financieros. Las compañías en crecim iento pued en hacer uso de los siguientes:1

• Evolución de los ingresos.• Porcentaje de los ingresos generados por nuevos productos , servicios y clientes.• Ingresos po r colaborador.• Inversión com o porcentaje de las ventas.• Investigación y desarrollo com o porce ntaje de las ventas.

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En el capítulo 10 se analizarán otras medidas de desempeño:

Participación de los d ien tes en la facturación

Identifique a los clientes (o los segm entos de mercado) y el volumen d e negocios que tienencon la empresa. Hág alo al dividir las comp ras de cada cliente en tre e l total de las ventas de

su compañía, ya sea en dine ro o en cantidades de artículos. Estos dato s m uestran cuál es lacontribución de cada comp rador o grup o de clientes con los ingresos, cuáles son sus preferencias y cuáles los clientes más importan tes. C on el tiemp o, esos datos revelarán tendenciasen el comportamiento de los clientes. Por ejemplo, si sus negocios con la empresa estánaumentando o disminuyendo.

Participación de los prod uctos y servicios en la facturación

Identifique el volumen de ventas de cada produc to o servicio en relación con el total de sus ventas.Hágalo al dividir las ventas de cada pro ducto o servicio entre e l total de las ventas, en d inero ocantidades de artículos. Estos datos muestran con cuánto contribuye cada producto o servicio conlos ingresos y también las preferencias de los clientes. Cada compañía debe encontrar indicadores

específicos para su ramo de negocios. P or ejemplo:

• Valor prom edio de la adquisición de cada cliente.• Participación promedio de cada produ cto en las compras de cada cliente.• Frecuencia prom edio de las compras de los clientes.

Participación en el mercado

Uno de los principales indicadores de desempeño de la empresa es la participación en el mercado. Ésta consiste en el porcentaje, proporción o parte del mercado total o de un segm ento quela empresa controla. Se mide en términos de ingresos provenientes de las ventas o de númerosabsolutos, al dividir: a) las ventas de la compañía entre el total de ventas efectuadas en el mercado o un segmento de éste, o b) la cantidad de artículos vendidos po r la empresa e ntre el totalde artículos vendidos por todas las compañías en el mercado o en dicho segmento.

La participación muestra la colocación de to dos los com petidores en la disputa po r el me rcado. Es un dato q ue se utiliza para analizar el desemp eño y definir objetivos. El aumento de

participación en el mercado es uno d e los objetivo s estra tégicos de much as em presas.

Fortalezas y debilidades

De forma paralela al estudio del ambiente, la búsqueda de fortalezas y debilidades de lossistemas internos es otr a base de la planeación estratégica. En un análisis de estos rasgos se pueden exam inar lo s siguien tes pu ntos:

• Competencias qu e le perm iten destacar a la empresa y ser mejor que los comp etidoreso similar.

• Focos de problemas en las áreas funcionales de la compañía (recursos hum anos, op era ciones, marketing, etcétera).

• Comparación con otras empresas y con las “ mejores prácticas” del mercado.

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En función del análisis de l ambiente y de sus recursos internos, el empresario puede evaluar las opc ione s para planear su estrategia.

4 3 .4 DEFINA SUS ESTRATEGIAS

Insistimos, la estrategia represe nta el rum bo p or el que se decide la empresa. Las estrategiasempresariales combinan decisiones sobre: a) la misión o los pro ductos y servicios que unacompañía ofrece a determ inados clientes y merca dos, b) los objetivos de desem peño a alcanzar, y c) las ventajas competitivas que inten ta tener sob re sus c ompetidores.

Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos definen los resultado s dese ados para la empresa en el largo plazo.Éstos abarcan áreas de desem peño tales como: posición en el mercado , volumen de ne go cios, innovación, responsabilidad social e imagen en la comunidad, competencias de los recursos hum anos, valor y eficiencia de los recursos físicos, inversiones y resultados financierosglobales, entre o tros . Las estrategias siempre están asociadas a los objetivos estratégicos, es

decir, los resultados qu e la empresa pretend e alcanzar. Algunos ejemplos son:

• Ma ntener la posición de liderazgo entre las empresas de u n ramo d e negocios.• Suplantar al líder entre las compañías de u n sector de negocios.• Ma ntener o a umen tar la participación en el mercado.• Entrar en un mercado específico, com o un país o una ciudad.• Establecer un a fecha para iniciar operaciones en un mercado.• Invertir en una nueva idea productiva.

Ventajas competitivas

En e l camino de sus metas también están los de la competencia. En o tras palabras, su e m

presa y los compet idores están trabajando pa ra conquistar los mism os ob jetivos. Para superara la comp etencia, es necesario que usted cue nte c on ventajas competitivas. Al margen deque su negocio n o tenga competenc ia o qu e sea líder del m ercado, las ventajas competitivasgarantizan su posición y su capacidad de realizar sus objetivos. Las ventajas competitivas sonla esencia de la estrategia. Asimismo, son los atributos que hacen que un pro duc to, un servicio o una empresa tenga la preferencia de los clientes y el éxito sobre los competidores.Retomarem os este asunto más adelante.

4 .4 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

El negocio elegido, los ob jetivos, las ventajas competitivas y otro s cursos de acción caracteri

zan la estrategia de la empresa. La estrategia varía de una comp añía a otra. Algunas se d edican a u n solo negocio; otra s tienen difere ntes unidades de negocios. A ciertas firmas les gustaarriesgar y exploran nuevos negocios o enfrentan a los competidores de forma decidida; otrasson cautelosas y evitan apuros o confrontaciones. Existen las que procuran tener y proyectaruna fuerte identidad propia; también , las que prefieren el anonimato y trabajar con productosidénticos a los de los competidores. Algunas desean ser pioneras; otras prefieren ser seguidoras.Hay tantas estrategias com o existen empresas.

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Por fo rtun a, diversos autores han estu diad o y clasificado las estrategias empresariales genéric as, así llamadas porque se aplican a cualquier empresa. Evalúe las opc iones de e strate gias qu e se describen a con tinuación , a fin de que usted se decida p or las más adecuadas parasu empresa (cua dro 1-4). Al igual que otras compañías, la suya puede h acer una com binación de d iferentes alternativas, aunque no existe un a lista exhaustiva de todas las estrategias

posibles. En real idad , n o hay recetas. Las estrateg ias son el re su ltado de la creatividad y node procedimientos formales.

4.4.1 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER

Un aspecto im portante a considerar en la planeación de la estrategia es la forma de lidiar conla competencia. U no de los autores más conocidos que han ab ordado este asunto, MichaelPorter, propone tres estrategias competitivas: enfoq ue, diferenciación y liderazgo de costos.

Cua dro 4-1 Un catá logo de est rategias genér icas

Es t r a t e g ia sc o m p e t i t i v a sd e P o r t e r

• En f o q u e - e s t r a t e g iade n icho o concent rac ión

Produc tos o s erv ic ios

Grupos de c l ien tes

Mercados geográ f icos

• D i fe renc iac ión = p royecc ión de iden t idad p rop ia conso l idada

• L iderazgo de cos tos = p roduc to o serv ic io de m en or p rec io

Es t r a t e g ia s d ec r e c i m i e n t od e A n s o f f

• Pe n e t r a c ió n e n e l m e r c a d o = e x p lo r a c ió n d e m e r c a d o s e x i s te n t e s c o nproduc tos ex is ten tes

• De s a r r o l lo d e m e r c a d o = e x p lo r a c ió n d e n u e v o s m e r c a d o s c o n p r o d u c to sexis tentes

• De sar ro l lo de p roduc to = exp lo rac ión d e mercados ex is ten tes con nuevos

produc tos• D ivers i fi cac ión = exp lo rac ión de nuevos m ercados con nuevos p roduc tos

I n n o v a c i ó n • L iderazgo de l p roceso de c reac ión de nuevo s p roduc tos

O p o r tu n i d a d • A p ro v ec ha m ie n to d e de te rm i na d a s s itu a cio ne s o p erio do s

E s ta b il id a d • M a nu te nc ió n d e l n iv el d e de se mp eñ o a ctu al

R e d u c c i ó n d ec o s t o s

• D ism inuc ión de cos to s y e l im inac ión de despe rd ic ios

R e a c c i ó n • Ac c ió n d e p e n d ie n t e d e l c o m p o r ta m ie n t o d e l o s c o m p e t id o r e s

C o o p e r a c i ó n • Un ión de fuerzas con tos com pet idores

Enfoque

La estrategia empresarial del enfoque, llamada tam bién estrategia de nicho o de con centración, se basa en la preferencia de un tipo específico de cliente. Escoja un nicho o segmen todel mercado y concéntrese e n él. Entienda cuáles son las necesidades de ese nicho y pro cureatenderlas de la mejor forma posible. La estrategia de enfoque es la especialización en elcuidado de l nich o, la cual puede ser:

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Prod uc tos o servicios en particular . Tiendas de productos naturales, sastrerías, expendedoresde leña para chimeneas, administradores de condominios, vendedores de libros técnicos.Grupos específicos de clientes. Empresas especializadas en la prestación de servicios oventa de productos para la tercera edad, proveedores de equipos para dentistas, agenciasde viajes que organizan excursiones para so lteros y divorciados.

Mercados geográficos específicos. Firmas que se especializan en obtener patrocinios para promover actividades deportivas y artísticas en la playa durante el verano.

Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en intentar proyectar una identidad propia co nso lidada para el servicio o prod ucto, qu e lo vuelva distinto por comp leto a los prod uctos yservicios de los com petidores. Para ello es preciso crear y divulgar una o más ventajas com petitivas, co mo calidad , servicio, prestigio pa ra el consu midor, esti lo del pro ducto o aspectode las instalaciones. Po r ejemplo, las tiendas que trabajan con p rod ucto s exclusivos o de lujo(concesionarias de autom óviles Mercedes-Benz) y las empresas que se vuelven sinónimos desus producto s, como Kleenex.

Liderazgo de costos

La estrategia que busca el liderazgo po r medio del co sto no tiene com o objetivo diferenciarse de los com petidores, sino ofrecer un prod ucto o servicio m ás barato. Quiene s utilizan estaestrategia son, e n gran med ida, los fabricantes de pro duc tos de informá tica y comunicación,a medida que la tecnología vuelve a los pro du ctos más parecidos y abarata los com pone ntes.También es la estrategia que utilizaron los fabricantes japoneses de automóviles y relojesdigitales que echaron por tierra el mito de que calidad superior significa precio más alto. Ycualquiera que utilice un reloj Swatch se dejó convencer por la estrategia del costo, la cualdepende d e o tra: la estrategia de la eficiencia de los procesos productivos.

4 .4 .C? E5TRATEGIA5 DE CRECIMIENTO

O tro com pone nte valioso de la planeación de la estrategia es la decisión sobre el crecimiento. La estrategia del crecimiento, también llamada de c om portam iento prospectivo, es lamarca de las empresas que de ma nera permanen te buscan nuevas opo rtunidad es en el mercado y enfren tan las amenazas emerg entes. Esas compañías generan ejemplos, incertidumb resy desafíos para las dem ás, en particular para sus competido ras. El crecimiento es una te nd en cia natural y deseable en el m und o de los negocios. Éste puede ser el resultado de la calidadde los productos y servicios, lo cual propicia que las personas quieran seguir comprando pro ductos de su empresa. A medida que la repu tación de su calidad se d ifunde, cada vez más personas qu ieren co mprarle a usted y su compañía sigue crec iend o.

El crecimiento deliberado pu ede lograrse m ediante o tras estrategias, tales como : adquisición de co mp etidores, proveedores o distribuidores, ingreso en o tros ram os de negocios (aveces po r la compra de empresas) y establecimiento de sociedades con firmas de ramos denegocios complemen tarios.

Aun cuando muchos em prende dores sólo quisieran tene r la talla de una empresa peq ue ña, que les ofrezca un a cóm oda subsistencia, el crecimiento es un aspecto importan te d e la

planeación estra tégica.

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F

i g u r a

4

- 3

Capitulo 4 ■ Planpadon y estrategia

La matriz de Ansoff (figura 4-3) es una herramienta que analiza dos variables del crecimiento: el prod ucto y el mercado. Esa idea le puede ser útil para estudiar y entende r, planearo administrar el crecimien to de su empresa. Dicha matriz clasifica las estrategias empresarialesen cuatro: penetración en el mercado, desarrollo de mercado y de producto y diversificación.

Mat r iz de A nsoff _______________

P R O D U C T O S

T r a d i c i o n a l e s N u e v o s

T r a d i c i o n a l e s

M E R C A D O S

N u e v o s

Penetración en el me rcadoLa penetración en el mercado es la estrategia de explorar p roductos típicos en un mercado tradicional, vendiendo cada vez más a los mismos clientes. Por ejemplo, una agencia de viajes queobtiene la mayor parte de sus ingresos de ventas a empresas o un restaurante de comida ligera

para personas co n problemas de sa lud, am bos con el propósito de man tener y ampliar nego cios con sus Chentes. Es una estrategia m uy com ún a las empresas de bienes de consumo, de laindustria alimentaria y de las tarjetas de crédito. La penetración en el mercado puede hacerse,

por ejemplo, med iante esquemas d e premiación d e Chentes leales y promoción de ventas.

Desarrollo de m ercado

El desarrollo de mercado es la estrategia de explorar un mercado nuevo con pro duc tos tradi

cionales. Por ejemplo, un emisor de tarjetas de crédito que lanza el pro duc to para un públicoespecífico, com o los seguidores de un e quipo , o un restaurante bien consolidado en una regiónque abre una filial en otra. Esta estrategia es apropiada cuando un mercado tradicional estásaturado o cua ndo hay una demanda no atendida — una oportunidad— en o tro mercado.

Desarrollo de prod ucto

El desarrollo de producto es la estrategia de explorar mercados tradicionales con productos nuevos. Por ejemplo, una empresa de turismo que abre nuevos itinerarios de excursiones para ofrecerlos a su cartera de clientes. E s adecuado cuand o existen necesidades noatendidas o p ode r de compra en el mercado tradicional.

□versificaciónLa diversificación es la estrategia de explorar nuevos mercados con nuevos productos. Porejemplo, una firma de venta de boletos que e ntra al mercado de las excursiones o una co ncesionaria de vehículos que ingresa al ramo de la localización y adm inistración de flotas deterceros. Es una estrategia conveniente cuando el mercado tradicional de otras empresas(como la localización de vehículos) es atractivo y la compañ ía cuenta co n la base de com petencias y rec ursos para entrar en él.

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Pen et rac ión en e l mercado Desar ro l lo de p roduc to

Desar ro l lo de mercado Divers i f icac ión |




4 .4 3 OTRAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Además de Porter y Ansoff, otros estudiosos de la administración de empresas identificanalgunas estrategias genéricas. A continuación se describen las más conocidas.

Innovación

La estrategia de la innovación consiste en ser líder en el proceso de crear nuevos productos y servicios. C on frecuencia es utilizada por las empresas recién creadas, que se basan en un productoo servicio hasta entonces inexistente, para promover una renovación de conceptos y de esa formaatraer clientes. Ciertas empresas tradicionales también tienen una estrategia explícita de renovaren forma constante sus líneas. La gigan te 3M , por ejemplo, establece determ inado porcentaje desu facturación que debe derivarse de productos nuevos. Las compañías pertenecientes al ramode la informática, las comunicaciones, la ropa y la alimentación emplean esa estrategia.

Estrategia de la oportunidad

La estrategia de la op ortun idad consiste en aprovechar determinados periodos o situaciones,com o Navidad, Día del Padre, modas o jueg os de fútbol. Fu era de esas temporadas, la actividad se reduce al mínimo. Hay empresas que tienen la capacidad de aprovechar diferentesetapas, a veces usar las mismas instalaciones do nd e se intercambian los artículos conforme se presen tan los lapsos d e opor tunidades. Las firmas del ram o del ve stido, los fueg os artificialesy las fantasías de carnaval utilizan esa estrategia.

Estrategia de la estabilidad

La estrategia de estabilidad, también llamada co mportam iento defensivo, es característica delas compañías que tienen un enfoq ue muy estrecho. Están m uy especializadas y son ren uen tes a buscar oportunidades nuevas o a actuar en situaciones diferentes a las que están acostumbradas. En ocasiones, la estrategia de la estabilidad es necesaria. Esto ocurre cuando laempresa actúa en un ramo de negocios que no crece y que no ofrece nuevas oportunidad es.

En ciertos casos, el empre nde dor elige la estabilidad porqu e no pr etende crecer. Se puedeenco ntrar un ejemplo de ello en los pequ eños hoteles familiares qu e conviven, incluso en lasgrandes ciudades, con las gigantescas redes profesionalizadas.

Estrategia de reducción de costos

La estrategia de reducción de co stos se vuelve necesaria cua ndo la organ ización está am enazada y su eficiencia se ve com prom etida. U na em presa puede reducir los gastos si aplica lassiguientes medidas:

• Eliminación de líneas de p roduc tos, despidos en la fuerza de trabajo o au me nto de laeficiencia.

• Desinversión o venta de ne gocios a empresas competidoras.• G erre de negocios: término de operaciones y venta de los activos.

Reacción

La estrategia de reacción corresponde al modo de actuar en concordancia con el comportamiento de los competidores. H ay diferentes tipos de reacción. La empresa que reaccionaespera a ver lo que hacen los líderes del mercado, o bien, es sorprendida por la innovación

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Capitulo 4 ■ Planeadon y estrategia

de los com petidores y pierde com petitividad. Sólo entonces los administradores de dichaempresa intentan equiparar las circunstancias. Una variante de la reacción es la imitación

—la estra tegia de c op iar del iberadam en te un p ro ducto vencedor. U na compañ ía pued e tenertoda un a cartera de bienes que son copias de prod uctos de distintos competidores.

CooperaciónA la acción organizada po r dos o más empresas, que tienen p or objetivo generar ventajascompetitivas para el conjunto, se le llama alianza estratégica. Ésta es una asociación en laque dos o más compañías y otros tipos de organizaciones buscan alguna ventaja o sinergia a uncosto más bajo para todas, en casos en los que lograr tales ventajas sería difícil para una empresasola. H ay alianzas estratégicas informales, por ejemplo, entre un proveedor y un cliente habitual. N o obstante , en muchos casos, quizá en la mayoría, la alianza se sustenta en un contratoformal en tre las partes. La alianza estratégica entre los competidores es posible, como sucedeen Tritec, de Paraná — una asociación entre DaimlerChrysler y BMW— , que fabrica motores para la expor tación. Se puede citar también el caso de Autolatina, alianza de los años ochentaentre Fo rd y Volkswagen, que fracasó por falta de sinergia.

Algunos tipos de alianzas estratégicas son los siguientes:

• Cooperativas de comp radores para ganar poder de negociación con los proveedores enlas compras de grande s volúmenes.

• Con tratos de abastecimiento del tipo globalsourcing , en el que u n proveedor se comp romete con un com prad or y viceversa. P or ejemplo, un d istribuidor de produ ctos de lim

pieza q ue tiene un contrato con una cadena de ho teles, y am bas empresas son globales.• Asociaciones para desarrollo y venta de pro ductos.• Asociaciones entre distribuidor y vend edor para entra r en nuevos mercados. Po r ejem

plo, u n vendedor de bik inis que tiene un contrato de abastecimiento con una cadena detiendas en Estados Unidos.

Las alianzas estratégicas perm iten al em prende dor expandir el alcance de su empresa sin ha cer a un lado su especialización ni la de su negocio central (core business). Asimismo, la uniónde los recursos multiplica las posibilidades y disminuye los riesgos de todos los socios.

4 .4 .4 OTRAS VENTAJAS COMPETITIVAS

A continuación se presentan otras ventajas competitivas que cualquier empresa puede desarrollar com o parte de su estrategia:

Calidad de proye cto y ausenc ia de deficiencias

En el capítulo 1 ya abordamos este tema. U na de las ventajas competitivas más imp ortanteses la calidad intrínseca del pro duc to o servicio y su adecuación a determina do mercado otipo de uso. T od os los bienes y servicios de gran éxito ejemplifican esta ventaja. En grandesciudades, los automóviles pequeños y de bajo consum o son p roduc tos perfectamente adecuados, que también tienen mercado en países de econom ía similar, en función de los ingresos de las personas. El zapato tenis es un artículo qu e se ganó la preferencia de mu chos com pradores e n to do el m undo por se r una idea intel igente y sencilla. Sin embarg o, las personas

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que com pran automóviles de cualquier clase o zapatos tenis, esperan que éstos funcionen enforma correcta, que sean durables y qu e no se estropeen o desgasten con facilidad; es decir,además de la calidad de proyecto, los produ ctos no deb en tener deficiencias de fabricación.En resumen, los bienes y servicios deben estar adecuados a su uso.

Eficiencia y ba jo costo d e las operac iones y de los recursosLa búsqueda de eficiencia está asociada a la estrategia de reducción de costos. Cu ando se com pra un pro ducto que está disponible en diferentes marcas y en el que la calidad es similar entodas ellas, la tendencia de la mayoría de las personas es buscar lo más económico. Una pruebade esa tendencia es el éxito de los automóviles japoneses, con su alta calidad, consum o reducidoy precio bajo. Los niveles superiores de desempeño a bajo costo nada más son posibles cuando lasoperaciones son eficientes y, po r lo tanto , a u n costo menor. La falta de eficiencia y el desperdicioson gastos inútiles; en consecuencia, allanan el camino para el fracaso de la empresa.

Disponibilidad y d esem peñ o de la asistencia técnica o los servicios posv enta

Ningún pro ducto o servicio dura para s iempre ni func iona de form a indefinida sin manten i

miento. Desde luego, a usted no le gustaría adquirir un pro ducto que no pudiera utilizar porla falta de auxilio o carencia de refacciones. En las revistas sobre derechos de l consumidor, seguram ente usted ya ha leído reclamaciones sobre empresas que abandonan a sus clientes unavez que é stos han efectuad o la compra. Para el cliente, la seguridad de q ue recibirá asesoría yasistencia, si fueran necesarias, constituye una gran ventaja competitiva del vendedor.

4.5 IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La planeación de una estrategia es una etapa den tro de una cadena de m edios y fines. Para quese lleve a cabo, la estrategia se divide en otros planes y medios, de los cuales los principalesson: estruc tura organizacional, planeación en las áreas funcionales, políticas, planes operativos

y proyectos (figura 4-4). A continuación, se analizan esos mecanismos de m anera individual:

4 5 .1 E5TRUCTURA ORGANIZACIONAL

Alfred Chand ler popularizó el principio de que “ la estruc tura sigue a la estrategia” . La estructura pe rmane nte, diseñada en el organigrama, co n sus unidades de negocios y áreas funcionales, es el retra to de la estrategia explícita o implícita. El organigrama muestra las áreas dond ela empresa es tá actuando y las formas de lidiar con los mercados y clientes. Las descripcionesde cargos reflejan las actividades que las personas deben realizar cada día, orientadas por las políticas y planes operativos.

4 5.C? PLANEACIÓN EN LAS ÁREAS FUNCIONALES

Para realizar objetivos estratégicos, la organización elige diferentes cursos de acción. Losque perm iten la realización de la estrategia corporativa son planeados y ejecutados p or lasáreas funcionales de la organizac ión: marke ting, operac iones, finanzas, recu rsos hum anos ytecnología. Las áreas funcionales, qu e participan en la elaboración de la estrategia co rpo rativa, son responsables de su implantación m ediante e strategias func iona les (figura 4-5 ).

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F i g u r a

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4 5 3 POLÍTICAS

Las políticas son decisiones establecidas que orientan otras resoluciones en la cotidianidad dela administración. Las estrategias relacionan a la empresa con el am bien te, mientras qu e las po líticas coordinan a las personas, actividades y decisiones den tro de la organización para que las

estrategias puedan llevarse a cabo. Las políticas reflejan los objetivos estratégicos y orientan alos gerentes y demás en situaciones que exigen de terminación y juicio. En general, las políticasse enfocan en el com portam iento d e las áreas funcionales y en las relaciones de la organizacióncon sus colaboradores, clientes, competidores o cualquier otr o aspecto de su actuación.

4 .5 .4 PLANES OPERATIVOS

Junto con las políticas y los proyectos funcionales, todo s los planes operativos son instrumentos para la implantación de la estrategia . Cronogram as, decisiones, presupuestos y o tros tipos de planes, como normas y procedimientos —corporativos y funcionales— , son reflejo de las dec i

siones sob re el fu turo que buscan poner en práctica las estrategias explícitas e implícitas.

4.5 5 PROYECTOS

Los proyectos son actividades temporales, con un principio, una e tapa media y un final, programados, que tienen com o objetivo ofrecer un producto singular. El resultado de un proyecto puedeser un bien físico, com o una nueva fabrica; un concepto , como un sistema de información novedoso; o un evento, como los Juegos Olímpicos. Muchos proyectos son combinaciones de esostres tipos de productos. En el capítulo 11 volveremos al estudio de la gestión de proyectos.

Formas de im plantación de la est rategia

ESTRATEGIA

^ E st ruc t ura organ iz ac iona l ^ P lanea c ión en las á reas func iona les ^Pol í t icas y planes operat ivos

Proyectos

Exposic ión de la est rategia corporat iva en est rategias funcionales

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Planeación de las áreas funcionales

O p eracion es F in an za sMarket ing Recursos hum anos

Tecnología

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4.G OBSERVACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA


La formulación y la implantación de la estrategia se complementan con la actividad de mo-nitoreo. Éste consiste e n observar y evaluar la ejecución de la estrategia. Además, debe realizarse con base en lo s mismos indicadores utilizados para elabo rar el plano estratég ico; los

puntos estratégicos de control deben enfocarse en los objetivo s principales .La revisión de los números qu e perm iten analizar el desempeño estratégico de la organiza

ción debe ir acompañada del m onitoreo constante de las amenazas y oportunidad es del am biente. En un ento rn o de frecuentes cam bios y co n amenazas concretas , los núm eros pu edenser insuficientes para mostrar lo que está más allá del horizonte. De nada sirvió a Apple suestrategia de liderazgo en la innovación y calidad del producto. Microsoft, con su práctica de

popularización de sus produ ctos y servicios, al otorgarles licencia de su software a todos los fa bricantes de microcomputadoras, d ominó muy pro nto el mercado y desplazó a los p ioneros.

Los sistemas tradicionales de evaluación y contro l de los resultados de la empresa tiendena enfatizar el resultado financiero concluyente. Lo que cuenta en los sistemas tradicionaleses la última línea (den om inada bottom linc ) misma qu e se ve reflejada en los resultados fi

nancieros, los cuales muestran la ganancia o la pérd ida. Cu and o esa línea arroja un resultado positivo, la administrac ión tradicional cons idera favorable la situación de la em presa. Sinem bargo , hay casos de em presas en los que la última línea es positiva en un periodo y pasan por un a situ ac ión desfavorable en el periodo siguien te. Los sistemas tradicionales d e e va luación de desem peño de la empresa no tienen la capacidad de señalar problemas qu e pudierancom prom eter a la organización en el futuro.

Las deficiencias de los sistemas tradicionales, más los desafíos que las organizaciones hantenido que enfrentar en la transición hacia el siglo xxi, crearon la necesidad de sistemas decontrol que pudieran ofrecer una visión general de las diferentes dimensiones del desem peño, la cua l d ebe mostrar no sólo lo s resu ltad os finales, s ino también los factores que los pro ducen, in tegra ndo med idas financieras y no financieras de desempe ño .

Una de las herramientas creadas para ofrecer la visión de con junto de los factores crucialesde éxito es el cuadro de m and o integr al. Esta técnica, creada por Kaplan y N orton , se enfoca en c uatro dimensiones impo rtantes (llamadas perspectivas) del desempeñ o de la em presa, cada una de las cuales se divide en medidas específicas qu e a su vez pued en segm entarseen indicadores, com o lo mue stra la figura 4-6.

a) Perspectiva de l cliente (¿Cómo no s percibe el cliente?)b) Perspectiva inte rna (¿En qué procesos debem os ser eficientes?)c) Perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional (¿Cómo podem os seguir me

jorand o y crear valor agregado?)d) Perspectiva financiera (¿Cóm o aten dem os los intereses de los accionistas?)

Otra contribución importante para incrementar el alcance de los sistemas de control es laque aportaron los premios de calidad instituidos en diferentes países. El Premio Europeo ala Calidad también busca hacer evidentes las relaciones de causa y efecto entre diversos factoresde éxito. El modelo de galardón establece que la complacencia del cliente, la satisfacción delempleado y la trascendencia para la sociedad son resultados alcanzados por medio del liderazgo, el cual impulsa cua tro factores: política y estrategia, administración de personas, recursos y

procesos. El resultado final es la excelencia en los resultados empresariales.

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F i

g u r a

4 - 7

F i g u r a

4 - 6


4.7 REINICIO DEL CICLO

La administración estratégica es un proceso continuo, no un procedimiento mecánico con determinadas fechas en las cuales se debe comenzar y terminar. En cualquier m omento, un factor nuevo puede comprom eter la realización de objetivos y causar su redefinición. Los sistemas internos,

así com o el ambiente, son dinámicos y proponen desafíos de forma constante. Las fortalezas ydebilidades surgen y evolucionan, por lo que se impone la asistencia de la administración.

Cuadro de m ando i n teg ra l - cua t ro d im ens iones de l desem peño de una organ izac ión

A cada mo m ento , com o indica la figura 4-7 , pued e reiniciarse el ciclo de planeación c on base en los da tos de control. Éste puede indicar qu e la es trateg ia func iona de manera correcta cuand o los objetivos se están alcanzando. U n desempeñ o superior al esperado m uestraque la estrategia está siendo un verdade ro éxito. U n ejercicio que no cum ple con los p rop ósitos indica incoherenc ia entre lo s desafíos y la estrategia. Sean cuales fue ren los resultados,d proceso de controlar y evaluar la ejecución de la estrategia es el punto de partida para larevisión de tod as las definiciones.

El cic lo de la administ rac ión est ratégica vu elve a co me nzar con la implantación y el control de la ejecución d e los planes. _______

REINICIO DEL CICLO DE PLANEACIÓN

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1 . ¿ Q u é e s t ra t e g i a s a lt e r n a s y g e n é r ic a s p u e d e i m p l a n t a r s u e m p r e s a ?

2 . ¿ Q u é m o d e l o d e n e g o c i o s : p ro d u c t o o s e rv ic io y m e r c a d o o c l i e n te p u e d e i m p l a n t a r su e m p r e s a ?

3 . ¿ C u á l e s s u m i s ió n ? , e s d e c ir , la f o r m a e n q u e p u e d e s e r v i r a s u c l i e n te .

4 . ¿ C u á l e s s o n s u s o b j e t i v o s e s t ra t é g i c o s ?5 . ¿ A q u é c o m p e t e n c i a s e e n f r e n t a rá ?

6 . ¿ A q u é f o r ta l e z a s y d e b i li d a d e s d e l a c o m p e t e n c i a ?

7 . ¿ C u á l e s s o n la s f o rt a l e z a s y d e b í id a d e s d e s u e m p r e s a ?

8 . ¿ C o n q u é v e n t a j a s c o m p e t i ti v a s p r e te n d e u s te d e n f r e n ta r e l m e r c a d o ?


C o n s u s p r o p i a s p a l a b r a s c o n t e s t e l a s s i g u i e n t e s p r e g u n t a s . D e s e r p o s i b l e , e n t r e v i s t e a e m p r e n d e d o r e s q u e l e a y u d e n a e n c o n t r a r l a s


1 . ¿ Q u é e s e s tr a te g i a e n e l m u n d o d e l o s n e g o c io s ?

2 . ¿ Q u é s ig n i fi c a e s t r a t e g i a g e n é r i c a ?

3 . ¿ C u á l e s s o n l a s p r i n c ip a l e s e s t r a t e g i a s g e n é r i c a s ?

4 . E x p l i q u e q u é e s e l p ro c e s o d e p l a n e a c i ó n e s t ra t é g i c a .

5 . ¿ C u á l e s s o n la s p r i n ci p a le s v e n t a ja s c o m p e t i ti v a s e n e l m u n d o d e l o s n e g o cio s ?

6 . ¿ C ó m o p u e d e u n a o m p a ñ í a i m p l a n t a r l a p l a n e a c ió n e s t ra t é g i c a ?

7 . ¿ Q u é e s e l c u a d r o d e m a n d o i n te g r a l y c ó m o p u e d e u n a e m p r e s a u t il iz a r e s ta h e r ra m i e n ta ?

III. ESTUDIO DE CASO: Sin m ied o a las a ltu ra s

Heredera de la cultura del éxitoAprendí de la “lucha cotidiana” que las mexicanas se esfuerzan por sacar adelante a su familia y asumen el compromiso “con su tierra”: María Teresa Kasuga.

La mejor herencia que recibió María Teresa Kasuga de su padre fue el espíritu empresarial y unconsejo: nunca se debe tener miedo de volver a empezar. Él había aplicado esa máxima cuando salióde Japón acompañado sólo de una maleta. Nada más. Al morir, era un próspero empresario afincadoen México.

Esta exitosa empresaria del ramo juguetero aprendió también de las mujeres del campo, con quienes mantuvo un estrecho contacto cuando fue funcionaría pública durante el gobierno del ex presidente Luis Echeverría. “Llegué a las clases más marginadas del campo y aprendí de ellas esa fortalezaque tienen, la lucha cotidiana que dan por sacar adelante a su familia, el compromiso que como mexicanas asumen con su tierra y con sus hijos; todo eso me impresionó”, afirma Kasuga.

Pese a su formación universitaria —estudió Relaciones internacionales en la UNAM—, Kasuga

sabía que su destino era ser empresaria. Hija de empresario y con cuatro de cinco hermanos dedicados a lo mismo, acompañaba desde niña a su padre a la fábrica que tenía, veía cómo se fabricabanlos juguetes, los llevaba con su papá a las tiendas y, una semana después, regresaba a cobrar lo que sehabía vendido.

Sin embargo, al morir su padre, se dio cuenta de que dirigir una empresa era una tarea diferenteque sólo observar. “Tuvimos una empresa a nivel familiar que dio origen a varias compañías. A raízdel fallecimiento de mi papá, los hermanos decidimos dividir las propiedades; fue ahí cuando formé yconstituí la empresa que dirijo en Tlaxcala: Kay Internacional” , cuenta.

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Capitulo 4 ■ Planeadon y estrategia

“Empecé con mi empresa en 1985 y no fue fácil. Yo era la que iba a ver a los proveedores, comencéa conocer a fondo cómo eran sus negocios, qué capacidad y calidad tenían; comparaba precios conotros proveedores y me lancé a ver el mercado. Fue un reto nuevo que no había tenido”, explica.

“Cuando uno inicia los negocios de raíz tiene que ir a ver a cada cliente, cerrar la negociación, com prometerse a entregar el pedido cuando el cliente lo solicite, luchar para que el proveedor entregue lamateria prima a tiempo, y que los empleados de la empresa entreguen con calidad y oportunamente.Una se empieza a involucrar en todo y es cuando se conoce a fondo el negocio”, afirma.

Sin embargo, a pesar de su esfuerzo, dedicación y atención personalizada hacia los clientes, su próspera empresa comenzó a sufrir los embates de la apertura comercial adoptada por México. “Hetenido que buscar otras opciones. Sigo fabricando juguetes, pero la competencia con los chinos esfuerte y no podemos pelear contra ellos ni en el costo de la materia prima ni de la mano de obra ni porla estructura empresarial. He tenido que ver cómo puedo seguir siendo competitiva”, comenta.

Por este motivo, actualmente la empresa fabrica productos inflables, pero con un enfoque promocional: pelotas, salvavidas, botellas, biberones, etcétera, que tienen logotipos de diferentes empresas.Ése es un nicho de mercado menos competido si se le compara con el solo nicho del juguete, en el queexisten fabricantes nacionales y extranjeros que cuentan con marcas sólidas, de prestigio internacional.Estas marcas tienen una mejor imagen, que a su vez representa una importante ventaja competitiva,contra la que María Teresa no podría pelear en este momento.

Después de consolidar el segmento del juguete promocional, para mantener su ritmo de crecimiento y su presencia en los mercados de Estados Unidos y América Latina, Kay concretó una alianzaestratégica con Intex LTD. Esta compañía es la principal productora mundial de inflables, que en elaño 2000 ya vendía más de 755 millones de dólares. Actualmente exporta 3,500 contenedores mensuales y tiene más de 10,000 trabajadores en su planta en China. Kasuga tomó la decisión de llevar acabo esta alianza basada en la experiencia de que si sus productos fueran mexicanos, tendrían muchadificultad para comercializarse. De esta manera, instaló en la ciudad de Tlaxcala el único taller de lanchas, salvavidas y demás artículos recreativos y deportivos que Intex comercializa en México, EstadosUnidos y Canadá.

Su habilidad para los negocios no la ha liberado de las dificultades. “Me echo porras y me doy ánimos para salir adelante. H a habido momentos duros en los que he llorado por problemas económicos,

con proveedores, sindicales o de cualquier tipo. Es en esos momentos una se pregunta por qué estámetida en esto. Pero a mí me queda claro: porque quiero , me gusta y me comprometí. Estoy feliz detrabajar como empresaria y sé que los retos, los compromisos y las broncas son parte del negocio”,expresa.

Por ejemplo, ha padecido el hecho de que en México las mujeres emprendedoras enfrentan más problemas que los hombres para tener acceso a la capacitación y a los créditos. Los bancos mexicanos deberían tener un enfoque diferente, ya que los patrones con los que trabajan hoy en día soninequitativos. Dan créditos a grandes empresas que garantizan la inversión, pero no a las mujeres ni alos jóvenes. Cuando solicita un préstamo, a la mujer le piden más requisitos que a un hombre, pues

piensan que son menos frías, a pesar de que son muy responsables. A la limitante de los créditos sesuma la dificultad para pagar los impuestos, cuyo trámite es complicado para las pequeñas y medianasempresas del país.

Otra variable que afecta los intereses de Industrias Kay es que Acapulco, Guerrero, no es más queun puerto de carga, turístico. Según Kasuga, siendo el puerto más cercano a la ciudad de México,Acapulco debería ser un puerto de carga intenso, lo cual ahorraría distancias y reduciría los costos.Éste es un factor que no se puede modificar, cuando menos en el corto plazo.

A pesar de los obstáculos, María Teresa mantiene una filosofía que le ha permitido lograr el éxito.Primero, “cuando se tiene un problema hay que enfrentarlo y resolverlo, no darle la vuelta. Debo tenerlos pantalones para ello, porque por eso soy empresaria” . El segundo principio es hacer los negocios caraacara. “Viajo mucho porque visito a mis clientes. Pido una cita donde estén, me gusta conocer a quien

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está al otro lado de la línea, del correo electrónico o del fax. No hago negocios sentada, quiero saber conquién los estoy realizando, de qué dimensiones estoy hablando y de qué responsabilidad mutua”, recalca.A quienes quieren ser empresarios les recomienda creer en el proyecto que tienen, mucho entusiasmoy no ver el trabajo como tal, sino como un medio de realización y el lugar donde se puede influir ytrascender con la gente que trabaja en la empresa.

‘También hay que tener mucha decisión y compromiso. La diferencia que habría entre tener unempleo y ser empresario es que el primero tiene horario fijo en tanto que el segundo es de 24 horasal día, los 365 días del año, sin vacaciones. Una empresa es como un hijo, al que hay que enseñarle acaminar, correr, brincar. Es un compromiso con uno mismo y con la gente que está en la organización”, concluye María Teresa Kasuga.

Material basado en el artículo de Nora Sandoval, Revista Mundo Ejecutivo, Martes 01 de enero de 2008. Núm.44, http://www.quiminet.com.mx, http://www.suracapulco.com.mx.

Preguntas

1 . ¿ C ó m o c p l ic o r í a l o s t r e s t ip o s d e d e c i s io n e s q u e s e d e b e n l o m a r e n l a p l a n e a c i ó n , p a r a e l ca s o d e I n d u s t r ia s K a y ?

2 . P a r a d e l i m i t a r s u m i s ió n , a y u d e a M a r í a T er e sa K a s u g a a r e s p o n d e r la s s i g u i e n t e s i n t e rr o g a n t e s :a ) ¿ E n q u é n e g o c i o s e e n c u e n tr a ?

b ) ¿ Q u é p r o d u c t o s y s e r v ic i o s o f re c e y p a r a q u é c l ie n t e s y m e r c a d o s ?

c ) ¿ Q u é n e c e s i d a d e s d e s u s c l ie n t e s e s t á a t e n d i e n d o ?

d ) ¿ Q u é p r o b l e m a le s r e s u e l v e ?

e ) ¿ Q u é f u n c io n e s e s t á c u m p l ie n d o e n l a s o c ie d a d ?

3 . ¿ Q u é e s tr u c tu r a a g a n i z a c i o n a l p u e d e s u g e r ir le , d i o r a q u e h a c o n s o li d a d o s u s p ro d u c t o s y s u s m e r c a d o s ? ¿ P o r q u é r a z ó n ?

4 . ¿ Q u é o p c io n e s s u g i e re u s t e d p a r a e l p la n d e K a s u g a ?

5 . ¿ C u á l e s s o n s u s p r i n ci p a le s v e n t a j a s c o m p e t it iv a s e n l o s m e r c a d o s n a c i o n a le s e i n t e rn a c i o n a l e s ? ¿ P o r q u é ?

6 . ¿ C ó m o d e b e t o m a r e n c u e n t a l o s f a c to r e s d e l e n t o r n o q u e l e a f e c t a n n e g a t iv a m e n t e ( c o m o l a f a l t a d e a p o y o d e l o s b a n c o s , la

d f i c u l t a d p a r a p a g a r l o s i m p u e s t o s , y l a i m p o s i b i l i d a d d e u t i l i z a r e l p u e r t o d e A c a p u l c o p a r a l a d e s c a r g a d e s u s p r o d u c t o s ) , p a r a

l l e v a r a c a b o lo s p r o c e s o s d e p l a n e a c i ó n d e l o s c ic l o s f u t u r o s ?

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Capítulo 5

OBJETIVOS:


ideas:

No im porta á cuenta con dos o d os mil colaboradores, toda empresa debe estar organizada. Estosignifica definir las responsabilidades de cada persona o grupo de personas que trabajan para laempresa. Al organizar a la empresa, usted define quién hace qué y evita vacíos y confusiones.

Para organ izar a la compañía, comience p or el plan estratégico. Acuérdese del principio

de que “la estructura sigue a la estrategia” . Así pues, al tom ar en cuenta los objetivos o lamisión de la compañía:

1. Identifique las funciones de la empresa.2. Transforme las funciones en departamentos.3. Defina las responsabilidades de las personas.4. Diseñe la estructura organizacional.

Puede com enzar po r cualquiera de estas etapas que desee o juzgue necesario.

Las funciones de la empresa son las principales tareas que se deben realizar para alcanzar losobjetivos. Por lo general, todas las empresas tienen las mismas funciones, que son: abastecimiento y operaciones, marketing y ventas, finanzas, logística y recursos humanos (figura5-1). El papel del adm inistrador general — cargo que usted desempeñará— consiste en coordinar esas funciones especializadas.

Proceso de organizar.

Funciones de la empresa.Estructura organizacional y criterios de departamentalización.

Organigrama lineal.

5.1 PROCESO DE ORGANIZACIÓN

5 . 2 FUNCIONES DE LA EMPRESA



F i g u r a

5 - 1


Principales funciones de la organización y unidades de trabajo correspond ientes

OPERACIONES

RECURSOS

HUMANOS

MARKETING LOGISTICA

FINANZAS

5.2.1 OPERACIONES

Ya vimos en el capítulo 1 que el principal objetivo de la función de operaciones es ofrecerel produ cto o servicio de la empresa. Toda com pañía tiene un sistema de operaciones quetransforma las materias primas, los co mp onentes, la m ano d e o bra y otros recursos en bienesy servicios, los cuales se venden a los clientes. Cada tipo de em presa tiene un sistema propiode operaciones. Por ejemplo, en una panadería los diversos ingredientes y la mano de obrase convierten en distintos tipos de pan; en un hospital, el equip o y la mano de obra se transforman e n servicios para los pacientes; en e l puesto d e la esquina, de los panes y las salchichasse obtiene n emparedados.

Todas las actividades (o funciones menores) necesarias para realizar la transformaciónestán incluidas en las operaciones: identificación y contratación de proveedores, compras,transporte de materia prima hasta el lugar de las actividades operativas, distribución de productos term inados y muchas otras. Todas esas actividades o fbnciones forman parte de unacadena de abastecimiento que abarca desde las fuen tes de materias primas hasta el consumido r final. En el capítulo 7 se ab ordará este tem a de form a más detallada.

MARKETING Y VENTAS

Así como ocurre con la función de operaciones, todas las empresas, y hasta los organismos no lucrativos, tienen una función de marketing cuyo objetivo principal es establecer ymantener la relación del negocio con sus clientes. La función de marketing abarca actividades (o funciones menores) como:

76



Capitulo 5 ■ OrganizadOn de la em presa

• Investigación: identificar los intereses, necesidades y tendencias del mercado.• Desarrollo de productos: creación de bienes y servicios, lo cual incluye sus nomb res,

marcas y precios; también, proporcionar información para el desarrollo de produ ctos enlaboratorios y cen tros de investigación tecnológica.

• Ventas: ofrecimiento de prod uctos para su adquisición po r parte de los clientes.

• Distribución: desarrollo de canales de distribución y gestión de los puntos de venta.• Promoción: comu nicación con los clientes seleccionados med iante actividades com o pu

blicidad y promoción en lo s punto s de venta.

La función de marketing se abordará en el capítulo 6.

5 ¿3 FINANZAS

La función financiera cuida el dinero de la empresa con e l fin de protege rlo y prom over suuso eficaz. Eso incluye la maximización del rendimiento de las inversiones y el mantenimiento de cierto grado de liquidez para cumplir con las obligaciones. La función financiera

abarca las decisiones de:

• Inversión: evaluación y elección de las alternativas de aplicación de recursos.• Enanciam iento: identificación y elección de alternativas de fuentes de recursos.• Con trol: segu imiento y evaluación de los resultad os financieros de las operaciones.• Destino de los resultados: selección de alternativas para el uso de los resultados financie

ros de la empresa.

La función d e finanzas es el tema del capítulo 10.

B 2 .4 RECURSOS HUMANOS

La función de recursos humanos, o gestión de personas, tiene por objetivo encontrar, atraer yretene r a la gen te q ue la empresa necesita. Ésta involucra actividades qu e com ienzan antes deque la persona sea contratada po r la compañía y continú an incluso después de que el empleadoya no tiene relación con ella. La función de recursos humanos tiene los siguientes elementos:

• Planeación de m ano de obra: definición de la cantidad de personas necesarias para laempresa y de las competencias que éstas debe n tener.

• Reclutamiento y selección: localización, búsqueda y obten ción de personas que c uentencon las competenc ias apropiadas para la compañ ía.

• Capacitación: perfeccionamiento del potencial y de las competencias de las personas.

• Administración del desempeño: seguimiento y evaluación del trabajo y mantenimiento de acciones que promuevan la motivación y el perfeccionamiento del desempeño de las personas.

• Administración de personal: realización de actividades de naturaleza burocrática, com oregistro de personal, mantenim iento de archivos y registros, recuen to de tiempo de servicio, nóm inas y administración de carreras.

La función de recursos hum anos se examinará en el capítulo 8.

77



5.3 CREACIÓN DE DEPARTAMENTOS Y DEFINICIÓN DE RESPONSABILIDADES


Una vez que se han definido los objetivos y se han identificado las funciones, el trabajo arealizar se divide e n unidades o bloques, de acuerdo co n los criterios más apropiados parasu ejecución.

A los bloques de trabajo se les puede llamar departam entos, gerencias, unidades, sectores, divisiones, direcciones, áreas, etc. Estos nombres son arbitrarios y cada empresa

puede ut iliza r lo s que desee .El dep artam ento pu ede estar a cargo de un a sola función de la empresa (p or ejemplo, de

partam en to de administrac ión de recu rsos humanos ). En o tr os casos c oncentra diversasfunciones (por ejem plo, administración de recursos hum anos y servicios generales).Au nque todas las compañías teng an casi siempre las mismas funciones, la cantidad dedepartamentos varía de una empresa a otra y depende del volumen d e operaciones y delnúmero d e colabo radores Las funciones son tareas; los departam entos son unidades detrabajo.

El resultado de la división del trabajo e s la especialización de las personas. En toda s las em presas las labores es tán repartidas . Ya sea que se trate de un puesto d entro de un a feria , una pizzería o un superm ercado, se pueden observar empleados expe rtos en diferentes tareas,tales como prestar el servicio, atend er a los clientes en las mesas, mantener la suficiente me rcancía y cuida r la caja. En las grandes empresas, com o las cadenas de pizzerías, los banco s olas compañías aéreas, hay muchas pe rsonas capacitadas para realizar esos y ot ro s quehaceres;asimismo, se agrupan en gran des departam entos o direcciones.

5.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Aun cuando las funciones sean las mismas en todas las empresas, la forma específica de dividirel trabajo varía de una empresa a otra. Es probable que cada departamento sea responsablede toda una función, un gru po de tareas, un tipo de cliente, un produ cto o un área geográfica. Éstos y otros criterios de dep artam entaliza ción definen la estruc tura organizacionalde la em presa . Al diseño de la estructura organizacional se le llama org anig ram a.

A continuación e studiaremos los principales criterios de departamentalización, que son: personas, funciones, p ro ductos, clientes y área geográfica. U na com pañ ía pued e utilizar másde uno de ellos, según sus necesidades.

5 .4 .1 ORGANIZACION POR PERSONAS

La forma más sencilla de crear una estruc tura organizacional consiste en diseñar responsabilidades para las personas, de acuerdo co n sus competencias (figura 5-2). La estruc tura orga nizacional se modifica cua ndo a una persona que ocup a un puesto gerencial la transfieren a otrodep artam ento para realizar tareas diferentes. U na vez que ha ocu rrido esto, las responsabilidades se redistribuyen co n la finalidad de alcanzar el m ejor ajuste con respecto a las competencias de las personas. Este criterio de organización es m uy común en em presas pequeñas.

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F i g u r a

5 -

2

Capitulo 5 ■ Organizadûn de la empresa

La organización por personas

Pres ident e — José A lber to padre

V e n ta s — J o s é F in a n za s — J o s é P r od u cc ió n — J o s éAlbe rto hijo I Alb erto hijo I I Albe rto hijo I I I

5 .4 .¿ ORGANIZACIÓN POR FUNCIONES

La departamentalización por funciones (o funcional) consiste en atribuir a cada departamento la responsabilidad de una función de la empresa: operaciones, marketing, finanzas,recursos hum anos, etc. (figura 5-3). En una estructura organizacional dividida según estecriterio, el administrador general dirige todo el con jun to y en el nivel inferior cada integ ran te del primer escalón jerárquico es responsable de una función específica.

El modelo funcional es en particular apropiado para las pequeñas empresas que apenas se han puesto en marcha o q ue trabajan con una sola línea de produc tos y servicios para losclientes.

En las compañías estructuradas por funciones, no siempre hay un departam ento para cada

función ni un ge rente único para cada departam ento. En las pequeñas empresas, es probableque los responsables de más alto rango tengan que cambiarse de una función a otra o acumularcargos, de acuerdo con las necesidades y competencias individuales. Es el caso del socio presidente de u na pequeñ a empresa, el cual acumula los puestos de director d e ventas y vendedor.

Una de las grandes ventajas de la organización funcional es la claridad de las responsa bilidades; una desventaja im portante es que las personas podrían pres tar más atención a lafunción qu e a la empresa, lo cual es arriesgado, pues se pue de perder el enfo que en la calidadgeneral del p roduc to y en la satisfacción de l consumidor.

5 .4 3 ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS

La departamentalización po r produc tos es adecuada cuando la empresa genera más de un bieno servicio con diferencias significativas entre ellos. En esta estruc tura, las tareas y responsabilidades se dividen de acuerdo con el tipo de producto o servicio. Las concesionarias de vehículos utilizan este criterio para especializar las operaciones de ventas: vehículos nuevos en un departamento y automo tores usados, consorcio y accesorios entre otros. Las tiendas de supermercadosse organ izan de esa forma: alimentos, produ ctos de limpieza, panadería, carnicería, etcé tera .

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F i g u r a

5 - 3


En este tipo de estructura, las personas se comprometen c on la línea de produ ctos de cadaárea. Las responsabilidades por las tareas son claras y los requer imientos de planeación, abastecimiento y distribución de cada producto o servicio se tratan de una manera muy especializada.

Sin embargo , com o las decisiones son descentralizadas en esta estru ctura, existe un riesgode duplicación de esfuerzos y pérd ida de eficiencia.

Criterio funcional de organización

Operaciones

ADMINISTRADOR GENERAL

Marketing Finanzas LogísticaRecursoshumanos

Producción

Mant en im ient oIngenier ía

Util idades

VentasPromociónInvestigación

Asistenciatécnica

Administración

financieraTesorer ía

Contabilidad

Com prasA lm acenesDistribución

Persona lServicios

genera les

SegurosBeneficios

5 .4 .4 ORGANIZACION POR CLIENTES

Si la empresa a tiende a varios tipos de clientes, cada uno d e ellos con diversas necesidades ycaracterísticas, la organización p or clientes es la opción adecuada. Es una forma seg ura deespecializar y personalizar la atención y garantizar la satisfacción de los compradores. Porejem plo, los hospitales pued en o rgan izar sus servicios en función de casos infantiles, adultos,

psiquiátricos o de em ergencia.La organ ización po r clientes pue de utilizarse en cualquier nivel jerárqu ico y área funcionalde la estructu ra, siemp re que haya diferencias notables entre lo s clientes y que se justifiquealgún tratamiento especializado. El extremo de la organización por clientes es la existenciade un d epa rtam ento para cada cliente o , por lo m enos, para cada uno de los más im po rtan tes. Las agencias de publicidad y empresas prestadoras de servicios tercerizados (como seguros y limpieza) acostumbran adop tar esta solución . En tal caso, a cada cliente se le asignauna cue nta y la persona responsable de atenderla es el gerente de cuenta.

5 .4 .5 ORGANIZACION POR ÁREA GEOGRÁFICA

Si la empresa trabaja en regiones distintas (barrios, ciudades, estados, países), la departamenta-lización geográfica es la opción indicada. En este modelo de estructura, cada unidad d e trabajocorresponde a un territorio o lugar del mapa. Puede utilizarse el criterio geográfico, tambiénllamado territorial o regional, cuando en cada lugar de operaciones sea necesario poner a disposición cierto volumen de recursos o c ierta autonomía.

En los niveles inferiores al del administrador de mayor jerarquía, es muy común aprovechar el criterio territorial para orga niza r las áreas de ventas y de prestación de servicios, sobre

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F i g u r a

5 - 4


todo cuando la empresa concentra sus actividades productivas y administrativas en un lugar (omatriz), pero tiene operaciones comerciales y de servicios en áreas dispersas.

Al igual que en la organización po r clientes, la principal ventaja de la organización territorial es lacapacidad de enfocarse en las necesidades de los consumidores y proporcionar servicios oportunosy especializados. La desventaja radica también en la duplicación de actividades, lo cual trae consigo

la dispersión de los esfuerzos y la ineficiencia.

5 .5 UNIDADES DE NEGOCIOS

A medida qu e la empresa crece, los negocios o áreas de actuación tienden a diversificarse, locual incre men ta la necesidad de descentralizar las actividades y la autoridad. Si eso sucede,es conveniente pensar en e l modelo de las unid ade s de neg ocios , o unidades estratégicas denegocios. Éstas se vuelven indispensables cua ndo la empresa crece y:

Com ienza a actuar en territorios diversos y distantes en tre sí.Atiende a clientes muy distin tos, cada uno de lo s cuales tiene necesidades muy propias.Trabaja con líneas de produ ctos y servicios m uy diferentes u nos de otros.

Una un idad de negocios es un depa rtam ento responsable de un área geográfica, mercadoo prod ucto (o su n egocio). Asimismo, tiene total autonom ía sobre el negocio y com prendetodas las funciones de procedimientos, marketing, finanzas, etc. No obstante, también las

pequeñas y medianas empresas pued en utilizar esa idea . El principio consiste en dar au to nomía a cada unidad de negocios para que cuide su me rcado, el cual está representado po r un

pro ducto , cliente o terr itor io .La empresa e structurada en unidades de negocios tiene u n grup o de servicios centraliza

dos, llamados funciones o servicios corporativos (figura 5-4).

Estructuración en unidades de negocios

G R U P O S D E U N I D A D E SD E N E G O C I O S

In formación ycomun icac iones

A u to m atizac ió n Iy con t ro l

Ftedes de Au tomat izac ión |iniormacion y

í y í i y i i i n l r a r l r t n■■■■■■ISoluciones y servi-1

1 T ú l o f A n í n r o l u l s i r clos Industriales |i l e i c i u i i i o t c i ü i a i

Siemens Dematlc |Servicios de ne -iv/v■«iviva;vji iv

| godos •'Tecnologías de 1construcción

DIRECCIÓN

Energía

Generación de

energía

Transmisión y

distribución deenergía

Transportes

Sistemas detransportes

Siemens VDO Au tomot ive

Sectorescent ra les

Ad ministrac ión,

control y finanzas

Recursoshumanos

Fuente: www.siemens.com.br

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http://www.siemens.com.br/

http://www.siemens.com.br/




Com o puede observarse en la figura 5-4 , cada núcleo representa una em presa y cada una posee su propia est ru ctu ra funcional.

La estructura de las unidades de negocios ofrece la gran ventaja de concentrar recursos especializados para posibilitar el aprovecham iento de muchas oportunidades. Cua nto más se diversifica la empresa, al entra r en m ercados diferentes, más atractiva se vuelve la estructura de esas

unidades. Además, la estructura d e unidades de negocios tiene ventajas com o las siguientes:

Mayor facilidad en la formulación de estrategias de negocios y prioridades para cada tipode empresa.Equilibrio entre los objetivos de las unidades y entre éstos y las metas globales de la compañía.Gran facilidad de análisis y actuación sobre el ambiente estratégico de cada tipo de negocio.Simplificación del proceso d e planeación.

Empero, este tipo de estructura puede resultar costosa en cuanto surja una tendencia aduplicar recursos en las diferentes unidades. Además, quizá la organización intente en trar ennegocios tan sólo para aprovechar opor tunidad es, aun cua ndo éstas estén alejadas de su p ro

pósito orig inal. Tam bién hay desventa jas como:

Pérdida de significado del proceso de planeación estratégica po r la elección arbitraria delas unidades de negocios.Posibilidad de aislamiento de las unidad es, lo cual generaría “canibalismo” y un a disputa

por los recursos.Dificultad para mantener alineados los objetivos generales de la organización y los p ro

pó sitos de cada un idad .Imposibilidad de q ue ciertas unidades hagan uso co mú n de los recursos.Riesgo de un excesivo poder de las unidades y pérdida de control en la administración central.

5 .G ESTRUCTURAS COMPLEJAS

A las estructuras que siguen los criterios básicos de la departamentalización (funcional, pr oduc tos, etc.) se les llama, en con junto, estructuras funcionales permanen tes. Éstas son apropiadas para lidiar con actividades continuas, com o la producción y el abastecimiento de bienes yservicios, atención a los clientes y procesam iento de docu mentos, entre otras. Muchas de estastareas exigen la coordinación entre departamentos. Además, las empresas también realizanactividades temporales a la m edida, que involucran varios departamentos perm anentes en unesfuerzo concertado. Para llevar a cab o las actividades temporales, las empresas pueden utilizarla organización de proyecto; para realizar las actividades continuas dentro de la organizaciónfuncional, puede utilizar la organización por procesos. A continuación, veamos de qué se trata

cada una de estas soluciones.

5.6.1 ORGANIZACION DE PROYECTO

Si la empresa ofrece productos o servicios a la medida, conviene pensar en el modelo deorganización por proyectos. Éstos son actividades temporales que tienen po r objetivo pro porc iona r un pro ducto o servicio s in gula r. Las com pañías que ofrecen pro ductos y servicios

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rutinarios a la medida, tales como revisiones y composturas de vehículos, fabricación demuebles y fiestas infantiles, no necesitan este modelo. La estruc tura funcional regular tienela capacidad de llevar a cabo estas actividades.

No obstante , si el pro ducto o servicio exige una atención pe rsonalizada e implica un volumen significativo de recursos, la organización por proyectos se convierte en la estructura

indicada. Las empresas organizadas po r proyectos trabajan en ramos como:

• Consultoría.• Promoción de eventos.• Desarrollo e implantación de sistemas de información.• Montaje e instalación de equipos grandes, com o aparatos de aire acondicionado o turbinas.• Construcc ión civil.• Encuestas de opinión.• Publicidad.

A fin de atender este tipo de actividad, es necesario que la empresa esté organizada e nequipos multidisciplinarios temporales. Cada uno, llamado organización de proyecto, esresponsable de un plan. Los proyectos se ejecutan de ntro d e plazos y presupuestos prog ramados bajo pedido del cliente. Siempre que exista una tarea que deba realizarse den tro deun marco d e tiempo y costo restringidos, lo apropiado es una organización de proyecto.

Hay dos tipos principales de orga nizar equipos de proyectos: autóno mo s y matriciales.

Proyecto au tónom o

Usted puede organizar a tod a la empresa, o p or lo me nos a una parte significativa de ella, enequipos —po r lo general multidisciplinarios— independien tes uno s de otro s (figura 5-5). El proyecto autónom o concentra al equip o en lo s objetivos del proyec to y se concentra en el pedido del cliente. A un a organ izac ión que ut iliza la e st ru ctu ra de los p royec tos autónom osse le llama organ ización basad a e n proye ctos.

El proyecto au tóno m o es apropiado para atender pedidos muy singulares, tales com o unservicio d e consultoría para actividades emp rendedo ras grandes, estratégicas y con un altogrado de innovación o comprom iso de recursos. La tarea es tan im portan te qu e se justificadedicarte de manera integral un equipo.

E s tr u c tu ra d e p ro y e c to s a u tó n o m o s _____________________________________________________________________

— F in an za s— R e cu rs os h u m a n o s— S e rv ic io s g e n e r a le s

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F

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5

- 6


En esta estructura alterna, el gerente de proyecto cuenta co n una gran autono mía, a utoridad y comunicación directa y perm anente c on el equipo del proyecto.

De m anera eventual, el equipo del proyecto autón om o recibe la colaboración de profesionales reclutados fuera de la plantilla perm anente d e la organ ización principal.

Algunas empresas son conju ntos de proyectos autónom os. Es el caso de las compañías de

construcción civil y naval, monta je de equ ipos y fabricación de aviones.

Estructura matricial

Cua ndo hay muchos proyectos que conviven co n actividades funcionales — com o sucede enlas agencias de p ublicidad, las firmas de desarrollo de sistemas y compañ ías industriales quetrabajan bajo pedido— se recomienda la estructura matricial. En la figura 5-6, a las áreasfuncionales se les llama centros de competencias. Los equipos de proyectos son multidisci-

plinarios y es tán fo rm ad os por ejecutivos de esos ce nt ros. Dichos ejecutivos son “ prestados” para los proyec tos por pe riod os determ inados. Esta disposición es una e st ru ctura horizonta lde co ordinación de las competencias de las áreas funcionales permanen tes.

• Cada uno de los especialistas funcionales qu e participan en el proyecto mantienen surelación y sus compromisos en su dep artam ento funcional permanente. Los integrantesde un equipo matricial pueden trabajar en varios proyectos al mismo tiempo y son coordinados en tiempos distintos p or distintos gerentes de proyectos.

• La ventaja de la estructura m atricial resulta de la combinación de do s tipos de enfoques.Mientras la organ ización funciona l favorece a la especialización y acumulación de c on ocimientos, la organización por proyectos beneficia a la orientación hacia algún tipo deresultado o problema por resolver. Por su parte, la estructura matricial equilibra esosdos tipos de ventajas y com bina la competencia técnica de la estructura funcional con laacción orienta da al resultado de la organización de proyecto.

Estructura matricial del proyecto

E J E C U T I V O P R I N C IP A L

S i s t e m a d ei n f o r m a c i ó n

Pe r s o n a s d e l á r e ad e S I S T E M A S D E

I N F O R M A C I Ó N

C o n s u l t o r f a

Personas de l á read e C O N S U L T O R lA

A u d i t o r í a S e r v i c i o sd e a p o y o

-Finanzas-Recursos humanos Servicios generales

Pe r s o n a s d e l á re ad e A U D I T O R Í A

Equipo del proyecto

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• La estructura matridal compromete los principios clásicos de la unidad de mando y de laequivalencia entre responsabilidades y autoridad. Existe una doble subordinación porque losintegrantes del equipo trabajan, al mismo tiem po, con sus jefes definitivos y con el gerentedel proyecto. Además, el gerente de proyecto no siempre tiene el suficiente poder formal quese requiere para garantizar el desempeño de los profesionales que le son “prestados” . Esta ca

rencia debe compensarse con la capacidad negociadora, que junto con la madurez y la co o peración, se convier te e n un requisito para el éxito de una organización con este modelo.

5 .6 -g ORGANIZACION POR PROCESOS

Otra posibilidad para que exista coordinación y eficiencia en las actividades entre departamentos consiste e n administrar las estructuras funcionales com o procesos interconectadosy no com o departam entos independientes. A esa solución se le llama a dm inistració n de

pro cesos (o adm in is tr ació n p o r pro ceso s).

Definición de proceso

Un proceso es un co njunto o secuencia de actividades interconectadas, con un com ienzo, una parte media y un final. Los procesos pro porc ionan la dinámica de las em presas al movilizarlas áreas funcionales para ofrecer resultados. M ediante los p rocesos, la organ ización reciberecursos del ambiente (trabajo hum ano, materiales, energía y equipo) y los transforma en

pro ductos, inform ac ión y servic ios que se devuelven al ambiente.

• El pedid o de un cliente se traduce en especificaciones de un producto .• Las especificaciones se convierten en pe didos para los proveedores.• Los pedidos se transform an en materias primas, con las cuales se genera el pro duc to

solicitado por el cliente.

• El produ cto se vuelve una entrega , la cual deviene en un a cue nta por cobrar.• Las áreas de ventas, ingeniería, produc ción , logística y finanzas están involucradas en ese proceso, así com o e n otros.

• Las organizaciones siempre han estado formadas por procesos. Sin emb argo, la administración de las organizaciones se erige sobre una estructura que privilegia las áreasfuncionales. Tal estructura tiene desventajas que se pu eden superar me diante la a dm inistración p or procesos (o administración d e procesos).

Administración de procesos

La administración de procesos consiste en administrar las funciones permanentes comoeslabones de un a cadena y no com o departam entos aislados uno s de otro s. El resultado es

una sucesión horizontal de procesos en lugar de una estructura vertical de la cadena de mando.La horizontalización reformula la manera de administrar las operaciones, pues integra todas lasfunciones que actúan en la solución de un problema. La organización po r procesos permite quelas funciones trabajen de forma coordinada, aumentando de este modo la eficiencia en todo el

proceso.Todas las organizac iones p ued en dividirse en procesos qu e atraviesan las fronteras de las

áreas funcionales. Existen dos tipos de procesos: los principales y los de apoyo. Para ado ptar

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la administración po r procesos, el pr ime r paso consiste en ente nderlos y clasificarlos en esasdo s categorías.

Procesos p rincipales

Los procesos principales se relacionan con la transformación de insumos en productos des

tinados a los clientes internos o externos. Para llevar de m anera continua al superme rcado el jabón en polvo que el consu midor desea , es necesario que todos los eslabones de la cadenade abastecimiento estén vinculados en forma sólida, desde los p roveedores de embalajes ymaterias primas hasta el anaquel. La necesidad de un a vinculación estrecha entre las fuentesde insumos y los clientes es el factor que determ ina la identificación de lo s pro ceso s p ri n cipales, que son:

• Desarrollo de pro duc tos y servicios.• Generación y procesamiento de pedidos.• Producción: transformación de pedidos, información y materias primas en bienes y ser

vicios.

• Atención a clientes.

De un ramo de negocios a otro , los procesos centrales son distintos, pero siempre estánorientados al abastecimiento del producto o servicio para el cliente.

Procesos de apoy o

Existen otros procesos en las organizaciones: de apoyo, los cuales sustentan los procesos principales o miden su desem peñ o. Los más im portantes son:

• Administración financiera y contabilidad.• Recursos humano s.• Compras.

Características de la administración de p roces os

La m eta básica de la adm inistración por procesos es la orien tación hacia la eficiencia y la eficaciade los procesos principales, con objetivos específicos de desem peño, com o atender u n pedidoen el men or tiempo posible. Las funciones qu e involucra un proceso se administran en su c on

ju nto med iante un equipo. A la alternativa de la administración por procesos también se lesllama horizontalización de la empresa. Las empresas horizontales son aquellas que adoptanel mod elo de la administración de procesos con la coordinación horizontal de funciones.

En el m odelode administración de procesos nos e destruyen los departamentos;el cambio con

siste en implantar una forma novedosa de administrarlos. La cadena clásica de mando secomplementa con equipos formados por personas de diferentes departam entos (figura 5-7).

• Los equipos trabajan con u n propósito claro y un sentido de responsabilidad con res pecto a los ob jetivo s mensurables de dese mpeñ o. El equip o, o uno de su s miembros, seconvierte en el dueño de u n proceso. Los representantes de los clientes y los proveedores pueden inco rporarse a lo s equipos internos.

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F i g u r a

5 - 7


• H principal indicador de d esem peño es la satisfacción del cliente.• Los integrantes de un equipo de gestión de un proceso deben obtene r una recompensa

por sus contribuciones colectivas, y no só lo por su trabajo individual. U na norm a e s estimular los contac tos directos y frecuentes con los proveedores y los clientes.

• Una organización que pretend a adoptar el mode lo de gestión horizontal debe propo r

cionar to da la inform ación a sus colabo radores y capacitarlos para que realicen u n análisis propio y tomen decisiones.

Organización por procesos __________________________________________________________________________

• En ocasiones, los procesos llegan a tene r más de un a versión. La diversidad de mercadosy clientes puede exigir qu e u n m ismo proceso tenga diferentes interpretaciones para quecubra distintas necesidades.

5.7 DEFINICION DE R E S P O N S A B I L I D A D E ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

Junto con la identificación de los departam entos se definen las responsabilidades. Éstas son lasobligaciones o deberes de las personas por la realización de tareas o actividades. Al co njunto detareas específicas po r las cuales se responsabiliza una persona se le llama cargo. Por lo general,un departam ento es una serie de cargos. Sin embargo, tal com o sucede en las pequeñas organizaciones, un departamen to puede corresponder a un solo cargo.

De este modo, cargo es la unidad mínima de trabajo de la estructura organizacional yconsiste en una mezcla de tareas o actividades que una persona (ocupante del cargo) debedesempeñar. Hay cargos con un solo ocupante (por ejemplo, el de presidente) o un núm ero

peq ueñ o de ocu pan tes (secretarias y analistas), así co mo cargos con muchas person as que losejercen (auxiliares, profesores y montadores). A los cargos que tienen más de un ocupantese les llama de posiciones.

Los cargos tienen títulos que identifican la tarea principal (o profesión) del ocupante: m on tador, secretaria, profesor, asistente del gerente general, director de recursos humanos. Sucontenido especifica las tareas o responsabilidades (también conocidas como funciones delcargo ) que el ocupante deb e desempeñar.

Al listado de responsabilidades de un puesto se le llama descripción del cargo. En elcapítulo 8 abordaremos de nuevo este tema , a fin de estu diado con mayor detalle y bajo la perspectiva relevante de las com petencias.

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5 .8 AUTORIDAD

Para completar el proceso de organización, se les atribuye autoridad a las personas o unidades detrabajo. La autoridad (en un sentido rigu roso, autoridad formal) es el derecho legítimo que los

jefes o gerentes t ienen d e dirigir o gobernar el comportam iento de los integrantes de su equipo,

llamados subordinados, colaboradores o funcionarios, dependiendo del tipo de organización. La palabra subordinado está cayendo en desuso deb ido a que tiene una conno tación negativa.

La autoridad significa también el po der de utilizar o com prom eter los recursos de la or ganización. Ésta puede atribuirse a personas, a unidades de trabajo de una empresa o a orga nizaciones, tales como el departamento de auditoría de las compañías, una comisión deinvestigación, la policía o e l Pod er Judicial. La autoridad es la con trapartida de la responsa

bilidad. Como los g ere ntes so n responsables del desem peñ o d e otras pe rsonas, las organizaciones les otorgan autoridad sob re ellas.

5 .8 .1 T iro s DE AUTORIDAD

Hay tres tipos principales de autoridad : de línea, de asesoría y funcional.

Autoridad de lineaEs aquella que proviene en forma directa de cada jefe para los integrantes de su equipo,desde e l ejecutivo principal hasta el nivel de l colaborador operativo.

Autoridad de asesoríaLas unidades de asesoría son órgan os que están a un lado de la línea para auxiliar a los gere ntes de todos los niveles en el análisis de problem as y la tom a de decisiones. Los órganos deasesoría pueden ser departam en tos fijos (com o una asesoría jurídica) o coleg iados, formados

por los propios ge re ntes, que se re únen de form a periódica. Las asesorías tien en au toridad enasuntos técnicos (por ejemplo, opiniones sobre c ontratos) y corporativos (como la form ulación de políticas y estrategias). La autorida d de asesoría “ asciende” hasta los gerentes, delos cuales desciende hacia la línea.

Autoridad funcional

Los departamentos de apoyo ejercen la autoridad funcional sobre los demás departamentos de la estructura funcional por medio de respuestas a consultas o de la formulación yaplicación de políticas y procedimientos. El área de recursos humanos, por ejemplo, tieneautoridad funcional para definir los cargos y salarios, establecer criterios de reclutamiento,selección y prom oción , y para tod os los dem ás aspectos de la gestión de personas. Asimismo,

otro s dep artame ntos, com o finanzas y calidad, cada uno e n su plano de actuación, tambiéntienen in uencia sob re las dem ás divisiones.

5 . 8 2 JERARQUÍA Y AMPLITUD DE CONTROL

La atribución de la autoridad implica do s aspectos importantes de l proceso de organización: jera rquía y am plitud de co ntrol.

8 8







Capitulo 5 ■ Organizadûn de la empresa


1 . ¿ C u á l es su m o d e l o d e o p e r a c ió n : p r o d u c c ió n e n m a s a o p o r p e d id o ?

2 . ¿ C u á l e s e l t ip o d e e s t ru c t u ra m á s ( p r o p i a d o p a r a s u n e g o c i o ?

3 . ¿ C u á l e s la e s t ru c t u r a a g a n i z a c i o n a l ? B a b o r e u n o rg a n i g r a m a .

I. PREGUNTAS PARA ESTUDIO

C o n s u s p r o p i a s p a l a b r a s r e s p o n d a l a s s i g u i e n t e s p r e g u n t a s . D e s e r p o s i b l e , e n t re v i s t e a e m p r e n d e d o r e s q u e l e a y u d e n a e n c o n t r a r la s


1 . ¿ Q u é e s la e s t ru c t u r a o r g a n i z a c i o n a l ?

2 . ¿ Q u é e s e l o r g a n ig r a m a ?

3 . ¿ Q u é e s d e p a r t a m e n t a li z a c ió n ?

4 . ¿ C u á l e s s o n l o s p r in c i p a l e s c r i te r i o s p a r a o r g a n i z a r ? ¿ E n q u é c o n d i c io n e s s e i n d i c a n ?

5 . ¿ C u á l e s e l t ip o d e d e p a r t a m e n t a li z a c ió n m á s i n d ic a d o p a r a n u e v a s a c t iv id a d e s e m p r e n d e d o r a s ? E x p li qu e .

6 . ¿ C u á l e s s o n la s v e n t a j a s y d e s v e n t a j a s d e l o s d i f e r e n t e s t i p o s d e e s t r u c t u r a ? ¿ Q u é e s l a c a p a c i d a d e m p r e s a r i a l?

III. ESTUDIO DE CASO: M c -M e m or y

Cuando el uruguayo Roni Liberman quiso expandir las ventas de su software para Pymes, nunca pensó que terminaría haciéndolo mediante franquicias. “Si uno no está metido en el tema, lo asocia conlas cadenas de comida rápida o tiendas de ropa”, dice.

Los programas de Memory son paquetes de contabilidad, facturación, codificación, balances einventarios que se adaptan a las necesidades de la empresa, dicen los ejecutivos. Los precios varían,dependiendo del programa y el número de usuarios, desde 570 hasta 3,000 dólares.

Liberman, director de Memory Computación, quería internacionalizar su empresa en AméricaLatina, aprovechando el know howqnc había logrado en su trayectoria de más de 15 años y la cercanía

y el conocimiento local de los distribuidores de cada país. El éxito en Uruguay lo logró acercándosea sus clientes por medio de capacitación y aliándose con otros proveedores, como los bancos, quetrabajan muy de cerca con estas empresas y son un buen vehículo de comercialización.

Sin embargo, no sabía cómo aplicar esa estrategia en los países vecinos. “El método es la franquicia”, le dijo el consultor argentino Darío Fainsod, quien fue contratado por Memory para replantearsu modelo de negocio.

Fainsod hizo una buena recomendación. Actualmente Memory Computación maneja una red deocho franquicias en cinco países y su facturación creció 40% en 2005 respecto del año anterior. Y nosólo eso: se ha convertido en un caso de estudio de la Escuela de Negocios Sloan del MassachusettsInstitute of Technology, en Estados Unidos. “[Liberman] descubrió un modelo de negocio que le

permite crecer sin un capital propio enormemente alto” , dice Alberto Bruse, quien siguió el caso deMemory en la cátedra de Global Market and International Entrepreneurship. “Eso es algo que no

logran todas las empresas latinoamericanas.”Memory Computación debió aprender por prueba y error. En un comienzo vendía sus productos

fuera de Uruguay mediante distribuidores locales, pero el modelo no funcionó, ya que, a juicio de Li berman, los intermediarios no estaban capacitados para acercarse a las Pymes con sus productos. “Estasempresas no son receptivas a la tecnología y hay que abordarlas con un esquema distinto”, dijo.

El uruguayo y sus socios se dedicaron personalmente a la internacionalización de la empresa, instalando sucursales en Argentina y Chile y viajando con frecuencia. Sin embargo, las cuatro semanas del

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mes se les hadan pocas para expandirse a más países. “Nos estábamos financiando sólo con nuestrocapital y crecer por toda América Latina se ha da inviable”, dice Liberman.

Entonces Memory se convirtió en una especie de Me-Memory y adoptó el formato de franquiciasque identifica a firmas como McDonald’s, tanto así que para conseguir un negocio exitoso se hizoasesorar por Rodolfo Oppenheimer, ex director de finanzas y licencias para América Latina de la cadena de comida rápida y ex representante de la misma en Uruguay. “ Los servicios que ofrece Memory serelacionan con tecnología, pero lo importante no es lo que se ofrece sino tener un modelo exitoso”,dice Oppenheimer. “Y para Memory la franquicia era el mejor modo.” Junto a él, Enrique Baliño, exgerente general de IBM Argentina, formó parte del directorio de la organización y ambos modelarond nuevo enfoque de negocio de la firma uruguaya. Liberman se preocupó por que sus franquiciadosaplicaran el mismo modelo uruguayo por medio de diversos manuales y capadtación. En tanto , ellosse harían cargo de buscar clientes e invertir su propio capital para llegar a éstos. “Nuestro negocio esque al franquiciado le vaya bien”, dice Liberman.

Con su nuevo modelo de negocio, Memory pretendía abrir 50 franquicias en la región en un plazode tres años con ayuda de un capital de riesgo con el que estaban en negociaciones. Además, buscabaconquistar todas las Pymes de la región con una propuesta tan sabrosa como una hamburguesa, peroservida en una solución tecnológica especialmente diseñada para ellas.

la franquicia ha sido tan exitosa que Memory tiene una alianza internacional con Microsoft Cor poration para colocar sus paquetes informáticos en el mercado. Por ejemplo, desde que se incorporaron a la cadena de franquicias, los directivos de Memory Computación Ecuador anunciaron queMicrosoft Ecuador sería la encargada de garantizar la calidad de sus productos. Fue tal el éxito deesta alianza que, a partir de que Memory inició sus actividades en ese país, alcanzó rápidamente unaproximado de 150 clientes.

Fuente: Mc-Memory, por Arly Faundes Berkhoff, www.americaeconomia.com, edición 3 2 3 ,8 de mayo de 200 6, y M emo ry y Micro soft trabajan por las Pym es, www.memorycomputation.com

Preguntas

1 . L a e m p r e s a d e L i b e r m a n c o m e n z ó s u s o p e r a ci o n e s re a l iz a n d o la s f u n c io n e s t ra d i c io n a l e s r e c o m e n d a b l e s p a ra l a s P y m e s : a d m i n i s tr a -á ó n , p r o d u c c i ó n , v e n t a s , r e c e p c i ó n y p a g o s , d i s t r ib u c i ó n , c o n t r a t a c i ó n d e p e r s o n a l , o p e r a c i o n e s , m e r c a d o t e c n i a , fi n a n z a s , l o g í s ti c a

y r ec u rs o s K i m o n o s . S i n e m b a r g o , e l m o d e l o d e d i s t ri b u c ió n i n ic i a l a b s o rb í a t o d o e l c a p i ta l d e t ra b a j o d e l a o r g a n i z a c ió n . ¿ C ó m o

r e o r g a n i z a r í a u s t e d la s f u n c i o n e s d e M e m o r y p a r a a d e c u a r la s a l e x i to s o m o d e l o d e fr a n q u i c i a s a n i v e l in t e r n a c i o n a l ?

2 . ¿ C u á l s e r ía e l o r g a n i g r a m a i d e a l , p e n s a n d o q u e ta n t o l o s p r o d u c t o s c o m o l o s p r o c e d i m i e n t o s y l a c a p a c i t a c ió n d e b e n s a l ir d e l a c a s a

m a t r iz e n U r u g u a y p a r a l o s p a ís e s q u e h a n a d q u i r id o l a f r a n q u i c i a ?

3 . ¿ P u e d e e l p e r s o n a l d e M e m o r y , r e s p o n s a b l e d e l á re a , u t i li z a r u n a o r g a n i z a c i ó n p o r p ro y e c t o s ? ¿ P o r q u é r a z ó n ? J u s t if iq u e s u

r e s p u e s t a .

4 . S u p o n i e n d o q u e e l a s e s o r d e r e c u r s o s h u m a n o s d e l a e m p r e s a s u g i ri e r a u n a e s t r u c tu r a d e ti p o m a t r ic i a l , ¿ e n q u é c a s o s p o d r ía

c h i c a r s e ? ¿ R e s u l ta r ía é s t e u n m e j o r e n f o q u e q u e u n a o r g a n i z a c i ó n p o r p ro y e c t o s ? ¿ P o r q u é ?

5 . S e m e n c i o n a q u e M e m o r y e n t r e g a a s u s fr a n q u i c ia d o s d iv e rs o s m a n u a l e s y le s i m p a r te c u r so s d e c a p a c it a c ió n . ¿ D e q u é m a n e r a

i n t e r v i e n e l a a d m i n i s t r a c i ó n p o r p r o c e s o s e n e s t e c o m p r o m i s o d e l a c o m p a ñ í a h a c i a l o s f r a n q u i c i a d o s ? I l u s t r e s u r e s p u e s t a d e l a

f o r m o m á s a m p l i a p o si bl e.

6 . R o d o l fo O p p e n h e i m e r f u e c o n t ra t a d o p o r R o n i L ib e r m a n p a r a d a r f o r m a y e s t ru c t u r a a t o d o e l s is t e m a d e f r a n q u i c ia s d e M e m o r y .

¿ P i en s a u s t e d q u e O p p e n h e i m e r e s u n a a u t o r i d a d d e a s e s o r ía , a u n a j a n d o n o f o r m a p a r t e d e l o r g a n i g r a m a ? S i u s te d f u e r a L ib e r

m a n , ¿ h a s t a d ó n d e h a r ía r e s po n s a b le a O p p e n h e i m e r d e s u a s e s o rí a ? M e d i te s u r e sp u e s ta .

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http://www.memorycomputation.com/

http://www.memorycomputation.com/




Marketing

OBJETIVOS:Al terminar el estudio de este capitulo, usted deberá ser capaz de explicar y utilizar las siguientes

ideas:

Función de marketing.

Mercado.

Consumidor o cliente.

Planeación estratégica de marketing.

Mezcla de marketing.

6 .1

Desde luego, usted ya sabe algo sobre la función de marketing. Hace muc ho tiem po qu e las personas están in te ntando vender pro ducto s, servicios e ideas, y usted com o consum idor,vendedor u observador, ya debió haber adquirido algunas nociones sobre este asunto, al

igual que determinad as técnicas: prom ociones, publicidad, reducción de precios, muestrasgratuitas y pruebas de productos. Sin embargo, la función de marketing implica muchomás que sólo p romover o vender el prod ucto. T oda la planeación y ejecución de actividadesnecesarias para desarrollar productos o servicios, fijar los precios, distribuir los artículos yconvencer a las personas de comprar, y muchas otras actividades, form an parte de la funciónde marketing.

De acuerdo con la Asociación Estadounidense de Marketing, la función de marketingcomprende la planeación y práctica de actividades de concepción, establecimiento de precios, fom ento y distribuc ión de ideas, prod uc tos y servicios para crear valores qu e satisfaganlos objetivos individuales y organizacionales. De forma sencilla, la actividad de marketingde una em presa consiste en determ inar las necesidades y los deseos de los m ercados meta ysatisfacerlos de form a más eficaz qu e los competidores.

El pro du cto es el punto central de las acciones de marketing. U n prod ucto e s cualquiercosa que pueda ofrecerse a u n mercado para satisfacer una necesidad o de seo. Su c onceptono está limitado a ob jetos físicos. Además de b ienes y servicios, los p rod ucto s incluyen pe rsonas, lugares, organ izaciones, actividades e ideas.



F i g u r a

6 - 1


G.r? MERCADO

El mercado es un grupo de consumidores con necesidades e intereses comunes, poder adquisitivo y disposición para comprar. Existen dos tipos principales de mercados: mercadode consumo (formado por consumidores finales) y mercado industrial (constituido por

empresas y otras organizaciones).

Los consumidores finales adquieren el producto para su uso personal o de alguien másen la familia; en otros casos, para obsequiarlo. Cuando compramos pasta dental en elsupermercado som os con sumidores finales.El mercado industrial obtiene produ ctos y servicios para revenderlos o utilizarlos en susoperaciones. El supermercad o, cuando com pra dentífrico, es un consum idor industrial.

En am bos casos, la definición de m ercado comie nza con la población total y llega hasta elmercado conq uistado de manera efectiva por una empresa (figura 6-1):

Población en general - todas las organizaciones y personas de una sociedad d entro de lascuales se identifican varios mercados potenciales.Mercado potencial - totalidad de personas y organizaciones que se interesan (o se interesarían) por un producto o servicio particulares.Mercado m eta = personas y organizaciones del mercado potencial que usted pretendeconquistar. Puede expresarse con un porcentaje del mercado potencial.Mercado conqu istado = su clientela - los consum idores o clientes que en realidad lecompran a usted.1

La comprensión o dimensionamiento cabal del mercado determinan la naturaleza y eltamaño de la inversión que usted pretende hacer en las dem ás actividades de m arketing y de

operación. Siempre es bueno recordar los casos clásicos de errores en la cuantificación delmercado, qu e producirían fallas subsecuentes en la cadena de valor de la empresa y term inarían generando grandes pérdidas. Dos ejemplos son la televisión y el automóvil Clase A deMercedes-Benz, para los cuales se previó un mercado potencial que nunc a se concretó.

Los diferentes significados del mercado__________________________________________________

94



Capitulo 6 " Marketing

G.3 ENTENDER AL CUENTE

Los consum idores o clientes son las personas y organizaciones que compran o utilizan los produ ctos y servicios. Hay em presas con una fuer te ac tuación en el mercado industrial quehacen la distinción entre e l cliente (o superme rcado que co mp ra pasta den tal, por ejemplo)

y el consum idor (la persona que adquiere dicho artículo en el supermercado). Esa diferenciación pued e ser impo rtante en el lenguaje interno d e la compañía y en la conducc ión delesfuerzo de marketing; pero teng a cuidado: quien tom a la decisión de realizar una comprasiempre es una persona.

Uno de los objetivos de la función de marketing es entender muy bien al consumidoren cua nto al prod ucto o servicio que la empresa desea venderle, lo cual constituye u n grandesafío. Los con sumidores son mu chos, diversificados, inform ados, exigentes y detallistas;además, están protegidos por la ley y casi siempre resulta difícil comprenderlos, pues confrecuencia cambian de opinió n. P or otro lado, toda la com petencia también está procurandoentende rlos y conquistarlos.

63-1 TIPOS DE CLIENTES

Un a forma interesante de en ten de r a los clientes es clasificarlos en tres categorías princi pales:

Clientes qu e utiliz an y pa ga n. Es el caso de las personas u organizaciones que utilizanel prod ucto o servicio en forma directa. P or ejemplo, el empresario que comp ra mueb les para su escritor io o una familia que los adquiere pa ra su casa; u sted y yo cuando c om pra mos en el supermercado.Clientes q ue utilizan y n o pag an. Es el caso de los niños, quienes se ven obligados a

utilizar la ropa que su papá y, sobre tod o, su mamá comp ran.Clientes que no utilizan y pagan. Es el caso de las personas u organizaciones que adquieren produ ctos y servicios para que otros los utilicen. Por ejem plo, los patrocinadoresde proyectos sociales o los directores de una empresa qu e com pran alimentos para suscolaboradores.

¿Cuál es el cliente que usted desea conquistar? U sted de be planear todo su esfuerzo demarketing en función de la categoría a la qu e pertenezca el comprador.

6 3 . 2 PROCESO DE DECISION DE COMPRA

El proceso de decisión de compra y los factores que lo afectan son fundamentales para en tender cómo se com porta el consumidor. Supong a que u sted desea un automóvil. N o va aretirar dinero d el banco para adquirir el primer vehículo que se encuentre (a menos q ue sehaya ganado la lotería y haya dec idido hacer exactamen te eso). La m ayoría de los con sum idores sigue u n proceso de decisión de c ompra, que comienza con una necesidad o interés ytermina después de la adquisición (figura 6-2).

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F i g u r a

6 - 2


Procesos de d ec i s ión de comp ra

Primero surge el problema, que e n este caso es la necesidad de u n automóvil. Despué s es preciso q ue usted cree y analice a lternativas, con base en su experiencia en automoto res, opiniones de amigos, información de publicaciones especializadas sobre varios modelos, prue

bas de manejo y o tr os med ios. Con esa inform ación disponib le , se selecciona una de lasopciones. Una vez realizada la compra, se presentan los resultados de esa decisión. En ocasiones, los com pradores tienen la sensación de arrepen timiento, recuerdan las opciones quedescartaron y piensan q ue tal vez una de ellas pudo haber sido la mejor. Al percibir esa p redisposición, m uchos profesionales de marketing intentan reforzar sus ventas con garantías,llamadas telefónicas para corro bo rar la satisfacción del cliente y m ensajes de incentivos, entreotros esfuerzos, a fin conserv ar a sus clientes y rep etir negocios.

6 3 3 EVALUACION DE LAS ALTERNATIVAS DE COMPRA

La evaluación de alternativas de com pra siempre se hace po r med io de criterios, implícitos oexplícitos. U n criterio es un indicador de importancia que permite po ndera r las opciones y

poner las en orden. Los cr ite rios se refieren a propiedad es, cond icione s o atr ibutos d e las alternativas, y definen su calidad o utilidad para el con sumido r. Tam bién reflejan los valores delconsumidor. Para una pareja con hijos, la com odidad y la seguridad son conce ptos imp ortantes en la decisión de com prar un automóvil. Para un joven al que le gustan los depo rtesextremo s, la fuerza del vehículo y la tracción 4 x 4 son criterios prioritarios.

El proceso de elegir se vuelve más racional cuando las opciones se evalúan de forma ob jetiva, co n base en cr ite rios ponderados que se identifican de fo rm a explícita. Supo nga mosqu e el posible comprador de u n vehículo u tilitario familiar estuvo v isitando concesionarias yha pro bad o cinco m odelos diferentes. A cada un o de los criterios le atribuyó un a calificación,de acuerdo con su conformidad. Al proba r el mod elo A, quedó satisfecho en ex tremo c on elcon fort y le otorg ó una evaluación de 10. Al po ner a pru eba el modelo B, sintió una insatisfacción exagerada en cua nto a la com odidad y le dio un a calificación de 1, y así en lo sucesivocon todos los modelos. Los resultados ficticios, presentados en la tabla 6-1, m uestran q ue elmode lo A sería la primera elección.

No ob stante , los criterios no tienen la misma importancia. Si el comprador tiene un alto poder adquisitivo, el criterio de precio es secundario. Si la familia es grande, la com odidad esimprescindible. D e esta manera, el posible comprador atribuyó un valor (o peso) a cada uno

de los criterios. Ahora, los criterios están ponderado s; com o paso siguiente, él multiplica cadacalificación por el peso del criterio respectivo. Los resultados ficticios, presentados en la tabla6-2, m uestran qu e el modelo B es el preferido cuando se tom a en cue nta el peso del criterio.

Ése es el papel de los criterios y su peso: posibilitar la evaluación de alternativas en form aracional, con base en factores que reflejen las preferencias y necesidades de quien toma lasdecisiones. C on frecuencia, los gerentes podrán perfeccionar de manera considerable el pro ceso de decisión si identifican o anuncian desde el principio los criterios qu e van a utilizar.

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Ta bla 6-1 Alternativas eva luadas por cr iterios s in ponderación: e l m odelo A es e l ganado r

AL TE RNATIVASCRITERIO

PRECIO

CRITERIOCOMODIDAD

CRITERIODURABILIDAD

CRITERIODESEMPEÑO

CRITERIO

ASIS TENCIATÉCNICA

TOTAL DEPUNTOS

MODELO A 2 10 9 10 1 32

MODELO B 10 1 3 8 8 30

MODELO C 4 10 6 8 1 29

Tabla 6-2 Alternat ivas evaluadas por cr i ter ios ponderados: e l modelo B es e l ganador

AL TE RNATIVASCRITERIO

PRECIO

CRITERIOCOMODIDAD

CRITERIODURABILIDAD

CRITERIO

DESEMPEÑO

CRITERIO ASIS TENCIA

TÉCNICA

TOTAL DE

PUNTOS

peso 3 peso 1 peso 3 peso 1 peso 2

MODELO A 6 10 27 10 2 55

MODELO B 30 1 9 8 16 64

MODELO C 12 10 18 8 2 50

6 3 . 4 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE COMPRA DE LOS CONSUMIDORES

Varios elemen tos pue den influir en e l proceso de com pra de los consum idores (figura 6-3).El cono cimien to de esos factores y de las preferencias del cliente permite q ue la empresa loatraiga para qu e respo nda a esas especificaciones.

Cultura. Representa el conjunto de valores, actitudes y creencias que influyen en elmodo e n qu e las personas actúan, reaccionan e interactúan. C ono cer la cultura del p ú

blico se lecc ionado es un a form a de ga rantizar que los clientes se ident ifiquen con el pro du cto o servicio. Los há bitos, las trad iciones, las características de los gru pos sociales,la religión y la etnia son elemen tos determina ntes de la cultura. Si usted desea venderlesalgo a los jóvenes —cristianos, musulmanes, judíos o evangélicos— asegúrese de estarhablando su lenguaje. Las actitudes en relación co n los produc tos, co m o la preferencia orechazo a determinados alimentos, también son manifestaciones culturales.Clase social. La cu ltura y el proceso d e compra están influidos po r la clase social de los

consumidores, la cual se define por el poder adquisitivo. En general, los miembros dedases sociales distintas se dedican a actividades diversas, com pran pro ductos variados enestablecimientos diferentes y reaccionan a otr os med ios de com unicac ión. La clase social, por ejem plo, dete rm in a las marcas de lo s p ro ducto s y los precios q ue los co nsumidores prefieren. En el umbral del tercer milen io, las clases de menor poder adquisitivo fueronlas causantes del éxito de muchos productos alternativos a los que consumen las clasesmás favorecidas.

97



F i g u r a

6 - 3


Factores que afectan la decis ión de compra

Grupos de consumidores. Los consumidores pueden clasificarse y agruparse por loshábitos o preferencias de consum o qu e co mp arten. U n ejemplo q ue explica este factor esel grupo de los adolescentes. La industria del cine y las cadenas televisivas reconocenen el grupo de adolescentes a su público mayoritario e intentan atenderlos según sus

preferencias. El público principal de lo s pu es tos de revistas y pe riódicos también estáformado po r este con junto. Usted puede realizar una investigación informal y preg unta ren cualquie r quiosco cuáles son las publicaciones más vendidas.Im ag en p ro pia . Algunas personas tienen la tendencia a creer en el lema “ usted es aquelloque c om pra (o usa)” . Los jóvenes y las clases sociales más favorecidas son los objetivos

prioritarios de los esfuerzos de market ing que aprovechan la creencia en dicha frase. Poreso, much os profesionales de marketing invierten e n e quiparar sus pro duc tos y servicioscon atletas, modelos, actores y músicos, pues de este m odo los consumidores tend rán laimpresión de inco rporar parte de la imagen de esas celebridades a su personalidad.Factor situacional. En la vida de las personas y de los grupos sociales se dan acontecimientos o circunstancias que influyen en la compra. Pueden ser celebraciones de díasfestivos, aniversarios en general y días de las madres y de los enam orados.Tipo de mercado. Venderles a los consumidores últimos es distinto que venderle almercado industrial. El em pren ded or deb e de ser capaz de reconocer esas diferencias ylidiar con ellas (cuadro 6-1 ).

G .4 PLANEACIÚN ESTRATÉGICA DE MARKETING

Un a estrategia de mark eting bien planeada es esencial para el éxito a largo plazo de la actividad em pren dedora. La planeación estratégica de marke ting se basa en tres etapas principales(figura 6-4): 1) definición y análisis de los segmentos del merc ado , 2) elección de l mercadometa y 3) definición de la mezcla de marketing (la composición de marketing).

98



F i g u r a

6 -

4

(¿p i tu lo 6 " Market ing

C ua dro 6 - 1 D os m odos de dec is ión de com pra

MERCADO INDUSTRIAL CONSUMIDORES FINALES

• Los comprado res deciden a partir de la infor

mación sobre el desemp eño de los productos yservicios.

• Los consumidores deciden con base en la publici

dad, preferencias, emo ciones y a pariencia.

• Efectúan compras directas a los productores sin lanecesidad de intermediarios.

• Hay una cadena de intermediarios entre el proveedor original y el co nsum idor final.

• Quien paga o compra no siempre es quien tom ó lactecisión de com prar.

• El vendedor tiene contacto directo con el consumi

dor o usuario.

• Hay menos clientes, pero los volúmene s de com

pra son má s altos.

• Hay muchos compradores y el volumen de com

pras de cada uno es más o menos pequeño.

• Muchas veces, los productos o servicios se ofre

cen bajo pedido.

• Muchas veces, el consumidor adquiere lo que está

disponible.

• Los productos o servicios necesitan de instalacióny manutención.

• El propio consum idor instala y se encarga delmantenimiento de lo que compra.

• Los precios están m ás sujetos a cambios depe n-den do de la situación.

• Los cambios en los precios que afectan a losfabricantes en ocas iones se tardan en llegar alconsumidor.

• En ciertos caso s hay un intercambio: "cómpreme amí y y o le com pro a usted' .

5.4.1 SEGMENTACION DEL MERCADO

La segmentación del mercado es el proceso de división del mercado total en grupos relativamente homogéneos de consumidores, los cuales presentan características, comportamiento y necesidades semejantes, tales como edad, clase social, ubicación, volumen de

compras y otro s criterios (figura 6-5). Cada segmen to de mercado pued e ser el objetivode la ofer ta de pro du cto s con apariencia, diseño y calidad específicos (la llamada diferenciación del p roduc to).

Para un emprendedor, la segmentación del mercado hace posible la identificación y elenfoque preciso en los consumidores potenciales dentro de los do s tipos de mercado: el con sumidor y el industrial. Por ejemp lo, para el mercado de consumo el em pren ded or puede utilizar sólo una variable, como la edad, o un conjunto de variables, como edad, género ygrado de instrucción. H ay criterios para segmentar los dos tipos de m ercados (cuadro 6-2).Los segm entos elegidos debe n analizarse en términos de v olume n, tendencia de crecimientoy potencial de utilidad, entre o tros indicadores.2

E tapas e n el p roceso d e p l a n e a d ó r ^ s t r a t é g j c ^ j ^ T i a r k e t in c ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

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F i g u r a

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5


S e g m e n ta c ió n d e m e r ca d o

Señoras m ayores

Padre de fami l ia

A tle ta s

Mujeres jóvene s

Criterios de segmentación del mercado consumidor

• Demografía — Los consumidores se dividen de acuerdo con características com o edad,género, ingresos, etnia y ocupación.

Se sabe que la edad media de la población está en aum ento, así como el núm ero de jubila

dos de clase media. Asimismo, aunque esté disminuyendo, la tasa de natalidad sigue siendoalta. Estas tendencias representan buenas oportun idad es para negocios como el turismo y losservicios para la tercera edad y lo s niños.

• Geografía — Los consumidores se dividen segú n su ubicación — países, estados, regiones ociudades— cuando su com portamiento de compra está bajo la influencia de esa variable.

El mercado para prod ucto s de seguridad (automóviles blindados, vallas, alarmas, sistemasde localización de autos robados) es much o más im portante en M onterrey y en Guadalajara,México, que en un lugar más rem oto y tranquilo de la región.

• Psicología — Los consum idores se fragmentan de acuerdo con su com portam iento y susaspectos psicológicos: ideas, opin iones , actividades, intereses, m otivaciones, ac titudes yestilos de vida.

Piense en las tendencias de consum o representadas por negocios como tiendas para mascotas,artículos para divorciados, tiendas de productos esotéricos o lib ros sobre gestión y capacidad em

presarial. Tod os ellos tienen como base una variable psicológica de segmentación del mercado.

100




• Tipo de cliente — Los compradores se dividen según el tipo de negocio al que se dedican.Las panaderías y fabricas de dulces compran leche, azúcar y harina, además de otrosinsumos en cantidades diferentes para hacer productos similares, que son vendidos a

diferentes tipos de clientes. Los proveedores de esos produc tos p uede n diferenciar suesfuerzo de marketing en función de las peculiaridades de cada uno de ésos y otro s tiposde consumidores.

• Volumen de negocios — Los clientes se clasifican po r las cantidades qu e comp ran.

El esfuerzo de marketing se puede ajustar en función del volumen de compras de losclientes. Venderle zapatos al ejército o al servicio postal para uso de los carteros es distintoque colocarlos en las tiendas departam entales.

C u a d ro 6 -2 C rite rio s p ar a s e g m en ta r me rc ad os ____________________________________________________

Criterios de segm entación del m ercado industrial

M ERCADO CO NSUM IDO R M ERCA DO INDUST RI AL

• GEOG RAFÍA: d iv is ión del mercado de acuerdocon las regiones de un estado, de un país o delmundo.

• VOLU MEN DE NEGOCIOS: pequeños ,med ianos o g randes compradores — en o t raspalabras, m ayoreo y a l deta l le (menudeo) .

• DEMO GRAF ÍA: grup o etar io, género, c lase deingresos y educación.

• TIPO DE CLIENTE: por e jemplo, pani ficado-ras y fábr icas de a l imentos que consumen losmismo s productos, com o azúca r y harina, uhospi ta les y ta l leres m ecánicos que consum enoxígeno.

• PS ICO LOG lAO COMPORTAMIENTO: 1 ) t ipopsicológico (rasgos de person alidad, hábitos yact itudes), 2 ) mot ivación (seg uridad, estatus,economía, etcétera.)

• APLICAC IÓN DEL PRODUCTO: acero , madera y otras m ater ias pr imas son ut i l izadas paradis tintas f inal idades por d i ferentes emp resas.

• GEOG RAFÍA: e l mismo cr i terio del mercadoconsumidor — la ubicación inf luye en e l t ipode negocio y e l esfuerzo de m arket ing de losvendedores.

• Ubicación — Al igual qu e en el mercado consumidor, los clientes se dividen según laregión en la que se encuentran.

Para muchos clientes, la proximidad tiende a ser importante. Por ejemplo, para las editoriales, es buena estrategia tener filiales de ventas en las regiones donde se concentran losestudiantes.

• Aplicación de l producto — Los clientes se dividen según el uso que hacen del productoo servicio.

Los hospitales, peq ueñ os talleres mecánicos y grandes empresas industriales utilizan oxígeno y otro s gases. Para los proveed ores de esos prod uctos, es lógico dirigir el esfuerzo demarke ting según el tipo de aplicación.

101




6 -4 .2 IDENTIFICACION DEL MERCADO META

Tras identificar los elementos de mercado que le interesan, el próximo paso del emprendedor consiste en elegir al mercado meta —grupo de consumidores específicos— que vaa atender, a fin de concentrar los esfuerzos de la compañía en nichos donde sea mayor la

eficiencia.Para decidir qué mercados explorar, debe n evaluarse los segmentos mediante indicadores

como:

• Tamaño y crecimiento de l mercado• Atractivo• Objetivos y recursos de la empresa

Estos indicadores perm iten clasificar por prioridades a los grupos identificados (o segm entos) de acuerdo con el rendimiento proba ble, o respuesta esperada, con relación al esfuerzode marketing de la empresa. La evaluación de los segm entos también permite descartar algu

nos grupo s de consum idores qu e n o son d e interés para la actividad empren dedora.

6 .4 3 DEFINICIÓN DE LA MEZCLA DE MARKETING

La mezcla de m arketing es el conjunto singular de decisiones de cada empresa con respectoa dos de las cuatro P: producto, precio, plaza (o distribución) y promoción (figura 6-6).La mezcla de marketing es un concepto creado p or Neil H . B orden en 1964. Las cuatro Pson los parámetros que el empre nde dor con trola, pero que están sujetos a las influencias yrestricciones del ambiente. El objetivo de las decisiones sobre esos parámetros es co ncentrarlos esfuerzos en el mercado meta a fin de crear valor y recibir una respuesta positiva de los

clientes potenciales.3 Muchas de las decisiones de la mezcla de marke ting implican la funciónde operaciones de la empresa, com o se verá en el próximo capítulo.

G .5 DECISIONES DE PRODUCTO

De manera general, los productos son entidades físicas y los servicios son labores que laempresa ofrece a sus clientes. Estas tareas pue den ser servicios personales sin qu e se utilicen pro ductos o equip os, tal como una con su lta psicológica . Algunos servicios implican el usode equ ipos, como el de la renta de videos o la elaboración de pizzas. O tros están de stinadosa produ ctos de los clientes, com o el mantenim iento de vehículos y electrodomésticos. Algu

nos servicios no implican cualquier relación entre personas, como es el caso de la transmisiónde programas de televisión.En general, a los prod uctos y servicios se les denom ina, de igual m od o, como productos.

Un reloj es un producto, como lo es también una modalidad de préstamo bancario. Sinembargo, a lo mejor usted ya olvidó la expresión “no hay productos, sólo servicios”. Esosignifica que las personas compran pro duc tos por la utilidad (objetiva o subjetiva) q ue éstosofrecen. Es también una variante de la idea de misión, que ya se discutió en e l capítulo 4.

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F i g u r a

6 - 6


Las cuatro P o la mezcla de market ing

Producto Precio

• Nombre y marca • Estrategia de precio• Funcionalidad • Precio sugerido de venta

• Estilo al consumidor

• Calidad • Descuentos para mayo• Seguridad ristas y por compra de

• Empaque grandes volúmenes• Garantías y reparaciones • Descuentos por pagos

• Accesorios y servicios anticipados\ . • Precios estacionales

• Empaques grandes• Flexibilidad en los precios

Plaza

(d is trib uc ió n) P rom oción

• Canales de distribución • Estrategia de promoción• Cobertura d e l mercado • Publicidad• Elección de distribuidores • Fuerza y es fuerzo de

específicos ventas• Administración de exis • Promociones de ventas

tencias • Relaciones públicas y• Almacenaje publicidad• Centros de distribución • Presupuesto para promo•Administración de pedidos ción

• Transportes

Fuente: adaptado de http://www.netmba.com/marketing/mix/.

La mayoría de las empresas no ofrecen u n pro du cto, sino un a mezcla de p roductos que se

dividen en líneas. Esta variedad sirve para satisfacer diferentes necesidades y preferencias enrelación con los mismos productos. Distintos sabores de pasta dental y empaque s de tamaños desiguales ejemplifican este tipo de decisión.

5.5.1 DIFERENCIACION DEL PRODUCTO

La diferenciación del produ cto es el esfuerzo de la empresa para distinguir sus artículos delos que ofrecen los com petidores, a fin de darles una identidad única y volverlos más dese a bles para el mercad o meta.4

Es probable qu e todas las empresas busqu en alguna ventaja comparativa para distinguirsus produ ctos de los demás que están en el me rcado. La función de marketing puede auxiliar

en esta tarea me diante las siguientes técnicas:

Diseño

Mediante un estudio de mercado (investigación en tre los consumidores potenciales) es posibleconocer las preferencias y diseñar la apariencia del producto, a modo de agradar a los consumidores y atraerlos con esa ventaja. Es el caso del diseño de muebles y automóviles. En lasempresas prestadoras de servicios, el diseño de los servicios qu e se van a ofrecer es también una

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http://www.netmba.com/marketing/mix/





diferenciación. Por ejemplo, las compañías de aviación pueden diferenciarse al ofrecer distintasrutas de viaje o itinerarios para determinados grup os, tales como los jóvenes y los jubilados.

Empaque

La estrategia del empaque puede de terminar el éxito o el fracaso de un pro duc to, en especial

cua ndo se trata de artículos cuyos niveles de calidad sean similares. Así ocu rre e n e l caso deartículos de limpieza, como jabón e n po lvo, el cual es ofrecido p or la misma marca en em paques de plástico o papel para que el consum idor decida. O tro ejemp lo es el empaqu e de loshelados, qu e más adelante puede utilizarse com o recipiente para guarda r alimentos. Ademásde la practicidad que el empaque puede ofrecer al consumidor, también es importante suapariencia, la cual puede llegar a agradar tanto que el consum idor decida el p rodu cto solamente por su aspecto. El empaque también puede ser un factor definitivo en la publicidaddel produ cto. Un ejemplo interesante de su importancia en la decisión de compra es el delos alimentos para bebés, que hasta hace poco tiempo se vendían en su mayoría en latas. Mástarde, el interés de las madres por ver el prod ucto q ue estaban com prando llevó a los fabricantes, como Nestlé, a ofrecerlo e n pequeño s frascos de vidrio.

Marca

La marca puede ser un m étodo d e identificar pro duc tos y diferenciarlos de los que ofrece lacom petenc ia. La marca reg istrada es la forma de identificación legal que p roteg e al artículo eimpide que otras empresas lo utilicen. Algunas marcas son tan sólidas qu e se han convertidoen referencia del pr od ucto , tales com o el D anon ino, que es una marca, pero qu e se convirtió enla forma de referirse a cualquier yogur tipo peti t suisse.

6 5 .2 CALIDAD

La calidad es un concepto complejo e interdisciplinario. La abordam os en diferentes partes de

este libro bajo distintos enfoques. Desde la perspectiva de las decisiones qu e toma e l emprendedor sobre el proyecto del produc to, se pueden considerar las siguientes definiciones de calidad:

De sem peñ o. A barca las características operativas originales de un produ cto. Para u n automóvil, el desemp eño com prende la aceleración, el frenado, la dirección y el con sumode comb ustible. En los servicios, desem peño significa disponibilidad y rapidez.Accesorios. Son complementos de las características operativas primarias; por ejemplo,distribución de diarios en los aviones o discos compactos en los automóviles.Co nfiab ilidad. Es la probabilidad de que el p roduc to o servicio funcione de forma satisfactoria en un periodo determinado.Durabilidad. Es la medida temporal del uso de un producto, antes de que ya no seafactible repararlo y resulte más atractivo sustituirlo.Facilidad de mantenimiento. Se refiere a la facilidad de reparar o realizar el mantenimiento de un artículo.Es tética . Es lo relativo a la apariencia o efectos que un prod ucto o servicio tiene sobre b s cinco sentidos, lo cual depende de preferencias personales.Ca lidad pe rcib ida. Se refiere a las percepciones subjetivas con respecto a los productosy servicios. Por ejemplo, ttla calidad de un hotel es directamente proporcional al grosorde sus toallas”.

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F i g u r a

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7


Excelencia. Es lo mejor qu e se consigue hacer en cualquier dimensión del desempeñ ode los productos y servicios.

5 .5 3 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La mayoría de los productos tiene un ciclo de vida. Éste com pren de las diferen tes etapas de posic ionamiento del pro ducto en el ambien te . Las dec isiones de market ing están influidas por la fose en la q ue el pro ducto es tá dentro d e su ciclo d e vida e l que, por lo gene ral, es decuatro fases (figura 6 -7 )5:

Fase introductoria

Es la fase inicial, en la que se informa a los consum idores sob re el nuevo p roduc to. Se planeala prom oción para introducir el artículo en el m ercado y lograr qu e los consum idores presten atención al lanzamiento. En esa fose, los precios estratégicos pueden ser de p en etra ció no de desc rem ado (los cuales se explican en la próxima sección de este capítulo).

Fase de crecimiento

Es el periodo e n el que las ventas están en rápido crecimiento. La promo ción intenta reforzarlas características del pro duc to; y su p recio, si es inédito , tiende a reducirse po r la en trad a decomp etidores en el m ercado.

Fase de madurez

Periodo en e l que la com pe ti tividad es mayor. En esta fase, el m arketing de be ser laborioso para mantener a lo s consumidores antigu os e in te nta r la co nq uista de nuevos. Se utilizantécnicas de p rom oción o diferenciación p or el cambio de diseño o empaque d el prod ucto omediante la estrategia de l precio.

Ciclo de vida t ípico del producto

Introducción Crecimiento Madurez Decadencia

Fuente:adaptado de <http://en.wikipedia.org/wiki/product_life_cycle_management>.

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http://en.wikipedia.org/wiki/product_life_cycle_management

http://en.wikipedia.org/wiki/product_life_cycle_management




Fase de decadencia

Periodo en q ue las ventas caen debido a la disminución de la deman da o a la intensidad de lacompetencia. Los em prende dores de ben estar atentos y prepararse para esa fase a fin de noexperimentar una decadencia brusca del negocio.

G.G DECISIONES DE PRECIO

El precio es u na de las principales resoluciones que la empresa d ebe adoptar, ya que es u nfactor determinante en la decisión de compra y una de las variables que genera la utilidad.De hech o, algunas veces el precio es el único elemen to que hace la diferencia con los co m

pe tido res. Nada afecta c on mayor rapidez las ventas que los cam bios de precios, y establecerel más adecuado no es una tarea fácil. Si la empresa lo eleva demasiado, sus ventas puedenser bajas y, por otro lado , si varía po co , pod ría sacrificar utilidades potenciales. El precio deventa corre cto d epe nde d e muchas variables, las cuales se analizan a continuac ión. El preciode c osto, qu e constituye la base para la determinac ión de l precio de venta, se explicará en el

capítulo 10.

5-6.1 FACTORES QUE AFECTAN LA DECISION DEL PRECIO

La decisión del precio está determinada por los costos de producción y de ventas, por lacompetencia, p or la dem and a de los consum idores y por las necesidades de los revendedoresy mayoristas que distribuyen los productos para los clientes finales. Además, los objetivosde marketing de cada empresa, las reglamentaciones gubernam entales y las percepciones delos consum idores también influyen en e l precio.6 Considerem os enseg uida estos tres últimosfactores.

Objetivos de m ark eting de la empresa. El primer paso en la determinación del precioes com binarlo co n la estrategia de marke ting de la empresa. ¿Cuál es la meta? ¿Aumentarla participación en el m erca do, mejora r las ventas, aum entar las utilidades, proyectar unaimagen particular o c omb atir a los competidores? El precio debe definirse de acuerdocon las respuestas a esas pregu ntas.Re glam entación g ub ern am enta l. Los gobiernos ponen reglas para determinar los precios en muchos países. A fin de proteger al consumidor y mantener una competencia

justa, los gobie rn os in terv ienen en los mercados. En o tr os casos, el gobie rn o está mo-nitoreando el m ercado y publica la información que recaba para compartirla posteriormente con los consumidores, tal com o es el caso, en M éxico, de la Procuraduría Federal

del Consum idor( p r o f e c o ) .

Percep ciones del c on sum ido r. Otro conce pto es la percepción de calidad que el preciogenera entre los consumidores. Cuando piensan en comprar, las personas suelen concebir un precio neto. Un precio bajo imprevisible provoca un susto, lo cual hace que elconsum idor presuponga que e l prod ucto es de baja calidad. Po r el contrario, si lo rep entino es un precio elevado, los consumid ores se cuestionan si en realidad el artículo vale

b que se pide por él.

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F i g u r a

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6 .6 . 2 ESTRATEGIAS DE DETERMINACION DEL PRECIO

Definir un precio que funcione para el producto es como jugar ajedrez. Son muchas lasvariables que debe n coordinarse e n forma minuciosa para ello. A continuación se examinancinco estrategias para determinar los precios (figura 6-8)7

Cinco formas de definir precios _________________________________________________________

COSTO PREMIUM PENETRACIÓN DESCREMADO DEFENSA

Precio de acue rdo con el costo de producción

Muchas empresas tan sólo determinan el precio al estimar el costo unitario de produccióndel pro du cto o servicio, al cual le agregan un margen de utilidad. Sin em bargo , las empresas

por lo general toman en cuenta los precios d e los competidores a fin de evita r fijar preciosmayores a la competencia. Es importante recordar que el costo unitario de producción de

pende del vo lumen de producc ión. Para productos sujetos a econ om ías de escala, el pro m edio del costo unitario de producción disminuye con el aum ento de volum en de producción.La estrategia de precios deb e estar atenta a la economía d e escala.

Precio prem ium

Un p rod ucto inédito o q ue posee un a ventaja competitiva indiscutible tiene la posibilidad devenderse a precios superiores al prom edio de m ercado y aún así tener una fuerte demand a.Este es el caso de produ ctos com o automóviles Mercedes Benz y plumas Mon tblanc, queofrecen prestigio y est atu s relacionados con la marca.

Precio de penetración

Una empresa que después de su inicio desea conquistar una buen a participación en el mercado puede utilizar la práctica de fijación de precios conocida co m o p en etra ció n, que consiste

en trabajar con precios bajos. Es el caso de las nuevas actividades emprendedoras inmobiliarias, para las cuales muchas veces se fija un valor de servicios y mantenimiento inferioral costo real para facilitar la venta de los inmueb les. No obstan te, esa estrategia puede ser

peligrosa. Cuando se co bran precios inferiores al valor real, existe el riesgo d e que la calidadse deprecie en función de la percepción que se asocia con el precio. Además, después deconquistar a los consumidores deseados, la empresa aumentará el precio, creando así unasituación difícil de manejar.

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Precio de descrem ado

La estrategia del precio de desc remado consiste en establecer u n precio alto en la fase de in troducción del pro duc to, aprovechando que e s inédito, y disminuirlo a medida que el artículo deja de ser una novedad o que otros co mpetidores dentro de la misma categoría entran enel mercado. U n ejem plo de esto es el de las cámaras fotográficas digitales. El precio de des

crem ado también puede verse com o una estrategia para alcanzar capas potenciales de clientes por el pago máximo que cada una está dispuesta a efectuar. Primero se lanza el pro ducto a un precio elevado y lo adquieren qu ienes pu edan pagar p or él. Después, si ese mercado se llega aagotar, se disminuye e l precio para llegar a otra capa de consumidores y así en lo sucesivo.

Precio de defensa

Algunas decisiones de precio se toma n para defen der la participación en el mercado. No s re ferimos a la estrategia del precio de de fensa. Si la empresa percibe que e l precio de mercadodel producto está disminuyendo, lo reduce, a fin de mantener a sus consumidores. Por logeneral, esta situación se observa en las firmas de com putadoras, que disminuyen sus preciossi el comp etidor hace lo m ismo.

G.7 DISTRIBUCIÓN

La función de distribuc ión implica el rep arto físico de los productos y la creación de relaciones intermediarias qu e orienten y apoyen el m ovimiento de los artículos hasta los consum idores. A estas relaciones se les llama canales de distribución. El canal de distribución del pro ducto represe nta el eslabón entre el pro ducto r y el consum idor. Un bien no tiene valorsi no está al alcance del consum idor.

La distribución desempe ña un papel fundamental en la función de marketing de la em presa , así como en la diná mica propia del nego cio. Asim ism o, es im portante para que la

actividad empre nded ora genere utilidades, pues es responsable de los costos de entreg a del pro ducto a los consum idores . Esto requ iere de la com pañía una estrateg ia y un sistem a eficiente d e distribución y entrega . En este capítulo sólo abordare mo s la elección de los canalesde sum inistro. En el siguiente discutirem os la administración de la distribución física.

6.7.1 TIPOS D^CANALES DE DISTRIBUCION

La mayoría de las empresas no vende sus productos en forma directa a los consumidoresfinales, aun cuando el recurso de Internet ha facilitado este proceso. Por lo general, los

pro ducto re s trabajan con ag en tes in term ediar ios — o minoristas— para ofrec er su s bienesa los compradores. Los minoristas compran a los productores y venden las mercancías. Sin

comp radores intermediarios, el proceso de comp raventa sería más caro y lento.Las firmas que adquieren bienes de transformación para utilizarlos en sus operaciones

industriales ejecutan un proceso directo con los proveedores, lo cual acorta el canal de distribución. Po r el contrario, el canal de distribución de produc tos para los consumidores esmás largo y complejo. Existen cua tro formas principales de distribución de produ ctos, un adirecta y tres indirectas (figura 6 -9).8 La distribución dua l, o multicanal, es la que ocurrecuan do u na empresa utiliza más de un canal de distribución.

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□stríbucidn directa

En ciertos casos, no existen intermediarios entre prod ucto r y consumidor. La distribución vaen forma directa del primero al segundo. Los empresarios que realizan ventas directas a losconsumidores mediante catálogos, transacciones por teléfono e Internet utilizan canales dedistribución simples. Las editoriales venden libros de manera directa al público a través del sitio

de la empresa y utilizan el correo c om o forma simple de d istribución y entrega del producto.

Principales canales de distribución______________________________________________________

PRODUCIOR ;

□stríbucidn indirecta

En la distribución indirecta hay uno o más intermediarios en la relación en tre pro du ctor yconsum idor. Las principales formas de distribución indirecta son las siguientes:

• Del produc tor al minorista y de éste al consumidor. Es la más com ún de las prácticas dedistribución; los fabricantes venden sus pro duc tos a los m inoristas y éstos, a su vez, a losconsumidores. Es el caso de la empresa Bimbo, en M éxico, que vende a los consum idores en un sinfín de tiendas minoristas.

• Productor-mayorista-mino rista-consumido r. Los prod ucto res venden sus artículos a losmayoristas, quienes los venden a los minoristas y éstos a los consumidores. Este procesoes en particular atractivo para los peque ños p roduc tores que tienen pocos recursos paravender o e fectua r entregas direc tas a los diversos minoristas.

• Produ ctor-vendedor o agente-mayorista-minorista-consumidor. U n canal adicional, elvendedo r o agente, es comú n en ciertos sectores, tales como el agrícola, en el que se

requieren especialistas para negociar transacciones o clasificar y dividir mercancías.

En e l caso de las empresas de servicios, dad o que la entrega de éstos exige u n con tactodirecto entre el proveedor y el usuario, la distribución en la mayoría de las veces se realizamediante un canal directo. No o bsta nte, hay situaciones que involucran intermediarios; porejemplo, las compañías aéreas y los hoteles, que venden pasajes de avión y hospedaje a lasagencias de viajes.

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6 .7 .2 FUNCIONES DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN


Los canales intermediarios de distribución son impo rtantes porque desemp eñan determ inadas funciones necesarias para el marketing, con mejores resultados que los del productor oconsum idor. Las principales tareas de los intermediarios son:

Fraccionar. Es la actividad de dividir para adecuar las grandes cantidades producidas alas dem andas personales de cada consumidor. Son poco s los clientes individuales que adquieren to da u na pro ducción. El intermediario hace posible que los grandes volúmenesestén disponibles en pequeñas porciones.Dirigirse al mercado meta. A través de un intermediario específico se pueden reunir produ ctos que pe rtene zcan a una misma ca tegoría o se gmento de consu mo, lo cualagiliza las ventas. Es lo que ocu rre en los almacenes que reúne n, en d iferentes días, vendedores de flores, frutas, verduras y otros productos.Ofrecer inform ación . El intermediario proporciona al produc tor datos sobre el mercado y cotizaciones de precios.

T ran sfe rir riesgos. Cua ndo se utilizan negociantes intermediarios, es posible transferir,deforma parcial o incluso total, los riesgos del negocio por medio de la transferencia delderecho a los bienes.

6 .7 3 FACTORES DETERMINANTES DE LA ELECCIÓN DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Un a selección eficaz de los canales de distribución d epend e de factores com o el tipo de pro duc to, el mercado meta o el tam año de la empresa y sus objetivos. E n gen eral, la eleccióndel canal de distribuc ión resulta del núm ero de minoristas que ve nderán sus mercancías, delcosto distribución y del c ontrol d e la salida de los produc tos hasta el consum idor final.

Cobertura del mercado

La cobertu ra apropiada de l mercado —el nú me ro de mayoristas o minoristas que venderánlos productos— varía de acuerdo co n el tipo de mercancía. Los artículos con precios relativamente bajos, com o los bolígrafos, se vend en mejor al estar disponibles en m uchos estab lecimientos. Po r el contrario, bienes com o frigoríficos y estufes deben venderse en cen tros c omerciales, dado que los consum idores acostum bran comparar produ ctos similares y precios.Para ese tipo d e artículos, la me jor estrategia es el uso d e la distribución selectiva, qu e con siste en vender a un número limitado de revendedores que puedan ofrecer el producto a precios a tractivos y poner a disposición un servicio de apoyo para e l comprado r. Incluso , hay bienes específicos o ca ros que no se vend en en fo rm a d irecta al consumidor, para los cuales

la mejor estrategia es la venta mediante un d istribuidor exclusivo o un solo revended or encada establecimiento.

Costo

El costo es el factor principal que d eterm ina el m om ento d e elegir un canal de distribución.Por lo general, las empresas pequeñas y nuevas no cue ntan co n recursos para contratar unaamplia fuerza de ventas, suficiente para vender de forma directa a los consum idores, o em

110




plear mayoristas y minoristas, o incluso const ru ir centros d e almacenam iento y dis tribucióny comp rar camiones u otras formas de transporte de productos. Lo s emprendedo res deben prestar atención al costo de la d is tribución, a fin d e que ésta no resulte co n un alto costo yreduzca los rendimientos del negocio. P or otro lado, si el objetivo del em prend edor es u nesfuerzo inicial para que su pro du cto esté disponible para un gran núm ero de c onsum idores

y regiones geográficas, el costo elevado inicial puede dar rendimientos con las ventas y elreconocimiento de sus pro duc tos en diversos establecimientos.

Control

El tercer punto que debe considerarse es el control de cómo, dónde y cuándo se vende el pro ducto . Los fabricantes no pu ed en fo rzar a los revendedores a prom ov er, servir, ven dero entre gar de forma rápida y eficiente sus produc tos. Canales de distribución m uy largossignifican meno s contro l para los empresarios, lo cual trae consigo un gran n úm ero d e intermediarios de venta. En repetidas ocasiones, el control se convierte en algo fundamentalcuando la reputación del p rodu ctor está en juego.

G.8 PROMOCIÓN9

Promo ción es la acción de informar o recorda r a los consumidores sobre u n artículo o marcamediante varias técnicas de comunicación y persuasión. D ependiend o del prod ucto o servid o , la promoción puede hacerse an tes, después o junto con las actividades de producción ,fijación de precios y distribución. Algunos servicios que se realizan bajo pedido, como los

proyectos d e con su lto ría, se promueven an tes de es tablecer su precio. Quizá la fijación de precios an teceda a la promoción de la mayoría d e los pro ductos.

La promoción pu ede utilizarse para que los consumidores sepan que existe u n productonuevo, o bien para que recuerden que ya existe y cuáles son sus cualidades y ventajas en

relación con el de los comp etidores. Además, se usa para proteger la imagen del prod ucto oservicio y man tener su participación en el me rcado. U na prom oción eficaz puede aum entarla dem and a del pro ducto o servicio.

Las cua tro formas más utilizadas po r las empresas para promove r los pro ductos y serviciosson las siguientes:

Publicidad.Representantes de ventas.Ofertas promocionales.Relaciones públicas.

6 .8 .1 PUBLICIDAD

La publicidad es la forma de divulgación de un produ cto o servicio mediante la comunicación masiva: televisión, periód icos, carteles (espectaculares). Aunque e n general sea más costosa que o tros mé todos de p rom oción , la publicidad tiene a su favor el hecho de qu e puedellegar a muchos consumidores. Existen varios medios para hacer publicidad de productos yservicios (cuadro 6-3).

m




5 .8 .2 REPRESENTANTES DE VENTAS

El representante de ventas es la persona qu e tiene un a influencia directa en los com prad ores. Puede entrar en contacto con los revendedores de los produc tos o con los consumidoresfinales.

5 .8 .3 OFERTAS PROMOCIONALES

Las ofertas p romocionales son actividades que tienen el objetivo d e influir en los consum idore s y convencerlos, al ofrecerles alguna ventaja, de co mp rar o utilizar determ inados bieneso servicios. Las ofertas promocionales pueden ser:

• Descuentos: para aum entar la dem anda, se ofrecen descue ntos promocionales.• Cupones: se distribuyen en revistas y periódicos para alentar a los consumido res a co m

prar el artículo. Puede ser un cupón de descuento , que regale un seg undo pro ducto al

comprar el primero, o un cu pón q ue dé d erecho a ganar la mercancía o servicio, siempre conmiras a o bte ne r la lealtad de l cliente.

C u a d r o 6 - 3 M e d io s d e

P e rió dic os Los negocios pequeños y gran des acuden a l os periódicos para prom overse. Esin a forma de llegar a una región en particular o a un territorio grande, depen-

den do d el vehículo de comunicación utilizado.

R evis ta s Tienen la misma ven taja que el periódico, aunque e n c ie rto s c aso s ofrecen la

posibilidad de la divulgación nacional e internacional.

Radio La radio e s un medio que “conversa" con el consumidor. Le permite dar a

conocer su bien o servicio a un público seleccionado de acuerdo con el t ipo de

programación de las emisoras elegidas.

Telev is ión También admite la conversación con una audiencia y ofrece la ventaja de que el

producto o se rvicio puede verse. La publicidad pue de insertarse en los intervalos de programas destinados al m ercado meta.

In te rn et Rsrmite la publicidad d en tro d el sitio d e la em presa y en otros portales. También

cfrece la divulgación a través de correos electrónicos. La eficacia de este medioes aún cuestionable.

Ventas por te léfono Es la promoción de prod uctos y servicios por la vía telefónica. E s un medio de

eficacia dudosa y está sujeto a muchas criticas, da do su carácter intrusivo.

E sp ec ta cu la re s Llaman la ate nción de l co ns um id or en l uga re s públicos.

O tro s Existen o tras formas de publicidad, tales com o la divulgación en medios de

transporte, camisetas, gorras, etcétera.

• Muestras gratis: alientan al consum idor a expe rimentar nuevas marcas y prod uctos.• Obsequios: animan al cliente a utilizar la tarjeta de cré dito y ob ten er descue ntos o viajes

por aerolíneas específicas y ganar millas.

1E




B.B.4 RELACIONES PÚBLICAS

Son actividades que tienen por objetivo crear y /o man tener una imag en pública favorable.Las empresas hacen relaciones públicas mediante la comunicación con el público en general,d cual inco rpora a los consumidores potenciales. Un a estrategia eficaz de relaciones públicas

transmite u na buen a imagen para los prod ucto s de la empresa.Algunas compañías cuentan con un dep artam ento de relaciones públicas, el cual es res

ponsable d e la in fo rm ac ión sobre la empresa y sus pro ductos y servicios. Con frecuenda, esedepartam ento utiliza los medios de co municación para informar.

Las actividades más com unes de relaciones públicas son las siguientes:

• Eventos espedales: apoyo a eventos especiales; po r ejem plo, maraton es y festivales, conmiras a prom over el p roduc to o la empresa.

• Inform adón ofid al (boletines de prensa): una breve notificadón escrita que la empresa produce para la prensa y que le pe rm ite actua lizar la información sobre pro ductos y operaciones. Tam bién es m uy u tilizada para aclarar da tos respecto a falsos rumo res acerca de

la comp añía que pued en afectar su r epu tadó n.• Conferencia de prensa: es una reunión que informa sobre acciones que la empresa va a

tomar.

113





1 . ¿ C u á l e s s o n s u s p r o d u c t o s o s e r v i c io s ?

2 . ¿ C u á l e s s u m e r c a d o m e t a ? ¿ Q u i é n e s s o n s u s c l ie n t e s e sp e c íf ic o s ?

3 . ¿ C ó m o v a a d e f i n i r e l p r e c io d e s u s p r o d u c t o s y s e r v i d o s ?

4 . ¿ Q u é c a n a l e s d e d i s tr ib u c i ó n p r e t e n d e u t i li z a r ?5 . ¿ C u á l e s se r á n la s e s t ra t e g i a s d e p r o m o c i ó n d e s u e m p r e sa ?

6 . ¿ C u á l e s s o n l o s p ri n c ip a l e s re t o s q u e l e p r e s e n t a e l m e r c a d o d o n d e s e d e s e m p e ñ a ?


C o n s u s p r o p i a s p a l a b r a s c o n t e s t e l a s s i g u i e n t e s p r e g u n t a s . D e s e r p o s i b l e , e n t r e v i s t e a e m p r e n d e d o r e s q u e l e a y u d e n a e n c o n t r a r l a s


1 . E x p l i q u e e l p ro c e s o d e c o m p r a . P a r a e l lo , u t i li c e c a so s e s p e c í f ic o s , c o m o u s te d m i s m o o p e r s o n a s a l a s q u e c o n o c e.

2 . ¿ D e q u é m o d o p u e d e i n f lu i r l a c u lt u r a e n e l pr o ce s o d e c o m p r a d e l o s c o n s u m i d o r e s?

3 . ¿ E n q u é p u n t o s s e b a s a la p l a n e a c i ó n e s t r a t é g i c a d e m a r k e t i n g ?

4 . ¿ P o r q u é l a s e m p r e sa s p ro c u ra n s e g m e n t a r e l m e r c a d o ? ¿ Q u é f r i a b l e s s e u ti li z a n p a r a la s e g m e n t a c ió n ?

5 . ¿ Q u é f a c t o r e s p u e d e n a f e c t a r la d e c is i ó n d e e s t a b l e c e r l o s p r e c io s ?

6 . ¿ C u á l e s l a im p o r ta n c i a d e l a d i s tr ib u c i ó n e n m a r k e t in g ?

7 . ¿ C u á l e s s o n l a s p r in c i p a le s f a r m a s d e d i s tr ib u c i ó n d e l o s p r o d u c to s ?

8 . ¿ Q u é e s la p r o m o c i ó n d e l p r o d u ct o y c u á l e s s o n s u s f o r m a s ?

9 . ¿ C ó m o p u e d e p ro m o v e r s e e l p r o d u c to ?

III. ESTUDIO DE CASO: "N ues tro M erced es"

La última unidad del Mercedes Benz Clase A fabricado en Brasil se concluyó a finales del año 2005.Enseguida se cerró la fábrica. La ensambladora brasileña que producía el vehículo tenía capacidad demanufactura para 70,000 automóviles al año, pero desde el inicio de la producción se vendieron nadamás 60,000 unidades.

En 1999, Mercedes Benz comenzó a producir la Clase A en Brasil. Con una inversión de 820millones de dólares, la fábrica de Juiz de Fora, en Minas Gerais, que ya había iniciado la produccióndel vehículo, se inauguró el 23 de abril de ese año. La unidad contaba con los procesos de fabricaciónmás avanzados provenientes de Alemania, Estados Unidos y Japón.

La actividad emprendedora recibió grandes incentivos de los gobiernos municipal, estatal y federal,y generó un número significativo de empleos. Para la unidad de Juiz de Fora se contrataron 1,500operarios, de los cuales 900 fueron seleccionados en la propia región y 200 habían sido capacitados porMercedes Benz en Alemania. En las empresas proveedoras, el número de trabajadores involucrados enla producción de suministros llegaba a 622 y se generaron alrededor de 5,000 empleos indirectos.

Al principio se producían cerca de 22 automóviles al día. Tras la inauguración, la cifra ascendió a33. De acuerdo con las estimaciones, en 1999 se fabricarían 40,000 vehículos y en el año 2000 se pretendía crecer a 70,000. En el primer año, las exportaciones corresponderían a casi 15% de la producción, es decir, seis mil automóviles, y su destino principal sería Argentina. Las perspectivas de lanzamiento de la Clase A en Brasil eran optimistas. Se desarrolló una campaña de marketing con el tema“Nuestro Mercedes”, que intentaba convencer a la clase media brasileña de que era posible tenerun vehículo Mercedes Benz en la cochera. No obstante, la campaña fue uno de los mayores fracasosde la publicidad brasileña.

114




El automóvil de Clase A se destinó a los clientes que deseaban un vehículo compacto, ya que teníatodos los atributos de un modelo sedán de la marca. El modelo era una excelencia en términosde técnica y ofrecía un paquete de tecnología y seguridad inigualable en Brasil. Sus principales características eran: control de estabilidad (ESP), control de tracción (ASR), dos bolsas de aire, frenos de discocon sistema antibloqueo (ABS), distribución electrónica de presión entre los ejes (EBD), asistenciaadicional de freno (BAS), dirección hidráulica, aire acondicionado, una luz de freno y otra de neblina.Todos los modelos eran de serie, desde el más simple hasta el A 160 Classic. En 99% de las situacionescotidianas no se utilizaría el control de estabilidad, pero constituía una ventaja adicional importante.

El automotor Clase A llegó al mercado brasileño para conquistar una participación de entre 9 y9.5%. En general, el modelo fue elogiado y sus compradores lo recibieron con agrado, aunque el altocosto de mantenimiento fue motivo de quejas.

En la época de su lanzamiento en el mercado brasileño, la Clase A 160, con 102 caballos de fuerza,comenzó avenderse a precios que oscilaban entre 32.4 mil y 42.2 mil reales (en ese entonces el dólar costaba $1.00). Algunos de los modelos competidores ya se estaban vendiendo en un rango de precios que variaba entre 25 mil y 30 mil reales. En el año 2000 se lanzó el modelo A 190, con 125caballos de fuerza, a un precio un poco mayor.

Empero, el escenario no fue muy benigno para el producto en ambos modelos. Las ventas fueron inferiores a lo esperado, lo cual desde los primeros seis meses se percibió, después del inicio dela producción. En 1999, cuando se esperaba vender 30 mil unidades, sólo se distribuyeron 6.6 milautomóviles a las 53 concesionarias de la marca. El principal problema fue el precio elevado que sederivó de la revalorización del dólar con el fin del ancla cambiaría, en enero de 1999, lo cual hizo queaumentara el costo industrial del modelo. Tan sólo el motor del vehículo, importado de Alemania,correspondía a 30% del precio. El automóvil terminó siendo demasiado costoso para el segmento demercado al que estaba dirigido. Por otro lado, aun cuando se recibieron solicitudes de algunas concesionarias para la fabricación de un modelo menos sofisticado y más accesible, la empresa optó por nohacer alteraciones para no perjudicar la imagen de la marca.

Pese a que no haya alcanzado sus objetivos en términos de la conquista del mercado, la Clase A en contró un verdadero mercado en Brasil. Hasta la suspensión de la manufactura, cerca de 600 personasal mes —de las clases A y B— compraban un Clase A, a pesar de saber que no sería fácil revender el

automóvil y que el modelo había dejado de producirse. El vehículo fue del total agrado de los consumidores a quienes les gustaba mostrar un “ascenso profesional”. De acuerdo con algunos estudios, eldiseño constituía el principal factor para la decisión de compra. En segundo lugar se encontraban lacomodidad y el equipamiento para la seguridad.

Con la finalidad de rescatar la inversión efectuada en la ensambladora, Mercedes Benz decidió producir otro modelo destinado al mercado estadounidense: el Clase C. Más tarde, se inició la producción de otro vehículo destinado al mercado exterior: el Smart, otro automóvil pequeño. Sin embargo,esas iniciativas no impidieron que la fábrica tuviera una capacidad ociosa.

El Mercedes Benz comenzó a importar el modelo producido en Alemania, el Clase A 200, en laversión superior de la línea que, a un precio de $2,20 el dólar, llega a costar $129,900,00. El públicoseleccionado de la empresa ya no era aquel que estaba dispuesto a pagar 30 mil dólares en enero de1999, sino, en palabras de sus directores, aquel “amante del Mercedes Benz que quiere adquirir un

monovolumen para su hija, por ejemplo”.Otro problema fue el hecho de que el monovolumen haya evolucionado en Alemania y la ClaseA que se producía en Brasil se estancó. Así pues, la empresa decidió suspender la manufactura delmodelo nacional y cerró la fábrica de Juiz de Fora.

El análisis comparativo de las estimaciones de ventas de la antigua Clase A y del nuevo modelomuestra el error que se dio. La evaluación de la ensambladora es que sólo se comercialicen 20 modelos por mes. Esto es una evidencia de que la previsión de Mercedes Benz fue muy optimista en laépoca en que se construyó la unidad de Juiz de Fora.

15




P r e g u n ta s

1 . A n a l ic e e l p ro d u c t o M e r c e d e s B e n z Q a s e A b a j o l a p e r s p e c t iv a d e l a s c u a t r o P.

2 . ¿ C ó m o s e e x p l ic a e l fr a c a so d e l p r o y e c to s i s e u t i li z a n l o s c o n c e pt o s d e m a r k e t in g ?

3 . ¿ P o r q u é n o fu n c i o n ó la c a m p a ñ a p r o m o c i o n a l (" N u e s t r o M e r c e d e s " ) ?

4 . ¿ Q u é l e c c io n e s s o b r e d m i n i s t r a c i ó n d e e m p r e s a s s e p u e d e n a p r e n d e r d e l ca s o M e r c e d e s B e n z Q a s e A ?

Refer encías

1 ) h t tp : / / w w w . n e t m b a . c o m / m a r k e t i n g / m a r k e t / d e f i n i ti o n /

2 ) G r e g o r y M . B o u n d s y C h a r le s L a m b , J r. B u s i n e s s . C i n c in n a t i: S o u t h W e s t e rn , 1 9 9 8 .

3 ) h t tp : / / w w w . n e t m b a . c o m / m a r k e t i n g / m i x /

4 ) D a n S t e in h o f f , T h e w o r l d o f b u s in e s s . N u e v a Y o rk : M c G r a w H i ll , 1 9 7 9 .

5 ) J e f f M a d u r a , B u s i n e s s . G n c i n n a t i: S o u th - W e s t er n , 2 0 0 1 .

6 ) C o u r tl a n d B o v é e y J o h n T h i ll , B u s i n e s s i n a c t i o n . U p p e r S a d d l e R i v e r : P r e n t i c e H a l l , 2 0 0 1 .

7 ) I de m , k i d e m .

8 ) C o u r tl a n d B o v é e y J o h n T h i ll , o p . c i t .

9 ) C o u r tl a n d B o v é e y J o h n T h i ll , o p . c i t . ; J e f f M a d u r a , o p . c i t .

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http://www.netmba.com/marketing/market/definition/



http://www.netmba.com/marketing/market/definition/



Capítulo 7

Operaciones


ideas:

Función de operaciones.

Desarrollo de productos. Proyecto del sistema de transformaciones.

Producción esbelta.

Cadena de suministro.

7.1 CONCEPTO DE OPERACIONES

La arcilla se transforma en ladrillo, el cual se lleva de la ladrillera a la tienda de materiales deconstrucción y enseguida a la obra , en donde se convierte en parte de una casa. En la obra , elladrillo tiene m ás valor que e n el depósito de dichos materiales, en dond e a su vez adquiere un

valor más elevado q ue en la ladrillera. Desde la extracción de m ateria prima hasta el términode los trabajos, se siguen varias etapas de transformación y valor agre gado para los clientes.

La esencia de todo negocio es generar valor mediante la transformación de insum os en pro du ctos y servicios. El sistem a de operac iones de la empresa se ocupa de la trans form ación y crea valor para los clientes y otras partes interesadas. U na de las principales tareas delestablecimiento de una empresa es el m ontaje de su sistema de operaciones, el cual ofrece

b s pro ductos y servicios co nc eb idos por la func ión de marketing y seleccionados po r lasdecisiones estratégicas (figura 7-1 ).

7.1.1 TIPOS DE TRANSFORMACIÓN

Existen diversos tipos de transformación. Po r ejemplo:

• En las operac iones industriales, los insumos pasan po r la transformación física o estru ctural. Éstos se cortan, estampan, montan, cuecen y así en lo sucesivo. En ocasiones sedesmontan, como en el caso de los refrigeradores y talleres de desmántelamiento deautomóviles.



F i g u r a

7 - 1


• En ciertas empresas prestadoras de servicios, la alteración se realiza en e l propio cliente; por ejemplo, cuando és te se corta el cabe llo , c uando se hace una cirugía plástica o adquiere competencias en un programa d e capacitación.

El s is tema de operaciones t ransforma las decis iones de est rategia y market ing en productos y

servicios

• El transporte es una transformación que desplaza insumos o clientes. El desplazamientode basura , la transmisión de program as de televisión o los viajes aéreos de placer o ne go cios son ejem plos de agregación de valor por m edio del transporte.

El almacenamiento adiciona valor po r medio d e la protección d e bienes y personas.

7.1.c? PRODUCTOS Y SERVICIOS

El resultado de los procesos de transformación son pro ducto s y servicios. Co mo vimos enel capítulo anterior, éstos son com prados por los clientes debido a la utilidad q ue ofrecen.Esta idea ayuda al empresario a pensar en las razones qu e el com prad or tiene para adquirir el

pro ducto o servicio y, al m ismo tiem po, en las m ed idas internas de eficiencia de la empresa.Las operaciones de producción industrial y de prestación d e servicios son sistemas seme

jantes, tales como entradas, procesamiento y salidas. En la producción industrial, las entradasson materias primas, com ponen tes, maquinaria y equipo , y mano de ob ra; el procesamientoes la transformación de las materias primas y de los comp onentes; y las salidas son los pro du c

tos term inados. En la prestación de servicios, la en trad a es la necesidad del cliente, el proce samiento es la prestación del servicio y la salida es la respuesta a los requerimien tos de l cliente. El cuadro 7-1 muestra las principales diferencias entre las operaciones de suministro de

pro ductos y servicios. Desde el punto de v ista del clie nte, q uizá la diferencia más importantesea la imposibilidad de subsanar un servicio mal hecho ; po r ejemplo, no hay forma de repararerrores de decisión basados en previsiones erróneas (como e n e l caso que aparece en estecapítulo) o un a cirugía mal realizada.

118



Capitulo 7 « O peraciones

C ua d ro 7-1 Diferencias en e l suministro de productos y servic ios

PRODUCTOS SERVICIOS

•Tangibles • Intangibles

• Posibilidad de reparar o rechazar • Imposibilidad de reparar o rechazar

•Consum o postergado • Consumo inmediato• Calidad fácil de medir • Calidad difícil de medir

• Posibilidad de alm acenar • Imposibilidad de almacenar

• Dependiente de tos equipos • Dependiente de la mano de obra

•Con tacto mínimo con el cliente en el proceso de producción

• Relación d irecta con e l cliente durante el proceso de producción

7.13 CÓMO ORGANIZAR EL SISTEMA DE OPERACIONES

Para organizar el sistema de operaciones, el emprendedor debe resolver dos problemas:cómo proyectar y desarrollar el p roduc to o servicio y cóm o program ar y m ontar el sistemade transformación. Estos problemas se ilustran por preguntas como las siguientes:

Proyecto de l produc to

• «¡Cuál es exactam ente el pro du cto o servicio?• Si se trata de un pro du cto , ¿cómo se monta?• S es un servicio, ¿cómo se ejecuta?

Proyecto del sistema de transformación

• ¿Qué insumos, instalaciones y equipos son necesarios para ofrecer el producto o servicio?• ¿Quiénes son los proveedores?• ¿Cuál es el volumen de operaciones?• ¿Qué cantidad de prod ucto se va a suministrar?• ¿A cuá ntos clientes se va a atender?• ¿Dónde deb e entregarse el prod ucto o servicio?• ¿Cuál es el sistema de transporte?

Las respuestas a estas preguntas definen la forma de administrar las operaciones de laempresa. La administración de las operaciones implica una com pleja red d e co mp onentes,dentro y fuera de la comp añía, que forman la cadena de sum inistro (figura 7-2). En el ejem

plo d el la dr illo , la cadena de suministro va desde la extracc ión de la arcilla hasta el final de laobra. Aun cua ndo usted sólo sea el propietario del depó sito de materiales de co nstrucció n, esconveniente que com prend a el com portam iento de toda la cadena. Más adelante retom aremos este asunto.

Por ah ora, analizaremos estos dos temas principales del proceso de administración de op eraciones: el proyecto del pr od uc to y el proyecto del sistema de transformación (o el proyectodel proceso) (figura 7-3).

119



F i g u r a

7 - 3

F i g u r a

7 -

2

12 CÓMO DESARROLLAR EL PRODUCTO


Diseñar (o proyectar) pro duc tos y servicios es una d e las cosas más importantes en la administración de operaciones d e la empresa. Es el diseño del pro duc to o servicio lo qu e transforma la idea del empre nde dor en un resultado conc reto. En lo sucesivo, utilizaremos con

mayor frecuencia la palabra producto para designar tan to a los productos p ropiamente dichoscom o a los servicios.

Una v is ión resumida de la cadena de suminist ro

Su empresa

Las dos decis iones pr incipales en e l monta je del s is tema de o peraciones

Sistema de transformación

P i U í"

Análisis de l producto

Secuencia de las operaciones

Equipos e insumos

Organización del establecimiento

Suministro regular

— Desarrollo del producto

— Calidad del proyecto

'— Ingeniería simultánea

— Desempeño preliminar y prototipo

— Suministro regular

7.2.1 DESARROLLO DEL PRODUCTO

Todo comienza con ideas que pueden nacer de las más variadas formas y pasan por un proceso de selecc ión, com o ya se vio en el capítulo 2. Las ideas de pro ducto s so n la parte

120



F i g u r a

7 -

4


más imp ortante de cualquier negocio. O bserve cóm o las grandes corporaciones tratan a lasideas de sus colaboradores de forma confidencial, a fin de protegerlas de la competencia ydel espionaje industrial. Los productos se desarrollan con base en las ideas y enseguida seestructura el proceso de transformación.1

En el desarrollo del producto, los emprendedores pueden utilizar dos ideas muy útiles

que las grandes empresas crearon : calidad del proyecto e ingeniería simu ltánea (figura 7-4).

Calidad del proyecto

Lo más impo rtante e n el desarrollo de un prod ucto c on calidad de pro yecto es el principio deque la forma sigue a la fu nció n ; es decir, piense primero en la utilidad del producto y deje para desp ués el form ato. Para el lo, identif ique las necesidades que se van a satisfacer. Lacreatividad del emprendedor tiene una función importante en este proceso de diseño del pro ducto . Sin emba rgo, siempre que sea posib le, e l empre ndedor debe consu ltar al cliente para identificar sus requer im ientos y facilitar el diseño del pro ducto . Sobra de cir que esc uchar al cliente es fund ame ntal cuando se trabaja bajo pedido.

Dos principios de desarrollo de productos

Calidad del proyecto

Piense primero en la utilidad del producto o servicio: la forma sigue a la función.

Desarrolle especificaciones al escuc har la voz del cliente.

Ingeniería sim ultánea

Desarrolle el producto con la participación de p roveedores y personas de producción, ventas, distribución, etcétera.

Por ejem plo, lea estas declaraciones de empresarios:

“Lo prim ero, al pensar en un eve nto corporativo, es cómo promoverlo y m ostrar lasmarcas que lo patrocinan, sin exageraciones. Es preciso pensar po r dónde van a en trarlas personas, cóm o se va a iluminar el lugar y dónd e se van a colocar las cajas acústicas.

Cua ndo se contrata una empresa para montar un evento , lo último que se desea es queel sonido esté demasiado alto o una luz exagerada ciegue al orador. E n ocasiones, esnecesario contrariar la voluntad del cliente. Si lo que éste exige creara algún problemaoperativo, es imperativo convencerlo de que no es posible hacer lo que pide .”2

“La empresa de juguetes Mitra Officina de Cria^áo utilizó las opiniones de losclientes para desarrollar sus produc tos: juegos an tiguos en madera. Los niños q u erían algo más colorido y los adultos algo con un acabado fino. Co n esto e n m ente,

121




se crearon juegos e n cajas especiales, flexibles, con piezas coloridas y en form ato de bichos. Además de la mem oria y el raciocinio, lo s peq ueños desarrollan la con vive ncia social con estos juego s.”3

Cómo escuchar la voz del cliente

En resum en, primero debe identificar la utilidad del produc to para el cliente y, acto segu ido,elaborar u na lista de las especificaciones funcionales (características de l desempeñ o), que traduce n las necesidades en términos del desempeño qu e debe presentar el prod ucto. A medidaque se investigan las necesidades y se vuelven más claras, las especificaciones funcionales sehacen evidentes. Dichas especificaciones describen el producto en el idioma que el clientesabe hablar. Esto es lo que significa “escuchar la voz del cliente” . H e aqu í algunos ejemplosde la voz d el cliente:

• No quiero utilizar toallas que han sido usadas po r otra persona.• Espero que e l vend edor me diga si la ropa se me ve bien o no.• El empaque debe ser transparente para que yo pued a ver lo que estoy com prando.

• La suspensión del vehículo deberá ser capaz de aguantar un terreno hostil, com o las calles con un a gran can tidad de baches.

• Los juguetes no deben ser una amenaza para la salud o integridad de los niños.

Especificaciones técnicas

Después de escuchar la voz del cliente e identificar las especificaciones funcionales, es ho rade definir las particularidades técnicas, qu e describen al pro duc to con el lenguaje técnico delos especialistas: dimension es, pesos, tasa de c om pres ión, tem pera tura, etc. Para analizar laasociación de las especificaciones funcionales con las técnicas, utilice la tabla (figura 7-5) conocida por los especialistas com o pr imera m atr iz QFD (despliegue funcional de calidad).

El uso de la matriz ofrece dos ventajas principales: 1) garantiza que se consideren todoslos atributos deseados por los clientes en el diseño del prod ucto y 2) evita el aume nto decaracterísticas técnicas qu e no tienen na da que ver con los deseos e intereses del cliente. Notoma r en cuenta las especificaciones funcionales de form a adecuada significa corre r el riesgode diseña r el p rod ucto c on características qu e el cliente no especificó y, lo que es peor, queéste n o desea.4 Es mu y probable qu e usted conoz ca un prod ucto (en especial electrónico)con funciones que nunc a utilizó o q ue aume ntan el costo sin agregar valor para el usuario.

Ingeniería simultánea

Un a vez desa rrollado, un p rod ucto o servicio se ofrece a los clientes de manera regular. Losingenieros desarrollan los procesos para que los responsables de la producción puedan fa

bricarlo de manera sis temática. Es necesario que lo s proveedores desarrollen y produzca ncon regularidad los componentes y las materias primas necesarias para su fabricación. Lostécnicos lo instalan e n la casa de l cliente, se encargan d el mantenim iento op ortu no y prestanasistencia técnica en caso de que sea necesaria. Tod as estas personas, que pertenecen a dife rentes organizaciones, trabajan m ejor si desde el inicio del desarrollo da n su o pinión sobrecóm o debe n fabricarse el pro du cto y sus com pone ntes, cóm o debe hacerse el ma ntenimien to, etcétera.

122



F i g u r a

7 - 5


Hacer ingeniería simultánea significa exactamente eso: desa rrollar el p roduc to o servicioconsultando a todas las personas y organizaciones que d e alguna forma intervendrán e n la produc ción , servicio o utilización del pro ducto : proveedores , montadore s, distribu idores, prestadores de servicios y, desd e lueg o, el cliente. Esto puede hacerse al m ismo tiempo quese escucha la voz del cliente o un poco después , cuand o se definen las especificaciones técni

cas y los procesos de producción.

La pr im era m at r iz Q FD - e jem plo s im pl if icado . La t écn ica del Q FD es m ás com ple ja y t iene m ás detalles de los que se i lustran aquí.

M a t e r i a l e s

l i g e r o s

T a m a ñ o

d e

l a s

v a r i l l a s

T i p o

d e

m a t e r i a l

Impermeable Alta = 3 Alta

Fácil de cargar M edia = 2 Alta

Amplia protección Alta = 3 Alta

MO DELO Para un paraguas

Así com o la técnica QFD garantiza que se escuche la voz de l cliente, la ingeniería sim ultánea asegura que se escuch en las voces de otra s partes básicas del desarrollo de los p rod ucto sy servicios.

Además de acelerar el proceso de desarrollo, la ingeniería simultánea asegura la manufac-turabilidad (es decir, la des treza para fabricar y m on tar el prod uc to) y la facilidad de ma ntenimiento.

1ZZ aSEÑO PRELIMINAR Y PROTOTIPO

El diseño en sí es la configuración del produ cto o servicio y la producción de un prototipo.Para m uchos pro ductos o servicios, el diseño c om o tal tiene un com pone nte artístico y creativo que es determinan te en su imagen y éxito. U n me nú con la firma de un afamado che f estan importante para la reputación de un restaurante como la firma de Armani para un trajeo la de Niemeyer para un edificio. En todos los ramos de negocios, existe la posibilidad de

acudir a grandes nom bres del diseño para contribuir de una manera decisiva a la concepcióndel producto o servicio.

La primera versión del prod uc to es un pro totipo , que puede ser un m odelo físico, una simulación por computadora, una representación del servicio o una primera unidad verdadera deun pro duc to. Algunos ejemplos de pro totipos son: maquetas de edificios, automóviles hechosde madera o arcilla, modelos com putanzado s, platos qu e se ofrecen para su degustación y crítica, el ensayo de una actuación teatral y un esbozo del gu ión de una ob ra de teatro o película.

123




Se pone a prueba el proto tipo , ya sea por m edio de una simulación o del desem peño real, talcom o el primer vuelo de un m odelo d e avión o el ensayo general que precede a determinadoseventos, com o una nueva obra de teatro, la inauguración de un restaurante o los Juegos Olím picos. La prueba pe rmite evaluar el desempeño y la confiabilidad del pro ducto , así como lareacción del usuario. Esto conduce a la corrección de errores y a mejoras en el proyec to, lo cual

es un proceso continuo. Al mismo tiempo que el p roduc to entra en proceso de suministroregular, ya se está iniciando también la próxima fase de desarrollo. La necesidad de desarrollocon tinuo se asocia co n el ciclo de vida del p roducto, com o vimos en el capítulo anterior.

7 .3 PROYECTO DEL SISTEMA DE TRANSFORMACIÓN

Junto c on el diseño del pro duc to, es preciso organizar el proceso que va a abastecerlo conregularidad. Los detalles de la distribución física de las instalaciones de produ cción puedenvariar de una empresa a otra, pero los principios se aplican a todos los tipos de negocios.De ntro de un ce ntro com ercial, una tienda necesita de una distribución distinta a la de un

supermercado y una escuela tiene necesidades diferentes a las de una fábrica o restaurante.Sin em ba rgo , para todas estas empresas y cualqu ier otra , la organ ización del espacio físico se basa en los mismos tipos de decisiones.

A continuación , veamos algunas directrices para la organización del espacio físico. O b serve que estos lincamientos no siguen una secuencia exacta. En la práctica, usted podráutilizarlas en el orde n más conveniente.5

73.1 DENTIFiOUE EL PRODUCTO 0 SERVICIO

El pu nto de partida para la organización del espacio físico es en tender cuál es el pro duc to o servicio y qu é se necesita hacer para ofrecerlo. En primer lugar, deb e saberse qué t ipo d e transfor

mación se requiere (tabla 7-1). ¿Se trata de un servicio masivo, un produc to personalizado o un pe dido especial? ¿Será el cliente quien vaya a la empresa o ésta le hará llegar el producto? ¿Cuáles son los ingredientes, componentes, maquinaria y equipos que se requieren para ofrecerlo?¿Cómo se combinan esos ingredientes?; es decir, ¿cuál es la “receta” del p rod ucto o servicio?

7 3 . g DENTIFIOUE Y COLOQUE EN SECUENCIA LAS OPERACIONES

Un a vez que ha definido el prod ucto o servicio, deben identificarse las operaciones necesarias para crearlo y su secuencia. Para ello, diseñe un diagrama de flujo que muestre dóndecomienzan y dó nde terminan las operaciones (figura 7-6). El diagrama de flujo es sólo un

diseño del pro ceso , no de la organización d el espacio físico. Establezca también los tiemposestándares para cada operación.

7 3 3 IDENTIFIQUE EL EQUIPO Y LOS INSUMOS NECESARIOS PARA LAS OPERACIONES

Toda operación exige el empleo de eq uipos e insumos. Aun cu ando sólo se trate de un a silla para que e l cliente se s iente y haga una con su lta, o de un a sala de espera c on una m esa y una

124




silla para la recepcionista, cualquier sistema de operaciones siempre utiliza una infraestructura. U n factor importante es la cantidad de eq uipo e insumos, lo cual definirá su capacidad

productiva. La definición de este po tencial depe nde del volumen planeado de op eracionesy de las perspectivas de crecim iento del n egocio, qu e, a su vez, se sujetan a la calidad de lainformación sobre la dem anda, de las estrategias de competitividad y de la intuición. Co mo

ya vimos en el capítulo anterior, se trata de una decisión crucial en el establecimiento y enla expansión de los negocios, pues determina la inversión financiera. Si la previsión de lademanda fuera incorrec ta, la decisión podría ser desastrosa. Al tom ar esto en cue nta, pienseen las siguientes p regun tas, en tre otras:

• ¿Cuál es la deman da prevista para el prod ucto o servicio? ¿Qué garantía tiene usted deque ese da to sea correcto?

• ¿Cómo pretende definir la capacidad productiva: con base en dato s sobre la dem anda oen su situación y sus ventajas competitivas?

• ¿Pretende usted instalar toda la capacidad productiva de una sola vez o com enzar conuna capacidad peque ña, la cual irá creciendo conforme aume nte la demanda?

• ¿Qué equ ipo, insumos e instalaciones se requieren para el suministro del prod ucto oservicio? ¿Se trata de una operación industrial o de la prestación de un servicio? ¿Cuál esel volumen de las operaciones y cuáles son las cantidades de equipos e insumos? ¿Cuáles el tam año de las instalaciones?

• ¿Quiénes son los proveedores de esos equipos , insumo s e instalaciones? ¿Cuáles son los precios y norm as de calidad de esos recu rsos productivos? Y en cuanto a los proveedores ,¿cuál es su capacidad de proporcionar servicios de m antenimiento? ¿Cuáles son las co ndiciones del ofrecimiento de e stos servicios: precio, tiempo de respuesta, etcétera?

7 3 .4 ORGANICE EL LOCAL DE LAS OPERACIONES

Otra decisión en el montaje del sistema de operaciones es la distribución física (del espad o). El territorio de las operac iones com pre nde tres ambientes: 1) instalaciones productivas,2) existencias y mantenimiento y 3 ) departam entos de apoyo. La forma en la qu e se organizael local de las operaciones determina e l ritmo del proceso, el aprovecham iento d el tiem po ydel espacio, y la opinión del cliente so bre la calidad de las instalaciones. En m uchos casos, laorganización de l espacio determ ina la calidad del pro ducto o servicio, tal com o la higiene en

b s hospita les y en lo s restauran tes.Ya sea que se trate de instalaciones industriales o de la atención a los clientes, el espacio

siempre debe organizarse de forma lógica con respecto al diagrama de flujo del proceso, demodo que facilite el desplazamiento de los empleados, de la materia prima y del prod ucto

que se esté elabo rando . Existen diversas medidas de desempeño de los procesos pro duc tivos. Muchas tienen que ver con la forma en q ue se organiza el local de las operaciones. Másadelante retomarem os este asunto.

Hay dos formas básicas de organizar los procesos en el sitio de las operaciones: distribución física po r produc to (o línea de m ontaje) y distribución celular (o células de producción ).En la mayoría de las empresas se hacen comb inaciones de estas formas básicas.

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Tabla 7-1 Tipos de s istemas de t ransformación

TIPOS DE SISTEMAS DE

TRANSFORMACIÓNEJEMPLOS

PRODUCCIÓN

CONTINUALa producción continua

(o producción por proceso continuo)

se caracteriza por la elaboracióny ofrecimiento de productosestandarizados de forma continua.

La gasolina, e l alcohol, el azúcar, los jabone s y

los medicamentos son ejemplos de productos

hechos por el modelo de producción continua.En el ramo d e la prestación de servicios,bajo este modelo, están las empresa s desaneamiento bá sico, telefonía, televisión y

energía eléctrica.

PRODUCCIÓN

EN SERIELas fábricas que trabajan con este

modelo ofrecen gran des cantidadesde piezas casi idénticas de un mismo

producto o una cantidad pequeña deartículos. La línea de m ontaje es elmétodo de trabajo de producción en

serie. En ella, el producto se montade form a gradual en una secuencia deoperaciones estandarizadas, que

pasa de un puesto de trabajo aotro, en e l cual una combinación de

personas y máquinas desempeñauna tarea especializada, tal comocolocar una puerta en un automó vil.

Los tomillos, los automóviles y las ollas

se fabrican en serie. La línea de montajeno sólo se aplica a la manufactura de

automóviles y camiones. Las empres as decomida rápida, como McDonald's, utilizan elmismo principio. Cada em pleado tiene una

función fi ja —en la cocina o en la ca ja -conforme los productos y clientesse desplazan en filas.

PRODUCCIÓN

BAJO PEDIDOEn la producción bajo pedido,se hace un producto a la medida

cada vez qu e el cliente lo desea,o se le atiende en cada ocasión

que lo solicita. El cliente consultael catálogo del proveedor, elige elproducto o servicio y lo recibe en una

forma personalizada.

Los restaurantes tradicionales, las fábrica s demuebles, las oficinas de vehículos, los

despachos de abogados y las empresas deconsultoría trabajan de esa manera. En

algunos casos, e l cliente envía la solicitudcon todas las especificaciones y detalles delproducto, los diseño s o planos y el material

que se va a utilizar. De este modo, sólo quedala fabricación efectiva del producto a cargo de l

proveedor. Las modistas y los sastres trabajan(o lo hacían) de esta forma.

PERSONALIZACIÓNEN MASA

Algun as e m pr esa s op eran co n unsistema mixto de transformación, elcual combina la manufactura en serie

y la hechura bajo pedido. En estoscasos, se fabrica un producto en unalínea de m ontaje y se adap ta a las

especificaciones de los dientes.

Un ejemplo es el caso de las empresas quevenden comp utadoras personales. Hasta

cierto pu nto, el equipo utiliza los mismos

componentes, tales como e l gabinete, lafuente, la tarjeta m adre y la tarjeta de red.Después de esa configuración básica, el

diente puede solicitar de modo específicouna tarjeta de video con mayor capacidad

de procesamiento, un procesador más veloz,una tarjeta de sonido con mayor potencia,un monitor de cristal líquido, etc. Las tiendas

de ropa ya hecha con ajustes de acuerdo alas medidas de los clientes constituyen otro

ejemplo.

OPERACIONES

CON PROYECTOS

Los proyectos son un tipo especial de

producción bajo pedido. Un proyectoes una actividad temporal, la cualproporciona un producto singular.

Los grandes eventos, la construcción de

edificios, el p royecto e instalación de equiposgrandes, tales com o sistemas de aireacondicionado y desarrollo de sistema s de

información, son ejem plos de proyectos. Todoproyecto es un pedido, pero no todo pedidollega a s er un proyecto.

126



F i g u r a

7 -

6


Ejem plo de un d iagram a d e flu jo que m ues t ra la secuenc ia de operac iones

Diagrama de f lujo para preparar mermelada

□stribucidn física par producto

La distribución física por producto es apropiada para fabricar un artículo, o un pequeñonúm ero de bienes muy similares, mediante una secuencia básica de operaciones. Es la “líneade mon taje” (figura 7-7). En esta forma de organizar el lugar de las operaciones, los eq ui

pos y los trabajadores quedan co loca do s en una secuencia fija, por la cual pasa e l producto

y se m on ta de forma gradual. Cada empleado o grup o de operarios realiza una tarea o unnúmero pequeño de trabajos. Para esto se utiliza un equipo o herramienta. Una vez terminada la tarea, el producto se transfiere al siguiente trabajador, quien utiliza otro equipoo herram ienta. El principio de la línea de montaje se utiliza en distintos tipos de procesosoperativos: fabricación de automóviles, producción de alimentos en las cocinas de grandesrestaurantes, procesam iento de siniestros de segu ros, activación de teléfonos celulares e im

presión de libros, p or ejemplo.

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F i g u r a

7 - 7


Distribución celular

En la distribución celular, todas las actividades necesarias para el sum inistro de un pro duc too servicio se concentran en un local donde trabaja un grupo de personas. Éstas ejecutantodas las actividades y utilizan todas las herramientas y equipos necesarios para fabricar el

pro ducto o prestar el servicio. Debido a que, en general, las pe rson as determ inan su propio

ritmo de trabajo y la forma d e organizarse, a los equipos se les \lama grupos autodirigidos o grup os autónomos de trabajo. Al igual que las líneas de montaje, las células, con sus gruposautónom os de trabajo, se utilizan en muchas situaciones: p or ejemplo, puestos de gasolina,

pequeños restau rantes y ofic inas de muebles fabricados bajo ped ido.

7 3 5 DEFINA LA APARIENCIA DEL LOCAL

En cualquier mom ento del proye cto de m ontaje de su sistema de operaciones, usted puede pensar en la apariencia de las instalaciones: la im pres ión que se causa a los clientes , colaboradores y visitantes. ¿Cuál es la opinión que usted desea provocar? Cualquiera que sea eltipo de instalación —fábrica, sala de espera de hospital, hotel de bajo costo, alojamientode trabajadores, etc.— deben considerarse de forma prioritaria criterios como 1) limpieza,2) facilidad de movimiento, 3) posibilidad de acceso a los instrumentos de trabajo y a lainformación y 4) efecto visual positivo. El local de trabajo, al igual que en las líneas demontaje, debe incorporar elemen tos estéticos. U n lugar sucio y desagradable no beneficia anadie y causa un impacto negativo sobre la calidad de los productos y servicios. Defina losestándares que usted desea y con trate u n especialista para que los p onga e n práctica.

En la l ínea de m onta je , e l operar io pue de rea l izar una so la tare a o un grupo d e tareas ___________

7 .4 CÓMO MEDIR EL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS

“Si usted no pued e medir, tampoco puede administrar”, dice Pe ter Drucker. La capacidad demed ir el desem peño es un factor muy valioso para el éxito en la administración de cualquier

128




parte de la em presa. La medición del desempeño pro po rciona datos para 1) verificar hastaqué pun to se realiza la planeación y 2) definir nuevos objetivos y estándares de desem peño.Existen muchos indicadores para medir el desempeño de los procesos productivos. A continuación, se analizarán las principales categorías de indicadores (cuadro 7-2). El em prendedo rdebe ser selectivo y elegir o desarrollar, dentro de esas categorías, indicadores específicos

apropiados para su empresa , tomand o en cuen ta los estándares de competitividad en su ramode negocios. Por ejemplo, la velocidad de atención es un estándar genérico que cambia enfunción del giro de la empresa. En la entrega de la correspondenc ia, la velocidad debe ser altay el tiempo, el menor posible. N o obstan te, en determ inados servicios personales, com o en elcaso de las terapias, el cliente podría qu edar insatisfecho con una atención m uy rápida.6

7.4.1 CAPACIDAD

la capacidad es la cantidad o el volumen de operaciones que el sistema puede entregar. Midecuántas unidades de producción (piezas, clientes, comida, estudiantes, etc.) puede ofrecer su sistema de operaciones en un periodo determinado. La capacidad proyectada es la tasa ideal de suministro de productos o servicios. La capacidad máxim a es la cantidad de produc tos y serviciosque se puede alcanzar cuando el potencial de los recursos se aprovecha po r completo. Es comola velocidad máxima de un automóvil, sólo puede utilizarse en segmentos co rtos de tiempo.

La utilización de la capacidad es la producción efectiva dividida entre la capacidad proyectada:Capacidad utilizada = Produ cción /Cap acida d proyectada.

C u a d r o 7 - 2 Indicadores de desempeño de las operaciones ________________________________

Capacidad Cantidad o volumen de operaciones que e l sistema puede entregar.

P ro du ctiv id ad Cantidad de piezas entregadas por unidad de recurso em pleada.

Produc tividad + calidad Cantidad de piezas útiles del total de piezas entregadas por unidad de recurso emp leada.

Productividad del t iempo Cantidad de piezas aprovechables entregadas en el menor t iempo.

T ie m po de cic lo Tiem po que transcurre entre el inicio y el final de un proceso.

Velocidad del proceso Tiempo tota l consumido en e l procesamiento de un producto o servicio dividido por el tiempo usado para agregar valor a ese mismo producto o servicio.

Fle xib ilid ad Capacidad de adaptación del sistema a diferentes situaciones y volúmenes de operación.

7.4.¿ PRODUCTIVIDAD

la productividad es la relación entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos (o pro duc ción). Todo proceso tiene u n índice de productividad , que es el volumen de p roductos o serviciosque cada unidad de recursos proporciona; por ejemplo, el número de alumnos por profesor, lasuma de personas recibidas por hora o la cantidad de clientes atendidos por empleado.

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De forma general, cua nto más elevada sea la cantidad de resultados obtenid os con la misma unidad de recursos, más productiva será la empresa. D urante cierto periodo, la produ ctividad puede aum entar porque se increm enta la producción o porque disminuye el volumende recursos empleados.

Productividad es una de las traducciones más conocidas de la idea de eficiencia y m uchas

veces ambo s términos se utilizan com o sinónimo s. N o ob stante , evaluar la eficiencia de unaempresa por medio de la productividad es un criterio simple, porque no toma en cuenta el aprovecham iento (o calidad de conform idad) de las piezas producidas ni la eficiencia en eluso del tiemp o. A continuación, se considerarán de forma simultánea el aprovecham iento delas piezas proporcion adas y la eficiencia en el uso de l tiem po.

7 .4 3 PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD COMBINADAS

La calidad de confo rmidad es la contrapartida de la calidad planeada. Ésta define el con junto de las características deseadas de un producto o servicio. A las características se les llamaespecificaciones y describen al prod ucto o servicio en términos de su utilidad, desempeño o

atributos; po r ejemp lo, tam año, peso, color, velocidad, composición química, pun to de e bu llición, consum o de com bustible, cantidad y tipos de ingredientes que contiene u n em pareda do , com portam iento de un empleado al atender a un cliente, higiene de una cocina o salónde un restaurante, cantidad de grasa o grad o de pureza de la leche. Ésa es la calidad queestablece cóm o debe s er un produ cto o servicio. La calidad de conform idad es el grado d eidentida d en tre un pro ducto o servicio y sus especificaciones. Cuanto mayor sea la similitudentre e l prod uc to o servicio y sus especificaciones, más alta será la calidad de confo rmidad.

En cualquier análisis de eficiencia de un proceso, la calidad de conformidad (aprovechamiento de las piezas suministradas) debe considerarse en relación con el total de piezas proporcionadas; e s decir:

Calidad de conform idad - Cantidad de piezas utilizadas en relacióncon el total de piezas proporcionadas - índice de a provechamiento.

Cuando se consideran la productividad y la calidad (de conformidad) en forma simultánea, se mide el desempeño no sólo de la cantidad total producida en relación con losrecursos utilizados, sino también de los bienes que se aprovechan en relación con e l total de

pro ductos proporc ionados; e s dec ir, el índice de aprovechamiento (figura 7-8 ).Si su com pañía produce mil piezas po r hora , mientras que otra sólo genera 5 00 , pareciera

ser que su empresa es más productiva (o eficiente). Empero, si sólo se aprovechara el 50%de las piezas que usted prod uce, mientras que en la otra empresa se utiliza el 100%, la otracompañía sería más eficiente. Su índice de aprovechamiento es tan sólo 0.5 , mientras que el

de la otra empresa es de 1.0. Am bas produjero n la misma cantidad de piezas aprovechables,50 0, pero usted desperdició 50 0.

7.4.4 EFICIENCIA EN EL USO DEL TIEMPO

El tiempo es un recurso que d ebe utilizarse de manera eficiente en cualquier proceso. Existen tres medidas p rincipales para la eficiencia en el uso de l tiempo:

130



F i g

u r a

7 -

8


El núm ero de piezas defectuosas redu ce e l índice de apro vecham iento y com o consecuenc ia , la

Productividad del tiempo

Suponga que en una ho ra debieron haberse produc ido do s mil piezas. E sto significa que unahora es el tiempo estándar para generar dos m il piezas, pero usted sólo produce mil. La otraempresa sólo fabrica 500 . Para produc ir la cantidad deseada, usted debería trabajar dos h o

ras. Com o usted tiene un índice de aprovechamiento de 50%, deb erá trabajar el dob le; es de cir, cuatro hora s, para man ufacturar cua tro mil piezas, de las cuales sólo se van a utilizar dosmil. La otra com pañía, com o tiene u n índice de aprovechamiento de 100%, también deberátrabajar cua tro h oras para produc ir do s mil piezas.

En resum en, ambas están trabajando el mismo tiempo, pero la segunda sólo está perdiendo el tiempo. Sin emb argo, su em presa está desperdiciando el tiempo y los recursos.

Tiempo de ciclo

El tiempo de ciclo es una med ida de productividad en el uso d el tiempo , la cual se refiere altiempo qu e transcurre en tre el inicio y el final de un proceso. Por ejem plo, cuánto espera elcliente en u na fila, qu é tiem po transcu rre desde q ue el cliente hace el pedido al mesero hasta

que llega el platillo solicitado a su mesa, o desde que un cliente hace un pedido hasta querecibe el producto. La idea de tiempo de ciclo surgió en la industria, pero en la actualidadtiene u na aplicación universal en todas las áreas en d on de se ofertan bienes y servicios.

Velocidad del proceso

La velocidad del proceso es un conc epto nuevo que se representa por u n índice. Es el tiempoque tarda el acto de procesar un pro duc to o servicio dividido entre el tiempo que se utiliza

B1




para agregarles valor. El tiem po de valor ag rega do es aquel en el que se realiza el trabajo para obte ner un pro ducto o servid o. Por ejemplo , suponga que usted recibió un pedido ydem oró cinco semanas para entregarlo. De todos esos días, sólo usó cuatro horas en tareasencam inadas a agregarle valor.

Velocidad de proceso = Tiem po total de procesamiento / Tiem po de valor agregado =6 semanas x 5 días x 8 horas / 4 horas - 60

El índice 60, en este caso, significa que el tiempo estrictamente usado para hacer el produc to o servicio se multiplica po r 6 0. La velocidad del proceso significa qu e la eficiencia deltiempo de valor agregado (es decir, agregar valor en el m eno r tiempo posible) es sólo partedel problem a mayor de la eficiencia del tiempo total de procesamiento.7

7 .4 5 FLEXIBILIDAD

La flexibilidad de un proceso indica su capacidad de ofrecer productos y servicios persona

lizados para atender determinadas necesidades. C onocida también com o manufactura ágil, la flexibilidad tiene tres variantes. En primer lugar, la velocidad, asociada a la flexibilidad,mide la rapidez con la que la empresa puede cambiar sus procesos para hacer produ ctos yservicios diferentes. En se gun do luga r, la flexibilidad se relaciona con la capacidad de atendergrandes fluctuaciones en la dem anda de produ ctos y servicios, com o sucede en los restaurantes en diferentes horarios. Por último, una dimensión importante de la flexibilidad es lade h acer diversos produ ctos de manera simultánea.

7.5 CONCEPTOS BÁSICOS DE PRODUCCIÓN ESBELTA

La producción esbelta es el sistema que tiene co mo principio m aximizar la eficiencia med ian

te la eliminación de todo tipo de de sperdicio. Desarrollada en forma original po r Toyota pa ra la indu stria automovilística, el sistema de produ cc ión esbe lta pued e utilizarse en to doslos ramos de negocios y por empresas de c ualquier tamañ o. Basta con hacer adaptaciones.Co mb atir todos los derroches es el objetivo de una operación esbelta y, por lo tanto , eficiente. En resum en, la eficiencia es un a combinación de produc tividad, calidad de conformidady reducción de todo desperdicio.

Eficiencia del proceso - Productividad + Calidad de conform idad+ Reducción de desperdicios

75.1 DESPERDICIO

El desperdicio es lo contrar io a la agregación d e valor. Cuando la arcilla se transforma en ladrillo,se obtiene valor agregado. Sin embargo, cuando el ladrillo se transporta al depósito de materiales de construcción, no se está añad iendo valor; pero es un cos to inevitable. En la operación detransporte hay un alto potencial de desperdicio, en especial si esa tarea se demora y si hubiera unriesgo de fractura o pérdida de las piezas transportadas. Cuando los ladrillos se rom pen debidoa un descuido en su manejo, está ocurriendo un desperdicio qu e podría evitarse.




La producción esbe lta se basa en la eliminación de desperdicios. Los siete desperdicios mor-

tales de cualquier proceso productivo son:

I. Defectos en el proceso productivo o errores en la prestación de servicios que acarreancostos p or rechazos y trabajos repetidos, además de los problemas para el cliente.

II. Operaciones innecesarias en el proceso de manufactura.E l. Producción superior al volumen requerido o antes de l mom ento necesario.IV. Tiem po de espera innecesario.V. Existencias o equipo innecesario.

VI. Transporte de materiales sin agregación de valor.VII. Mov imiento de personas sin que haya agregación de valor.

7 5 . g ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS

Cuando se eliminan los desperdicios, lo que sobra en el proceso productivo es la agregación de valor para el cliente. La p roducción esbelta es el c onjun to de principios y técnicas que

vuelven más eficiente al proceso mediante la reducción de desperdicio. Las principales técnicas de produ cción esbelta son:

Justo a tiempo

Justo a tiempo significa hacer algo en el mo me nto preciso. E n el contexto d e la producc iónesbelta, justo a tiempo significa reducir al mínim o las existencias (de materia prim a, artículosen procesamiento y productos terminados). Eso es posible mediante la sincronización delas operaciones con las demandas del mercado. La empresa proporciona prod uctos y servido s sólo de acuerdo con los pedidos; de esta manera reduce al mínimo la necesidad de ten erexistencias. Por ejemplo:

• Un restaurante, en vez de m antener existencias de alimentos in natura , sobre tod o frutas y verduras, puede contratar una entreg a diaria con los proveedores. El almacenamiento de alimentos acarrea riesgos de contaminación, costos de refrigeración, pérdidas pordeterio ro y gastos por espacio de almacenaje. To do eso pued e evitarse si los proveedoresabastecen al restaurante en el m om ento exacto, todos los días.

• En la línea de producción, el justo a tiem po funciona com o la reposición de mercancía enel supermercado . El op era do r solicita las piezas conforme las va necesitando para mo ntar b s produ ctos. La requisición se hace med iante una tarjeta llamada kanban (vocablo ja ponés que significa “etiqueta de in strucción” ). U n traba jado r pasa en form a regular por b s puestos de la línea de produc ción y entrega la m ercancía especificada e n la kanban.

El sistema justo a tiempo depende d e que la empresa establezca acuerdos con proveedores que

se comprometan a entregar los suministros en el mom ento exacto y cumplan con su promesa.

Producción con calidad

La producción co n calidad se basa en e l principio de hacer las cosas bien desde la prim era vez. El trabajador, cualquiera que sea su función, es responsable de la calidad de su labor. N o hayinspectores que controlen d e manera directa lo que hacen los operarios. U n peque ño grupode auditores supervisa todo el proceso a fin de asegurar que se cumpla con los estándares de

B3




seados por los clientes y accionistas. Para que ese principio funcione es preciso invertir en lacapacitación de los ob reros (para que estén calificados) e implantar programas de incentivos.

Organización eficiente del espacio físico

H e aquí algunos principios de organ ización eficiente del espacio físico qu e cualquier activi

dad emprendedora puede poner en práctica:

Minimice el manejo de materiales. Dé preferencia a soluciones de bajo costo, como eldesplazamiento por la fuerza de gravedad. Los p roduc tos debe n manipularse una sola vez.M inim ice las distancias. Evite que los trabajadores desplacen, carguen y trasladen productos y equipos. Procure utilizar el principio de las células de producción , al combinar operaciones den tro de un m ismo puesto de trabajo. Estudie el espacio físico antes de utilizarlo.M inimice el esfuerzo. Los puestos de trabajo debe n ser ergonóm icos, de mod o qu e seeviten do lore s o lesiones.Combata el desorden. Los papeles, los materiales, las cosas sueltas, las cajas vacías y

b s obje to s sin valor esparcidos por toda s partes ocupan espacio, lo cual ocasiona faltade atención y pérdida de eficiencia. Cada cosa debe estar en su sitio. Despu és de usarla,colóquela don de le corresponde.Evite la ocupación innecesaria de espacio. Procure minimizar de forma continua elalmacenamiento de materiales, produ ctos en procesamiento, artículos acabados y piezassueltas en toda la cadena de suministro.U tilice de la m ejor for m a posible todo s los recursos, a fin de m aximizar el rendimientode la inversión.Max imice la flexibilidad. U na de las bases de la producc ión esbelta es un a distribucióncelular que se adapte pron to a los cambios en los produ ctos y servicios, en los equipos,en los recursos hum anos y en los materiales.Optim ice el flujo. Elimine las idas y venidas y el estrangulam iento del espacio físico.M aximice la visibilidad. Para identificar los problemas en forma rápida, deje u n cam pode visión abierto de tod o e l espacio.Maximice la comunicación. La producción esbelta exige capacitación, información yretroalimentación de forma continu a.8

7.G CADENA DE SUMINISTRO

Ahora prepárese para expandir su concepción de l sistema de operaciones más allá de los límites desu empresa. Ésta forma parte de una cadena de suministro que abarca todas las actividadesde transformación (o producción) y distribución (o logística), desde el suministro de insumoshasta la dema nda de bienes y servicios, de ntro de la compañía y en sus interfaces. La cadena de

suministro es una visión ampliada y sistémica de la función de operaciones de la empresa.Es importan te q ue el emp rend edor visualice la cadena de sum inistro y administre el sistema de

operaciones déla empresa como p arte de ella. De ntro dé la compañía, el em prendedor deb e coordinar funciones com o marke ting, ventas, desarrollo de produ ctos, finanzas y tecnología de información. Fuera de la empresa debe buscar la colaboración con socios qu e forman parte dela cadena, como proveedores, intermediarios, prestadores de servicios y clientes; todo , paragarantizar la integridad del sistema de transformación y distribución d e bienes de la empresa.

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F i g u r a

7 - 9


Una cadena de suministro (figura 7-9) comprende los eslabones que vinculan a una empresacon sus proveedores, distribuidores y clientes. La cadena consiste en un flujo de suministros desde los proveedores hasta el sistema de operaciones de la compañía, y otro flujo desde la empresahasta sus distribuidores y clientes. El movimiento comienza con la materia prima y termina cuando el cliente recibe el produc to o cuando puede adquirirlo en un anaquel del supermercado.

Una ca den a d e sum in is tro

Consumidor final

Transformadores

Re v e n d e d o r Transportadores

La cadena de sum inistro abarca la función de logística, que desplaza los pro ductos , servicios e información en tre los punto s de orige n y los de co nsum o —a dentro y afuera de laempresa— y com prende actividades como el almacenaje, procesamiento de pedidos, ad ministración de existencias, em paqu etam iento, desarrollo d e proveedores, compras y otras.9

La administración d e la cadena de suministro es e l proceso qu e coordina esto s eslabones.De este m od o, genera una red de empresas que se organizan para ofrecer productos y servid o s aprovechand o las ventajas de c om partir los recursos. El proceso de administrar la cadenade suministro posibilita prácticas com o el justo a tiempo y la respuesta eficiente a l consumidor (ECR, po r sus siglas en inglés). Se trata de un a forma expandida de administración de pr ocesos, que usted estudió en el capítulo 5. Los procesos de una cadena de sum inistro cruzandiversas organizaciones.

Administrar una cadena de sum inistro significa:

Establecer asociaciones con pro veedores y revendedores.Coord inar el suministro de materias primas.Planear la producc ión.Procesar pedidos.Administrar existencias.Transportar y almacenar suministros y produ ctos acabados.Coordinar las actividades de atención a los clien tes.10

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1 . ¿ S u e m p r e s a \ n a f a b r ic a r p r o d u c to s , p r e s ta r s e r v ic i o s o a m b o s ?

2 . ¿ E l e s t a b l e c i m i e n t o q u e e l ig i ó e s t á ce r c a d e lo s p r o v e e d o r e s o c l ie n t e s ?

3 . ¿ V a a r e n ta r o a c o m p r a r d i c h o e s t a b le c i m i e n t o ?

4 . ¿ E x i s t e l a p o s i b i l d a d d e q u e e l l o c a l s u f r a d a ñ o s p o r e n c o n t ra r s e a l a i n te m p e r i e ?5 . ¿ T e n d r á m a q u i n a r i a p r o p i a o l a v a a r e n t a r ? ¿ L o s c o s t o s d e m a n t e n i m i e n t o c o m p e n s a n l a e l e c c i ó n d e l o s e q u i p o s ? ¿ L o s c o s t o s

i n ic ia l e s r e t ri b u y e n e l w l o r f i n a l d e l o s p r o d u ct o s ?

6 . ¿ C u á l e s e l t i p o d e p r o c e s o p r o d u c t iv o ?

7 . ¿ C ó m o s e v a a o r g a n i z a r e l f l u j o d e tr a b a j o ?

8 . ¿ L a d i s t r ib u c i ó n fí s ic a e l e g i d a f a c i l it a e l tr a b a j o d e d e s p l a z a m i e n t o i n t e r n o d e l o s m a t e r ia l e s y p r o d u c t o s ?

9 . ¿ Q u i é n e s so n l o s i n te g r a n t e s d e s u c a d e n a d e s u m i n is t ro ?

1 0 . ¿ L o s p r o v e e d o re s e s tá n c o m p r o m e t id o s c o n e l s u m i n is t ro d e in s u m o s y c o n e l c u m p l im i e n to d e lo s p l a z o s d e e n t re g a ?


1 . ¿ C u á l e s e l p a p e l d e l a a d m i n i s tr a c i ó n d e o p e r a c i o n e s e n l a s e m p r e s a s q u e p r e s t a n s e r v i c io s ?

2 . ¿ Q u é d e b e to m a r s e e n c u e n t a p a r a m o n t a r u n s is t e m a e f i c a z d e o p e ra c io n e s ?

3 . ¿ C u á l e s s o n l a s d if e r e n c ia s e n t r e p r o d u c c i ó n c o n t in u a y p r o d u c c i ó n b a j o p e d i d o ?

4 . ¿ Q u é s i g n i fi c a p ro d u c c i ó n h í b ri d a ?

5 . ¿ C u á l e s l a i m p o r t a n c i a d e l a d i s t ri b u c i ó n f ís i c a d e l p ro c e s o d e p r o d u c c ió n ?

6 . ¿ A q u é d e c i s io n e s s o b re l a f u n c i ó n d e o p e r a c io n e s d e b e e s t a r a t e n t o e l e m p r e n d e d o r ?

7 . ¿ C u á l e s s o n lo s p r in c i p a le s i n d ic a d o re s d e d e s e m p e ñ o d e l s is t e m a d e o p e r a c io n e s d e u n a e m p r e s a ?

8 . ¿ Q u é e s a d m i n is t ra c i ó n d e l a c a d e n a d e s u m i n is t r o ? ¿ P o r q u é e s i m p o r t a n t e p a ra e l e m p r e n d e d o r ?

III. ESTUDIO DE CASO: In nov ac ión en G illette "

En 1895, King Gillette tuvo una idea mientras afeitaba una barba: producir una máquina de afeitar segura con una hoja rectangular desechable. Vivía en Boston y se acercó al MIT (Massachussets Instituteof Technology), en donde presentó su idea. Allí le dijeron que su proyecto era inviable por completo.

No obstante , Gillette persistió con su idea cuando, seis años más tarde, conoció a un ingeniero del propio MIT, William Nickerson, que produjo la hoja que él deseaba. Los dos fundaron la compañíaAmerican Safety Razor Company y lanzaron el producto en 1901.

Con el éxito de su hoja, Gillette alcanzó la fama internacional y se volvió millonario. Y aunque perdió su fortuna en la depresión de la década de 1930, la empresa sobrevivió.

Reconocida en el mundo, en la actualidad Gillette Company posee una extensa línea de productosde tocador. Su matriz permanece en Boston, en donde todavía produce máquinas de afeitar en unafábrica cercana a su primera sede.

SENSOR Y SU SUCESORAlrededor de 1998, la máquina de afeitar más exitosa en el mundo era la Sensor, de Gillette, pero laempresa quería más: terminaba el producto que sucedería a Sensor, la Mach 3, después de un procesode desarrollo de seis años.

Mientras el departamento de marketing preparaba el lanzamiento del nuevo producto con la mayorcampaña publicitaria de todos los tiempos de la empresa, un equipo de científicos seguía utilizando

136




equipos de última generación para estudiar la mecánica de la máquina de afeitar. Estas investigacionesllegaban a la perfección de emplear video de alta velocidad capaz de capturar el momento cuando unahoja cortaba un vello de la barba e incluso usar un microscopio para examinar la hoja a nivel atómico.El objetivo era proyectar la máquina de afeitar de la siguiente generación.

La Mach 3 fue lanzada al mercado, pero sus consumidores no podían imaginar que en los laboratorios de Gillette continuaba el trabajo permanente de investigación y la búsqueda de innovaciones. LaSensor se introdujo en un momento en el que se temía que el mercado fuera dominado por máquinas de afeitar desechables baratas, con lo cual se demostró que los consumidores estaban dispuestosa pagar más por un sistema de afeitar de alta tecnología con un desempeño superior. Entre 1990 y1998, la Sensor y la Sensor Excell habían conquistado 27% del mercado estadounidense. Se llegó a laconclusión de que valía la pena gastar lo que fuera necesario para obtener la supremacía tecnológicaen una categoría y, enseguida, crear productos innovadores que conquistaran a los clientes, aunquelos precios fueran más elevados.

PRODUCTO Y PR0C E50 DE PRODUCCION

Para desarrollar productos nuevos, Gillette invierte 2.2% de sus ventas anuales en investigación ydesarrollo. El proceso que la empresa adopta para perfeccionar las ideas es muy disciplinado. Por

ejemplo, la Sensor nació de un concepto original en el que se trabajó a partir de 1979. Para llegaral producto final, se hicieron siete versiones con el alias Flag. La Flag, elegida para la producción,además de sus atributos específicos, también incorporó las características de las otras seis versiones. Seregistraron 22 patentes sobre la idea original.

La empresa trabaja de forma incansable en el desarrollo de producto. Para la producción de un geldesodorante se crearon tres equipos competidores. El producto se volvió hegemónico en el mercado.En el caso de la Mach 3, el modelo original también tuvo que competir con prototipos alternos. Durante el proceso, el producto fue sometido a más de 15 mil pruebas de afeitar.

La empresa también se distingue por combinar los productos en el proceso de innovación. Porejemplo, cuando se hizo evidente que la nueva máquina de afeitar sería más costosa en caso de que se produjera durante el mismo proceso utilizado para la producción de cartuchos, los ingenieros recibieron la instrucción de crear uno nuevo. Este proyecto llevó a la planta 196 equipamientos diferentes,

todos diseñados por la empresa Gillette. El nuevo sistema permitió la producción de cartuchos con eldoble de velocidad utilizada para generar la Sensor e hizo posible la producción del nuevo artículo ensólo dos años, lo cual corresponde a la mitad del tiempo necesario para crear la Sensor.

Pregun tas

1 . E x p l iq u e l o p o l ít ic a d e d e s a r r o l l o d e p r o d u c t o s d e G i ll e t te y s u r e l a c ió n c o n e l p r o c es o p r o d u c t iv o .

2 . ¿ Q u é p r in c i p i o s d e l d e s a r r o ll o d e p r o d u c t o s d e G i ll e t te s e p u e d e n a p r o v e c h a r e n o t r a s e m p r e s a s , e n e s p e c i a l e n l a s n u e v a s ?

3 . ¿ Q u é s e a p r e n d e so b r e l a c a p a c id a d e m p r e s a r ia l c o n e l ca s o d e G i l le t t e ?

Referencias

1 ) J a c k R. M e r e d i t h y S c o u t M . S h a f e r, O p e r a t i o n s m a n a g e m e n t f o r M B A s , N u e v a Y o r k , J o h n W i le y & S o n s , 1 9 9 9 , p p . 8 9 - 9 3 .

2 ) A n a P a u l a L a ce rd a , "M e r c a d o d e e v e n to s é d o m i n a d o p o r e m p r e s as d e p e q u e ñ o p o r t e " , 0 E s t a d o d e S . P a u l o , E c o n o m í a i N e g ó -

d o s , 1 9 d e a b ri l d e 2 0 0 5 , p . B 2 0 .

3 ) A n a P a u la l a c e r d a , " N a e ra d o s e le t rQ n i c o s , c re s c e a fa t i a d o b r in q u e d o e d u c a t i v o " , 0 E s t a d o D e S . P a u l o , E c o n o m í a & N e g ó c i o s ,

3 d e m a y o d e 2 0 0 5 , p . B 1 6

4 ) J a c k R. M e r e d i th y S c o t t M . S h a f e r, o p . c i t . , p . 1 0 5 .

137




5 ) h t tp : / / w w w . m i . m u n . c a / m i / o q u a / h a n d b o o k / o le a r y / la y o u t l . h t m

6 ) M a r k M . D a v is y J a n e l l e H e in e k e , O p e r a t i o n s m a n a g e m e n t , N ue va M , M c G r a w - H i ll / lr w in , 2 0 0 5 .

7 ) M a r k M . D a v is y J a n e l l e H e in e k e , o p . c i t .

8 ) D a v i d B e r g e r , B u i l d a l e a n p l o n t l a y o u t t o i n e r m e y o u r e f íi c i e n c y , f t t p : / / w w w . a d v a n c e d m a n u f a c tu r in g . c o m / J u ly 0 2 / le a n . h tm

9 ) h t tp : / / w w w . c s c m p . o r g / W e b s i te / A b o u t C S C M P / D e f in i ti o n s / D e f in i ti o n s . a s p

1 0 ) L a w r e n c e J . G i tm a n y C a r i M c D a n i e l, J h e f u t u r e o f b u s i n e s s . 5 ° e d . Q n c i n n a t i , S o u t h - W e s t e r n , 2 0 0 5 .1 1 ) F u e n t e s : h t tp : / / w w w . in n o v a t io n o d y s s e y . c o m / g il le t e . h tm ; J o a q u i m C a s t a n h e i r a , " E m p r e s a s a i a t i v a s " , R e v i s t a D i n h e i r o , n ú m .

4 1 3 , 1 0 d e a g o s to d e 2 0 0 5 ; h t tp : // w w w . b u s i n e s s w e e k . c o m / 1 9 9 8 / 0 3 / b 3 5 6 1 0 9 3 . h t m .

138

http://www.mi.mun.ca/mi/oqua/handbook/oleary/layoutl

http://www.advancedmanufacturing.com/July02/lean.htm

http://www.cscmp.org/Website/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp

http://www.innovationodyssey.com/gillete.htm

http://www.businessweek.com/1998/03/b3561093.htm

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http://www.mi.mun.ca/mi/oqua/handbook/oleary/layoutl





F i g u r a

8 - 1


Procesos más importantes de la gest ión de personas

Capacitación, desarrollo decan-era y com unicac ión

Haneación de la mano de obra, investigaciónde mercado, reclutamiento, selección y

contratación de p ersonas

Planeación de la mano de obra, investigaciónde mercado, reclutamiento, selección y

contratación de p ersonas

Remuneración, recompensas, beneficios,servicios sociales, administraciónefe la disciplina, h igiene, seg uridad

y calidad de vida en el t rabajo

3. Gestión del desempeño d e las personas. Son los procesos que se utilizan para a) d e finir las actividades qu e las personas debe n rea lizar en la empresa m ediante el análisisy la descripción de cargos, y tí) observar y orientar el desempeño de las personas,teniendo en mente el desarrollo de sus carreras y la realización de los objetivos de laorganización.

4. Retención de personas. Son los procesos que se utilizan para promover la motivación yla satisfacción de las personas mediante a) la a tención a las necesidades e intereses individuales y colectivos, y tí) la creación de condiciones ambientales y psicológicas favorables para el desarrollo de las actividades del personal. Los procesos de retención comprenden

programas de remuneración, recompensas, beneficios, servicios sociales, administraciónde la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo, en tre o tros.

El objetivo principal de este capítulo es describir el departamento responsable de losrecursos humanos y la manera en que una empresa puede administrar estos procesos. En

prim er térm ino, u sted debe conocer los conceptos de ca rgo y competen cia, así como su u ti lización en las empresas m odernas.

8 . 2 CARGOS

El carg o, como ya se vio en el capítulo 5, es un con jun to de responsabilidades y tareas, tam

bién llamadas funciones, que un colaborador o fun cion ar io — llamado ocupante del cargo—debe desempeñar o ejecutar. Las responsabilidades y el papel de quienes ocupan el cargo seindican en su título: presidente, operario, jefe de c ocina, auxiliar de limpieza, profesor.

Com o lo sugiere el n om bre, u na descripción del cargo es, más que nada, un a lista de lasresponsabilidades, tareas o funciones de su ocup ante . La definición del cargo sirve para:

Informar al ocup ante sobre el desempe ño qu e se espera de él.

140



Capitulo 8 ■ Bestión de personas

Reclutar nuevos colaboradores o funcionarios.Definir las com petencias necesarias para el desem peño satisfactorio de las responsabilidades del ocupa nte.Definir objetivos y evaluar el desem peño .

Además de la relación de las responsabilidades, una descripción del cargo contiene la siguiente información:

Posición del cargo en la jerarquía.Calificaciones obligatorias; po r ejem plo, conoc imien tos profesionales, diplomas y /o certificaciones específicas.Condicion es de trabajo, o sea, riesgos o necesidad de utilizar equipo especializado.Categoría salarial o forma de remuneración del ocupante, tales como salarios, comisiones, bonificaciones, etcétera.Competencias que el ocupa nte debe poseer.

8 .3 GESTIÓN POR COMPETENCIASPara administrar a las personas mediante el uso de conceptos más avanzados, es necesarioaprender a tratar con las competencias, que son los atributos que debe tener una persona

para desempe ñar las responsabilidades o func iones de su ca rgo. Mientras qu e el cargo describe las tareas y las responsabilidades, las competencias son los comportamientos que elocupante d el cargo deb e tener y se describen co m o c om portam ientos o acciones a obse rvar1,que expresan las habilidades, los conocim ientos, actitudes, experiencias y otro s a tributo s, asícomo las emoc iones que el cargo exige para un d esempeño superior.

Por ejemplo, observe cómo una empresa grande describe las competencias que debentener sus candidatos a aprendices de la gerencia:

Buscamos personas con una pasión por el crecimiento, que sean em prended oras, inn ovadoras, que busquen e incentiven cambios, con una visión a futuro y comprometidascon el trabajo en equip o.2

La idea de las competencias es el fundam ento d e las prácticas mode rnas de la gestión de personas y de be utilizarse para la p laneación de la mano de obra, e l reclu tamiento , la selección y la remunerac ión, así com o para tratar con todas las funciones de recursos humanos.

8 3 . 1 CÚMQ IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS

Identificar y describir las competencias es un ejercicio útil que usted debe hacer, el cual leayudará a pensar en el tipo de colaborad or que desea para su empresa y en cóm o administrarel desempe ño d e su equip o. A continua ción, observe las sugerencias para hacerlo.3

• Piense en térm inos de los conocim ientos y habilidades que debe poseer el colaborador ofuncionario; por ejemplo: “d ebe atender a los clientes con rapidez y cortesía” .

• Elabore un análisis del cargo que us ted desea que se ocup e, a fin de identificar una secuencia de las tareas que el ocupa nte de be desempeñar.

141




• Si usted ya tiene colaboradores o funcionarios, observe la mane ra en qu e éstos trabajan.Procure e ntender qué conocimien tos y habilidades utilizan para realizar sus tareas.

• Preste atención a los colaboradores de otras empresas, en especial cuan do usted es elcliente. Observe la forma en que atienden a los clientes, resuelven problemas, manejan b s producto s, se relacionan con lo s colegas y cuida n su imagen al tra tar con el público.

Haga pregun tas sobre cóm o fueron seleccionados y cóm o se les capacita. Procure haceresto e n compañías profesionales y que o frecen pro duc tos y servicios de alta calidad, aun que sean pequeñas.

• Piense en la posibilidad de entrevistar a sus funcionarios o , de se r posible, pedirles querespondan un cuestionario. En la entrevista o el cuestionario, pida a los mismos quedescriban las formas prácticas de ejecutar tareas o desempeñar fondones profesionales.

No olvide explicar que el cues tio nario o la en trevista tiene la finalidad de ayudarles a prom ov er su de sarrollo.

• Consulte a los clientes y pregúnteles cóm o se les atiende y qué com portam iento consideran qu e de ben tener las personas a cargo de la atención a clientes.

• Utilice la técnica de ttmi tipo inolvidable” . Pida a los funcionarios o clientes qu e identi

fiquen a la mejor persona en su profesión o que describan su mejor (o peor) experienciacon a lguna empresa o servicio.

• Examine de forma crítica la descripción de cada puesto en la empresa. Observe que ladescripción de cargos presenta responsabilidades y funciones, y pued e no ser de utilidad para las habilidades y o tras competenc ias.

8 32 COMO ESPECIFICAR LAS COMPETENCIAS

De manera general, usted debe especificar las competencias con términos precisos, a fin deque pueda medir o evaluar el desempeñ o de sus colaboradores. H ay muchas listas de com

petencias —dispon ibles por em presas, asociaciones y organ ismos gubernamen tales— qu e pued en ayudarle a encontrar las palabras correctas y hasta las competenc ias necesarias.Algunas competencias son genéricas; es decir, comune s a muc hos e incluso a todo s los

cargos y empresas. Al principio de la década de 1990 , el Ministerio del Trabajo d e EstadosUn idos realizó un estudio sobre las competencias que serían necesarias en el mercado de tra

bajo a part ir de l año 2000. Dicho análisis ofrece un ejem plo de las competencias genéricas.Observe a continuación algunas de las competencias que se identificaron:

• Sabe identificar, organizar, planear y asignar recursos.• Participa com o m iembro de un equipo y contribuye con el esfuerzo colectivo.• Enseña nuevas habilidades a los colegas.

• Ejerce el liderazgo de form a responsable: comu nica ideas para justificar su postu ra y co nvence a los colegas; tam bién desafía los proced imien tos y las políticas existentes.

• Adquiere, evalúa, organiza, mantiene, interpreta y transmite información.• Dem uestra comprensión de los sistemas: sabe cóm o funcionan los sistemas sociales, or-

ganizacionales y tecnológico s, y trabaja bien con ellos.• Mejora y diseña sistemas: sugiere modificaciones en los sistemas existentes y desarrolla

sistemas nuevos o alternativos para m ejorar el desem peño .4

142




Además de las competencias genéricas, es preciso describir las competencias específicas para cada cargo o función de la empresa. ¿Q ué tal si ahora , m ed iante una perspectiva de lascompetencias, piensa en el papel que usted desempeña? Si puede aplicar esta idea a ustedmismo, quizá logre aplicarla con mayor facilidad a sus colaboradores. Observe en el cuadro8-1 una tabla de cuatro com petencias para un emp rende dor (éstas forman parte de una lista

mayor). Estudíelas como base para una reflexión sobre su función. Discútalas con sus cola boradores. A med ida que la em presa crece , el empre ndedor necesita delega r actividades a personas que también co no zca n y desarro lle n estas competencias.

De igual manera, observe en el cuadro 8-2 un ejemplo de descripción de un cargo con base en las competenc ias.

8 .4 PLANEACIÓN DE LA MANO DE OBRA

La planeación de la ma no de ob ra es el proceso de analizar y atender las necesidades de recursos humanos de la empresa. Las finalidades son: 1) saber cuántas personas serán necesarias y

2) asegurar la obtenció n y el empleo de personas para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos. Los principales procesos de planeación de la m ano de o bra se p resentan en la figura 8-2.

C ua dro 8 -1 Cua t ro com p et enc ias im por tan tes para un em prendedo r _____________________________

TIPO DECOMPETENCIA

COMPETENCIAS ESPECIFICAS

Planeación denegocios

B emprendedor debe ser capaz de estudiar el negocio y def inir objetivos relacionadoscon el inicio y el crecimiento de la empresa, así como c on e l desarrollo de nuevos

productos. Un paso simple, como la declaración de la misión, ayuda a la empresa aconcentrarse en un nicho, y esto constituye un factor crucial para la supervivencia. Elproceso de planeación exige que un emprend edor sea capaz de an alizar la viabilidad de

una idea, o la oportunidad de negocio y su implantación dentro de las actividades de laempresa: operaciones, marketing, finanzas, etcétera.

Market ing,

ventas yserv icio al

cl iente

B empren dedor debe ser capaz de preparar un plan de marketing, a través del cual

muestre que conoce las necesidades y características del mercado seleccionado. Eléxito de muchos negocios pequeñ os depend e de la capacidad de hace r ventas y ofrecer

los servicios que atiendan las ne cesidades del nicho de mercado elegido. El plan demarketing debe se r extenso y toma r en cuenta actividades de promoción, m ateriales deapoyo para ventas, publicidad y una estrategia de relaciones públicas para hace r que las

ideas lleguen hasta el mercado objetivo.

A d m in is tra c ió n

f inanciera

B éxito y el f racaso de una empresa están muy vinculados con la gest ión del f lujo de caja

y de los procesos de contabilidad. Por esa razón, el emprend edor debe, como mínimo,conocer el vo cabulario de la administración financiera, saber planear presupuestos ySdiar con la contabilidad, el c ontrol del dine ro y todo s los aspe ctos fiscales.

Operaciones Estmcturar y conducir las operaciones cot id ianas también son actividades cruc iales parael éxito de una actividad emprendedora. El emprendedor debe ser capaz de recono cer elefecto de las operaciones sobre las finanzas y traba jar de forma eficaz con las funcione s

de compras, control de existencias y planeación de las operaciones. Estas competenciasestán relacionadas con otras, tales com o la capacidad de tomar decisiones fhan cieras

eficaces e identif icar las necesidades de cap ital del negocio. Otra competenciacorrelacionada es la de negociar en forma e ficaz con los proveedores a fin de conseguirlas mejores condiciones para la empresa.6

W3




Cuadro 8-2 Descr ipción ( resumida) de l cargo por competencias de un superv isor de producción en una empresa mult inacional estadounidense del ramo automovi l ís t ico __________________________

OBJETIVO DEL CARGO Supervisar los diversos equipos de trabajo compuestos por mano de obradirecta prlmordialmente y, mediante este liderazgo, garantizar la dirección

del trabajo cotidiano para proporcionar a los c lientes internos y e xtemos

alta calidad, bajo costo y en trega de p roductos conforme a la programación.También es responsable de mantener un ambiente de trabajo seguro y un

clima organizacional positivo para los miembros del equipo.

Tiene autoridad y responsabilidad para detene r la producción en caso de quela calidad o la seguridad estuvieran en riesgo.

TAREAS PRINCIPALES / RESPONSABILIDADES IMPORTANTES

Proporcionar a los miembros del equipo todos los m ateriales y ap oyo ne cesarios para la ejecución de los

trabajos: equipo d e seguridad/protección individual, materias primas y herramientas.

Implantar, si es necesario, medidas de contención y control de procesos, productos, entrega o instalaciónhasta que se corrija la situación de inconformidad, deficiencia o condición insatisfactoria.

Mantener el equilibrio en la linea/célula y coo rdinar la rotación de puestos de trabajo, de modo que se

sostenga el f lujo de producción, seguridad y salud de los miembros del equipo.

Estar actualizado con respecto a los procesos de producción y equipo s en su área de actuación.Mantener una buena administración Interna, limpieza y organización en e l área de trabajo.

Estar preparado para sustituir a un miembro del equipo que llegara a ausentarse.

Tener y u sar buenas h abilidades de comu nicación o ral y escrita.

Ser capaz de dirigir y co mpletar las tareas con poca o ninguna supervisión.

Ser paciente: controlar las emociones.

Tener habilidad para identificar y resolver problemas con rapidez y precisión.

Ser capaz de dirigir una variedad de tareas, aceptar ideas nuevas y h acer que éstas funcionen.

Tener una comprensión g lobal de la empresa, patrones de calidad, normas, procedimientos y polít icas.

Realizar cualquier tarea, aun cuan do esté fuera de su área de trabajo, sin perder el enfoque en proporcionar a nuestros clientes alta calidad, bajo costo y e ntrega de productos conforme a la programación.

CAPACITACIÓN R EQUE RIDA PARA LA FUNCIÓN

• Siete tipos de desperdicio. • Prevención de errores.

• Visión g en eral d el JC M ana ge ment System . • M an ten im ien to p rod uctivo to tal.

• Solución rápida de problema s y equipos (8 D's). • Cambios rápidos.

• 5's y administración visual. • K anban y flujo de una pieza.

• Kaizen. • Adm inislradón de problemas.

• Trabajo estandarizado. • Liderazgo.

REQUISITOS ADICIONA LES

(nivel 1 = mu y bajo, 2 = bajo, 3 = medio, 4 = alto , 5 =: extrem ad am en te nec esa rio)

1 2 3 4 5Relaciones Interpersonales / Trabajo e n equ ipo: □ □ □ □ □

Uderazgo □ □ □ □ □

Comunicación □ □ □ □ □

Satisfacción del c liente / Calidad total □ □ □ □ □

Iniciativa / Ejecución / Innovación □ □ □ □ □

Sentido de propiedad / Compromiso □ □ □ □ □

Planeación / Equilibrio □ □ □ □ □

Conciencia de la salud / Seg uridad y medio ambiente □ □ □ □ □

144



F i g u r a

8 -

2


¿Cuántas personas necesita la empresa? Responder esta pregunta es esencial para prever el personal necesario . La respuesta es: depende del vo lumen de operac iones planeado . Hace resta revisión es un arte, no una ciencia exacta, por do s razones principales. P rimera, la pla-

neación del volum en d e operaciones tampoco es exacta. Segund a, es difícil establecer unarelación precisa entre el volumen de operaciones y la ocupación de personas.

Comience con un plan de mano de obra (cuadro 8-3), en el cual estime la cantidad de personas necesarias p or cargo (u o tro cri terio , como e l área d e la empresa) . Por ejemplo, unemp rendedor desea crear una tienda de calzado y prevé que necesitará de un ge rente y cuatro vendedores. U sted también pued e calcular una tasa de produ ctividad, como la cantidadde clientes que un empleado puede atender. Multiplique la tasa por la cantidad prevista declientes a los que va a atender o po r la cantidad de productos qu e va a ofrecer para llegar alnúm ero de personas necesarias; es decir:

Dem anda de los clientes => Cantidad de produ ctos x tiempo están dar =

Cantidad de m ano de o bra para cada operación.

Haga un análisis informal en las empresas que usted frecuente; por ejem plo, un restaurantede la ciudad capital qu e sólo trabaja con un tipo de platillo, tiene en su plantilla a un maitre,siete meseros y siete cocineros para aten der a casi 200 personas los domin gos. En ocasionescomo el Día del Padre, el restaurante necesita más de 16 m eseros eventuales. Trabaje conuna base de datos y con cuidado haga sus previsiones para evitar hacer un a sobreestimación,lo cual puede c om prom eter de forma peligrosa el presupuesto de la empresa.

Cuando haga sus estimaciones, considere también las siguientes variables, en tre otras:

• Núm ero de turnos.• Previsión para emergencias (despidos, ausentismo, aum ento de l volumen de operaciones).• Organigrama de la empresa.

Procesos bás icos de la p laneac ión de m ano d e obra

8 .4 .1 NECESIDADES DE MANO DE OBRA

145



C u a d r o 8 - 3 E s q u e m a d e u n p la n d e m a n o d e o bra


Título del carg o(o t ipo de

func ionar io )

CódigoNúmero de ocupantes

(o de func ionar ios )

Otra información(e jemplo:

proporc ión

h o m b r e s - m u je r e s )

Otra información(e jemp lo : por tadores

de n e c e s id a d e s

especia les)

E je mp lo c h e f

E je m plo m e s ero

E je m p lo c o c in e ro

E je m p lo a y ud a n te

Antes que nada tom e en cuenta los costos del personal: salarios, beneficios y costos laborales, así com o la necesidad de recursos financieros para cub rir dicho s costos. Más adelanteestudie en este capítulo los aspectos legales de la relación de la empresa con sus colabora dores.

8 .4 .c? OFERTA DE MANO DE OBRA

El plan de mano de obra debe actualizarse siempre que ocurra alguna alteración en la plan til la de empleados (c omo re nuncias o pro mociones) o en el movim iento de la e m presa (como aumento o disminución en el núm ero de ventas o clientes). Co n el tiemp o, lasnecesidades (o demand a) de la mano de obra d eben tom ar en cu enta la oferta interna dela misma.

La ofe rta de mano de ob ra es la reserva disponible de personas en la empresa. A1 inicio delas operaciones, la oferta de ma no de o bra es igual a cero , por lo que la compañía necesitarátodas las person as identificadas en la previsión de la dem anda. C on el tiem po , la plantilla de

funcionarios de la empresa qued a com pleta y comienza a ocur rir el movimiento de personal: promociones , renuncias, jubilaciones , despidos y así sucesivamente. Estos mov im ientos generan necesidades nuevas de reajuste de la plantilla, lo cual hace de la planeación d e la manode ob ra un proceso continuo en la empresa.

Cuando exista un mínimo de empleados que trabajen para la empresa y, por lo tanto, unaoferta interna, la oferta de m ano de obra deberá deducirse de la demanda de ésta. Este cálculorevela las necesidades netas de man o de obra , las cuales deben atenderse con eficiencia mediante el reclutamiento, la selección y los demás procesos de g estión de personas.

8 . 5 RECLUTAMIENTO

La planeación de los recursos hum anos, qu e se enfoca en la dem and a cuantitativa y cualitativa de las personas, es la base de los procesos de reclutamiento y selección. El reclutamiento e s el proceso d e atraer candida tos que posean las comp etencias deseadas, los cualesserán seleccionados y capacitados para ocupa r los puestos d e la plantilla de funcionarios dela empresa.

146




Existen dos tipos de reclutamiento: el interno y el externo.El proceso de reclutamiento inte rno consiste en buscar, de ntr o d e la plantilla de emp lea

dos de la com pañía, personas calificadas para ocupar otr os cargos. Esto ocu rre po r medio

de políticas de transferencia (movimiento horizontal) y promociones (movimiento vertical). En general, el reclutamiento interno se realiza de forma continua, por medio de la planeación de ca rrera y de personal . Este proceso tien de a m antener lo s estím ulos pa ra loscolaboradores, pues la empresa estará dan do opo rtunidad de crecimiento.

El reclutamiento externo e s el procedimiento por el cual la compañía busca en el m ercadode trabajo profesionales capacitados qu e ocupe n las plazas vacantes. Los medios que utiliza para esa b úsq ueda varían con e l tipo de empresa , la mano de o bra requer ida y las necesidadesdel mom ento.

8 .5 .g FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Una empresa en proceso de creación puede utilizar diversas fuentes para reclutar nuevoscandidatos.

Presen tación espo ntáne a. Los aspirantes se presentan de m anera espontánea en la em presa, independientemente de cu alqu ier anuncio , o entregan currículos im presos o electrónicos.Internet. La compañía puede dejar una página con las leyendas “venga a trabajar connosotros” o “envíe su currículo” e n su sitio Web.Recomendación. Los candidatos a empleo son recomendados por gerentes o funcionarios de la empresa. Algunas emp resas sólo reclutan em pleados nu evos med ian

te la recomendación de los más antiguos. Esto crea un sentido de responsabilidad por parte de quie n ha recom endado, en re lación con el desem peño del nuevo funcionario.An unc ios en la rec epc ión de la em presa . En general, estos anuncios se utilizan para los«rvicio s operativos.Anuncios en la prensa. Pueden servir para el reclutamiento de casi todos los niveles

jerárquicos. Los anun cios en periód icos de la localidad so n una al ternativa de ba jo costoy qu e, en g eneral, producen excelentes resultados.Agencias de em pleo . Existen diversos tipos de agencias de em pleo. H ay compañías quehacen para sus clientes todo el trabajo de reclutamiento y selección, de acuerdo con el

perfil de sead o. Hay opciones de prácticas por pa rte de las escuelas técnicas y facultades,

asociaciones profesionales, sindicatos y organizaciones comunitarias, entre otras opciones, donde la empresa pu ede hacer su reclutamiento.

H ead hunters . Son especialistas en reclutam iento y selección de altos ejecutivos.Servicios contratados o tercerizados. Los ofrecen empresas especializadas en mantener empleados en las dependencias de sus clientes. No obstante, preste atencióna algunos detalles impo rtantes sobre la man o de obra proveniente de la terceriza-ción:

8.5 .1 T ir o s DE RECLUTAMIENTO

147




1. Los funcionarios tercerizados no pue den ser subordinados directos del contratante,an o de un supervisor de la empresa contratada.

2. El con tratan te es correspon sable de las obligaciones laborales con respec to a los co laboradores tercerizados.

El empren dedo r, po r lo general el responsable del reclutamiento en una em presa nueva,debe elegir la fuente más apropiada para cada caso, tomando en cuenta factores como elcosto del proceso, la rapidez y la eficacia en la obtención de la mano de o bra deseada.

8 .G SELECCIÓN

El objetivo del proceso d e selección es produ cir información que permita predecir el dese m peño del candidato en el cargo que va a ocup ar.

8 -6.1 QUIÉN REALIZA LA SELECCION

La selección puede estar a cargo de psicólogos, funcionarios del departamento de recursos humanos, agencias de empleo o del jefe con el que la persona seleccionada va atrabajar.

En las pequeñas empresas o en las compañías nuevas, éste puede se r el mé todo preferido.El empre nde dor puede realizar lo q ue hacen algunas empresas, en tre ellas multinacionaleso grandes, que prefieren delegar en sus gerentes la responsabilidad de seleccionar a susfuncionarios. En este caso, los candidatos pued en ser recomend ados po r conocidos o prese-leccionados por una empresa especializada, pero el jefe de línea es quien tiene la autoridady la responsabilidad de la elección. Este procedimien to tiene la ventaja de confiar en la expe riencia e intuición de los ejecutivos; asimismo, les deja la responsab ilidad del desem peño de

las personas qu e e ligieron.Otras com pañías prefieren confiar esta responsabilidad a las agencias especializadas o a los

técnicos del departam ento de recursos humano s. Si se decide por ese camino, el emp ren dedo r puede contratar a una em presa que preste estos servicios y especificar el tipo de profesional qu e necesita. La ventaja de este procedim iento es la neutralidad d e la elección. No esel jefe o el propietario de la empresa quien está a cargo d e la selección, sino los especialistasde la agencia de em pleo. Tal ventaja pued e ser significativa en caso de qu e el empre nde dorno se sienta cóm odo al evaluar personas. El empre nde dor p uede trabajar de las dos formas,al contratar una preselección con una empresa del ram o y hacer una entrevista a los do s otres candidatos más adecuados.

8 .6 .g TECNICAS DE SELECCION

El acopio de información es el procedim iento básico para seleccionar personas. La empresa puede obte ner dato s acerca de lo s candida tos de distintas maneras: pidiéndo les que lle nen formularios de solicitud de em pleo y m ediante copias de los docu me ntos y referenciasde em pleos anteriores. Estos m étodos para ob tene r información deben ser confiables y estar deacuerdo co n los principios éticos y legales, conservando el secreto profesional y la privacidad

148




de los candida tos. Mediante la ob tenc ión de da tos se hace la preselección de los candidatos,que ense guida pueden entrevistarse.

La entrevista es la técnica más simple de selección y quizá la más utilizada. De acuerdocon el tipo de empleo, puede ser el jefe inmediato quien entreviste a los candidatos, o bienlas personas de su futuro grup o de trabajo. Las entrevistas pued en estructurarse com o u na

guía a seguir o a mo do de una conversación informal.Por lo general, las demás técnicas de selección deben dejarse a los especialistas en e l asu n

to. La elaboración de perfiles psicológicos, la aplicación de pruebas y las sesiones de dinám ica de grupo son técnicas que sólo pueden y deben utilizar los profesionales certificados. Elem prende dor debe buscar la ayuda de estos expertos si pretende utilizar estas técnicas.

8 .7 CAPACITACIÓN

Un eq uipo capacitado es uno de los principales ingredientes en la “ receta del éxito” d e unaempresa. El proceso d e capacitación ofrece a los miembros del equipo las opo rtunidad es de

adquirir, desarrollar o co rreg ir la falta de conoc imientos, habilidades y actitudes que requiere el desempeño de los cargos que ocupan. Los programas de capacitación contribuyen alograr las metas de la compañía. P or eso, el principal criterio para la elección de programasde entrenam iento es el interés de la empresa.

El proceso básico d e capacitación abarca el análisis de necesidades y la realización d e programas de capacitación.

8.7.1 ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

El análisis de las necesidades de instrucción es el proceso que identifica el contenido quedeben tener los program as de capacitación. Hay tres formas de identificar las necesidades deentren am iento: análisis de la organ ización, de los cargos y de las personas.

Análisis de la organización. Estudie las estrategias, los objetivos y el ambiente de laempresa a fin de identificar las competencias que se necesitan para co mpetir con eficacia,y atender a los mercados y los clientes elegidos. Estudie los programas de capacitacióndisponibles en el mercado e identifique las tendencias. Tenga cuidad o con las modas.Análisis de los cargos. Estudie las descripciones de los cargos de su organigrama paraidentificar las competencias que de ben tener los ocupantes.Análisis d e las per son as. Com pare las aptitudes que tienen las personas con las com petencias que se muestran e n el análisis de la organ ización y de lo s cargos. Po r medio de la

evaluación del desempeño y la experiencia, identifique las diferencias entre la oferta yla dem and a de competencias.

8 .7 .c? PROGRAMAS DE CAPACITACION

Hay muchos tipos y técnicas de capacitación que una emp resa nueva puede utilizar. Los mássencillos consisten en la orientación que el propio em pren ded or b rinda a los colaboradores,

149




y los más complejos y costosos involucran la contratación de consultores y compañías especializadas en capacitación.

8 .7 3 FUNCIONARIOS fO COLABORADORES! EXPERIMENTADOS COMO CAPACITADORES

Un a variante de “ usted como cap adtad or” , asunto que abordam os en el capítulo 1, es la ca- padtación en el cargo o función. Determinad as ocup ac iones exigen experiencia práctica que puede adquirirse en el pro pio desempeño o ejecución de una tarea. Los func ionarios másantiguos orientan a los nuevos, al enseñarles las artes y herramientas del ofid o. Muchas pr ofesiones se aprenden de esa forma. Una desventaja es la transmisión de experienda prácticasin el con od m iento formal. Por ejemplo, un profesional de restaurantes formado p or algunaInstitución con procesos de en señanza y /o de in struc dó n estructurados, tiene calificacionessuperiores a otro que sólo se ha formado en la práctica, precisamente por la adqu isidón deconocimientos formales.

8.7.4 CURSOS FORMALES

Los cursos formales prop ord on an las competencias que el empren ded or o los funcionariosmás antiguos no tienen. La empresa puede contratar una consultoría para que imparta un

curso den tro de la compañía o enviar a sus funcionarios a cursos abiertos. Algunas em presas, incluso pequeñas, patrocinan la totalidad o parte del costo de cursos caros, como los program as de posgrado. En de rtos casos, el func ionario tiene pe riod os libres para asistir confrecuend a a cursos de larga du rad ón durante el horario de trabajo. Eso sucede tan to en lasorga nizado nes grandes como en las pequeñas.

8 .7 .5 INTEGRACION DE NUEVOS FUNCIONARIOS

Los nuevos funcionarios debe n r ed bir atención espeda l po r parte del emp rendedo r. Debenintegrarse al ambiente d e la empresa y a los equipo s de trabajo. Al pasar po r el periodo inicialde adaptadón frente a las nuevas drcunstancias, el nuevo fundonario también demuestrauna predisposición m uy positiva para pon er toda su co m pete nd a al servicio de la emp resa ydel nuevo equipo. Es necesario que el emp rende dor tom e acciones inmediatamente después dela contratación encam inadas a red bir y apoyar al nuevo funcionario; un ejemplo podría ser presentarle in fo rm adón, co m o la historia de la em presa, sus ob je tivos y el p rograma de saludy seguridad.

8 . 8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del dese mp eño es el proceso d e medir el trabajo del funcionario. El principalobjetivo es ofrecer al empleado información so bre sus resultados, de m odo que pueda perfec-do na r su labor, sin que se reduzcan su indep endend a y mo tivadón para realizar un trabajosatisfactorio. La evalua dón del desempeño también está vinculada al proceso de administra -

150




dó n de salarios y a los planes de desarrollo y de carrera de los fundon arios. Es una h erra mienta poderosa para que la empresa logre sus objetivos y perfecdone de forma continuasu desempeño. Para realizar este tipo de e valuadone s, debe determinarse un periodo juntocon el funcionario.

Una em presa puede comb inar dos formas de evaluar el desempeño: po r objetivos y por

escalas de factores.

8 .8 .1 EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR OBJETIVOS

La evaluación del desem peño po r objetivos es una técnica m uy práctica. En este sistema, elgerente y cada colaborador o equipo , en conjunto:

• definen metas de desempeño a partir de la descripción del cargo y las comp etencias de seadas;

• evalúan la realizad ón de esos objetivos después de cierto periodo;• definen acdo nes para el perfecdo nam iento del desempeño;• y predsan nuevas metas para el siguiente periodo.

Este m odelo ofrece la gran ventaja de enfocarse en la aten dó n a los resultados prácticosque se asocian con el cargo ocup ado. Si el empleado alcanza o rebasa los objetivos, el dese m

peño es aceptable. La evaluadón se basa en los resu ltad os, no en su potencia l o e n la op in iónsubjetiva de alguien sobre sus competencias. P or otro lado, existe el riesgo de q ue se definan b s ob jetivo s sin que tengan sustento en la realidad. Siempre es im portante cuidar qu e no sesobreestimen o subestimen los resultados que se p retende alcanzar.

8 .8 .2 EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR FACTORES

Otra forma de evaluar el desemp eño consiste en definir un con junto de factores que retratanun patrón de comportamiento deseado (figura 8-3). De forma periódica, el gerente llena

para cada em pleado un form ulario en el que atribuye una calificación o señala un punto enla escala. En este sistema, los factores de evaluación y su periodo son estándares para to do s

b s funcionarios que ocupan determinado cargo.La gran ventaja de este m odelo es la estandarización. Todos los empleados saben que se

les está evaluando con base en los mismos factores. Sin embargo, existen dos desventajas:1) la imposibilidad de garantizar que los factores selecdonados sean relevantes para la evalua dó n y 2) la posibilidad de om itir factores relevantes.

8 .9 REMUNERACIÓN

La rem une radó n es uno de los prindpales instrumentos para mantener, retener y motivar a b s colaboradores . El sis tema de pago de una em presa abarca la re m uneradón directa , q uecomp rende una parte fija y otra variable, y la remuneración indirecta, qu e involucra benefi-do s, premios y bon os (figura 8-4).

E l



F i g u r a

8 - 4

F i g u r a

8 -

3


Dos alternativas para realizar la evaluación del desempeño por medio de factores y escalas

Muy bien Bien Satisfactorio Mato Inaceptable

Puntualidad □ □ □ □ □

Limpieza y organización

de l puesto de trabajo Capacidad de trabajar

en equipo

□

□

□

□

□

□

□

□

□

□

Lenguaje □ □ □ □ □

Puntualidad

Siempre liega a la hora

A veces no liega a la hora

Nunca llega a la hora

Limpieza y organización del puesto de trabajo

Siempre limpio y organizado

Aveces limpio y organizado

Siempre sucio y desorganizado

Capacidad de trabajar en equipo

Siempre juega en equipo

Desacuerdos ocasionales con colegas

Todos huyen de él

Lenguaje

Siemprecorrecto

Com ete errores con cierta frecuencia

Todo lo habla errado

Form as de rem unerac ión

$

Directa Indirecta

Fija Variable

La remuneración fija es el valor en dinero q ue lo s empleados reciben todos los meses, deacuerdo con su cargo en la empresa.La remun eración variable depe nde del desempeño del funcionario.Los beneficios son servicios que la empresa paga a sus empleados.




Remuneración fija, o salario no minal, es el valor establecido en el co ntra to individual que elempleado recibe po r mes o por día independientemente de su desempeño. La determ inación de la remuneración fija se efectúa po r diversos factores. U no de ellos es la afiliación a

un sindicato. Los sindicatos definen el salario base de la categoría, qu e po r lo general es unvalor superior al salario m ínimo determinad o p or el gob ierno.

Los costos laborales o contribu cione s sociales fijadas po r ley represen tan o tro factor de peso en la decisión de cuánto se va a pagar a los func ionarios . Con frecuenc ia, el valor queel empleado recibe es igual o m eno r a sus contribu ciones laborales. P or cada salario p agado, elemprendedor paga más o menos otro de contribuciones, en México, [IMSS (InstitutoMexicano de l Seguro Social), INFON AV IT (In stituto Nacional de Fom ento a la Viviendade los Trabajadores) y otro s impu estos y contribuc iones].

8 -9 -g REMUNERACIÓN VARIABLE

La remun eración variable es la parte de la remun eración que depe nde de l desempeño (o de b s resu ltad os alcanzados) del func ionario o del e quip o. La adopción de un sistem a de remuneración variable es una alternativa del em prend edor qu e ofrece tres ventajas importantes

para la empresa:

• La perspectiva de aum ento de la remuneración estimula el desempeño de los empleados, b cual influye d e form a positiva en el desempeñ o de la com pañía.

• Los costos de la mano de ob ra se vuelven más controlables, ya que el valor de la nóminavaría de acuerdo con el desemp eño d e la empresa.

• El sistema de evaluación de dese mpe ño qu eda relacionado en forma directa con la polí

tica salarial.

Remuneración por el desempeño individual

Los planes de remuneración variable individual impulsan a cada funcionario a perfeccionarsu labor para llegar al nivel de ganancias que desea. Este tipo de plan también puede crearcompetencia entre los empleados, lo cual puede s er ventajoso o no. La desventaja estriba enla posibilidad de perjudicar la cooperación, pero el incentivo respecto a la iniciativa de losfuncionarios es una ventaja innegable.

Los planes individuales son más eficaces cua ndo se ofrecen a los trabajadores qu e dep en den menos de o tros funcionarios para alcanzar las metas a fin de ganar la parte de rem une ración variable; por ejemplo , vend edores o corredores de b ienes raíces.

Remuneración por el desempeño en equipo

Los planes basados en e quipos se utilizan en situaciones en las que se desea un equipo inte grado y eficiente, o c uand o el resultado deseado n o depen de sólo de un funcionario. Puedecitarse com o ejemplo el desarrollo de un nuevo prod uc to, o servicio, que involucra ingenieros, diseña dores y personal de marketing.

8 .9 .1 REMUNERACIÓN FIJA

E3




El aum ento de la integración entre empleados, tod os mo tivados por alcanzar un objetivo,es una de las mayores ventajas de los planes colectivos de rem uneración variable. Sin em bargo, existen desventajas, como la dificultad de formar u n gr up o en el que los miem bros no seidentifiquen en tre sí, o la presencia de los aprovechados, que están en casi todo tipo de eq ui

pos. Los aprovechados son miembros del gru po qu e, incluso sin esforzarse, se benefician de

los resultados alcanzados por los demás miembros de l grup o. Este tipo de personas pueden prop iciar que el grupo se desm otive.

8 . 9 3 PARTICIPACION EN LAS UTILIDADES Y EN LOS RESULTADOS,

0 PROGRAMA DE PARTICIPACION EN LOS RESULTADOS

En México, la participación de los trabajadores en las utilidades o resultados de la empresaestá asegurada por la Ley Federal del Trabajo (Capítulo V III) (1)

La legislación vigente en el artículo 117 de term ina que “ Los trabajadores participarán enlas utilidades de las empresas, de co nformidad c on e l porcentaje que determine la Com i

sión Nacional para la Participación de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas”(Ibid).

(1) Poder Legislativo de México (1970 , 1 de abril). Ley Federal del Trabajo. En LeyesFederales Vigentes [en línea]. D isponible en el sitio Web de la Cámara de Dipu tadosdel Honorable Congreso de la Unión: http:/ /www.diputados.gob.mx/LeyesBi-

blio/index.h tm [2 0 0 7 ,9 de noviembre].

8 .9 .4 BENEFICIOS

Los beneficios son formas de rem uneración indirecta que se ofrecen a los funcionarios. Hay

diversos beneficios impuestos por el gob ierno y po r los sindicatos. Los beneficios se conce den a todos los empleados de la empresa de forma hom ogéne a, lo cual hace que estos costossean relevantes en la nómina de la compañía. Dado que generan diversas conveniencias yfacilidades, los beneficios ayudan a la emp resa a atraer, rete ne r y mante ner a las personas, asícom o a aume ntar la productividad, reducir la rotación de personal y el absentismo, y mejorar el clima organizacional. Los em pleados debe n participar en el proceso d e elección de los

benefic ios, lo cual aum enta su satisfacción y lo s vuelve responsables del plan de beneficios.Muchas empresas dividen los co stos de los beneficios en tre los empleados. Esto los lleva

a dar más importancia a los beneficios y a utilizarlos con cuidado, ya que conocen los altoscostos que implican.

8 .9 5 POLÍTICA SALARIAL

La política salarial de un a organ ización consiste en un conjun to de principios y orientacionesque guían las actitudes y decisiones sobre la remuneración de los funcionarios. Esto definela forma en que la empresa fijará la remuneración a los distintos cargos y empleados. Dicha

política debe estar alineada c on la misión y las estrateg ias de organ izac ión.

154

http://www.diputados.gob.mx/LeyesBi-

http://www.diputados.gob.mx/LeyesBi-




La política salarial se utiliza para alcanzar determinados objetivos dentro de la organización , tales como:

• Atraer y rete ne r a los mejores empleados.• Motivar y aume ntar el desem peño individual y de eq uipo de los empleados.

• Con trolar el costo con los empleados.

Hay algun os factores básicos qu e de be n tom arse en cuenta para asegurar la eficacia de la política salarial dura nte su formulación:

• Cada funcionario debe ser remune rado de acuerdo con su cargo o desempeño, de m odoque se manten ga la equidad.

• La remuneración total de be satisfacer a plenitud las necesidades básicas de los em plea dos.

• Debe ser comprensible para todos los funcionarios de la organización.• Debe ser considerada por los empleado s como una motivación para mejorar su dese m

peño.

La política salarial de la organización debe contener:

• La estruc tura de cargos y salarios de la organización, que clasifica los cargos y define losrangos salariales para cada clase d e cargo.

• Una previsión para reajustes salariales, tanto para los reajustes colectivos com o los ind ividuales, que pued en ser, por ejem plo, ascensos o bo nos p or méritos. M uchas veces, losreajustes colectivos se negocian con los sindicatos.

La política salarial de una em presa está siempre sujeta a modificaciones y perfeccionamientos, de m odo que sea cada vez más adecuada a las diversas situaciones de la organización.

Factores que Influyen en la política salarial

Son diversos los factores que la organización debe tom ar en consideración al mom ento deelaborar su política salarial.

Los efectos legales y fiscales que se derivan de l pago de salarios elevan los cos tos co n laremuneración fija. Hay leyes que dan origen a diversas contribuciones sociales, con lo queaumenta de manera sustancial la diferencia entre la cantidad que la organización paga y elsalario qu e reciben los empleados. Estos comprom isos dan com o resultado que la empresatenga muchas complicaciones para pagar a sus emp leados un salario considerado “justo ” .

Investigación salarial

Otro factor que afecta las decisiones sobre el nivel de remuneración de la empresa es lacompetencia con el mercado laboral. Si la compañía ofrece a sus empleados una remuneración menor a la que pagan otras empresas del mercado, podría perderlos. Si les ofreceuna remuneración mayor, sus costos de producción serían superiores a los de las empresascompetidoras.

155




Para obten er información sobre la remu neración de las demás empresas, las organizaciones acostumbran hacer investigaciones salariales. Una compañía realiza una investigaciónsalarial para descubrir cuán to están pagando las empresas competidoras, cuál es el paquete d e benefic ios ofrecido, si hay absentismo y o tr a inform ac ión relevante para elab ora r su políticasalarial y así man tene r un equilibrio salarial externo.

Muchas veces, dichas investigaciones pueden estar a cargo de las empresas especializadas.Las secciones de empleo de los periódicos y las revistas de negocios suelen publicar tablascon los promedios salariales que se pagan en el mercado para diversos cargos, así como los benefic ios ofrecidos.

Una investigación salarial puede llevarse a cabo por varios medios y m étod os, que puedenser cuestionarios, c orreo s directos , llamadas telefónicas, reun iones c on especialistas y visitasa las empresas. Por lo general, los méto dos más económ icos son los más imprecisos.

Equidad

Da do que los emplead os contribuyen co n su empresa a cambio de una rem uneración, es co rrecto pensar que verificarán si el rendimiento que obtienen es justo o equivalente a su

contribuc ión al tiempo qu e invierten en la empresa. Para ello, las personas acostumbran co m parar su r em uneración c on la de sus colegas, para lo cua l cons ideran la carga de trabajo propiay ajena. Esta comparación no sólo la hacen con respecto a sus colegas, sino también en relación con el m ercado laboral.

La expectativa que las personas tienen es q ue se dé un equilibrio interno (entre los salarios y cargos den tro de la empresa) y un e quilibrio externo (entre cargos similares de o trascompañías en el merca do). Al darse ese equilibrio, habrá una situación de e quidad que aportará un sentimiento de justicia y satisfacción entre los empleados. El caso contrario es unasituación de inequidad qu e traerá un sen timien to de injusticia e insatisfacción, o qu e incluso puede gen erar un pasivo laboral.

La inequidad surge también cuan do e l empleado piensa que su salario es superior o inferior de lo que en realidad vale su traba jo, lo cual genera tensión d en tro de la empresa. Si elsalario fuera m uy inferior, se sentiría víctima de una injusticia.

Cua ndo hay situaciones de inequ idad, el empleado podrá buscar el equilibrio p or cuenta propia, po r lo regular median te la baja de su contribución a la empresa . P or lo ta nto , una re muneración justa y equitativa sólo es posible si el em pren ded or conoce e l valor de los cargoscon relación a otro s puestos, den tro y fuera de la organización.

E 6





1 . ¿ C u á l e s s o n l o s a a r go s d e s u e m p r e s a ?

2 . ¿ C u á n t o s fu n c i o n a r i o s n e c e s i t a rá s u n e g o c i o ?

3 . ¿ C u á l e s s o n l a s c p t i tu d e s i m p o r t a n t e s q u e d e b e p o s e e r c a d a t ip o d e f u n c i o n a r io ?

4 . ¿ C ó m o s e r á n r e c lu t a d o s , s e l e c c io n a d o s y c a p a c i t a d o s l o s e m p l e a d o s ? ¿ E so l o h a r á la e m p r e s a p o r c u e n t a p r o p i a o c o n t r a t a r á a u n aa g e n d a e s p e c ia l iz a d a ?

5 . ¿ Q u é s is t e m a d e e v a lu a c i ó n d e d e s e m p e ñ o v a a u t i li z a r la c o m p a ñ í a ?

6 . ¿ C u á l s e r á la f o r m a d e r e m u n e r a c ió n ?


1 . E x p l iq u e lo s p r in c i p a l e s p r o c e s o s d e g e s t i ó n d e l a s p e r s o n a s .

2 . ¿ Q u é i n fo r m a c i ó n s e e n c u e n t ra e n u n a d e s c r ip c ió n d e l c a r g o ?

3 . ¿ C u á l e s s o n l o s p r in c i p io s d e l a g e s t i ó n p o r c o m p e t e n c i a s ?

4 . ¿ C ó m o s e p u e d e n i d e n t if ic a r la s h a b i li d a d e s q u e d e b e p o s e e r e l o c u p a n t e d e u n c a rg o ?

5 . E x p l iq u e l o s p r o c e d i m i e n t o s b á s ic o s d e l p ro c e s o d e p l a n e a c i ó n d e l a m a n o d e o b r a.6 . D e t a l le l o s p r o c e d i m i e n t o s b á s i c o s d e l p ro c e s o d e r e c l u t a m i e n t o d e p e r s o n a s .

7 . E x p l iq u e l o s p r o c e d i m i e n t o s f u n d a m e n t a l e s d e l p r o c e s o d e s e l e c c ió n d e p e r s o n a s .

8 . C o m e n t e lo s p r o c e d i m i e n t o s b á s ic o s d e l p ro c e s o d e e v a l u a ci ó n d e l d e s e m p e ñ o .

9 . ¿ C u á l e s s o n l a s f o r m a s b á s ic a s d e r e m u n e r a c ió n ?

1 0 . ¿ Q u é e s u n a p o l ít ic a s a l a r i a l ?

II . ESTUDIO DE CASO: B e lcorp

‘Todas tus amigas se maquillan, no tienes cómo perder.” El argumento es tan convincente como laartillería de frases que le siguen: “Se puede hacer buen dinero” , “No te va a quitar nada de tiempo” ,

“Conoces gente interesante”, “Puedes hacer carrera”, “Lo pasamos bien” . A esto sume conceptoscomo reconocimiento, capacitación, independencia, ganancias y respaldo constante. El resultado esun discurso de ensueño que las consultoras de belleza de la empresa peruana Belmont Corporation-Belcorp- usan para invitar a otras a formar parte del creciente equipo de ventas de sus productosde belleza de la marca Ebel. U na de ellas pronuncia esas frases a esta periodista, tras lo cual deja un papelito en el escritorio con su dirección. “Cada veinte días nos reunimos”, dice. “Lo pasamos bien,intercambiamos consejos de belleza y nos distraemos. Ven, que no vas a perder nada” .

El discurso es efectivo. Por lo menos ya ha convencido a más de 400,000 latinoamericanas de 14 países para convertirse en consultoras de belleza Ebel, las que han transformado a su casa matriz enuna mega corporación que cerró 2005 con 750 millones de dólares en ventas, un crecimiento de 20%frente a 2004.

Relato de una co nsultora de bellezaAl llegar al punto de encuentro en una residencia del elegante barrio de San Isidro, la dueña de lacasa me recibe con una cálida sonrisa. Con ella estaba su equipo, un grupo de siete mujeres entre 28 y35 años, principalmente secretarias, que calzaban a la perfección con el perfil de Chica Ebel deseado

por la empresa: mujeres que hagan trabajo de escritorio para vincularse con muchas personas y tenerrelaciones fluidas con ellas.

El requisito principal es que estén siempre maquilladas y con la piel bien cuidada, pues una chica Ebeldebe ser un muestrario de los productos que vende. Así lo dice la jefa del grupo, cuya preocupación

157




máxima es cumplir las metas de venta. “Vamos, vamos, enfoquémonos; para la nueva”, es decir yo, “lameta de venta es de 500 soles (156 dólares)” . Luego me mira a los ojos y me advierte: “Debes conseguirnuevas dientas, porque no queremos que te comas a las nuestras”. Su preocupación porque no se cani-

balicen las ventas es entendible: ella, además de obtener comisiones por sus propias ventas como todavendedora —lo que puede llegar a representar hasta 40% de lo vendido—, recibe un porcentaje menor

—10%— de las ventas de todas las integrantes del grupo.Ésta tiene a su vez otra supervisora, generando una pirámide de jerarquías y comisiones que in

cluye hasta un Mercedes-Benz de premio en los niveles más altos. Para una vendedora en la base dela pirámide, la manera de subir es atrayendo a nuevas chicas Ebel y armar su propio grupo de ventas.Sin embargo, el tema al que más tiempo dedicaron las chicas Ebel reunidas era otro. Una de susintegrantes las había abandonado hacía algunas semanas para formar parte de los cuadros de la com petencia: la empresa peruana Yanbal, que con 250,000 consultoras de belleza en ocho países planeabavender 250 millones de dólares en 2005. El despecho hacia la ex representante es entendible, asícomo la histórica competencia entre las dos empresas. No sólo porque se trata de dos de las mayores com - pañías del rubro de la venta directa de cosméticos en América Latina, sino también por la historiaen común que tienen desde sus inicios hace 35 años, cuando los tres hermanos, Jorge, Fernando yEduardo Belmont crearon Yanbal con el objetivo de explotar la venta de cosméticos puerta en puerta

como ya se hacía en Estados Unidos. Jorge manejaba la parte industrial, y Eduardo, la comercial. Elnegocio prosperó en la entonces cerrada economía peruana y Yanbal se posicionó como una de lasmarcas más populares entre las clases medias y bajas de Lima. Luego, con la inflación de la década de1980, la compañía tuvo que subir sus precios, por lo que se relanzó la marca con un posicionamientomás alto, al que se le agregó un toque francés: Unique-Yanbal sería la nueva compañía.

Pero el sueño de la empresa familiar se truncó con la muerte de Jorge en 1984. Desde entonces bs hermanos sobrevivientes iniciaron una conflictiva etapa, que terminó con un final concreto: ladisolución de la sociedad. Eduardo salió de la empresa y creó lo que hoy es Belcorp —con su marcaestrella Ebel—, mientras que su hermano Fernando tiene prohibido usar la marca Yanbal en Perú, por lo que renació comercialmente como Unique (aunque mantiene Yanbal para sus operacionesinternacionales).

Desde entonces, las dos empresas imprimieron cientos de miles de catálogos para sus crecientes

masas de vendedoras y lanzaron nuevas líneas de productos, novedades de temporada y marcas. Belcorp, por ejemplo, reparte sus productos bajo la juvenil Cyzone, la vanguardista Ésika y la tradicionalEbel París (aunque un dictamen reciente le prohibió usar en Perú el nombre París junto a Ebel, en un

juicio por denominación de origen iniciado por Yanbal).Sin embargo, ambos han basado su fortaleza en la venta de puerta en puerta (o de escritorio a escri

torio, como se conoce hoy por su mayor vinculación con el mundo de las oficinas), compitiendo porcobertura y por quedarse con las mejores vendedoras. Su buen manejo les ha permitido ocupar posiciones de privilegio en un mercado latinoamericano de cosméticos estimado en casi 10,000 millonesde dólares y que crece rápidamente.

De hecho, las mismas consultoras de belleza de Belcorp y Yanbal han impulsado la internacionali-zadón de las compañías al mirar a las colonias de residentes en el extranjero que podrían comprar sus

productos. Esto es lo que ha llevado a Yanbal hasta Europa. Las consultoras de venta de la compañía en

Ecuador —su mercado internacional más importante, con 100 millones de dólares en ventas— em pezaron a sumar a la amplia colonia de ecuatorianos en España. Inicialmente ponían los productosen sus maletas y se iban a Madrid a vender sus productos de maquillaje. La empresa percibió esto y prefirió tomar el mercado en sus manos, por lo que abrió una oficina en Madrid con el objetivo dediseñar una estrategia para vender sus productos a los cuatro millones de latinoamericanos que hayen ese país (10% de la pobladón total). “Ahora queremos españolizar la compañía y llegar al mercadonetamente español”, dice Robert Watson, gerente general de Yanbal en Ecuador. “De ahí nos va

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mos al resto de Europa” . Para eso Yanbal desarrolló un eficiente sistema de pedidos: se hacen desdeEspaña por Internet, son procesados en Ecuador y abastecidos con producción desde sus plantas enPerú, Ecuador o Colombia. “Las órdenes se hacen el lunes y se entregan en España el viernes”, diceWatson. “Por ahora son ventas marginales, pero como se apalancan en la estructura ecuatoriana, sonaltamente rentables.”

Para Belcorp un mecanismo idéntico le ha permitido llegar a Estados Unidos, donde tiene unaincipiente presencia, que ha crecido gracias a que sus ejecutivas ofrecen créditos a los migrantes his

panos que aún no cuentan con historial para adquirir deudas en el sistema formal.Sin embargo, el éxito de ambas compañías en los mercados del primer mundo es incierto,

ya que el sistema de venta directa es más débil en los países donde hay mayor presencia de comercios establecidos. En otras palabras, en el mediano plazo ni Ebel ni Yanbal van a encontrarla misma realidad económica y social en países con mayor nivel de desarrollo. Tendrán que convertir su sistema de ventas y hacerlo mixto, es decir, vender en los almacenes departamentales.Más esperanzas hay en Asia, donde Belcorp planea entrar en los próximos meses, principalmente enlos países más “occidentalizados”. Sus ejecutivos opinan que en esos mercados hay una mezcla cultural similar a la latinoamericana, la que favorecería el uso de canales de venta directa. Según las fuentesestudiadas, existen mujeres conservadoras que han estado acostumbradas a trabajar al interior de sus

casas, pero que buscan maneras de hacerlo fuera de ellas. Una vez más, el ingreso sería por medio dela colonia de latinoamericanos residentes que sean la punta de lanza, para luego crecer en el mercadolocal.

“La semana pasada estuve explorando un grupo de chicas en Francia para ver si se suman” , dice alvuelo una de las consultoras de belleza reunidas en el limeño barrio de San Isidro, cuando la conversación empezaba a decaer, proporcionando nuevos bríos a la reunión y quizá dando inicio a un plande expansión que ni los hermanos Belmont imaginan. Ellos crearon los incentivos correctos para quesu red de vendedoras lleve sus marcas a lo más alto de la escena latinoamericana, y a probar su ingresoen los mercados del Primer Mundo. No obstante, será necesario un esfuerzo adicional para darle aYanbal y Ebel una presencia realmente global.

Fuente. “Guerra de belleza”, América Economía Online, Cristina Luna, Lima, 16 de diciembre de 2005, edi-

don es 31 4 y 3 15 , con Gisela Raymond, en Q uito, Ecuador.

Pregun tas

1 . E l c a s o m u e s t r a u n a v i d a p a r a l e la d e l a s m a r c a s E b e l y Y a n b a l .

A m b a s s u rg i e ro n d e l a m i s m a f a m i li a d e e m p r e n d e d o re s . ¿ C u á l p ie n s a u s t e d q u e f u e l a v i s ió n p a n o r á m i c a d e s u s fu n d a d o r e s p a ra

d a r l e s v i d a ? ¿ P o r q u é ?

2 . ¿ C u á l e s c r e e q u e s o n l a s p r i n c i p a l e s c o m p e t e n c i a s q u e s e r e q u i e r e n p a r a s e r c o n s u l t o r a d e b e l l e z a d e e s t a s o r g a n i z a c i o n e s ?

¿ E x i s te n d i f e r e n c ia s e n t r e a m b o s t i p o s d e c o m p e t e n c i a s ? D e s e r a f i rm a t i v a s u r e sp u e s t a , co m e n t e c u á l e s. S i o p in a q u e n o h a y

d i f e r e n c i a s , in t e n t e d e f i n i r q u é e s l o q u e r e a l m e n t e h a c e ú n i c a s a e s t a s f u e r z a s d e v e n t a s .

3 . L a s e m p r e s a s q u e t i e n e n e s t e t i p o d e o r g a n i z a c ió n , b a s a d a e n u n a p i rá m i d e , c a s i s i e m p r e o f re c e n a l a s p e r s o n a s re c l u t a d a s la o p o r tu

n i d a d d e i n d e p e n d i z a r s e y t e n e r su p r o p i o n e g o c i o . ¿ D e q u é m a n e r a s e r e l a c io n a l a r e s p u e s ta a n t e r i o r c o n la s c o m p e t e n c i a s q u e d e b et e n e r u n e m p r e n d e d o r ? ¿ P i e n s a u s te d q u e l a s c o n s u l t o r a s d e b e l l e z a s o n v e r d a d e r a s e m p r e n d e d o r a s a m b a s e m p r e s a s ? ¿ P o r q u é ?

4 . A d e m á s d e l a s c a r a c te r ís t ic a s y l o s b e n e fi ci o s d e c a d a p r o d u c t o , ¿ e n q u é t e m a s d e b e n c a p a c i t a r a l a s c o n s u l to r a s a m b a s e m p r e s a s ?

¿ E n q u é h a y q u e c a p a c i ta r la s d e m a n e r a p e r m a n e n t e ? J u s t if iq u e s u r e sp u e s ta .

5 . ¿ P i en s a q u e l a o r g a n i z a c ió n d e t i p o p r a m i d a l e n a m b a s e m p r e s a s p ro p o r c io n a a l a s c o n s u l to r a s y a la s m u j e re s q u e o c u p a n lo s

n i v e l e s s u p e r i o re s b u e n o s b e n e f i c io s e c o n ó m i c o s ? ¿ P o r q u é ?

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6 . ¿ C r e e u s te d q u e s e rí a m á s b e n e f ic i o so p a r a d g u n a s d e e l la s s e r e m p l e a d a s d e l a c o m p a ñ í a , r e c ib i r un i n g re s o f ij o y a n u a l m e n t e u n a

b u e n a p a r t i c i p a c i ó n d e u t i l i d a d e s ? M e d i t e s u r e s p u e s t a .

7 . E s m u y c o m ú n e n e s t e t ip o d e o r g a n i z a c i o n e s q u e l a s u p e r v is ió n y l a g e r e n c ia d e v e n t a s p r o v e n g a n d e e n t re a q u e l la s a s e s o ra s q u e

h a y a n m o s t r a d o m e j o r e s r e s u l t a d o s e n v e n t a s . ¿ S o n s u f i c i e n t e s d i c h o s r e s u l t a d o s p a r a e l e g i r a l a s p e r s o n a s q u e o c u p a r á n c a r g o s

m á s a l to s ? ¿ P o r q u é ?


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9 - 1

Motivación y liderazgo

OBJETIVOS:


ideas:

■ Motivación.

■ Liderazgo.

■ Desarrollo de equipos.

9 .1 MOTIVACION PARA EL T R A B A J f r ¿ 3 U y j G N j F j C A ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^

Ei desempeño en el trabajo es el resultado que logra el ocupante de un cargo y depende demuchos factores. U no de los más importantes es la motivación para el trabajo (figura 9-1).Entender los mecanismos de esta motivación es esencial para que el em pren ded or pueda relacionarse con las personas.

La motivación para trabajar es un estado psicológico de disposición, interés y voluntadde alcanzar o realizar una tarea o meta. Decir que una persona está motivada para el tra bajo significa que muestra una inclinación favorable o positiva para realizarlo .

Los pr incipales determinan tes del d esem peño en e l t rabajo

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La palabra motivación proviene del latín motivas, movere, que significa mover. En susentido original, indica el proceso por el cual alguna razón —o motivo— incentiva, estimula y energiza el comportamiento humano. Esta conducta siempre se motiva. Hayun mo tor en m archa permanente que lo mueve; aunque de vez en cuand o se qued a en

punto m uerto o deja de funcionar y la persona se desmotiva.

La motivación es específica. No hay un estado general de motivación que lleve a una persona a estar siempre dispuesta a todo. La motivación es u na característica individua l y,al mismo tiem po, un proceso complejo en el que intervienen mu cho s factores.Al tratar con la motivación de sus empleados y de las personas en general, el em pren dedor deb e huir de los razona mientos simplistas, com o “si se paga bien, se consigue cualquier cosa” o “u n ambiente de trabajo agradable es un factor de motivación” o “las personas sólo trabajan porqu e lo necesitan; si pudieran, no harían na da” . Desde hace m uchotiempo, los empresarios, investigadores y administradores de las empresas han estadoenfrentando problemas de desem peño y, por esto, intentan explicar la motivación para eltrabajo. Fue así com o surgieron las ideas que usted va a estud iar en este capítulo.

9 . 2 MOTIVOS INTERNOS Y EXTERNOS

La motivación para el trabajo se deriva de un a interacción compleja entre los motivo s internos de las personas y los estímulos de la situación o ambiente (figura 9-2 ).

Los motivos inte rnos so n las necesidades, a ptitudes, intereses, valores y habilidades de las personas. Es tos motivos individualizan a cada pe rson a y hacen que todas sean dife rentesunas de otras. Cada individuo es capaz d e realizar tareas específicas y no o tras; se sienteatraído por determinadas actividades y evita otras; valora ciertos comportamientos ymenosprecia otros.

Los motivos externos son estímulos o incentivos que la empresa ofrece. Éstos pued en sa tisfacer necesidades, despe rtar sentimientos d e interés o representar recom pensas deseadas. Son motivos externos todas las recompensas que ofrece la com pañía, desde el salarioy los beneficios hasta el am biente de trabajo, los colegas y el estilo de liderazgo del jefe.

En este capítulo se estudiarán las ideas sobre la motivación , las cuales explican los m otivosinternos y externos, y la interacción entre ambos.

9 . 3 NECESIDADES HUMANAS

Un a de las explicaciones más importante s acerca de la mo tivación establece qu e, sobre tod o,las personas son motivadas po r estímulos interiores llamados necesidades. Éstas son estadosde carencia. Cuanto más fuerte sea una necesidad, más intensa será la motivación. Una vezsatisfecha la necesidad, la motivación cesa. Ciertas necesidades son instantáneas, com o la de buscar abrigo en un a situac ión de inseguridad. O tras son perm anentes, como la de e ncontrarmedios de subsistencia. Algunas necesidades son finales, como la urgencia de alimentarse.Otras son instrumentales, como ganar dinero para comprar alimentos. De ahí surge un

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Capitulo 5 ■ M otivadon y liderazgo

proceso im portan te de la motivación: cua lquier recom pensa —ya sea que la pe rson a la o b tenga por sí misma o q ue otra se la ofrezca— tiene un valor determinado po r la capacidadde satisfacer necesidades.

Una interacción compleja entre motivos internos y externos del individuo produce diferentes ni

veles de motivación.

La noción de que las necesidades human as están organizadas en una especie de ord en o jerarquía desempeñ a una función im portante en el estudio de la m otivac ión. Hay d iferentes

teorías sob re las necesidades y su papel en la mo tivación; una d e las principales, qu e se basaen esta noción, fue la propuesta por Maslow. De acuerdo con este autor, las necesidadeshumanas se dividen en cinco categorías (figura 9- 3) . Su teoría establece que:

Las necesidades fisiológicas forman la base de la jerarquía. Antes de preocuparse por lasnecesidades de un nivel más elevado, las personas procuran primero satisfacer las prim eras.Es preciso atender una necesidad en cualquier punto de la jerarquía antes de que semanifieste un a necesidad del siguiente nivel. Si no se satisface una necesidad , la personaquedará estacionada en ese nivel de motivación.Esta desparece una vez qu e se ha atendido la necesidad. Enton ces, la persona em pieza a

sentirse motivada por el orden siguiente de necesidades.Las personas están en un proceso d e desarrollo continu o y tienden a progresar a lo largo de las necesidades al intentar satisfacer una tras otra; de este modo se orientan a laautorrealización.Una necesidad puede predominar sobre las demás debido a factores como la edad, elmedio social o la personalidad. P or ejemp lo, la necesidad de la afirmación personal predomina en la juventud.

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Al aplicar la teoría de Maslow en el desemp eño laboral:

El trabajo y su ambiente pueden satisfacer muchas necesidades, desde la supervivenciahasta la autorrealización. Sin emb arg o, las necesidades y la capacidad de satisfacerlas de

penden de las características de las personas y d e la situac ión de trabajo. Por e jemplo , el

trabajo en una fábrica pu ede satisfacer necesidades de supervivencia, convivencia socialy autoestima; en un observatorio a stronómico, dond e algunas personas pasan las nochesen silencio obse rvando el universo, la necesidad de autorrealización y el reconoc imientodentro de una com unidad técnica son más imp ortantes.

Una represent ac ión d e la teor ía de Mas low sobre la je ra rqu ía de las neces idades h um anas

• El trabajo y la situación laboral también crean necesidades, en vez de satisfacerlas. Lostrabajadores comienzan e ntonce s a reclamar que éstas sean atendidas, lo cual tambiénes una forma de c om portam iento motivado por necesidades o carencias. Por ejemplo:trabajar en lugare s do nde se arriesga la vida intensifica la necesidad de seguridad.

9.4 FRUSTRACIÓN

Al resultado de no atende r las necesidades se le llama frus tra ció n. Ésta también puede c ons

tituir un po deroso impulso para la acción humana. Diversos tipos de c om portam ientos en elambiente de trabajo se produ cen por la frustración:

H uid a o com pen sación . C uando no se consigue satisfacer una necesidad, que se vuelve cada vez más intensa, la persona mu estra un a creciente frustración y ansiedad. Co moconsecuencia de esa frustración, puede ser que adopte un comportamiento de huidao compensación. Los comportamientos de ese tipo son: la búsqueda de otro empleo

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u ocupación c uando no hay posibilidad de p rogres o en el trabajo actual, o la afiliacióna una sociedad profesional o sindicato para defende r los intereses qu e el emp rend edo rno a tiende.Resign ación. La resignación ocurre cuand o una persona —o grupo— se deja abatir porla frustración y se entrega a un estado de falta de ánimo y fatalidad (“yo desisto”, “de

nada sirve luchar”, “así tiene que ser”). Como en apariencia no hay salida, la personase rinde. En una situación de trabajo , la resignación se manifiesta me diante la apatía, ladepresión y la falta de interés po r la empresa y sus objetivos.Agresión. La agresión representa una forma de ataque físico o verbal que se asocia aun sentimiento de ira y hostilidad. Puede ser una palabra, un golpe en la pared o unaherramienta que se lanza contra un engranaje delicado (o a la cabeza del maestro deobras desde lo alto de un edificio en construcción). Cu ando no es posible descargar laagresión con tra el obje to o individuo que la causó, la persona frustrada puede adoptar uncomportamiento de sustitución o cambio de dirección: el general reprende al coronel,éste repren de al mayor y así, en form a sucesiva, hasta que el soldado dispara al cachorrodel cuartel.

9.5 TEORÍA DE LOS DOS FACTORES

Pasemos ahora al estudio de los motivos externos. La teoría d e los do s fac tore s de Herzbe rgexplica cuál es el efecto de algunos de ellos sobre la motivación. De acuerdo con esta teoría,los estímulos para el desempeño, en una situación de trabajo, pueden dividirse en dos categorías principales (figura 9-4): factores higiénicos o extrínsecos (también llamados factoresH ), que está n relacionados con el ambiente de trabajo, y factores motivacionales o intrínsecos(también llamados factores M ), que están relacionados con el con tenido del trabajo.

Para enten der la teoría de los do s factores, piense en la siguiente pregunta:

Si el salario de una persona se duplicara o triplicara, ¿estaría dos o tres veces más motiva da? ¿Produciría el doble o el triple de lo q ue hacía antes?

Por supuesto que la respuesta es no. C on seg uridad, usted ya ha escuchado decir qu e elsalario no es el factor de motivación. D esde luego q ue no . El salario es un factor de satisfacción (insatisfacción, en realidad), com o tod os los dem ás factores higiénicos. Ofrez ca salariosque dejen a las personas satisfechas y con exactitud logrará eso: satisfacción con el salario. No obstante , la motivación propiamente d icha es pro ducto de o tr os e lemen tos: lo s factoresmotivacionales.

Los factores higiénicos (también llamados factores extrínsecos o de satisfacción) com prenden las condicion es dentro de las cuales se realiza e l trabajo. Cuanto más satisfecha estéuna persona con su salario, su jefe o ambiente de trabajo, menos posibilidades habrá de quereclame estos aspectos. Los ot ro s son lo s factores de satisfacción, po r ejemplo:

E l ambiente físico en donde se realiza el trabajo: iluminación, temperatura, espacio ycomod idad de los muebles.

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Los factores que influyen en el desempeño laboral, según la teoría de Herzberg


Factores higiénicos

Factores motivacionales CONTEN IDO DEL TRABAJO

AMBIENTE DE TRABAJO

El ambiente hum ano y organ izacional: colegas, jefe, salario, políticas de la empresa.

No obsta nte , la satisfacción con las co nd iciones d e trabajo no es lo mismo q ue la m otivación pa ra el trabajo. A fin de qu e haya motivación, es necesario que la persona esté satisfecha

con su traba jo, que vea en él la posibilidad de ejercer sus habilidades o desarrollar sus aptitudes. H e aquí algunos factores motivacionales:

La naturaleza de la tarea realizada, las op ortu nidade s de aprendizaje que la tarea ofrece,el desafío que las labores significan para las competencias del ocupante del cargo, lasoportunidad es de crecimiento profesional, com o la prom oción para cargos más com ple

jos , el re con ocim iento que las personas reciben por la dificultad de la tarea que realizano po r el trabajo bien hecho.

Según la teoría de los dos factores, la satisfacción no es lo mismo que la motivación . Elambiente de trabajo sólo produce satisfacción o insatisfacción consigo m ismo, pero no m o

tivación para el trabajo. Sólo el conten ido d el trabajo pro duce motivación para el trabajo.La teoría de los do s factores consagró el principio de qu e la motivación proviene de l trabajoy no del am biente. C om o administrador de una empresa, usted pued e m anejar los factoresde los dos tipos: los higiénicos y los motivacionales, lo cual significa que puede trabajar paradejar a su equ ipo de colaboradores satisfecho con la empresa y motivado en el trabajo.

? .G ¿CUAL RECOMPFNSfl E5 MAS

Cada líder y cada empresa ofrecen a las personas un conju nto de incentivos o recompensas:el trabajo en sí, el am biente, el salario, los premios y los recono cimientos por el buen des

empeño. ¿Cuál es la eficacia y efecto de estos incentivos sobre la motivación? Usted podríaresponder: “ Ah, después de haber leído la teoría de los do s factores, ya enten dí to do. Estelibro es muy bue no. Para conseguir los niveles más altos de d esempeño de mis empleados,debo ofrecer ventajas materiales, tales como bueno s salarios, alimentación y beneficios. Deforma paralela, de bo darles la opor tun idad de ejercer sus mejores aptitudes, y así se sentiránmotivados y trabajarán bien. Para garan tizar qu e nada falle, también voy a aumenta r algunosincentivos, com o las recompensas por el desem peño” .

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¿Cierto o falso? La respuesta es: depen de. C ualquier incentivo pued e func ionar, siempre ycuando vaya de acuerdo con los motivos internos de la persona a la que se le ofrece. La explicación principal sobre la interacción de los motivos internos con los estímu los del am bientees la teo ría de la ex pe cta tiva , la cual explica cóm o las creencias y expectativas de las personasse combinan con los estímulos para producir algún tipo de fuerza motivacional. Asimismo,

retrata la idea intuitiva de que el esfuerzo depende del resultado que se desea alcanzar. Enesencia, la teoría de la expectativa establece que :

El desem peño de las personas depend e de l esfuerzo que realizan.El esfuerzo es proporcional a la importancia que se atribuye al resultado del desempeño(la recompen sa).Si el resultado fuera importante, la motivación para el esfuerzo sería intensa. En resumen, la m otivación para hacer algún tipo de esfuerzo depe nde de la importancia que sele atribuye al resultado.

Suponga que usted estableció un premio por productividad para los empleados de su

empresa. Algunos desean mucho ese premio y en términos de la teoría de la expectativa leatribuyen un alto grado de importanc ia, ya que representa una recompensa. Con el prop ósito de conseguir la recompensa, es necesario que se esfuercen. Tam bién necesitan creer q uesu esfuerzo les traerá una recompensa. Cuando la alcanzan, el ciclo de la motivación se cierra: ellos consiguieron la recompensa y usted ob tuvo el desem peño esperado. Sin em bargo,

piense también en los que no se es fo rzaron . Quizá la recompensa no les parec ió atractiva o pensaron que no valía la pena el esfuerzo . En resumen , la teor ía de la expectativa explica quela búsqueda de una recom pensa es proporc ional al valor que se le atribuye.

9.7 LIDERAZGO

El liderazgo es un o de los papeles de los administradores en las empresas. En su carácter delíder, el em pren ded or influye en el comp ortam iento d e sus empleados para que éstos cu m

plan c on los ob jetiv os de la em presa. El proceso de liderazgo está estrechamen te vinculadoal de motivación . La motivación de los seguidores se basa en la identidad de intereses entresus necesidades, valores y aspiraciones, y las propuestas d el líder. Si quisiera desarrollar suscompetencias como líder, usted deberá entender las motivaciones de las personas a las que pretende guiar. Los seguidores son colaboradores de quien e jerce e l liderazgo. Sin lide razgono hay colaboración, sólo obediencia o cumplimiento d e reglas.

9.7.1 ESTILOS DE LIDERAZGO

El estilo de liderazgo es una idea que tod o adm inistrador de empresas debe dominar. Las pala bras a utocra cia y democra cia se utilizan para definir dos estilos básicos de liderazgo. En esencia, el estilo puede ser autocràtico o dem ocrático, dependiendo de la manera en que el líder serelaciona con los seguidores. De estos dos estilos básicos se derivan otros. Todos pu eden serválidos y eficaces, según la situación. P or ejemplo, el estilo que sirve para un gru po de funcio-

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nanos maduros y experimentados, que conocen su trabajo a la perfección, es del todo inadecuad o para un g rup o de empleados contratados hace poco tiem po, ¿está usted de acuerdo?

Autocracia y democracia son palabras muy antiguas que se siguen utilizando junto conotras para expresar las mismas ideas (figura 9-5) .

Estilos de l iderazgo

Liderazgo orientado a la tarea

Autocracia, liderazgo directivo y liderazgo orientad o a la tarea son los nom bres más com unes para indicar los estilos en q ue el p oder de tom ar decisiones se conc entra en e l líder. U nlíder autocràtico:

• Toma decisiones sin consu ltar a su equipo.• Está muc ho más preocupado p or la tarea que por el grup o qu e la ejecuta.• Concentra su atención en el desempeño del empleado o grupo ; asimismo, pone de relie

ve el cumplimiento de plazos, los pa trones de calidad y la econom ía de los costos.• Subraya la necesidad de cum plir las metas.• Insiste en la necesidad de supera r a la com petenc ia, a un rival de ntr o de la misma emp re

sa o al desem peño anterior.• Define co n precisión las responsabilidades individuales y des igna tareas específicas para

personas específicas.• Hace énfasis en e l cob ro y la evaluación de l desempeño d e sus funcionarios.• Mantiene la distancia respecto de sus funcionarios o su equipo.

¿Son buen os o malos estos comportamientos? Aguarde, retomarem os esta pregunta másadelante.

Liderazgo orientado a las personas

Democracia, liderazgo participativo y liderazgo orientad o a las personas son normas queindican algún grado de participación de los empleados en la autoridad del jefe o en susdecisiones. C uan to m ás influya el grupo en las decisiones del líder, más dem ocrático será elcom portam iento de éste. U n líder democrático:

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• Piensa que debe crear un clima en e l que las personas se sientan cómodas.• Enfoca su atención en el empleado o en el gr up o, al tiempo que enfatiza las relaciones

humanas y desarrolla la capacidad de trabajar en equipo.• Pide opiniones o sugerencias de decisiones, escucha, presta atención y utiliza las ideas

del grupo .

• Dedica una parte considerable de su tiempo a orientar a los integrantes de su equipo.• Es amigable.• Apoya y defiende a los empleados.• Insiste con los integra ntes de su equipo para que acepten responsabilidades y tomen la

iniciativa de resolver problemas.

¿Qué estilo es mejor? Tenga paciencia, ya abordarem os esta pregun ta.

9 .7 .2 ¿SE PUEDE SER AUTOCRÁTICO Y DEMOCRÁTICO AL MISMO TIEMPO?

Desde luego, la respuesta es afirmativa. Las ideas más avanzadas con respecto al liderazgo

reconocen que los dos estilos no son m utuam ente exclusivos, ni son ideas en conflicto (siusted tiene un estilo, no pued e tener otro) . Nada de eso. Todos po dem os combina r diversosgrados de autocracia y democracia en nuestra m anera de tratar con em pleados y equipos. Elestilo orientad o a la tarea y el orientado a las personas no son puntos op uestos de una mismaregla, sino dos reglas que se combina n y forman los límites de un territorio. Esta idea perm ite identificar no dos, sino p or lo m enos cua tro estilos básicos de liderazgo. D e acuerdo conesta idea, el líder pued e enfatizar m ucho o poco la tarea y, en forma paralela, hacer lo mismocon las personas (figura 9-6 ).

9 . 8 LIDERAZGO SITUACIONAL

¿Qué estilo de liderazgo es mejor?

Liderazgo or ientado a la tarea y a las personas

MUCHO

Liderazgo orientado a las personas

POCO

Énfasis en las personas y poca preocupación por por la tarea.

•i Énfasis en la tarea y,| al mismo tiempo, j mucha preocupación i por las personas.

.. i.............................

Al mismo tiempo, poca preocupación por la tarea y por las personas

i

i Énfasis en la tare a y i poca preocupación I por las personas. j•

PO CO Liderazgo orientado a la tarea

MUCHO

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La respuesta es:

No hay un estilo que sea más eficaz que lo s dem ás. Ningún es tilo es bueno o malo. Se gún la teoría de liderazgo situacional, tod o depe nde d e la situación. La elección de l estiloapropiado para la situación se llama lideraz go situac iona l.

H gerente que pretende desempeñar de forma eficaz su función de liderazgo debe sercapaz de elegir el estilo que me jor se ajuste a su situación . En primer lugar, es necesariodefinir qué es s ituació n. Ésta es una palabra elástica que admite muc has interpretaciones. El propio líder, los empleados y la empresa se u tilizan para definir la situación.

9 .8 .1 EL LÍDER

El propio líder (como usted, justamen te) es un o de los principales compo nentes de la situación. M ás que nada, la forma en que usted se com po rta está influenciada por su formación,conocim iento, valores y experiencia. Si valora la iniciativa y la libertad, p or ejemp lo, tiendea da r prioridad a los com portam ientos democráticos.

q .B .¿ LA EMPRESA

El ambiente de la empresa, el grupo de trabajo y la presión del tiempo caracterizan la situación den tro d e la cual los estilos funcionan con mayor o m eno r eficacia. En una empresacon c ultura jerarq uizada , los ge ren tes van a preferir los estilos orien tados a la tarea.

9 .8 3 NATURALEZA DE LA TAREA

Coo rdinar una operación d e mon taje, o de carga y descarga de u n c amión, es m uy diferentea ser el líder de un g rup o d e voluntarios. La prime ra situación exige un estilo directivo y lasegunda u n estilo participativo.

9 .8 .4 LOS COLABORADORES

El equip o d e co laboradores influye en la elección del estilo de liderazgo en relación con sumad urez, un atributo que p uede medirse mediante dos variables: motivación y comp etencia(o habilidad). La figura 9-7 resume las cuatro posibilidades producidas por la combinaciónde estas dos variables de los estilos adecuados:

Motivación elevada, comp etencia elevadaD e hecho, un equipo motivado y competente no necesita liderazgo. Cuan to más orientado hacia el equipo sea el estilo de liderazgo, más adecuado será para la situación en que el equipo seacom petente y esté motivado. Incluso, el sentido de responsabilidad, la competencia del auto go bierno y la igualdad en tre los miembros de un gru po pueden eliminar la necesidad de líderes, queasumen el papel no de conductores d e personas sino de coordinadores del proceso de decisiones.En este caso, el objetivo del líder es alcanzar un régimen de au tog estió n dentro del equipo.

170



F i g u r a

9 - 7


Motivación baja, com peten cia baja

Bajos niveles de motivación y competencia exigen energía en todas las funciones de liderazgo. La capacitación, el estímulo, la asesoría personal, el segu imiento del desemp eño y laverificación de resultados son las acciones qu e el gere nte debe realizar. Un equipo de p rinci piantes, seleccionados de form a arbitraria para un proyec to sin desafíos, es el caso q ue ilustra

esta situación donde el estilo apropiado es la orientación simultánea para la obtención deresultados y para el clima huma no del proyecto.

Motivación alta, com petencia baja

En este caso, el equipo comparte un sentimiento de predisposición positiva e interés por el proyec to, pero le faltan calificaciones. Quizá se trata de un gru po de novatos que fueronseleccionados para un proyecto desafiante, pero que no tienen experiencia ni conocimientossobre los proyectos. La motivación o disposición elevada indica que el gerente no necesita preocuparse mucho por el clima humano. Además, es necesario enfatizar la función deHderazgo para ofrecer en trenam iento, orientación y retroalimentación, así como dirigir alequipo en las tareas don de el gerente crea que tiene más habilidades.

Inf luencia de la mot ivación y d e la com petenc ia sobre e l l iderazgo

ALTA

C O M P E T E N C I A

B A J A

M u c h a c o m p e t e n c ia M ot ivac ión y

pero poca mot ivac ión . c o m p e t e n c ia e n e l

S o n ap ro p ia d o s n ive l m á s a lto .

po r la ta rea . La au toges t ión

la a s e s o ría y es a d e c u a d a .

e l s e g u im ie n to . T ra ba je pa ra lle g a r a q u í

M o tiva c ió n y M o tiva c ió n a lta

co m p e te n c ia pero c o m p e te n c ia

in su fic ie n te s . insu fic ie n te .

L o s e s tilo s o ri en ta d o s S o n c o n v en ie n te s

a la ta re a so n los e s tilo s q u e

op o rtu n o s . h a ce n é n fa s is e n

la o r ien tac ión y

e l l ide razgo .

----------------------------------------►

BA JA M O TIV A C IO N ALT A

Motivación baja, com peten cia elevada

Las personas del equipo “son del ramo y conoc en el servicio” pero no tienen interés. Norequieren de capacitación, orientación o retroalimentación. Sin emb argo, es probable quenecesiten atención personal, estímulo y, a lo mejor, algún tipo de incentivo. Quizá se tratade un gru po de veteranos en la fase descendiente de su desempeñ o o de un grup o de jóvenes dealto potencial asignados a un proyec to qu e está más allá de sus posibilidades.

171



F i g u r a

9 -

8


q . g ,-QUÉ RECOMPENSAS OFRECE USTED?

La división de las decisiones entre usted y su equipo no es la única ma nera de enten der el proceso de lide razgo . Es necesario analizar también el tipo de recom pensa que us ted lesofrece. De acuerdo con e l tipo de liderazgo, usted pu ede ser un líder carismàtico o transac-

cional (figura 9-8 ).

q .9 .1 LIDERAZGO CARISMÀTICO

El liderazgo carismàtico, inspirador o transformador caracteriza a los líderes que ofrecencomo recompensa los factores motivacionales que están relacionados con la tarea (de acuerdo co n la teoría de los do s factores). U n líder carismàtico tiene seguido res fieles (en co ntr a

posic ión a los mercenarios), d ispu es tos a traba jar de fo rm a excepcional para cum plir con un amisión o meta. Para alcanzar este alto gra do de compromiso y realización, el líder carismàtico pone especial atención a las necesidades y potencialidades de sus seguidores y los incenti

va a superarse de mane ra constante. U sted asume un papel de líder carismàtico cuand o:

• Pide a sus colaboradores que inten ten alcanzar niveles de de semp eño cada vez más elevados, por ejemplo, en los patrones de calidad del p rod ucto o servicio o de la satisfaccióndel cliente.

• Les prop one que se involucren en proyectos de perfeccionamiento de la empresa, talescomo programas de calidad o de rediseño de procesos.

• Los reta a resolver un pro blem a com plejo, tal com o una deficiencia en la calidad de un pro ducto o una ineficiencia en el p ro ceso operativ o.

• Los alienta a pensar que el empleo de todo s depe nde del esfuerzo de cada uno.• Les ofrece la opo rtunid ad de participar en u n proyecto o tarea innovadora o desafiante

que proporcionará la adquisición de nuevas competencias.

Clas i f icac ión de los l íderes

L í d e r c a r i s m à t i c o L í d e r t ra n s a c c i o n a l

Ofrece com o recomp ensa O f rece recom pensas ma te r ia lesla prop ia m is ión para la rea l izac ión de la m is ión

• Ofrece recompensas simbólicas, com o títulos y cargos qu e dan prestigio social y partici pación en ce remonias y c om promisos so lemnes.

• Oto rga agradecimientos y reconocimientos po r el desempeñ o.• Delega pode r de decisión o participación en el proceso de decisiones y en la resolución

de problemas.

172




LIDERAZGO TRANSACCION AL

El líder transaccional, o nego ciador, apela a los intereses, en especial a las necesidades básicasde los seguidores. Asimismo, ofrece recompensas materiales o psicológicas, del tipo H (deacuerdo co n la teoría de los do s factores), para conse guir que los funcionarios trabajen para

alcanzar las metas. Algunas recompensas materiales que el líder transaccional puede ofrecerson las siguientes:

• Incentivos como viajes, bonos, despensa, pago de la escuela de los hijos y ot ro s beneficios.• Ascensos y aum entos salariales.• Autonom ía y libertad en el uso del tiempo.• Atención a las solicitudes relacionadas con las transferencias, designación para ot ro s pro

yectos y exenciones.• Premios po r desem peño, com o el “diploma al mejor empleado de l mes”, o una partici

pación e n los resultados.• Patrocinio de program as de capacitación.

El liderazgo transaccional recompensa el desempe ño y la comp etencia de acuerdo con algún criterio, establece metas y ofrece incentivos para su realización. Tanto el geren te co mo elempleado (el líder y el segu idor), en una relación transaccional, ven al trabajo como un sistema de intercambios en tre contribuciones y recompensas. E l intercambio tiende a ser racional,sin el fondo sensible que caracteriza al liderazgo carismàtico. Los sistemas motivacionales ut ilizados por algunas compañías son generosos en el ofrecimiento de recompensas para quiencuenta con una competencia y sabe transformarla en resultados. Al trabajar para una empresacomo Microsoft, es posible alcanzar niveles significativos de ganancias materiales mediantelos programas de participación en las ganancias. ¿No le gustaría ten er una empresa así?

En ciertas situaciones, o para algunos colaboradores, la recompen sa material del liderazgotransaccional puede se r más eficaz. En otra s situaciones, la recompensa psicológica del liderazgo carismàtico opera mejor. Los dos tipos de recompensas funcionan porq ue producenefectos sobre diferentes dimensiones de la motivación del equipo. Para en tend er el efectode las recom pensas sob re la motivación, vuelva al estudio d e las necesidades huma nas y de lateoría de la expectativa. La eficacia de la recompensa depende de las necesidades que d ete rminan hasta qué pu nto las recompensas tienen valor o no.

9.10 EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO __________________________________________________

Ahora, quizá usted quiera asumir un papel de líder de personas autodirigidas que formanequipos de alto desempeño. La característica principal de un equ ipo de alto desem peño es lacapacidad de trabajar de forma autónom a y coordinada. Cada u na procura hacer bien lo quesabe ju nto con los colegas, a fin de alcanzar la sinergia, el efecto multiplicador que hace que elresultado de un grupo sea mayor que la simple suma de las contribuciones individuales. ¿Quéle parece dejar que las personas se conduzcan por sí mismas, mientras usted se dedica a lo quees realmente im po rtante , como cuidar de los negocios y de la estrategia? ¿Cóm o lograr esto?

173



F i g u r a

9 -

9


¿Recuerda las actividades de alto apalancamiento que se estudiaron en el capítulo 1? Apliqueel mismo principio a su papel de líder de personas.

He a quí algunas directrices (figura 9-9 ):

Esclarezca los papeles de los integ ran tes del g ru p o. La claridad en la definición de los

papeles y responsabilidades es u n requ isito básico para un trabajo eficaz de equipo.Precise los objetivos. Otra condición fundamental es la claridad de objetivos. Todosconocen la historia: si usted no sabe a don de v a, cualquier camino es bueno. El con ocimiento de los objetivos es impo rtante para los nuevos colaboradores y para los grupostemporales de trabajo, pero de forma general, a todos debe recordárseles siempre lamisión y las estrategias de la empresa.Enc árguese de que todo s se conozcan. Haga esto con los nuevos colaboradores. Engran medida, el desem peño de un equipo d epend e de que las personas se cono zcan. Presente a unos con o tros y, de vez en cuand o, promueva un a reun ión social. Sin embarg o,no exagere. No siempre las personas están dispuestas a participar en muchas reu niones yaprecian tener sus mom entos de soledad y privacidad.

Refuerce la id en tidad del gru po . Integrarse au n g rupo prestigiado constituye unarecom - pensa psicológica para sus in tegrantes. Si form a un gru po temporal , co mo un e quip o de proyecto o de implantación de un programa de calidad, podrá c rear una iden tid ad : p ong aun nom bre al gru po q ue se derive del nombre d el prod ucto , proyecto o actividad. Pue den utilizarse el nombre d e la actividad y ot ro s símbolos para crear un a iden tidad visual.Se pued en aplicar fotos, logotipos e imágenes en papel, sobres, carpetas y otro s do cu mentos que utilice el gru po. Piense en hacer esto para toda la empresa.Elabo re n orm as d e alto desem peño . Procure crear una cultura de alto desempeño entodos los aspectos de la operación de la empresa: calidad de los productos y servicios,atención a los clientes, ma ntenim iento de los equ ipos, limpieza e h igiene pe rsonal y hastala forma en q ue los cond uctores manejan los vehículos de la empresa. ¿No se qued a u sted con una mala impresión cuando ve un vehículo de una compañía de alimentos muysucio y con u n co nd ucto r desaseado y que con duce mal? ¿Pensó cóm o tratan el alimentoo prod ucto qu e están transportando?

Directrices para el l iderazgo de equipos autodirigidos

Capacitac ión

d e s e m p e ñ o

174




Sea ex igen te en la selección de pe rso na l. Procure admitir sólo a los mejores, a quienessean capaces de pasar po r procesos de selección estrictos y que compru eben su capacidadde ofrecer una contrib ución significativa para la empresa. Ha ga qu e las personas valorensu admisión en la comp añía y que se sientan orgullosas de trabajar en ella.O frezca c apa citación co ntin ua al invertir siempre en el desarrollo de su equipo.

Delegue au torid ad , de modo que las personas y los equipos puedan tomar decisionesy volverse autodirigidos. H aga q ue el gru po tom e las decisiones de naturaleza gerencialque son necesarias para su funcionam iento, tales com o la program ación d el trabajo, laelección de los m étodos y herramientas de trabajo, la división de tareas entre sus inte grantes, así com o su redistribución, en caso de que alguien falte. H ay empresas dond e

b s eq uipos autodirigidos son responsables de las com pras de sus materiales , de la evaluación de su d esem peño y de la definición de las contribuciones de sus integrantes.

175





1 . ¿ C ó m o p r e t e n d e g a r a n t iz a r q u e s u s c o la b o r a d o r e s tr a b a j e n s a t is f e c h o s y m o t iv a d o s ?

2 . A l c o n s id e r a r e l t ip o d e m a n o d e o b r a q u e v a a e m p l e a r , ¿ q u é e s t i lo d e l id e r a z g o e s a p r o p ia d o ?

3 . ¿ H a s t a q u é p u n t o e s im p o r t a n t e p a ra s u e m p r e s a q u e l o s e m p l e a d o s s e p a n tr a b a j a r e n e q u i p o ?

4 . ¿ C ó m o p r e t e n d e d e s a r r o ll a r e l e s p í ri tu d e e q u i p o e n s u o r g a n i z a c ió n ?

H. PRE6UNTAS PARA ESTUDIO

1 . E x p l iq u e q u é e s m o t i v a c ió n d e f a r m a g e n e r a l y q u é e s m o t iv a c i ó n e s p e c íf ic a p a r a e l tr a b a j o .

2 . ¿ Q u é f a c t o r e s a f e c ta n l a m o t iv a c i ó n p a r a e l t ra b a j o ?

3 . E x p l iq u e c ó m o e l d e s a l i e n to p u e d e s e r u n a fu e n t e d e m o t iv a c i ó n .

4 . ¿ C u á l e s l a d i f e r e n c i a e n t r e s a t is f a c c i ó n y m o t i v a c i ó n p a r a e l t r a b a j o ? ¿ Q u é r e c i p ro c i d a d ti e n e n c o n l a t e o r ía d e l o s d o s f a c t o r e s ?

5 . ¿ Q u é e s I d e r a z g o ? ¿ E s d i s t in t o a s e r je f e ?

6 . ¿ C u á l e s s o n l o s t i p o s d e li d e r a z g o ?

7 . ¿ Q u é e s I d e r a z g o s i tu a c i o n a l ? ¿ C ó m o s e p u e d e u s a r e s t a i d e a ?

8 . ¿ C ó m o s e d o s i fi c a a f a s lí d er e s d e a c u e r d o c o n l a r e c o m p e n s a q u e o f re c e n a s u e q u i p o ?

9 . ¿ C ó m o s e p u e d e c r e a r e in c e n t iv a r e l t ra b a j o d e e q u i p o e n u n a e m p r e s a ?

III. ESTUDIO DE CASO: Health Card

La empresa Health Card México se incubó en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores deMonterrey ( i t e s m ) , México, campus Santa Fe, de la ciudad de México. Después de concluir su plande negocios, sus directivos decidieron incursionar en el mercado del Distrito Federal y su área metro politana para ofrecer los servicios de expedientes médicos en línea.

El doctor Rodrigo Rubio, gerente general de la empresa, es anestesiólogo y cuenta con gran reconocimiento en dicha especialidad. En su trayectoria profesional observó que muchos pacientes que

ingresaban al área de urgencias de los hospitales en estado inconsciente. Aunado a este problema,el arribo de algún familiar que pudiera aportar los antecedentes médicos del paciente en ocasionesdemoraba valiosos minutos.

Tras años de vivir el problema de manera cotidiana, el doctor Rubio identificó la necesidad decrear una herramienta que proporcione en forma oportuna y clara los antecedentes de los pacientesy los datos del médico responsable del caso con el fin de que en los casos de urgencia se tomen deinmediato las decisiones adecuadas en beneficio del paciente y del médico tratante. De acuerdo conel doctor Rubio, esto podía incluso salvar la vida de muchos de ellos.

Uno de los problemas que detectó para comercializar su idea, es que en el mercado existe una granapatía y desconocimiento acerca de la importancia de tener un expediente médico actualizado, con elfin de consultarlo oportunamente, máxime en situaciones de urgencia.

La solución diseñada por el doctor Rubio consiste en un sistema de almacenamiento de informa

ción accesible en Internet mediante una clave. El paciente que lo adquiera deberá portar en forma permanente la tarjeta con la clave. El contenido de los archivos que aparecen en Internet acerca decada paciente incluye:

— Antecedentes médicos — Enfermedades

176




— Medicamentos que toma — Vacunas — Cirugías — Alergias — Tipo de sangre — Donación de órganos — Equipos biomédicos — Datos importantes: nombre, teléfono de la persona a contactar en caso de urgencia — Datos actualizados de su seguro de gastos médicos mayores o institución en la que normal

mente es atendido.

El único requisito del servicio que brinda la tarjeta, es que los hospitales deben tener acceso aInternet.

El doctor Rubio no puede llevar a cabo un estudio de mercado de tipo formal. Sólo cuenta con eldato de que 32% de la población mexicana se atiende en hospitales privados, aunque existen ciertasvariantes de acuerdo con la edad y el nivel socioeconómico de la persona.

Estima que el segmento de la población más interesada en obtener la tarjeta sería los pacientes con

enfermedades crónicas, los adultos mayores y los discapacitados. Un segundo segmento de mercado posiblemente sería el de adolescentes, adultos jóvenes, deportistas y niños que no necesariamente presenten un padecimiento crónico, y cuyos padres o familiares estén interesados en todo momentoen su bienestar.

Los especialistas de Health Card estiman que durante la etapa de lanzamiento de la tarjeta podrían\ender 12,000 unidades. Si dicha etapa planea llevarse a cabo solamente en la ciudad de México ysu área metropolitana, que aproximadamente tiene 21 millones de habitantes, el cálculo parece conservador. De hecho, si la empresa lograra tener acceso solamente a 10% de la población total, queequivale a 2.1 millones de personas, estaría buscando únicamente captar apenas el 5.7% del total consus 12,000 unidades.

El precio estimado de la cuota anual de la tarjeta sería de 300 a 350 pesos anuales. Esta cantidadcubriría la inscripción al sistema, con todos los datos que se requieran. El costo de la renovación aún

no se ha calculado.La empresa cuenta con un presupuesto suficiente para financiar los primeros seis meses de la etapade lanzamiento de la tarjeta. A partir del sexto mes deberán tener utilidades crecientes.

El plazo para alcanzar 3% del mercado meta es de dos años. Dicho mercado se conforma aproximadamente por 20% de los habitantes de la ciudad de México y su área metropolitana. De acuerdo conlos datos estadísticos que dispone la empresa, esta meta parece muy alcanzable.

En el tema de la publicidad y promoción, los directivos planean utilizar la importante red de contactos con que cuenta el doctor Rubio. En dicha red se incluyen líderes de opinión, médicos especializados, periodistas de radio y televisión y altos directivos de diferentes hospitales y empresas de lainiciativa privada, que cuentan con un gran número de empleados.

El problema al que se enfrenta Health Card es el de establecer un sistema adecuado de motivaciónde la fuerza de ventas. Tiene definido que quiere entrar en los siguientes segmentos, que tendrán la de

cisión de adquirirla:

— Padres de niños y adolescentes, para sus hijos — Padres de niños y adolescentes, para ellos mismos — Personas adultas, para ellas mismas — Personas adultas, para familiares cercanos

177




Sin embargo requiere definir una estrategia para otros segmentos de la población como deportistas, empleados, pacientes de hospitales y asegurados, entre otros grupos.

Los especialistas han recomendado a los directivos de Health Card que formen una fuerza de ventasmediante un sistema multinivel. Éste deberá contar con dos gerentes de ventas regionales, que a su vez,tendrán tres supervisores de zona. Cada supervisor de zona será responsable de reclutar a por lo menosdiez promotores, quienes recibirán una comisión de 15% por cada tarjeta que vendan. Los supervisoresrecibirán 2% por la venta que haga cada promotor de su zona. Ni los promotores ni los supervisores serán empleados de Health Card, simplemente serán comisionistas. Por cada 100 tarjetas que vendan los

promotores en un solo mes, recibirán una comisión adicional de 5%. Los supervisores recibirán 1% extrasi apoyan a su fuerza de ventas para alcanzar esta meta.

La ventaja de este sistema es que la empresa no incurrirá en gastos fijos. Sin embargo, tiene calculado 50% de rotación anual, lo cual significa que los supervisores necesitan dedicar gran parte de sutiempo al reclutamiento, para poder mantener los ingresos necesarios.

Otra ventaja que existe es que la venta podría ser masiva, ya que en muchos casos se llevarán acabo presentaciones en empresas, universidades, clubes sociales y centros de salud, entre otros pros pectos.

Se estima que el ciclo de vida del producto deberá ser muy acelerado, ya que en poco tiempo

posiblemente aparezcan competidores nacionales o internacionales. En otras palabras, dado que elconcepto de la tarjeta es fácilmente copiable, es muy probable que en breve sea adoptada por todotipo de competidores con mayores recursos. Esto significa que Health Card debe acelerar su etapa deintroducción.

Caso elaborado por Luis Alberto Rod ríguez M edrano del Instituto Tecn ológico y de Estudios Superiores de

Monterrey, campu s Santa Fe.

P r e g u n ta s

1 . E n s u o p i n i ó n , ¿ l a s c a r a c t e rí s ti c a s d e H e a l t h C a r d s o n s u f i c ie n t e s p a r a f o r m a r u n e q u i p o d e v e n t a s c o m o e l q u e s e e s tá p l a n t e a n d o

a l a e m p r e s a ? ¿ P o r q u é ?

2 . L a s c o m i s i o n e s n o r m a l e s y la s a d i c io n a l e s q u e s e o b t e n d r á n p o r a l c a n z a r l a m e t a d e 1 0 0 t a r je t a s m e n s u a l e s d e b e rá n s e r s u fi c ie n t e m e n t e m o t iv a d o r a s , p a r a q u e c a d a p r o m o t o r lo g r e e s a m e t a . ¿ D e q u é m a n e r a d e b e r á i n t e rv e n i r el s u p e rv i s o r c o m o e l e m e n t o

a d i c i o n a l d e m o t iv a c i ó n ?

3 . ¿ C r e e u s t e d q u e e l h e c h o d e e f e c t u a r p r e s e n t a c i o n e s m a s i v a s e s u n t i p o d e m o t i v a c i ó n p a r a l o s p r o m o t o r e s ? J u s t i f i q u e s u

r e s p u e s t a .

4 . P o r h a b e r te n i d o l a i n ic i a ti v a d e d i s e ñ a r e l c o n c e p to d e l a t a r je t a e l d o c t o r R u b io s e r á e l d i r e c to r d e l a e m p r e s a . S a b e m o s q u e e s u n

p r o f e s i o n a l d e p r e s t ig i o r e c o n o ci d o .

¿ Q u é c u a l id a d e s a d i c io n a l e s d e b e rí a t e n e r ? ¿ P o r q u é ?

5 . P o r la s c a ra c t e r ís t ic a s d e l p ro d u c t o y d e l p r o y e c t o , ¿ s e rá n e c e s a r io f o r m a r e q u i p o s d e a l t o d e s e m p e ñ o ? ¿ S o n f a c t i b le s e n e s t e c a s o ?

¿ C u á l s e r á l a p r in c i p a l la b o r d e l o s g e r e n t e s y s u p e r v i s o r e s p a r a f o r m a r u n e q u i p o d e t r a b a j o d e e s t e t i p o ?

178



Capítulo 10


ideas:

■ Importancia y objetivos de la contabilidad.

■ Conceptos básicos de contabilidad.■ Balance general.

■ Estado de resultados (o Estado de pérdidas y ganan cias]

* Flujo de caja.

■ Contabilidad de costos.

■ Análisis econ ómico -financiero de la em presa .

La toma de decisión qu e tiene implicaciones financieras es un a constante en la rutina de un

emprendedor: com prar o alquilar equ ipo e instalaciones, fijar precios y con trola r existencias,son sólo algunas. La contabilidad, mediante el registro y procesamiento de información, esel instrumento que auxilia al proceso interno de toma de las decisiones.

La contabilidad es tam bién una herram ienta que utilizan las parte s interesadas externas; por ejemplo, los inversionistas pueden identificar la situación económico-financierade la empresa y de este modo optar por la forma más adecuada de inversión, los proveedores de crédito pueden analizar su capacidad de pago y los bancos pueden aprobar

El objetivo principal de la contabilidad es permitir qu e cada g rupo de partes interesadas pueda evaluar la situación económico-financiera de la empresa en un determ inado m om ento , asícomo las tendencias. Para cumplir con esta meta, la contabilidad prod uce informe s contablesy estados financieros con información resumida y ordena da. En este capítulo, abordarem osdos registros contables básicos para administrar una actividad emprendedora.

10.1 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD'

préstamos.

1 0 .2 OBJETIVO DE LA CALIDAD5



Ad minis tra ció n par a em pr en de do res

10.3 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA CONTABILIDAD

Existen reglas de aplicación general que guían los proced imien tos y prácticas de la contabilidad,las cuales uniforman y orientan la elaboración y evaluación de la calidad de los informes contables. Si alguien tuviese interés o necesidad de analizar algún estado contable, es importante

qu e conozca los significados de estos conceptos, pu es con base en ellos se elaboran los estadoscontables (tabla 10-1).

1 0 3 .1 ENTIDAD

Cualquier empresa qu e necesite elaborar estados contables individualizados es tratada com ouna entidad con table, sin impo rtar que ésta tenga o n o personalidad jurídica. El postuladode la entidad tiene p or objetivo distinguir el patrimonio y las operaciones de la empresa del patrim onio y las operac iones de su propietario o socios; es dec ir, los r egistros contables ponderan a la empresa com o entidad distinta a los socios como personas.

10-3.c? CONTINUIDAD

Significa que la empresa será tratada com o u na actividad empre nded ora en marcha, sin unfin determinado. Este postulado se utiliza para la evaluación monetaria de los bienes de laempresa.

1 0 3 3 DENOMINADOR COMÚN MONETARIO

Se trata de u n principio que implica do s aspectos:

• Las partidas que constituyan los informes contables se expresarán en mone da.• Todas se expresarán en la misma moneda.

Sin ese principio sería imposible agregar o sumar el valor de las diversas partidas de losestados contables.

1 0 3 .4 COSTO HISTORICO COMO BASE DE VALOR

Los registros de las partidas contables se efectúan con base en el valor de adquisición. Si, porejemplo, la empresa adqu iere un vehículo au tom otor, éste se registrará en los estados contables

por e l valor de su adquisición. Este princip io uniforma la m edición d e los hechos contables .

1 0 3 5 REALIZACIÓN DE LOS INGRESOS

Los ingresos se reconocen en e l periodo qu e fueron generados. U n ejemplo de aplicación de este principio es el siguiente: si una empresa vende una mercancía en enero , ya sea a plazos o que elcliente pag ue en marzo, los ingresos se contabilizan com o si se hubiesen realizado en enero.

180



Capitulo D ■ ContaWidad y finanzas para em prendedo res

Ta bla 10-1 Reglas de con tab i l idad

PO STULADO S P R IN CIP IO S CONTABLES CONCEPTOS

• En t idad con tab le• Cont inu idad

• De n o m in a d o r c o m ú n m o n e t a r io• Co s t o h is t ó ri c o c o m o b a s e d e v a lo r

• Rea l izac ión de tos ingresos• Con f ron tac ión con tos gas tos

• Conservadur ismo• Cons is tenc ia

• Objet iv idad• Impor tancia re lat iva

10.3 .6 CONFRONTACION CON LOS GASTOS

Siempre que se realice un ingreso, deb erá oc urrir un gasto para que éste sea posible. Este gasto se contabilizará en el m ismo pe riodo que se registró el ingreso (principio de realización delos ingresos). Así, si hubiera venta de mercancía en enero (y para que e sto ocurra es necesario

pagarles a los em pleados) es te gasto por la mano de obra será con tabi lizado com o perteneciente a enero , al margen de que a los trabajadores se les pague en en ero o en febrero.

10.3.7 OBJETIVIDAD

Los hechos contables se registrarán siempre de la manera más coheren te y objetiva posible. Elmétodo más usado es realizar los asientos contables, siempre que sea posible, con base en ladocumentación oficial com o las notas fiscales, los recibos y estados bancarios, entre otros.

Siempre se utilizará el mismo criterio para contabilizar un e vento, con lo cual se evitan dis

torsiones en los estados contables. En caso de que haya cambios en el criterio de evaluaciónde u n hecho c ontable, dichos cambios debe rán mostrarse en nota s explicativas en los estadoscontables.

10.3.9 IMPORTANCIA RELATIVA

Sólo se contabilizarán e informarán los hechos relevantes. Cuando exista dificultad en contabilizar un acontecim iento qu e exprese un valor insignificante, ese valor se contabilizará deuna manera aproximada, dando lugar a una imprecisión.

En las previsiones de resultados, el con tado r, po r precaución , siempre será conserva dor, a finde no gen erar expectativas optimistas que no se pue dan confirmar. El principio de l conse rvadurismo “sugiere q ue los activos e ingresos se contabilicen al menor valor y las obligacionesy gastos al mayor valor” . En los estados financieros, el pesimismo se considera más p rude nteque el optimismo.

1 0 3 .8 CONSISTENCIA

103.10 CONSERVADURISMO

181




10.4 ESTADOS FINANCIEROS

Los estados financieros son inform es que clasifican y cuantifican las cuen tas de unaemp resa. Losmás utilizados son e l balance general, el estado de resultados del ejercicio, el estad o de flujode caja, el estado de cambios en el patrimonio de los accionistas o estado de cambios en el

capital con table, además de las notas explicativas que los acompañan. A con tinuación se analizan los tres prim eros de esta lista.

10.4.1 BALANCE GENERAL3

El balance general refleja la posición financiera de la empresa en un d eterm inado mo me nto.Está con stituido po r do s columnas (o partes): la de l activo y la del pasivo y patrimonio n eto ,que se dividen en c uentas (tabla 10-2).

Activo

El activo reúne los bienes y derechos de la empresa. Los bienes son máquinas, terrenos,existencias, dinero (moneda), herramientas, vehículos, instalaciones, etc. Los derechosson las cuentas por cobrar, facturas de crédito, depósitos en cuentas bancarias (con derecho a retiro) y títulos de crédito. Éstas son partidas propieda d de la em presa, mensurablesen términos monetarios, que representan beneficios presentes o futuros para el negocio.De acuerdo con esta definición, un activo adquirido mediante arrendamiento financierono se considera activo de la empresa, dado que sólo se posee el bien y no su propiedad(dominio). Asimismo, las marcas de producto, aunque representan un gran valor para lacompañía, casi nunca aparecen como parte de los activos. En este caso, son bienes intangibles propiedad de la empresa, pero su valor monetario no se puede evaluar de formaobjetiva.

El activo repres enta las aplicaciones de recursos. Las cuentas del activo están organizadasde acuerdo con el grado respectivo de liquidez y se dividen en circulantes, de largo plazo yfijos.

El activo fijo representa bienes y derechos que se utilizan en actividades operativas de laempresa. La inversión constan te en este tipo de activo revela una política de m antener un altonivel de modernización del parq ue productivo. Sin embargo, el volumen d e las aplicaciones enel activo fijo varía de acuerdo con el ram o de actividad. Una firma industrial, po r ejemplo, tieneun activo fijo de alto valor, pues invierte en los bienes de producción. Una empresa comercialtiene su inversión concentrada, sobre todo en la cuenta existencias, en el activo circulante.Sin em barg o, la tercerización del proceso productivo se ha convertido en algo comú n. Emp resas com o N ike —qu e no poseen siquiera una máquina de producción— ya n o son novedad.

Principales deducciones del activo4

Por lo general, encontramos algunas cuentas en el activo que reducen el monto de estelado del balance. En factu ras de cré dito hay una parte estimada que no será recibida y d e

berá sustraerse , co n el nombre de provis ió n pa ra cuenta s dudosas o in cobra ble s.

182



Capitulo D ■ ContaMidad y finanzas para emprendedores

Tab la 10 - 2 Com ponent es de l ba lance genera l

BALANCE GENERAL

ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO LIQUIDO

• C i r cu lan te : son cuen tas que es tán enc o n s t a n te m o v im ie n t o , a p e s a r d e q u es u c o n v e r s ió n e n d in e r o s e r á , c o m omáx imo, en e l p rop io e je rc ic io soc ia l(por lo regular , un año) .

• Rea l izab le a la rgo p lazo : b ienes y derechosque se t rans fo rma rán en d inero en e lpróx imo ejerc ic io.

• F i jo : son b ienes y derecho s que no sec tes tinan a la ven ta y t ienen u na v ida ú t illarga.

PASIVO• C i r cu lan te : so n ob l igac iones ex ig ib les que

serán l iqu idadas en e l p rop io e je rc ic io soc ia l.• Ex ig ib le a la rgo p lazo : ob l igac ione s cuya

l iqu idac ión se p revé con p lazo supe r io r a unaño.

PATRIMONIO NETO

• Son los recursos de los p rop ie ta r iosap l icados en la em presa . Los recursoss ign if ican e l ca p i t a l más su rend im ien to ,u t il idades y reservas .

En el fijo hay una pé rdida, como resultado del deterioro físico y /o tecnológico, que seregistra bajo la cuenta dep reciac ión ac um ula da en el activo fijo. La pérdida (parcial o total)de la capacidad de los biene s —clasificados en dif er ido — de trae r beneficios futuro s para laempresa se va acumulando, de forma aproximada, en la cuenta amortización acumulada,la cual será sustraída del dife rido .

El activo diferido comprende recursos aplicados en la realización de gastos que, por contribuir a la formación de l resultado de más de un ejercicio social futuro , sólo se aprop ian enlas cuentas de resultado en la medida y en la correspondencia en que esa contribución influyeen el resultado d e cada ejercicio.

Este activo abarca, de forma general, gastos en:

• implantación y actividades preoperativas;• investigación y desarrollo de produc tos;• implantación de sistemas y m étod os, y• reorganización o reestructuración.

Pasivo y p atrimon io neto

El pasivo muestra toda obligación (deuda) que la empresa tiene con terceros; por ejemplo,cuentas po r pagar, proveedores (a plazo), impuestos y préstamos. El pasivo es u na ob liga

ción exigible, es decir, cuando la deud a vence, se exige su liquidación.El patrimonio neto muestra los recursos de los propietarios aplicados a la actividad em pren dedora . A la inversión inic ial de los propietarios se le denom ina capital; además, existenotras aplicaciones po r parte de éstos a las que se les llama inc rem ento de cap ital. El patrimonio n eto también crece con los rendimientos que arroja el capital aplicado: utilid ad .

A continuación se presenta el ejemplo del balance general de una em presa comercial ficticia (tabla 1 0-3) .

183



Adm ini st ra tio n pa ra em pr en de do res

10.4 .2 ESTADO DE RESULTADOS DEL EJERCICIO fE R l5

El estado de resultados del ejercicio muestra si hubo ganancia o pérdida en un periodo ycóm o se llegó a ese resultado. Se trata de un resum en orde nado de los ingresos y los gastos dela empresa en un de terminad o periodo , por lo general de 12 meses. Éste se presenta en forma

vertical. De los ingresos se sustraen los gastos y se indica el resultado: gananc ia o pérdida.

Ingresos(-) Gastos= Ganancia o pérdida

T a b l a 1 0 - 3 E j e m g k ^ d e b a l a nc e ^enera^

Balance genera l - Br inquedos Sasq uatch - 31 de dic iembre de 2000 y . . .

ACTIVO PASIVO

Circulante C irculanteC aja 200 P ro vee d o re s 4 5 0Cu e n t a s p o r c o b r a r 400 Cu e n t a s p o r p a g a r 2 0 0

E x is te n c ia s 600 Im p u es to s p o r p a g a r 1 5 0

T ota l d e c ircu la n te 1 ,2 00 T ota l d e c irc u la n te 8 0 0

Realizable a largo p lazo Exigible a largo plazoEfec tos por cob rar 150 P ré s ta m o s 2 0 0

Fijos P atrim onio neto

In ve rs ion es 250 C a p ita l 6 0 0

In m o b iliz a d o 350 U tilid a d es 4 5 0

D ife rid o 100 T ota l d e l p a tr im o n io ne to 1 ,050

T ota l d e p e rm a n e n te 700TOTAL 2,050 TOTAL 2,050

Com ponentes del ER

U n requisito fundamental en la elaboración de un estado contable es la riqueza de detalles — perosin complicaciones— que proporcionan información relevante para la tom a de decisiones.

De los ingresos totales obten idos de ben restarse los descuentos y devoluciones, lo cual tiene como resultado los ingresos netos. De éstos se ded uce n los costos de los produc tos vendidos (come rcio), de los bienes fabricados (industria) o de los servicios ofrecidos (servicios)

para llegar a la utilidad bru ta . Más adelante se sustraen lo s gastos operativos. Los ingresos

y /o gastos no relacionados con la actividad principal de la empresa aparecen separados delas tareas operativas. Por último, se calcula el valor del impuesto sobre la renta. De ahí seob tien e, al final, la sum a de las ganancias y pérdidas q ue , si no se distribuyen e ntre los socios,se incorporan al patrimonio neto de la empresa.

Com o ejemplo, la tabla 10-4 presenta un c uadro explicativo sobre el E R en una empresaindustrial.6

A continuación veamos un ejemplo del estad o de resultados del ejercicio (tabla 10-5)

184



Capitulo D ■ ContaWidad y finanzas para em prendedo res

10 .4 3 ESTADO DEL FLUJO DE CAJA

El estado de flujo de caja es una herram ienta poderosa de gestión del em pren ded or que le permite planear acciones que invo lucran recursos financieros. El es tado de flujo de caja i n dica el origen de todo el dinero qu e en tró en la caja, así com o la aplicación de to do lo que

salió. A diferencia del balance, el estado d e flujo de caja es dinámico.

Métodos contables

Existen dos m étod os bajo los cuales la contabilidad acostum bra tratar al análisis de resu ltados. Éstos son el m éto do de lo dev en gad o (los ingresos y los gastos se contabilizan en elmom ento en que se generan) y el mé tod o de efectivo (los ingresos y los gastos se contabilizan en el m omento e n que entran y /o salen de la caja).

T a b l a 1 0 - 4 C o m p o n e n t e s d e l e s t a d o d e re s u l ta d o s d e l e je r c ic i o (E R )

INGRESOS BRUTOS = Tota l d e ve n ta s

( - ) D e d u c c io n e s Es te g rupo inc luye todos tos va lo res qu e norepresentan sac r i f ic ios f inanc ie ros (es fuerzos)para la em presa , pero son a jus tes para ob tene run va lo r más ind ica t ivo q ue e l ingreso ne to . Pore je m p lo : d e v o lu c io n e s y d e s c u e n t o s .

= I N G R E S O N E T O

( - ) C os to s d e l p e rio d o S o n lo s g a s to s d e pr od u c ció n , e n tr e ello s lamater ia p r ima, m ano de ob ra , dep rec iac ión ,alqui ler , e tcétera.

= UT I L I DAD BRUTA

( - ) G a s to s Son g a s to s n e ce s a rio s p a ra d ir ig ir a la e m pre s acom o un todo , desde tos gas tos de ven ta(pub l ic idad y ma rke t ing) has ta la remu nerac iónde l cap i t a l de te rceros ( in te reses).

= UT I L IDADO PERAT I VA

+ O tro s ingre so s R ecu rso s c on su m id os d e fo rm a a no rm a l einvoluntar ia.

= U T I L ID A D A N T E SD E IM P U E S T O S

( - ) Im pu e s to s Im pues to so b re la re n ta , P ar tic ip a c ió n d e tosTraba jadores e n la U t il idad .

= UT I L I DAD NETA

( - ) Par t ic ipac ión de tospropietar ios

Pago de d iv idendos para tos soc ios yaccionis tas.

= UT I L IDA D NETAR E T E N I D A E N LAE M P R E S A

Rrincipales transacciones qu e afectan a la caja

Las operacion es de la empresa pued en aum entar, disminuir o n o afectar a la caja,

íansa ccion es qu e incrementan la cajaDe m anera gen eral, las operaciones que incremen tan la caja son aquellas que representan, dealguna form a, entrad a de din ero e n la caja. Algunas transacciones de este tipo son:

• Integración de l capital po r los socios o accionistas: son inversiones que realizan los pro pietarios que só lo afectan a la caja si se efec túan en dinero .

• Préstamos bancarios y financiamientos.

185



Admin istr ación p ar a em pr en de do res

Ta b la 10 -5 E jemp lo del ER

ESTADO DE R ESULTADOS D EL EJERCICIO - Ejerc ic io de 2000 y.. .

INGRESOS BRUTOS 3,500,000.00

D e d u cc io n e s (1 50 ,00 0 .0 0 )

(120 ,000.00)(75,000.00)

IN G R E S O S N E T O S 3 ,2 3 0 ,00 0.0 0

( - ) C O S TO D E L O S P R O D U C T O S V E N D ID O S (1 ,4 5 0,0 00 .0 0 )

= U T I L ID A D B R U T A 1,780,000.00

( - ) G A S T O S O P E R A T I V O S :De v e n t a sAdmin is t ra t ivosF inanc ie ros

(350,000.00)(130 ,000.00)

(90,000.00)

= UT I L IDA D O PERAT I VA 1,210,000.00

( - ) G A S T O S N O O P E R A T IV O SIn te re se s (5 5 ,000 .00)

= U T IL ID A D A N T E S D E IM P U E S T O S O B R E L A R E N TA 1 ,1 5 5 ,00 0.0 0

( - ) Prov is ión para imp ues to sobre la ren ta y Par t ic ipac ión de losT ra b a ja d o re s e n la U tilid a d (3 50 ,00 0 .0 0 )

= UT I L IDA D NETA 805,000.00

• Venta al con tado y cobr o de facturas de crédito.• \fenta de activo fijo.

Transacciones qu e dism inuyen la caja

Son op eraciones que implican salida de recursos de la caja. Po r ejemplo:

• Pago de dividendos a los accionistas.• Pago de intereses y amortizaciones de la deuda.• Adquisición de activo perm anen te.• Comp ra de contado y pago a proveedores.• Pago de gastos/costos, cuentas por pagar y otros.

Transacciones qu e no afectan a la caja

Son aquellas transacciones que ocurren sin que haya entrada o salida de recursos de la caja.

• Depreciación, amortización y desgaste.• Provisión para cuen tas dudosas.• Reevaluación de partidas de l activo fijo.

Modelo d e estado del flujo de caja

El flujo de caja es la recopilación de d ato s de en trad a y de salida de la caja (disponible) proyectados en el tiempo . Si la em presa hace com pras a plazos tiene q ue administrar su flujo de

186



Capitulo n ■ ContaMidad y finanzas para emprendedores

caja para saber cuándo (día y mes) tiene que liquidar su deuda , de m odo que p ueda dirigirla entrada d e los ingresos de clientes para el pago de ese compromiso. Los ingresos debenentrar en caja antes de l pago de los gastos.

En este libro presentaremos un mode lo práctico de flujo de caja, cuya elaboración es muysencilla y requiere de poco conocim iento técnico. Sin em barg o, el administrador debe estar

atento al saldo d e caja con la finalidad de saber cuál es su co ndició n actual y, de este m odo ,estar en cond iciones de proyectar el futuro. El mo delo se encu entra en la tabla 10-6.

10 .5 CONTABILIDAD DE CD5TD5

La contabilidad de costos se encarga de medir el valor de las existencias de la empresa. Estaárea proporciona al administrador la información del costo que tuvo la empresa para elaborar un prod ucto o prestar un servicio. Su influencia en los estados contables es directa. Enel balance general la contabilidad de costos está en la existencia de productos terminados,den tro del activo de una empresa industrial. En el estado de resultados de l ejercicio repre

senta la línea de costo de los productos vendidos, o servicios prestados, lo cual facilita lainformación de la utilidad bruta.

Tab la 10 - 6 M ode lo de flu jo de ca ja m ensua l

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

Ingresos

Ingresos al contado

hgresos a plazos

Facturación (ventas)

RAGOS

Costos/Gastos var iables

Compras al contadoCompras a plazos

Rete

Comisión

Impuestos variables

■fercerlzación

Costos/Gastos f i jos

Salarlos

Contribuciones sociales

Alquiler

Energía eléctrica

Teléfono

Gastos bancarios/intereses

hversiones

Impuestos fijos

aros gastos

Gasto tota l

SALDO DE CAJ A

187



105.1 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS

Admin istr ación p ar a em pr en de do res

La contabilidad de costos desempeñ a dos funciones auxiliares: el con trol y la tom a de decisiones. En la función de co ntrol pro porciona datos para la elaboración de patrones y presu pu estos, los cuales podrán compararse co n los cos tos e ingresos a obte ner en el futu ro . En la

función auxiliar de la toma de decisiones ofrece información de l precio d e v enta y eleccióndel proveedor, entre otras.

10 5 . 5 DIFERENCIA ENTRE COSTO Y GASTO

La empresa, en el curso de sus operaciones, efectúa diversos gastos y desembolsos, talescom o pago de salarios y comp ra de pro duc tos de limpieza y de mercancías y materias primas.El primer problem a de la contabilidad d e costos es saber cuáles de esos gastos están de stinados a la fabricación de l pro ducto o prestación del servicio; es decir, el contad or de costosdebe separar los gastos de lo s costos.

G asto es todo desembolso, bien o servicio consumido en forma directa o indirecta parala obten ción de ingresos7, es decir, los gastos relativos a la administración, las ventas y losfinanciamientos. Co sto es todo gasto relativo al bien o servicio utilizado en la prod ucc ión deotro s bienes y servicios8, es decir, los gastos relativos al proceso de produ cción.

10 5 3 CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS11

Para una mejor medición y análisis de los costos, es com ún dividirlos en directos o indirectosy en fijos o variables. De este modo, un costo puede ser directo y fijo, directo y variable,indirecto y fijo, indirecto y variable.

• Co stos fijos: son valores que se mantienen inalterados, dentro de ciertos límites, almargen de las variaciones de la actividad o de las ventas; por ejemplo, sueldo de losasalariados.

• Co stos var iable s: son valores qu e varían en la misma prop orció n que las variacionesocurridas en el volumen de producción u otra m edida de actividad; por ejemplo, materia prima.

• Co stos d irectos : puede n asociarse de manera directa a los productos en los que bastacon que haya una medida de consumo : p or ejemplo, embalajes utilizados.

• Co stos in directo s: no ofrecen condición de me dida objetiva y cualquier tentativa deasignación debe realizarse median te una estimación; por ejem plo, supervisión.

10.G PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan financiero, una herramienta para previsión de ingresos y gastos.Consiste en un e stado que ord en a y clasifica los gastos previstos para un p eriodo y las en tradas de recursos para cubrirlos.10 A fin de elab orar un presupuesto, es necesario planearactividades y uso de recursos, así com o su costo.

188




El presupuesto auxilia a la administración en las funciones básicas de p laneación, ejecucióny control. L os presupuestos pued en elaborarse de diversas formas, con base en los estadosfinancieros ya descritos (balance general, estado de resultados del ejercicio, estad o del flujode caja) o p or medio de la confrontación entre la expectativa (aume nto de volum en de v entas, por ejemplo, o incluso la reducción de costos operativos) y lo realmente acontecido en

un periodo determ inado. La tabla 10-7 presenta un ejemplo de presupuesto.Para que el presupue sto sea una herramienta ú til para la gestión de los negocios, es nec e

sario su seguimien to y control. Co ntro lar significa verificar si los hechos ocu rren de acuerdocon lo planeado y presupuestado. Sin presupuesto ni con trol presupuestario no es posibleafirmar si el volumen d e ventas o el costo es alto o bajo. C om o controlar significa ob tene rinformación, que es la base del proceso d e decisiones, la administración d e la empresa debeenfocarse tanto en la actividad de planeación como en la de control presupuestario. El control presupuestario, que evidencia fallas y perm ite que éstas se detec ten , se resume e n e l análisis de variaciones relevantes ocurrid as entre lo planeado-presupuestado y lo que realmen tesucedió. Esas variaciones relevantes se p uede n d eb er a:11

Tabla 10-7 Ejemplo de presupuesto_________________________________________________________________

1“ t r ime s t re

P re sup u e sta d o D ó la re s Var iac ión

Ingresos brutos de ventas $ 3,500 $ 3,250 $ (250)

(-) Impues tos so bre ven tas $ (270) $ (250) $ 20

(=) Ingresos netos de ventas $ 3,230 $ 3,000 $ (230)

(-) Co s t o d e l a m e r c a n c íav e n d id a

$ (1.450) $ (1,500) $ (50)

(=) Utilidad bruta $ 1,780 $ 1,500 $ (280)

(-) Gastos ope ra t ivos $ (570) $ (610) $ (40)

Ventas $ (350) $ (400) $ (50)

Depto . de marke t ing $ (150) $ (170) $ (20)

De pto . de p rop . y pub l ic idad $ (200) $ (230) $ (30)

Admin is t ra t ivas $ (130) $ (140) $ (10)

De pto . adm in is tra t ivo $ (50) $ (60) $ (10)

Depto . de recursos humanos $ (60) $ (50) $ 10)

Depto . de f inanzas $ (20) $ (30) $ (10)

Financ ie ros $ (90) $ (70) $ 20

I n te reses $ (90) $ (70) $ 20

(=) Util idad operat iva $ 1,210 $ 890 $ (320)

(-) Prov is ión pa ra impues tosobre la renta

$ (200) $ (180) $ 20

(=) Utilidad neta $ 1,010 $ 710 $ (300)

189



Adm ini st ra tio n pa ra em pr en de do res

• Información incorrecta: variaciones debidas a algún er ror en la recopilación de los datosen el m undo real y a estimaciones incorrec tas de los valores proyectados.

• Decisiones gerenciales tomadas en u n área de la empresa qu e causan interferencias enotras.

• Factores que son conocido s pe ro no controlables: variación en el tipo de cambio y crisis

económicas o sectoriales, tales como e l emb argo d e la exportación de la carne deb ido aenfermedades.

• Causas desconocidas, que son las más perjudiciales para la empresa.

El presupuesto no es una herramienta que restrinja las decisiones del emprendedor. Sillegara a surgir una oportunidad de compra de una máquina, o d e implantar una estrategiade ventas qu e consum iera más recursos, y si esas acciones no estuvieran previstas, es m ejorvolver a hacer el presupuesto para evaluar el efecto de esas elecciones en el resultado de laempresa.

Los índices (o razones) eco nóm ico-financieros, calculados por m edio de relaciones en tre lascuentas de los estados financieros, muestran información sobre la solvencia, deuda, gestióny rentab ilidad del negoc io. P ueden calcularse diversos índices, lo cual ofrece diferentes pers

pectivas de desem peño del negocio. Tam bién se pueden utilizar para exam inar la evolucióndel desempeñ o de la empresa. Por ejemp lo, se puede elaborar u na serie histórica y compararun pe riodo co n años anteriores o con los valores proyectados.

A continuación se presentan los principales índices o razones que un em pren ded or pu edeutilizar:

10 .7.1 ÍNDICES 0 RAZONES DE ESTRUCTURA PATRIMONIAL

• E str u c tu ra de capital. Por medio del pasivo es posible evaluar la estructura de capital,formada po r la relación entre capital de te rce ros (pasivo) y capital p ro p io (patrimonioneto). C uan to mayor sea el índice, más end euda da estará la empresa.

• Co m po sición de la deu da. La calidad de la de uda se mide de acuerdo con sus plazos; las

deudas a largo plazo suelen ser mejores que aquéllas a corto plazo. Para ello, se verifica larelación entre pasivo circ ula nte y realizable a largo plaz o. Cu anto m ayor sea el índice,más end euda da estará la empresa a corto plazo.

10.7 ANÁLISIS DE LA SITUACION ECONÓMICO-FINANCIERA

Estructura de capital =Pasivo circulante + Pasivo a largo plazo

Patrimonio neto

Composición de la deud a -Pasivo circulan te

Pasivo circulante + Pasivo a largo plazo

190




10 .7.5 ÍNDICES 0 RAZONES DE SOLVENCIA O LIQUIDEZ

• Ca pital d e tra ba jo. El cap ital de tra ba jo en la empresa se calcula al sustraer el pasivocirc ula nte del a ctivo c ircu lante, el llamado capital de trabajo que indica la parte del activo circulante que no está comp rom etida con el pasivo circulante. C uan to mayor sea el

capital de trabajo , mayor será la flexibilidad financiera de la empresa. El capital de trabajo puede aumen tar o dism inuir seg ún las decisiones de los administradores .

Capital de trabajo - Activo circulante - Pasivo circulante

• liq u id e z co rrie nte . Q uizá uno de los índices financieros más conocidos, la liquidezcorriente, procura demostrar cuántas veces el activo a corto plazo (activo circulante)cubre las obligaciones a corto plazo (pasivo circulante). Cuando el índice es mayor a1.5, la empresa presenta una buena liquidez. No ob stante, se debe tener muc ho cuidadoal utilizar este índice, dado que el activo circulante puede contener elementos que seconviertan en dinero en un plazo mayor al del vencimiento de las exigencias del pasivo

circulante. Por ejemplo:

Una empresa posee, por un lado, un activo circulante formado por $1 00 de clientes porcobrar y $1 00 de existencias y, por otro lado, un pasivo circulante constituido po r $1 00 de

proveedores a pagar. Esa com pañ ía pre se nta un excelente índice de liquidez (2 ); no obsta nte, si tuviera que pagar a los prove edores en 10 días, y los clientes sólo pagaran las facturasen 30 días, es evidente qu e a pesar de que el índice m uestre u na b uena liquidez, la empresano está consiguiendo cubrir sus obligaciones.

T• • i Activo circulanteLiquidez com ente - -----------:---- ¡------

Pasivo circulante

10 .73 ÍNDICE DE ROTACIÓN DE LOS RECURSOS [ROTACION DEL ACTIVO]

Un dato com o éste permite conoc er cuán rápido se convierten las cuentas en ventas. Estecociente indica cuántas veces el activo “giró” o se renovó por las ventas. Cuanto mayorsea la rotac ión d el activo, po r las ventas, mayor será la responsabilidad de c ubr ir los gastoscon un bue n margen d e rentabilidad. Para eso, se procura reduc ir las inversiones en existencias, a fin de maximizar la rotac ión del activo, da do que muchas veces la len titud e n larotación d el activo se deb e a existencias m uy elevadas (a causa de la expectativa de incrementos en los precios) y valores po r cobrar (debido a una política inadecuada de crédito

y cobranza).Con frecuencia, el activo está inflado por elemen tos registrados en form a contable que se

volvieron obsoletos y que deberían haberse dado de baja, pero no se hizo así, de mo do q uees apropiado considerar el activo en operación.

Rotación de l activo -Acuvo medio

raí




10.7.4 ÍNDICES O RAZONES DE PLAZOS PROMEDIO

Los índices de plazos promedio indican, en días, cuánto tiempo dejará de existir la partidade una cuenta. La importancia de conoce r estos índices ya se demo stró en el ejemplo tratadoen e l índice de liquidez corriente.

Rotación de almacenamiento. Indica cuántos días, en promedio, un producto o unamercancía queda almacenado(a) en la empresa; es decir, desde el momento en que secom pra a los proveedores hasta que se le vend e al cliente.

Cuando una empresa opera con p roductos diferentes, cada uno presentará un plazo pro medio de almacenamiento distinto.

En el caso de las empresas industriales, ese índice puede ser dividido en plazo promediode almacenamiento de materia prima, plazo promedio de almacenamiento de prod uctos enelaboración y plazo prom edio de almacenamiento de produ ctos acabados.

Ro tación de cuentas p o r cobrar. Indica cuántos días, en prom edio, los clientes de m oran en pagar a la empresa en relación con las ventas efectuadas. Deben considerarse lasventas al contado , a plazos y los eventuales atrasos en recibir el pago.Ro tación de cuentas p o r pagar. Indica cuántos días, en promedio, la empresa se tardaen pagar a sus proveedores la com pra de materia prima o mercancía. Deben considerarselas com pras al con tad o, a plazos y los eventuales atrasos en recibir el pago.Ciclo operativo. Es el tiempo que transcurre entre la compra de mercancías o materia

pr ima, su venta y e l recibim iento de pago po r pa rte de los clientes . Se refiere al tiempoque una em presa industrial, po r ejem plo, utiliza para producir sus existencias, venderlasy recibir el pago po r las facturas generadas en la venta, cuando el d inero e ntra e n caja;

es decir, es el tiempo qu e la empresa se tarda en producir, vender y recibir el pago por el pro ducto que fabrica.

Ciclo operativo - Plazo promedio de co bro + Plazo prom edio de pago a los proveedores

Ciclo finan ciero . Es el tiempo que transcurre entre el pago a los proveedores, la ventade la mercancía y el recibimiento d e pago po r parte de los clientes.

Ciclo financiero » Plazo promed io de almacenamiento + Plazo prome dio de cob ro- Plazo promedio de pago a los proveedores

10 .7 5 RAZONES DE RENTABILIDAD

• M arge n bru to . M uestra, en términos porcentuales, cuá nto sobró de los ingresos netosde la empresa después d e que se incurrió en los costos de venta.

. . , _ U tilidad brutaMargen bruto - -------------------

Ingresos netos



Capitulo D ■ ContaWidad y finanzas para emprendedores

Ejemplo 12

Ciclo op erat ivo

Com pra de m ercanc ías

Venta a plazos

Cobro de facturas

Plazo

prom edio de

a lm acenam ient o

Plazo

promedio

de cobro

Plaz o prom edio

de pago a los

proveedores

Pago a los

proveedores

Ciclo f inanciero

Margen de utilidad. Muestra, en términos porcentuales, cuánto sobró de los ingresosnetos de la empresa después de haber incurrido en todos los costos y gastos. Cuantomayor sea ese índice, mayor será la diferencia entre los ingresos y los costos (y gastos) enla empresa. El margen varía de acuerdo con el tipo de actividad emprendedora. Por ejem

plo, por lo general la indu stria automovilística tiene márgenes relativamente pequeño s yun valor de ven ta muy alto. Puede ocurrir lo inverso en pequeño s negocios comerciales.

Margen de utilidad - U tüidad °etaIngresos netos

10 .7.6 RAZONES DE RENDIMIENTO

Re nd imie nto sobre los activos totales. Mide, en términos porcentuales, la rentabilidad obtenida en la utilización de los activos de la empresa m ediante la relación entre lautilidad n eta y el activo total.

Rendimiento sobre los activos totales - nctaAcuvo total

193




Re ndim iento sob re el capital pro pio . M ide, en términos porcentuales, la rentabilidadobtenida c on el uso d el capital invertido p or los socios o accionistas, po r me dio de larelación entre la utilidad neta y el patrimonio n eto.

Rendimiento sob re e l capital -

10.7.7 PUNTO DE EQUILIBRIO [PE]

Saber si la empresa está tenien do ganancias o pérdidas es indispensable en cua lquier situación(industria, com ercio, prestación de servicios). El pu nto de eq uilib rio indica la cantidad (oingresos) facturados cuando la empresa no tiene utilidad ni pérdida; es el punto en el cuallos ingresos originados en las ventas equivalen a la sum a de los costos fijos y variables. Es un po deroso in st ru mento para el em pre ndedor que le ayuda a darse cuenta en qu é m om entosu actividad emprendedora comienza a tener utilidades o, incluso, pérdidas. El punto deequilibrio se da po r la ecuación:

p g _ _____________ Costo fijo ____________

1 - (Costo variable / Ingresos totales)

Para obten er el pun to d e equilibrio en cantidades de prod uctos , basta con dividir el resultado anterior entre el precio de ventas unitario del pro ducto.

194





1 . ¿ Q u é h e r r a m i e n t a s d e la c o n t a b i li d a d y la a d m i n is t r a c ió n f in a n c i e r a p r e t e n d e u s t e d u t il iz a r c o m o e m p r e n d e d o r ?

2 . ¿ C u á l e s e l p re s u p u e s to p a r a la i m p l a n t a c ió n d e l a a c t i v id a d e m p r e n d e d o r a ?

3 . ¿ C u á l e s e l b a l a n c e g e n e r a l c o n e l c u a l s e i n ic i a rá n l a s o p e r a c i o n e s ?

4 . ¿ C u á l e s s o n l o s c o s t o s d e o p e r a c i ó n d e l a ( r t i v id a d e m p r e n d e d o ra p a r a u n p e r io d o ; p o r e je m p l o , lo s s e is p r im e r o s m e s e s ?5 . ¿ C u á l e s e l f l u j o d e o a j a p r o y e c t a d o p a r a e s e m i s m o p e r io d o ?

6 . ¿ C u á l e s l a e x p e c t a t iv a d e d e s e m p e ñ o d e l a a c t iv i d a d e m p r e n d e d o r a ? ¿ C ó m o s e v a a m e d i r?


1 . ¿ Q u é e s c o n t a b i li d a d y c u á l e s s u p a p e l e n l a g e s t ió n d e l a s e m p r e s a s ?

2 . E x p l i q u e : b a l a n c e g e n e r a l y s u s p a r t e s , e s t a d o d e r e s u l ta d o s d e l e j e rc i c io y e s t a d o d e l f lu j o d e c a ja .

3 . ¿ C u á l e s l a d i f e r e n c i a e n t r e c o s to y g a s t o ?

4 . ¿ Q u é e s p re s u p u e s t o ? ¿ C ó m o se p u e d e h a c e r u n p re s u p u e s to ?

5 . ¿ C ó m o s e p u e d e n e v a l u a r l a s it u a c ió n y e l d e s e m p e ñ o e c o n ó m i c o - fi n a n c ie r o d e u n a e m p r e s a ?

II. ESTUDIO DE CASO: Biciclo

En la reciente temporada de la Fórmula Uno, Ferrari y sus pilotos representantes, Kimmi Raikkoneny Felipe Massa, no eran los favoritos para ganar. Sin embargo, después de triunfar en el Gran Premiode Interlagos de Brasil, lo consiguieron. La buena noticia no sólo fue recibida con jolgorio en Italia,sino también en San Luis Potosí, México. Allí, los ejecutivos de Biciclo —fabricante mexicana de las bicicletas marca Turbo— esperaban un resultado positivo para los italianos. Y no es que sus trabajadores sean fanáticos extremos del penetrante color rojo de los autos de la italiana ni de las carreras,sino que sus intereses también estaban en juego.

Los antecedentesUna noche, años atrás, Alessandro Alessi, dueño de Biciclo, la fábrica de bicicletas mexicanas marcaTurbo, veía la carrera de Fórmula Uno. Él, como buen italiano, disfrutaba el triunfo de Ferrari, suescudería favorita, mientras le daba vueltas a una idea.

¿Será muy difícil hacer una bicicleta con el logo del “caballito rampante” ? Al día siguiente lo planteó a su equipo en la fábrica (“esperaba que me dijeran que estaba loco”, recuerda) pero la gente seentusiasmó tanto como él la noche anterior.

Hubo muchos viajes de México a la sede de la armadora en Maranello, Italia, hasta que la marca deleterno rojo le pidió a Alessi que, en pocos días, enviara un diseño de bicicleta que respetara y elevarala calidad de la marca Ferrari, además de un plan de negocios para venderla y distribuirla en los cincocontinentes.

Finalmente, en noviembre de 2006, la empresa obtuvo un contrato mundial por cinco años conuna de las marcas de lujo más importantes del mundo. Y lo que parecía una locura, terminó siendo una

bicicleta premium, diseñada 100% por mexicanos.El sueño había pasado de lo posible a lo real. Para Biciclo, que tiene 550 empleados, este proyecto

implicó una inversión de 2.5 millones de dólares, mismos que planeaba recuperar en un par de años.‘Tienes que decidir si corres o no el riesgo, si te quedas en esa división o brincas a la superior”, sostiene Alessi.

195




Para 2007, Biciclo esperaba producir 22,000 bicicletas de Ferrari, dentro de un total de 350,000unidades, que incluye todas las líneas de Turbo, la marca de Biciclo. De esta forma, según Alessi, suempresa podría aumentar a fines de 2007 un 40% su facturación, que en 2006 alcanzó los 45 millonesde dólares. En México las bicicletas serían vendidas en las tiendas departamentales como Liverpool,Palacio de Hierro y la cadena de artículos deportivos Deportes Martí. Biciclo ya cuenta con distribuidores en Europa y Asia, además de las tiendas oficiales y el sitio Web de Ferrari de la compañía italiana.Según Alessi, entre 2008 y 2009 Biciclo debería llegar a Sudamérica y Australia.

Con cerca de 20 años en México, la estrategia anterior de Biciclo era la de un desarrollador de bicicletas con marcas “de estilo”. Su primer acuerdo fue con Warner Bros, para fabricar vehículosasociados con héroes como Batman o las Chicas Superpoderosas.

Después vino un acuerdo con la alemana Audi para la fabricación de bicicletas de elegantes colores negros y grises. “Nos dimos cuenta de que había que llegar a nichos que no estaban cubiertos” ,dice Alessi, quien había llegado a México de niño y vio cómo su padre se iniciaba en el mundo delas bicicletas. El mercado local se caracteriza por productos sencillos y de precios bajos. Así, la ofertade Biciclo se ha focalizado en un mercado pequeño dispuesto a pagar más para tener un producto demayor nivel y con marcas internacionales. “Queremos llegar al nivel más exigente del consumidor”,dice Alessi.

Aunque este cambio de pista ya implicaba un desafío para Biciclo, el reto se volvió mayor tras elacuerdo con Ferrari. Pese a que trabajan con licencias desde hace cinco años y ya exportaban su marcaTurbo a Centroamérica y Estados Unidos, con Ferrari están pasando de ser una marca local a una glo bal. De hecho, son los únicos fabricantes en el mundo autorizados a manejar la marca junto a la italiana Colnago, que se ha dedicado a los velocípedos de mayor precio de Ferrari. Los precios de las

bicicletas Ferrari fluctúan entre 230 y 3,270 dólares, según su página Web. “Cuando estás encerradoen una caja de zapatos sólo ves las cuatro paredes y cuando quieres ser global éstas se tumban y vessituaciones diferentes a las que hay que adaptarse”, dice.

Rojo y n egro

No ha sido fácil. “La extensión de la marca Ferrari en sus bicicletas debe mantener atributos como diseño, fuerza, ingeniería, porque si no puede terminar afectando su imagen”, opina Laurence Newell,

analista de la consultora de marcas Interbrand. Así, Biciclo debe cumplir con requisitos, y al mismotiempo trabajar distintas líneas. Aunque todas las bicicletas deben ser rojas y negras —colores oficialesde Ferrari— tuvieron que elaborar una línea rosada para los productos de niña, por ejemplo. “Quienescompren una bicicleta Ferrari tal vez sepan menos de bicicletas, pero más de estatus”, agrega Newell.Para la operación global, Biciclo tuvo que adaptar su sistema operativo a un software de Oracle quele permite conectarse desde San Luis Potosí, México, a las bodegas en el resto del mundo, como laque ya tienen en Estados Unidos.

Así también, en Europa han debido seguir reglas de seguridad específicas, como el requisito francésde que las luces sean de pilas y el italiano de que sean reflectantes.

La de Biciclo es una historia de empuje alentadora, pero a la que todavía le falta un ingrediente: la producción local. Por ahora, está fabricando la línea Ferrari en Taiwán, lo que le permite tener menores costos, y según Alessi, a una producción más rápida que en San Luis Potosí, donde está la planta

de la línea Turbo. “Debemos adaptar los índices de calidad internamente”, dice Alessi. Según él, deconcretarse esto podrían comenzar a producir en México a mediados de 2008 y, tal vez, en 2009destinar parte de la fabricación a Taiwán y otra 100% local.

De esta forma se han tratado de defender de varios factores que convergen en su contra. De hecho,estimaciones del sector en México apuntan que la venta de bicicletas descendió 30% el primer semestre de 2007. Los expertos adjudican esta caída al incremento en el uso de videojuegos y teléfonoscelulares entre los niños, un mercado que representa 22% de las ventas de bicicletas.

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Un punto no menor es la avalancha de unidades importadas de China. “A sus trabajadores les pagan una décima parte de lo que gana un empleado en México y reciben un subsidio de 13% porexportar” , menciona Aguilar. Por esta razón y aunque durante el último lustro las ventas de bicicletasTurbo crecieron 10% anual en promedio, las ganancias fueron menores.

Cambio de rutaHace años, para decidir las alianzas globales, Biciclo entendió que tenía que hacer un ejercicio distinto

para compensar sus ventas nacionales. Si su apuesta (escrita en su “Misión” ) era la calidad, era ilógicoentrar en la carrera por volumen. Turbo es la marca más cara del mercado mexicano. Su rango de

precios va de 1000 a 30 ,000 pesos. Sin embargo, con la nueva estrategia los números son alentadores:mientras Turbo tiene un margen de utilidad de un solo dígito en sus ventas para México, el que tendrá con las bicicletas Ferrari podría ser mayor de 30%.

El eje del plan de negocio es aprovechar el capital de la marca, ofertar un número limitado de bicicletas a nivel mundial y proponer un artículo de lujo a precio alcanzable, que irá desde 40 00 (lasinfantiles) hasta 25,000 pesos.

El contrato contempla la producción de 50,000 unidades para el cuarto año, y en 2007 se habrían producido 30,000. La fórmula es vender menos de las que el mercado puede comprar para generar

la idea de exclusividad. “Queremos que sean pocas bicicletas, pero muy buscadas”, dice Alessi. Por lo pronto, ya está comprometida la totalidad de producción.Cuentan con un distribuidor exclusivo para Europa, la Península Arábiga y Asia, que incluye a Chi

na, Taiwàn, Japón y Corea, y donde calculan vender unas 11,000 bicicletas. Además, ya están listoslos primeros embarques a Estados Unidos para las tiendas Saks y Neiman Marcus.

En los pasillos de la planta de San Luis Potosí ya es frecuente que los empleados sostengan llamadastelefónicas en inglés, hablen sobre la operación de navieras, y en las juntas, conversar sobre el escenario nacional y de Ferrari.

“Todavía en las noches, de regreso a casa, pasa por nuestra cabeza preguntarnos: ¿hace año y medioqué posibilidades tenía una empresa local de convertirse en global y en la única que produce y vende bicicletas Ferrari?”, recuerda Alejandro Alessi.

Caso basado en los artículos “Pedales con estilo”, escrito por Arly Faundes, Americaeconomia Online, 10 de noviembre de 20 0 7, ed ición 3 50 , M éxico, y “ Bicicletas de Ferrari, hechas en Méx ico”, escrito po r Verónica García de León y publicado por CNN Expansión el 7 de septiembre de 2007, México, con información de Bárbara Anderson.

Pregun tas

1 . A n t e s d e d e c i d i r e n t r a r a l o s m e r c a d o s (j o b a l e s , A le j a n d r o A l e s s i h a b í a o p t a d o p o r p r o d u c i r l a m a r c a T u r b o , ( fr í g id a e s p e c i a l m e n t e a l

m e r c a d o m e x ic a n o q u e b u s c a o a l id a d . S i n e m b a r g o , l a s a f ra s n a c i on a l e s re v e la b a n q u e e l n e g o cio e s ta b a e n e l w l u m e n y n o e n l a

c a l i d a d . ¿ Q u é c á l c u l o s f i n a n c i e r o s d e b i ó h a c e r A l e s s i , p a r a e s t i m a r q u e p o d r í a p e r m a n e c e r e n e l m e r c a d o m e x i c a n o d e a l t o p r e c i o

d j r a n t e c a s i 2 0 a ñ o s ?

2 . E l e m p r e s a r i o c a lc u l a b a q u e p a r a ll e v a r a c a b o s u a l ia n z a c o n F e r ra r i d e b e r í a i n v e r t ir 2 . 5 m i ll o n e s d e ( f i l a r e s , q u e p l a n e a b a r e c u p e r a re n d o s a ñ o s . ¿ P i e n s a u s t e d q u e e s f a c t i b l e e s e p e r io d o d e r e c u p e r a c i ó n ? ¿ Q u é f a c t o r e s a p o y a r í a n e s a e s t im a c i ó n , y a j ó l e s e s t a r ía n

e n s u c o n t r a ? ¿ O p i n a u s t e d q u e e l p e r io d o d e r e c u p e r a c ió n d e b e r ía s e r m á s c o n s e r v a d o r ? J u s t if iq u e s u r e s p u e s t a .

3 . E l c a s o p l a n t e a q u e l a s b i c ic l e ta s F e r r a ri d e b í a n s e r fa b r i c a d a s i n i c i a l m e n t e e n f c i w á n , s o b r e lo d o p o r e l c o s t o d e l a m a n o d e o b r a .

E l p la n d e A l e s s i c o n te m p l a s u s t it u i r p a u la t in a m e n t e e s t e e s q u e m a , h a s t a q u e l a p r o d u c ci ón d e b i c ic le t a s s e a 1 0 0 % m e x i ca n a . S i n

e m b a r g o , l a d i fe r e n c i a e n e l c o s t o d e l a m a n o d e o b r a s e g u ir á s i e n d o d e d i e z a u n o . ¿ C ó m o p ie n s a u s t e d q u e e l e m p r e s a r io p o d r á

s u p e r a r e s t a d i fe r e n c i a ? ¿ Es v i a b l e ? ¿ P o r q u é ?

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4 . ¿ C ó m o c re e u s te d q u e l a a s o c i a c ió n p r e v ia c o n A u d i y W a r n e r B ro s , p u d o h a b e r m o d i fi c a d o l a s fi n a n z a s d e B i c ic lo , a n t e s d e l le v a r

a c a b o s u d i a n z a c o n F e r r a r i ? J u s t i f i q u e s u r e s p u e s t a .

Referencias

1 ) J . C . M a r i ó n , C o n t a b i l i d a d e e m p r e s a r i a l . 1 0 ? e d . , S a o P a u lo , A t l a s , 2 0 0 3 .2 ) Í d e m .

3 ) M a r i ó n , o p . c i t .

4 ) M a r i ó n , o p . c i t .

5 ) S é r g i o d e l u d i c ib u s y J o s é C a rl o s M a r i ó n , C u r s o d e c o n t a b i l i d a d e p a r a n a o c o n t a d o r e s , S a o P a u l o , A t l a s , 1 9 9 8 .

6 ) l u d ic i b u s y M a r i ó n , o p . c i t .

7 ) E l is e u M a r t i n s , C o n t a b i l i d a d e d e c u s t o s , 9 ? e d . S a o f o u l o , A tla s , 2 0 0 3 .

8 ) í d e m .

9 ) Í d e m .

1 0 ) R o b e r to B r a g a , F u n d a m e n t o s e t é c n ic a s d e a d m i n i s t r a d o f in a n c i e r a r , S a o P a u l o , A t l a s , 1 9 8 9 .

1 1 ) F á b i o F r e z a t t i , O r n a m e n t o e m p r e s a r i a l : p l a n e j a m e n t o e c o n t r o l e g e r e n c i a ! , 2 a- e d . , S a o f o u l o , A t l a s , 2 0 0 2 .

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F i g u r a

1 1 - 1

Aspectos esenciales de la gestión ele proyectos

OBJETIVOS:


ideas:

■ Definir proye cto y ciclo de vida del proyecto.

■ Explicar el proceso de administrar un proye ctoDescribir los principales proce dimientos pa ra la elaboración de un plan de proye cto.

■ Aplicar las herramientas de gestión de proy ecto s a la gestión de negocios.

l l . l P R 0

Los proyectos son actividades em prended oras o secuencias de acciones con un principio yun fin program ados y que deb en cum plir con u n objetivo singular, a fin de ofrecer un pro ducto o servicio. A los objetivos de los proyectos siempre se les llama pro du cto s (figura 11-1). Éstos combinan elementos físicos, conceptos y servicios. Un ejemplo es la preparación

y ejecución de un plan de negocios qu e involucra ideas (concepción del pro duc to y de laempresa), prod uc tos físicos (construcción de las instalaciones) y actividades (inaug uración ,

promoc ión). O tro ejem plo es la realización de un a feria de neg ocios, que involucra ideas(planeación y organización), p roduc tos físicos (mo ntaje de stands, organización del pab ellón) y eventos (la feria).

Algunos ejemplos de proyectos pued en ser la construcción de una casa o la creación de una em presa

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F i g u r a

1 1 -

2


El pro ducto d el proyecto se define en función de un c liente. Para evaluar el grado de éxito del pro yecto , es necesario verificar si se atendió el in terés d el clien te. Por lo genera l, esto significa ofrecer el produc to:

1) de acuerdo con las especificaciones definidas po r el cliente;

2 ) den tro del plazo planeado;3 ) dentro del presupuesto.

Es necesario que su em presa domine las herramientas de gestión de proyectos si está enramos de negocios como arquitectura, consultoría, promoción de eventos y desarrollo desistemas de informac ión, entre otro s, que ofrecen prod uctos y servicios bajo pedido. A demás, la creación e implantación de u n nego cio son fases de un proyecto en d onde se utilizanestas herramientas.

11.2 CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

El ciclo de vida es la secuencia de fases qu e van desde el comienzo hasta el final de un proyecto. E ntend er el ciclo de vida permite la visualización del proye cto, desd e su inicio hastasu conclusión , lo cual facilita el estudio y la aplicación de las técnicas de administración d e proyectos. Cad a tipo de proyec to tiene un ciclo de vida específico. Por e jemplo , la creaciónde un negocio po dría dividirse en las fases qu e se presentan en la figura 11-2 .

11.3 ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO

Dos procesos básicos conforman la administración de un proyecto: planeación y ejecución,

que se dividen en otr os procesos. En términos prácticos, para administrar un proye cto (fi

gura 11-3):

1) Entienda la necesidad qu e debe satisfacer el proyecto.2 ) Planee el prod ucto qu e va a ofrecer el proyecto.3 ) Prepare el cronograma del proye cto.4) Hag a una estimación de los recursos y prepare un presupuesto.5) Movilice los recursos.6) Ejecute y con trole las actividades y el consum o de recursos.7) Entregue el producto.8) Concluya el proyec to.

A continuación estudiaremos los procesos básicos de planeación y ejecución de u n proyecto.

Fase s de un proyec t o de c reac ión de un a em presa

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F i g u r a

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3

Capitulo n ■ Aspectos esenciales de la ges tion de proye ctos

Procesos de la admin is t rac ión de un proyecto

• E sc la rec im ien to de la neces idad

l l . 4 PLANEACIQN DEL PROYECTO

El plan de un proyecto debe contener, como mínimo, cuatro tipos de información quemuestren las decisiones gerenciales: estruc tura analítica del proyecto (definición del alcance),cronogram a, presupuesto y mapa de riesgos. Además, un plan del proyecto puede presentarinformación sobre las fuentes de suministros de los recursos, el equip o y la organización del

proyec to, la do cumentación y los procesos de com unicac ión, la administración de la calidad,las consecuencias ambientales y muchos otros aspectos (figura 11-4). La cantidad de información y el grado de detalle d epend en d e muc hos factores, entre ellos, el tiempo invertidoen la elaboración del plan.

Com ponent es de un p lan de proyec to

Def in ic ión

de l p roduc to

----------- K

A lc a n c e

detal lado

Ges t ión de

la cal ida d

Equ ipo de l

proyecto

Cr o n o g r a m a

Plan de l

proyecto

k.

Presupues to P lan d e a d

qu is ic iones

Gest ión

de la

in fo rmac ión

-------------K

O t ro s c o m

ponentes

201




En este capítulo del libro estudiaremos la planeación de las principales variables del proyecto: alcance, plazo, costo, riesgo, calidad, suministros, comunicación y recursos humanos(equipo de l proyecto).

11.4.1 PLANEACIÚN DEL ALCANCE

La parte más importante de la gestión de un proyecto es el alcance, es decir, el trabajoque de be hacerse para entreg ar el producto. La primera etapa en la gestión de un proyectoes definir con precisión el pro du cto q ue se va a entre gar, u na vez esclarecida la idea inicial, deacuerdo co n lo qu e solicitó el cliente o según su necesidad. Au nque el cliente tenga prioridad en la definición de o bjetivos, ciertos proyectos pued en exigir, y po r lo general exigen, la participación de todas las pa rtes interesadas y relevantes.

Para esclarecer con precisión las expectativas de los clientes y dem ás partes interesadas, elgerente y el equ ipo del proyecto deben formular ciertas preguntas. A continuación prese ntamos una lista de las que se puede n hacer:

• ¿Cuál deberá ser la situación al final de l proyecto? ¿Qué se pretende alcanzar?• ¿Por qu é deb e alcanzarse esta finalidad?• ¿A qu é necesidades específicas debe atender esta meta? ¿Qué problema debe resolver?

¿Qué op ortun idad debe aprovechar?• Si la situación inicial es un problem a, ¿cuál es la estruc tura de las causas y los efectos?

¿Cuáles son los efectos indeseables que deb en corregirse? ¿En cuáles causas se debe interferir para co rregir e sos efectos?

• ¿A qu ién afecta este problema?• Si es una opor tun ida d, ¿cuáles son las ventajas que debe n aprovecharse?• ¿Quién es el cliente o usuario del produc to? ¿Quién está pagando? ¿Quién va a utilizar

la solución?

• ¿Quién, al final del proy ecto, es responsable de la aprobac ión del producto?

La planeación del alcance comienza c on una definición del pro duc to a entregar. E nseguida se detalla el alcance. Para ello, el produc to principal se descompon e en una lista de com

ponente s (o pro ducto s) , q ue form an el alcance del proyecto , o trabajo a realizar. Así, elalcance del proyecto co mp rend e el trabajo necesario para ofrecer el prod uc to principal y queéste funcione. Po r ejem plo, para llevar a cabo un a comp etencia deportiva, el trabajo involucra atletas, público, un establecimiento para la competencia, una estructura de apoyo, p atrocinios y prom oción, entre o tros com ponentes. El alcance del pro duc to, a su vez, comprendelas partes y especificaciones del prod uc to principal. Es de ex trem a importancia en ten de r quelos compone ntes del proyecto (alcance del proyecto) so n diferentes a los comp onente s del

pro ducto principa l (alcance del pro ducto ). Observe el ejemplo en la figura 11 -5 .La estru ctura analítica d el p roye cto es una representación gráfica de la lista de c om po

nentes. La figura 11 -6 presenta la estructura analítica de un e vento: la fiesta de lanzam iento deun producto. En esta estructura, cada rectángulo presenta un componente del proyecto ycada uno es una parte del trabajo que se debe realizar para entregar el objetivo (producto) principal. El evento prop iamente dic ho, qu e du ra algunas horas, correspond e a sólo un

punto de la es tructu ra analítica.

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Capitulo n ■ Aspe ctos esenciales de la ges tiOn de proyectos

Las estructuras analíticas de los proyectos del mismo tipo son semejantes y usted puedeutilizar una com o mo delo para otra.

• En los proyectos de eve ntos, com o en el caso de la competencia deportiva y de la fiestade lanzamiento de u n prod ucto, siempre intervienen tres com pone ntes por lo menos: el

evento en sí, los participantes y la infraestructura.

Alcan ce del proyecto de u n avión

Produc to p r inc ipa l

A p o y o e n tie rra Tr ipulac ión M a n t e n im ie n t o

Estructura ana l í tica de un proyecto de f iesta




• En los proyectos de desarrollo de productos, como es el caso de un nuevo vehículo, siemprehay po r lo menos do s componentes: el produc to y el proceso para fabricado. Pueden añadirse otro s componentes, com o el desarrollo de proveedores y la capacitación de usuarios.

• En los proyectos conceptuales, com o es el desarrollo de un sistema, la estru ctura analítica puede realizarse con base en las fases d el c iclo de vida del proyec to , q ue se transforman

en comp onen tes de alcance, com o se mu estra en la figura 11-7.

11.4. 2 PREPARACIÓN DEL CRONQGRAMA

La preparación del cronograma del proyecto comienza con la identificación de las actividades o tareas necesarias para realizar los com pon ente s del alcance. Asimismo:

1 ) Decida la secuencia u orde n en el qu e se llevarán a cabo las actividades y las relacionesde dependen cia entre ellas.

Algunas de las decisiones sobre la secuencia de las actividades dependen de la lógica in

trínseca, que usted n o puede cambiar. Por ejemplo, es preciso contratar empleados antes decome nzar las operaciones. O tras decisiones depen den de usted, quien pued e, por ejemplo,elegir hacer un estudio de viabilidad antes de preparar un plan de negocios.

2) Defina la dura ción de cada actividad (días, meses, semanas).3) Defina cuá ndo deben acon tecer las actividades (prográmelas).

Com o paso final se diseña el programa en el que se muestran los plazos del proyecto. T odas las decisiones arriba descritas —secuencia, estimación de la dura ción y program ación delas actividades— se puede n resumir en una tab la d e pr eced encias; también puede diseñarseel cronograma. En la figura 11-8, hecha con el programa MS Project, las actividades se enlistan en la segun da columna. Los núm eros en la primera columna indican el orden en quese colocaron las actividades en la lista. E n las siguientes colum nas se registran los tiem pos delas actividades (su durac ión) y las fechas de inicio y fin. E nseguida se registran las depe nd en cias (de cuál o cuáles otras actividades depend e la actividad de la respectiva línea). Al ladoderecho de la figura se diseña el cronograma.

11.43 PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO

Para realizar las actividades es preciso utilizar recursos, los cuales consumen dinero. Tras planear las actividades, us ted debe dete rm inar el costo de los recursos necesarios para re a

lizarlas. La determinación del costo implica tres etapas interdependientes: planeación derecursos, estimación d e cos tos y elaboración de l presupu esto. El presupuesto es el principalinstrumen to de planeación y control financiero del proyecto.

Planeación de recursos

La primera etapa en la elaboración de un presupuesto consiste en hacer una relación de losrecursos necesarios para la realización del proyecto. Esto se hace de forma simultánea con

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7

Capitulo 11■ Aspectos esenciales de la ge stión de proye ctos

la planeación de las actividades y de las adquisiciones (sección 11.4 .6). Po r lo general, losrecursos necesarios para la realización de un proy ecto se clasifican en cua tro tipos principales:mano de o bra , material perm anente, material de consum o y servicios de terceros.

Mano de obra. Colaboradores propios y servicios eventuales contratados, incluso de

voluntarios en ciertas ocasiones. Este pu nto se divide e n categorías com o coordinación, personal técn ico, person al s én ior, person al administra tivo y así en lo sucesivo.M aterial p er m an en te. Bienes, equipo e instalaciones que se van a comprar, con struir oalquilar.

E s t r u c t u r ^ n a l í t i c ^ i^ j r^ r o ^ e c t o d ^ m g l a ^

Crono grama d e un proyecto de transporte pesado de una turbina desde una fábrica hasta un puerto

1 M t i l t i l I 1 1*01 ■ i . ; * i . i r

_ * - i j r o i i A N i f M n w m t n u l . f m i \ y aU v • .• (V V

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V J Um V ' V V

— ’ k . ' H 1 IW V.1 1 »

205




M aterial de co nsu m o. Com bustible, material de oficina, reactivos de laboratorio, piezasde reposición.

Servicios de terceros. Viajes, hospedaje, alimentación, transporte local, servicios especializados como diseño, programación de computadoras, captura de datos, impuestos,etcétera.

Estimación de los costos

Para preparar la estimación de costos son im portantes tres tipos de información:

1) Costo unitario de cada recurso. Por ejem plo, salarios calculados de acuerdo con unatasa po r hora o po r m es, más las contribuciones sociales, precio de un paquete de

papel, costo de una hora de uso de un laborato rio, etcétera.2) Duración d e las actividades. Al multiplicarse por el cos to un itario facilita la estima

ción del cos to total. Además, también perm ite calcular el even tual cos to de intereses,cuando es necesario financiar una actividad.

3) Costos indirectos. Se refieren a los gastos que no son producidos por el proyecto,

sino que se atribuyen al mismo. De forma habitual, cubr en costos relacionados conla administración general de la organización, previsión de reserva para periodos deinactividad, beneficios, etcétera.

Elaboración del presupuesto

El presupues to es la estimación de lo s costos del proyecto. La información relativa al presu pu es to pue de presentarse en dos form atos principales:

1) Presupuesto global. Es una relación de los costos totales, partida a partida (tabla1 1 - 1 ) .

2) Cronogram a de gastos. Es la programac ión de los gastos a lo largo de l ciclo de vidadel proyec to. En los contratos , el crono gram a de gastos estipula el núm ero y valor delas partidas qu e va a pagar el cliente (tabla 11-2).

La planeación de los costos y plazos de un proyecto n o es u na etapa con inicio y fin establecidos, sino un proceso continuo que comienza junto con la definición del produc to yacompaña siempre al ciclo de vida de l proyecto. En tod o m om ento , en especial en la transición d e u na fase a otr a del ciclo de vida , es preciso examinar las definiciones de p lazo y costoy volver a planear las actividades faltan tes.

11.4.4 PLANEACIÓN DE LAS RESPUESTAS A LOS RIESGOS

To do proye cto implica riesgos qu e pued en com pro m eter la realización de las actividades y laentrega del produ cto final. Los riesgos pueden ser provocados p or causas naturales (comola lluvia, que da lugar a atrasos en las obra s), po r personas (como el rob o o el uso inc orrecto de equipos) y por accidentes, entre muchas otras. A fin de garantizar la seguridad de lasactividades y del prod ucto, el gere nte d e un proyecto (usted ) de be anticipar los riesgos y lamanera de enfrentarlos. Para administrar los riesgos de u n proyecto, usted debe:

20 6



Capitulo II ■ Aspectos esenciales de la ges tion de proye ctos

Tabla 11-1 Presup uesto por act iv idades para establec er un restaurante d e autoserv ic io

A C T IV ID A D E S R e c u r s o s

humanosT i e m p o

asignadoEquipo Total de

actividadesValor total

1 . L O CAL

1.1 .2 A lqu i le r de

g a lp ó n - 2 0 0 m 2

Cont ra tac ión

inmobi l iar ia

35 d ía s $ 6 ,0 0 /m 2x 6

meses

$7.200 ,00

1 .2 Regu la r izac ión Pe r s o n a

d e s ig n a d a

87 d fa s $ 3 .8 0 0 ,0 0

1 .3 Re fo rma d e l loca l Cont ra tac ión

cons t ruc to ra

189 d fa s $ 3 0 .0 0 0 ,0 0

1.3.1.1 Proyecto

arqui tectónico

A rq u it e c to 21 días $ 1 .6 0 0 ,0 0

1.3.1.2 Def in ic ión de

la planta

Ingen ie ro

c iv i l

28 d fa s $ 1 .0 0 0 ,0 0

2 . F I SCAL I Z ACI O N P re fe c tu ra 1 4 d fa s L icenc ia d e

func ionamien to

$2 .300 ,00

3. M U E B L E S , E Q U I

P O Y U T E N S I L IO S

Co m p r a d o r 49 d ía s E q u ip o s e n g e n e ra l $1 7 .604 ,6 1

4. A D M I N I S T R A C I Ó N 60 d ías

4.1 Suministros Co m p r a d o r 1 4 d ía s $ 4 .9 5 0 ,0 0

4 .2 Re c u r s o s h u m a

nos

Em p r e s a

d e RH

36 d ía s D o ce

c o la b o r a d o r e s

$14.590 ,00

4 .3 F inanzasCo n t a d o r

10 d ía s $ 2 .3 0 0 ,0 0

5. A L I M E N T O S Em p r e s a

espec ia l i zada

42 d ía s A ná lis is de

mues t ra de

a l imentos

$600/m e s $ 6 00,00

6 . D I VUL G ACI O N G ráfica 14 d ía s $ 1 .5 0 0 ,0 0

7. IN A UG U R AC IO N C on tra ta ció n

de buf fet

7 d ía s $ 2 .5 0 0 ,0 0

Fuente. Proyecto de C aio César Campioni, Cláudio Agostinho Furlan, Eric A(te Souza, Patricia Cristina de Souza Bonafé y Paula Karina Firatel. Curso d

programa de educación continua de la Escuela P olitécnica de la US P Sâo P

Total

meida Alves, Flávia Ad min is tra ción de

aulo, 2005.

$89.944,61

Rodriguesproyectos d el

1 ) Identificarlos con base en las listas de com po nentes y actividades.2 ) Evaluar, clasificar y dividir por prioridades los riesgos, en términos de la probabilidad

de ocurrencia y gravedad del efecto sobre e l proyecto.

207




Ta b la 11 -2 C ronograma de gas tos pa ra imp lan ta r una fáb r ica d e j ugue tes

C O S T O

T O T A L $

C O S TO M E N S U A L $

N ú m . A C T IV ID A D SEP. OCT. NOV. DIC.

2.1 A lq u ile r d e l lo ca l 1 0 .5 0 0 ,0 0 3 .5 00,0 0 3 .5 00 ,0 0 3 .5 0 0 ,0 0

2.2 Co n t r a ta c ió n d e m a n o d e o b r apara res taurac ión de l loca l

1 .2 00 ,00 6 00,00 6 0 0 ,0 0

2.3Mater ia les p ara res taurar e l

local4 .0 00 ,00 4 .00 0 ,00

3.1Compra de p roduc tos para

ex is tenc ias20 .0 00 ,00 5 .000,00 1 5 .0 0 0 ,0 0

4.1

Gas tos po r la con t ra tac ión de

e m p le a d o s ( e n tr e v is t a y c a p a

c i tac ión)

1 .6 00 ,00 8 00,00 8 0 0 ,0 0

5.1Co m p r a d e m a t e r ia l e s p a ra e m

paquetado (pa ra los p roduc tos )500 ,00 50 0,00

5.2 P u b lic id a d d e la tie n d a 6 00,00 300,00 3 0 0 ,0 0

6.1

Serv ic ios de l con tador para

a p e r tu r a d e l a e m p r e s a y c o n t a

b i l idades mensua les

1 .250 ,00 5 0 0 ,0 0 2 5 0 ,0 0 2 50,00 2 5 0 ,0 0

6.2Pa g o d e im p u e s t o s p o r a p e r tu

ra de la empresa300,00 3 0 0 ,0 0

6.3 P a te n te d e l n o m b re d e la tie n d a 200,00 2 0 0 ,0 0

7.1 C o m p ra d e u n a c o m p u ta d o ra 3 .0 0 0 ,0 0 3 .00 0 ,00

7.2 A lq u ile r de te rm in a l p a ra ta rj e ta

de crédi to180,00 90 ,00 9 0 ,0 0

7.3 C o m p ra d e a ire a co n d ic io n a d o 1.5 00 ,00 1 .50 0 ,00

8.1 Ins ta lac ión de los equ ipos de ls i s te m a d e s e g u r id a d

2.0 00 ,00 2 .00 0 ,00

9.1Inaugurac ión de la tienda por

e m p r e s a c o n t r a ta d a1.5 00 ,00 1 .50 0 ,00

10.1 R e m u n e r a c i ó n 15.0 00 ,00 5 .000,00 5 .0 00 ,0 0 5 .0 0 0 ,0 0

P r e s u p u e s t o d e l c o s t o d e l t r a b a j o

p ro g r a m a d o (B W C S - B u d g e t C o s t

o f W o r k S c h e d u le )

6 3.3 30 ,0 0 1 .0 0 0,0 0 2 5 .6 5 0,0 0

Fuente. Proyecto de Luciano, Paulo Camossa y Sandra Lissner. Curso de Administración de proyectos del p ro

ga m a de educación continua de la Escuela P olitécnica de la USP. Sáo Paulo, 2005.

3) Decidir qué hacer con los riesgos: aceptar (po r ejemplo, la lluvia), reducir (por ejem plo, los accidentes), transferir (por medio de un seguro ) o no hacer nada.

4) Enten der y controlar los riesgos e implantar las respuestas que usted planeó.

La tabla 11-3 pre senta un ejem plo de mapa de gestión de riesgos, en e l cual se resumentodas estas decisiones.

20 8




Para administrar la calidad en un proyec to, deb en cubrirse tres aspectos:

Planeacidn de la calidad deseada

La planeación de la calidad deseada se realiza median te especificaciones del pro duc to a en tregar y de la propia gestión del proyecto . A las especificaciones se les llama in dicadore s decalidad.

Por ejemplo, son indicadores de calidad del produ cto:

• Higiene de las instalaciones y de la manipulación de los alimentos en un restaurante.• Rapidez e integridad de la información que ofrece un sistema.• Satisfacción de l cliente, med ida por un a escala o po r la preferencia repe tida del cliente

(lealtad).

11.4.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD

Tab la 11 - 3 Ma pa de r iesgos para un proyect o de m u danz a residenc ial

ID Riesgo P%

Impacto G

%

Respuestas (acción preventiva)

Hecho causante (evidencia objetiva)

Plan de cont ingencia (acción correctiva)

1 N o v e n d e r e l i n

mueb le o r ig ina l

25 R ec u rso s

f inanc ie ros no

disponib les

100 Bu s c a r c o n

ant ic ipación

c o m p r a d o r e s

potenc ia les

Ninguna o fe r ta

de com pra

hecha has ta

a g o s to d e 2 0 0 3

So l ic i ta r p rés ta

mo bancar to

2 D e ja r d e r ec ib ir

c o r r e s p o n d e n

c ia y e n t re g a s

habi tuales

Dif icu l tad en

ser loca l izado

p o r lo s c o n

tactos

25 Hacer l is ta

comple ta de

c o n t a c to s d u

rante tos meses

que an teceden

a la mu danza

A u se n c ia d e

c o r r e s p o n d e n

c ia o en t rega s

de per iódicos

duran te un m es

después de la

m u d a n z a

Eterificar,

duran te cu a t ro

meses , s i hay

en t regas en

la d irecc ión

ant igua

3 D añ o a b ie nes

duran te la mu

danza

25 A um en to

de l cos to de

proyecto

75 Co nt ra ta r un

s e gu ro d e m u

danza

Bien dam ni f i

cado

C o b r ar e l s e

guro

4 A tra s o en e l

t ranspor te

10 A u m e nto d el

p lazo de l

proyecto

100 Se lecc ionar

b ie n a l a e m p r e

sa t ranspor ta

dora ( inc luyendo

e l veh ícu lo )

E l t r anspor te

no l lega a su

des t ino en e l

horar io

Re servar o t ro

b c a l p a ra p e r

noctar

5 A tra so en la

preparac ión de l

n u e v o d e p a r t a mento

50 La m ud an za

es inv iable

100 T r a b a ja r c o n

ho lgura e n e l

c r o n o g ra m a d eb s p r o v e e d o r e s

M j e b l e s y e q u i -

p3S no instalad os

en e l p lazodeseado

Preparar equ ipo

y m u e b le s

al ternos

P = probabilidad de ocurrencia del riesgo G = gravedad del efecto sobre e l proyectoG = 100 p or ciento significa que e l proyecto estará totalmente comprometido po r el riesgo

Fuente: Proyecto de Daniel Bernardino Monteiro, Marta dos Santos Ferreira, Fernando Caivalho , Francisco B orges

Neto, Isaac Pinski y Sérgio Mancini. C urso de posgrado en adminlstración de la FEA-USP. Sâo Paulo, 2005.

20 9




• Apertura de una tienda de acuerdo con los plazos, costos y demás especificaciones planeadas.

• Cum plimiento co n todos los requisitos legales.

• Renovación de las existencias a me dida que se consumen.

Procedimientos de garan tía de la calidad deseada

La gestión mo derna de la calidad enfatiza los procedimientos de garantía de la calidad. C omoel nom bre sug iere, el objetivo es asegurar qu e se alcancen los patrones de calidad planeadosa fin de minimizar la necesidad y los costos del con trol. Por ejem plo, son proc edimientos degarantía de la calidad:

• Recubrir mesas y barras, en dond e se manipulan alimentos, con materialimpermeable(fórmica, m ármol, gran ito o acero); poner protecciones a las ventanas o cualquier abertura hacia el exterio r del restaurante.

• Observar y copiar las mejores prácticas de empresas conocidas po r sus patrones de calidad.• Seleccionar de forma rigurosa y evaluar en forma periódica los métodos de gestión de la

calidad de los proveedores.• Invertir en la capacitación y orientación de los empleados y proveedores.

Definición de pro cesos de control de la calidad

Para la gestión mod erna de la calidad, el proceso de control es un o de los mecanismos que pe rm iten garantizarla. Antes de que es ta idea form ara parte del mundo de los negocios, el proceso de control servía para separar los p ro ductos defec tuosos de los fabricados de acuerdo c on las especificaciones. Paradójicamente, el proceso de contro l garantizaba la ocurrenciade defe ctos, ya que , si éstos existían, los contro ladores los identificaban. C on la difusión delas ideas de garantía de la calidad, el con trol se convirtió e n u n proceso contin uo cuya fina

lidad es evitar errores en vez d e encon trarlos.Son ejemplos de controles d e calidad:

• Formularios de evaluación comp letados po r los clientes.• Análisis de muestras.• Lista de control de las especificaciones.• Inspección de entregas.

11.4.6 SUMINISTROS

La gestión de suministros involucra los procesos necesarios para la obtención de los pro

ductos y servicios que se requieren para la realización del proyecto. Como todas las demásvariables, los sum inistros se planean en función de l alcance del proyecto. Para cada co m po nen te del alcance se identifican los servicios y materiales necesarios. E nseguida se siguen los

proced im ientos usuales e n los procesos de compras: se identif ica a los proveedores y és tos presentan sus p ropu estas , las cuales a su vez se evalúan y se elige a los proveedores . Para cadaartículo que se va a adquirir, se define una modalidad de contratación. Todas las decisionesde planeación de las adquisiciones se registran en una matriz (tabla 11-4).

Son indicadores de calidad de administración del proyecto:

210



Capitulo II ■ Aspectos esenciales de la ges tión de proye ctos

Tabla 11-4 E jemplo de una matr iz de sumin is t ros para un proyecto

Punto de W BS (Estructura de Descom posición del Trabajo)

Naturaleza del ma terial

A lcan ce del s ervic io M od alid adcontractual

1.1 P ro y e c to b á s ic o — — —

1.2 Proyec to ed i fi cac ión — — —

1.3 Proyec to de serv ic ios púb l i

cos ( l íneas de a ire, agua,

elect r ic idad)

— — —

2.1 Presu pues to ed i f i cac ión — — —

2.2 P resupu es to ins ta lac ión

de los serv ic ios p úb l icos y

mater ia l

— — —

3.1 Nivelac ión S e r vic io d e n iv e la c ió n P l a n e a r y n i v e la r el

ter reno

Prec io g loba l

3 .2 Ad qu is ic ión de ma ter ia l S im p le c o m p ra C o m p ra de m ate r ia l d e

cons t rucc ión

Precio uni tar io

3 .3 S a n e a m ie n to b ás ico M on ta je de la red M o n ta r red d e s a n e a

m ie n to y p r o b a r

Prec io g loba l

3 .4 C im ien tos C im en tac ió n R e a liza c ió n d e la c im en

tac ión

Prec io g lob a l

3 .5 C on tra p is o IVfoldear e l co n tra p iso E je cu c ió n d e l c o n tra p is o P re c io g lo b a l

3.6 A l tura l ibre ga lpón /of ic inas/

W C

IVbntar altura l ibre M o n t a je y c o n s t ru c c ió n

de l ed i f ic io de adm in is

tración

Prec io g loba l

3.7 Techo IVtontar tech o M o n ta je d e l techo P re c io g lo b a l

3 .8 I ns ta lac ión serv ic ios pú b l i

cos ( lí neas de a i re , agua ,

elect r ic idad)

Insta lac ión de las

líneas

I n sta la c ió n d e l a s lín e as P r e c io g lo b a l

4.1 Pisos y azule jos Co locac ión de p isos y

azule jos

Co locac ión de p isos y

azule jos

Prec io g loba l

4 .2 P in tu ra P in tu ra P in tu ra y acab ad o P re c io g lo b a l

4 .3 I ns ta lac ión de lámparas Insta lac ión Ins ta lac ión de lámparas

e in te r rup to res

Prec io g loba l

5 . I nspecc ión f ina l y repa rac iones

L la m a r a c a d a r e s p o n sab le para que repare

su t rab ajo

Fuente. Proyecto de Danilo Buchdid, Denílson Ferreira, Durval Batista, Ricardo Sant'Ana y Rodrigo Purchio.Curso de Administración de proyectos del programa de educación continua de la Escuela Politécnica de la USP.

Sáo Paulo, 2005.

2n




11.4.7 COMUNICACION

La planeación de la comunicación de un p royecto c omp rende la definición de los medios para ofrec er info rm ación a las partes interesadas del proye cto. La info rm ac ión puede serverbal, com o la que se prod uce en una reu nión de seg uimiento, o do cum entos escritos y sis

tematizados, como el plan del pro yecto, los diagramas o planos del pro ducto y los informesde ejecución presupuestaria. Las partes interesadas son todas las personas y organizaciones que necesitan información para analizar y tomar decisiones sobre la situación del proyecto:

Para administrar la comunicación del proyecto:

1 ) Identifique tod as las partes interesadas del proye cto.2 ) Para cada parte interesada defina las necesidades de información, el forma to en el que

ésta se va a proporcion ar, su frecuencia y la responsabilidad de proporcionarla.

La tabla 11-5 presenta un ejemplo de plan de información para un proyecto.

Tabla 11-5 Plan (parc ia l ) de información para un proyecto de una t ienda de juguetes ____________

PARTEINTERESADA

TIPO / FOR MATO DELA INFORMACIÓN

TÉCN ICA/FORMA DECOMUNICACIÓN

CUÁNDO/FRECUENCIA

RESPONSABLE

C lien tes P ro m o c io n e s , d e s

cuentos , p roduc tos

nuevos

Cor reo d i rec to , pan

f le tos , pub l ic idad y

c o m u n i c a c ió n v e r b a l

S iempre que haya

c a m b io s y a n t e s d e

fechas impor tan tes ,

c o m o N a v i d a d y

Día de l N iño ,e t c.

Geren te de

ve n tas

E m pleados F ec h a de in icio

de t raba jo , d ías

necesar ios para

t raba ja r y horar iosp o r c u m p l ir

Cont ra to e n e l ac to

de la con t ra tac ión y

c o m u n i c a c ió n v e r b a l

para acorda r f echasy horar ios ex t ras

En el acto de la

con t ra tac ión y

s iempre que ex is ta

la neces idad de t ra ba ja r horas ex t ras

Dueña de la

t ienda

Proveedor de

ju g u e te s

Fecha de en t rega ,

can t idad y t ipo de

producto

Cor reo e lec t rón ico

y m in u ta s d e la s

reun iones

Cada nuevo ped i -

d o : u n a v e z a l m e s

Dueña de la

t ienda

Pr o v e e d o r d e

e m p a q u e t a d o

Fecha de en t rega ,

ti po d e e m p a q u e

tado , t am año y

can t idad

L a p r im e r a c o m

pra , por me d io de

cont ra to ; las dem ás

veces , por cor reo

elect rónico

Ca d a d o s m e s e s o

e n c a s o s p a r ti c u

la res , cuand o

se terminaran los

e m p a q u e s a n t e s d e

b p rev is to

Dueña de la

t ienda

C o nta dor D o cu m e n ta c ió n

para la aper tura

de la t ienda y laem is ión de no tas

f iscales

T e léfono y reu n io n e s u n a v e z a l m es D ue ña d e la

t ienda

Fuente. Proyecto efe Luciano, Paulo Cammosa y Sandra Lissner. Curso de Adm inistración de proyectos del pro

ga m a de educación continua de la Escuela P olitécnica de la USP. Sáo Paulo, 2005.

212



F i g u r a

1 1 -

9

Capitulo 11■ Aspectos esenciales de la ge stión de proye ctos

La administración de los recursos humano s de un proyecto compren de la formación y d esarrollo de u n equ ipo y la observación d e su desempeño para todas sus fases. A fin de tratarcon el equip o de un proyec to (figura 11-9):

1 ) Identifique las competencias necesarias para trabajar en los diferen tes com ponentesdel alcance y la forma de proveer el prod ucto.

2) Encue ntre a las personas qu e tienen esas competencias y ob teng a su participaciónmediante el reclutamiento en el mercado, voluntariado o préstamo de otras áreasfuncionales de una empresa.

3 ) Defina las responsabilidades de las personas en el proyecto median te un organigram alineal (reto me el capítulo 5).

4) Sea cual fuere el origen de las personas, aun si éstas ya se con ocen , promuev a un proceso de desarrol lo d el equipo (re tom e el cap ítulo 9).

5 ) Co n base en los objetivos del proyecto (metas de alcance, plazo, costo , calidad, etc.),

observe, evalúe y oriente el desempeño del equipo .6) Al final del proyecto promueva un esfuerzo de gestión del conocimiento; por ejem

plo, evaluación de los inform es del proyec to , discusión de las lecciones ap rend idas yregistro de las experiencias del eq uipo.

H .4 .8 EQUIPO DEL PROYECTO

Procesos básicos d e la gestión de un equ ipo de proyecto

11.5 EJECUCIÓN Y CONCLUSION DEL PROYECTO

La ejecución del proyecto consiste en realizar las actividades y aplicar los recursos p revistosen los planes. La realización de las actividades posibilita el ofrec imien to del p rod uc to o servicio, de acuerdo con las necesidades y especificaciones definidas al inicio del proyecto. Amedida que las actividades se comp letan y los recursos se consum en, el prod ucto o servicio

se co ncreta y el proyecto se aproxima a la conclusión.

213




El proceso de control integra el de ejecución. Controlar es un procedimiento para administrar las variaciones en relación con los planes y garantizar qu e se alcancen los ob je

tivos. Posibilitar el cambio propio de los planes es otra función importante del procesode control.El momento de la conclusión del proyecto depende de la naturaleza del producto y

de cómo se definió su ciclo de vida en el proceso de planeación. Algunos proyectosterminan con la entrega del prod ucto o servicio; otro s incluyen un a fase de pruebas del

pro ducto y pue de n compre nder un pe riodo de man tenim iento.La conclusión de un proyecto abarca también una serie de actividades de naturalezaadministrativa, com o la descomposición y reasignación del eq uipo y de los demás re cursos, la homologación de l prod ucto en organismos reguladores y el cierre y rendición decuentas, en tre otras.

214





1 . ¿ C u á l e s e l r o d o p r e d o m i n a n te d e o p e r a c io n e s e n s u e m p r e s a : a c ti v id a d e s r u t in a r ia s ( p ro d u c c i ó n , v e n t a s ) o p r o d u c t o s y s e rv ic io s

b a j o p e d i d o ?

2 . S i e l m o d o p r e d o m i n a n te e s e l o f r e c im i e n t o d e p r o d u c to s y s e r v ic i o s b a jo p e d i d o , ¿ h a s t a q u é p u n t o e s t a rá p r e p a r a d a s u e m p r e s a

p a r a t r a t a r c o n l a s h e r r a m i e n t a s y c o n c e p t o s d e l a a d m i n is t r a c ió n d e p r o y e c t o s ?3 . ¿ C u á l e s s e r ó n l a s f a s e s d e l c ic l o d e v i d a d e l o s p r o y e c t o s e n s u e m p r e s a ?

4 . ¿ C ó m o s e rá n a d m i n is t ra d a s ( p la n e a d a s y e j e c u ta d a s ) l a s f a s e s d e l c ic lo d e v d a ?

5 . ¿ Q u i é n e s s e r á n lo s g e r e n t e s d e p r o y e c t o s ?

6 . ¿ C ó m o s e fo r m a r á n l o s e q u i p o s d e p r o y ec t o s?

7 . ¿ C u á l s e rá e l g r a d o d e f o r m a l id a d e n l a p r e p a ra c i ó n d e l o s p la n e s d e p r o y e c t o s?

B. PREGUNTAS PARA ESTUDIO

C o n s u s p r o p i a s p a l a b r a s r e s p o n d a l a s s i g u i e n t e s p r e g u n t a s . D e s e r p o s i b l e , e n t r e v i s t e a e m p r e n d e d o r e s q u e l e a y u d e n a e n c o n t r a r l a s


1 . ¿ Q u é s o n lo s p r o y e c t o s y c u á l e s s o n s u s d i f e r e n c ia s c o n r e s p e c t o a l a s a c t i v id a d e s r u t in a r i a s d e p r o d u c c i ó n , v e n t a s y a d m i n is t r a c ió n

i n t e r n a ?

2 . ¿ C u á l e s s o n l a s d i f e re n c i a s e n t re e m p r e s a s q u e t r a b a j a n c o n p r o y e c t o s y l a s q u e t ra b a j a n c o n a c t i v id a d e s l u t in a r i a s ?

3 . ¿ Q u é e s e l c i c lo d e v i d a d e u n p r o y e c t o ?

4 . ¿ C u á l e s s o n l o s p ro c e d i m i e n t o s b á s ic o s p a r a a d m i n i s t r a r u n p r o y e c t o ?

5 . ¿ C u á l e s s o n l o s p r in c i p a le s c o m p o n e n t e s d e u n p l a n d e p r o y e c t o ?

I I . ESTUDIO DE CASO: Cambio de la ro p a de cam a e n el M arrio tt1

La red Marriott, que posee más de 2,400 hoteles en 64 países, entre ellos el Renaissance, en Sao Paulo, creó por primera vez en la historia un proyecto para la renovación simultánea de sábanas y almohadas en su red. Se trata de nueve sábanas nuevas y tres almohadas de pluma de ganso para cada una delas 628 mil camas de sus hoteles, lo cual representa una adquisición de 5.6 millones de sábanas y 1.8millones de almohadas nuevas, además de una inversión de 190 millones de dólares correspondientea un total de 30 millones de metros de tela.

En términos generales, no existe una periodicidad específica para renovar la ropa de cama. Los cambiossiempre se llevan a cabo de manera independiente en los hoteles cuando hay necesidad de cambiar piezasdesgastadas por el uso. Cada unidad hotelera posee sus propias existencias, como la de Sao Paulo, quemantiene cerca de tres mil piezas nuevas disponibles para cambio en las 587 camas que ofrece. El hoteldona a las instituciones de caridad las piezas descartadas que todavía están en condiciones de uso.

En Brasil, el Renaissance invertirá 12 millones de reales (unos 680 mil dólares) para cambiar las piezas de 445 suites. Serán 5,283 mil piezas de sábanas y 1,761 almohadas. El gerente general del

hotel de Sao Paulo, que está llamando a licitación para elegir a los proveedores, afirma que tienedificultades debido al tipo de sábanas estipulado como patrón por la red (de algodón egipcio conuna densidad de 300 hilos por pulgada). El patrón más común que se utiliza en la hostelería es elalgodón con una densidad de entre 180 y 200 hilos por pulgada. Él afirma que las sábanas de 300hilos son mucho más suaves, pero que no se encuentran tan fácilmente en el mercado. De esta forma,las empresas que pretenden participar en la licitación están considerando la posibilidad de importarmaquinaria específica. Según el gerente, Marriott da prioridad a los fabricantes locales, aunque seanecesario que ellos hagan adaptaciones para cumplir con los patrones que exige el hotel.

215




Toda esta operación debe concluirse en un año, más o menos. La operación de cambio de piezasimplantada por la red Marriott no representa sólo un trabajo de mantenimiento. La red está procurando, con eso, atender a los deseos de su clientela. Se entrevistaron alrededor de mil huéspedes envarios países sobre sus preferencias y 80 por ciento de los encuestados respondió que, a la hora dedormir, prefiere ropa de cama más moderna y cómoda. La conclusión de la investigación fue que larenovación aumentaría la preferencia de los huéspedes por los hoteles de la red.

Pregunt as

1 . ¿ C u á l e s e l p r o d u c t o d e e s t e p ro y e c t o ?

2 . ¿ C u á l e s e l a l ca n c e ?

3 . ¿ C u á l e s s o n lo s ra z o n e s o l o s o b j e t i v o s ?

4 . ¿ C u á l e s s o n lo s p a t ro n e s d e c a l id a d d e l p r o y e c t o ? ¿ C ó m o s e p u e d e n g a r a n t i z a r ? ¿ Q u é p r o c e d im i e n to s d e c o n t ro l s e r e q u ie r e n ?

5 . ¿ C u á l e s s o n l a s p ri n c ip a l e s ta r e a s q u e s e a s o c i a n c o n e l a l c a n c e q u e u s t e d id e n t i f ic ó ?

Refer encías

1 ) F u e n t e : A d a p t a d o d e l m a t e r ia l d e l il ia n Q j n h a e n h t t p : / / w w w . t e r r a . c o m . b r / i s t o e d i n h e i r o / 4 1 5 / n e g o c i o s / r e n a i s s a n c e . h t m .

216

http://www.terra.com.br/istoedinheiro/415/negocios/renaissance.htm

http://www.terra.com.br/istoedinheiro/415/negocios/renaissance.htm



F i g u r a

1 2 - 1

Planeaciún e implantación del negocio

OBJETIVO:

Este capitulo tiene po r objetivo gu iar al lector en el proc eso de creación e implantación de un negocio.

l c? -l CICLO DE VID A DE LA PLA NE AC IÓN DEL NEGOCIO_______________________________________

La aplicación de los conceptos y técnicas de la administración de proyectos al proceso decreación de un nuevo negocio comienza con la visualización del ciclo de vida del proyecto(figura 12-1). Veamos a continuación los pasos qu e pueden darse en cada etapa.

E . 1.1 IDEA

La generación de ideas es la única etapa del proyecto qu e d epend e en forma exclusiva delemprendedor. A un cuando usted esté analizando oportunida des ofrecidas por otros , la deci-só n final es suya. La idea es la parte más preciada de cualquier proye cto y debe protegerla,

incluso aunque sea mínimo el riesgo de que algún astuto se la robe. Tenga cuidado al participar en los concursos.

Ciclo de v ida de un proyecto de nu evo negocio

_ ln c lu y a en sus p la n e s un p e ri o d o d e s e g u im ie n to c o m o p arte d e l

p royec to . Ense gu ida , la em presa en t ra en op erac ión regu la r.

_ P re p a re un p ro y e c to d e im p la n ta c ió n y p o n g a e n p rá c ti c a e l p la n

de negoc ios .

_ D e s c r ib a e l p ro d u c to o se rv ic io , la e m p re s a , e l s is te m a o p e ra ti v o

y t o d o s l o s a s p e c t o s d e c r e a c ió n y o p e r a c ió n d e l n e g o c io .

_ D e f in a e l a lc a n ce , c ro n o g ra m a y p re su p u e s to b á s ic o d e la a c ti v id a d e m p r e n d e d o r a .

Eva lúe s i es pos ib le y s i va le la pen a l lev ar la idea ade lan te . Ob-

_ te r» g a in fo rm a c ió n s o b re e l m e rc a d o y lo s re q u is it o s o p e ra ti v o s ,

lega les y financ ie ros de la ac t iv idad em prended ora .

_ E n es te aspe c to uste d d e p end e só lo d e s í m is m o , d e su c re a tiv i

dad y capac idad de ev a luar las opor tun idades que o t ros o f recen .




Con base en una idea, comience co n una descripción concisa del proyecto: u na idea de proyec to (o ante proyecto ). El tipo de pro ducto y em presa , las necesidades o los motiv os , lacompetencia, los recursos necesarios, el costo estimado y el plazo para la implantación sonelementos de un plan básico de proyecto.

12.1.2 EVALUACION DE LA IDEA

Antes de c oncretar una idea del nuevo negocio y asumir comprom isos irreversibles, sería pru dente realizar u n e studio sencillo de la viabilidad med iante e l cual el empre ndedor puedasaber si es posible y si vale la pena llevar adelante la idea. El estudio de la viabilidad debeenfocarse sobre todo en:

• La dem anda del produ cto o servicio.• Las fortalezas y debilidades de la com petenc ia existente y potencial.• Los requisitos operativos para ofrece r el pro duc to o servicio: instalaciones, máquinas,

componentes.

• La existencia de proveedores de máquinas, comp onentes y materias primas para la op eración de la empresa.

• La necesidad de investigación y desarro llo o experim entación para desarrollar nuevos produc tos.

• Los requisitos legales para el funcionamiento del negocio.• La licencia para mo ntar el negoc io en el establecimiento elegido.• La necesidad de inversiones en comparación con los recursos del emprende dor.

12-13 PLANEACIÚN DEL PROYECTO

Si la idea h a pasado por un filtro preliminar, obte nga más información y prepare ahora un

plan de pro yecto (q ue va a co nsu mir tiempo y recursos) . Se trata de un proyec to dentr o deotro que exige planeación y esfuerzo para prod ucir información.

El plan del proyecto tiene tres compon entes básicos: alcance, cronograma y presupuesto.

• Observe ejemplos de planes de alcance (estructuras analíticas) en las figuras de la 12 -2 ala 12-4 (A y B) y en el cuadro 12-1.

• Observe ejemplos de cronogram as en las tablas 12-1 y 12-2.• Observe ejemplos de presupuestos en las tablas 12-3 y 12-4.

12.1.4 PLAN DE NEGOCIOS

El plan de negocios complemen ta el plan del proyecto. Se trata de una descripción detallada dela actividad emprendedora: el prod ucto o servicio y todos los aspectos de la administración de laempresa, com o si ésta estuviera operando. El plan de negocios proyecta la imagen de la empresaqu e todavía no existe, pero e n el qu e se muestra una visualización de cómo será, de mo do quese puedan analizar de forma anticipada los problemas a resolver y tomar decisiones.

La preparación de un plan de negocios también debe tratarse como una fase de un proyecto cuyo prod ucto es el plan de negocios (o plan del negocio).

218



F i g u r a

1 2 - 2

Capitulo 12 ■ PlaneadOn o implantación d el negocio

Poner en práctica el plan de negocios trae como resultado la implantación de la actividademprendedora. U na vez m ás, las herramientas de gestión de proy ectos ayudan a prepararun plan operativo de la actividad empren dedora , que incorpora el plan d e negocios y añade

cronogramas y presupuestos.

Estructura anal í tica del proyecto de implantación de un ho te l -hacienda

12.1.5 IMPLANTACION

Proyec to

ho te l -hac ienda

P la n e a c ió n E je cu c ió n Sis temas Imp lan tac ión

Proyec toejecut ivo

Proyec to bás ico

A lc a n c e

Drag ar e l r ío

Nivelac ión

Con s t rucc ión de

pisc inas

Cons t rucc ión

efe canchas

pol idepor t ivas

Def in ic ióny e s p e c i f ic a c ió n

Desarro l lo

P r u e b a s

Capac i t ac ión

Re c u r s o s h u m a n o sp a r a o p e r a c ió n

Divu lgac ión

y m a r k e t in g

Renovac ión

de las casas

Res taurac ión de l

pat r imonio h is tór ico

Fuente: Original desarrollado por Ana Célia Freitas Sofcreira, Célia Maria Macha do Ambrozio, D aniela G. de

Gruttoia, D iala Martins, Wilson A lmeida Júnior. Curso de Adm inistración de proyectos del programa de educacióncontinua de la Escuela Politécnica de la USP. Sáo Paulo, 2002.

12.1.6 OPERACIONES

Durante un pe riodo d eterm inado , la operación de la empresa pu ede incluirse en e l alcancede un plan de negocios. No obstante, las herramientas de gestión de proyectos hacen unadar a distinción en tre la creación de la empresa y sus operaciones.

219



F i g u r a

1 2 -

3

Adm inistration para emprend edores

Estructura anal í t ica del proyecto de implantación d e un re stauran te de autoserv ic io

Fuente: Original desarrollado por Caio C ésar Campioni, Cláudio Agostinho Furlan, E rik Almeida Alves, Flávia

Rodrigues de Souza, Patricia Cristina de Souza Bonafé y Paula Karina F iratel. Curso de Administración dep-oyectos del programa de educación continua de la Escuela Politécnica de la USP. Sao Paulo, 2005.

220



F i g u r a

1 2 - 4

B

F i g u r a

1 2 - 4 A

Estructura an al ít ica del proyecto de creación e implantación de una tienda de juguetes __________

Capitulo 12 ■ PlanoadOn o im plantación del neg odo

Implantación de una t ienda de jugue tes

Local I Preparación I Existencias I Emp leados I Ventas I Apertura de I E quipos I Sistemas de I Inauguracióndel local

Elección del

local

Investigación

Escuelas

cercanas

Legislación

y zonificación

\&lor delalquiler

Alqui le r i o

Negociación

ctel contra to

Renovación

del local

Proyecto de

arquitectura

Contratación

efe mano de

obra

Compra de

materiales

la em presa

Elección de

empacado

Búsqueda de

proveedores

efe empacado

Compra de

materiales de

empacado

Publicidad

de la tienda

seguridad

Elección del

contador

Documenta

ción para el

ayuntamiento

Pago de

Impuestos

Registrodel nombre

efe la tienda

Elección del

prestador de

servicios

Investigación

de precios

hvestigación

de

necesidades

Contratación

de la empresa

efe seguridad

Instalación

de equipos

Estructura analít ica

? t t ?

Fuente: Original desarrollado por Luciano, Paulo Camossa y Sandra Lissn er Curso de Adm inistración d e p royectos

ctel programa de educación continua de la Escuela Politécnica de la US P Sáo Paulo, 2005.

221




C u ad ro 1 2-1 Estructura anal í t ica del proyecto de construcción de una po sada, en forma de l is ta d e c o m p o n e n te s

1. Legal/Administrativo______________________________________________________________________________________

1.1 Formalización de la empresa (razón social)_____________________________________________________________

1.2 Permisos necesarios para la construcción de la posada________________________________________________

1.3 Permisos necesarios para la operación de la posada___________________________________________________

1.4 Documentación en general_____________________________________________________________________________

1.5 Aspectos financieros___________________________________________________________________________________

2. Proyecto arquitectónico____________________________________________________________________________________

2.1 Diseño de la planta_____________________________________________________________________________________

__________2.1.1 Denominación y área de cada ambiente________________________________________________________

2.1.2 Predimensionamiento de los espacios, organigrama funcional, diagrama de flujo de personas,

__________________vehículos v materiales_________________________________________________________________________

__________2.1 .3 Definición de las áreas de circulación, estacionamiento y jardines______________________________

__________ 2.1.4 Indicación de las fachadas_____________________________________________________________________

2.1.5 Distribución, posicio na miento, indicación de mobiliario y equipos específicos y sanitarios en los

__________________diversos ambientes___________________________________________________________________________

2.1.6 Otros elementos que favorezcan o sean necesarios para la comprensión cualitativa de los

__________________espacios propuestos_________________________________________________________________________

2.2 Provecto paisajístico___________________________________________________________________________________

__________ 2.2.1 Consideraciones fundamentales sobre los sen/lcios a realizar____________________________________________2.2.2 Aprovechamiento de los recursos naturales existentes en el terreno____________________________

__________2.2.3 Especificaciones de materiales v acabados____________________________________________________

2.3 Provecto de decoración________________________________________________________________________________

__________2.3.1 Especificaciones de materiales y acabados_____________________________________________________

3. Proveedores________________________________________________________________________________________________

3.1 Materiales de construcción_____________________________________________________________________________

3.2 Mobiliario_______________________________________________________________________________________________

3.3 Objetos de decoración_________________________________________________________________________________

4. Construcción_______________________________________________________________________________________________

4.1 Mano de obra__________________________________________________________________________________________

4.2 Etapas de consfucclón________________________________________________________________________________

__________ 4.2.1 Estructura de la obra___________________________________________________________________________

__________4.2.2 Especificaciones de materiales v servicios detallados__________________________________________

__________ 4.2.3 Niveles de los pisos____________________________________________________________________________

__________4.2.4 Indicación y dlmenslonamlento de los marcos para puertas y ventanas_________________________

__________ 4.2.5 Dlmensionamiento de escaleras v rampas, con Indicación de numeración. Inclinación y sentido

__________ 4.2.6 Indicación de materiales, inclinación. Instalación de canalones y colectores de agua pluvial

__________ 4.2.7 Indicación de los materiales de acabado________________________________________________________

__________ 4.2.8 Instalaciones eléctricas, telefónicas y especiales: planos, con indicación de puntos de utilización

__________ 4.2.9 Instalaciones hidrosanitarias y gas (en su caso): planos, con indicación de puntos de utilización

4.2.10 Análisis cuantitativo de materiales y de servicios para cada tipo de edificación y presupuesto

__________________ respectivo relativo a cada Ayuntamiento especifico.____________________________________________

4.2.11 Inclusión de medidas de protección contra incendio de acuerdo con el código de seguridad

__________________contra Incendios y pánico (Cuerpo de Bomberos de Auxilio)____________________________________

__________4.2.12 Especificaciones de materiales y acabados____________________________________________________

__________ 4.2.13 Tratamiento de los residuos de la obra_________________________________________________________

4.3 Seguimiento de la obra_________________________________________________________________________________

& Plan de marketing__________________________________________________________________________________________

5.1 Promoción y divulgación (carpetas, panfletos y otro material impreso, tenners, correo directo, espec-

__________taculares. anuncios en periódico, página en Internet)___________________________________________________

5.2 Venta de patrocinios (electrodomésticos, muebles para piscina, etcétera)_______________________________

5.3 Ewanto de Inauguración (Invitados, Invitaciones para la Inauguración, servicio, etcétera)________________

Fuente. Original desarrollado por Ana Brech, Claudia Martins, Marcelo Plnheiro, Mauricio Bicudo Silva. Curso

MBAen Auditoria Interna de Fiopecafi. Sáo Paulo, 2005.

222



Capitulo 12 ■ P laneadOn o implantación del negocio

Tab la 12 -1 Cronograma de l p royec to de imp lan tac ión de una posada

Actividad _____________________Formalizar razón social_______________

Obtener permisos para construcción

Obtener permisos para operación

Obtener documentación en general

Crea r el Dep to. Financiero __________

Ope rar el Depto. Financiero _________

Dis eña r la p lanta baja_______________ Desarrollar el palsajlsmo ____________

Desarrollar la decoración______________

Comprar material______________________

Comprar mobiliario____________________

Comprar objetos d e decoración Contratar / Administrar mano de ob ra

Construir ___________________________ Poner acabados ____________________

Dar seguimiento a la obra_____________

Promover y divulgar___________________

Vender patrocinio______________________

Realizar la inauguración

Fuente: Original desarrollado por Ana Brech, Claudia Martlns, Marcelo Pinheiro, Mauricio Bicudo Silva. Curso

MBA en Auditoria Interna de Fipecafi. Sáo Paulo, 2005.

1 2 .2 PROGRAMA DEL PLAN DE NEGOCIOS

H plan de negocios permite establecer el producto o servicio que el emprendedor pretende ofrecer, el mercado y la estrategia para conquistarlo, y las condiciones necesarias paratransformar la idea en una empresa en operación. Además de ser una herramienta para el

propio em pre ndedor, el plan de negocios pued e ser un instrumento necesario para o bte nerla licencia de func ionam iento, busca r financiamiento, explicar la op ortu nid ad a inversionistas

potenciales y hasta participar en un concu rso de actividad empre ndedora .El program a de un plan de neg ocios puede tener el conten ido que a continuación se pre

senta. El orden e n el que d eben aparecer estos temas en el plan es una decisión del em pre ndedor, así com o el grado de detalle y la cantidad de temas. Tome en cuen ta que un plan de

negocios debe tener una extensión de hasta 30 páginas como máximo. Si usted consigueescribir todo e n 20 páginas, es mucho mejor.

El program a que a continuación se prese nta tiene com o objetivo ser funcional en los diferentes ramos de negocios: industria y servicios. H aga las adaptaciones necesarias al eliminaro añadir temas conform e al tipo de actividad emp rende dora y las exigencias que usted debecumplir. D en tro de los temas que aparecen enseg uida, seleccione aquellos que son sólo parareferencia y los que usted d ebe adaptar para presentar a otras personas.

223




T a b la 12-2 C ro n og ra m a d e la im pla n ta c ió n d e la tien d a d e jug u e te s (Continua)

1. Locai

Definir dirección

Investigar mercado

del consumidor

Investigar es

cuelas cercanas

Investigar la

legislación de

zonificación

Investigar el va

lor del alquiler

2. Preparación

Alquiler del local

Negociar el

contrato del

alquiler

Renovar localDefinir el

proyecto de

arquitectura

Contratar mano

de obra

Comprar mate

riales

3. Existencias

Comprar productos

Investigar pro

veedores

4. Empleados

ContrataciónEntrevistas

Capacitación

5. Venta

Sección de empa

cado

Investigación de

proveedores de

empacado

Compra de materia

les de empacado

Publicidad de latienda

6. Apertura de la empresaElegir al contador

Documentación para

el ayuntamiento

Pagar Impuestos

Patentar el nombre

de la tienda

Duración Septiembre Octubre

30 días

30 días

15 días

9 días

3 días

9 días

45 días

3 días

6 días

12 días33 días

6 días

6 días

Noviembre Diciembre

75 días

45 días

30 días

60 días

9 días45 días

6 días

90 días

6 días

15 días

15 días

30 días

30 días9 días

21 días

9 días

30 días

224



Capitulo 12 ■ P laneadOn e implantación del negocio

Tab la 12 -2 Cronograma de la imp lan tac ión de la t ienda de jugue tes

Duración Septiembre

7. Equipos

Investigar precios

ComputadoraTerminal para

tarjeta de crédito

Aire acondicio

nado

Comprar equipos

Computadora

Terminal para

tarjeta de crédito

Aire acondicio

nado

Instalar equipos

Computadora

Terminal para

tarjeta de crédito

Aire acondicio

nado

8. Sistemas de seguridad

Elegir prestadora de

servicios

Investigación de

precios

Investigación de

necesidades

Contratar empresa

de seguridad

Instalación de

tos equipos

9. Inauguración

Evento

Definición de la fe-

cha de inauguración

Empresa de eventos

Investigar precio

Contratar ser

vicios

Cóctel

Compra de

alimentos y

bebidas

Realización

87 días

30 días

30 días30 días

30 días

30 días

30 días

30 días

30 días

27 días

27 días

27 días

27 días

60 días

30 días

15 días

15 días

15 días

15 días

33 días

3 días

3 días

21 días

12 días

9 días

9 días

6 días

3 días

Fuente: Original desarrollado por Luciano, Paulo Camossa y Sandra Lissner. Curso de Administración de proyec

tos del programa de educación continua de la Escuela Politécnica de la USP. Sáo Paulo, 2005.




Tabla 12-3 Presupuesto por act iv idades para la implantación de un restaurante de autoserv ic io

ACTIVIDADES Recursos

humanos

Tiempo

asignado

Equipos Total de

actividades

\felor total

1. LOCAL

1.1 Alquiler del galpón - 200 mJ Contratación

inmobiliaria

35 días $6,00/m2x

6 meses

$7.200,00

1.2 Regularización Persona

designada

87 días $3.800,00

1.3 Renovación del local Contratación

constructora

189 días $30.000,00

1.3.1.1 Proyecto arquitectónico Arquitecto 21 días $1.600,00

1.3.12 Definición de la planta Ingeniero civil 28 días $1.000,00

2. FISCALIZACIÓN Ayuntamiento 14 días Permiso

funcionamiento

$2.300,00

3. MUEBLES, EQUIPOS Y

UTENSILIOS

Comprador 49 días Equipos

en general

$17.604,61

4. ADMINISTRACIÓN 60 días

4.1 Suministros Comprador 14 días $4.950,00

4.2 Recursos humanos Empresa de RH 36 días Doce empleados $14.590,00

4.3 Finanzas Contador 10 días $2.300,00

5. ALIMENTOS Empresa

especializada

42 días Análisis de

muesfras de los

alimentos

$600 /mes $600,00

7. DIVULGACIÓN Gráfica 14 días $1.500,00

7.1 Inauguración Contratación

de buffet

7 días $2.500,00

Total $89.944,61

Fuente: Original desarrollado por Ana Brech, Claudia Martins, Marcelo Pinheiro, Mauricio Bicudo Silva. Curso

MBAen Auditoria Interna de Fipecafi. Sáo Paulo, 2005.

1Z.2-1 RESUMEN

Deje esta parte para el final. Después de com pletar los siguientes pun tos qu e sean aplicablesen su caso, elabore un resumen en el que destaque:

• Breve presentación del negocio.• Op ortunidad que aprovecha el negocio.

• Perspectivas de desempeño: ventas e ingresos.• Costos de la implantación y operación del negocio.

l g .g .g DESCRIPCION DEL NEGOCIO

• Descripción del negocio que usted pretende crear: produ cto/servicio y mercad o/cliente.• Misión: utilidad del pro ducto o servicio y de la empresa para sus clientes.

226




• Nomb re de la empresa y del producto.• Tamaño de la empresa.• Ubicación.

— Proximidad co n clientes y proveedores . — Disponibilidad de servicios pú blicos y medios de acceso.

— Filiales. — Estado de las instalaciones y necesidades d e renovaciones. — Posibilidad de expansión. — Presentación del empre ndedor y /o de lo s socios.

Tab la 1 2 - 4 Presupues t o de im plantac ión de una posada _____________

Actividad por orden de fechas Fecha del evento Previsión mensual Previsión acumulada

$ $

Contratar empresa 9-Dic-2003 1.000 1.000

Analizar los resultados 19-DÍC-2003 1.000 2.000

Comprar terreno - Pago para apartarlo 13-Ene-2004 1.000 42.000

Legislación 6-Feb-2004 2000 44.000

Paisajismo 20-Feb-2004 2000 46.000

Comprar terreno - Lote 1 24-Feb-2004 15.000 61.000

Decoración 27-Feb-2004 1.000 62.000

Adecuación tercera edad 27-Feb-2004 1.000 63.000

Ingeniero civil 5-Mar-2004 2000 65.000

Ejecución - Lote 1 22-Mar-2004 50.000 115.000

Comprar terreno - Lote 2 6-Abr-2004 15.000 130.000

Ejecución - Lote 2 22-Abr-2004 50.000 180.000

Compra terreno - Lote 3 10-May-2004 15.000 195.000

Ejecución - Lote 3 22-May-2004 50.000 245.000

Ejecución - Lote 4 22-Jur»-2004 50.000 295.000

Compra terreno - Lote 4 29-Jun-2004 15.000 310.000

Ejecución - Lote 5 22-Jur»-2004 50.000 360.000

Sede 23-Jun-2004 40.000 400.00

Cocina/Restaurante 3-Sept-2004 50.000 450.000

Area externa 1-0ct-2004 15.000 465.000

Sala de juegos-gimnasia 15-0ct-2004 15.000 480.000

Helipuerto 12-Nov-2004 10.000 490.000

Sede 26-Nov-2004 15.000 505.000

Sala de juegos-gimnasia 17-Dic-2004 15.000 520.000

Helipuerto 24-Dic-2004 6.000 526.000

Canchas 24-Dic-2004 15.000 541.000

Docu me ntación-contrato 13-Ene-2005 aooo 549.000

Piscinas 18-Feb-2005 10.000 559.000

Canchas 25-Feb-2005 10.000 569.000

Piscinas 18-Mar-2005 40.000 609.000

Chalets 18-Mar-2005 25.000 634.000

Area externa 18-Abr-2005 aooo 642.000

Fuente: Proyecto de Amadeu Crodelino, Edson C . Noya Uehara, Elcio Teixeira de Conti, José V. Vasques Jr. y

Ricardo Geraidi. Curso de Administración de proyectos del programa de educación continua de la Escuela Poli

técnica de la USP. Sáo Paulo, 2005.

227




1¿¿3 ANÁLISIS DEL MERCADO Y DEL AMBIENTE

• Tendencias económicas y sociales que crean la op ortun idad e influyen en el negocio.• Demografía.• Distribución de la renta.

• Otras tendencias.• Análisis del ramo de negocios.

Empresas que actúan en el mismo m ercado o co n el mismo pro du cto o servicio. — Participación en el mercado .

— Ventajas competit ivas de lo s principales compet idores. — Capacidad de pro ducción de los principales compet idores. — Esfuerzo pro mocional de lo s com petido res. — Antigüedad del equip o que utilizan. — Tipo de mano de ob ra em pleada. — Forta lezas y deb ilidades de la competencia.

• Mercado.

— Compradores potencia les. — Motivación para la compra.

l¿ -g .4 ESTRATEGIA

• Objetivos de desempeño: volumen d e ventas, participación en el mercado, posiciona-miento en relación con los comp etidores.

• Ventajas competitivas: cóm o pretende usted distinguirse de la competencia y conquistara los consum idores.

• Proyección del desempeño y perspectivas de crecimiento de ntro del ramo elegido.

• Perspectivas de diversificación.• Indicadores y mecanismos de control del desempeño estratégico: volumen efectivo deventas, crecimiento, participación en el merc ado, etcétera.

• Iniciativas de responsabilidad social.

lg .g .5 MARKETING Y VENTAS

• Descripción del me rcado objetivo.• Estrategia de marketing.

— Descripción del pro ducto o servicio. — Produ cto: tamañ o, form a, ingre dientes, c olores, p eso , presentac iones , em pacado. — Servicio: servicio prestado al cliente , tiempo de respuesta desp ués de que ha sido

solicitado, grado de personalización.• Precios.

— Forma d e definición . — Política d e crédito. — Com paración con lo s precios de los compet idores.




• Distribución y ventas. — Estrategia de ventas: d irecta , indirecta , Inte rnet. — Organización de la fuerza de ventas. — Inform ac ión pa ra los ven dedores: ca tálogos de pro ducto s y sus aplicaciones, lista d e

precios, disponibilidad de pro ducto s e n existencias.

— Forma d e remunerac ión de los vendedores .• Esfuerzo promocional.

— Propaganda: per iódicos, revistas, rad io y televisión, correo directo , panfletos , espectaculares, anuncios en taxis, autobu ses, m etro , trenes , estaciones y aerop uertos .

— Participación en ferias de negocios. — Patrocinio d e eventos. — Promoción en los punto s d e ven ta. — Inform ac ión para los clien tes: ca tálogos , lista de prec ios, especificaciones, instrucc io

nes de mo ntaje, menús. — Programas de visitas a las instalaciones: excursiones escolares, “visite nuestra cocina” . — Telemarketing.

— Distribución de rega los promocionales. — Atenc ión a los clientes vía telefónica .

lg .g .6 OPERACIONES

• Especificaciones del pro ducto /servic io. — Especificaciones funcionales. — Especificaciones técnicas. — Piezas, materias primas y co mpone ntes.

• M odo de operación: proyecto o actividad continua. — Planeación y control de las operaciones.

— Metod ología d e administración de proyec tos.• Sistema de gestión de la calidad: garantía y con trol de la calidad.

— Especificaciones d e la calidad de los pro ducto s y servicios. — Procedimientos de garantía d e la calidad. — Control de la calidad. — Adm inistración de la calidad. — Manuales. — Responsabilidades.

• Proyecto del proceso de ofrecimiento del prod ucto/se rvicio. — Descripción del proceso productiv o: diagram a d e flujo. — Máquinas y equ ipos .

— Materias p rimas y com pone ntes. — Secuencia de mon taje u ofrecim iento del p ro ducto o servicio. — Empacado, almacenaje y d istribución .

• Proyecto de las instalaciones. — Distribución física del proceso pro du ct ivo.

Distribución de las instalaciones - prod ucció n (o área de atención a clientes), almacenamiento y administración.

229






• Flujo de caja proyec tado.• Balance proyectado.• Estado de resultados proyectado.• Indicadores de desempeño .

LEGISLACION

• Legislación aplicable a la empresa.• Servicios profesionales po r contratar: aboga do, contador.

23 1





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233






índice

A

Actividades de alto apalancamiento, 17-18Administración

calidad de, 14

<fe calidad (proyectos), 200-201efe procesos, 85-86

características de la, 86-87de proyectos, 200-214. Véase también

Proyecto(s)cfefinición, 14gsstiónde personas, 139-160

por competencias, 141-143Adquisición de un negocio existente, 30-32Alianza estratégica, 67Ambiente económico sano, 43-44Amplitud de control, 88-89Análisis de mercado y del ambiente, 228AnsofF, matriz de, 63-65Apariencia del local, 128Artesano, 35Asistencia técnica, disponibilidad y desempeño de

la, 68Autoridad, 88

tipos de, 88

B

Balance general, 182-183

cCadena de suministro, 117,134-135Calidad de conformidad, 130

productividad y, 130Calidad de los productos y servicios, 14,104-105

Calidad de vida, 2Calidad del proyecto, 14,67,121-122

administración de la, 200-201Cambio de ropa de cama en el Marriott, 215

“Nuestro Mercedes”, 114-115Canales de distribución, 108-109factores determinantes en la elección de, 110-111funciones de los, 110tipos de, 108-109

Cantillon, Richard, 2-3Capacidad

de producción, 129utilizada, 129

Capacidad empresarial, 1-5. Véase tambiénEmprendedor

en México, 7-8

visión de los economistas, 2-4y prosperidad, 1-2Capacitación, 149-150Cargo(s), 87,140-141,144Ciclo de vida del producto, 105-106Cliente(s)

compromiso con el, 10-11entender al, 95-98satisfacción del, 11,15tipos de, 95

Compañías subsidiarias, 39Competencia, 25 ,29,39,60

en el mercado, 51globalización y, 52Competencias, gestión por, 141-143Compra(s)

de un negocio, 27-29 proceso de decisión de, 95-98

evaluación de las alternativas de, 96-97factores que influyen en la, 97-98

235




Compradores, 60. Véase también Cliente(s)Comunicaciones, de un proyecto, 212Condiciones económicas, y mercado internacional,

52-53Conocimiento, información y, 8-9Contabilidad

conceptos fundamentales de la, 180-181efe costos, 187importancia de la, 179objetivo de la, 179

Contador, y apertura de una empresa, 18Control gubernamental, 30Cooperativas, 34Costo(s)

clasificación de los, 188liderazgo de, 64versus gastos, 188

Crecimiento económico, 49-50Cuadro de mando integral, 70Cultura, y mercado internacional, 52-53

D

Decisión de compra, proceso deVéase Compra(s)

Decisiones, 16efe producto, 102-106

Deficiencias, ausencia de, 14,67-68Deflación, 47,50

Demanda, 45-46, 51Demos tración(es)efe resultado del ejercicio (DRE), 184,186-187del flujo de caja, 186-187financieras, 182-187

Denominación, 35Departamentos, creación de, 78Derivación de la actividad, 25Descripción del negocio, 226Desempeño

de las personas, 15efe los procesos, medición del, 128-132

en el trabajo, 161-162financiero, 12-13,60,62

Desperdicio(s), 133-134eliminación de, 132-134

Diferenciación, 64efel producto, 103-104

Diseño, 103-104 preliminar, 123-124

Distribución, 127-128celular, 128directa, 109física por producto, 127indirecta, 109

Diversificación, 65

Eficienciade los procesos, 14en el uso del tiempo, 130-132

y bajo costo de las operaciones y de losrecursos, 68

Empaque, 104

Emprendedor. Véase también Capacidadempresarial

cuatro competencias importantes para un, 143

definición, 1 papeles del, 17-18

perfil del, 4-5

ventajas y desventajas de ser, 5-7

versus empresario, 4

Empresa(s)diagnóstico de la, 60-62

de riesgo conjunto, 39

exitosa, 12-15

familiar, 33

funciones de la, 7 5 - 7 8

grande, 11horizontal, 86informal, 12mediana, 11microempresas, 11organización ele la. Véase Organización de la

empresa pequeña, 11qué es una, 8-11tradicional, 32

Enfoque (estrategia empresarial), 63-64

Equipo, de un proyecto, 213

Equipos de alto desempeño, 173-175 Espacio físico, organización del, 124-128

eficiencia en el, 13 4

Especificacionesfuncionales, 122técnicas, 122

Estrategia(s), 5 8 , 2 2 8

competitivas de Porter, 63-66

23 6






M

Mano de obranecesidad de, 145-146oferta de, 146

planeación de la, 143-146

Marca, 104Margen de rentabilidad, 192-193Marketing, 76-77,93-113,228-229

planeación estratégica de, 98-102qué es, 93

Maslow, teoría de, 163-164Matriz

de Ansoff, 65-66efe responsabilidades, 87-90

Mercado, 51,94análisis del, 59-60efe trabajo, 51desarrollo del, 65objetivo, identificación del, 102

participación en el, 61segmentación del, 99-101viabilidad del, 27-28

Mezcla de marketing, 102-103Microempresas, 11Misión, 58-59Motivación, 161-166

competencia, liderazgo y, 170-171Motivos internos y externos, 162

N Necesidades

efe los consumidores, 25humanas, 162-164

Negocio, definición del, 59 Nivel ele vida, 2 Nombre empresarial, 34-35 Nuevo negocio

con base en el concepto existente, 24con base en un nuevo concepto, 24

0

Objetivos estratégicos, 62Oferta, 46-47Ofertas promocionales, 112Oficina en casa, 33-34Operaciones, 76,117-138,219-230

cómo organizar el sistema de, 119concepto de, 117-119indicadores del desempeño de las, 125

Oportunidades de negocios, iuentes de, 24Organigrama, 78

lineal, 89-90Organización basada en proyectos, 83Organización de la empresa, 75-81

proceso de, 75Organización del proyecto, 82-85Organizaciones sin fines de lucro, papel de las, 2Organismos de información y apoyo, 18-19

PPartes interesadas, 10Participación

ele los clientes en la facturación, 61de los productos y servicios en la facturación, 61en el mercado, 61

Pasatiempos, exploración de, 25Penetración en el mercado, 65-67Pérdida, 13Perfeccionamiento del negocio, 25Personas, 9

desempeño de las, 15gestión de, 139-160trabajar con, 16-17

PIB (Producto Interno Bruto), 49-50

Plan de negocios, 218 programa del, 223-226Planeación

ele la mano de obra, 143-146en las áreas funcionales, 68ejué es, 57

Planeación del negocio, 217-227ciclo de vida de la, 217-223

Planeación del proyecto, 201-213,218comunicaciones, 212equipo del proyecto, 213gestión de calidad, 209-210

planeación ele las respuestas a los riesgos, 206-208 planeación del alcance, 202-204 preparación del cronograma, 204 preparación del presupuesto, 204-206suministros, 210-211

Planeación estratégica, 58de marketing, 98-102

Planes operativos, 69

238



índice

Políticasy estrategia, 69y procedimientos, 16

POrter estrategias competitivas de, 63-64

Preciode mercado, 45efe venta, 14

Precio, decisiones de, 106-108estrategias, 107-108lactores que afectan las, 106

Presupuesto, 188-190,204-206Primera matriz QFD, 123Proceso(s), 9

de apoyo,86efe decisión de compra, 95-96cfefinición de, 85

eficiencia de los, 14,130-132flexibilidad de un, 132medición de desempeño de los, 128-132organización por, 85-87

principales, 86velocidad del, 131-132

Produccióncon calidad, 133-134esbelta, 132-134viabilidad de, 28

Productividad, 14,129-130efe tiempo, 131

y calidad combinadas, 130Producto(s), 118-119

ciclo de vida del, 105-106decisiones de, 102-105desarrollo de, 65,120-124 proyecto del, 120-124

Productor rural, 35Promoción, 111-113Prosperidad, capacidad empresarial y, 3-4Prototipo, 123-124Proyecto(s), 67,199-200

administración de un, 200-201autónomo, 83-84calidad del, 14,67,121-122dclo de vida del, 200efel producto, 120-124efel sistema de transformación, 120,124-128ejecución y conclusión del, 213-214estructura analítica del, 202-203

objetivo del, 202organización del, 82-85

planeación del. Véase Planeación del proyecto

Publicidad, 111Punto de equilibrio, 194

QFD, primera matriz, 123

RRazones de rendimiento, 193Reacción, estrategia de la, 66-67Reclutamiento, 146-148

externo, 147fuentes de, 147-148

interno, 147Recompensáis), 166-167,172-173Recursos, 8-9Recursos humanos, 77,139-140,230Reglamentación gubernamental, 51Relaciones públicas, 113Remuneración de funcionarios, 151-156Rendimiento ele la inversión, 30Representantes ele ventas, 112Resolución de problemas, 16Responsabilidades, definición de, 81

Resultados, 9-11Riesgos, 230de un proyecto, planeación ele las respuestas a

los, 206-208Rotación del activo, 191

5

Say, Jean-Baptiste, 2-3Schumpeter, Joseph A., 2-3Segmentación del mercado, 99-101Selección, 148-149

quién lleva a cabo la, 148técnicas de, 148-149Servicios, 118-119

posventa, 68Sistema de operaciones, 9Sistema(s) ele transformación

proyecto del, 120,124-128tipos d e ,126

23 9




Sociedadanónima, 36cooperativa, 34de responsabilidad limitada, 36en comandita por acciones, 36en comandita simple, 36en nombre colectivo, 35

por acciones, 36Suministros (proyectos), 210-212

T

Tasa de interés, 50Tecnología de la información, 230Tendencias, observación de, 25-26Teoría

(fe la expectativa, 166-167efe los dos factores, 165-166de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades

humanas, 163-164

Teoría de los dos factores, 165-166Tercerización, 147-148Tiempo del ciclo, 131Tipo de cambio, y mercado internacional, 53Tomar decisiones, 16Transformación

sistema de. Véase Sistema(s) de transformacióntipos de, 117-118

uUnidades de negocios, 81-82Utilidad, 8, 11

V

Velocidad del proceso, 131-132Ventajas competitivas, 28,62,67-68Viabilidad

de la producción, 28del mercado, 27-29

240



Acerca del autor

A nton io C esar A m aru M axim iano es doctor en administración por la Facultad de Eco nomía, Administración y Co ntabilidad de la Universidad de Sao Paulo, dond e hoy es profesor.En la Fundación In stituto de Administración (FIA) se desempeñ a como supervisor de los

proyectos de con su ltor ía y capacitación que contratan gran des em presas multinacionales.Sus áreas de interés incluyen la investigación y la educación sobre la gestión de proyectos, lacapacidad em presarial y la innovación.

Es autor de otro s libros sobre administración que se utilizan en diversas instituciones su periores de enseña nza.

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A D M I N I S T R A C I Ó NPARA EMPRENDEDORES

F u n d a m e n t o s p a r a l a c r e a c i ó n y g e s t i ó n d e n u e v o s n e g o c i o s

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Administración Para Emprendedores