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Administrando el Futuro de IT: Hacia la Empresa Global
Eduardo A. Serra
Socio a Cargo, Management Consulting
28 de Septiembre, 2011
© 2011 Sibille, sociedad civil y firma miembro de la red de firmas miembro independientes de KPMG afiliadas a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), una entidad suiza. Derechos reservados.
¿Qué combina el escenario 2012? – A nivel mundial
Crisis de la deuda Europea. Divisiones políticas en USA. Depreciación del Real.Constantes fluctuaciones en las bolsas mundiales.
Tercerización de producción y servicios en mercados emergentes, cada vez más I+D.
El boom de los commodities y los crecimientos acelerados de los países latinoamericanos se frenarán en 2012. Se estabiliza el crecimiento en torno a 4%.
Argentina crecerá 4,6% en 2012, luego del 8% en 2011. Sus principales socios también crecerán menos y las exportaciones perderán impulso.
Aumenta la demanda de alimentos y energía.
19/28/2011
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¿Qué combina el escenario 2012? – A nivel local
9/28/2011
Tendencia positiva aunque desacelerada
Incertidumbre – Marco Político - Económico
Expectativa de desarrollo por crecimiento del sector industrial y tecnológico
Incentivos a la Producción: Fabricas y ensambladoras para sustituir importaciones.
Servicios Informáticos: Impacto costo y disponibilidad de mano de obra.
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Europa y la Posibilidad de un Rescate desde el Bloque BRIC
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Los países Europeos ven un potencial de compra de sus bonos por parte de países emergentes … ante inversores europeos privados u oficiales con una menor demanda
Los países del bloque BRIC acumulan $4000bn en reservas. Una cantidad que podría cubrir muchos de los déficits de Europa.
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P&G con la Mirada en los Mercados Emergentes
9/28/2011GO HEADER & FOOTER TO EDIT THIS TEXT 4
P&G obtiene un 33% de sus ingresos de mercados emergentes, una proporción menor a la de Unilever (52%) y Colgate-Palmolive (46%)
El CEO de P&G afirma que sus negocios en mercados emergentes son “hoy apenas 27$bn, pero serán la mitad de la compañía en la próxima década”
19 de las 20 nuevas fábricas que P&G está abriendo son en mercados emergentes. P&G es fuerte en China y Europa del Este. Los analistas afirman que está aún detrás de sus rivales en el resto de Asia, Latinoamérica y África.
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Tendencias Globales del Negocio
Movimientos de Población Alrededor del Mundo.
Desafíos en el Crecimiento Global Corporativo - Presencia en Mercados Emergentes
Tecnologías; Redes Sociales, Crowd Sourcing, la Nube.
Gestión Global del Talento; Reclutamiento, Entrenamiento y Gerenciamiento.
Las Tendencias Crean Desafíos en la Gestión de la Información.
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Un Marco Tecnológico en Evolución
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Nuevas Tendencias en
Mobile
Nuevas Tendencias en
BI
Profundización de Web 2.0
Avance de la Nube
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Extended Global Enterprise (EGE)
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Resultados Estratégicos
Balance entre Eficiencia e Innovación
Flexibilidad (promoviendo tanto bajos costos como ideas
innovadoras)
Mejora Continua
Los servicios corporativos no necesariamente deben limitarse a dar soporte a las transacciones del negocio, sino que también pueden ayudar al crecimiento del mismo, convirtiéndose en ventajas competitivas.
Las transacciones de bajo costo no generan ventajas competitivas y el arbitraje de costos de mano de obra tiene sus límites. Una organización de servicios globales debería estar diseñada para enfocarse en brindar servicios de alto valor y en la mejora continua en costos, combinando eficiencia e innovación.
El modelo estático de Sourcing y Centro de Servicios deberá migrar a una EGE flexible, consistente en una cartera servicios externos, internos y virtuales. El modelo de EGE promoverá no solamente optimizar los costos, sino también la innovación y el aporte de ideas innovadoras.
La EGE incorporará una Gestión de la Cartera de Servicios, permitiendo mejorar constantemente la estrategia de servicios y persiguiendo continuamente la simplificación y accesibilidad de los mismos.
Existe la necesidad de tener un foco estratégico global a nivel organizacional …
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El “Delivery” de Servicios Está Cambiando
Son varios los factores globales que impulsan la tendencia …
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Estrategia de Entrega de Servicios
La combinación de los impulsores del negocio, la mejora en las capacidades de los proveedores y las influencias externas, han llevado a la evolución en el “delivery” de los servicios.
Principios de diseño:
Ventaja Competitiva
Servicios de Alto Valor
Procesos End-to-End
Servicios Flexibles
Madurez de Compradores
Los compradores están madurando y el arbitraje de costos laborales se está agotando.Las empresas priman el valor por encima de los recursos de bajo costo y prefieren servicios innovadores que resulten en ventajas competitivas.Las compañías líderes están incorporando al modelo de CSC servicios que agregan valor e innovación.
Madurez del Mercado
Los proveedores están evolucionando rápidamente.
Surgen nuevos servicios de valor agregado, el soporte a nuevas funciones, nuevas locaciones, nuevos modelos y nuevas herramientas.
Los modelos de CSC están tomando una mirada enfocada en procesos, orientada al negocio.
Factores Externos
La economía mundial está afectando los servicios globales
El valor de las monedas y los costos laborales están subiendo en los países en desarrollo. El arbitraje en costos laborales empieza a agotarse.
El avance tecnológico se está convirtiendo en un habilitador para modelos operativos globales.
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El “Delivery” de Servicios es Complejo y Sofisticado
Múltiples funciones, integradas por múltiples partes …
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De Procesos
“Soluciones Puntuales”
A Funciones
“Soluciones Integradas”
A Gestión Empresarial
“Funciones Integradas y Gestión Empresarial”
Call Center
Payroll
Toma deÓrdenes
Compras
Cierre Financiero
Infraestructurade IT
Cuentas a Pagar
Cuentas por Cobrar
Proyectos de IT
CSC / BPO Financiero
P2P O2C
R2R FP&A
Sueldos Compras
P2P
Servicios Corporativos Globales Multi-Función
Back-Office Front-Office
Finanzas
RRHH
Facilities
IT
Ventas
CRM
Legales
Compras
Sofisticación a Través de Múltiples Funciones
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¿Qué es la Extended Global Enterprise (EGE)?
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Ventaja Competitiva
Innovación
Estandarización
Servicios Mejorados
Efectividad en Costos Serv
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Estratégicos
Tácticos
Transformar y Optimizar
Cartera integrada de servicios para respaldar la estrategia del negocio.
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Un Modelo de Madurez para la EGE
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Nivel 1 – Sub OptimizadoFunciones Descentralizadas y Duplicadas
Bajo Control Centralizado sobre los Servicios de Soporte al Negocio
Nivel 2 – RacionalizadoCSC Unifuncional con Relaciones Tácticas con Proveedores Onshore u Offshore
Gestión de Proveedores Limitada u Orientada al Costo
Nivel 3 – EstratégicoServicios Transaccionales Centralizados, Provistos Interna o Externamente
Capacidades de Alto Valor a Nivel de Unidad de Negocio, No Integradas
Organización de Gobierno Funcional que Gestiona Proveedores, Costos y Contratos
Nivel 4 – OptimizadoBalance Optimizado entre las Capacidades de Delivery de Servicios Externas e Internas
Servicios de Mayor Valor Agregado y Centros de Excelencia Centralizados
Organización de Gobierno, Orientada al Cliente, que Gestiona Valor para el Mismo
Nivel 5 – IntegradoCartera de Servicios Globalmente Integrada, con Foco en Procesos End-to-End
Foco Medible en Innovación y Valor para los Socios de Negocio
Centros de Entrega y Centros de Excelencia Estandarizados e Integrados
Gestión del Cartera y Gobierno de Servicios Empresariales
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Tiempo
Empresa Global Extendida (EGE)
Sourcing / Servicios Compartidos Tradicionales
• Cartera de servicios integrada, que opera sobre una plataforma estándar.
• Gestión de la Cartera de Servicios con capacidades de Inteligencia de Negocio, y medido por el valor para el negocio.
• Énfasis en procesos End-to-End, cruzando funciones.
• Organización de servicios focalizada en posicionar los mismos en la parte superior de la cadena de valor, respaldando la evolución de las necesidades de los clientes.
• Integración transparente de proveedores internos, externos y Centros de Excelencia.
• Arquitectura de servicios común a todos los servicios y negocios.
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Características de una EGE Madura
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La EGE está Dirigida por la Demanda del Cliente
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Permite el “delivery” de servicios “bajo demanda”, a fin de alinearse con los objetivos de negocio y las capacidades requeridas por el mismo.
Gestión de la Demanda
Gestión del la Cartera
Gestión de la Capacidad
Manejo de
Stakeholders
Análisis y
Predicciones
Iniciativas de Cambio
Alineadas al Negocio
Servicios Compartidos
Gestión de la Cartera de Servicios
Tercerizado
Modelo de Sourcing Flexible
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Servicios Globales vs. Tradicionales
Servicios Tradicionales Servicios GlobalesPosicionamiento General • Transacciones con foco en
economías de escala.• Visión estratégica de las funciones de
Back-Office, con foco en aportar valor al negocio.
• Facilitador de la agilidad empresarial.
Relevancia Empresarial y Global
• Ejecución funcional, local y regional.
• Adopta estándares funcionales. Es reactivo.
• Mínima tercerización y offshoring.
• Optimizado para la eficiencia.• Establece el estándar a seguir en la
empresa. Es proactivo.• Favorece la tercerización y el
offshoring a través de un enfoque de gestión de una cartera de alternativas.
• Es un habilitador de las prioridades estratégicas de la organización.
Ejecución de Procesos de Negocio
• Orientado a silos.• Atado al procesos específicos.
• Multi función.• Visión de procesos End-to-End.• Optimizado para la efectividad.
Orientación a Servicios • Orientado a costos. Diferenciación por costos bajos.
• Dirigido por ANS.• El personal asignado tiene
progresión de carrera limitada.
• Entrega de servicios “mejores en su clase”. Diferenciación por valor agregado.
• Es terreno de generación de futuros talentos.
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La Fuga de Valor Erosiona los Beneficios
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Fuga del 17% - 40%
Valor Potencial No Materializado
Valor Materializado
Total de Valor Potencial en el
Caso de Negocio
Errores deProceso
Funciones Duplicadas
en la Estructura de
GobiernoConsumo
Ineficiente y/o Sobreconsumo Órdenes de
Cambio Innecesarias Bajos Niveles
de AdopciónFracaso en la
InnovaciónFuga del
2% - 10%
… del Valor Potencial por
Reducción de Costos
Fuga del
5% - 15%
… del Valor Potencial por
Prevención de Costos
Fuga del
5% - 15%
… del Valor Potencial por Creación de
Valor
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Los Desafíos del CIO
Replanteo de los modelos de Sourcing. ¿Cómo hacerlo, dónde hacerlo, con quién hacerlo?
Necesidad de optimizar los contratos y relaciones con los proveedores.
Virtualización, Web 2.0, Cloud Computing; Nuevas Tendencias en BI y Mobility
Oportunidades para nuestro mercado. Como proveedores internos y externos. A partir de Centros de Servicios Compartidos y un crecimiento cuali-cuantitativo de los servicios de Outsourcing desde Argentina
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Nuevos Modelos de Desarrollo de Valor en la Relación con el Cliente
Desarrollo de nuevas propuestas de productos y modelos de servicios.
Creciente capacidad de interacción a medida de cada cliente en tiempo real en cada lugar.
Mayor calidad de atención capitalizando una nueva dimensión de interacción e inteligencia en las plataformas.
Mayor eficiencia y efectividad en el “delivery”.
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Administración de Riesgos, Seguridad y Continuidad
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Riesgos de Negocio y Presión Regulatoria
Competencia y Presión del
Mercado
Preservación del Valor Realizar un análisis de impacto en el negocio
Establecer un Sistema de gestión de la seguridad (SGSI)
Clasificar los activos de información
Analizar y gestionar los riesgos de IT
Actualizar tecnologías de prevención de fraudes
Establecer un governance de la seguridad de información
En promedio, sólo un 35% de las empresas cuenta con un programa de prevención de fraudes.
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El Gobierno de IT como un Habilitador
“Gobierno de IT: el liderazgo, las estructuras organizacionales y los procesos que aseguran que la IT soportan y extienden las estrategias y objetivos de la organización”
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Aumentar la Proactividad del Área de IT
A través de la creación de roles responsables por el diálogo continuo con el negocio.
Dar Soporte a las Decisiones de Sourcing
A través del análisis de la oferta, la demanda y la performance de proveedores internos y externos.
Facilitar la Adopción de Cloud Computing
Ordenando la toma de decisiones sobre retiro de aplicaciones y modernización de infraestructura.
Gobierno de IT como habilitador para …
Enmarcar Gestión de Riesgo, Seguridad, Continuidad
Incluyendo procesos continuos de evaluación de riesgos, seguridad y continuidad de negocio.
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La orientación del CIO en 2012
SEGURIDAD, CONTINUIDAD Y COMPLIANCEA nivel mundial, en la agenda de los CIO para el futuro
probablemente habrá un mayor impacto por un creciente marco normativo y crecimiento en los niveles de riesgo
IT BUSINESS VALUE
Creación de valor e innovación con alto impacto en el negocio capitalizando las nuevas dimensiones de la tecnología
GOVERNANCE, SOURCING & CHANGEEl desarrollo de un modelo de gestión de recursos de IT orientado
a maximizar el impacto en el negocio y la integración con capacidades del mercado
Source: “From Cost to Value 2010 Global Survey on the CIO Agenda” KPMG 2010
ORIENTACION
CLAVE
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En este escenario, mas que nunca se generarán…
Ganadores Perdedores
Desarrollo Incertidumbre
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Sin duda, estamos ante un escenario desafiante, donde la capacidad de anticipación , de creatividad y experiencia en lograr que las cosas ocurran marcará una gran diferencia.
Se trata de un escenario de crecimiento y oportunidad para la aplicación de tecnología
“state of the business” vs “state of the art”.
En definitiva, un escenario de cada vez más proyección y oportunidad para el management de IT.
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“”
Muchas Gracias
Eduardo A. Serra
Socio a Cargo, Management Consulting
