DESARROLLO DEL PROGRAMA PARA PyC DE PRODUCCIN

PAGE 39

INTRODUCCIN

La presente se integra al conjunto de obras que, sobre temas especficos que tienen que ver con la Investigacin Operativa y la Administracin de Operaciones, ha preparado el autor como contribucin de su experiencia, adquirida en las aulas de las Universidad de Cuenca y de la Universidad del Azuay, a la formacin de cuadros gerenciales.

La planificacin y control de la produccin es una de las actividades ms delicadas que se tiene que cumplir en la empresa pues es la prev lo que ha de producirse para atender las necesidades del mercado y, en base a ello, es la que dimensiona los recursos que habr que conseguir para viabilizar el plan. Adems proporciona el mecanismo idneo para verificar el cumplimiento de lo previsto.

Pretendiendo presentar un enfoque completo del tema, se desarrollan aqu tres temas bsicos y complementarios: los Pronsticos de la Demanda, la Planeacin de la Capacidad de Produccin y la Planeacin de la Produccin, cada uno de los cuales tiene su correspondiente desglose temtico.

El texto se ofrece en la forma de archivos del procesador de palabras Word y de la hoja electrnica Excel de manera que pueda lograrse el siguiente propsito: el profesor entrega el texto terico bsico y el alumno lo devuelve enriquecido en el fondo, con aplicaciones prcticas orientadas hacia su entorno, a la par que adornado con los recursos de formato que la herramienta computarizada y su imaginacin lo permitan. Esto consigue descartar el recurso del dictado y libera un precioso tiempo para utilizarlo en la discusin de problemas reales detectados y planteados por los propios alumnos. Lo indicado sugiere tambin que esta obra ser la herramienta metodolgica principal para el desarrollo de las sesiones de clase que toquen la temtica tratada.

Cuenca, Febrero de 2003.

4.3.2.3.3 PLANIFICACION DE LA PRODUCCIN

1. Enfoque jerrquico; Fases de la planeacin

En general, la planificacin es un proceso que define los objetivos de la empresa y determina los medios idneos para alcanzarlos.

Por su parte, la Planificacin de la Produccin muestra el conjunto de actividades que hay que realizar en el futuro, tendientes a la dotacin oportuna de los recursos necesarios para la produccin de los bienes y servicios especificados por la Planeacin Estratgica. El Control de la Produccin es la tcnica que verifica el cumplimiento de los planes correspondientes.

Desde un punto de vista panormico, la planificacin empresarial es un proceso jerrquico que comprende las siguientes fases:

Fase de Planeacin estratgica

Fase de planeacin tctica

Fase de planeacin operativa

Fase de programacin operativa

Fase de ejecucin y control de la produccin.

La planificacin y control de la produccin se ubica en las fases tctica, operativa y de control.

En el libro de Excel, Aplicacin Integral, hoja AP9DPO PyPr, al que remitimos al lector, se muestra el proceso configurado por estas fases, partiendo del mercado, del anlisis de los entornos externo e interno de la empresa y de los recursos disponibles.

2. Planeacin AgregadaSe inscribe en la fase de la planeacin tctica. Se la define como el Plan de Produccin a mediano plazo, factible desde el punto de vista de la capacidad, que permita lograr el Plan Estratgico de la manera ms eficaz posible, tomando en cuenta los objetivos tcticos del sistema Produccin.

2.1. Concepto de Agregacin

El trmino agregado surge del hecho de que en este nivel de planeacin se consideran familias de productos y no los productos individualizados que genera la empresa. Al igual que en el caso de la familia humana, sus miembros tienen caractersticas comunes procesos comunes, recursos semejantes- que los enlazan. Aqu se suele hablar, por ejemplo, de miles de llantas, toneladas de acero, hectolitros de cerveza, etc., sin especificar qu llanta, qu tipo de acero o qu clase de cerveza.

El plan agregado se ejecuta con un horizonte de planeacin de entre 6 a 18 meses, dependiendo de la naturaleza de los productos a fabricar.

2.2. Metas del Plan Agregado Viabilizar las estrategias globales de la empresa

Generar los volmenes de productos que satisfagan la demanda prevista en el plan estratgico

Emplear los recursos disponibles de la mejor manera posible

2.3 Estrategias para el desarrollo de P ALa generacin de las familias de productos tiene que realizarse contando con la capacidad disponible actual. Si la demanda supera la disponibilidad de capacidad, habr que encontrar una alternativa de ajuste de la capacidad que garantice la produccin, en las condiciones ms favorables que sea posible.

A las polticas de ajuste que se pueden aplicar para hacer factible la produccin se denomina estrategias de produccin. Estas pueden ser puras o mixtas.

Las estrategias puras son las siguientes: Estrategia de caza y Produccin constante. 2.3.1. Estrategia de CazaEn este caso, la modalidad impone que hay que producir slo aquellos volmenes que el mercado exija, ni ms ni menos. Esta estrategia supone que se est facultado para contratar, despedir, convocar a trabajo en tiempo extra, etc., en concordancia con las necesidades del mercado

2.3.2. Produccin constanteMediante esta estrategia la planta genera objetos a una tasa constante, independiente de las variaciones de la demanda.

2.3.3. Estrategias mixtas.

Las mixtas se preparan en base al buen criterio del planificador, basndose en los conceptos aprendidos de las puras.

2.4. Tcnicas para el clculo del P A2.4.1. Mtodo grficoEjemplo de aplicacin:

Una empresa fabrica una nica familia de productos. La obtencin de cada unidad de dicha familia requiere, en promedio, 1.5 horas-estandar (h-e) de mano de obra y cada operario trabaja 8 horas diarias. En el momento actual, diciembre, la plantilla de la empresa est formada por 150 trabajadores, 50 fijos y 100 eventuales y, aunque el stock de seguridad deseado es de 500 unidades, el stock disponible de productos es nulo.

La proyeccin de la demanda para el ao que viene es la siguiente:

Enero FMAMyJJlASOND TOTAL

9000 15000 10000 5000 5000 5000 10000 5000 5000 10000 15000 20000 114000

Dicha informacin deber corregirse de acuerdo con la informacin contendida en la siguiente cartera de clientes;

Pedidos comprometidos: Enero; 10000 unidades; Febrero 1800 unidades

Pedidos pendientes: Enero: 4500 unidades.

Otras posibles demandas: Enero: 500 unidades (para reponer SS)

Los das laborables para el periodo considerado son:

EneroFMAMyJJlASON D TOTAL

2020222021202022222021 20 248

Los costes calculados por producto son:

Materiales:

50 unidades monetarias (u.m)

Hora estndar en jornada regular de mano de obra: 1,10 u.m

Hora estndar extra de mano de obra:

1,85 u.m

Hora ociosa de mano de obra:

1,10 u m

Contratacin de cada operario:

10 u.m

Despido de un trabajador eventual:

15 u.m.

Costo adicional de subcontratacin:

1 u.m.

Posesin:

0,2 u.m /mes

Servicio con retraso:

1,50 u.m./mes

Otros factores a considerar, derivados de las polticas de la empresa, son:

* Existen tres turnos, siendo posibles el trabajo simultneo de 50 operarios

* El mximo de horas extras diarias permitidas por el contrato colectivo es el 10% de las disponibles en jornada regular

* No se contempla la posibilidad de despidos de operarios fijos.

* Todos los costes son funciones lineales

* La demanda diaria, dentro de cada mes, se considera uniforme y continua.

Se pide;

a) Preparar un modelo grfico que muestre la necesidad de produccin acumulada, la produccin mxima acumulada y la produccin mnima acumulada;

b) Elaborar un primer plan alternativo de ajuste de la capacidad con la estrategia de caza, en donde:

1. Se permite variacin de la mano de obra

2. Se permiten tiempo ociosos

3. Se permiten retrasos de entrega

c) Elaborar un segundo plan alternativo que implique produccin constante a lo largo del ao en base a:

1. No se permite variacin de la mano de obra

2. Se permiten variaciones de inventarios

3. Se permiten retrasos de entrega.

d) Elaborar un tercer plan alternativo.

e) Recomendar una decisin para elegir aquella alternativa que parezca ms conveniente.

(El enunciado del problema sugiere que hay que desarrollar varias alternativas de plan agregado, a cada una de las cuales hay que analizarla desde varios puntos de vista: el costo, la viabilidad, los problemas de implementacin en general, etc, al cabo de lo cual hay que tomar una decisin)

Este proceso se muestra en el libro de Excel Aplicacin Integral al que remitimos al lector.

2.4.1.2. Reglas para la bsqueda de un plan agregado satisfactorioUna vez establecido un conjunto de alternativas de plan agregado es necesario decidirse por alguna de ellas. Sirven para este propsito modelos como el de Ponderacin de Factores o el siguiente, citado por Domnguez Machuca:

Sean:

Cc = costo de contratacin de un trabajador

Cd = costo de despido

Cx = costo incremental generado al producir una unidad agregada con horas extras

Ci = costo de posesin por unidad agregada y por mes

N = N medio de jornadas productivas por mes

P = Productividad diaria (unidades agregadas/trabajador)

M= parte entera de 0.5 + [0.25 + 2(Cc + Cd)/n*p*Ci]1/2 (meses)

L = parte entera de (Cc + Cd)/(N*P*Cx)

K= parte entera de Cx/CiREGLAS

1. Como mnimo debe transcurrir un perodo de 2(M+L) meses entre dos despidos estacionales. Si dicho periodo supera los 12 meses no deben utilizarse contrataciones y despidos.

2. El inventario debe alcanzar su nivel mnimo al menos una vez cada 2(M+L) periodos. Si algn plan viola esta regla, puede ser mejorado mediante un despido inmediato seguido de una contratacin en un futuro prximo. Una excepcin a esto ltimo puede darse si la mano de obra se encuentra actualmente en su nivel mnimo.

3. Las reducciones de mano de obra slo deben darse en el primer perodo o cuando el inventario est en su nivel mnimo

4. Despus de despedir, no utilizar horas extras durante un perodo de (K+L) meses, ni contrataciones en (M+L) meses. Si es necesario, se planificar menor cantidad de despidos para evitar tener que violar la mencionada regla.

5. Para incrementos temporales de produccin durante perodo = 0,25, la demanda se considerara discreta y se recurrira a tcnicas heursticas cuya bondad relativa depende de los valores de los parmetros empleados, fundamentalmente las necesidades netas y los costes de emisin y de posesin. Ello lleva a afirmar que no existe una mejor tcnica de dimensionamiento del lote.

Algunos criterios que pueden ser utilizados como gua son:

Seleccionar la tcnica que origine lotes que den lugar a la mejor nivelacin de cargas en los centros de trabajo y, en consecuencia, el coste ms bajo de ajuste de capacidad. Segn diversos estudios, las que dan mejor resultado en este caso son las de Lote a Lote y la de Cantidad Constante.

Seleccionar aquella tcnica que genere menor inestabilidad en el Sistema y, por tanto, mayor realismo en los resultados de la planificacin. La de Silver- Meal parece dar buenos resultados en este punto.

Seleccionar la que d lugar a menores costes. En ese sentido, pueden usarse la de mnimo coste total o la de mnimo coste unitario.

Cualquiera que sea la tcnica elegida, si conviene tener en cuenta las posibles repercusiones que pueden derivarse cuando los distintos lotes agrupan necesidades netas de varios periodos. Como ejemplo, podemos citar la generacin de prioridades errneas (pues se mezclan necesidades con distinto nivel de urgencia) o que lotes mayores saturan ms fcilmente en periodos concretos a los centros de trabajo. Est claro que el abanico de posibilidades es muy amplio y que el criterio debe marcarlo el planificador. En ltima instancia, siempre cabe la posibilidad de probar diversas tcnicas hasta lograr determinar aqulla que resulte ms

satisfactoria desde el punto de vista de los objetivos del responsable de la planificacin. En cualquier caso, la eleccin de un mtodo determinado no parece ser una decisin que afecte de forma trascendental el xito o fracaso de los Sistemas PRM.

5.5. Ajustes en el tamao del lote

Los lotes calculados por medio de las distintas tcnicas suelen ser objeto de algunos ajustes en funcin de consideraciones prcticas, entre ellos:

Mnimos y mximos. Consisten en establecer lmites inferiores o/y superiores a los totes solicitados. Con ello puede evitarse, por ejemplo, la obsolescencia derivada de un pedido excesivamente alto o el procesamiento de lotes demasiado pequeos. Pueden expresarse en cantidades o en perodos por cubrir.

Factor de defectuosas. Pretende prever la existencia de componentes defectuosos en un lote mediante la adicin al lote calculado de un porcentaje adecuado, correspondiente a las defectuosas. As, si llamamos LA al lote ampliado con la cantidad necesaria para hacer frente al tanto por uno de defectuosas, TUD, y L al lote realmente deseado, podemos escribir

LA - TUD x LA = L -> LA (1 - TUD) = L => LA = L / (1 - TUD)

de donde, a partir de los pedidos calculados por las distintas tcnicas y de los tantos por uno de defectuosas, podremos calcular los pedidos que se deben solicitar para satisfacer realmente las necesidades. El valor de este parmetro no debe considerarse esttico, sino que debe ser puesto al da en la medida en que vaya cambiando a lo largo del tiempo.

- Mltiplos. A veces, necesidades de proceso, de empaquetado, de coste, etc., hacen que los lotes deban ser mltiplos de algn nmero. Ello se tiene en cuenta redondeando el lote obtenido hasta el mltiplo inmediatamente superior.

Lgicamente, estos ajustes pueden dar lugar a excesos de stocks que podrn ser utilizados para satisfacer necesidades futuras.

5.6. Utilizacin de stocks de seguridad (SS)

La mayor parle de las publicaciones que abordan la conveniencia del mantenimiento de stock de seguridad en los sistemas PRM, se inclinan por utilizarlo fundamentalmente a nivel de los productos finales y de los componentes cuya demanda es parcialmente independiente (por ejemplo, piezas de repuesto), que son los realmente sujetos a un consumo aleatorio. Por el contrario, cuando se trata de elementos sometidos nicamente a demanda dependiente, se considera como un concepto a revisar a la luz de la existencia de tiempos de suministro flexibles, de la posibilidad de revisin de prioridades y de la reprogramacin en la emisin de pedidos, cualidades que tienden a disminuir la necesidad de inventario de seguridad, al que consideran un stock inactivo que debe intentarse eliminar. Dichos autores admiten la excepcin en aquellos items sujetos a un tiempo de suministro errtico, lo cual es ms frecuente en los artculos comprados en el exterior.

Si bien es claro que el stock de seguridad puede reducirse en gran medida para los tems con demanda dependiente, no es evidente que pueda llegar a ser eliminado en todos ellos sin provocar riesgo de ruptura, pinsese, por ejemplo, en posibles variaciones en el porcentaje de defectuosos, absentismo laboral, averas de maquinaria, etc. Sin embargo, stas y otras cansas pueden ser reducidas al mximo con una adecuada gestin, disminuyendo con ello el tamao del SS necesario para hacerles frente. As pues, la determinacin de su magnitud constituye, an hoy, una de las vas interesantes de investigacin en el campo del PRM. No existen tcnicas sofisticadas que garanticen el nivel de servicio deseado; suelen ser, por el contrario, reglas ms o menos intuitivas, que se van ajustando a la vista de los resultados reales. Para Smith (1982) deben darse dos condiciones si queremos prescindir del stock de seguridad:

Que el Programa Maestro de Produccin, o al menos una parte significativa del mismo, se mantenga firme durante el horizonte de planificacin.

Que el riesgo en los tiempos de suministros y en los lotes por entregar sean despreciables.

No es fcil que se d la primera condicin durante todo el horizonte de planificacin cuando ste es largo, pues ello suele provocar presiones del departamento comercial para variar el Programa Maestro de acuerdo con las cambiantes condiciones del mercado. Tampoco es obvio que se cumpla lo segundo en la mayor parte de los casos. As pues, aunque hay que intentar evitarlo, para gran nmero de tems ser conveniente mantener un cierto stock de seguridad, de forma que se disminuya el riesgo de ruptura en la fabricacin o/y montaje a causa de la falta de materiales. Los tres mtodos ms usados para paliar en lo posible peligro mencionado son:

Mantener cantidades fijas.

Incrementar los tiempos de suministro con un tiempo de seguridad.

Aumentar las necesidades previstas.

La primera de las formas suele ser ms conveniente cuando el riesgo radica principalmente en las cantidades, mientras que la segunda lo es cuando radica en el tiempo de suministro. En cuanto a la ltima, algunos prefieren incrementar slo en el producto final, mientras que otros defienden el hacerlo sobre los componentes en funcin del riesgo particular de cada uno de ellos.

Una alternativa interesante al SS es la de mantener un cierto volumen de capacidad de seguridad, lo cual no est muy extendido en la industria. Ello es debido a una concepcin, errnea en muchos casos, segn la cual se consideran los stocks como un activo y la utilizacin de la capacidad al 100 por 100 como un objetivo deseado.

Con objeto de reducir al mnimo el uso de stock de seguridad en los componentes, podemos tener en cuenta algunas consideraciones, las cuales fueron enunciadas en el primer prrafo del presente apartado:

Las variaciones en el PMP, provocadas por cambios en las necesidades de productos finales pueden alterar las de componentes y hacer pensar en la conveniencia de mantener stock de seguridad en estos ltimos. Sin embargo la reprogramacin del PRM alterar convenientemente el programa de pedidos y dichos cambios se conocern con antelacin. As pues, en muchas ocasiones podrn tomarse a tiempo medidas correctoras que absorberan los cambios sin necesidad de mantener el SS.

Si los problemas de aleatoriedad surgen por variaciones en los tiempos de suministro, una conveniente reordenacin de prioridades en la elaboracin de los pedidos podra permitir alterar las fechas de comienzo de los distintos tems y, con ello, no hacer necesario SS.

Las tcnicas de dimensionamiento del lote que agrupan necesidades pueden disminuir el tamao del SS, pues, en caso de urgencia inesperada, podrn ser utilizadas partes del lote correspondiente a las necesidades ms lejanas en el tiempo.

Del mismo modo, los ajustes por exceso en los tamaos del lote generan un sobrante, utilizable en perodos posteriores a la recepcin del pedido.

Los SS de los productos finales pueden absorber las fluctuaciones provocadas por retrasos en la entrega de productos finales. La reposicin del nivel deseado de stock de seguridad se producira con la llegada del lote que ha sufrido el retraso.

Para terminar diremos que si deseamos realmente reducir al mnimo el SS deberemos concienciarnos de que el nico camino es identificar las causas que provocan su necesidad y eliminarlas o, al menos, reducirlas

5.7. Actualizacin de la planificacin. Reprogramacin en PRM

Resulta evidente que cualquier factor que altere alguna de las entradas al sistema mencionadas, es decir, el Programa Maestro de Produccin, la Lista de Materiales y el Fichero de Registros de Inventarios, afectar al clculo de necesidades y a la programacin de pedidos; por ello, dichas entradas debern ponerse continuamente al da con objeto de mantener la validez de los resultados obtenidos. De entre las distintas posibilidades que pueden presentarse vamos a comentar seguidamente algunas de ellas.

5. 8. Algunos factores que influyen en el clculo de necesidades y programacin de pedidos

Cambios en la lista de materiales (LM). Estos suelen proceder fundamentalmente de alteraciones introducidas por ingeniera en los componentes de los productos o en la forma de obtenerlos, las cuales debern reflejarse inmediatamente en la LM utilizada en el PRM.

Tcnicas de clculo del lote de pedido. Como hemos podido observar, el valor de los pedidos planificados y, por tanto, las necesidades brutas de los tems de niveles dependientes son funcin de la tcnica empleada para el clculo del lote.

Valor de los tiempos de suministro, de los cuales depende el decalado temporal que da lugar a la programacin resultante en el PRM. El tiempo de suministro, como ya sabemos, es el perodo que transcurre desde que se emite un pedido hasta que ste es recibido y est dispuesto para su utilizacin; su determinacin suele proceder de datos empricos o/y de opiniones de expertos, inflndose a veces con un tiempo de seguridad para tener en cuenta posibles retrasos en la entrega. No deben considerarse los tiempos de suministro como algo inalterable, sino que stos pueden sufrir modificaciones por distintas circunstancias (por ejemplo, cambios de proveedores, averas de mquinas, cambios derivados de las prioridades como los indicados al final de este subapartado, etc.).

Uso comn de componentes por ms de un tem, aspecto que puede alterarse a lo largo del tiempo.

Pertenencia de un elemento a ms de un nivel

Cambios en el Programa Maestro de Produccin (PMP). Los resultados obtenidos en la planificacin de necesidades a partir de un cierto PMP seguirn siendo vlidos si aquel no vara; en caso contrario debern realizarse de nuevo los clculos,

Prioridades, las cuales derivan del Programa Maestro de Produccin. La prioridad real de un pedido suele depender de otros tems, existiendo bsicamente dos tipos de dependencia:

-Vertical, cuando depende de un elemento de nivel superior; por ejemplo, si se solicita un lote de componentes de un conjunto de nivel superior y la demanda de ste cambia, en cantidad o en fecha, tambin cambiar la prioridad del lote de componentes.

- Horizontal, cuando depende de un elemento del mismo nivel. Ello quiere decir que un determinado componente no es realmente necesitado en un determinado momento si en ese instante no va a estar disponible otro componente del mismo conjunto; cuando eso ocurra se alterar la prioridad del primero. Tanto en este caso como en el anterior, el cambio en la prioridad puede traducirse, si as se desea, en un cambio en la programacin.

De lo anterior puede deducirse que los sistemas PRM se salen de la lgica tradicional de programacin, que slo se preocupa de acelerar los pedidos retrasados, pero no suele ocuparse de retrasar o reducir la prioridad de aquellos tems cuya entrega se ha vuelto menos urgente. En PRM se tienen en cuenta ambas situaciones.

5.9. Sistemas de reprogramacin en PRM

Los sistemas comercializados de PRM pueden tener en cuenta los factores mencionados y remodelar la programacin de acuerdo con los cambios producidos. Existen dos sistemas principales de puesta al da y reprogramacin.

5.9.1. Sistema PRM regenerativo

Es el enfoque tradicional, el ms antiguo. Con este sistema se repite cada vez el clculo completo, realizndose de nuevo la explosin de necesidades nivel a nivel para todos los productos finales del Programa Maestro de Produccin; antes han de introducirse los cambios acaecidos desde el ltimo programa. La salida generada por este procedimiento es muy voluminosa y el tiempo necesario para obtenerla suele ser muy largo, dado el elevado nmero de operaciones a realizar. Debido a ello, en los sistemas instalados en la industria, el ciclo tpico de replanficacin es de una a dos semanas, durante las cuales no pueden ser introducidos los posibles cambios que hayan tenido lugar durante las mismas. En la actualizacin se elimina del PMP la semana que ha transcurrido desde la ltima replanificacin y se aade una nueva al final del PMP; de esa forma se mantiene la longitud del horizonte de planificacin.

5.9.2. Sistema PRM de cambio neto

Es un mtodo ms moderno. En lugar de realizar explosiones peridicas completas se llevan a cabo explosiones parciales, las cuales se limitan a aquellos tems que hayan sufrido algn cambio susceptible de alterar las necesidades calculadas previamente. El procesamiento de datos es, por tanto, mucho menor que en el caso anterior y puede realizarse cada vez que ocurra algn cambio de importancia, con lo cual la puesta al da es ms gil y rpida. Hay que evitar, sin embargo, que ello lleve a excesivas y frecuentes alteraciones en las acciones que hay que realizar, pues ello provocara excesiva inestabilidad; por ello, es conveniente establecer zonas de tolerancia de forma que slo provoquen el reprocesamiento

aquellos cambios que se salgan de ellas.

El sistema regenerativo es ms adecuado en entornos estables, mientras que el de cambio neto ser preferible cuando existan frecuentes cambios. En algunos casos podran utilizarse de forma complementaria.

5.10 El uso de pedidos planificados firmes (PPF)

Como hemos visto, en PRM los pedidos planificados son controlados exclusivamente por el Sistema, el cual los genera y los va modificando con la reprogramacin. Sin embargo, existe la posibilidad de congelar un pedido planificado en una fecha concreta, de forma que se quede fijo, es decir, que no cambie en sucesivas replanificaciones. Tambin cabe introducir un pedido concreto en un perodo modificando la planificacin de PRM.

Esta opcin, denominada pedidos planificados firmes, puede ser muy conveniente en ciertas circunstancias, como por ejemplo:

Retrasar la fecha de emisin de un pedido. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando se sepa que el tiempo de suministro se va a acortar, cuando el lote vaya a llegar en un perodo en el que no hay necesidades netas y, por tanto, pueda retrasarse cuando se sabe que no habr capacidad disponible, etc.

Adelantar la fecha de emisin de un pedido. Por ejemplo: si se sabe que su TS se va a alargar, si se detecta una previsible ruptura que puede evitarse haciendo llegar antes un pedido planificado, etc.

Fijar un pedido ms pequeo del que PRM establece con el mtodo de

clculo del lote, de forma que esto acabado antes si es urgente. A titulo de ejemplo, imagnese que en el Ejemplo ......las necesidades netas del perodo 2 (=510) son urgentes y que el lote establecido (=2.190) puede retrasarse porque, debido a su tamao, no se garantiza su finalizacin en el tiempo previsto. En ese caso, podramos descomponerlo en dos lotes ms pequeos (510 y 1.680) de forma que se acelerase la obtencin de las necesidades netas del perodo 2.

Aumentar el volumen de algn pedido para lograr incrementar el inventario

ante posibles situaciones irregulares no previstas inicialmente.

Esta tcnica flexibiliza la utilizacin de PRM y permite corregir los problemas que puedan derivarse de posibles circunstancias extraordinarias.

5.11. El escalonamiento de las necesidades

Es otra tcnica que puede resultar de gran inters. Consiste en tener informacin sobre cmo se enlazan las necesidades de cada tem con las fuentes que las provocan, o lo que es igual, con los tems de niveles superiores que las han generado. Para ello, se realiza el proceso inverso a la explosin de necesidades, siguiendo la Lista de Materiales, y proporcionando el ordenador el encadenamiento de necesidades y pedidos, se va desde el nivel en que est situado el componente de que se trate, al pedido de nivel O que lo origin. Si tomamos como ejemplo el pedido planificado de ruedas del perodo 2 (=1480), veramos que procede de las necesidades brutas de ruedas del perodo 3. Estas, a su vez, se han generado a partir de los pedidos planificados de monopatines (= 100) y patines (= 270) del perodo 3, los cuales proceden, respectivamente, de las necesidades brutas de monopatines (=100) y patines (=300), que aparecan en el periodo 5 en el Programa Maestro de Produccin.

Esta es precisamente la principal aplicacin de esta tcnica: facilitar la retroalimentacin de informacin desde el Plan de Pedidos de PRM a las necesidades del PMP. Con ello pueden verse, por ejemplo, los efectos que posibles retrasos o modificaciones de los pedidos de componentes pueden provocar en el PMP. Se intentar, en un principio, no tener que alterarlo, lo cual puede conseguirse modificando los tiempos de suministro de pedidos situados en niveles comprendidos entre aquel que genere el problema y el PMP, o bien, actuando sobre las cantidades con pedidos firmes. En el ejemplo de las ruedas, un retraso del pedido mencionado traera consigo el de la entrega de las correspondientes cantidades del Programa Maestro. Ello podra evitarse si el tiempo de montaje de los 100 monopatines y 270 patines se acortase lo suficiente gracias a la aplicacin de medidas transitorias de ajuste de capacidad (horas extras, subcontratacin, etc.).

Adems de lo anterior, esta tcnica:

Permite mejorar la comunicacin de la empresa con sus proveedores, a los

que puede tener informados de dnde, cmo y cundo se van a usar los

materiales que suministre.

Es til en la relacin de la empresa con sus clientes, a los cuales puede hacer partcipes de los problemas mencionados y hacer que, en su caso, colaboren en la solucin de los mismos (por ejemplo, puede que no tengan inconveniente en aceptar el retraso puntual de un pedido).

El inconveniente fundamental de esta tcnica es la dificultad de su aplicacin cuando las necesidades de componentes son generadas por mltiples tems de nivel superior (por ejemplo, elementos que figuran en mltiples listas de materiales). En este caso se originan largos tiempos de clculo y se hace necesario mantener una amplia capacidad adicional de registros. La informacin necesaria para realizar el escalonamiento puede guardarse en el Fichero de Registro de Inventarios o bien almacenarse por separado.

5.12. Salidas del sistema prm originarioLos outputs del sistema PRM forman un abanico muy amplio y variado, presentndose adems en distintos formatos, ya sean informes o mensajes individuales visualizados en las pantalla de los ordenadores o listados obtenidos a travs de las impresoras. Todo este conjunto de salidas puede agruparse en salidas primarias y salidas secundarias, que pasamos a describir a continuacin.

5.12.1. Salidas primarias del sistema PRM

Se trata del conjunto de informes bsicos relativos a necesidades y pedidos a realizar de los diferentes tems para hacer frente al Programa Maestro de Produccin, as como a las acciones que hay que emprender para conseguirlo. Constituyen la salida fundamental de todo sistema PRM y se pueden concretar en el Plan de Materiales y en los Informes de Accin.

5.12.1.1. El Plan de Materiales

El Plan de Materiales (compras y fabricacin denominado tambin Informe de

Pedidos Planificados o Plan de Pedidos, es una salida fundamental del sistema PRM, pues contiene los pedidos planificados de todos los tems, tal como vimos en el Ejemplo. Por regla general, los Sistemas PRM suelen tener dos maneras de presentar esta informacin: modalidad de Cubos de Tiempos (The time-hucket Approach) y modalidad de Fecha/Cantidad (The Date/Quantity Approach). En ambos casos, aparecen en la cabecera los datos descriptivos e identificativos y los factores de planificacin de los distintos tems, al objeto de facilitar la labor del planificador de materiales. En cuanto a la informacin sobre los pedidos, la primera modalidad la presenta de forma matricial, de forma anloga a la que apareca en la Tabla .... En cambio, el formato de fecha/ cantidad es vertical, por orden de fecha; cada fila, que corresponde a un da laborable dentro de un periodo, refleja la cantidad correspondiente a un concepto determinado: necesidades brutas, lanzamiento de pedidos planificados, etc. Este segundo formato asocia los datos a la fecha del da que les corresponda dentro del perodo, de ah que suministre al usuario una informacin mucho ms precisa que el primer formato (ver Tabla ). Los sistemas PRM que utilizan esta modalidad se denominan sistemas PRM sin cubos {Bucketless PRM Systems)(T. F. Wallace, 1984).

Creemos que sera de bastante utilidad para los usuarios el poder disponer de ambos formatos de informacin, y que el sistema procesase y almacenase internamente los datos, asocindolos a fechas de das dentro del cubo de tiempo. Si el coste de procesamiento de dicha informacin es elevado, slo restara, como est ocurriendo en la prctica, utilizar datos agregados asignados a cubos de tiempo, normalmente semanales.

Un correcto Plan de Materiales no slo beneficia al Departamento de Operaciones que, por un lado, podr disminuir enormemente el tiempo dedicado a aceleracin de pedidos y, por otro, el empleo extraordinario de recursos para hacer frente a una produccin insuficiente en relacin con los compromisos de los clientes. Tambin el Departamento de Compras podr reducir al mnimo la aceleracin de pedidos a proveedores que, tradicionalmente, viene ocupando mucho tiempo al personal de dicha rea. Este podr dedicarse, pues, a lo que debe constituir su funcin principal: mejorar las relaciones con los proveedores y asegurar la entrega de pedidos esenciales, bsqueda de fuentes alternativas de suministro, etc. Por otra parte, si se proporciona a los proveedores informes sobre los pedidos planificados, aqullos podrn planificar adecuadamente su capacidad antes de recibir los pedidos concretos y se posibilitar una mejor interaccin con el Plan de Materiales de la propia empresa. Cuando el proveedor tambin utiliza sistemas PRM, la coordinacin se hace ms fcil, mejorndose los resultados de ambos, especialmente si se utiliza el sistema EDI de intercambio electrnico de

datos (ver Cuadro 4.2),

Tablas Formato del Plan de Materiales

a: Modalidad de cubos do tiempo

Descripcin tem .......... Bomba 21 Clase inventario: A

Cdigo identificativo

21253

Tiempo suministro

2 semanasCantidad asignada0

Stock seguridad

0

Algoritmo tamao lote lote a lotes

Semanas

2324252627

Necesidades brutas

5001006010

Recepciones programadas

150

Disponibilidades505000500

Necesidades netas

1010

Recepcin pedidos planificados

1010

Lanzamiento pedidos planificados1010

b. Modalidad de fechas/cantidad

Descripcin

Bomba 21

Cdigo identificativo 21253

Tiempo suministro 2 semanas Cantidad asignada: 0

Stock de seguridad 0

Algoritmo lote Lote a lote

SemanaDa laboralTipo de datoCantidadDisponible

23123

50

23 124

NB

30

20

23126

NB

20

0

24129

PPL

10

0

25132

RP

150

150

25133

NB

60

90

25134

NB

40

50

25135

PPL

10

50

26137

RPPL

10

60

26138

NB

40

20

26139

NB

20

0

27142

RPPL

10

10

27143

NB

10

0

NB = Necesidades Brutas; PPL = Lanzamiento pedidos planificados;

RPPL = Recepcin de Pedidos Planificados; RP = Recepciones Programadas,

Como caso real, podemos citar el de la compaa Ford (Emmcihain/, 1993, pg. 43) que ahora utiliza EDI para la comunicacin con concesionarios y proveedores: los concesionarios realizan los pedidos de automviles, los cuales son introducidos en el sistema EDI tan pronto como se reciben. A continuacin, la informacin pasa directamente a los ordenadores de los proveedores en una semana como mnimo, se completa actualmente en forma de pedidos de componentes, con lo que Ford evita la posibilidad de que el personal administrativo

archive o Lea incorrectamente las solicitudes. A la recepcin del pedido electrnico normalizado, el ordenador del proveedor lo procesa directamente y pasa a confirmar de inmediato las fechas y condiciones de entrega mediante una respuesta electrnica normalizada. As, el proceso de pedidos, que acostumbraba a prolongarse una semana como mnimo, se completa actualmente en cuestin de horas y con una mejora considerable en la

precisin de la informacin que se maneja.

5.12.1.2. Los informes de accin

Esta salida indica, para cada uno de los tems, la necesidad de emitir un nuevo pedido o de ajustar la fecha de llegada o la cantidad de algn pedido pendiente. Se pueden visualizar en las pantallas de los terminales as como a travs de listados. Aunque es el ordenador quien genera estos informes, es el planificador quien debe tomar las decisiones a la vista de los mismos. As, cuando en el primer periodo del horizonte de planificacin, denominado cubo de accin, aparece el lanzamiento de un pedido planificado, se emitir el correspondiente pedido siempre que se disponga de sus componentes en la cantidad necesaria. Hecho esto, se llevar a cabo una transaccin para actualizar convenientemente el Fichero de Registros de Inventarios. En la prxima programacin, el pedido emitido aparecer en la fila de recepciones programadas y habr desaparecido de la fila de lanzamiento de pedidos planificados, pues ya no existir el cubo de tiempo en que estaba situado.

Puede ocurrir, sin embargo, que el planificador decida modificar la cantidad del lote o el tiempo de suministro (TS) especificado para un cierto componente. As, puede suceder que, al emitir un pedido y asignarle el TS normal, la llegada prevista del correspondiente pedido planificado no sea suficiente (conjuntamente con las disponibilidades del perodo) para cubrir las necesidades brutas y el stock de seguridad del cubo de tiempo en cuestin. Este hecho puede darse por diversas circunstancias, como, por ejemplo, una cantidad de defectuosos inesperada, cambios de ltima hora en el PMP, informacin errnea en el Fichero de Registros de Inventarios, etc. Ante esta eventualidad, el planificador debe determinar si el pedido puede incrementarse o, al menos, acelerarse y obtenerse en un TS inferior al estndar; para ello deber consultar los informes de capacidad y hablar con el responsable de fabricacin (caso de pedidos internos) o contrastar con el proveedor (si el pedido es externo). Si estas circunstancias son favorables incrementar el pedido o, en su caso, acortar el TS; en caso contrario, podr optarse por romper el pedido en lotes ms pequeos y acelerar parte del mismo.

Tambin puede darse el caso contrario, es decir, que al aplicar los datos estndar, d como resultado una cantidad superior a la requerida por las necesidades brutas y el stock de seguridad. Ello podra llevar a retrasar la llegada del pedido pendiente o a disminuir el tamao del mismo.

5.12.2. Salidas secundarias del sistema PRM

Junto con las salidas primarias, tradicionales del PRM, pueden existir otras de utilidad que dependen del paquete de software empleado. A continuacin comentamos someramente algunas de ellas. Las dos primeras servirn de ayuda al buen desarrollo del .proceso de PRM; en cuanto a las restantes, si se valora la informacin suministrada por el sistema en unidades monetarias, pueden ser de suma utilidad para distintos Departamentos de la firma. As, por ejemplo, mediante la valoracin en u.m. de las cantidades disponibles en inventario a lo largo del horizonte de planificacin, se puede generar un listado que refleje las inversiones

en inventario a realizar por la empresa en el prximo futuro. Si se valorasen en u.m. los pedidos de tems a adquirir fuera de la empresa, dispondramos de los compromisos futuros de compra a los que la empresa tendr que hacer frente Pasamos ahora a describir someramente algunas de estas salidas secundarias:

5.12.2.1. Mensajes individuales excepcionales. Son generados como respuesta a las transacciones de inventario introducidas en el Sistema y slo aparecen en las pantallas de los terminales. Entre estos mensajes se encuentran los siguientes: cdigo identificativo no existente, cdigo de la transaccin no existente, exceso en el nmero de dgitos de la cantidad de un pedido pendiente de recibir o de la cantidad de disponible, etc. Estos mensajes desarrollan un papel fundamental al dotar al sistema de una capacidad de auto deteccin de errores que ayuda enormemente a mantener la exactitud de los datos.

5.12.2.2. Informe de las Fuentes de Necesidades. Este informe (Pegged Requirement Report} relaciona las necesidades brutas de cada tem con las fuentes que las producen, ya sean demandas de piezas de repuesto o lanzamientos de pedidos planificados de tems de niveles superiores- La enorme utilidad de esta informacin pudo verse en el Apartado ...

5.12.2.3. El Informe de Anlisis ABC en funcin de la planificacin. Refleja el estado y el valor de las existencias previstas en stock en funcin de un anlisis ABC. Se trata de una informacin que proporciona un medio gil y eficaz de reaccin para la determinacin de los distintos tipos de items en la inversin necesaria en inventario.

5.12.2.4. El Informe de Material en Exceso. El sistema PRM es capaz de determinar fcilmente aquellas existencias que van a resultar excedentes, una vez cumplidas las necesidades previstas por el Programa Maestro de Produccin y las demandas de los diferentes tems en inventario. Dicha informacin, valorada en u.m. es la que se refleja en este informe.

5.12.2.5. El informe de Compromisos de Compra. Refleja el valor de los pedidos planificados a proveedores, representando los correspondientes pagos durante los distintos perodos de tiempo.

5.12.2.6. El Informe de Anlisis de Proveedores. Resume el comportamiento de los proveedores respecto a los tiempos de suministro, precio y calidad, sirviendo de gran ayuda al Departamento de Compras para la eleccin del proveedor de futuros pedidos. Para la obtencin de este tipo de informe bastar con que el sistema PRM guarde la informacin relativa a los pedidos externos que se han venido realizando para cada tem.

Estas salidas secundarias que acabamos de ver, y que podrn variar mucho de una empresa a otra, dependiendo de las caractersticas concretas en que se desenvuelva, no son ms que una muestra de las amplias posibilidades que abre el uso de un sistema PRM.

5.13. Relacin con otras reas de la empresa

No hemos considerado hasta aqu las restricciones de capacidad y hemos programado la fabricacin y los inventarios sin tener en cuenta dicho factor, el cual abordaremos en el prximo captulo cuando tratemos los sistemas PRM de bucle cerrado. Sin embargo, la utilidad del PRM no acaba en el campo de la produccin e inventarios, sino que se va extendiendo a otras reas de la empresa. Por ejemplo, se est tomando conciencia de que el PRM puede resultar una herramienta importante para mejorar la planificacin y el control financieros. Cuando se acepta un Programa Maestro de Produccin, el gerente financiero acepta el compromiso de financiar su realizacin. A partir de la misma base de datos utilizada para obtener la planificacin de pedidos y de capacidad puede deducirse, en forma resumida, la programacin de las necesidades de recursos financieros, los cuales son tratados como cualquier otro componente del producto. Del mismo modo, puede ser utilizado para el clculo de costes de los diferentes productos a partir de sus respectivas listas de materiales y del uso de los diferentes recursos. Al ponerse en marcha el sistema, sus salidas permitirn vigilar los presupuestos y controlar los costes (ver Campbell y Porcano, 1979). Asimismo, incorporando informacin sobre los distintos tipos de mano de obra necesarios para cada producto puede realizarse una explosin anloga a la efectuada con los materiales. Ello permite hacer previsiones de personal, constituyendo, pues, un instrumento valioso en este campo.

Lgicamente, como indicbamos en el Apartado 4.1, se suele comenzar empleando el PRM para planificar y programar inventarios y produccin (sistema PRM originario), incluyendo a continuacin la planificacin de la capacidad de recursos (PRM CL). Por ltimo, una vez alcanzado lo anterior puede pensarse en ampliar el sistema a la planificacin y control de otros departamentos de la empresa, tal como mencionbamos anteriormente (PRM II). Es interesante hacer notar que mediante estos sistemas se consigue coordinar conjuntamente las actividades de las distintas reas de la empresa, lo cual est de acuerdo con la concepcin sistmica de la misma y es la mejor forma de conseguir beneficios sustanciales de la aplicacin del PRM. Todas estas posibilidades se vern ms claramente en el prximo captulo, aunque en el que aqu finaliza ha podido observarse la interaccin con:

Departamento de Compras, a travs de Plan de Materiales, tiempos de suministros externos, informes de accin que implican ajustes en pedidos externos, etc.

Ingeniera, a travs de la Lista de Materiales.

rea Financiera, por los niveles de stock de seguridad o los aspectos econmicos derivados de las posibles tcnicas de dimensionado de lotes.

Contabilidad y Sistemas de Informacin, que deben suministrar la informacin necesaria para el desarrollo del proceso de explosin de necesidades.

Bibliografa

Adam Everett, Ebert Ronald, Adminsitracin de la Produccin y la operaciones, Prentice Hall

Berenson Mark, Estadstica Bsica en Administracin, Prentice Hall, Mxico.

Delfosse Marcel G., El Planning, Ed. Hispano Europea, Barcelona, Espaa

Dominguez Machuca Jos, Direccin de Operaciones, McGraw Hill, Madrid

Echaide Ignacio, Planificacin y Control de Produccin, Ediciones TEA S.A., Madrid, Espaa.

Maynard H.B., Industrial Engineering Handbook, McGraw Hill, New York

Monks Joseph G., Administracin de Operaciones, McGraw Hill, Mxico

Paredes R. Jorge, Programacin Lineal, Universidad del Azuay, Cuenca, Ecuador

Paredes R. Jorge, Mtodo del Transporte de programacin lineal, Universidad del Azuay ,Cuenca.

INDICE

1 INTRODUCCION

3

1.1. Ubicacin de la funcin dentro del sistema Empresa

3

1.2 Planificacin empresarial y Planificacin y Control de la Produccin

4

1.2.1. Enfoque jerrquico; Fases de la planeacin

4

2. LOS PRONOSTICOS EN LAS OPERACIONES

5

2. 1. Definiciones de pronstico y de prediccin

5

2.2. Usos de los pronsticos en la empresa

5

2.3. Efectos del ciclo de vida del producto sobre la metodologa del pronstico

62. 4. Modelos de pronsticos tiles para las operaciones

72.4.1. Resumen de mtodos de pronsticos ms conocidos

72.4.2 Modelos cualitativos

72.4.2.1. Mtodo Delphi

7

2.4. 2. 2. Mtodo de Grupo Nominal

8

2.4.3. Modelos cuantitativos

102.4.3.1. Modelos bsicos de promedios

10

2.4.3.1.1. Promedio simple

102.4.3.1.2. Media mvil simple

10

2.4.3.1.3. Media mvil ponderada

10

2.4.3.2. Suavizado exponencial

11

2.4.3.2.1. Suavizado exponencial de primer orden

11

2.4.3.2.2. Suavizado exponencial adaptativo

13

2.4.3.2.3. Doble suavizado exponencial

14

2.4.3.3 Mtodos de decomposicin de factores de la demanda

15

2.4.3.3.1 Componentes de la demanda.

15

2.4.3.3.1.1. Proceso constante.

15

2.4.3.3.1.2. Proceso con tendencia.

15

2.4.3.3.1.3. Proceso estacional

16

2..4.3.3.1.4.Modelo multiplicativo de Holt-Winters

16

2.4.3.4.Mtodos de regresin

18

3. INTRODUCCIN A LA P. Y C. DE LA CAPACIDAD

19

3.1. Proceso de planificacin y control de la Capacidad

19

3.2. Estrategias para adecuar capacidad disponible

213.2.1 Modelos de decisin para planeacin de la capacidad estructural

21

3.2.1.1. Programacin lineal

21

3.2.1.2. Arboles de decisiones

213.2.1.3. Punto de equilibrio

223.2.1.4 Ponderacin de factores

22

3.2.1.5. Automatizacin de procesos

23

3.2.1.6. ROBOTS

23

3.2.1.7. La preautomatizacin

24

3.2.1.8. La eonoma de mltiplos

24

3.2.2. Ajustes transitorios

253.3. TOC

25

3.4. Tipos de capacidad

273.5. Capacidad Disponible

273.5.1. Tipos de Capacidad disponible

273.5.1.1. Diseada, Real, Mxima, Demostrada

273.5.2. Unidades de medida

283.5.3. Arbol de estructura de los tiempos de carga

293.5.4. Ejemplo de clculo de tiempos de carga

294. PLANEACIN y CONTROL DE LA PRODUCCIN

324.1. Introduccin a la Planeacin Agregada

324.2. Concepto bsico del proceso de PLAN AGREGADO

324.2.1. Concepto de Agregacin

32

4.2.2. Metas del PLAN AGREGADO

324.3. Estrategias para el desarrollo de Plan Agregado

324.3.1. Estrategia de Caza

324.3.2. Produccin constante

324.4. Tcnicas para el clculo del Plan Agregado

334.4.1. Mtodo grfico

33

4.4.2. Mtodos de optimizacin matemtica

344.4.2.1 Programacin Lineal: M. Transporte

344.4.2.1. El problema de la mezcla de productos

34

5. PROGRAMACIN MAESTRA DE LA PRODUCCIN

355.1. Proceso de una PMP factible

355.2. Horizonte de Planificacin, HP

355.3. Desagregacin del PA y obtencin del PMP propuesto

35

5.4. Planificacin aproximada de la capacidad

35

5.4.1. Listas de capacidad

365.4.2. Los perfiles de recursos

385.4.3. Consideraciones finales

38

6 PROGRAMACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

40

6.1 Introduccin

40

6.1.1. Conceptos de PRM

426.2 Esquema bsico

42

6.2.1. Entradas

42

6.2.1. Desarrollo del mtodo

43

6.3. Tcnicas de dimensionado del lote

486.3.1. Pedidos lote a loteI

49

6.3.2. Perodo constante

49

6.3.3. POQ (Periodic Order Quantity)

49

6.3.4. Mnimo coste unitario

49

6.3.5. Mnimo coste total

50

6.3.6. El mtodo Silver-Meal

51

6.3.7. Ratio coste de emisin/coste de posesin (Part-period balancing)

51

6.3.8. El algoritmo de Wagner-Whitin

52

6.3.9. Lote econmico (LEC)

52

6.3.10. Eleccin de una tcnica de dimensionado del lote

52

6.3.11. Ajustes en el tamao del lote

53

6.3.12.Utilizacin de stocks de seguridad (SS)

54

6.3.13. Actualizacin de la planificacin. Reprogramacin en PRM

55

6.3.14. Algunos factores que influyen en el clculo de necesidades y

programacin de pedidos

55

6.4. Sistemas de reprogramacin en PRM

56

6.4.1. Sistema PRM regenerativo

56

6.4.2. Sistema PRM de cambio neto

56

6.4.3. El uso de pedidos planificados firmes (PPF)

57

6.4.4. El escalonamiento de las necesidades

57

6.4. Planeacin detallada de la capacidad6.5.SALIDAS DEL SISTEMA PRM ORIGINARIO

59

6.5.1Salidas primarias del sistema PRM

59

6.5.1.1.El Plan de Materiales

60

6.5.1.2.Los informes de accin

61

6.5.2. Salidas secundarias del sistema PRM

62

6.5.2.1 Mensajes individuales excepcionales.

62

6.5.2.2 Informe de las Fuentes de Necesidades.

62

6.5.2.3 El Informe de Anlisis ABC en funcin de la planificacin.

62

6.5.2.4 El Informe de Material en Exceso.

62

6.5.2.5 El informe de Compromisos de Compra (Purchase Commitment Report). 62

6.5.2.6 El Informe de Anlisis de Proveedores.

62

6.6. Consideraciones finales: relacin con otras reas de la empresa

63

Bibliografa

64

Apndice 1: Pronsticos cuantitativos.- Error en el pronstico.

Apndice 2: Desarrollo del mtodo de Holt-Winters

Apndice 3: Arbol de estructura del tiempo de carga de un producto en toda su ruta

Apndice 4: Datos para calcular el Plan aproximado de capacidad

Apndice 5: Clculo de tiempos totales de carga en CTs para calcular las listas de capacidad een PMP.

Apndice 6: Determinacin del Plan Aproximado de Capacidad y comparacin con la Capacidad disponible mediante Listas de Capacidad

Apndice 7: Perfiles de Recursos

Apndice 8: Determinacin del Plan Aproximado de Capacidad obtenido mediante Perfiles de Recursos

Apndice 9: Diagrama del proceso de la planificacin y control de la produccin

Apndice 10: Correspondencia entre Planificacin de Produccin y Planificacin de Capacidad

Apndice 11: Tabla para realizar la planeacin Agregada de la Produccin

Apndice 12: Planilla para el PMP inicial

Apndice 13: Planilla para el PMP propuesto

Apndice 14: Desarrollo del PRM

Apndice 15: Resumen para efectuar pedido a f-abrica y/o proveedores

Monopatn

Patn

R

4

EM

2

CM

1

R

4

C

2

EP

2

CP1

PC

1

CG

1

PC1

CG

1

Variables releventantes:

ARH: Ambiente laboral (Estabilidad, motivacin, Ociosidad)

Requerimiento de MO especializada.

COMERCIALIZACIN: Bodega de productos terminados

Satisfaccin de clientes (Calidad, cumplimiento)

PRODUCCION: Productividad, Necesidad de supervisin

LEGAL: Contrato colectivo, Estabilidad,

COMPRAS: Satisfaccin de proveedores