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Libro de Administración del profesor Roca Flores, excelente material de consulta.
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Fundamentos de
ADMINISTRACIÓN En la formación de Ingenieros de Sistemas e Informática
DANIEL F. ROCA FLORES
LIMA – PERÚ
AÑO 2010
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PRESENTACIÓN FUNDAMENTACIÓN CONTENIDOS PRIMERA PARTE
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
CAPÌTULO 1
• Definición de Administración.
• Requisitos técnicos, humanos y conceptuales.
• Visión general del proceso administrativo.
CAPÍTULO 2
• Definición de la Filosofía de la Administración.
• Enfoques de la administración.
CAPÍTULO 3
• Enfoque Sistémico: microentorno y macroentorno empresarial.
• Los Problemas en el Sistema Empresarial.
CAPÍTULO 4
• Toma de Decisiones Individual y Grupal.
• Metodologías para la Toma de Decisiones.
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SEGUNDA PARTE
PLANEACIÓN, PLANEACION ESTRATÉGICA Y TÁCTICA
CAPÍTULO 5
• La función de la planeación.
• Tipos de planes.
• Clasificación de los planes y objetivos.
CAPÍTULO 6
• La función de la Planeación Estratégica.
• Análisis de la Planeación estratégica.
CAPÍTULO 7
• La función de la Planeación Táctica.
• Análisis de la Planeación Táctica.
TECERA PARTE
ORGANIZACIÓN
CAPÌTULO 8
• La Función de organización.
• Características de la función de organización.
• Organigramas, tipos.
CAPÍTULO 9
• Poder y Autoridad.
• Tipos de autoridad.
• Las relaciones organizacionales.
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CUARTA PARTE
DIRECCIÓN CAPÌTULO 10
• La Función de dirección.
• Teorías de la motivación.
• Tipos de motivación.
CAPÌTULO 11
• El rol del Liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.
• Teorías acerca del Liderazgo.
• Tipos de Liderazgo.
QUINTA PARTE
CONTROL ADMINISTRATIVO CAPÌTULO 12
• La función Control.
• Establecimiento de estándares.
• Los sistemas de control.
CAPÌTULO 13
• El Proceso del control
• Los Tipos de control.
• El control financiero.
GLOSARIO BÁSICO DE TÉRMINOS BIBLIOGRAFÍA – ESPACIOS VIRTUALES DE INTERÉS
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PRESENTACIÓN
La Universidad de Ciencias y Humanidades tiene como objetivo brindar la
mejor formación profesional a sus estudiantes, para ello promueve entre sus
docentes la elaboración de diferentes tipos de materiales didácticos, que
complementen el estudio y el aprendizaje de las asignaturas que conforman los
diferentes planes de estudio de sus carreras profesionales.
El presente texto de consulta es un material de soporte y guía para los
estudiantes de las carreras de ingeniería que se inician en el conocimiento de la
Administración, el cual, a través de sus trece capítulos, les presenta un panorama
general para la comprensión de los fundamentos de Administración, estudiado en
las diferentes asignaturas relacionadas con Administración y Organización,
Administración y Planeamiento, y Administración y Finanzas de Ingeniería.
El estudio de los fundamentos de ADMINISTRACIÓN en la formación de
ingenieros de sistemas e informática comprende cuatro partes.
La primera parte, corresponde al estudio de la Administración y el Proceso
Administrativo (PA), dividido en los capítulos del 1 al 4, en el cual el estudiante
descubrirá las razones del por qué estudiar administración y a las organizaciones,
que conlleva a el enfoque sistémico en la organización, la filosofía administrativa y
el pensamiento administrativo, así como el análisis creativo de problemas y la
metodología para la toma de decisiones y los elementos del PA.
En la segunda parte, se enfoca en la función Planeación, el cual consta de
tres capítulos (del 5 al 7), en los que se abordan los contenidos relacionados con el
establecimiento de objetivos y elaboración de planes para, posteriormente, estudiar
la Planeación Estratégica y la Planeación Táctica.
La tercera parte, está dedicada al estudio de la función Organización,
comprendida por los capítulos 8 y 9, en los que se abordan la organización,
estructura y diseño organizacional.
8
La cuarta parte, comprendida por la función Dirección, es desarrollada en los
capítulos 10 y 11, tratándose los temas referidos a las líneas de autoridad y poder,
motivación y liderazgo.
La última sección corresponde a la parte - V, que corresponde al estudio de
la función Control, compuesta por los capítulos del 12 al 13.
Acompañan a los contenidos presentados un glosario básico de términos y
direcciones virtuales de revistas científicas y especializadas en administración,
buscando con ello proporcionar al estudiante rutas iniciales que guíen sus procesos
de investigación a través del Internet.
Por otro lado, dentro de cada capítulo se han considerado espacios para la
discusión grupal sobre los temas tratados, para reflexión personal y la
autoevaluación de sus aprendizajes, así como la construcción de un portafolio,
para que el estudiante coleccione nuevas informaciones y evidencias que
complementen y enriquezcan su conocimiento y aprendizaje de la asignatura de
estudio.
Finalmente, consideramos que el estudio de los temas comprendidos en las
cinco partes del presente material, aportarán al conocimiento, comprensión y
aplicabilidad de los conceptos referidos a la función de administración, considerada
función clave de cualquier profesión, en particular de los ingenieros, quienes para
diseñar y poner en marcha planteamientos de mejora de nuevas soluciones
relacionadas con las tecnologías de información y electrónica, tendrán primero que
reconocer las diferentes interacciones sociales que se producen dentro de las
organizaciones donde laborarán, continuando con el análisis holístico y estratégico
que determinan sus posibilidades de intervención.
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FUNDAMENTACIÓN DEL POR QUÉ ESTUDIAR LA ADMINISTRACIÓN
La sociedad humana está compuesta por organizaciones que proporcionan
los medios para atender las necesidades de las personas, a través de servicios y
productos. El rol que asumen los integrantes en la organización, los procesos
desarrollados, los recursos utilizados y las decisiones que se toman, son aspectos
principales sobre los cuales se logran dar respuestas a dichas demandas.
La administración tiene como objeto de estudio a las organizaciones y es a
través de sus conocimientos, las técnicas y estilo de administrar que se mejora la
toma de decisiones para utilizar de manera correcta sus recursos y alcanzar sus
objetivos.
En tal sentido, la razón principal para estudiar la administración es el
impacto de esta ciencia sobre el desempeño de las organizaciones, ya que estas
asumen una trascendencia sin comparaciones en la sociedad y en la vida de las
personas. Hoy en día son pocos los aspectos de la vida que no reciben la
influencia de algún tipo de organización, dado que la sociedad moderna en que
vivimos es “una sociedad organizacional”.
Las organizaciones bien administradas son necesarias por su impacto en la
mejora de la calidad de vida de la sociedad. Por ello, las personas que las
administran con competencia se constituyen en recursos sociales básicos para su
desarrollo. El predominio de las organizaciones y su importancia para la sociedad
actual, así como la necesidad de administradores competentes, justifican y
fundamentan el estudio de la administración.
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PRIMERA PARTE LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Objetivos de estudio: Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican:
• El significado de la Administración.
• El papel y la importancia de la administración en todos los tipos de
Organizaciones sociales.
• Los elementos del proceso administrativo.
• El proceso de la toma de decisiones en la solución de los problemas
empresariales.
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CAPÌTULO 1
La administración concepto e importancia
Recojo de saberes previos
Conversemos:
• Algunos de ustedes pertenecen, frecuentan o conocen un club deportivo,
una banda de música, la parroquia, el negocio de la esquina, el hospital, los
bancos, etc.
Ahora bien, conozcamos:
o ¿Qué o cuáles son los motivos y/o razones por la que ustedes o sus
integrantes participan de ellas?
o ¿Cuál es o cuáles son las actividades que realizan cada uno de ustedes allí?
o ¿Qué tipo de servicios o atenciones proporcionan algunas de ellas?
Organizaciones Tomemos en cuenta:
La sociedad humana esta compuesta por organizaciones que proporcionan medios
para atender necesidades de las personas. Servicio de agua, energía, seguridad,
alimentación, diversión y educación en todos los niveles, dependen de
organizaciones.
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¿Por qué estudiamos a las organizaciones?
En un mundo donde las organizaciones están por doquier, existen tres motivos
básicos para estudiarlas, así como para estudiar el ejercicio de la administración,
estas razones son1
Vivir el presente, contribuyen al nivel de vida presente de todas las
organizaciones del mundo.
:
Edificar el futuro, las organizaciones tienen repercusiones positivas y
negativas.
Recordar el pasado, son patrones de las relaciones humanas.
Concepto de Organización: Una organización es un sistema de recursos encaminados a realizar objetivos.
Las Organizaciones, son entidades sociales compuestas por dos o más individuos
con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de
organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios,
institutos armados, clubs sociales, la familia, etc. Cada uno con sus características
específicas que apuntan a una meta a cumplir.
Gráfico Nº 1
Adaptado de: Amaru. C, .Fundamentos de Administración. Parte 1. Pp.5.
1 James Stoner (Administración. Sexta Edición. 1998. Pg 7 – 8).
••PersonasPersonas••InformaciInformacióónn••ConocimientoConocimiento••Espacio Espacio ••TiempoTiempo••DineroDinero••InstalacionesInstalaciones
OrganizaciOrganizacióónn ObjetivosObjetivos
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Administración ¿Por qué estudiamos administración? La primera razón por la que estudiamos esta disciplina, es para comprender y
mejorar la forma de administrar a las organizaciones. Gracias a la administración,
las organizaciones son capaces de utilizar de forma correcta sus recursos y
alcanzar sus objetivos.
Entonces: ¿qué es la Administración y qué es administrar las organizaciones? Administración, según Amaru (2009), es el proceso de tomar decisiones sobre los
objetivos y la utilización de los recursos. Abarcando cinco tipos de decisiones
principales, llamadas también procesos o funciones que son: planeación,
organización, liderazgo, dirección y control.
Gráfico Nº 2
Adaptado de: Amaru. C, .Fundamentos de Administración. Parte 1. Pp 6.
El proceso de administrar comprende en crear y mantener un clima adecuado de
trabajo, en el que las personas empleando su potencial, trabajando en equipo y
empleando adecuadamente el uso de los recursos, logren los objetivos
establecidos.
PlaneaciPlaneacióónn OrganizaciOrganizacióónn
DirecciDireccióónnControlControl
LiderazgoLiderazgo
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• Etimología de la palabra administración: la palabra administración proviene del
latín administratio que se forma de: el prefijo ad que significa hacia y de ministrato
que proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de: minus que significa
inferioridad y de ter utilizado como término de comparación. Los elementos
principales de su etimología son: servicio y subordinación. La administración es una
función que se realiza bajo el mando de otra persona.
El papel e importancia de la administración La administración es importante en cualquier escala de utilización de recursos para
realizar objetivos de índole individual, familiar, grupal, organizacional o social.
Actividad de reflexión
Piense:
Situaciones prácticas en donde las personas utilizan recursos para producir
bienes y servicios.
Considere panaderías, supermercados, tiendas, municipios, colegios o su
propia universidad, entre otros.
Ahora usted como se imagina como administradores de recursos y tomando
decisiones.
Las organizaciones bien administradas son importantes debido a su influencia en la
calidad de vida de la sociedad.
El predominio de las organizaciones y su importancia en la sociedad moderna,
justifican y fundamentan el estudio de la teoría general de la administración, por lo
que se hace necesario explicar qué son las teorías de la administración.
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La filosofía de la administración
Responda las siguientes interrogantes:
o ¿Qué conocimiento aplica la administración para estudiar a las
organizaciones?
o ¿Todos los que administran una determinada organización lo hacen de una
misma manera?
George Terry nos dice: “La filosofía de la administración puede considerarse como
una forma de pensamiento administrativo”. Nadie puede administrar sin una filosofía de
la administración, ya sea implícita o sobreentendida. No se puede administrar sin creer en
algunos conceptos básicos, que es posible consultar y usar como guías. Es decir, el
gerente no puede operar en el vacío. Hay algún sistema de pensamiento que prevalece en
sus esfuerzos administrativos.
Para administrar una organización, se requiere que el administrador aplique el
pensamiento, que tome decisiones y que emprenda acciones. Como resultado, construye
un esquema de juicios, medidas, pruebas y usa criterios que revelan sus verdaderos
motivos, los reales objetivos que busca, las relaciones psicológicas y sociales que estima
convenientes y la atmósfera general económica prefiere.
Ignorar la filosofía administrativa, es negar que el carácter, las emociones y los valores
están relacionados con las ideas del administrador, y que sus procesos físicos y mentales
influyen en su comportamiento administrativo.
Por tanto la filosofía de la administración es una combinación de creencia y de práctica,
destinada a lograr una mejor ejecución. El administrador como el abogado, el médico, el
ingeniero, etc. Tiene un código de ética profesional que lo hace formarse una clara idea no
solo de los compromisos de su profesión sino, también de su papel de individuo
consagrado al servicio del interés público. Si en la administración hay algo que merezca
ser cuidado, es la persona humana. Esta es una afirmación moral de indiscutible
importancia, pues proporciona absoluta e irrevocable dignidad y valor a la profesión
administrativa.
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Los enfoques de estudio de la administración
A fin de llevar a cabo un mejor estudio de las organizaciones la administración
emplea dos tipos de enfoques para abordarlo.
El enfoque ecléctico:
A través del enfoque ecléctico la Administración combina distintos
conocimientos que le permiten comprender a las organizaciones en
determinados momentos.
El enfoque sincrético:
Por otro lado el enfoque sincrético, se constituye en el cuerpo de
conocimientos técnicos aplicados a la conducción de las organizaciones
frente a las distintas problemáticas que la abordan.
La Administración como ciencia El conocimiento organizado que posee, se sustenta en teorías (Administración
Científica, Teoría Clásica de la Organización, Escuela Conductista y por último,
escuela de la ciencia de la administración) las cuales posibilitan plantear ciertas
predicciones sobre las consecuencias de sus acciones, a partir de conceptos y la
aplicación del método científico. Sin embargo aún sigue estando a la zaga de las
otras ciencias, como las de la conducta, a la que generalmente recurre.
La Relación de la administración con otras ciencias.
No debe confundirse a la administración con otras disciplinas, sino que debemos saber
cuales son aquellas que contribuyen a que logre sus fines. La administración toma y utiliza
teorías, modelos, etc., de otras disciplinas, pero no las incluye a todas.
• Sociología: El administrador deberá conocer como relacionan entre si los individuos, ya
sea por virtud en algunos factores personales o por influencia de otros distintos, dentro del
ambiente de los centros de trabajo.
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• Psicología: Ayuda a la administración, proporcionándole el conocimiento de los factores
de la personalidad del hombre, es decir la conducta humana.
• Economía: Básicamente la administración se encarga de, maximizar los resultados de
una empresa, obtener máximo de resultados con el mínimo de los esfuerzos.
• Derecho: La legislación ha influido en la administración y como ciencia normativa, afecta
la actuación administrativa.
• Moral: La moral dicta reglas supremas a las que deberá someterse la actividad humana.
• Antropología: Proporciona conocimientos profundos sobre los intereses de grupo, que
influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo.
• Matemáticas: Sus aportaciones mas importantes se encuentran en el área de la
matemáticas aplicadas específicamente en: modelos probabilísticas, simulación,
estadística, investigación de operaciones.
• Contabilidad: Es una auxiliar en la toma de decisiones y técnica de control, que se utiliza
para registrar y clasificar movimientos financieros de una empresa, con el propósito de
informar e interpretar los resultados de la misma.
La principal tarea que tiene la administración es de armonizar un mayor número de
elementos que ninguna otra ocupación. Para ello requiere tomar y usar los elementos de
otras ciencias como son: la sociología, psicología, economía, derecho, contabilidad, etc.
La Administración como arte2
Piense:
Su práctica requiere de una visión de artista, conocimiento del oficio y
comunicación eficaz (aporte personal para llevarla a la práctica), cuyo talento
administrativo es cultivable.
¿Qué características que denota la administración de un Ingeniero responsable del
área de soporte técnico.
2 Ob. Cit Pg 14.
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Las teorías de la administración
Una teoría administrativa es un conjunto de conocimientos en torno a la disciplina
denominada administración. Esta teoría ha dado respuesta a múltiples preguntas,
formando un conjunto de principios en relación a: que significa delegar, como desarrollar
las habilidades administrativas, para que sirve formular la misión de la empresa, entre
otras.
Cada teoría administrativa surge como una respuesta a los problemas empresariales más
relevantes de la época. En cierto modo, todas las teorías administrativas son aplicables a
situaciones actuales. El administrador necesita conocerlas bien para tener a su disposición
un abanico de alternativas interesantes para cada situación.
En síntesis podemos decir, que las teorías de la administración son conocimientos
organizados, producto de la experiencia de las organizaciones. La teoría general
de la administración es el conjunto de estas teorías, las cuales se les designa
también como escuelas, pensamientos, enfoques, modelos, etc.
Situándonos en el estudio de la teoría general de la administración, el esquema
presentado muestra los principales enfoques, escuelas y modelos de la
administración en determinados períodos de la historia moderna:
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Ideas clásicas 1900 - 1925 1925 - 1950 1950 - 1975 1975 - 2000
Producción enmasa, enfoque dela eficiencia
Administración científica, línea demontaje
Sistema Toyota deproducción
Modelo japonés empresa declase mundial
Humanismo, enfoque conductual
Carácterísticas individuales
Relaciones humanas,dinámicas de grupo,liderazgo
Administración participativa
Gestión de personas, calidadde vida en el trabajo, ética
Escuela de lacalidad
Control estadístico dela calidad
Administración de lacalidad
Calidad total, calidad enjapón
Sistema de calidadgarantizada, normas ISO
Escuela delproceso administrativo
Enfoque funcional dela administración,políticas de negocios
Proceso decisivo.administración por objetivos
Planeación estratégicaAdministración de proyectos,papeles y competenciasdirectivas
Enfoque sistémico Gestalt, teoría general de los sistemas Cibernética Pensamiento sistémico
Teoría de lasorganizaciones
Tipo ideal deburocracia
Teoría de lasorganizaciones
Modelo de organización,aprendizaje organizacional
Imágenes de lasorganizaciones, administración por procesos
Gráfico Nº 3
Fuente: Amaru. C, .Fundamentos de Administración. Parte 1. Pp 8
La administración como ciencia:
El conocimiento organizado que posee, se sustenta en teorías (ejemplos:
administración científica, teoría clásica de la organización, escuela conductista y
por último, escuela de la ciencia de la administración) las cuales posibilitan plantear
ciertas predicciones sobre las consecuencias de sus acciones, a partir de
conceptos y la aplicación del método científico.
La administración como arte:
Su práctica requiere de una visión de artista, conocimiento del oficio y
comunicación eficaz (aporte personal para llevarla a la práctica), cuyo talento
administrativo es cultivable.
Ejemplos:
o El estilo de gestión de Steven Jobs de la firma Apple.
o El estilo de gestión Barack Obama.
o El estilo de gestión del jefe de Imagen de la Universidad de Ciencias y
Humanidades.
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Proyección de video: “La administración a través de la historia”
En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado
por los estudiantes, en los siguientes puntos:
¿Cuál es el mensaje central del video?
¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?
¿De qué manera el avance de la administración explica el crecimiento y
predominio de las organizaciones en la sociedad actual?
Autoevaluación
Responda con sus propias palabras:
1. ¿Qué es para usted una organización. Plantee ejemplos?
2. ¿Qué es administración?
3. ¿Cuál es la importancia social de la administración. Plantee ejemplos?
Actividad para el Portafolio del estudiante
Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada
estudiante realizará la búsqueda, selección y clasificación referente a:
1. Revistas especializadas en temas de administración o management.
2. La cronología de la administración.
3. La administración en la actualidad.
Los estudiantes elaboraran:
• Un listado de como mínimo 5 revistas especializadas en temas de
administración o management.
• Un cuadro sinóptico para exponer la cronología de la administración.
• Un Resumen para la administración en la actualidad.
Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.
21
CAPÍTULO 2
Requisitos técnicos, humanos y conceptuales de la Administración Recojo de saberes previos Recordemos: o ¿Por qué la administración estudia a las organizaciones? Pensemos: o ¿Qué funciones cumplen los encargados de administrar a las
organizaciones? Las funciones de la administración Son el conjunto de actividades que llevan a cabo los administradores (personas
que dirigen) con el fin de utilizar adecuadamente los recursos, el potencial humano
y lograr los objetivos establecidos por la organización.
Koontz, H. (2009) nos plantea en cinco funciones principales, las cuales también se
les conoce como las funciones gerenciales:
PLANEAR
DIRIGIR
ORGANIZAR CONTROLAR
Gráfico Nº 4
INTEGRAR
22
Ejemplos:
o Planear la meta del semestre del área de ventas.
o Dirección del equipo de capacitadores del área legal.
o Organización de las actividades de aniversario de la compañía.
o Control y supervisión de la asistencia del personal de la empresa.
Las funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales
Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo que dedican a
cada función puede variar. En el siguiente gráfico vemos:
Jera
rquí
a or
gani
zaci
onal
Administradores de alto
nivel
Administradores de nivel
intermedio
Supervisores de primera
línea
Gráfico Nº 5
* El gráfico nos explica que a mayor nivel de jerarquía organizacional, las funciones
de planificación y dirección son mayores. Por otro lado los gerentes de nivel
intermedio y supervisores el tiempo que dedican es organizar y controlar.
Las habilidades gerenciales y jerarquía organizacional
Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores, a las
que agregamos la habilidad de diseñar soluciones.
En el siguiente cuadro observamos como estás cambian en función de la
responsabilidad de la jerarquía organizacional:
Plan
ifica
ción
Org
aniz
ació
n
Dir
ecci
ón
Cont
rol
23
Alta dirección Habilidades
CEOS Conceptualización
Directores y diseño
Directivos
Mandos medios Habilidades Gerentes humanas
Jefes
Mandos operativos Habilidades
Supervisores Técnicas
Gráfico Nº 6
Figura adaptada de Thomas A. Mahoney. 1965, pp 97 - 110
La interpretación del gráfico nos dice que a medida que disminuye el nivel
jerárquico las habilidades de conceptualización y de diseño disminuyen. Por otro
lado a medida que se acerca a los mandos operativos, las habilidades técnicas y
humanas se destacan.
Visión general del proceso administrativo
Desempeño Gerencial y Organizacional
El desempeño gerencial, es la medida de eficiencia y la eficacia de un
gerente. Es el grado en que determina o alcanza sus objetivos apropiados.
Ejemplo: en el segundo semestre del período 2010-II la cuota de mercado
alcanzada por la gerencia de marketing alcanzo sólo el 83% de la meta
establecida.
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El desempeño organizacional, es la medida de eficiencia y la eficacia en
que una organización alcanza sus objetivos deseados.
Ejemplo: el área de ventas de la sede de Lima norte empleo el 85% de su
presupuesto de gastos de publicidad aprobado, el cual le basto para cumplir
con el 100% de la cobertura de la meta planteada por la gerencia regional.
¿Cómo se miden estos desempeños? *Eficiencia Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos: “hacer las cosas bien”.
*Eficacia Capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer las cosas que
se deben de hacer”.
El Proceso Administrativo
Qué entendemos por proceso Es una forma sistemática de hacer las cosas bien. La administración es un proceso
de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de una
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
La naturaleza interactiva del proceso administrativo
Fases del proceso administrativo 1. Fase mecánica: planificación y organización.
2. Fase dinámica: integración, dirección y control.
25
Gráfico Nº 5
Gráfico Nº 6
Figura adaptada de James Stoner (Administración. Sexta Edición. Pg 14)
26
Proyección de video: “El proceso administrativo”
En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado
por los estudiantes, en los siguientes puntos:
¿Cuáles son las características principales de cada elemento del proceso
administrativo?
¿Cuál de ellos consideran ustedes el más importante?
Autoevaluación
Responda con sus propias palabras a las siguientes interrogantes:
1. ¿La administración es un proceso?. Justifique y plantee un ejemplo.
2. ¿Qué es planear? . Mencione tres ejemplos.
3. ¿Qué es organizar?. Mencione tres ejemplos.
4. ¿Qué es la dirigir?. Mencione tres ejemplos.
5. ¿Qué es controlar?. Mencione tres ejemplos.
Actividad para el Portafolio del estudiante
Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada
estudiante realizará la búsqueda, selección y clasificación referente a:
1. Buscar y hacer un resumen acerca de: “Los Roles gerenciales”.
2. Plantee para cada uno tres ejemplos de eficiencia y de eficacia.
3. Entreviste a un contador y realice las siguientes preguntas:
¿Cuál es su posición jerárquica que ocupa y que tipo de habilidades
gerenciales se destaca en su labor?
¿Qué tipo de rol gerencial realiza?
¿Cómo emplea la administración en su labor diaria?
* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.
Señale la empresa y el tiempo que labora en ella el entrevistado.
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CAPÍTULO 3
• Enfoque Sistémico: microentorno y macroentorno empresarial.
• Los Problemas en el Sistema Empresarial.
Recojo de saberes previos Recordemos: ¿Cuáles son los elementos del proceso administrativos? ¿Cuál es la importancia de las organizaciones en la calidad de vida de la sociedad moderna? ¿Cuál es el entorno de una organización? Pensemos: o ¿Qué ambientes influyen en la administración de las organizaciones y
cuales son sus relaciones con su entorno? o ¿Cuál es el entorno que influye en un banco, en un club de fútbol, en las
MYPES del Perú? Enfoque Sistémico3
Una exposición moderna del enfoque sistémico es la llamada Teoría General de Sistemas (TGS) que fue propuesta por el biólogo austriaco Ludwig von Berthalanffy a
mediados del siglo veinte. La TGS propone una terminología y unos métodos de análisis
que se han generalizado en todos los campos del conocimiento y están siendo usados
El enfoque sistémico que trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde
una perspectiva holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los
componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa más por el todo que por
las partes.
3 Dirección consultada: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/enfosistecoorocci.htm
28
extensamente por tecnólogos y por científicos de la Física, la Biología y las Ciencias
Sociales.
Ejemplos de sistemas:
• Sistema del cuerpo humano.
• Sistemas informáticos para la programación de software libre.
• Comunidades virtuales de protección y conservación del medio ambiente.
• Sociedad Nacional de Industrias.
El enfoque sistémico en la empresa
Comprendemos la empresa como un sistema que se interrelaciona con su entorno de
forma dinámica, en el cual se distinguen 5 subsistemas que son: estrategia, procesos,
estructura, recursos, personas y conocimiento.
Estos subsistemas a su vez se interrelacionan dinámicamente entre sí, por lo cual
cualquier cambio que se haga en uno de ellos impacta directa o indirectamente a los
demás, razón por la cual cualquier intervención que propenda por el desarrollo
organizacional de la empresa es necesario que se haga desde una perspectiva
sistémica.
Gráfico Nº 7
Tomado de la dirección:http://www.cauac.com/enfoque_sistemico.html
29
Macroentorno y Microentorno y empresarial4
• El ambiente interno de un banco lo conforman: los accionistas, el
directorio, los empleados, sus clientes.
Concepto de entorno o ambiente de la empresa
Generalmente se habla del entorno o ambiente de la empresa como todo que la
rodea, es decir, toda su "atmósfera" social, tecnológica, económica, política,
etcétera. Todo esto es lo que generalmente se conoce como el ambiente externo
de la empresa. Algunos autores también hablan de la ambiente interno de la
empresa, considerándose a este como los empleados, sus jefes, las condiciones
de trabajo, el clima y la cultura organizacional, etcétera.
Ejemplos:
• El ambiento externo de la constructora GM lo conforman: los
proveedores de servicios y materiales, los municipios, la Sunat, El
estado.
Entonces se podría decir que el ambiente está compuesto por todos aquellos
factores, internos o externos, que influyen directa o indirectamente es su actividad.
Lo anterior implica que en tanto elementos de acción directa como de acción
indirecta, los cuales afectan en mayor o menor medida la actividad empresarial.
El ambiente interno vs. Externo.
Como se ha mencionado, se puede hablar de ambiente interno y de ambiente
externo. El primero se refiere a todo lo que esta dentro de la organización, es decir
los trabajadores, el clima organizacional, la cultura organizacional, etcétera. Por
otro lado, el ambiente externo o entorno está compuesto por todo aquello que se
encuentra fuera de la organización y que se relaciona con ella de algún modo.
4 James Stoner. Administración (Pág.68 – 85)
30
Durante mucho tiempo las teorías administrativas no le concedieron mayor
importancia al ambiente externo, pero con el desarrollo del enfoque de sistemas y
de contingencias, el entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a
cobrar importancia, y entonces las variables sociales, culturales, tecnológicas,
económicas, políticas, etcétera, empiezan a ser analizadas por los empresarios, y
comienzan a ser consideradas como importantes elementos de proceso de toma
decisiones.
¿Qué es el ambiente externo de la empresa?
El entorno es el campo de acción de la empresa, "... es así donde están las
necesidades, donde están los consumidores y lo que ellos desean pagar por
satisfacer sus necesidades. También están en el entorno los obstáculos para la
empresa, tales como los productos de los competidores y sus acciones para
arrebatarle parte del mercado. También las exigencias y restricciones que la
empresa deberá satisfacer..." (p. 95). El mismo autor señala que "para que la
empresa viva, crezca, sobreviva, lo cual hemos señalado como su gran reto, el
material significativo que orientará su acción está constituido por oportunidades,
amenazas y condiciones mínimas que el entorno reclama" (p. 95).
Este entorno, el cual Cedeño caracteriza como complejo, inevitable y dinámico, esa
compuesto por una serie de elementos que afectan el accionar de la empresa de
distintas formas, las cuales se describirán a continuación.
Elementos de acción indirecta y de acción directa
Algunos autores, como Stoner, clasifican los distintos elementos del ambiente
externo o entorno que influyen sobre la empresa como elementos de acción directa
o de acción indirecta.
Componentes de acción directa del ambiente externo
Como sea mencionado en el ambiente externo se pueden encontrar tanto
componentes de acción directa como de acción indirecta, estando
constituidos los primeros fundamentalmente por los distintos grupos de
31
interés en la organización, de los cuales se puede considerar como los más
importantes a los siguientes:
• Proveedores
• Oferta de mano de obra
• Consumidores
• Competencia
• Instituciones fiinancieras
• Organismos gubernamentales
• Accionistas
Componentes de acción indirecta del ambiente externo
Para Stoner el ambiente de acción indirecta está compuesto por el conjunto
de "elementos del ambiente externo que afectan a la atmósfera y que tienen
los de las operaciones de una organización.
Entre ellos podemos encontrar a la situación económica y política, pero que
no influyen directamente en la organización" (p. 790). Según este autor estos
componentes de acción indirecta pueden afectar a la organización de dos
modos distintos:
1. Los grupos externos que no tienen un interés personal pueden influir
indirectamente en la organización por medio de uno o más elementos de
su ambiente de acción directa.
2. Los elementos de acción indirecta crean un clima en que existe la
organización y al que en algún momento para responder.
De ese modo los componentes de acción indirecta pueden ser variables de
distintos tipos.
• Variables tecnológicas: la tecnología juega un papel importante en la
determinación de qué productos y servicios serán ofrecidos, qué equipo se
utilizará y cómo se administran las operaciones. Sobre todo lo referente al
uso de la computadora permite a las empresas conseguir nuevas posiciones
32
competitivas en su respectiva industria. Ejemplos: nuevas tecnologías y
plataformas para la administración de l as bases de datos. Las
transacciones comerciales virtuales.
• Variables económicas: los distintos acontecimientos que ocurren en la
economía pueden afectar significativamente al empresa, de ese modo el
crecimiento del economía, la situación fiscal, las variaciones en los precios,
la evolución de las tasas de interés, la tasa de cambio, las distintas políticas
fiscales y monetarias, etcétera, son variables que repercuten sobre la
actividad empresarial fuertemente, a pesar de hacer componentes de acción
indirecta del ambiente externo. Ejemplos: el riesgo país, el índice de
inflación, los índices de la balanza de pagos.
• Variables socio culturales: los distintos valores de la sociedad, la
idiosincrasia nacional y en términos generales las costumbres y hábitos de
una cierta comunidad determinan, en buena medida, de qué modo debe
operar una organización, ya que tienen una fuerte influencia sobre las
relaciones personales, reestructuró organizacional, la actitud ante trabajo,
etcétera. Ejemplos: movimientos sociales, globalización, campañas de
valores, etc.
• Variables político legales: los gobiernos establecen una serie de normas
que regulan las actividades de las empresas, en algunos casos las
incentivan, y en otros casos las limitan, e incluso las prohíben. Así el
ambiente político y legal incide de distintos modos sobre la empresa, puede
crear una ambiente de confianza o lo contrario, según establezca reglas
claras o no. Ejemplos: Políticas económicas, Normas para la contratación de
personal, etc.
• Aspectos internacionales: las empresas pueden considerar el efectuar
operaciones en el extranjero como una oportunidad, ya sea para contar con
mercado más amplio, o bien, para reducir sus costos de operación. Pero
estos objetivos también de ser contrastados con una adecuada evaluación
33
del riesgo político y económico del país. En este sentido deben ser tomados
en cuenta una serie de factores determinantes de la estabilidad económica y
política de cada nación. Ejemplos: Tratados de libre comercio, Códigos de
ética, etc.
El entorno tiene una estrecha relación con todo lo que se hace en una
organización, de que todos estos elementos externos afectan el proceso de toma
decisiones, el proceso de planeación, el diseño organizacional, el cambio
organizacional, etcétera, ya que implican una continua adaptación al medio para
aprovechar las oportunidades que éste presente, o bien, combatir las amenazas
que de él surjan.
Gráfico Nº 8
Profundizando en el tema
Investigando en la web identifique que componentes de acción directa e indirecta afectan a las siguientes empresas:
• Al Mac Donals
• La firma Microsoft.
• El parque industrial de Villa el Salvador.
34
Los Problemas empresariales Son situaciones, sucesos, variables y/o factores externos e internos que impactan en el devenir de cualquier tipo de organizaciones. La forma de cómo sean abordados y resueltos dependerá el crecimiento, desarrollo y mantenimiento de las organizaciones. Problemas empresariales que afectan a la PYMES en el Perú Externos a la empresa formal:
• Informalidad. • Ética en los negocios. • Corrupción. • Contaminación ambiental. • Responsabilidad social.
Dentro de la empresa formal:
• Financiamiento. • Competitividad. • Productividad.
Recomendaciones prácticas para abordarlos
• Delimitar aquellas situaciones que impactan en su misión y visión.
• Identifica aquellos que son cruciales atenderlos, es decir, afectan la rentabilidad y posicionamiento.
• Establece criterios y herramientas para reconocerlos y abordarlos técnicamente de forma integral, general y/o específica.
• Plantea alternativas viables de solución.
• Implementación y control de la (s) alternativa(s). No deje de realizar la retroalimentación.
• Emplee el liderazgo, la comunicación, motivación e incentivo en sus equipos, recuerde que las personas quienes ejecutan los planes.
35
Autoevaluación
1. Elabore un gráfico en el que explique el enfoque sistémico de la
empresa.
2. Plante tres ejemplos de componentes de acción directa en una empresa
comercializadora de productos de consumo masivo.
3. Plantee tres ejemplos de componentes de acción indirecta en una
empresa de servicios educativos.
Actividad para el Portafolio del estudiante
Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada
estudiante realizará lo siguiente:
• Elegirá entre una organización bancaria, educativa y/o salud.
• Ingresará a su página web respectiva, la cual luego de analizar su contenido
identificará:
o Sus componentes de acción directa e indirecta,
o Elaborará un gráfico que exponga el enfoque sistémico de dicha
organización.
* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.
36
CAPÌTULO 4
La metodología de la toma de Decisiones gerenciales Recojo de saberes previos Recordemos:
¿Identifique y describa algunos problemas empresariales que afectan a las MYPES
en el Perú?
Pensemos:
o ¿A través de métodos o técnicas se puede garantizar una adecuada toma
de decisión para abordar la solución de un determinado problema
empresarial? ¿Qué es la toma de decisiones? 5
Conocimientos técnicos adecuados,
La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones.
Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por
parte del individuo o grupo de personas implicadas. Determinada circunstancia puede ser
percibida por una persona como un problema y por otra como una situación normal o hasta
favorable.
Los administradores pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando
decisiones, en ese sentido para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
Experiencia suficiente y saber manejar, por lo menos, algún método para la toma
de decisiones.
Finalmente, tengamos presente que los gerentes se enfrentan a problemas
constantemente:
5 Harold Kootnz. Administración. Pág: 157 - 165
37
o Algunos son sencillos; otros a menudo parecen abrumadores.
o Algunos exigen acción inmediata, mientras que otros a veces requieren
meses o años para resolverse.
La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo,
incertidumbre y conflicto.
Actividad grupal en clase
Resolución del caso de estudio: “las mujeres entran al juego”.
Conformación de equipos: cuatro integrantes.
• 3 integrantes.
• 1 integrante coordinador.
Presentación de las preguntas de discusión.
• Se fomenta el trabajo colaborativo. Se discute la situación problemática del caso,
se identifica el problema central, se plantean las alternativas de solución, se decide
por la solución. Se concluye con la exposición del grupo.
Materiales:
• Caso de estudio.
• Papelografos.
• Plumones.
Toma de decisiones en grupo Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores.
Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del
trabajo administrativo.
Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados
grandes para tomar una decisión individual o porque involucra a varias de las áreas
funcionales de la empresa.
38
Ventajas de la toma de decisiones en grupo
1. Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicación de la
solución.
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La información acerca de la decisión fluye mejor en todos los niveles de la
empresa.
6. La estrategia de solución es más completa.
Desventajas de la toma de decisiones en grupo
1. El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder.
3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una
decisión.
Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comúnmente en la toma de
decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.
Cuando un administrador percibe que en una situación no puede eliminar alguna o varias
de estas desventajas debe optar por tomar una decisión individual que, casi con seguridad,
resultará más eficaz.
1.3.- Decisiones programadas y no programadas
Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que,
por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al
ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las políticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de
este tipo de situaciones.
39
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La política de reclutamiento y selección de personal, que implica de una serie de
exámenes psicométricos y técnicos, así como varias entrevistas.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o política que
surte efecto hasta el momento en que la decisión se vuelve más importante.
Ejemplo: La política de emisión de cheques para el pago de proveedores establece un
límite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorización de un “jefe o
superior”.
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solución
específica y particular por parte de los implicados.
¿Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces?:
Capacidad técnica,
Dominio de algún método para tomar decisiones,
Experiencia, determinación suficiente y
Fortaleza de carácter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos; se toman
cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba
que ocurriera.
Las decisiones no programadas por la importancia de la situación que involucran, se
reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la
organización.
En la práctica se establece, como regla general, que:
Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas
situaciones cuya naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no programadas sólo a los casos que verdaderamente lo
ameritan.
40
La importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones
El grado de variabilidad de la incertidumbre dependerá de la situación o problema a
resolver y del mismo entorno en el que se presente. Se puede aseverar que la toma de
decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de
incertidumbre.
Características de las decisiones gerenciales
Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información completa y
precisa.
Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente para
conocer las consecuencias de acciones distintas.
Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento.
“Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos”.
Conflicto: Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas:
Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicológico
cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.
2.- Metodología de la toma de decisiones 2.1.- Proceso de la toma de decisiones y las etapas de la toma de decisiones Suceso de estímulo
Es la situación que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de
decisiones.
41
Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre están
involucrados en las decisiones.
Las etapas de la toma de decisiones Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos.
Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que
hace un gran pedido de mercancías y que amenaza con cancelar el pedido si no se le
otorga el máximo descuento posible.
También, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y
creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y
hacer un diagnóstico de la verdadera causa de los síntomas del problema que se hicieron
evidentes.
Etapas:
1.- Búsqueda de información
Necesita que el tomador de decisiones reúna toda la información necesaria acerca
de cada una de las alternativas.
Retomando el ejemplo anterior, quién tomará la decisión deberá indagar acerca de
las políticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas,
procede o no el descuento.
Quienes toman decisiones buscan soluciones fáciles:
1. Utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen
el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.
2. Las soluciones a la medida deben diseñarse para problemas específicos,
mediante la combinación de ideas en soluciones nuevas y creativas.
2.- Formulación del problema Se debe plantear la situación en términos decisorios.
Generalmente las opciones se evalúan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lógicas.
Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedería al poner en práctica
42
diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo.
Ejemplo: ¿Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la política
indica que debe tener un año como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.
3.- Evaluación de alternativas
Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias.
Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos,
costos, ganancias, etc.
Pero también aspectos cualitativos como imagen, satisfacción del cliente, ambiente
laboral, etc.
Del ejemplo anterior, se tiene cuatro opciones básicas:
1. Otorgar el descuento pasando por encima de la política y sin consultarlo con el
director.
2. Seguir al pie de la letra la política, no otorgar el descuento y perder el pedido.
3. Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.
4. Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento máximo permitido.
4.- Elección de la mejor opción
La persona que toma la decisión debe elegir la mejor opción después de haber
analizado todas las alternativas viables.
La alternativa elegida debe ser ejecutada.
Las etapas de la toma de decisiones
En el ejemplo en análisis, se ha escogido la opción c), otorgarle el descuento
especial al cliente previa negociación con el director de ventas.
De esta forma no se tiene que saltar la política sin autorización ni tampoco se
pierde un pedido muy atractivo.
Las etapas de la toma de decisiones
5.- Implementación Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos
especialmente designados y la participación de varias personas o departamentos.
43
Los que instrumentan la decisión deben comprender la elección y comprometerse
con su exitosa implementación.
Proyección de video: “La toma decisiones”
En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado
por los estudiantes, en los siguientes puntos:
¿Cuál es el mensaje central del video?
¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?
¿De qué manera el video complementa el aprendizaje del tema de estudio?
La mejor decisión
La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta
cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones.
Los gerentes no saben si las decisiones funcionarán:
1. Nada garantiza que los resultados sean buenos.
2. Pero sí sabrán que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisión
posible.
Complementar este enfoque analizando cuidadosamente ¿en qué consiste el
modelo para optimizar la toma decisiones?
Barreras:
La toma de decisiones implica escoger la mejor solución posible a una situación específica,
aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna
complejo cuando se debe manejar un gran número de criterios y alternativas de solución.
En la elección de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los
que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
44
5. Percepción tardía.
1. La cultura del grupo social al que pertenece:
Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales
en la toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la comparación entre japoneses y australianos, se encontró que
los primeros se estresan más y consideran más a su equipo de trabajo cuando toman
decisiones.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisión.
La mayoría de las decisiones tienen, al menos, una pequeña distorsión debido a los
gustos y predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
Las decisiones también se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para
implementar la solución al problema que quiere resolver.
4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rápidas y
acertadas.
En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisión, se puede caer en un
exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situación.
5. Percepción tardía.
Cuando se perciben las consecuencias de una decisión, se piensa que ya se sabía lo
que ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se decide.
Se pensó que se podía prever con anterioridad el resultado de una decisión.
45
Autoevaluación Plantee 3 características que tienen las decisiones gerenciales. Proponga
ejemplos.
Mencione cuáles son las etapas de la toma de decisiones.
Explique con un ejemplo el proceso de la toma decisiones en la empresa.
Actividad para el Portafolio del estudiante
Estudiante, hemos concluido con el estudio de la primera unidad, por lo que a
modo de reflexión lo invitamos a realizar su propia integración de conocimientos de
lo aprendido durante estas sesiones, para ello:
1. Estructure las portadas de clasificación de su portafolio y plantee:
a. Los objetivos que desea lograr al concluir el estudio de la asignatura.
b. Las acciones que hará.
c. Los recursos que necesita
d. El cronograma de actividades.
2. Elabore un breve comentario que exponga cómo el estudio de la unidad ha
enriquecido su formación profesional.
3. Mencione dos aportes que considera los más importantes para usted.
4. Empleando un gráfico o mapas conceptuales o cuadros sinópticos explique
cómo comprende los contenidos de la unidad y sus temas.
5. Recoja y clasifique según el ordenamiento establecido en el portafolio todas
las evidencias desarrolladas durante el desarrollo de la unidad (apuntes,
autoevaluaciones, actividades, etc.).
46
SEGUNDA PARTE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN TÁCTICA
Objetivos de estudio:
Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican:
- La función de la planeación. - El proceso y los elementos de la planeación estratégica y la planeación
táctica.
47
CAPÍTULO 5
La función de la planeación. Tipos y clasificación de los planes y objetivos.
Recojo de saberes previos
Conversemos:
• ¿Qué lección nos dejo el estudio de la primera unidad?
• ¿Por qué es importante que las organizaciones tengan claro su propósito de
existencia y lo que buscan alcanzar?
• ¿Cómo se ve usted en lo personal, en lo profesional, en lo familiar y en lo
social para el 2016?
Aspectos que comprende la función de planificación Comprende dos aspectos:
1. Establecer metas correctamente.
2. Elegir medios correctos para alcanzar las metas.
Ejemplos:
La meta del área de ventas del producto creapymes del Banco Sudameris para el
período 2011 es colocar 10, 000 nuevas tarjetas de crédito a microempresarios de
los parques industriales de Lima.
Importancia de la planificación:
1. Es la “locomotora” que conduce el tren de actividades organizativas de la
dirección y de control. Es la actividad que jala a las otras actividades del
proceso administrativo, denominado el sentido dinámico de la ejecución.
2. Es ka raíz del roble donde brotan las ramas de la Organización, Control y
Dirección, denominadas sentido estático de la ejecución.
3. Sin planes no se podría organizar, menos dirigir, menos controlar.
48
Nota: Los planes son considerados buenos, cuando existe la organización capaz
de ejecutarlos
Por otro lado, los planes deficientes, tienen repercusión en toda la
organización.
Actividad de discusión:
Ensaye dos objetivos que desearía usted alcanzar para el primer semestre del
2011.
Los tipos de planes: Pueden ser clasificados como:
1. Proyectos y propósitos:
- Los proyectos, son actividades definidas y de una duración. Ejm:
proyecto de ampliación del almacén.
- Los propósitos, son las razones o fines que tiene una organización
para existir. Ejm. Brindar servicios de calidad y personalizados en
marketing educativo a instituciones educativas del Perú.
2. Objetivos o metas:
- Los objetivos, son las metas que se plantea la organización alcanzar.
Son cuantificables y medibles Ejm. Alcanzar el 20% de rentabilidad para
el mes de marzo del 2011.
3. Estrategias.
- Son acciones que realiza la empresa para alcanzar sus objetivos.
Ejm. Ampliar la cobertura de ventas en el mercado de provincias.
4. Políticas.
- Son lineamientos o directrices que guían la toma de decisiones.
Ejm. La empresa sólo adquiere suministros con garantía de calidad
estimados por iso 9000.
49
5. Procedimientos.
- Secuencias de procesos específicos necesarios para desarrollar una
determinada tarea.
Ejm: procedimientos para la inscripción de postulantes.
6. Reglas.
- Son normas o acuerdos establecidos que rigen el desenvolvimiento de
los integrantes dentro de una organización.
Ejm: uso de material de protección al ingresar a una zona de
construcción.
7. Programas.
- Son un conjunto de actividades específicas llevadas a cabo en un
periodo de tiempo definido.
Ejm. Programa de capacitación, programas de entrenamiento, etc.
8. Presupuestos.
- Son un conjunto de requerimientos económicos necesarios para llevar a
cabo una determinada actividad.
Ejm. Presupuesto de compras, presupuesto del proyecto de
capacitación, presupuesto del programa del vaso de leche, etc.
Los pasos de la planificación: 1.- Estar concientes de las oportunidades.
2.- Establecer objetivos.
3.- Desarrollo de premisas o supuestos (condiciones internas y externas).
4.- Determinar cursos de alternativas.
5.- Evaluar los cursos de alternativas.
6.- Seleccionar un curso de acción o alternativas.
7.- Formular planes derivados.
8.- Cuantificar planes mediante presupuestos.
50
Los Objetivos: tipos y Clasificación Definición e importancia de los objetivos
Definición de objetivos
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo específico.
Las dos características primordiales que poseen los objetivos que permiten
diferenciarlos de cualquier otra etapa de la planeación son:
1.- Se establecen a un tiempo específico. (Determinado en días, meses, años, etc.)
2.- Se determinan cuantitativamente (Que se pueden contar) Importancia de los objetivos institucionales Deben de ser apropiados y adecuados, ya que si no es así, se puede retardar
el éxito de la administración. Dan importantes guías de acción en áreas como toma de decisiones,
eficiencia organizacional, consistencia organizacional y evaluación del
desempeño. En la toma de decisiones Si se tiene una clara comprensión de los objetivos
organizacionales, entonces la toma decisiones se moverá hacia el logro de los
mismos.
En la eficiencia organizacional. Es importante tener claros los objetivos
organizacionales para que al coordinar los recursos, estos, sean enfocados
hacia el logro de estos y con ello aumentar la eficiencia que se define en
términos de la cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una
organización use para desplazarse hacia el logro de los objetivos.
51
Tipos de objetivos
1.-Organizacionales: Son las metas formales de las organizaciones y se establecen para ayudar
a la empresa a alcanzar su finalidad.
2.- Individuales: Son las metas personales que a cada miembro de la organización le
alcanzaría alcanzar como resultado de su actividad dentro de la
organización. Cada individuo dentro de la organización tiene razones
personales para trabajar en el presente y en el futuro. Clasificación de los objetivos en cuanto a tiempo
a) Corto Plazo: se extienden a un año o menos.
b) Mediano Plazo: cubren periodos de 1 a 5 años.
c) Largo Plazo: se extienden más allá de los cinco años.
La medición de los objetivos Los objetivos deben ser medibles y cuantificables, la determinación de lo que deba
de medirse y como debe de medirse y como debe de medirse representa
dificultades en especial en áreas en donde los objetivos son un tanto abstractos,
como la lealtad de los empleados, desarrollo de los empleados o la responsabilidad
social. En esta área pueden obtenerse aproximaciones y obtenerse resultados
razonablemente satisfactorios.
52
Gráfico Nº 9
Adaptado de Harold Koontz. Administración. 2008. Pp. 116
Jerarquía de los objetivos
Gráfico Nº 10
53
“No debemos olvidar que los Objetivos Específicos se encuentran por debajo de los generales!!
La jerarquía de los objetivos contiene más comúnmente a los objetivos dentro de la
empresa y en los distintos niveles dentro de la misma.
a) Objetivos Organizacionales: los que se refieren a aquellos que abarcan
una amplitud de elementos de la organización y los observan como una
totalidad. Estos objetivos son llevaderos a largo plazo ya que se forman por
la esencia de la creación de una institución.
b) Objetivos departamentales: Son objetivos específicos de los
departamentos que son llevados a un plazo medio y que deben encontrarse
conectados con el objetivo antes denominado como organizacionales.
c) Objetivos Operacionales: Son aquellos a corto plazo. Estos se
encuentran en relación con las tareas específicas realizadas por una unidad
o por un individuo que observa y recrea una parte del proceso general de
trabajo.
54
Autoevaluación
1. Defina qué es un plan y plantee dos ejemplos por cada tipo de planes.
2. ¿Mencione las dos características primordiales que poseen los objetivos?
3. Plantee tres ejemplos de objetivos
Actividad para el Portafolio del estudiante Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, realice lo
siguiente:
• Revise los objetivos planteados en su portafolio y reflexione si están
correctamente planteados. Puede replantearlos.
• Realice búsquedas en Internet e identifique objetivos y metas de:
o Bancos.
o Hospitales.
o Universidades.
o Colegios.
• Elija sólo una por tipo de organización y elabore un cuadro comparativo de
los objetivos de cada una de ellas, comentando brevemente al respecto.
* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.
55
CAPÍTULO 6
La Planeación Estratégica Recojo de saberes previos Recordemos:
o ¿Por qué es importante que las organizaciones planifiquen?
o ¿Qué logran las organizaciones al establecer sus objetivos?
o ¿Qué tipos de planes se ha planteado para lograr sus objetivos?
La importancia de la planeación
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando
de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes
erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la
prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atención
a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores
elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores
son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la
organización y sus posibilidades de éxito futuro.
¿Qué es la planeación estratégica?
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener
una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la
organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
56
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual
es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeación.
La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director.
La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos
de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de
las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
La función de Planeación estratégica
1. Orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y
para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y
que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad.
2. Conlleva a la organización decidir qué tipo de esfuerzos de planeación
deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y
qué se hará con los resultados.
3. Es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en
una realidad entendida.
4. Representa una serie de planes producidos después de un periodo de
tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes.
5. Es un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos.
La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la
57
planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Pasos de la función de la Planeación estratégica.
1. Precisar la misión de la empresa.
2. Definir sus objetivos.
3. Elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura
racional en su cartera de productos/ mercados.
4. Establecer la cartera de productos/ mercados de una organización son el
qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que
vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son:
1. Planes estratégicos.
2. Programas a mediano plazo.
3. Presupuestos a corto plazo y planes operativos.
El proceso de la planeación estratégica
Sus etapas son:
A. Formulación de la estrategia, definir el negocio de la organización. El
propósito o razón a la que se dedica. Ejm. La estrategia de Interbank, es
brindar productos y servicios de banca e inversiones a más peruanos.
B. Implementación de la estrategia, es la etapa de ejecución de las acciones
que toma la organización para lograr sus objetivos estratégicos.
C. Evaluación de la estrategia, es la etapa de contrastación entre lo planeado y
los resultados alcanzados.
58
Proyección de video: “La planeación estratégica” En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado
por los estudiantes, en los siguientes puntos:
¿Cuál es el mensaje central del video?
¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?
¿De qué manera el video complementa a los contenidos estudiados en la
sesión?
El análisis estratégico
Gráfico Nº 11
Análisis de la misión y la situación estratégica En qué negocio estamos.
Productos o servicios que ofrecemos.
Necesidades que satisface la organización.
Contribución con la sociedad.
Análisis del ambiente externo Situación de los competidores.
Compradores.
Sustitutos.
59
Proveedores.
Cambios tecnológicos.
Acción del gobierno.
Situación económica.
Sociedad.
Análisis del ambiente interno Análisis de las áreas funcionales.
Desempeño financiero.
Participación de los clientes en la facturación.
Participación de los productos y servicios en la facturación.
Participación en el mercado.
Fortalezas y debilidades.
Análisis de las alternativas estratégicas
Gráfico Nº 12
Análisis FODA
Se trata de una herramienta analítica que facilita sistematizar la información que
posee la organización sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su
60
capacidad competitiva en un período determinado. Por lo general es utilizada por
los niveles directivos, reuniendo información externa e interna a efectos de
establecer Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
Este análisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las
fuerzas externas (oportunidades y amenazas).
Las Fortalezas son aquellas características de la empresa que la diferencian en
forma positiva al compararse con otras y en consecuencia potencian las
posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los cuales será necesario
actuar rápidamente para no quedar en situación crítica. Una de sus consecuencias
puede ser la pérdida de participación en el mercado. Debemos tener en cuenta que
las debilidades son la puerta de entrada de las amenazas.
Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, que solo
podrán ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.
Las Amenazas están compuestas por severas condiciones que pueden afectar el
desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su desaparición. Por
caso la actuación de una nueva empresa de mayor poder económico financiero y la
posibilidad cierta de “robar” clientes, alterando así la marcha de los negocios.
El formato del análisis FODA
Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
61
Gráfico Nº 13
Gráfico didáctico:
Gráfico Nº 14
Como podemos apreciar en el gráfico las Fortalezas hacen que puedan
aprovecharse las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten
rápidamente en Amenazas que pueden dejar a la empresa fuera de competencia.
Es indudable entonces que resulta necesario aprovechar las Oportunidades que
presenta el mercado de trabajo para lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, y
superarse para que las Debilidades (que es necesario convertir en fortalezas) no se
conviertan en una Amenaza que impida la supervivencia de la empresa. De
manera fundamental a través de la realización de nuevos negocios, actualización
de la tecnología, la creación de una organización eficiente, y la capacitación de los
Recursos Humanos.
62
Preguntas que ayudan a elaborar un análisis FODA:
1.- ¿En qué situación se encuentra la organización en este momento?
2.- ¿Hacia dónde se dirige actualmente?
3.- ¿En qué situación pretende estar la organización dentro de uno, tres o cinco años?
4.- ¿Cómo se logrará esto?
La información que genera el análisis de esta serie de preguntas, proporcionará datos que
permitirán definir conceptos sobre aspectos como:
1.- ¿En qué negocio estamos?
2.- ¿En qué negocio deberíamos estar?
3.- ¿Cómo se define el producto o productos principales?
4.- ¿Quiénes son los competidores presentes y futuros?
5.- ¿Quiénes son los competidores principales?
6.-¿A qué clientes atendemos?
7.- ¿A qué clientes deberíamos atender?
8.- ¿Cuáles son los mercados potenciales?
9.- ¿Se atienden mercados nucleares?
10.-¿Cuáles fuerzas y tendencias del medio deben de ser consideradas?
11.- ¿Cuál es la diferencia principal que tenemos respecto de nuestros competidores
presentes y futuros?
Actividad grupal
Conformación de equipos de trabajo: cuatro integrantes.
• 3 integrantes.
• 1 integrante coordinador.
Actividad de trabajo:
o Elegir un tipo de organización y elaborar el análisis FODA aplicando los conceptos
estudiados en la sesión de estudio.
o Fecha de presentación: próxima sesión.
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El Formato de planeación estratégica
Para llevar a cabo esta planeación, es necesario definir los siguientes conceptos
para tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que alineen los
esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados.
Gráfico Nº15
Extraído de : http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html
64
Elaboración de la Visión y Misión
Consiste en definir la dirección y la esencia de la organización, para establecer una
orientación que guíe el resto de las actividades.
Análisis Estratégico
Conjunto de herramientas de análisis de variables, en donde se clasifican y toman
en cuenta los diferentes factores que pueden intervenir a favor o en contra del
alcance de la Misión y Visión, en un medio ambiente específico.
Definición de Estrategias
Plan o Prioridades establecidas para facilitar que los objetivos se cumplan, debido
a que define el camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza el medio
ambiente sobre la organización.
Definición de objetivos
Son los resultados que la organización pretende lograr en un plazo que va de 1 a 5
años. Están más orientados a definir los resultados estratégicos, tácticos y
operativos.
Metas
Definición de resultados específicos, derivados de una acción o conjunto limitado
de acciones y que pueden ser medidos con indicadores de resultados.
65
Autoevaluación
1. Defina que es planeación estratégica.
2. Identifique los elementos de la planeación estratégica.
3. Plantee un ejemplo de visión, misión, valores y estrategia.
Actividad para el Portafolio del estudiante Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, realice lo
siguiente:
1. Elabore un FODA de su vida.
2. Plantee objetivos estratégicos para su vida.
3. Busque en la web o en la biblioteca lecturas, artículos o notas acerca de los
conceptos de:
o Ventaja comparativa.
o Ventaja competitiva.
Preparé un breve resumen y un cuadro comparativo.
66
CAPÍTULO 7 La Función de la Planeación táctica
Recojo de saberes previos Recordemos:
o ¿Cómo se relaciona la planeación estratégica con los planes tácticos?
o ¿Por qué las organizaciones realizan planes tácticos?
o ¿Qué logran las organizaciones al establecer sus objetivos?
o ¿Qué tipos de planes se ha planteado para lograr sus objetivos?
La Planeación táctica
Es el nivel de la planeación encargado de llevar a cabo los planes específicos para
la consecución de los objetivos estratégicos de una organización, desde las áreas
y/o departamentos, utilizando con efectividad los recursos, ejecutando las políticas
organizacionales y proyectando las acciones a mediano plazo.
Mientras la planeación estratégica incluye toda la organización, la planeación
táctica incluye determinada unidad organizacional, es decir, un departamento o
división. Mientras que la P.E se extiende a largo plazo, la planeación táctica se
extiende a mediano plazo, generalmente el ejercicio de un año. Se desarrolla en el
nivel intermedio y corresponden a los planes operacionales.
Su función se centra en el diseño de los planes a mediano plazo y proyectar las
actividades a nivel departamental de la empresa, con el fin de concretar los
lineamientos de la P.E. y abrir el campo de acción específico para la planeación
operativa.
67
Gráfico Nº 16
Extraído de : http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html
¿Cómo se hace efectiva la Planeación táctica? Por medio de planes en áreas específicas tales como:
Área Financiera: Distribución equitativa del dinero para minibar costos en las actividades de la
empresa.
Área de Mercadotecnia: Atención al cliente, calidad del producto y/o servicio, post-venta, valor agregado,
etc.
Área de Producción: Mayor productividad en menor tiempo con la utilización de técnicas innovadoras y
metodologías innovadoras.
68
Área de Recursos Humanos: Selección, capacitación, motivación del personal.
¿Cómo se complementan los Planes Estratégicos y Tácticos?.
Gráfico Nº 17
Extraído de: http://www.iberoonline.com/v3/VE/lecturas/vespci06.html
Actividad en clase
o Plantee ejemplos de planes tácticos.
El análisis táctico6
Documento que identifica los resultados específicos que se deben alcanzar en un
lapso de tiempo (usualmente un año) y define las acciones y los recursos
necesarios para lograrlos.
El plan táctico
6 Página consultadas: http://www.degerencia.com/articulo/los_factores_criticos_de_exito_y_las_areas_de_resultado_clave
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Factores críticos de éxito (FCE): Son los factores decisivos para el posicionamiento y competitividad en un tipo de
negocios (industria) determinado. Además, pueden servir para el análisis de lo que
hacen y cómo los competidores más exitosos (benchmarking competitivo) y, a
partir de esto, determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos.
Áreas criticas de resultados (ARC)
• Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores
resultados para lograr el éxito.
• Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
• Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se
garantiza el éxito.
• No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas
deben obtenerse resultados.
• Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
• Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras.
La utilización de las ARC, como instrumento para la formulación de objetivos,
transita por tres momentos:
1. Identificación de cada ARC. Por ejemplo: Rentabilidad.
2. Determinación del indicador que se utilizará como “criterio de medida”.
Ejemplo: Relación Ganancia/Ventas de un año respecto al anterior.
3. Definición del resultado (objetivo) que debe alcanzarse. Ejemplo: Incremento
de un 10%.
Los ámbitos en los que Drucker señala, a manera de ejemplo, que las empresas
pueden identificar ARC son: Ventas, Costos, Rentabilidad, Innovación,
Mercadotecnia, Productividad, Formación de Personal, entre otros.
70
Elementos del plan táctico: a) áreas de resultados críticas (ARC), que son prioritarias para la empresa y en las
que se deberán mostrar los resultados.
b) análisis de problemas críticos, que evalúa y enfrenta los problemas críticos de
las áreas críticas.
c) indicadores críticos de rendimientos (ICR), que son los factores o variables
medibles dentro del área crítica.
d) objetivos, que son los resultados mensurables.
e) planes de acción, es decir, el medio específico a través del cual se logran los
objetivos.
f) revisión del plan, para enviar una señal de alerta cuando sea necesario hacer
cambios.
En lo que se refiere al proceso de planeación, se contempla la participación
continua de directivos y empleados clave en la producción de planes y resultados
tangibles.
El formato de Planeación táctica
1. Identificación de problemas detectados.
2. Determinar las fortalezas, debilidades (análisis interno),
3. Determinar las amenazas y oportunidades (análisis externo),
4. Los pasos tácticos para las áreas críticas que incluye:
a. Los objetivos.
b. Los planes de acción.
c. Las responsabilidades.
d. Las fechas de inicio y fin.
e. Los recursos en dinero y tiempo y
f. Los mecanismos de retroalimentación.
71
Autoevaluación
1. Defina qué es la planeación táctica.
2. Plantee tres ejemplos de planes tácticos por cada área de la empresa.
3. Mencione a los elementos de la planeación táctica
Actividad para el Portafolio del estudiante
Estudiante, hemos concluido con el estudio de la segunda unidad, por lo que a
modo de reflexión lo invitamos a realizar su propia integración de conocimientos de
lo aprendido durante estas sesiones, para ello:
1. Elabore un breve comentario que exponga cómo el estudio de la unidad ha
enriquecido su formación profesional.
2. Mencione dos aportes que considera los más importantes para usted.
3. Empleando un gráfico o mapas conceptuales o cuadros sinópticos explique
cómo comprende los contenidos de la unidad y sus temas.
4. Recoja y clasifique según el ordenamiento establecido en el portafolio todas
las evidencias desarrolladas durante el desarrollo de la unidad (apuntes,
autoevaluaciones, actividades, etc.).
72
TERCERA PARTE
ORGANIZACIÓN
Objetivos de estudio:
Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican:
- La función de la organización. - Las relaciones de poder y autoridad. - La función de dirección. - El rol del liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.
73
CAPÍTULO 8
La función de organización
Recojo de saberes previos
Conversemos:
• ¿Qué lección nos dejo el estudio de la segunda unidad?
• ¿Por qué es importante que las organizaciones planifiquen?
• ¿De qué manera una buena planificación contribuye a organizar
adecuadamente una Organización?
• ¿Qué entendemos por la frase “la organización sigue a la estrategia”?
La Función de Organización
La organización es la parte de la administración que supone es establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar
en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que debe
garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de
las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para
realizar esa tarea.
¿Qué es organizar?
Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que
se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima
eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:
1.- Meta o finalidad
2.- Programa o método para alcanzar las metas
3.- Recursos necesarios para conseguir esas metas (lo mas preciado los
Recursos Humanos)
4.- Entorno o ambiente (la responsabilidad y la ética social)
5.- Administradores (lideres)
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Organizar no es más que identificar y clasificar las actividades requeridas de
manera que se agrupen para dar respuesta a los objetivos, así como coordinar en
forma horizontal y vertical la estructura de la organización asignando a cada grupo
un directivo con autoridad necesaria para supervisarlo.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizará
cuales tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los
obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de
la asignación de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
Para la mayoría de los directivos el término organización implica una estructura
intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la naturaleza y el
contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los roles que se les
pide a las personas que desempeñen deben estar diseñados intencionalmente
para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que éstas se acoplen de
modo que las personas puedan trabajar de forma interrumpida, con eficacia y
eficiencia en grupos. De manera general, el propósito de organizar es hacer
efectiva la cooperación humana.
Características a tener en cuenta al estructurar la organización
1. Carácter específico:
La estructura debe ser diseñada a la medida de la organización de que se trate, en
función de sus características especificas.
2. Carácter dinámico:
Toda buena organización se desarrolla permanentemente cambia. Por eso la
estructura debe ser flexible para que pueda soportar los cambios que se producirán
en el futuro.
75
3. Carácter humano:
Al diseñar la estructura de una organización, se debe tener en cuenta las aptitudes
de las personas que la integran o que la integrarán en el futuro. No es bueno
esquematizar primero el organigrama y recién después fijarse quien ocupara cada
posición del mismo. De obrar así, se estaría cayendo en organizaciones formales y
rígidas, constituidas por seres rectangulares.
4. El ascenso en la organización:
Un hombre puede estar preparado para desempeñar su cargo actual, pero no el
inmediato superior. Por ejemplo si un excelente médico clínico asciende a director
del hospital, es altamente probable que sea un mal administrador (cambiarán
significativamente los requerimientos que se harán en él). El hombre siempre
busca ascender, sin advertir que así llegara a un terreno que no domina. Allí
fracasará, y en lo sucesivo, no ascenderá más.
5. Orientación hacia los objetivos organizacionales:
Para que el accionar de la organización sea efectivo, los objetivos organizacionales
deben prevalecer sobre los departamentales.
6. Asignación de responsabilidades:
Para que haya responsabilidad, debe existir la correspondiente autoridad. La
responsabilidad no se delega, sino que se asigna como inherente al cargo.
7.- Unidad de mando:
Ningún empleado puede responder a más de un superior, en consecuencia recibirá
todas las instrucciones por inmediato de un solo superior.
La organización formal que atribuyen a la estructura intencional de roles y
organización informal cuando se refiere a la red de relaciones personales y
sociales que ni están establecidas ni son requeridas por la autoridad formal, sino
que se producen en forma espontánea.
76
Existe una lógica fundamental en la organización, de manera que:
1. Establecer los objetivos de la Organización
2. Formular objetivos, políticas y planes de respaldo
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para cumplirlos
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y la mejor forma de usarlos de acuerdo con las circunstancias.
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para llevar a cabo las
actividades.
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.
Los principios de organización más esenciales son:
Según el propósito de la organización, o sea, ayudar a que los objetivos tengan
significado y contribuir a la eficiencia organizacional:
1. Principio de unidad de objetivos: La estructura de una organización es
efectiva si permite a las personas contribuir a los objetivos de la empresa.
2. Principio de eficiencia organizacional: Una organización es eficiente si
está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mínimo de consecuencias o costos no deseados.
3. Principio de la amplitud de la gerencia: En cada puesto gerencial existe
un límite al número de personas que puede manejar con efectividad una
persona, pero el número exacto dependerá de la repercusión de las
variables fundamentales.
4. Principio escalar: Mientras más clara sea la línea de autoridad desde el
puesto gerencial máximo en una empresa hasta cada puesto subordinado,
será más clara la responsabilidad por la toma de decisiones y más efectiva
la comunicación en la organización.
5. Principio de delegación por los resultados esperados: La autoridad
delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para
asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
77
6. Principio de carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad
de los subordinados ante sus superiores por el desempeño es absoluta y los
superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades de
organización de sus superiores.
7. Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: La
responsabilidad de las acciones no puede ser mayor de la que está
implicada por la autoridad delegada, ni debe ser menor.
8. Principio de unidad de mando: Mientras más completas sean las
relaciones de dependencia de una persona con un solo superior, será menor
el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de
responsabilidad personal por los resultados.
9. Principio del nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegación
deseada exige que las decisiones que se encuentran dentro de la autoridad
de los gerentes individuales deban ser tomadas por ellos y no hacerlas
ascender por la estructura organizacional.
10. Principio de la definición funcional: Mientras más claramente estén
definidos los puestos de trabajo o las actividades a llevar a cabo, de la
autoridad de la organización delegada y la comprensión de las relaciones de
autoridad e información con otros puestos, la persona responsable podrá
contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
11. Principio de equilibrio: En cada estructura existe la necesidad de equilibrio
para asegurar la efectividad global de la estructura para cumplir los objetivos
de la empresa, considerando la necesaria uniformidad funcional, la
especialización, los intereses económicos, las líneas de comunicación y
otros.
12. Principio de flexibilidad: Para que en cada estructura se incorporen
dispositivos y técnicas para anticipar y reaccionar al cambio, tanto desde lo
interno como desde lo externo, que haga frente a los retos de los cambios
políticos, sociales, económicos, tecnológicos y culturales.
13. Principio de facilitación del liderazgo: Mientras más permitan a los
gerentes una estructura organizacional, sus delegaciones de autoridad,
diseñar y mantener un ambiente para el desempeño, más ayudarán a las
habilidades de liderazgo de esos gerentes.
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Los Organigramas Tipos de Organigramas –ventajas y desventajas
o ¿Qué son los organigramas y cuál es su utilidad?
o ¿Qué tipos existen?
Organigramas7
Son instrumentos utilizados por las ciencias administrativas para análisis teóricos y
la acción practica. Se constituye la expresión, bajo forma de documento de la
estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las
diversas partes componente.
Los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan:
1. La estructura de la organización 2. Los aspectos más importantes de la organización 3. Las funciones 4. Las relaciones entre las unidades estructurales 5. Los puestos de mayor y aun los de menor importancia 6. Las comunicaciones y sus vías 7. Las vías de supervisión 8. Los niveles y los estratos jerárquicos 9. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización 10. Las unidades de categoría especial.
Ventajas de los organigramas
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:
7 Página consultada: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
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1.- Obliga a sus autores aclarar sus ideas
2.- Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción
3.- Muestra quién depende de quién
4.- Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles
5.- Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
6.- Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
7.- Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organización
Desventajas de los organigramas
1.- Muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
2.- No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien
como es en realidad.
3.- Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el
status.
El contenido de los organigramas
1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente
el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización,
etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
6.- Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
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Clases de organigramas
1. Según la forma como muestran la estructura son:
a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.
2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya
que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una
graduación jerárquica descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama
vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a
derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el
dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los
nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se
colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea
horizontal, muestra la autoridad de esta ultima. d. Organigrama circular o
concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en
una distribución de adentro hacia a afuera.
Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones
humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas
verticales.
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Ejemplos:
Gráfico Nº 17
Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
Reglas para elaborar un organigrama
Elaborar la funcionalización de cada puesto
Claros no contener un numero excesivo de cuadros y a su vez estos deben
estar separados entre si por un espacio adecuado
No debe pasar de 5 niveles administrativos
El tamaño del cuadro debe disminuir conforme bajo el nivel jerárquico
Contener puestos y jamás ser personalizados
No se puede abreviar en organigrama
No se pueden utilizar diferentes colores y nada mas debe ser un color
Las líneas de autoridad no cambian de grosor de acuerdo al nivel jerárquico
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Autoevaluación
1. Defina la función de organización a través de un ejemplo.
2. Qué se requiere conocer para organizar adecuadamente una
organización.
3. Plantee un ejemplo de organigrama para una PYME.
Actividad para el Portafolio del estudiante
Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada
estudiante realizará lo siguiente:
o Consulte fuentes bibliográficas y/o el Internet e identifique lecturas,
artículos o notas que mencionen acerca las características de un
modelo nuevo para las corporaciones. Ejemplo: la corporación virtual.
o Elabore el organigrama de la universidad, su facultad o carrera
profesional donde estudia.
* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.
83
CAPÍTULO 9
Poder y Autoridad. Tipos y relaciones organizacionales.
Recojo de saberes previos Conversemos:
o ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de estructura organizacional?
o ¿Cómo se da las relaciones de poder y autoridad dentro de las
organizaciones?:
¿Qué son y cuáles son los tipos de relaciones organizacionales?
¿Por qué es importante conocerlas? ¿Cómo influyen todos estos conceptos en el desempeño de las personas?
Poder Concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o
grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos.
Autoridad En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad
en la toma de decisiones que afectan a otras personas.
Las fuentes de poder
• El poder experto
Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad
especial o conocimiento.
• El poder referente o de referencia
Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que
uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como
esa persona.
84
• El poder de recompensa:
El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar
recompensa.
• El poder coercitivo
Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el
reconocimiento de sus méritos.
• El poder legítimo o del puesto
Es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de
su posición en una jerarquía formal.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad
en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o
poder legítimo.
Actividad de reflexión:
o Plantee ejemplos de los diferentes tipos de poder.
Tipos de Autoridad y Relaciones Organizacionales
La delegación de autoridad.
El proceso de delegación implica:
1) La determinación de los resultados esperados de un puesto
2) La asignación de tareas a un puesto
3) La delegación de autoridad para cumplir con estas tareas
4) Responsabilizar a la persona en ese puesto del cumplimiento de las
tareas.
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Tipos de autoridad
AUTORIDAD DE LINEA
Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la
relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la
organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas
veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con
los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores
cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.
AUTORIDAD DE PERSONAL
Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los
administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni
lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de
autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen.
Relaciones Organizacionales
LINEA Y STAFF
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional,
ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan
necesariamente a la operación de la empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea
trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
86
Naturaleza de las relaciones de línea y staff:
La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un
subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o
serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las
organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo
puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto
más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la
comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta
implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo
hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa
sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen
capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los
administradores de línea.
¿Relaciones línea / staff o departamentalización?:
Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea
o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones
de autoridad, no por lo que la gente hace.
Beneficios del staff:
La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las
empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan
hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en
cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en
los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario
otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a
nombre de su jefe.
87
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede
conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus
superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse.
No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles,
dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede
realizar convenientemente.
El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los
administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto
una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente
complejos.
CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
Limitaciones del staff
Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden
contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la
dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una
estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la
estructura o cerca de ella.
TIPOS DE CENTRALIZACIÓN:
1.- CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPEÑO
Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una
compañía que opera en un solo lugar.
2.- CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL
Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un
departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser
responsabilidad de un solo departamento.
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Autoevaluación
1. Defina que es Poder y la autoridad
2. Identifique las relaciones y diferencias. Plantee ejemplos.
3. Mencione cuál es la importancia de la delegación en la organización.
Actividad para el Portafolio del estudiante
Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema, cada
estudiante realizará lo siguiente:
o Consulte fuentes bibliográficas y/o el Internet e identifique lecturas,
artículos o notas que mencionen acerca las características de un
modelo nuevo para las corporaciones. Ejemplo: la corporación virtual.
o Elabore el organigrama de la universidad, su facultad o carrera
profesional donde estudia.
* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.
89
CUARTA PARTE
DIRECCIÓN
Objetivos de estudio: Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican:
• La Función de dirección.
• Teorías y tipos de motivación.
• El rol del Liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.
90
CAPÍTULO 10
La Función de Dirección Motivación: teorías y tipos
Recojo de saberes previos
Conversemos:
o ¿Qué es dirigir?
o ¿Cuál es la importancia de esta función?
o ¿Qué elementos comprende?
o ¿En qué teorías se sustenta?
La función de la Dirección
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para
lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los
gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus
mejores esfuerzos.
Dirigir es:8
Es el planteamiento, organización, dirección y
control de las operaciones de
la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los
pueda alcanzar.
8 Agustín Reyes Ponce 1.994. Administración Moderna, Editorial Limusa.
• James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administración. Sexta edición.
• Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administración. Quinta edición.
91
Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la
tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera
de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integración de todos los sistemas, en un todo unificado.
La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como
individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los
diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los
conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los
procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado
de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan
en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Gráfico Nº 18
Importancia de la función de la dirección.
Es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los demás elementos.
92
Si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y
coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las
demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.
Es la esencia y el corazón de lo administrativo.
Elementos que componen la función de dirigir.
1. El Jefe : es aquel que tiene la función de dirigir.
2. Los subordinados : son a los que dirige el jefe.
3. La Situación :el momento donde se lleva a cabo la dirección.
4. Importancia : el estimulo que conlleva a la dirección.
Teorías que la sustentan la función de dirección.
Según Douglas Magregor
• Teoría X
• Teoría Y
• Teoría Z
Supuesto de la Teoría X
1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y
erutarán el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada,
amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para
asegurar un mínimo de desempeño
3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a
la vida del trabajo.
93
Teoría Y
Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a. Las personas no rehúyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo
es tan natural como cualquier de las necesidades básicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,
serán muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial
auto dirección y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su
realización.
Teoría Z
Fue ideada por Ouchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una
cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión
humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de
enfoques tradicionales basado en la organización.
En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace
a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es
decir que la productividad es una cuestión de organización social y de
responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura
empresarial.
La Comunicación.
Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias.
Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que
piensa de otra persona estimula la comunicación.
94
La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a
enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede
llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se
respeten o agradan una a la otra.
La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el
proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el
control administrativo sea aplicado con efectividad.
Tipos de Comunicación.
a. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de
esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación
formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a
nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para
propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las
reglas fijadas por los manuales o compañías.
b. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que
impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación
hasta los niveles altos de una empresa.
e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más
bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los
obreros.
f. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones,
juntas
g. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.
h. Eficiente: se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un
canal menos costoso y por otros canales alternativos.
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i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el
pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final
del intercambio de información.
Actividad de reflexión:
o Plantee ejemplos de los diferentes tipos de comunicación.
El proceso de la Comunicación
Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la
comunicación:
o ¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.
o ¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el
mensaje.
o ¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información
(hablada, escrita, etc.)
o ¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
o ¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se
actúa en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación
para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un
comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un
descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.
96
Gráfico Nº 19
Proyección de video: “La función de la dirección”
En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado
por los estudiantes, en los siguientes puntos:
¿Cuál es el mensaje central del video?
¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?
¿De qué manera el video complementa a los contenidos estudiados en la
sesión?
La Motivación en el trabajo.
La palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que
significa movimiento. La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis
que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga
en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo.
¿Qué es la motivación?
"Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado".
97
Modelos de motivación.
Modelo de Expectativas.- Sostiene que los individuos como seres pensantes y
razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a
eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere
conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder
obtenerlo
Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivación para el
trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la
persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa.
Modelo integrador de Motivación.- Combina todo lo que se conoce sobre el
importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de
realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.
Motivación y satisfacción laboral
Teorías de la motivación laboral son de dos tipos:
o Las teorías centradas en el contenido.
o Las teorías centradas en el proceso.
Las teorías centradas en el contenido son: 1.- Jerarquía de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que
todos los individuos tienen cinco necesidades básicas que desean satisfacer;
fisiológicas, de protección, sociales, de consideración y estima y de auto desarrollo
2.- Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que
impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliación.
3.- Modelo Jerárquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de
Maslow. Las necesidades básicas están englobadas en tres niveles; de existencia,
98
de relación, de crecimiento o desarrollo personal.
4.- Teoría de los dos factores de Herzberg; Ambientales y motivadores. También
denominadas intrínsecas y extrínsecas.
Las teorías centradas en el proceso: 1.- Teoría de la equidad de Adams; sostiene que en el entorno laboral, los
individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a
la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).
2.- Teoría de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas; 1-Las
personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende de su
desempeño el conseguir o no las recompensas deseadas. 2-Existe una relación
entre el esfuerzo que se realiza y la ejecución o el rendimiento de trabajo.
3.- Teoría del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales;
estimulo, respuesta, recompensa.
4.- Teoría del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la
meta, y debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.
Tipos de motivación
La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivación laboral mejorando los factores higiénicos,
los relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus
necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.
El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y
fraccionada. El trabajador no ejerce ningún papel en la planificación y el diseño
de tareas limitándose a desarrollar una actividad mecánica y rutinaria. Ésto es
lo que hay que evitar.
La adecuación persona /puesto de trabajo:
99
Esta técnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella
persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para
desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e
interesada por las características del mismo.
La participación y delegación: Esta técnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboración del
diseño y planificación de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los
propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por
tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones más eficaces.
El reconocimiento del trabajo efectuado: Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un
trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando
cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta
situación puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los
trabajadores.
Evaluación del rendimiento laboral: Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la
información obtenida al trabajador. Esto supone un importante estímulo
motivador.
El establecimiento de objetivos: La técnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo
periódico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un
periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para
analizar el grado de cumplimiento de objetivos.
100
Gráfico Nº 20
Extraído de: http://www.monografias.com/trabajos65/significado-motivacion-trabajo/significado-motivacion-trabajo2.shtml
Teoría de las Necesidades de Maslow
Maslow elaboro una teoría de la motivación con base en el concepto de la jerarquía
de necesidades que influyen en le comportamiento humano. Maslow convide esa
jerarquía por el hecho de que el hombre satisface sus necesidades crecen durante
su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras mas
elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las
necesidades humanas tienen las siguientes jerarquías:
Necesidades fisiológicas
Incluyen las necesidades que tenemos de oxigeno, agua, proteínas, sal, azúcar,
calcio y otros minerales y vitaminas. También se incluye aquí la necesidad de
mantener el equilibrio del PH ( volverse demasiado acido o básico nos mataría ) y
de temperatura (36,7 Cº o cercano o el = otras necesidades incluidas aquí son
aquellas dirigidas a mantenernos activos , a dormir , a descansar , a eliminar
desperdicios ( CO2 sudor orina y heces ) a, evitar el dolor y a tener sexo .
101
Necesidades de seguridad
Cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas, entran en un
juego estas necesidades. Empezaras a preocuparte en hallar cuestiones que
provean seguridad, protección y estabilidad incluso podrías desarrollar una
necesidad de estructura, de ciertos limites, de orden.
Necesidades sociales.
Satisfechas las necesidades fisiológicas y seguridad, la motivación se da por las
necesidades sociales. Estas tienen relaciones con la necesidad de compañía del
ser humano, com. Su aspecto efectivo y su participación social.dentro de estas
necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer
amistad con ellas, la de manifestar y recibir efectos, la de vivir en comunidad, la de
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de el, entre otras
En nuestra vida cotidiana , exhibimos estas necesidades en nuestros deseos de
unión ( matrimonio ) , de tener familia , en ser parte de unas comunidad , a ser
miembro de la iglesia , a una hermandad , a ser parte de una pandilla o a
pertenecer a u Cúb. social. También es parte de lo que buscamos en la elección de
carrera. (Protección contra el peligro o las privaciones)
Necesidades de estima
A continuación empezamos a preocuparnos por algo de autoestima. Maslow
describió dos versiones de necesidades de estima, una baja y otra alta. La baja es
la del respeto de los demás. La necesidad de estatus fama, gloria, reconocimiento,
atención, reputación, apreciación, dignidad e incluso dominio. El alta comprende
las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como
confianza, la potencia, maestría, independencia y libertad. Observacise que esta
forma "alta "porque, a diferencia del respeto de los demás, una vez que tenemos
respeto por nosotros mismos, ¡es bastante más difícil perderlo!
La versión negativa de estas necesidades es una baja autoestima y complejos de
inferioridad. Maslow creía que aldler había descubierto algo importante cunado
102
propuso que esto en la raíz de muchos t cuidado si en la mayoría de nuestros
problemas psicológicos.
Necesidades de autorrealización
Se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere
trascender, dejar desarrollar al máximo el potencial de cada uno sensación
autosuperadora permanente. Son ejemplos de ella autonomía, independencia,
autocontrol.
Gráfico Nº 21
Extraído de: http://www.dipler.org/2009/02/piramide-de-maslow/
103
Autoevaluación
1. Defina la función de dirección a través de un ejemplo.
2. Qué se requiere conocer para dirigir adecuadamente una
organización.
3. ¿Cómo influye la motivación en la dirección de las personas en las
organizaciones?
4. Plantee ejemplos de motivación intrínseca y motivación extrínseca.
Actividad para el Portafolio del estudiante
Con la finalidad de profundizar en el estudio y conocimiento del tema se les invita a
leer el libro Fish, de Kennet Blanchard, del cual prepararán:
o El resumen del libro.
o Identificar el problema central que afronta Mary Jane empleando la
técnica del mapa conceptual.
o Explique la estrategia de motivación que empleo.
o De la lectura identifique: ¿Qué se requiere para que las personas
estén motivadas con la labor que realizan?, sustente.
* Señale las fuentes bibliográficas y/o link de páginas de Internet consultadas.
104
CAPÍTULO 11
El rol del liderazgo y su influencia en las interrelaciones humanas.
Recojo de saberes previos
Conversemos:
o ¿Qué entendemos por liderazgo?
o ¿Cuál es el rol del liderazgo en las organizaciones?
o ¿cuáles son los estilos de liderazgo?
¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo
determinado en busca del logro de ciertos objetivos.
Gráfico Nº 22
Extraído de: http://www.gerdauaza.cl/Calidad_01.asp
105
Tipos de liderazgo:
AUTORITARIO, donde el jefe es sólo informador, es decir, decide y demanda.
PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus
decisiones.
CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisión o sus ideas y las sujeta a
modificación para que el grupo pueda hacer preguntas.
PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita
sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcándose en algunos
parámetros.
Estilos de liderazgo
Gráfico Nº 22
TIRANÍA AUTOCRACIA DEMOCRACIA DEMAGOGIA
Exceso de autoridad
disfunción del liderazgo
Liderazgo orientado a la
tarea
Liderazgo directivo
Liderazgo orientado a las
personas
Liderazgo orientado a
fungir como jefe
Liderazgo participativo
Liderazgo consultivo
Falta de autoridad
disfunción del liderazgo
106
Actividad de reflexión:
Plantee ejemplos de los diferentes tipos de liderazgo:
Líder ausente.
El seudo líder.
Líder transaccional.
Líder transformador.
Líder no formal.
Teorías sobre el estudio del Liderazgo
1.- Teoría de los Rasgos (Ralph Stogdill y Edwin Ghiselli):
"Teoría de los Rasgos” La personalidad se estudia en términos de la
interacción de rasgos más o menos independientes, de actitudes o valores.
“Los líderes nacen, no se hacen”.
2.- Teorías basadas en el Comportamiento (Teoría de la Personalidad), (Kart
Lewin, Lippit y White; Robert Mc Murry, Rensis Likert):
Personalidad “X”:
Personalidad “Y”:
Se centra en el análisis de las conductas de los supuestos líderes y
en la relación entre éstas y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos
extremos y totalmente diferentes de personalidad, según más cerca
te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna perfil de
líder o de seguidor.
3.- Teoría de los Roles (Henry Mintzbergn):
Los líderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una
determinada forma preestablecida y desempeñar ciertos roles, según
107
situaciones. Los líderes del máximo nivel mantienen la obligación de
desempeña el rol de representación y enlace con el entorno exterior.
4.- Teorías Situacionales o de Contingencias (Hersey; Blanchard, Tannenbaun y
Schmidth; Fiedler; Evans y House; Kerr y Jermier; Vroom y Yetton; Fiedler &
García; Wofford):
Centradas en el ambiente externo de la empresa. Estos factores externo
podemos dividirlos, según (Hall, 1973), en condiciones generales (1)
einfluencias específicas (2).
5,- Teorías emergentes (Robert House; Warren Bennis; Conger y Kanungo;
Burns; Bennis y Nanus; Tickhy y Devanna; Bass y Avolio)
- Teoría de los atributos o cualitativas.
- Liderazgo Carismático.
- Teoría transaccional.
- Teoría Transformacional.
Proyección de video: “Liderazgo en práctica”
En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado
por los estudiantes, en los siguientes puntos:
¿Cuál es el mensaje central del video?
¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?
¿De qué manera el video complementa a los contenidos estudiados en la
sesión?
108
Cualidades del Liderazgo.
La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta
teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las
características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del
grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son:
1. Honestidad.
2. Veracidad.
3. Imparcialidad.
4. Valor.
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético.
Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un
líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona
que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades.
Los jefes modernos están prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo
consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el
proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas técnicas como: lluvia de
ideas, benchmarking, entre otras.
El Trabajo en Equipo
Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en
equipo". Incluiremos algunas:
"Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas
con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida", según Katzenbach y K. Smith.
"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo
resultado general", según Luis Riquelme Fritz.
109
"Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u
objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o
turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de
todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de
resultados comunes", según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile).
"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es
toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino
ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer
realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la
empresa", según Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas.
Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien
organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas
perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por
todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus
esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente en:
• Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una
mayor productividad y mejora en los resultados.
• Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.
• Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que
dejaría de lado la calidad por cantidad.
Ventajas:
• Enriquecimiento mutuo.
• Mayor creatividad en la solución de problemas.
• Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
• Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
• Las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
• Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un
lugar que les resulta grato.
110
Desventajas:
Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las
formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad,
entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
Puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
Es posible que al cometer errores y que nadie quiera asumirlos en forma
particular.
Característica del trabajo en equipo:
• Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
• La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
• El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus
integrantes debe y desea alcanzar.
• Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)
• Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
Requisitos para trabajar en equipo:
PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en
conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden
según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir,
cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.
DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,
financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas
específicas para alcanzar el objetivo central.
CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global,
definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un
papel fundamental.
OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro
requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con
recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar
diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus
111
habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En
síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.
COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la clave del
entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega
lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto
al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido,
en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.
CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza
mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna
tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.
COMPRENSION: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y
actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
hará que el equipo perdure por más tiempo.
COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada
empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna
forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de
complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en
donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la
computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y
distribución de softwares, dicho departamento tendrá que complementar sus
operaciones con el departamento de despachos.
COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy
apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si
fuera algo propio.
CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se
requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que
tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos
papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es
perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación
aprovechando los orificios del papeleo.
112
OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de
archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos
son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no
desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea
hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente
motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo,
de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro
trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en alguna de las
unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras
que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo
y con menos recursos.
CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos físicos
como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se
labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o
ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios,
ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función
a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos
suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo,
un lugar grato y propicio para laborar.
El Empowerment
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una
decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para
ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas
sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.
113
Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican
asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podría ser
una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace
responsable de sus acciones.
• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podría ser la
frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para
desempeñar las tareas de son responsables.
Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la
necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes
y la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez
mejor preparada.
El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que
compartir su autoridad y poder con sus subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo
que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y
autoestima.
Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del
empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los
empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se
otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser premiados
por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el
impacto en los superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades
de aquellos deben tomarse en cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más
complejas.
114
Autoevaluación
1. Defina el liderazgo y plantee ejemplos de los estilos de liderazgo.
2. Elabore un cuadro comparativo acerca de las teorías que estudian el
liderazgo en la organización.
3. Explique cuál es el impacto del trabajo en equipo y el empwerment en
la organización. Plantee ejemplos.
Actividad para el Portafolio del estudiante
Estudiante, hemos concluido con el estudio de la tercer unidad, por lo que a modo
de reflexión lo invitamos a realizar su propia integración de conocimientos de lo
aprendido durante estas sesiones, para ello:
1. Elabore un breve comentario que exponga cómo el estudio de la unidad ha
enriquecido su formación profesional.
2. Mencione dos aportes que considera los más importantes para usted.
3. Empleando un gráfico o mapas conceptuales o cuadros sinópticos explique
cómo comprende los contenidos de la unidad y sus temas.
4. Recoja y clasifique según el ordenamiento establecido en el portafolio todas
las evidencias desarrolladas durante el desarrollo de la unidad (apuntes,
autoevaluaciones, actividades, etc.).
115
QUINTA PARTE
CONTROL ADMINISTRATIVO
Objetivos de estudio Al culminar el estudio de los contenidos los estudiantes conocen y explican:
- La función del control administrativo. - El proceso del control y los tipos de control y su relación con los otros
elementos del proceso administrativo.
116
CAPITULO 12
La función Control. Establecimiento de estándares y los sistemas de control.
Recojo de saberes previos
Conversemos:
• ¿Qué lección nos dejo el estudio de la tercera unidad?
• ¿Por qué es importante que las organizaciones desarrollen una adecuada
dirección de sus equipos humanos?
• ¿De qué manera influye el liderazgo en la dirección de las organizaciones?
• ¿Cuál es la relación de la función control con los otros elementos del
proceso administrativo?
La función del Control9
Consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que
los objetivos de la empresa sean alcanzados.
Gráfico Nº23 Extraído del texto: Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta edición. Idalberto
Chiavenato
9Adaptado de Introducción a la Teoría General de la Administración. Quinta edición. Idalberto Chiavenato
117
Objetivos del control
Tarea principal del control es verificar que todo se haga conforme fue planeado y
organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o
desvíos con el fin de corregirlos y evitar su repetición.
En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los
siguientes objetivos:
• Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones,
procedimientos escritos o programas de producción.
• Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de
auditoria y división de responsabilidades.
• Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de
calidad y sistemas de incentivos.
• Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por los
niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y
políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoria.
• Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de
evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y
registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre
pérdidas por desperdicio por empleado.
• Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la
planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección
del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados
deseados.
118
Esto demuestra que el control asume varias formas y contenidos que representan
características diferentes en cada organización o en cada área de la organización o
incluso en cada nivel jerárquico.
Finalidad del control
Es garantizar que los resultados de lo que se planeó, organizó y distribuyó se
ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos, tarea de la que deben
estar muy pendientes los ejecutivos que se encargaron de la planeación y
organización. La esencia del control radica en la verificación de si la actividad
controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados.
El control es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin
determinado de antemano.
Gráfico Nº 24
119
Importancia del control
Es un proceso mediante le cual los gerentes se aseguran de que las
actividades actuales, se ciñen a los planes.
Su utilidad se refleja en la capacidad para evaluar la eficacia de la
planificación, la organización y la dirección.
Proyección de video: “El control en las organizaciones”
En el aula se proyecta un video del tema tratado, el mismo, que luego es analizado
por los estudiantes, en los siguientes puntos:
¿Cuál es el mensaje central del video?
¿Qué o cuáles son los aspectos más relevantes del vídeo?
¿De qué manera el video complementa a los contenidos estudiados en la
sesión?
120
CAPÌTULO 13
El proceso del control y tipos
El Proceso del control
Como proceso, el control presenta fases que deben tomarse en cuenta en todo
momento. Los puntos estrictamente necesarios en cualquier sistema de control
son:
• Un objetivo, un fin predeterminado, un plan, una línea de acción, un
estándar, una norma, una regla decisoria, un criterio, una unidad de medida.
• Un medio para medir la actividad desarrollada.
• Un procedimiento para comparar tal actividad con el criterio fijado.
• Algún mecanismo que corrija la actividad en curso, para alcanzar los
resultados deseados.
La aplicación de estos conceptos generales y abstractos a situaciones concretas y
prácticas dependerá de cada gerente. Los elementos mencionados siempre deben
estar incluidos en cualquier sistema de control, sea en el control de calidad,
presupuestario, de producción, de inventario, de personal, etc.
Fases del control
Gráfico Nº 25
Extraído de: http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyyyplEpFSztAfMhS.php
121
El control es un proceso cíclico, compuesto de cuatro fases:
1. Establecimiento de estándares y criterios.
2. Observación del desempeño.
3. Comparación del desempeño con el estándar establecido.
4. Acción para corregir el desvío entre el desempeño real y el desempeño
esperado.
1.- Establecimiento de estándares y criterios
Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las
normas que guían las decisiones. Proporcionan medios para establecer lo que
debe hacerse y qué desempeño o resultado debe aceptarse como normal o
deseable. Constituyen los objetivos que el control deberá garantizar o mantener. La
función más importante del control es determinar cuáles deberían ser los
resultados o, por lo menos, qué esperar de determinada acción. Los estándares o
normas proporcionan un método para establecer qué debe hacerse. Los
estándares pueden expresarse en tiempo, dinero, calidad, unidades físicas, costos
o índices. La administración científica se preocupó por desarrollar técnicas que
proporcionan buenos estándares, como el tiempo estándar en el estudio de
tiempos y movimientos.
Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el costo estándar,
los estándares de calidad y los estándares de volumen de producción.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a determinados
estándares establecidos de antemano; funciona de acuerdo con la información que
recibe. Esta información permite emprender acciones correctivas oportunas, que
son la base del control. En consecuencia el control debe definirse de acuerdo con
los resultados que se pretende obtener con base en los objetivos, planes, políticas,
organigramas, procedimientos. El control implica una comparación con estándares
establecidos previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se
presenta un desvío inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la
autoridad y de la dirección, aunque no necesariamente en todos los casos.
También pueden revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron
122
establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a la realidad de los hechos a
las posibilidades de la empresa.
Naturaleza variada de los estándares de control
• Estándares éticos: estándares de comportamiento esperados del personal y
de la dirección.
• Estándares de programación: datos esperados al término de las actividades.
• Estándares de desempeño técnico: niveles deseados de desempeño.
• Costos estándar: costos normativos en que se incurre durante las fases de
operación.
• Indicadores financieros: índices que señalan relaciones entre elementos o
actividades y recursos financieros aplicados (como rotación de inventarios).
• Presupuestos: esquemas de planeación que contienen estándares
aprobados para el control (como presupuestos de caja o previsión de
gastos).
• Retorno sobre la inversión: control para evaluar el desempeño de
aplicaciones financieras.
• Criterios mixtos: estándares empleados para evaluar el desempeño de la
empresa a largo plazo, como:
o Filosofía y calidad de la gerencia
o Posición en el mercado
o Imagen de la empresa
o Viabilidad de la empresa
o Moral de la empresa
o Relaciones con los clientes y el público
o Entrenamiento y desarrollo del personal
o Innovación e investigación
o Conservación del patrimonio
123
2.- Observación del desempeño
Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un poco de éste.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a estándares
previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la información que recibe. La
observación o verificación del desempeño o del resultado busca obtener
información precisa de lo que se controla. La eficacia de un sistema de control
depende de la información inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a
quienes tienen poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá
concordar con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita
efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida dependerá
de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.
3.- Comparación del desempeño real con el esperado
Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante
definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera normal o
deseable. No todas las variaciones requieren corrección, sino sólo aquellas que
sobrepasen los límites de los criterios de especificación. El control separa lo normal
de lo excepcional para que la corrección se concentre en las excepciones o los
desvíos. Este aspecto recuerda mucho el principio de excepción propuesto por
Taylor. Para concentrarse en las excepciones, el control debe disponer de técnicas
que señalen con rapidez dónde se origina el problema. Al comparar los resultados
con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse siempre a la persona
o al órgano responsable.
La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar las
variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros.
Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control
permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el
futuro. Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo-partiendo del
presente-puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores resultados en las
operaciones futuras. En general, la comparación de los resultados reales con lo
planeados se lleva a cabo mediante presentación de diagramas, informes,
124
indicadores, porcentajes y medidas estadísticas. Estos medios de presentación
exigen que el control disponga de técnicas que le permitan tener mayor información
sobre lo que debe controlarse.
4.- Acción correctiva
Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se
realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones
para poner en marcha la acción correctiva. El objetivo del control es indicar cuándo,
cuánta, cómo y dónde debe ejecutarse la corrección. La acción necesaria se
emprende con base en los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases
anteriores del proceso de control.
Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la
culminación del proceso de control. La acción correctiva que ajusta las operaciones
a los estándares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la
información que reciben los gerentes. Control es la función administrativa que
consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que
se ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función según
la cual el administrador, desde el presidente hasta el capataz, certifica que todo lo
que se hace concuerda con lo planeado. Fayol afirmaba que “en una empresa, el
control consiste en comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las
instrucciones dadas y los principios establecidos. Tiene por objetivo indicar las
fallas y los errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas,
personas y acciones. La planeación requiere programas coherentes, integrados y
articulados, en tanto que el control exige la concordancia de planes y acciones.
Alcance del Control
La planeación comienza el proceso administrativo, en tanto que el control lo cierra.
Del mismo modo que acontece en la planeación, el alcance del control puede ser
global, departamental u operacional, que corresponde a los planes estratégico,
táctico y operacional.
125
Principios Generales de Administración Aplicados al Control
Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden
citarse:
• Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la
consecución de los objetivos mediante la verificación oportuna de las
discordancias con los planes para emprender la acción correctiva. Todas las
funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El
control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los
planes para indicar las correcciones que deban aplicarse par conseguir los
objetivos.
• Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en
estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La
fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se
establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación
de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de
control más fácil y segura.
• Principio de excepción. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto
más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y
excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El
administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por
las situaciones relativamente normales.
• Principio de acción. El control sólo se justifica cuando indica disposiciones
capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que
generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos
más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control.
Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación
controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente
utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena.
126
Requisitos previos de un sistema de control
o El control debe ser comprendido por todos aquellos que utilizan u
obtienen sus resultados.
o Debe anticipar e informar los desvíos a tiempo para emprender la
acción correctiva antes de que ocurran desvíos más graves.
o Debe ser suficientemente flexible para que sea compatible con los
cambios del ambiente organizacional.
o Debe ser económico para evitar gastos adicionales de mantenimiento
del sistema de control.
o Debe indicar la naturaleza de la acción correctiva para que su
ejecución concuerde con el plan.
o Debe reducirse a un lenguaje (palabras, diagramas u otros modelos)
que permita una rápida visualización y sea de fácil comprensión.
o Debe desarrollarse mediante la participación activa de todos los
gerentes involucrados.
Los sistemas de control o Diseñar sistemas efectivos de control puede ser muy difícil. Si los gerentes
tratan de controlar demasiados elementos, de manera rígida, es probable que
el ánimo se vea afectado y que se desperdicie tiempo energía muy valiosos.
o Estos problemas se pueden reducir si los gerentes se concentran en controlar
las áreas clave del desempeño y los puntos estratégicos de control.
Técnicas Relacionadas con la Función de Control
Las técnicas relacionadas con la función de control son esencia las mismas
identificadas en la función de planeación. Dado que la planeación define los
estándares y criterios de control, es éste se utilizan los mismos diagramas. En
tanto la planeación define los resultados esperados (o planeados), el control trata
127
de seguir las actividades realizadas y los resultados alcanzados para proponer
medidas correctivas cuando sean necesarias.
Así como la planeación utiliza diagramas como el cronograma, los diagramas de
Gantt y otras técnicas más sofisticadas como el PERT, la función de control utiliza
esos mismos diagramas y técnicas para ejercer el debido seguimiento.
Tipos De Control
Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos
de control que son:
El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las
operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas
para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la
política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe
ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se
le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de
ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes,
cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo.
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción
de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el
plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando
un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el
administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y
corregir los problemas que puedan presentarse.
128
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer
a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce
un comando equivocado, los controles del programa rechazan el comando y
todavía así pueden indicarle por qué es el error.
Control de retroalimentación, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han
analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que
se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo
después de la acción.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el
país: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la
sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos
sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe
decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá
cambiar las estrategias que han venido implementando.
Actividad de reflexión:
o Plantee tres ejemplos por cada tipo de control.
129
El control Financiero
o Los controles financieros son importantes para los gerentes porque el dinero
es uno de los insumos más relevantes y fácilmente mensurables de la mayor
parte de las organizaciones.
o Los estados financieros, que incluyen balances generales, estados de
resultados y estados de flujos de efectivo, son como una fotografía de la
liquidez de la organización su situación financiera general y su rentabilidad.
Ejemplos:
Los balances
130
Los estados de resultados
Flujos de caja
131
Autoevaluación
1. Defina la función control. Plantee ejemplos por cada tipo de control.
2. Explique la relación del control con cada elemento del proceso
administrativo.
3. Mencione otros ejemplos de sistemas de control y de controles
financieros.
4. ¿Qué dificultades para desarrollar el control afrontan las PYMES en el
Perú.
Actividad para el Portafolio del estudiante
Estudiante, hemos concluido con el estudio de la cuarta unidad, por lo que a modo
de reflexión lo invitamos a realizar su propia integración de conocimientos de lo
aprendido durante estas sesiones, para ello:
1. Elabore un breve comentario que exponga cómo el estudio de la unidad ha
enriquecido su formación profesional.
2. Mencione dos aportes que considera los más importantes para usted.
3. Empleando un gráfico o mapas conceptuales o cuadros sinópticos explique
cómo comprende los contenidos de la unidad y sus temas.
4. Recoja y clasifique según el ordenamiento establecido en el portafolio todas
las evidencias desarrolladas durante el desarrollo de la unidad (apuntes,
autoevaluaciones, actividades, etc.).
132
GLOSARIO BÁSICO DE TÉRMINOS:
Administración: Proceso de diseñar y mantener un ambiente donde individuos, que trabajen juntos
en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente.
Ambiente externo: Son todos aquellos elementos ajenos a la organización que son relevantes para su
funcionamiento. Incluye los elementos de acción directa y acción indirecta.
Autoridad: Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas.
Certeza: Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de información
completa y precisa.
Control: Es un proceso que guía la actividad ejecutada para alcanzar un fin determinado de
antemano.
Dirigir: Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda
alcanzar.
Desempeño gerencial:
Medida de eficiencia y la eficacia de un gerente. Es el grado en que determina o
alcanza sus objetivos apropiados.
133
Desempeño organizacional:
Medida de eficiencia y la eficacia en que una organización alcanza sus objetivos
deseados.
Empresa: Un negocio, dependencia gubernamental, hospital, universidad y cualquier otro tipo
de organización.
Empowerment: Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la
organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores.
Elementos de acción directa:
Son los elementos que influencian directamente a la organización, por ejemplo los
consumidores, la competencia, los sindicatos, etcétera.
Elementos de acción indirecta: Entre ellos podemos encontrar a la situación económica y política, pero que no
influyen directamente en la organización". Eficiencia: Capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos:
“hacer las cosas bien”.
Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos apropiados: “hacer las cosas que se
deben de hacer”.
Enfoque sistémico:
Comprende el funcionamiento de la sociedad desde una perspectiva holística e
integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los componentes. Se
llama holismo al punto de vista que se interesa más por el todo que por las partes.
134
Estrategias: Son acciones que realiza la empresa para alcanzar sus objetivos.
Funciones administrativas: Son el conjunto de actividades que llevan a cabo los administradores (personas
que dirigen) con el fin de utilizar adecuadamente los recursos, el potencial humano
y lograr los objetivos establecidos por la organización.
Gerente: Persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
para alcanzar sus metas.
Incertidumbre: Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con información suficiente
para conocer las consecuencias de acciones distintas.
Meta: Fin que pretende alcanzar toda organización. Generalmente se tienen más de una
meta y se constituyen en los elementos fundamentales de las organizaciones.
Motivación:
Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado".
Liderazgo:
El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo
determinado en busca del logro de ciertos objetivos.
Organizar: Significa integrar y coordinar los recursos humanos, materiales y financieros de que
se dispone, con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima
eficiencia, considerando como sus elementos esenciales:
135
Organigramas: Son instrumentos utilizados por las ciencias administrativas para análisis teóricos y
la acción práctica. Se constituye la expresión, bajo forma de documento de la
estructura de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las
diversas partes componente.
Organización: Dos o más personas que trabajan juntas, de manera estructurada para alcanzar
una serie de metas específicas.
Objetivos:
Son las metas que se plantea la organización alcanzar. Son cuantificables y
medibles.
Poder: Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.
Políticas: Son lineamientos o directrices que guían la toma de decisiones.
Procedimientos: Secuencias de procesos específicos y ordenados necesarios para desarrollar una
determinada tarea. Programas: Son un conjunto de actividades específicas llevadas a cabo en un periodo de
tiempo definido.
Presupuestos: Son un conjunto de requerimientos económicos necesarios para llevar a cabo una
determinada actividad.
136
Planeación estratégica: Proceso y herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar
las situaciones que se presentan en el futuro,
Planear: Es diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Planeación táctica: Nivel de la planeación encargado de llevar a cabo los planes específicos para la
consecución de los objetivos estratégicos de una organización, desde las áreas y/o
departamentos, utilizando con efectividad los recursos, ejecutando las políticas
organizacionales y proyectando las acciones a mediano plazo.
Reglas: Son normas o acuerdos establecidos que rigen el desenvolvimiento de los
integrantes dentro de una organización.
Riesgo: Estado que existe cuando la probabilidad de éxito es inferior a 100 por ciento.
Trabajo en equipo:
Es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general",
según Luis Riquelme Fritz.
Toma de decisiones:
Selección de un curso de acción entre varias opciones.
Teoría administrativa: Es un conjunto de conocimientos en torno a la disciplina denominada
administración. Esta teoría ha dado respuesta a múltiples preguntas, formando un
conjunto de principios en relación a: que significa delegar, como desarrollar las
habilidades administrativas, para que sirve formular la misión de la empresa, entre
otras.
137
BIBLIOGRAFIA:
• Fundamentos de administración / Antonio Cesar Amaru / Pearson Prentice
Hall 2009
• Administración / Hellriegel – Jackson – Slocum / Cengage Learning 2009
• Administración / Harold Koontz – Heinz Weihrich / Mc Graw Hill 2008
• Elementos de administración / Harold Koontz – Heinz Weihrich / Mc Graw
Hill 2007
• Administración / Hitt – Black – Porter / Pearson Prentice Hall 2006
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS COMPLEMENTARIAS:
• Introducción a la Teoría General de la Administración. CHIAVENATO,
Idalberto, McGraw – Hill. 2007
• Administración. STONER, James y FREEMAN, Edward Administración.
Prentice Hall-Hispanoamericana. México 2007
• Empowerment. DOTHERY, Brian, Editorial La Musa S.A. México 1997
• Benchmarking Para Competir con Ventaja BOXWELL JR, Robert J,.Mc Graw
– Hill, Colombia,1996
• Reingeniería, como aplicarla con éxito en los negocios. MORRIS, Daniel y
BRANDON, Joel, , McGraw – Hill, Colombia 1996
• La Auditoría de Calidad en la Empresa Moderna. GOMEZ AYALA, Mario.,
Panorama Editorial, México, 1998
REVISTAS CIENTÍFICAS VIRTUALES:
REDALYC - RED DE REVISTAS CIENTÍFICAS DE AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE,
ESPAÑA Y PORTUGAL
http://redalyc.uaemex.mx/
SCIELO – Scientific electronic library online
http://www.scielo.org/php/index.php?lang=es
138
REVISTAS – LIBROS – ARTÍCULOS EN ADMINISTRACIÓN VIRTUALES:
Leader summaries- español
http://www.leadersummaries.com/
Harvard business Review- español
http://www.hbral.com/
Revista business - Perú
http://businessperu.com.pe/
Arrellano Marketing: libros - artículos
http://www.arellanomarketing.com/content/index.php
Esan: publicaciones
http://www.esan.edu.pe/
OTROS SITIOS WEB:
Gestiopolis (recomendado)
www.gestiopolis.com
Palestra (PUCP)
http://palestra.pucp.edu.pe/index.php?secc=6
Universia
http://ubr.universia.net/
Asociación nacional de pesquisas en administración
http://www.anpad.org.br/
Asociación nacional de postgraduación en contabilidad
http://www.anpcont.com.br/site/index.php
Academia de management
http://www.aomonline.org/
Asociación nacional de los cursos de graduación en administración
http://www.angrad.org.br/
