Admon Estratégica Cap1

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para uso exclusivo de los estudiantes de FUNDAMENTOS CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD del programa ESPECIALIZACIÓN CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD

de la Facultad de Ciencias de la Administración, de la Universidad del Valle,

bajo la responsabilidad del docente LUIS ALBERTO PÉREZ BONFANTE de acuerdo

con el Artículo 32 de la Ley 23 de 1982.

ARTÍCULO 32:

“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de

ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,

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límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de

enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,

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DIGITALIZADO EL 16 DE ENERO DE 2015 CON FINES ACADÉMICOS

Gerente editorial: Sergio Nájera Franco Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayón Editor de desarrollo: Noé Islas López Supervisor de producción: Zeferino García García

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Un enfoque integrado

Sexta edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.

~ McGraw-HIII tnftIIlnteramerlcana

DERECHOS RESERVADOS © 2005, respecto a la primera edición en español por: McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.v. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, ¡ne.

Prolongación Paseo de la Reforma Núm. 1015, Torre A, Pisos 16 y 17, Col. Desarrollo Santa Fe, C.P. 01376, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN 970-10-4831-8

Traducido de la sexta edición en inglés de la obra: Strategic Management. An Integrated Approach. Copyright © 2004 by Houhgton Mifflin Company. All rights reserved

ISBN 0-618-30953-5

1234567890

Impreso en México

09876432105

Printed in Mexico

Esta obra se terminó de Imprimir en marzo del 2005 Litográfica Ingramex Centeno Núm. 162-1 Col. Granjas Esmeralda Delegación Iztapalapa 098lO México, D.F.

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Caso de apertura: Dell Computer

El proceso de la administración

estratégica

Desempeño superior y ventaja competitiva

Gerentes estratégicos

Planeación estratégica

Estrategia como un proceso emergente

Planeación estratégica en la práctica

Liderazgo estratégico y toma de decisiones

Resumen del capítulo

Preguntas para debate

Práctica de la administración estratégica

Caso de cierre: la evolución de la estrategia en Yahoo

i Caso de apertura

;~!'----------------------------------------------------------;,

Dell Computer

Dell Computer constituye una de las historias de éxito más extraordinarias en la historia de los negocios. Fundada en 1984 por Michael Dell en su habitación universitaria cuando era estudiante de licenciatura en la University of Texas de Austin, Dell se ha convertido en el productor más grande de sistemas computacionales de todo el mundo. La empresa vende computadoras portátiles y de escritorio, servidores para redes, productos de almacenamiento, estaciones de trabajo y hardware periférico. En el 2002, sus ventas se proyectaron para superar los 30 mil millones de dólares. Dell es una empresa muy lucrativa y la de mejor desempeño en su industria. La cifra muestra que su tasa de utilidades ha superado la de todos sus competidores todos los años desde 1995. Este desempeño superior persistió hasta el 2001, un año difícil y negativo para la industria de la computación: la demanda decreciente de los clientes corporativos condujo a una capacidad productiva excesiva y a una importante competencia en precios. En el 2001, el rendimiento sobre el capital invertido para Dell fue del 26 por ciento en comparación con 1.5 por ciento de Compaq, y cero de Apple y Gateway. ¿Cómo logró Dell su alto desempeño? ¿Qué explica las utilidades constantemente altas de la empresa?

La respuesta puede encontrarse en el modelo de negocios de Dell: vender directamente a los consumidores. Michael Dell discurrió que al recortar a los vendedores al mayoreo y al menudeo, él obtendría la utilidad que, de otra manera, aquéllos recibirían, y podría devolver parte de las ganancias a los consumidores en la forma de precios más bajos. En un principio, Dell hizo sus ventas di-

3

4 PARTE 1 Introducción a la administración estratégica

Rentabilidad en la industria de las computadoras personal«jls, 1995-2001

Fuente de información: Value Une Investment Survey.

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Apple

- - - - Compaq

---_. Dell

Gateway

Promedio de la industria

rectas a través del correo y de contactos telefónicos, pero desde mediados de la década de los noventa, la mayoría de ellas se ha realizado a través de su sitio de Internet. Para el 2001, 85 por ciento de las ventas de Dell se hicieron por este medio. El complejo sitio interactivo de la empresa le permite a los consumidores mezclar características de los productos tales como microprocesadores, memoria, monitores, discos duros internos, entradas para CD y para DVD, formato del tablero y del mouse, y así sucesivamente, para que puedan armar su propio sistema computacional a la medida.

Otra razón importante para el elevado desempeño de Dell es la manera en que maneja su cadena de suministro para minimizar su estructura de costos, en especial, los costos de mantener inventario y conservar su capacidad de construir una computadora que se ajuste a las especificaciones del cliente individual en tres días. Dell cuenta con aproximadamente 200 proveedores, la mitad de los cuales se localiza fuera de Estados Unidos. Dell utiliza Internet para alimentar información de tiempo real acerca del flujo de las órdenes a los proveedores de tal manera que cuenten con información actualizada al minuto acerca de las tendencias de la demanda de los componentes que producen, además de especificaciones para las siguientes cuatro a doce semanas. Los proveedores de Dell utilizan esta información para ajustar sus propios programas de producción, fabrican solamente los componentes suficientes para las necesidades de esta empresa y los embarcan de la manera más adecuada para que lleguen justo a tiempo para la producción. Esta estrecha coordinación se presiona aún más hacia abajo sobre la cadena de suministro porque Dell comparte esta información con los principales proveedores de sus proveedores. Por ejem-

plo, Selectron construye tableros para Dell en los que se incorporan microprocesadores para el procesamiento de señales digitales de Texas Instruments. Para coordinar la cadena de suministro, Dell le pasa información tanto a Texas Instruments como a Selectron. A continuación, Texas Instruments ajusta sus programas a las necesidades de Selectron y ésta, a su vez, para adaptarse a los datos del pedido que recibe de Dell. Toda esta coordinación resulta en menores costos a lo largo de la cadena de suministro.

La meta última de Dell es sacar todos los inventarios de la cadena de suministro de aquellos que en la actualidad están en tránsito entre los proveedores y Den, para sustituir efectivamente el inventario con información. Si bien todavía no ha alcanzado su meta, sí ha tenido éxito en reducir el inventario al nivel más bajo de la industria. Den tiene aproximadamente cinco días de inventario disponible, en comparación con los treinta, cuarenta y cinco e incluso noventa días de competidores tales como Compaq Computer y Gateway. Ésta es una fuente importante de ventajas competitivas en la industria de la computación, donde los costos de los componentes representan 75 por ciento de los ingresos y típicamente caen 1 por ciento a la semana debido a la rápida obsolescencia. Así, al bajar su estructura de costos simplificando sus sistemas de manejo de inventarios, Den encontró un camino crítico para elevar sus utilidades.

Fuente: D. Hunter, "How Dell Keeps from Stumbling'; Business Week, 14 de mayo de 2001, pp. 38-40; "Enter the Eco-System: From Supply Chain to Network'; Economist, 11 de noviembre del 2000; "Dell's Direct Initiative'; Country Monitor, 7 de junio del 2000, p. 5; Dell Computer Corporation 10 K,2001.

Panorama general

Desempeño superior y ven

taja competitiva

CAPÍTULO 1 El proceso de la administración estratégica 5

¿Por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras que otras fracasan? ¿Por qué Delllo ha hecho tan bien en la duramente competida industria de las computadoras personales, mientras que otros como Compaq, Gateway y Apple no han tenido el mismo éxito en los últimos años? En la industria de las ventas al menudeo, ¿qué distingue a éxitos tales como Wal-Mart y Target de sus rivales en lucha como Sears y Kmart? En el mercado de software para bases de datos, ¿por qué Grade y Microsoft se las han arreglado para construir y conservar posiciones fuertes en el mercado, mientras que rivales tales como Informix y Sybase han perdido una importante participación de mercado? En la industria de las líneas de aviación, ¿cómo se las ha arreglado Southwest Airlines para seguir aumentando sus ingresos y sus utilidades en buenas y en malas épocas cuando competidores tales como Delta y US Airways han luchado por evitar la bancarrota? ¿Cómo llegó Sony a dominar el mercado de juegos de video con su muy exitoso PlayStation, mientras Sega, el antiguo líder de la industria, vio cómo su participación de mercado se encogió de 60 por ciento a principios de la década de los noventa a mucho menos del diez por ciento para fines de 2000, con lo que finalmente salió del mercado en 2001?

En esta obra, los autores sostienen que las estrategias que los gerentes de una organización plantean tienen un impacto fundamental en su desempeño frente a sus iguales. Una estrategia es la acción que los gerentes toman para alcanzar una o más de las metas de la organización. Para la mayoría de las organizaciones, si no es que para todas, una meta dominante es alcanzar un desempeño superior al de los competidores. Si la estrategia de la compañía la alcanza, se dice que tiene una ventaja competitiva. Las estrategias de Dell produjeron un desempeño superior de 1996 al 2001; por lo tanto, Dell ha tenido una ventaja competitiva sobre sus rivales.

¿Cómo la logró? A principios de los noventa, Michael Dell contrató a diversos gerentes de mucha experiencia que procedían de empresas establecidas como IBM. Luego Dell y estos gerentes desarrollaron y pusieron en práctica estrategias que le permitieron a la empresa satisfacer a los consumidores mejor que sus competidores al mismo tiempo que lograban la estructura de costos más bajos de la industria. En el 2001, Dell aprovechó esto último para lanzar una guerra de precios en la industria de las computadoras personales. Con ello se adjudicó una importante participación de mercado de sus competidores al mismo tiempo que seguía siendo rentable. En comparación, los competidores de Dell observaron cómo su productividad se iba para abajo y algunos de ellos, como Gateway, sufrieron pérdidas. (Regresaremos al ejemplo de Dell varias veces a lo largo de la obra en un Caso en curso en el que se analizan diversos aspectos de la estrategia yel desempeño de Dell.)

En gran parte, la administración estratégica se refiere a la identificación y descripción de las estrategias que los gerentes utilizan para alcanzar un desempeño superior y una ventaja competitiva para sus organizaciones. Muchas de estas estrategias son genéricas, es decir, se aplican a todas las organizaciones, grandes y pequeñas, de manufactura y de servicios, lucrativas y no lucrativas. Un objetivo central de esta obra es proporcionarle al lector un entendimiento profundo de las habilidades y técnicas analíticas necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa. El primer paso para lograr este objetivo es explicar con mayor detalle qué significan los términos de desempeño superior y ventaja competitiva. Luego se describe la naturaleza del proceso de administración estratégica (el proceso por el cual los gerentes escogen un conjunto de estrategias para una empresa que le permitirán un desempeño superior). Al finalizar el capítulo, se entenderán los procesos que los gerentes de proceso utilizan para escoger estrategias para sus organizaciones y para apreciar las fuerzas y debilidades de estos procesos.

En el mundo de los negocios, lo común es qUe se considere al desempeño superior en términos de la rentabilidad de una empresa en relación con la de otras en el mismo tipo de negocio o industria, o en uno semejante. La rentabilidad de una empresa se puede medir por el rendimiento que tiene el capital que se ha invertido en ella. l A este rendimiento se le de-

6 PARTE I Introducción a la administración estratégica

Desempeño y rentabilidad

específicos de la firma

nomina utilidad sobre el capital invertido en la firma (utilidad/capital invertido). Por utilidad se entiende rendimientos antes de impuestos. Por capital, la cantidad de dinero que se ha invertido en la compañía, esto es, el equivalente de los accionistas más la deuda que se debe a los que le han proporcionado créditos. El capital se utiliza para comprar los recursos que una empresa necesita para producir y vender bienes y servicios. Una compañía que utiliza sus recursos eficientemente alcanza un rendimiento positivo sobre el capital invertido. Mientras más eficiente sea una empresa, mayor su rentabilidad y el retorno sobre el capital invertido.

La rentabilidad de una compañía, es decir, el retorno sobre el capital invertido, está determinado por las estrategias que adoptan sus gerentes. Por ejemplo, en el Caso de apertura, advertimos de la estrategia de ventas directas le permitió a esta compañía bajar sus precios y aumentar sus ingresos al pasar el tiempo. Además, la estrategia de Den para utilizar la web para manejar su cadena de suministro le permitió reducir costos al sacar al inventario fuera de su sistema. En consecuencia, Den ha sido más rentable que sus competidores.

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus competidores cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Mientras mayor sea el grado hasta el cual la rentabilidad de la empresa supere la de la industria, mayor será su ventaja competitiva. Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener una rentabilidad por encima del promedio durante varios años. Claramente, Den Computer tuvo una ventaja competitiva importante y sostenida entre los años de 1996 y 200 l.

Gran parte de esta obra se dedica a analizar las estrategias que los gerentes pueden utilizar para lograr y mantener una ventaja competitiva para su compañía, con lo cual le permiten alcanzar una rentabilidad superior al promedio durante un periodo sostenido. En el nivel más básico, la estrategia se ocupa de comprender la relación entre los precios, la demanda del cliente y la estructura de costos y de manipular estas variables en forma tal que conduzcan a mayor rentabilidad. De esto se concluye que pensar estratégicamente es considerar las acciones que se deben tomar para optimizar los precios, aumentar la demanda del cliente, y/o reducir los costos, y hacerlo en forma que sea consistente con el impulso a la rentabilidad de la compañía. El modelo de negocios de una empresa es el modelo administrativo de la manera en que las estrategias que han planteado le permitirán a la empresa obtener una ventaja competitiva y lograr mayor rentabilidad. En general, los modelos de negocios se basan en las proyecciones financieras de la estructura de precios, en el volumen de ventas unitarias, en los ingresos, en la estructura de costos, en los niveles de utilidad yen el rendimiento que la empresa puede alcanzar si tiene éxito al poner en práctica sus estrategias y al cumplir sus metas. Las estrategias son las acciones que los gerentes toman para ejecutar un modelo de negocios. El modelo de negocios de distribución directa de Den, por ejemplo, se fundamenta en la idea central de que los precios de las computadoras personales pueden recortarse si se evita a los distribuidores y se le vende directamente a los consumidores. El modelo de negocios también supone que, a menores precios, Den aumentará su participación de mercado, con lo que se incrementarán sus ingresos y podrá lograr importantes ahorros por volumen y reducciones en el costo unitario que harán a la empresa muy redituable, incluso cuando los precios sean muy bajos. El éxito de Den en la industria de las computadoras personales es una comprobación de que su modelo de negocios es superior al de competidores tales como Gateway y Compaq.

Los gerentes no toman decisiones estratégicas en el vaCÍo. El pensamiento estratégico y la elaboración de estrategias se dan en un campo competitivo en el que los gerentes no solamente consideran las estrategias que su empresa está tomando, sino también las de sus competidores y la manera en que éstos pueden responder a cualquier iniciativa estratégica que decidan tomar. El desempeño yel rendimiento de la empresa están determinados por el éxito de las estrategias que sus gerentes planteen en relación con las que tengan los gerentes de empresas competidoras. Los mejores planes y estrategias no tendrán éxito si no toman en consideración lo que los competidores están haciendo en este momento y lo que harán en el futuro.

Estructura de la industria y

rentabilidad

Desempeño en organizaciones

no lucrativas

FIGURA 1.1

Rendimiento sobre el capital invertido en industrias seleccionadas, 1997-2001

Fuente de información: Value Line Investment Surveyo


La rentabilidad de una empresa también está determinada por las características de su industria. Distintas industrias se caracterizan por diversas condiciones competitivas. En algunas de ellas, la demanda crece rápidamente, y en otras se está contrayendo. Algunas pueden enfrentarse a una capacidad excesiva y a constantes guerras de precios, y otras, a una demanda excesiva y a precios en aumento. En algunas, el cambio tecnológico puede estar revolucionando la competencia, y en otras, el rasgo definitorio puede ser la falta del mismo. En algunas industrias, la elevada rentabilidad entre empresas interesadas puede inducir a nuevas empresas a ingresar a la industria, y estas nuevas participantes pueden deprimir los precios y las utilidades en la industria. En otros casos, la entrada de un nuevo participante puede ser difícil, y es posible que se den periodos de gran rentabilidad durante largo tiempo. De esta manera, las diversas condiciones competitivas que prevalecen en diversas industrias pueden conducir a distinta rentabilidad promedio. La tasa promedio de utilidad puede ser superior en algunas industrias e inferior en otras porque las condiciones competitivas cambian de una industria a otra.

En la figura 1.1 se muestra el rendimiento promedio sobre el capital invertido que obtuvieron empresas de diversas industrias entre 1997 y 2001. La industria farmacéutica tuvo un ambiente competitivo favorable en el cual operar: la demanda de medicamentos era elevada, y la competencia generalmente no se basaba en el precio. El caso exactamente opuesto fue el de las industrias acerera y del transporte aéreo: en ambas la competencia por el precio es muy grande. Además, la primera se caracterizaba por una baja en la demanda, por un exceso de capacidad y por guerras de precios. En el capítulo 2 se analiza a profundidad cómo es exactamente que las industrias difieren entre sÍ. Por ahora, el aspecto importante a recordar es que la rentabilidad de una empresa está determinada por dos factores principales: su éxito relativo en la industria y el desempeño general de su industria en relación con otras.2

Una consideración general se refiere al concepto de desempeño superior en el sector no lucrativo. Por definición, las organizaciones no lucrativas, tales como agencias gubernamentales, universidades y asociaciones de beneficencia no están en el "negocio" de hacer dinero. Sin embargo, se espera que utilicen sus recursos con eficacia y que operen con eficiencia, y que sus gerentes fijen metas para medir su desempeño. La meta de desempeño para una escuela de negocios puede ser lograr que sus programas se ubiquen entre los mejores del país. La meta de desempeño para una institución de beneficencia puede ser evitar enfermedades de la infancia en países pobres. La meta de desempeño para una agencia gubernamental puede ser mejorar sus servicios sin exceder su presupuesto. Los gerentes de las organizaciones no lucrativas necesitan establecer estrategias para alcanzar tales objetivos. También necesitan entender que sus instituciones compiten unas con otras por recursos escasos, en la misma forma que hacen los negocios. Por ejemplo, las organizaciones de beneficencia compiten por escasos donativos y sus gerentes deben planear y desarrollar estrategias que lleven a

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1997 1998 1999 2000 2001

Transporte aéreo

Farmacéutica

Editorial

Software

- Acero


Gerentes estratégicos

Gerentes a nivel corporativo

un desempeño superior y que demuestren que se han alcanzado sucesivamente las metas de desempeño. Una estrategia exitosa les da a los donantes potenciales un mensaje atrayente respecto a las razones por las cuales debieran hacer donativos adicionales. De esta manera, la planeación y el pensamiento estratégicos son tan importantes para los gerentes en el sector no lucrativo como para los gerentes en las compañías que buscan utilidades.

En la mayor parte de las compañías hay dos tipos de gerentes: los gerentes generales, que cargan la responsabilidad del desempeño general de la empresa o de una de sus principales sub unidades autocontenidas o divisiones, y los gerentes funcionales, responsables de supervisar una función específica, es decir, una tarea, actividad u operación, como contabilidad, comercialización, investigación y desarrollo, tecnología de información, o administración de materiales.

Una empresa constituye una recopilación de funciones o departamentos que trabajan juntos para llevar un producto o servicio particular al mercado. Si una empresa proporciona distintos tipos de productos o servicios, a menudo duplica estas funciones y crea una serie de divisiones autocontenidas (cada una de las cuales contiene su propio conjunto de funciones) para administrar cada producto o servicio diferente. Los gerentes generales de estas divisiones se pueden volver responsables de su línea particular de productos. La preocupación enorme de estos gerentes generales es la salud de toda la empresa o división bajo su mando; son responsables de las decisiones relativas a cómo crear una ventaja competitiva y lograr una alta rentabilidad con los recursos y el capital que tienen a su disposición. En la figura 1.2 se muestra la organización de una compañía multidivisional, esto es, una que compite en diversos negocios y que ha creado una división independiente para manejar cada uno de ellos. Como se puede observar, existen tres niveles administrativos principales: corporativo, de negocios y funcional. Los gerentes generales se ubican en los primeros dos, pero sus papeles estratégicos difieren de acuerdo con su esfera de responsabilidad.

El nivel corporativo de administración comprende al director general (CEO, o chief executive officer, en inglés), a otros ejecutivos de primer nivel, al consejo directivo y al personal corporativo. Estos individuos se ubican en el ápice de la toma de decisiones dentro de la organización. El director general es el principal gerente general. En consulta con otros ejecutivos de primer nivel, el papel de los gerentes a nivel corporativo es supervisar el desarrollo de estrategias para toda la organización. Este papel comprende definir la misión y las metas de la organización, determinar en qué negocios debe participar, asignar recursos a los diferentes negocios, formular e implementar estrategias que abarquen los negocios individuales, y proporcionar liderazgo a la organización.

Considérese General Electric como un ejemplo. GE tiene un activo papel en una amplia variedad de negocios, entre los que se cuentan el equipo de iluminación, aparatos para el hogar de gran calibre, equipo motorizado y para transportación, generadores de turbina, servicios de construcción e ingeniería, electrónica industrial, sistemas médicos, aeroespacio, motores para aviones, y servicios financieros. Las principales responsabilidades estratégicas de su director general, Jeffrey Immelt, son el establecimiento de objetivos estratégicos generales, la asignación de recursos a las diversas áreas de negocios, decidir si la compañía se debe liberar de alguno de sus negocios y determinar si debe adquirir alguno nuevo. En otras palabras, le toca a Immelt desarrollar estrategias que abarquen a los negocios individuales; su preocupación es construir y administrar el portafolio ejecutivo de negocios a fin de maximizar la rentabilidad corporativa.

No es su responsabilidad específica desarrollar estrategias para competir en las áreas individuales de negocios, tales como los servicios financieros. El desarrollo de esas estrategias es responsabilidad de los gerentes generales de estos distintos negocios, o de los gerentes a nivel

FIGURA 1.2

Niveles de administración estratégica

CAPÍTULO 1 El proceso de la administración estratégica

Nivel corporativo Director general, otros ejecutivos de primer nivel, consejo directivo y personal corporativo

Nivel de negocios Gerentes y personal de división

Nivel funcional Gerentes funcionales

División A

Funciones de negocios i

Mercado A

Oficina principal

División B

Funciones de negocios

Mercado B

División e

Funciones de negocios

Mercado e

9

negocio. No obstante, sí es responsabilidad de Immelt analizar el pensamiento estratégico de estos últimos para asegurarse de que persigan estrategias sólidas que contribuyan a la maximización de la rentabilidad de GE en el largo plazo y pedirles cuentas de su desempeño.

Además de supervisar la asignación de recursos y ele manejar los procesos de venta y adquisición, los gerentes a nivel corporativo proporcionan un enlace entre la gente que supervisa el desarrollo estratégico de una empresa y la que la posee (los accionistas). Los gerentes a nivel corporativo, y el director general en particular, son guardianes del bienestar del accionista. Es su responsabilidad asegurarse de que las estrategias corporativas y de negocios que la empresa persiga sean consistentes con la maximización de la riqueza de los accionistas. De lo contrario, éstos finalmente le pedirán que rinda cuentas de su actuación.

Gerentes a nivel Una unidad de negocios es una división independiente (con sus propias funciones, por de negocios ejemplo en los departamentos de finanzas, compras, producción, y comercialización) que

proporciona un producto o un servicio a un mercado específico. El principal gerente general a nivel de negocio es el jefe de la división. El papel estratégico de estos gerentes está en traducir las declaraciones generales de dirección e intención que provienen del nivel corporativo en estrategias concretas para los negocios individuales. De esta manera, mientras que los gerentes a nivel corporativo se preocupan por las estrategias que abarcan los negocios individuales, los gerentes a nivel negocio se ocupan de aquellas que son específicas de un negocio en particular. En GE, una meta corporativa importante es ser el primero o el segundo en todos los negocios en los que compite la corporación. Por lo tanto, los gerentes generales de cada división trabajan para su negocio los detalles de una estrategia que sea consistente con sus objetivos.

Gerentes a nivel Los gerentes a nivel función son los responsables de las funciones específicas del negocio u función operaciones (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente y así,

sucesivamente) que constituyen una empresa o alguna de sus divisiones. Por lo tanto, la esfera de responsabilidad de un gerente a nivel función generalmente se limita a. una actividad de la organización, mientras que los gerentes generales supervisan la operación de toda la empresa o división. Si bien no son responsables del desempeño general de la organización, los gerentes de función, sin embargo, tienen un papel estratégico muy importante: desarrollar estrategias funcionales en su área que ayuden a cumplir los objetivos estratégicos que establecieron los gerentes a nivel corporativo y de nego.:ios.

I! ¡ . . , 10 PARTE 1 Introducción a la administración estratégica


Un modelo del proceso

de planeación estratégica

Por ejemplo, en el negocio aeroespacial de GE, los gerentes de manufactura deben ocuparse de desarrollar estrategias de manufactura que sean consistentes con el objetivo corporativo de ser el primero o el segundo en esa industria. Aún más, los gerentes funcionales proporcionan la mayor parte de la información que permite que los gerentes a nivel corporativo y de negocio formulen estrategias realistas y alcanzables. Realmente es así puesto que están más cerca del cliente que el gerente general típico y por ello los gerentes a nivel función pueden generar ideas importantes que después se conviertan en estrategias fundamentales para la compañía. Por lo tanto, es importante que los gerentes generales escuchen muy de cerca las ideas de sus gerentes de función. Una responsabilidad igualmente grande de los gerentes a nivel operativo es la puesta en práctica de las estrategias: la ejecución de los planes corporativo y de negocio.

Diversos autores en el área de negocios han subrayado que la estrategia es el resultado de un proceso formal de planeación y que el papel más importante en éste corresponde a la alta dirección.3 Si bien esta perspectiva tiene fundamentos en la realidad, hay que ver más allá. A medida que se avance en el capítulo, se descubrirá cómo es que con frecuencia surgen valiosas estrategias desde muy dentro de la organización sin que esto se haya planeado con anterioridad. Sin embargo, resulta útil tomar a la planeación racional como punto de partida para el recorrido que se emprenderá aquí por el mundo de la estrategia. De acuerdo con esto, se considerará lo que puede describirse como un modelo típico de planeación estratégica formal.

El proceso formal de planeación estratégica tiene cinco pasos principales:

l. Selección de la misión corporativa y de las principales metas corporativas. 2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportuni

dades y amenazas. 3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar fuerzas y de

bilidades. 4. Seleccionar estrategias que construyan sobre las fuerzas de la organización y corrijan

sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y oponerse a las amenazas externas.

5. Poner la estrategia en práctica.

La tarea de analizar el ambiente externo e interno de la organización y luego seleccionar una estrategia adecuada generalmente recibe el nombre de formulación de estrategias. Por el contrario, en general, la implementación de estrategias generalmente implica diseñar estructuras organizacionales y sistemas de control adecuados que pongan en práctica la estrategia que se ha elegido para la organización.

Estos pasos se presentan en la figura 1.3 como el plan para esta obra. Cada uno de los que se incluyen constituye un paso secuencial en el proceso de planeación estratégica. En el paso 1, cada vuelta o ciclo del proceso de planeación se inicia con la declaración de la misión y de las principales metas corporativas. A esto sigue el fundamento del pensamiento estratégico: análisis externo, análisis interno y opciones estratégicas, es decir, el análisis y la selección de las estrategias a perseguir. El proceso de elaboración de estrategias termina con el diseño de la estructura organizacional y de los sistemas de control necesarios para implantar la estrategia que se ha elegido para la organización. En este capítulo se trata a profundidad la manera de seleccionar una misión corporativa y las metas principales. El análisis de los otros aspectos de la planeación estratégica se ha reservado para capítulos posteriores.

En algunas organizaciones cada año se da un nuevo ciclo en el proceso de planeación estratégica. Esto no necesariamente significa que los gerentes seleccionan una nueva estrategia cada año. En muchos casos, el resultado es sencillamente la modificación y la confirmación de

FIGURA '.3 Principales componentes del proceso de planeación estratégica


FORMULACiÓN DE ESTRATEGIAS

Misión y objetivos Capítulo 1

" + , Análisis externo: SWOT Análisis interno: oportunidades y El" L , eCClon, fortalezas y

amenazas estratégica debilidades Capítulo 2 Capítulo 3

z o

"" U ~ Estrategia de nivel funcional z Capítulo 4 w ::lE ::::; ce Estrategia de nivel de negocios o ex: Capítulos 5, 6 Y 7 ..... w ce w o Estrategia global o ~ CapítuloS c.,)

u

Estrategia a nivel corporativo Capítulos 9 y 10

IMPLEMENTACiÓN DE ESTRATEGIAS ,~

Desempeño, gobierno y ética corporativos

Capítulo 11

"-

" ,

Implementación de Implementación de la estrategia en L

una sola industria' ... la estrategia a través , de industrias y países

Capítulo 12 Capítulo 13

una estrategia que ya está en operación. Los planes estratégicos que se generan en el proceso de planeación generalmente contemplan un periodo que va de uno a cinco años, en el que el plan se actualiza, o lleva hacia adelante, cada año. En muchas organizaciones, -los resultados del proceso anual de planeación se utilizan como información de entrada para el proceso de elaboración del presupuesto para el año siguiente de tal manera que la planeación estratégica sirve para moldear la asignación de recursos dentro de la organización. La Estrategia en acción 1.1 muestra cómo Microsoft utiliza la planeación estratégica de esta manera.

Declaración El primer componente del proceso de administración estratégica es llegar a la declaración de misión de misión de la organización, es decir, a una descripción o afirmación del porqué una em-


presa está en operación, lo cual proporciona el marco de referencias, o el contexto dentro del cual se formulan las estrategias. A menudo, la declaración de misión tiene tres elementos principales: una declaración de la raison d'etre (la razón de ser) de una compañía u organización, esto es, la razón de su existencia, a la que normalmente se denomina misión o visión de la empresa; una declaración de los valores o estándares orientadores clave que impulsarán y moldearán las acciones y el comportamiento de los empleados; y una declaración de las principales metas u objetivos.

La misión o visión. La misión o visión es una declaración formal de lo que la empresa intenta lograr en el mediano a largo plazo. (Los términos visión y misión a menudo se utilizan en forma intercambiable.) Su objetivo es proporcionar una plataforma para pensar en forma estratégica. La Boeing Company afirma que su visión para la empresa en el 2016 es hacer que "la gente trabaje en conjunto como una empresa global para alcanzar el liderazgo aeroespacial':4 La de Microsoft consiste en "dotar a la gente de mayores capacidades a través de software grandioso, en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier dispositivo:'s

En estas declaraciones se expresa un estado futuro deseado al que los gerentes de una empresa luchan por llegar. Boeing desea ser una "empresa global" en la cual la gente "trabaje en conjunto" para alcanzar un "liderazgo aeroespacial". La declaración es importante porque hoy en día Boeing no se ve a sí misma como una empresa global (la gran mayoría de sus activos están en Estados Unidos). Más bien, está luchando por serlo. En forma semejante, Microsoft desea que su software corra en "cualquier dispositivo", no solamente en computadoras personales y servidores, y "en cualquier momento, en cualquier lugar". Esta afirmación resalta las ambiciones de la empresa por hacer que su software corra en todos los dispositivos de computación, incluso en las terminales de juegos de video, en las computadoras de mano, en los teléfonos inteligentes, en los procesadores integrados, y en equipos exteriores. Esta declaración de visión, que se ha ampliado con el transcurso del tiempo a medida que surgen nuevos usos para el software, ha guiado los esfuerzos de diversificación de Microsoft porque las declaraciones de misión y de visión ayudan a establecer el contexto en el que se formulan las estrategias.

Formulación de la misión. Un primer paso importante en el proceso de formular una declaración de misión es llegar a una definición del negocio de la organización. En esencia, la definición responde a estas preguntas: "¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debe ser?"6 Las respuestas sirven como guía para la formulación de una declaración de misión.

Para responder a la pregunta: "¿cuál es nuestro negocio?" Derek Abell, un prominente estudioso de los negocios, ha sugerido que la empresa debe definir su negocio en términos de tres dimensiones: a quién se satisface (qué grupos de clientes), qué se satisface (qué necesidades de los clientes) y cómo (con qué habilidades, conocimientos o habilidades distintivas),7 En la figura 1.4 se muestran estas dimensiones. El enfoque de Abell subraya la necesidad de una definición de negocios orientada al producto. Ésta se centra en las características de los productos que se venden y de los mercados a los que se sirve, no en los tipos de necesidades de los clientes que los productos satisfacen. Abell sostiene que un enfoque así nubla la verdadera misión de la empresa porque un producto es solamente la manifestación física de la aplicación de una habilidad particular para satisfacer una necesidad específica de un grupo particular de clientes. En la práctica, esa necesidad puede atenderse de muchas maneras distintas, y una definición amplia del negocio orientado al cliente que identifique estas maneras puede salvaguardar a las compañías de que las grandes modificaciones en la demanda las atrapen desprevenidas. En realidad, al ayudar a anticipar los cambios en la demanda, el marco de referencias de Abell puede ayudarle a las empresas a capitalizar los cambios en su ambiente. Puede ayudar a responder a la pregunta "¿cuál será nuestro negocio?': Recuérdese que los gerentes de Microsoft se dieron cuenta con rapidez que no solamente ofrecían soft-


Estrategia en acción 1.1 Planeación estratégica en Microsoft

Existe una creencia generalizada de que la planeación estratégica no se aplica a industrias de alta tecnología. "No se puede planear para lo impredecible -dice e! argumento- y los mercados de tecnología se caracterizan por cambios rápidos e impredecibles, así es que ¿para qué preocuparse de la planeación?" Sin embargo, la empresa de alta tecnología más exitosa de! mundo, Microsoft, ha tenido un proceso formal de planeación estratégica desde hace muchos años. El origen del proceso de planea ció n de Microsoft se remonta a 1994 cuando la empresa de rápido crecimiento contrató a Bob Herbold de Procter & Gamble como director general de Microsoft. Se empleó a Herbold para que le diera alguna disciplina de operación a la cultura fluida y despreocupada de la empresa, sin detrimento de los valores empresariales y de la pasión por la innovación que habían convertido a Microsoft en un éxito. Los principales gerentes de Microsoft, Bill Gates y Steve Balmer, habían visto cómo crecía su frustración ante la falta de eficacia y coherencia de operación de Microsoft, y querían hacer algo al respecto.

Un área sobre la que Herbold se centró fue la de planeación estratégica, la cual casi no existía cuando él llegó. Lo que sí había era "un nido de ratas de enfoques incompatibles de planeación que se utilizaban en las distintas unidades y divisiones ... Bill (Gates) deseaba un proceso más formal de planeación porque, como él decía: 'no tenemos sentido alguno de dónde estaremos en dos años excepto por los tipos de! área de producto que afirman que tenemos productos nuevos maravillosos en ciernes'''. Cuando menos, Gates sentía que Microsoft necesitaba un sentido de perspectiva financiera para uno o dos años, e! cual él pudiera comunicarle a los inversionistas.

Herbold, Gates y Balmer comprendieron que cualquier suposición subyacente a un plan podría invalidarse ante cambios imprevistos en e! ambiente de los negocios y tales cambios eran algo frecuente en la industria del software. Al mismo tiempo, reconocieron que Microsoft tenía algunos negocios más o menos tradicionales con torrentes tradicionales de ingresos, como Microsoft Office y Windows, y que la empresa necesitaba un plan para e! futuro para idear una estrategia para tales negocios, centrarse en los esfuerzos de desarrollo de productos y asignar recursos a tales negocios. Aún más, la empresa necesitaba planear para el futuro para sus negocios más nuevos, tales como MSN, e! negocio de los juegos de video (X-Box) y su negocio de computadoras manuales.

Lo que ha surgido en Microsoft es un proceso de planeación a tres años que compara e! desempeño subsecuente de

las divisiones y unidades contra las estrategias y metas que se delinean en e! plan para determinar la futura asignación de recursos. El proceso de planeación se construye sobre un formato estándar que facilita comparar los datos de desempeño que se obtienen de cada uno de los negocios o divisiones diferentes de Microsoft. Entre los datos para la planeación se cuentan las proyecciones para participación de mercado, los ingresos y las utilidades tres años en e! futuro, así como una declaración de las principales estrategias y metas. Estas proyecciones se actualizan todos los años en un plan cambiante porque la industria cambia mucho.

Las estrategias de las unidades se formulan durante e! año en las reuniones de revisión de la planeación estratégica entre los gerentes de primer nivel (Gates y Balmer) y los gerentes divisionales. Lo común es que los gerentes de unidades desarrollen estrategias y que los gerentes de primer nivel pongan a prueba el pensamiento estratégico de los gerentes de las unidades, pidiéndoles que justifiquen sus suposiciones y, finalmente, aprueben, enmienden o rechacen la estrategia de la unidad. Las estrategias de las unidades también se debaten en conferencias regulares de estrategia, a las que Gates y Balmer asisten generalmente.

Las estrategias que resultan de estos procesos son e! producto de un diálogo intenso entre la alta administración y los gerentes de unidad. Los gerentes de unidad son responsables de cualquier compromiso que se haga en e! plan. De esta manera, e! plan no solamente impulsa la asignación de recursos, sino que también se utiliza como un mecanismo de control. Gates y Balmer determinan la estrategia general en Microsoft junto con e! consejo directivo, aunque muchas de las ideas para nuevos negocios, nuevos productos y adquisiciones no vienen de arriba. En vez de ello, las proponen los empleados dentro de las unidades y se les aprueba si sobreviven el escrutinio.

El proceso de planeación es formal, descentraliza{lo y flexible. Es formal en cuanto que es un proceso regular que utiliza información estándar para ayudar a impulsar la asignación de recursos para e! siguiente año y hace a los gerentes responsables de su desempeño. Es descentralizado en cuanto que los gerentes de unidad proponen muchas de las estrategias que integran e! plan, yesos planes se aceptan solamente después de que los examinan los gerentes de primer nivel. Es flexible en cuanto que los gerentes de primer nivel no consideran e! plan como a una camisa de fuerza, sino como un documento que ayuda a determinar hacia dónde se dirigirá


Microsoft en los próximos años. Todos los gerentes reconocen que las suposiciones que el plan contiene pueden invalidarse ante acontecimientos imprevistos y están comprometidos a modificar rápidamente las estrategias de presentarse la

necesidad de hacerlo, como ha sucedido frecuentemente en el pasado. Fuentes: Entrevistas realizadas por Charles Hill, R. J. Herbold, "Inside Microsoft: Balancing Creativity and Discipline': Harvard Business Review (enero de 2002): 72-79.

FIGURA 1.4

Marco de referencias de Abell para definir el negocio

Fuente: O.F. Abell, Oefining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1980, p. 7).

ware para satisfacer las necesidades de computación de escritorio de sus clientes; su misión era ofrecer software que cubriera cualquier forma de necesidad de sus clientes de software para el procesamiento de información compleja para cualquier tipo de dispositivo.

A menudo se ha ignorado la necesidad de adoptar una visión orientada al cliente del negocio de una empresa. En la historia hay muchos naufragios de empresas que una vez fueron grandes y que no definieron su negocio, o lo hicieron en forma incorrecta, de tal manera que al cabo de un tiempo terminaron por declinar. En las décadas de 1950 y 1960, muchas empresas de equipo de oficina, como Smith Corona y Underwood, definieron su negocio como la producción de máquinas para escribir. Esta definición orientada al producto ignoraba el hecho de que realmente estaban en el negocio de satisfacer las necesidades de procesamiento de información de los clientes. Desafortunadamente para esas empresas, cuando llegó una nueva tecnología que atendía mejor las necesidades de procesamiento de información de los clientes (las computadoras), la demanda de máquinas de escribir se fue para abajo. La última gran empresa fabricante de máquinas para escribir, la Smith Corona, cayó en bancarrota en 1996, como víctima del éxito de la tecnología de procesamiento de textos basado en computadoras.

En contraposición a este caso, IBM anticipó correctamente cuál sería su negocio. En la década de 1950, era líder en la manufactura de máquinas de escribir y de equipo mecánico de tabulación que utilizaba tecnología de perforación de tarjetas. Sin embargo, a diferencia de muchos de sus competidores, IBM definió su negocio como el de proporcionar un medie para el procesamiento y el almacenamiento de información, y no como solamente abastece! equipo para tabulación mecánica y máquinas de escribir. s Con esta definición, los movimientos subsecuentes de la empresa hacia las computadoras, los sistemas de software, lo~ sistemas de oficina y las impresoras resultan lógicos.

¿A quién se está' satisfaciendo?

;::):;;' ,;'~;1~;~<'" . : ¿Qué se~$~á ·~tisfaclenéio? '\','''''' ',~»~,~~

¿Cómo se están satifaciendo las necesidades del cliente?

Habilidades distintivas

TABLA 1.1


Valores. Los valores de una empresa definen la manera en que gerentes y empleados deben conducirse, en que deben hacer negocio y el tipo de organización que deben construir para ayudarle a una empresa a alcanzar su misión. En cuanto que ayuden a impulsar y a moldear el comportamiento dentro de una empresa, los valores generalmente se consideran el fundamento de la cultura organizacional de una compañía: el conjunto de valores, normas y estándares que controlan la manera en que los empleados trabajan para alcanzar la misión y las metas de la organización. Con frecuencia, la cultura de una organización se considera una fuente importante de su ventaja competitiva.9 (En el capítulo 12 se analiza el tema de la ventaja competitiva con mayor detalle.) Por ejemplo, Nucor Steel es una de las empresas acereras más productivas y redituables del mundo. Su ventaja competitiva se fundamenta en parte en la extremadamente elevada productividad de su fuerza laboral, algo que, de acuerdo con la compañía, es un resultado directo de sus valores culturales, los cuales determinan cómo trata a sus empleados. Estos valores son los siguientes:

• "La administración está obligada a administrar Nucor de tal manera que los empleados tengan la oportunidad de ganar de acuerdo con su productividad."

• "Los empleados deben poder sentirse confiados de que si hacen sus trabajos correctamente, tendrán un trabajo el día de mañana."

• "Los empleados tienen el derecho a un trato justo y deben estar convencidos de ello." • "Los empleados deben tener manera de oponerse si consideran que se les ha tratado en

forma injusta." 10

En Nucor, los valores que subrayan la paga por desempeño, la seguridad en el trabajo y el trato justo a los empleados ayudan a crear un ambiente en la empresa que conduce a una elevada productividad por parte de los empleados. A su vez, esto le ha ayudado a Nucor a obtener una de las estructuras de costo más bajas en su industria, lo que ayuda a explicar la rentabilidad de la empresa en un negocio con una gran competencia de precios.

En la tabla 1.1, donde se presentan los valores que se enfatizan en Texas Instruments, se da otro ejemplo de cómo los valores culturales fuertes pueden ayudar a una compañía a alcanzar su misión y a crear una ventaja competitiva. Advierta el compromiso explícito con la innovación, la integridad y el compromiso. Estas declaraciones de valor mandan un fuerte mensaje a los empleados acerca del tipo de compañía en la que Texas Instruments se quiere convertir. Si los gerentes de primer nivel los refuerzan con recompensas y un comporta-

Valores en Texas Instruments

¡ Valores

TI ha establecido valores y creencias compartidos que nos unen como empresa y que guían nuestras acciones y nuestras decisiones:

Integridad

Innovación

Compromiso

Respetamos y valoramos a las personas tratando a los demás como queremos que se nos trate. Somos honestos al representarnos a nosotros mismos y a nuestras intenciones con base en la verdad.

Aprendemos y creamos al entender que la impaciencia ante el statu qua impulsa a los negocios y al crecimiento personal. Actuamos valientemente al ser los pioneros ante nuevas direcciones y oportunidades de negocios.

Nos responsabilizamos al ser competitivamente lo mejor que podemos para TI. Nos comprometemos a ganar al dedicarnos personalmente a hacer a TI un ganador.

Fuente:http://www.ti.com/corp/docs/company/vision.shtml. Se accesó el25 de octubre de 2002. Derechos reservados © 1995-2002 Texas Instruments Incorporated. Todos los derechos reservados. Se reimprimió con autorización.


miento ejemplar, tales valores ayudan a moldear el comportamiento dentro de la empresa y por lo tanto la cultura de la organización. Esta última es una fuente importante de ventaja competitiva, por lo que declaraciones como éstas deben considerarse como algo más que meros ejercicios de relaciones públicas.

En un estudio de los valores de una organización, los investigadores identificaron un conjunto de valores que se relacionan con las organizaciones de muy buen desempeño y que ayudan a las empresas a alcanzar un desempeño financiero superior a través de su impacto en el comportamiento de los empleados. ll Entre estos valores están el respeto a los intereses de los participantes clave en la organización: los individuos o grupos que tienen un interés, un reclamo o una apuesta en la empresa, en lo que hace y en qué tan bien se desempeña. 12 Éstos comprenden a los accionistas, a los tenedores de bonos, a los empleados, a los clientes, a las comunidades en las que la compañía tiene negocios, y al público en general. En el estudio se encontró que un profundo respeto por los intereses de clientes, empleados, proveedores y accionistas influía en un buen desempeño. En el estudio también se advertía que esto sucedía al fomentar el liderazgo y el comportamiento empresarial por parte de los gerentes de nivel medio e inferior y al exhibir la voluntad de apoyar los esfuerzos para hacer cambios dentro de la organización. Las empresas que se encontró enfatizaban tales valores en forma consistente y a todo lo largo de su organización incluyen a Hewlett-Packard, a WalMart y a PepsiCo. En el mismo estudio se identificaron los valores de empresas con un desempeño deficiente y, como era de esperarse, éstos no estaban integrados en las declaraciones de misión de la compañía y eran: (1) arrogancia, en especial frente a ideas externas a la empresa; (2) falta de respeto para los participantes clave en la empresa, y (3) una historia de resistencia a los esfuerzos de cambio y "demasiado liderazgo': General Motors se presentó como un ejemplo de una organización así. De acuerdo con los autores, un gerente de nivel medio o superior que demostraba demasiado liderazgo e iniciativa ¡no era ascendido!

Principales metas y objetivos. Una vez que se ha declarado la misión o visión que se fundamenta en una definición orientada al cliente del negocio de la empresa, y que se han articulado algunos valores clave, los gerentes estratégicos pueden dar el siguiente paso en la formulación de una declaración de misión: establecer las metas y objetivos más importantes. Una meta es un estado futuro deseado o un objetivo que la empresa intenta alcanzar. En este contexto, la finalidad de las metas es especificar con precisión qué es lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misión o su visión.

Las metas bien construidas tienen cuatro características principales:B

1. Son precisas y medibles. Las metas medibles les dan a los gerentes un parámetro o estándar contra el cual pueden juzgar su desempeño.

2. Se refieren a temas cruciales. Para conservar su enfoque, los gerentes deben seleccionar una cantidad limitada de metas importantes para evaluar el desempeño de la compañía. Las metas que se seleccionen deben ser cruciales o importantes.

3. Son retadoras pero realistas. Todas les dan a los empleados un incentivo para buscar maneras de mejorar las operaciones de una organización. Si una meta es poco realista en cuanto a los retos que plantea, los empleados se darán por vencidos; una meta demasiado sencilla puede no motivar a los gerentes y a otros empleados. 14

4. Especifican un periodo en el cual se deben alcanzar cuando es adecuado. Las limitantes de tiempo les dicen a los empleados que el éxito requiere que se alcance una meta para una fecha determinada, no después. Las fechas límite pueden inyectar un sentido de urgencia al logro de las metas y actuar como motivadores. Sin embargo, no todas las metas necesitan limitan tes de tiempo.

Las metas bien construidas también suministran un medio para evaluar el desempeño de los gerentes.


Rentabilidad. Maximización de las utilidades para los accionistas. Si bien la mayor parte de las organizaciones que buscan utilidades operan con una diversidad de metas, una meta central para la mayor parte de las corporaciones es maximizar el rendimiento para los accionistas, lo que significa aumentar las utilidades a largo plazo que ellos obtienen por poseer acciones de la corporación. Los accionistas de una empresa son sus propietarios legales y los proveedores de capital de riesgo, esto es, la fuente de los recursos de capital que le permite perseguir su misión y su negocio. Los accionistas reciben su recompensa o rendimiento al asumir este riesgo de dos maneras: a partir de los pagos de dividendos y de la apreciación del capital en el valor de mercado de una acción (es decir, por aumentos en los precios de mercado de las acciones). Una compañía puede maximizar mejor los rendimientos para los accionistas si persigue estrategias que maximicen su propia rentabilidad. En general, mientras más eficiente la empresa, mayor su rentabilidad, mejor parecerán sus prospectos futuros para los accionistas, y mayor su capacidad para pagar dividendos en el futuro. De esta manera, una mayor rentabilidad conduce a una mayor demanda de las acciones de una empresa. La demanda eleva el precio de las acciones y conduce a la apreciación del capital.

Es importante, sin embargo, que los gerentes de primer nivel no cometan el error de dar demasiada importancia a la rentabilidad actual en detrimento de la rentabilidad a largo plazo.1s La búsqueda demasiado celosa de rentabilidad en el momento presente para maximizar el rendimiento a corto plazo puede fomentar acciones gerenciales mal orientadas tales como recorte de gastos que se consideran no esenciales en el corto plazo, por ejemplo, nuevas inversiones en investigación y desarrollo, en comercialización y en capital. Si bien los recortes actuales aumentan la rentabilidad actual, la falta de inversión resultante, la falta de innovaciones y la menor comercialización pueden poner en riesgo la rentabilidad a largo plazo. Estos gastos son vitales si una empresa ha de alcanzar su misión a largo plazo y sostener su ventaja competitiva y su rentabilidad en el transcurso del tiempo. A pesar de estas consecuencias negativas, los gerentes pueden tomar tales decisiones debido a que los efectos adversos de una orientación al corto plazo pueden no materializarse ni hacerse aparentes para los accionistas durante varios años o debido a que se encuentran bajo demasiadas presiones para alcanzar las metas de rentabilidad en el corto plazo.16 También vale la pena advertir que las presiones para maximizar la rentabilidad en el corto plazo pueden provocar que los gerentes actúen en forma poco ética. Esto aparentemente fue lo que sucedió en Enron Corporation, donde los gerentes sistemáticamente inflaban las utilidades y manipulaban las finanzas de la empresa de forma tal que representaban erróneamente el verdadero desempeño de la compañía frente a los accionistas. (En el capítulo 11 se proporciona un análisis detallado de estos temas.)

A fin de protegerse contra el comportamiento a corto plazo, los gerentes deben asegurarse de adoptar metas cuyo logro mejore el desempeño y la competitividad de su empresa en el largo plazo. Las metas de largo plazo se relacionan con temas tales como el desarrollo de productos, la satisfacción del cliente y la productividad de los empleados, y ponen énfasis en objetivos o propósitos específicos que se relacionan con cosas tales como la eficiencia, la calidad del producto y la innovación. Recuérdese del caso de apertura cómo los gerentes de Dell constantemente están luchando por reducir los costos de inventario sobre bases continuas. El razonamiento aquí es que para alcanzar las metas de largo plazo, compañías como Dell tienen que realizar inversiones continuas en planta, equipo, investigación y desarrollo, tecnología de información y en la gente. Solamente si prestan atención constante a sus procesos y operaciones las empresas podrán mejorar la satisfacción de sus clientes, la productividad, la calidad de sus productos y la innovación en el largo plazo. I;a capacidad de los gerentes para tomar las decisiones adecuadas les da a sus compañías una ventaja competitiva e impulsa la rentabilidad en el largo plazo. Tanto los analistas como los accionistas contemplan qué tan bien una empresa toma estas decisiones y alcanza sus metas, y el precio de sus acciones fluctúa de acuerdo con la percepción de qué tanto éxito ha alcanzado una compañía. Las percepciones positivas de los accionistas impulsan el precio de las accio-

I j~ ,\,


nes y ayudan a maximizar los rendimientos que se obtendrán de poseer acciones de la empresa.

Análisis .·externo El segundo componente del proceso de administración estratégica es un análisis del ambiente externo de operación de la organización. El propósito de éste es identificar oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización que influirán en la manera en que cumple su misión. En esta etapa deben examinarse tres ambientes interrelacionados: el inmediato o ambiente de la industria en el que opera la organización, el ambiente nacional o del país, y el más amplio, el socio económico o macroambiente.

El análisis del ambiente de la industria exige una valoración de la estructura competitiva de la industria a la que pertenece la organización, lo que incluye la posición competitiva de la organización específica o focal y la de sus principales competidores. También requiere el estudio de la naturaleza, la etapa, la dinámica y los antecedentes de la industria. Debido a que muchos mercados ahora son globales, el análisis del ambiente de la industria también implica evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Para estudiar el ambiente nacional se necesita valorar si el contexto nacional, esto es, la configuración particular de las fuerzas nacionales específicas dentro de las que opera una empresa, facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado global. De no ser así, la compañía debe considerar mover una parte importante de sus operaciones a países en donde el contexto nacional facilite la obtención de la ventaja competitiva. El análisis del macroambiente consiste en examinar los factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que pueden afectar a la organización.

Análisis interno El análisis interno, tercer componente del proceso de administración estratégica, sirve para aislar las fuerzas y debilidades de la organización. Aquí se consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de recursos y capacidades de una compañía y las maneras de construir habilidades únicas y habilidades distintivas o específicas de la compañía cuando se examinan las fuentes de la ventaja competitiva. Para consolidar y mantener ésta, la empresa debe lograr un nivel superior en la eficiencia, calidad, innovación y atención al cliente. Las fortalezas de la organización conducen a un desempeño superior en estas áreas, sus debilidades, a uno deficiente.

Análisis SWOT El siguiente componente del pensamiento estratégico requiere la generación de una serie de y el modelo estrategias alternativas, o alternativas de estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas de negocios y debilidades internas de la empresa, y sus oportunidades y amenazas externas. A la compa

ración de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas generalmente se le denomina análisis SWOT (acrónimo en inglés de los cuatro términos anteriores).]? Su objetivo central es identificar las estrategias que originarán un modelo específico para la empresa que mejor alinee a, se adapte a o empate los recursos y capacidades de la empresa al ambiente en el que opera. Los gerentes estratégicos comparan y contrastan su capacidad para lograr metas importantes y un rendimiento superior. El pensamiento estratégico exige que los gerentes identifiquen el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán una ventaja competitiva:

• Estrategia a nivel funcional. Se dirige a mejorar la eficacia de las operaciones dentro de una compañía, como puede ser la manufactura, la comercialización, la administración de materiales, el desarrollo de productos y el servicio al cliente.

• Estrategia a nivel negocio. Comprende el tema competitivo general del negocio, la manera en que se posiciona a sí mismo en el mercado para obtener una ventaja competitiva, y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios industriales, por ejemplo, liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en un nicho o segmento particular de la industria, o alguna combinación de lo anterior.

Implementación de la estrategia

El ciclo de la retroalimentación

Estrategia como un proceso

emergente

Formulación de la estrategia

en un mundo impredecible


• Estrategia global. Se refiere a la manera en que se pueden ampliar las o.peracio.nes fuera del país de o.rigen para crecer y pro.sperar en un mundo. en el que la ventaja co.mpetitiva se determina a nivel glo.bal.

• Estrategia a nivel corporativo. Resuelve las preguntas fundamentales: ¿En qué nego.cio. o. nego.cio.s debemo.s estar para maximizar la rentabilidad de la o.rganización a largo. plazo? Y ¿cómo. debemo.s incorpo.rarno.s y aumentar nuestra presencia en esto.s nego.cio.s para lo.grar una ventaja co.mpetitiva?

El análisis SWOT ayuda a lo.s gerentes a diseñar un mo.delo. (o. mo.delo.s) de nego.cio. que le permitan a una empresa o.btener una ventaja co.mpetitiva en su industria (o. industrias). La ventaja co.mpetitiva conduce a un aumento. en la rentabilidad y esto. maximiza las po.sibilidades de que la compañía so.breviva en un ambiente co.mpetitivo. glo.bal de rápido.s cambio.s, que es el que caracteriza a la mayo.ría de las industrias de ho.y.

Una vez que se ha elegido. un co.njunto. de estrategias para alcanzar una ventaja co.mpetitiva y mejo.rar el desempeño., lo.s gerentes deben po.ner en práctica esa estrategia, es decir, tienen que implementarla. En esta o.bra, el tema co.rrespo.ndiente a la implementación se divide en tres partes principales: (1) desempeño., go.bierno. y ética corpo.rativo.s; (2) implementación de la estrategia en una so.la industria, y (3) implementación de la estrategia a través de industrias y de países.

El ciclo. de la retroalimentación que se ilustra en la figura 1.3 indica que la planeación estratégica es un pro.ceso. co.nstante: nunca termina. Una vez que una estrategia se ha puesto. en práctica, debe mo.nito.rearse su ejecución para determinar el grado. hasta el cual las metas y o.bjetivo.s estratégico.s se han alcanzado. realmente y hasta qué grado. se ha creado. y apo.yado. una ventaja co.mpetitiva. Esto.s co.no.cimiento.s e info.rmación pasan al siguiente nivel corpo.rativo. a través de lo.s ciclo.s de retroalimentación y se convierten en info.rmación de entrada para la siguiente ronda de fo.rmulación e implementación de estrategias. A co.ntinuación, lo.s gerentes pueden decidir si reafirmar las metas y estrategias co.rpo.rativas existentes, o. bien, sugerir cambio.s para el futuro.. Po.r ejemplo., un o.bjetivo. estratégico puede resultar demasiado. o.ptimista po.r lo. que la siguiente vez se fijan o.bjetivo.s más co.nservado.res. También puede ser que la retroalimentación revele que lo.s o.bjetivo.s estratégico.s eran o.btenibles pero que la puesta en práctica fue mala. En tal caso., la siguiente ro.nda en la planeación estratégica quizás se centre más en esto. último..

El mo.delo. básico. de planeación sugiere que las estrategias de una o.rganización resultan de un plan, que el proceso. de planeación estratégica es, en sí mismo., racio.nal y sumamente estructurado., y que el proceso. está orquestado. po.r la alta dirección. Sin embargo., en lo.s último.s tiempo.s, diverso.s estudio.so.s han criticado. el mo.delo. fo.rmal de planeación por tres razo.nes principales: la dificultad de predecir el mundo. real, el papel que lo.s gerentes de niveles inferio.res pueden desempeñar en el proceso. de administración estratégica, y el hecho. de que, a menudo., muchas estrategias exito.sas se formulan de manera casual, sin emprender un proceso. racio.nal para elabo.rarlas. Ello.s han defendido. una po.stura alternativa para ello.. IB

Lo.s críticos de lo.s sistemas de planeación fo.rmal so.stienen que vivimo.s en un mundo. en el que do.minan las incertidumbres, co.mplejidades y ambigüedades y en el que lo.s evento.s casuales tienen un impacto. importante e impredecible en lo.s resultado.s. 19 En tales circunstancias, alegan, incluso los planes estratégicos mejor meditados so.n susceptibles de terminar siendo inútiles ante los cambio.s rápidos e imprevisto.s. En un mundo. impredecible, se premia la capacidad de responder con capacidad ante circunstancias cambiantes, lo. cual mo.difica las estrategias de la o.rganización de acuerdo. co.n ello.


Formulación de la estrategia por

parte de gerentes de nivel inferior

El azar y la estrategia

Un ejemplo dramático de esto ocurrió en 1994 y 1995 cuando el CEO de Microsoft, Bill Gates, cambió la estrategia de la compañía después de la emergencia no anticipada de la web (vea Estrategia en acción 1.2). De acuerdo con los críticos de sistemas formales, ese enfoque flexible para hacer estrategia no es posible dentro del marco de un proceso de planeación estratégica tradicional, con el supuesto implícito de que las estrategias de una organización necesitan ser revisadas únicamente durante el ejercicio anual de planeación estratégica.

Otra crítica que surge respecto del modelo de planeación racional de la estrategia es que se asigna demasiada importancia al papel de la alta administración.20 Una visión alternativa que actualmente ha ganado gran aceptación es que los gerentes individuales de muy dentro de una organización a menudo pueden ejercer una profunda influencia sobre la evolución de la estrategia.21 Al redactar un escrito junto con Robert Burgelman de la Stanford University, Andy Grave, anterior director general (CEO) de Intel, advirtió que muchas de las decisiones estratégicas importantes de la empresa las iniciaban no los gerentes de primer nivel, sino los de nivel medio, en las entrañas de la compañía, que actuaban en forma autónoma.22 Entre estas decisiones estratégicas estaba la de salirse de un mercado importante (el de los microprocesadores de memoria DRAM) y desarrollar determinado tipo de microprocesadores (basados en RISC) a diferencia de lo que los gerentes de primer nivel de la empresa habían propuesto. En Estrategia en acción 1.2 se advirtió cómo la acción autónoma de dos empleados jóvenes llevó la evolución de la estrategia de Microsoft hacia Internet. En Estrategia en acción 1.3 se proporciona otro ejemplo famoso de acción independiente.

La historia de los negocios está repleta de ejemplos de sucesos accidentales que ayudan a empujar a las empresas hacia direcciones nuevas y provechosas. Lo que estos ejemplos sugieren es que muchas de estas estrategias exitosas no son el resultado de planes meditados, sino del azar, es decir, de toparse con cosas buenas en forma inesperada. Uno de tales ejemplos se dio en 3M durante la década de los sesenta. En ese momento, 3M estaba produciendo fluorocarbones para su venta como líquido refrigerante para el equipo de aire acondicionado. Un día, una investigadora que trabajaba con esta sustancia en un laboratorio de 3M derramó un poco de líquido sobre sus zapatos. Más tarde el mismo día derramó café sobre ellos y observó interesada cómo el café formaba pequeñas gotas de líquido y luego corría sobre sus zapatos hasta caer sin dejar mancha alguna. Al reflexionar sobre lo sucedido, se dio cuenta que quizás podría utilizarse un líquido basado en fluorocarbones para proteger telas de manchas de líquidos y así nació la idea para Scotch Guard. Subsecuentemente, Scotch Guard se convirtió en uno de los productos más lucrativos de 3M y llevó a esta empresa al negocio de protección de telas, un área en la que nunca había planeado participar.23

A menudo los descubrimientos casuales constituyen la consecuencia no intencionada de las labores científicas, pero éste no siempre es el caso. A mediados de los ochenta, un empleado de una pequeña compañía de software, WRQ, deseaba acceder a la computadora Hewlett Packard de la empresa desde su casa convirtiendo su computadora personal en una terminal HP. No existía software para realizar esta tarea, por lo que elaboró un programa para su uso personal que le permitió a la PC emular una terminal HP. Algunos de sus colegas pensaron que otras empresas querrían comprar este software, por lo que WRQ intentó venderlo como un producto. Para su sorpresa encontraron que la demanda era fuerte. Las computadoras personales comenzaban a ocupar un lugar en los escritorios de muchas personas en los negocios, pero ellas todavía querían almacenar información en computadoras centrales (mainframe) y por lo tanto necesitaban un software que pudiera transformar sus computadoras personales en terminales de ese mainframe. Durante los siguientes quince años, la empresa generó ventas por más de 100 millones de dólares por software para emulación de terminales.


Estrategia en acción 1.2 Un cambio estratégico en Microsoft

Internet ha existido desde la década de 1970, pero antes de principios de los noventa, era un lugar oscuro, sin el color, el contenido y la riqueza del ambiente de hoy en día. Lo que modificó Internet de ser una herramienta científica a un ambiente de medios impulsado por el consumidor fue la invención del lenguaje de marcación del hipertexto (HTML) y la invención relacionada de un buscador para desplegar páginas de la web ricas en imágenes basadas en HTML. La combinación de HTML y buscadores crearon eficazmente la denominada red mundial, o World Wide Web (WWW). Éste era un desarrollo imprevisto.

Un joven programador de la University of Illinois en 1993, Mark Andreesen, había desarrollado el primer buscador, conocido como Mosaie. En 1994, abandonó Illinois y se unió a una empresa nueva, Netscape, la cual producía un buscador mejorado, el Netscape Navigator, además del software que le permitía a las organizaciones crear páginas web yalbergarlas en servidores de computadoras. Estos desarrollos llevaron a un crecimiento dramático e inesperado en la cantidad de personas que se conectaban con Internet. En 1990, Internet tenía 1 millón de usuarios. Para principios de 1995, la cantidad había superado los 80 millones y crecía en forma exponencial.

Antes del surgimiento de la web, Microsoft tenía una estrategia para explotar Internet, pero en ella se ponía énfasis en los recuadros superiores, en el video por demanda, en la televisión interactiva y en el servicio en línea, MSN, que se modeló como AOL y se basó en estándares propietarios. A principios de 1994, Gates recibió correos electrónicos de dos empleados jóvenes, Jay Allard y Steve Sinofsky, quienes afirmaban que la actual estrategia de Microsoft estaba mal orientada e ignoraba la web, de rápido crecimiento. En empresas con una cultura más jerárquica, tal acto hubiera sido ignora-

do, pero en Microsoft, que opera como una meritocracia en la que las buenas ideas están por encima de la posición jerárquica, produjo una respuesta muy distinta. Gates acordó en una reunión de ejecutivos de primer nivel en abril de 1994, y luego les escribió un memorando en el que alegaba que Internet representaba un mar de cambios en la computación y que Microsoft tenía que responder.

Lo que finalmente sucedió fue un cambio de 180 grados en la estrategia de Microsoft. Se colocó una televisión interactiva en el quemador trasero y se volvió a lanzar a MSN como un servicio para Internet basado en HTML. Microsoft se comprometió a desarrollar su propia tecnología buscadora y en unos cuantos meses había lanzado Internet Explorer para competir con el Navigator de Netscape (la tecnología de fondo se obtuvo por una adquisición). Microsoft obtuvo el permiso para Java, un lenguaje de computación diseñado para correr programas en la web, de un competidor importante, Sun Microsystems. Los protocolos para Internet se incorporaron a Windows 95 y a Windows NT, y Gates insistió que de ahí en adelante las aplicaciones de Microsoft, como la presente en todas partes Office, adoptaran la WWW y tuvieran la capacidad de convertir documentos a un formato HTML. La nueva estrategia recibió su sello final el 7 de diciembre de 1995, el día en que se conmemora el ataque a Pearl Harbar, cuando Gates pronunció un discurso en el que argumentaba que Internet estaba presente en todo lo que Microsoft estaba haciendo. Para entonces, Microsoft había seguido la nueva estrategia durante un año. En pocas palabras, Microsoft rápidamente fue de un enfoque de estándares de propietarios a otro que adoptaba los estándares públicos en la WWW.

Fuente: Entrevistas realizadas por Charles Hill.

El punto es que los descubrimientos y los acontecimientos casuales pueden abrir todo tipo de rutas provechosas para una compañía. Sin embargo, algunas empresas han perdido oportunidades debido a descubrimientos o acontecimientos casuales que no fueron consistentes con su concepto anterior (planeado) de lo que su estrategia debía ser. En uno de los ejemplos clásicos de tal miopía, hace un siglo, la compañía de telégrafos Western Union rechazó una oportunidad de compra de los derechos de un invento de Alexander Graham Bell. Se trataba del teléfono, una tecnología que posteriormente hizo obsoleto al telégrafo.

Estrategias pretendidas y

emergentes

El modelo de desarrollo de estrategias de Henry Mintzberg permite una visión mucho más amplia de lo que una estrategia es en realidad. De acuerdo con este modelo, que se ilustra en la figura 1.5, la estrategia realizada es el producto de cualquier estrategia pretendida, o


Estrategia en acción 1.3 El origen de la acción autónoma en 3M

tm la década de los veinte, la Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) era un pequeño fabricante de papellija. Su producto de mayores ventas, el papel lija seco y mojado, se introdujo en 1921 y se le vendía fundamentalmente a las compañías de automóviles, las cuales lo utilizaban para lijar las carrocerías de los automóviles entre las capas de pintura y se le valoraba porque producía un acabado liso. Sin embargo, el problema con el producto seco y mojado era que la superficie rasposa no siempre permanecía adherida al papel lija, y los pedazos que se desprendieran podían arruinar un trabajo de pintura que de otra manera sería perfecto. Para enfrentarse a este problema a principios de la década de los veinte, el director general, un joven William McKnight, contrató al primer científico investigador de 3M, Richard Drew, quien acababa de salir de la universidad; éste era su primer trabajo. McKnight le encargó a Drew desarrollar un adhesivo más fuerte para pegar mejor la superficie rasposa en el papel lija.

Mientras experimentaba con adhesivos, Drew desarrolló un adhesivo débil que tenía una cualidad interesante: si se le colocaba en la parte trasera de una cinta de papel y se le pegaba a una superficie, la cinta podía retirarse de la superficie a la que estaba adherida sin dejar residuo adhesivo alguno sobre ella. Este descubrimiento casual le dio a Drew una epifanía. Había estado visitando los talleres de pintado automotriz para ver cómo se utilizaba el papel lija de 3M y advirtió un problema con la pintura que se corría. Su epifanía consistió en cubrir la parte trasera de una cinta de papel con su adhesivo débil y utilizarla como una "cinta enmascarada" o masking tape para cubrir las partes de la carrocería que no se pintarían. Un emocionado Drew llevó esta idea a McKnight y le explicó cómo la masking tape podía crear un negocio totalmente nuevo para 3M. McKnight le recordó a Drew que se le había contratado para resolver un problema específico y le sugirió enfáticamente que se concentrara en hacer eso y no soñara con otras ideas de negocios.

Vilipendiado, Drew regresó a su laboratorio pero no po

día quitarse la idea de la cabeza, por lo que continuó trabajan-

do en ella durante la noche, mucho después de que todos se habían ido a casa. Tuvo éxito en perfeccionar el producto de masking tape y luego fue a visitar varios talleres automotrices para mostrarles su innovación. Pronto recibió varios compromisos de pedidos. Drew entonces regresó con McKnight. Le dijo que había continuado trabajando con la idea de la masking tape en su propio tiempo, que había perfeccionado el producto y que tenía varios clientes interesados en adquirirlo. Esta vez era el turno de McKnight de ser vilipendiado. Al darse cuenta de que casi acababa con una buena idea de negocios, McKnight dio marcha atrás en su postura original y le dio a Drew luz verde para seguir desarrollando su idea.

Con el tiempo, la cinta adhesiva se convirtió en un negocio enorme para 3M. Aún más, McKnight sería director general durante mucho tiempo y luego presidente del consejo de 3M hasta 1966. Drew se convirtió en el director científico y también trabajó hasta la década de los 1960. Juntos ayudaron a construir a 3M y moldearon la cultura de la organización. Uno de los principios más importantes de la misma surgió del incidente original entre Drew y McKnight: la alta administración debe "delegar responsabilidad y alentar a los hombres y mujeres a ejercer su iniciativa". De acuerdo con McKnight, a medida que el negocio crece "se vuelve cada vez más necesario delegar responsabilidad y alentar a hombres y mujeres a ejercer su iniciativa ... Se cometerán errores. Pero si una persona está esencialmente en lo correcto, los errores que comete no son tan importantes en el largo plazo como los errores en que la administración incurrirá si se propone decirle a los que tienen la autoridad cómo deben desempeñar sus trabajos exactamente ... La administración que es destructivamente crítica cuando se cometen errores termina con la iniciativa. Y es esencial que tengamos a muchas personas con iniciativa si vamos a continuar creciendo". Con base en su propia experiencia, McKnight y Drew establecieron una cultura en 3M que fomenta la acción autónoma.

Fuente: M. Dickson, "Back to the Future", Financial Times, 1994, 30 de mayo de 1994, p. 7, http://www.3m.com/profile/looking/mcknight.jhtml.

planeada, que se ponga en acción y de cualquier estrategia emergente, o no planeada. En opinión de Mintzberg, las estrategias emergentes son las respuestas no planeadas a circunstancias imprevistas. A menudo surgen de una acción autónoma que emprenden gerentes individuales muy dentro de la organización, o a partir de descubrimientos o eventos casuales. No son el producto de mecanismos formales de planeación descendente.

FIGURA '.5

Estrategias emergentes y deliberadas

Fuente: Se adaptó de H. Mintzberg y A. McGugh, Administrative Science Quarterly, vol. 30, núm. 2, junio de 1985.


Estrategia'

Estrategia que no Estrategia se llevó a cabo emergente

Mintzberg sostiene que las estrategias emergentes con frecuencia tienen éxito y pueden ser más adecuadas que las estrategias pretendidas. Richard Pascale ha descrito cómo éste fue el caso para la entrada de la Honda Motor Co. al mercado estadounidense de las moto cicletas.24 Cuando diversos ejecutivos de la Honda llegaron a Los Ángeles procedentes de Japón en 1959 para establecer su operación en Estados Unidos, su objetivo original (estrategia pretendida) era centrarse en vender máquinas de 250 y 350 cc a entusiastas confirmados de las motocicletas, y no de 50 cc, los cuales tenían gran éxito en Japón. Su instinto les dijo que las Honda 50s no eran adecuadas para el mercado estadounidense, donde todo era de mayor tamaño y más lujoso que en Japón.

Sin embargo, las ventas de las motos de 250 y 350 cc eran muy pocas y las motocicletas en sí mismas estaban plagadas de fallas mecánicas. Parecía que la estrategia de la Honda iba a fracasar. Al mismo tiempo, los ejecutivos de la Honda que utilizaban la Honda 50s para hacer mandados alrededor de Los Ángeles atraían mucho la atención. Un día recibieron una llamada de un comprador de Sears Roebuck que quería vender las motocicletas de 50 cc a un mercado más amplio de estadounidenses que no necesariamente eran ya entusiastas de las motocicletas. Los ejecutivos de la Honda tenían algunas dudas respecto a la venta de motocicletas pequeñas por miedo a enajenarse a motociclistas serios, quienes podrían entonces asociar el nombre de Honda con máquinas "para bobos". A final de cuentas, tuvieron que hacerlo ante el fracaso de los modelos de 250 y 330 ce.

Honda se había topado con un segmento de mercado que anteriormente nadie había tocado y que demostraría ser enorme: el estadounidense promedio que nunca había sido dueño de una motocicleta. Honda también encontró un canal no probado de distribución: los vendedores generales al menudeo y no las tiendas especializadas en motocicletas. Para 1964, casi una de cada dos motocicletas vendidas en Estados Unidos era Honda.

La explicación convencional del éxito de la Honda es que la empresa redefinió la industria estadounidense de motocicletas con una estrategia pretendida brillantemente concebida. El hecho era que la estrategia pretendida de Honda era casi desastrosa. La estrategia que emergió lo hizo no a través de una acción planeada, sino como respuesta a circunstancias imprevistas. Sin embargo, debe dárseles crédito a los administradores japoneses por haber reconocido la fuerza de la estrategia emergente y por perseguirla con fuerza.

El aspecto crítico que se demostró en el ejemplo de Honda es que es posible que surjan estrategias exitosas dentro de una organización sin que se emprenda una planeación anterior, a menudo como respuesta a circunstancias inesperadas. Como Mintzberg ha advertido, las estrategias se enraizan virtualmente en todas partes en las que las personas tienen capacidad para aprender y los recursos para apoyar tal capacidad.

En la práctica, las estrategias de la mayor parte de las organizaciones son probablemente una combinación de lo pretendido (planeado) y lo emergente. El mensaje deja administración es que necesita reconocer el proceso de emergencia e intervenir cuando sea adecuado, eliminando las malas estrategias emergentes pero alimentando las potencialmente buenas.25 Para tomar tales decisiones, los gerentes deben ser capaces de juzgar el valor de las estrategias emergentes. Deben ser capaces de pensar en forma estratégica. Si bien las estrategias emergentes surgen de dentro de la organización sin que exista una planeación anterior,

r :1 24 PARTE 1 Introducción a la administración estratégica


en la práctica

Planeación de escenarios

Participación de los gerentes

de función

es decir, sin que se tomen los pasos que se muestran en la figura 1.3 en forma secuencial, la alta administración todavía tiene que valorar las estrategias emergentes. Al hacerlo debe comparar cada una de ellas con las metas de la organización, con las oportunidades y amenazas del ambiente externo, y con las fuerzas y debilidades internas. El objetivo es evaluar si la estrategia emergente encaja en las necesidades y capacidades de la organización. Además, Mintzberg subraya que la capacidad de una organización para producir estrategias emergentes es una función de la clase de cultura corporativa que fomenta la estructura y los sistemas de control de la organización. En otras palabras, los diversos componentes del proceso de administración estratégica son casi tan importantes desde la perspectiva de las estrategias emergentes puesto que proceden de la perspectiva de las pretendidas.

A pesar de estas críticas, la investigación sugiere que los sistemas de planeación formal sí ayudan a los gerentes a tomar mejores decisiones estratégicas. En un estudio en el que se analizaron los resultados de veintiséis estudios publicados anteriormente se llegó a la conclusión de que, en promedio, la planeación estratégica tuvo un impacto positivo en el desempeño de la empresa.26 Para que la planeación estratégica funcione, es importante que los gerentes de nivel superior planeen no solamente en el contexto del ambiente competitivo actual sino que también intenten encontrar la estrategia que mejor les permita lograr una ventaja competitiva en el ambiente futuro. A fin de intentar pronosticar cómo se verá el futuro, los gerentes pueden utilizar las técnicas de planea ció n de escenarios a fin de prepararse para distintos futuros posibles. También pueden involucrar a los gerentes operativos en el proceso de planeación y buscar moldear el ambiente competitivo del futuro poniendo especial énfasis en su intención estratégica.

Una de las razones por las que la planeación estratégica puede fracasar en el largo plazo es que los gerentes estratégicos, en su entusiasmo inicial por las técnicas de planeación, pueden olvidarse de que el futuro es impredecible por naturaleza. Incluso los planes que mejor se han planteado pueden desbaratarse ante contingencias imprevistas, yeso pasa todo el tiempo en el mundo real. El reconocimiento de que la incertidumbre dificulta predecir el futuro con precisión ha llevado a los planeadores de la Royal Dutch Shell a ser pioneros en el enfoque de los escenarios para la planeación.

En el enfoque de escenarios se proporciona a los gerentes un conjunto de escenarios posibles para el desarrollo de la competencia en su industria. Algunos escenarios son optimistas y otros pesimistas, y luego se pide a equipos de gerentes que desarrollen estrategias específicas para enfrentarse a cada escenario diferente. Se elige un conjunto de indicadores específicos de la industria como puntos de partida para rastrear el desarrollo de su industria e identificar la probabilidad de que se presente cualquier escenario específico. La idea es lograr que los gerentes comprendan la naturaleza dinámica y compleja de su ambiente, que consideren los problemas de manera estratégica y generen una diversidad de alternativas estratégicas que puedan seguirse en distintas circunstancias.27

El enfoque de escenarios para la planeación se ha expandido con gran rapidez entre las grandes empresas. De acuerdo con una encuesta, más de 50 por ciento de las empresas del listado de las 500 más grandes de la revista Fortune utilizan algún tipo de método de planeación de escenarios.28 En Estrategia en acción lA se analiza cómo es que los gerentes de una de estas empresas, Duke Energy, emplea un enfoque de escenarios.

Un error grave que algunas empresas han cometido en la conformación de su proceso de planeación estratégico ha sido tratar a la planeación como una responsabilidad exclusiva de la alta dirección. Este enfoque de torre de marfil puede resultar en que los gerentes de primer nivel comprendan o aprecien poco las actuales realidades operativas. En consecuencia, quizás los gerentes de primer nivel formulen estrategias que hagan más mal que bien. Por ejemplo,


Estrategia en acción 1.4 Planeación de escenarios en Duke Energy

En 1992, Duke Energy era uno de los diez principales generadores de energía de Estados Unidos, el segundo más grande comercializador de gas natural en el país y el tercer más grande comercializador de energía. Opera en una industria que se ha vuelto significativamente más compleja e impredecible en el transcurso de la última década. Una importante desregulación ha modificado el paisaje competitivo. El surgimiento de Internet está significando un reto para la manera en que la energía se compra y se vende en Estados Unidos. Se han creado nuevos mercados electrónicos para contratos de energía y los principales productores y clientes ahora compran y venden energía en forma rutinaria diariamente en un mercado al contado. Estos cambios están modificando el nivel de competencia y, en potencia, deprimiendo los precios de la energía. La tasa de crecimiento en el consumo de energía también es muy sensible a un crecimiento económico subyacente. Los errores en el pronóstico de las tasas de crecimiento futuro pueden resultar en poca o en demasiada inversión en capacidad para producción futura, y dejar a un generador como Duke con demasiada o muy poca capacidad. Aún más, los tiempos de entrega para llevar capacidad nueva al torrente son muy prolongados, y Duke tiene que tomar decisiones de inversión hoy con base en su proyección de cómo será la demanda y las condiciones de suministro en cinco años.

Para enfrentarse a estas incertidumbres, Duke Energy ha adoptado una metodología de planeación de escenarios para probar la estrategia. En el 2000, los gerentes estaban trabajando con tres escenarios futuros para los cinco años siguientes: Economic Treadmill (caminadora económica), que imagina el crecimiento económico estadounidense bajando a 1 por ciento al año; Market.com, en donde Internet revoluciona la compra y venta de electricidad y de gas natural, y Flawed Competition, que asume una desregulación irregular y continua de la industria energética y una tasa de crecimiento económico estadounidense de más del 3 por ciento.

Duke ha generado de veinte a veintitrés señalamientos para cada escenario a fin de tener indicadores de que alguno de ellos puede darse. Para mediados del 2000, tres de los veinte del Economic Treadmill estaban parpadeando, once de los veinte de Flawed Competition, y tres de los veintitrés de Market.com. A partir de este análisis, Duke supuso que Flawed Competition era el escenario más probable y que los Estados Unidos crecerían aproximadamente al 3 por ciento anual. Con base en este escenario, Duke ha comenzado a invertir en capacidad adicional de producción, construyendo miles de megawatts de capacidad de nueva generación y cientos de miles de gasoductos gas natural, que conectan el suministro procedente de las Montañas Rocallosas, de la costa del Golfo y del este del Canadá a los mercados en el oeste, el oeste medio, la Florida y Nueva Inglaterra. Para el año 2004, Duke Energy habrá añadido más de 26000 megawatts de capacidad de nueva generación, suficiente energía para iluminar 26 millones de hogares. Además, está planeando construir más de 1 300 millas de gasoductos para gas natural que pueden transportar casi 3.5 miles de millones de pies cúbicos por día.

Los gerentes de Duke también han considerado lo que harían desde el punto de vista estratégico en caso de presentarse los otros escenarios. Este ejercicio los ha llevado a tomar algunos pasos estratégicos -y a hacer sus apuestas- en caso de que surja otro escenario. Por ejemplo, si el escenario Market.com se da, se vuelve muy importante conseguir proveedores a través de Internet. En reconocimiento de esto, Duke creó una unidad de comercio electrónico para explorar las posibilidades de negocios. Si el escenario Economic Treadmill comienza a surgir, Duke está preparado para retroceder en sus planes de expansión de capacidad para que ésta no sea demasiada, situación que puede deprimir los precios y las utilidades.

Fuente: B. Wysocki, "Power Grid: 50ft Landing or Hard", Wall Street Jo¡"rna~ 7 de julio de 2000, p. Al (http://www.duke-energy.com/decorp/content/AboutUs/deip9.asp? RBU=I).

cuando los datos demográficos indicaban que tanto familias como casas se estab'1n encogiendo, los planeadores del grupo de aparatos para el hogar de GE concluyeron que la moda en el futuro serían aparatos eléctricos pequeños. Como tenían poco contacto con los constructores de casas y los vendedores al menudeo, no se dieron cuenta de que ni las cocinas ni los baños estaban reduciendo su tamaño. Tampoco advirtieron que las mujeres que trabajan quieren refrigeradores grandes para reducir sus viajes al supermercado. GE terminó por desperdiciar mucho tiempo en el diseño de aparatos eléctricos pequeños cuya demanda era limitada.

El concepto de planeación de torre de marfil también puede provocar tensiones entre los gerentes de todos los niveles: de función, de negocio y corporativos. La experiencia del grupo de aparatos eléctricos de GE es ilustrativa también en este aspecto. Muchos de los gerentes

r¡ i }., í


Intento estratégico

corporativos del grupo de planeación fueron reclutados en empresas de consultoría o en escuelas de negocios de primer nivel. Muchos de los gerentes de función adoptaron este patrón de reclutamiento para implicar que los gerentes corporativos no consideraban que eran lo bastante inteligentes para pensar los problemas estratégicos por sí mismos. Consideraban que se les dejaba fuera del proceso de toma de decisiones, el que pensaban que se había constituido en forma injusta. A partir de esta falta percibida de justicia en el procedimiento surgió una preparación mental de nosotros contra ellos que pronto escaló a una hostilidad. En consecuencia, incluso cuando los planeadores tenían la razón, los gerentes operativos no les prestarían atención. Por ejemplo, los planeadores reconocieron, con razón, la importancia de la globalización del mercado de los aparatos electrodomésticos y la emergente amenaza japonesa. Sin embargo, los gerentes operativos, quienes entonces contemplaban a Sears Roebuck como a la competencia, les prestaron poca atención.

Para corregir el enfoque de torre de marfil de la planeación se necesita reconocer que una planea ció n estratégica exitosa incluye a gerentes de todos los niveles de la corporación. Gran parte de la mejor planeación puede llevarse a cabo a través de los gerentes funcionales, quienes se encuentran más cerca de los hechos. El papel de los planeadores a nivel corporativo debe ser el de facilitadores que ayudan a los gerentes de función a emprender la planeación mediante el establecimiento de metas estratégicas amplias para la organización yel suministro de los recursos requeridos para identificar las estrategias que pueden necesitarse para alcanzar esas metas.

Sin embargo, no basta con involucrar a los gerentes de niveles inferiores en el proceso de planeación estratégica; ellos también tienen que percibir que el proceso de toma de decisiones es justo, concepto al que Chan Kim y Renee Mauborgne denominan justicia del procedimiento.29 Si la gente considera que no es así, tienen menos probabilidades de comprometerse con cualquier decisión resultante y de cooperar voluntariamente con las actividades que se diseñen para ponerla en práctica. En consecuencia, la estrategia que se elija puede fracasar por falta de apoyo entre los que la tienen que implementar a nivel operativo.

El modelo de planeación estratégica formal se ha caracterizado por ser el modelo adecuado para la elaboración de estrategias. Esto se debe a que pretende lograr una adaptación entre los recursos y habilidades internas de una organización y las oportunidades y amenazas externas en el ambiente industrial. Gary Hamel y c.K. Prahalad se han opuesto a este modelo porque puede conducir a un estado mental en el que la dirección se centre demasiado en el grado hasta el cual encajan los recursos existentes de una empresa y sus oportunidades ambientales actuales, y no lo suficiente en la construcción de recursos y habilidades nuevas para crear y explotar oportunidades futuras. 3o De acuerdo con los autores mencionados, las estrategias que se formulan con solamente el presente en consideración, tienden a preocuparse más por los problemas de hoy que por las oportunidades del mañana. Por lo tanto, las empresas que se fundan solamente en el enfoque de adaptación a la formulación de estrategias tienen pocas probabilidades de poder construir y mantener una ventaja competitiva. Esto resulta particularmente cierto en un ambiente competitivo dinámico, en el cual constantemente surgen nuevos competidores y constantemente se inventan nuevas maneras de hacer negocio.

Como advierten Prahalad y Hamel, una y otra vez, las empresas que utilizan el enfoque de adaptación se han sorprendido ante el ascenso de competidores que en un principio pareCÍan carecer de los recursos y habilidades necesarias para convertirlos en una amenaza real. Esto le sucedió a Xerox, que ignoró el avance de Canon y Ricoh en el mercado de las fotocopiadoras hasta que se habían convertido en competidores globales importantes; para General Motors, que en un principio pasó por alto la amenaza que le significaron Toyota y Honda en la década de los 1970, y a Caterpillar, que no hizo caso del peligro que Komatsu implicaba para su negocio de retro excavadoras pesadas hasta que ya era demasiado tarde para responder.

;.

~:

Liderazgo estratégico y

toma de decisiones

Liderazgo estratégico e

inteligencia emocional


El secreto del éxito de empresas tales como Toyota, Canon y Komatsu, de acuerdo con Prahalad y Hamel, es que todas tienen ambiciones muy grandes que han superado sus recursos y habilidades existentes. Todas deseaban lograr un liderazgo global, y se propusieron construir los recursos y capacidades que les permitieran alcanzar esta meta. En consecuencia, la alta dirección originó una obsesión de ganar a todos los niveles de la organización que mantenían durante una búsqueda de entre diez y veinte años de un liderazgo global. Es a esta obsesión a lo que Prahalad y Hamel denominan intención estratégica. Subrayan que ésta es más que una ambición sin medida. Comprende el proceso de administración activa, el cual implica "centrar la atención de la organización en la esencia de ganar; motivar a las personas a través de comunicarles el valor del objetivo; permitir las contribuciones individuales y de equipo; sostener el entusiasmo al suministrar nuevas definiciones operativas a medida que cambien las circunstancias, y utilizar la voluntad en forma consistente para orientar la asignación de recursos."31

Por lo tanto, subyacente a la intención estratégica está la noción de que la planeación estratégica debe fundamentarse en el establecimiento de metas ambiciosas que expandan a una empresa y luego, en la búsqueda de formas de construir los recursos y habilidades necesarias para alcanzarlas. Como han advertido Prahalad y Hamel, en la práctica, los dos enfoques de la formulación de estrategias no son mutuamente excluyentes. Todos los componentes del proceso de planeación estratégica que se han analizado con anterioridad (véase figura 1.3) son importantes.

Además, de acuerdo con Prahalad y Hamel, el proceso de administración estratégica debe iniciarse con metas retadoras, como alcanzar el liderazgo global, que amplíen a la organización. Y a todo lo largo del proceso, el énfasis debe estar en encontrar maneras (estrategias) para desarrollar los recursos y habilidades necesarios para alcanzar tales metas y no en explotar las fuerzas existentes para aprovechar las oportunidades existentes. La diferencia entre adaptación estratégica e intención estratégica, por lo tanto, quizá resida únicamente en dónde se pone el acento. La segunda se centra más en el interior de la organización y se preocupa más con la construcción de recursos y capacidades nuevas. La primera se orienta más a empatar los recursos y habilidades existentes con el ambiente externo.

Incluso los sistemas mejores diseñados de planeación estratégica dejarán de producir los resultados deseados si los gerentes no utilizan eficientemente la información a su disposición. En consecuencia, es importante que los gerentes estratégicos utilicen mejor la información que tienen y comprendan las razones que a veces los hacen tomar decisiones equivocadas. Un camino importante por el que los gerentes pueden utilizar mejor sus conocimientos y la información que poseen está en comprender cómo convertirse en un líder eficaz o estratégico y en aprender cómo entender y manejar sus emociones durante el transcurso de la toma de decisiones. 32

Uno de los papeles estratégicos clave de los gerentes tanto generales como funcionales es el uso de todos sus conocimientos, energía y entusiasmo para proporcionar liderazgo estratégico a sus subordinados y desarrollar una organización de alto desempeño. El liderazgo estratégico se refiere a la capacidad de un gerente para articular una visión estratégica para la compañía, o para una parte de ella, y motivar a otros a adoptarla. Varios autores han identificado algunas características clave de los buenos líderes estratégicos que sí conducen a un alto desempeño, y son: (1) visión, elocuencia y consistencia, (2) compromiso, (3) estar bien informados, (4) disposición para delegar y dotar de poder, (5) astucia en el uso del poder y (6) inteligencia emocionaP3

Visión, elocuencia y consistencia. Una de las tareas clave del liderazgo es dotar a la organización de un sentido de dirección. Los líderes fuertes parecen tener una visión de hacia dónde debe ir la organización y son lo bastante elocuentes para comunicar esta visión a


otros dentro de la organización en términos que infundan energía a las personas y articulen su visión en forma consistente hasta que se vuelva parte de la cultura de la organización.34

John F. Kennedy, Martin Luther King Jr. y Margaret Thatcher han sido todos ubicados como ejemplos de líderes visionarios. Considérese el impacto de la frase de Kennedy: "no preguntes qué puede hacer tu país por ti, pregunta qué puedes hacer tú por tu país;' y del discurso de King denominado "Tengo un sueño': Kennedy y Thatcher también fueron capaces de utilizar su puesto político para impulsar acciones gubernamentales que fueran consistentes con su visión, y King fue capaz de presionar al gobierno desde afuera para hacer cambios en la sociedad. Entre los líderes fuertes de los negocios están los rivales Bill Gates de Microsoft y Scott McNeally de Sun Microsystems, Andrea Jung de Avon y Jack Welch y Herb Kelleher, antiguos directores generales de General Electric y Southwest Airlines, respectivamente.

Compromiso. Los líderes fuertes demuestran su compromiso con su visión con acciones y palabras, y a menudo, con su ejemplo. Piénsese en el anterior director general de Nucor, Ken Iverson. Nucor es un fabricante muy eficiente de acero que posee la estructura de costos más bajos de la industria acerera. Ha convertido treinta años de desempeño provechoso en una industria en la que la mayoría de las otras compañías han perdido dinero debido a su enfoque constante en la minimización de costos. Durante su periodo como director general, Iverson puso el ejemplo: respondía incluso su propio teléfono, empleaba solamente una secretaria, conducía un auto viejo, viajaba en clase turista y estaba orgulloso del hecho de que su base salarial era la más baja de todas las empresas incluidas en la lista de las 500 de Fortune (Iverson obtenía la mayor parte de su dinero de bonos por desempeño). Este compromiso manda una poderosa señal a los empleados en cuanto a que Iverson hablaba en serio cuando afirmaba que había que hacer todo lo posible para minimizar costos. Le ganó el respeto de los empleados de Nucor, con lo cual estaban más dispuestos a trabajar duro. Si bien Iverson ya se retiró, su legado permanece en la cultura de la organización consciente de los costos que se ha conformado en Nucor y, como todos los demás grandes líderes, su impacto trascenderá el tiempo en que ocupó el liderazgo de la compañía .•

Estar bien informado. Los líderes estratégicos eficaces desarrollan una red de fuentes formales e informales que los mantienen bien informados respecto a lo que sucede dentro de su empresa. Herb Kelleher, de Southwest Airlines, por ejemplo, fue capaz de descubrir muchas cosas acerca de la salud de su empresa llegando sin anunciarse a las instalaciones de mantenimiento de sus aviones y ayudando a los empleados que trabajaban en ellas a realizar sus tareas; Ray Kroc, de McDonald's, y Sam Walton, de Wal-Mart, rutinariamente visitaban sin anunciarse sus restaurantes y tiendas. Las formas informales y poco convencionales de recopilar información son inteligentes porque los canales formales pueden estar dominados por intereses especiales dentro de la organización o por guardianes, esto es, gerentes que presentan al líder de la organización una versión equivocada del verdadero estado de las cosas dentro de la misma, como fue el caso de Enron (véase capítulo 11). Gente como Kelleher, que constantemente interactúa con los empleados a todos los niveles es más capaz de construir redes de información informal que los líderes que se encierran y nunca se relacionan con éstos.

Disposición para delegar y dotar de poder. Los líderes con un alto desempeño son muy hábiles para delegar. Reconocen que a menos que aprendan a hacerlo en forma eficaz, rápidamente pueden verse abrumados con responsabilidades. También se dan cuenta de que dotar a sus subordinados a tomar decisiones constituye una buena herramienta de motivación. La delegación también tiene sentido cuando termina en que los que toman las decisiones son aquellos que las ponen en práctica. Al mismo tiempo, los líderes astutos reconocen la necesidad de mantener control sobre algunas decisiones clave. Por lo tanto, aun-


que deleguen muchas decisiones importantes a empleados de niveles inferiores, no les dejarán las que consideren de importancia crítica para el éxito futuro de la organización bajo su liderazgo.

Uso inteligente del poder. En un artículo ahora clásico sobre liderazgo, Edward Wrapp advirtió que los líderes eficaces tienden a ser muy astutos en el uso que hacen del poder. 35 Con esto implicaba tres cosas. En primer lugar, los líderes estratégicos deben jugar el juego del poder con destreza e intentar lograr un consenso en torno a sus ideas, en vez de utilizar su autoridad para forzarlas; actúan como miembros o líderes democráticos de una coalición y no como dictadores. En segundo lugar, a menudo, los buenos líderes dudan en comprometerse públicamente con planes estratégicos detallados, o con objetivos precisos, pues es muy probable que el surgimiento de contingencias inesperadas exijan adaptación. Así, un líder exitoso puede comprometer a la organización con una visión particular, como puede ser minimizar costos o mejorar la calidad del producto, sin declarar con precisión en qué forma se hará esto. Los buenos líderes frecuentemente tienen objetivos y estrategias privados precisos que desearían que la organización persiguiera. Sin embargo, reconocen la inutilidad de comprometerse públicamente dada la probabilidad de cambios y las dificultades en la implementación.

En tercer lugar, Wrapp alega que los líderes eficaces poseen la capacidad de impulsar programas en forma fragmentada. Reconocen que a veces puede ser inútil intentar impulsar paquetes totales o programas estratégicos completos a través de la organización, pues es probable que surjan oposiciones importantes al menos a una parte de dichos programas. En vez de ello, el líder exitoso intenta impulsar ideas de una en una, a fin de que parezcan incidentales una a otra, aunque en realidad sean parte de un programa mayor o de una agenda oculta que mueve a la organización en dirección a los objetivos del gerente.

Jeffery Pfeffer ha articulado una visión similar del gerente políticamente astuto que hace que las cosas se hagan en las organizaciones a través del uso inteligente del poder.36 En opinión de Pfeffer, el poder proviene del control de los recursos: capital, posiciones, información y conocimiento que sea importante para la organización. Los gerentes políticamente astutos utilizan estos recursos para adquirir otro recurso crítico: aliados ubicados en lugares estratégicos que puedan ayudarle a lograr los objetivos estratégicos preferidos. Pfeffer subraya que no se necesita ser director general para lograr poder en una organización. A veces, gerentes de función de niveles inferiores pueden construir una base de poder sorprendentemente eficaz y utilizarla para influir en los resultados de la organización.

Inteligencia emocional. La inteligencia emocional es un término que Daniel Goldman acuñó para describir un conjunto de atributos psicológicos que exhiben muchos líderes fuertes y eficaces, y que sonY

• Conciencia de sí mismo: capacidad para entender los humores, emociones e impulsos personales, así como su efecto en los demás

• Autorregulación: capacidad para controlar o redireccionar impulsos o humores que trastornen, esto es, pensar antes de actuar

• Motivación: una pasión para el trabajo que va más allá del dinero o de la posición y una propensión a perseguir metas con energía y persistencia

• Empatía: comprensión de los sentimientos y de los puntos de vista de los subordinados, y disposición a tomarlos en cuenta cuando se tomen decisiones

• Habilidades sociales: amistad con un objetivo

De acuerdo con Goldman, los líderes que poseen estos atributos, que exhiben un grado elevado de inteligencia emocional, tienden a ser más eficaces que los que no los poseen. Su conciencia de sí y su autorregulación ayudan a provocar la confianza y la fe de sus subordi-


Prejuicios cognitivos y toma

estratégica de decisiones

nados. En opinión de Goldman, la gente respeta a los líderes quienes; como son conscientes de sí mismos, reconocen sus propias limitaciones y como son autorreguladores consideran sus decisiones con cuidado. Goldman también sostiene que los individuos con auto control y autoconciencia tienen más auto confianza y, por lo tanto, son más capaces de enfrentarse a ambigüedades y están más abiertos al cambio. Una fuerte motivación que se evidencia en una pasión por el trabajo también puede ser infecciosa y ayudar a persuadir a los demás a reunirse para perseguir una meta común o la misión de la organización. Finalmente, una fuerte empatía y habilidades sociales pueden ayudar a los líderes a ganarse la lealtad de sus subordinados. Los individuos empáticos y adaptados socialmente tienden a tener habilidad para manejar disputas entre gerentes, a ser más capaces de encontrar un terreno y un propósito común entre elementos diversos y a moverse mejor entre las personas hacia una dirección deseada que los líderes que carecen de estas habilidades. En pocas palabras, el argumento de Goldman es que la composición psicológica de un líder sí es importante.

La racionalidad de los tomadores humanos de decisiones está limitada por las capacidades cognitivas personales.38 El ser humano no es una supercomputadora y se le dificulta absorber y procesar con eficiencia grandes cantidades de información. Por lo tanto, al tomar decisiones, no cumple con ciertas reglas básicas, o heurística, que le ayuda a entender un mundo complejo e incierto. Sin embargo, a veces esto conduce a errores graves y sistemáticos en el proceso de toma de decisiones. 39 Los errores sistemáticos son los que aparecen una y otra vez. Parecen surgir de una serie de prejuicios cognitivos en la manera en que los tomadores humanos de decisiones procesan la información y llegan a una decisión. Debido a los prejuicios cognitivos, muchos gerentes terminan por tomar malas decisiones estratégicas.

Repetidamente se han presentado diversos prejuicios en el laboratorio, por lo que se puede estar razonablemente seguro de que existen y de que todos estamos expuestos a ellos.4o El prejuicio de la hipótesis anterior se refiere al hecho de que los tomadores de decisiones que tienen fuertes creencias anteriores acerca de la relación entre dos variables tienden a tomar decisiones con base en esas creencias, incluso cuando se les presenta evidencia de que sus creencias están equivocadas. Además, tienden a buscar y a utilizar información que sea consistente con sus creencias anteriores y a ignorar la que las contradiga. Para ubicar este prejuicio en un contexto estratégico, sugiere que un CEO que tenga una fuerte creencia anterior de que una estrategia determinada tiene sentido puede continuar persiguiendo esa estrategia, a pesar de la evidencia de que es inadecuada o fallida.

Otro prejuicio cognitivo bien conocido es el del compromiso en ascenso, y se presenta cuando los tomadores de decisiones, que ya han comprometido recursos importantes en un proyecto, dedican incluso más si reciben retroalimentación de que está fracasando.41 Ésta quizá sea una respuesta irracional; una respuesta más lógica sería abandonar el proyecto y seguir adelante (es decir, cortar las pérdidas y salir corriendo), y no aumentar el compromiso. Los sentimientos de responsabilidad personal por un proyecto aparentemente inducen a los tomadores de decisiones a apegarse al mismo a pesar de las evidencias de su fracaso.

Un tercer prejuicio, el razonamiento por analogía, implica el uso de simples analogías para explicar problemas complejos. El problema con esta heurística es que la analogía puede no ser válida. Un cuarto prejuicio, la representatividad, está enraizado en la tendencia a generalizar a partir de una muestra pequeña, o incluso, una sola anécdota vívida. Este prejuicio viola la ley estadística de las grandes cifras, la cual afirma que es inadecuado generalizar a partir de una muestra pequeña, y menos a partir de un solo caso. En muchos aspectos, la explosión de empresas punto com de fines de los noventa se basó en el razonamiento por analogía y en la representatividad. Los empresarios prospecto vieron que algunas de las primeras empresas de este tipo, como Amazon y Yahoo, alcanzaron un éxito rápido, al menos a la luz de algunas mediciones. Al emprender un razonamiento por analogía a partir de una muestra muy pequeña, supusieron que cualquier empresa punto com podría alcanzar un éxito similar. Muchos inversionistas llegaron a la misma conclusión. El resultado fue una

Pensamiento de grupo

(groupthink) y decisiones

estratégicas

FIGURA 1.6

Procesos para mejorar la toma de decisiones


onda masiva de nuevas empresas que brincaron al espacio de Internet en un intento por capitalizar las oportunidades percibidas. El que la gran mayoría de éstas finalmente cayó en bancarrota es prueba del hecho de que la analogía estaba equivocada y que el éxito de la pequeña muestra de los primeros que ingresaron no era garantía de que todas las empresas punto com tendrían éxito.

El último prejuicio cognitivo se conoce como la ilusión del control, esto es, la tendencia a sobreestimar la habilidad personal de controlar los acontecimientos. Los gerentes generales o de primer nivel tienden a ser particularmente susceptibles a este prejuicio: al haber subido a la cima de la organización, tienen demasiada confianza en su capacidad para tener éxito. De acuerdo con Richard Roll, tal exceso de confianza conduce a lo que se ha denominado la hipótesis exagerada de las adquisiciones.42 Rol! sostiene que es típico que los gerentes de primer nivel tengan una confianza excesiva en sus capacidades para crear valor mediante la adquisición de otra compañía. Así, terminan tomando malas decisiones de adquisición y a menudo pagan demasiado por las compañías que compran. Al cabo de un tiempo, el servicio de la deuda que se adquirió para financiar tal adquisición dificulta mucho hacer dinero de ella.

Debido a que la mayor parte de las decisiones estratégicas las toman grupos, el contexto en el cual esto sucede es claramente una variable importante para determinar si los prejuicios cognitivos tendrán un efecto adverso en el proceso de toma de decisiones estratégicas.

El psicólogo Irvin Janis ha afirmado que muchos grupos se caracterizan por un proceso denominado pensamiento de grupo y, en consecuencia, toman malas decisiones estratégicas.43 El groupthink se da cuando un grupo de tomadores de decisiones se embarca en un curso de acción sin cuestionarse las suposiciones subyacentes. Típicamente, un grupo hace una coalición en torno a una persona o a una política. Ignora o filtra información que se puede utilizar para cuestionar la política y desarrolla una racionalización postfactum de su decisión. El compromiso con la misión o con las metas se fundamenta en una valoración emocional y no objetiva del curso "correcto" de acción. Las consecuencias pueden ser malas decisiones.

El fenómeno puede explicar, al menos en parte, por qué las empresas a menudo toman malas decisiones estratégicas a pesar de una dirección estratégica de gran complejidad. Janis identificó muchos fiascos históricos en la elaboración defectuosa de políticas por parte de

Abogacía del diablo

Plan experto

• El abogado del diablo

critica

• Plan final

Cuestiona miento dialéctico

Plan experto 1

(tesis)

• Debate (síntesis)

Plan final

Plan experto 2 (antítesis)

j!i ...


Técnicas para mejorar la toma

de decisiones

líderes gubernamentales que obtuvieron el apoyo social de sus asesores cercanos. Por ejemplo, sugirió que el círculo cercano al presidente John F. Kennedy sufrió de groupthink cuando los miembros de este grupo apoyaron la decisión de invadir Bahía de Cochinos en Cuba en 1961, a pesar de que la información disponible mostraba que sería una empresa que fracasaría y de que dañaría las relaciones de Estados Unidos con otros países. Janis ha advertido que los grupos dominados por el groupthink se caracterizan por la presencia de fuertes presiones hacia la uniformidad, las cuales hacen que sus miembros eviten traer a colación aspectos controversiales, cuestionar argumentos débiles o detener racionalizaciones mal fundamentadas.

La existencia de prejuicios cognitivos y groupthink trae a la mesa el tema de llevar información crítica al mecanismo de toma de decisiones para que las decisiones estratégicas de la empresa sean realistas y se basen en una evaluación profunda. Dos técnicas conocidas por su mejoramiento del pensamiento estratégico y su oposición al groupthink y a los prejuicos cognoscitivos son la abogacía del diablo y los cuestionamientos dialécticos (véase figura l.6).44 Para establecer una abogacía del diablo se necesita generar un plan y un análisis crítico del mismo. Un miembro del grupo de toma de decisiones actúa como abogado del diablo y propone todas las razones que pueden hacer inaceptable la propuesta. De esta manera, los tomadores de decisiones pueden tener conciencia de los posibles peligros de los cursos de acción recomendados.

El cuestionamiento dialéctico es más complejo, puesto que requiere la generación de un plan (una tesis) y de un plan opuesto (una antítesis) que reflejen cursos plausibles pero conflictivos de acción.45 Los gerentes estratégicos escuchan la discusión entre los defensores de cada uno de estos planes y luego llegan a un juicio respecto a qué plan conducirá a un desempeño superior. El objetivo del debate es exponer problemas con definiciones, cursos recomendados de acción, y suposiciones respecto a ambos planes. Como resultado de este ejercicio, los gerentes estratégicos son capaces de integrar una conceptualización nueva y más amplia del problema, la cual se convierte en el plan final (la síntesis). El cuestionamiento dialéctico puede promover el pensamiento estratégico.

Resunlen del capítulo 5. Los gerentes funcionales, o de función, son responsables de una función y operación particular del negocio. Si bien carecen de las responsabilidades de la administración general, desempeñan un papel estratégico muy importante.

l. Una estrategia es una acción que una empresa realiza para alcanzar una o más de sus metas.

2. La rentabilidad de una empresa puede medirse en el rendimiento que tiene sobre el capital que está invertido en ella. La rentabilidad está determinada por las estrategias que adopta la compañía.

3. Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando es más redituable que el promedio respecto a todas las compañías en su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener una rentabilidad por encima del promedio durante varios años.

4. Los gerentes generales son responsables del desempeño general de la organización o de una de sus divisiones inde

pendientes principales. Su preocupación estratégica más urgente es la salud de toda la organización bajo su mando.

6. Los modelos formales de planeación estratégica resaltan que la estrategia de una organización es el resultado de un proceso racional de planeación.

7. Los principales componentes del proceso de administración estratégica son definir la misión y las metas más importantes de la organización; analizar los ambientes externo e interno de ésta; seleccionar un modelo y estrategias de negocios que alineen o bien se adapten a las fortalezas y debilidades de una organización y a las oportunidades y amenazas del ambiente externo, y adoptar estructuras y sistemas de control de la organización para poner en prác

tica la estrategia elegida para la organización.


8. Una revisión del concepto sugiere que la estrategia puede surgir desde muy adentro de la organización a falta de pla

nes formales conforme los gerentes de niveles inferiores respondan a situaciones imprevistas.

9. A menudo, la planeación estratégica fracasa porque los ejecutivos no planean para la incertidumbre y porque los planeadores de torre de marfil pierden contacto con las realidades de la operación.

10. Se ha criticado el enfoque de adaptación a la planeación estratégica porque se centra demasiado en el grado hasta el cual encajan los recursos existentes y las oportunidades

presentes, y no lo suficiente en la conformación de recur

sos y capacidades nuevas para crear y explotar las operaciones futuras.

11. La intención estratégica se refiere a una obsesión con el 10-

gro de un objetivo que fuerza a la empresa y que lo necesita para construir recursos y habilidades nuevas.

12. Los buenos líderes en el proceso de elaboración de estra

tegias tienen varios atributos clave: visión, elocuencia y consistencia; compromiso; buena información; y una dis

posición para delegar y dotar de poder; astucia política e inteligencia emocional.

13. A pesar de la planeación sistemática, las empresas pueden adoptar estrategias deficientes si sus procesos de toma de

decisiones son vulnerables al denominado "groupthink" y si se permite que los prejuicios cognoscitivos individuales

obstaculicen el proceso de toma de decisiones. 14. La abogacía del diablo y el cuestionamiento dialéctico son

técnicas para mejorar la eficacia del proceso de toma de decisiones estratégicas.

Preguntas para debate

1. ¿Qué queremos decir con estrategia? 2. ¿Cuáles considera usted que son las fuentes de un rendi

miento superior sostenido? 3. ¿Cuáles son las fortalezas de la planeación estratégica for

mal? ¿Cuáles son sus debilidades? 4. Analice la precisión de esta afirmación: Los sistemas de

planeación estratégica formal son irrelevantes para las empresas que compiten en industrias de alta tecnología donde el ritmo del cambio es tan rápido que los planes

por rutina se vuelven obsoletos ante acontecimientos im

previstos. 5. Evalúe al presidente George W. Bush con base en las carac

terísticas de liderazgo que se presentan en el texto. Con base en esta comparación, ¿considera usted que el presidente Bush es un buen líder estratégico?

Práctica de la administración estratégica EJERCICIOS PARA GRUPOS PEQUEÑOS: DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Divídanse en grupos de tres a cinco personas cada uno. Designen a un miembro como vocero del grupo, quien comunicará sus descubrimientos a la clase cuando el instructor le pida que lo haga.

Ustedes son un grupo de gerentes senior que trabajan para una empresa de software para computadoras de rápida expansi6n. Su producto le permite a los usuarios jugar juegos interactivos en el que se asumen roles a través de Internet. Durante

los últimos tres años, su empresa ha ido de ser una empresa inicial con 10 empleados y nada de ingresos a otra con 250 empleados e ingresos de 60 millones de dólares. Ha crecido tan rápido que usted no ha tenido tiempo de crear un plan estratégico, pero ahora su consejo directivo le está pidiendo uno, y

quieren que éste dirija la toma de decisiones y la asignación de recursos en la empresa. Quieren que usted diseñe un proceso

de planeación que tenga los atributos siguientes:

1. Será democrático e involucrará en el proceso a tantos empleados como sea posible.

2. Ayudará a crear un sentido de visión compartida dentro de la empresa acerca de cómo continuar creciendo rápidamente.

3. Conducirá a la generación de tres a cinco estrategias clave para la empresa.

4. Impulsará la formulación de planes detallados de acción, los cuales se enlazarán posteriormente con el presupuesto

anual de operación de la empresa.

Diseñe un proceso de planeación para presentarlo a su

consejo directivo. Piense con cuidado a quién tiene que incluir en este proceso. Asegúrese de subrayar las fortalezas y debilidades del enfoque que seleccione y prepárese para justificar por qué su enfoque puede ser superior a enfoques alternativos.

ARCHIVO DE ARTíCULO 1 Al terminar cada uno de los capítulos de esta obra se encontra

rá una tarea para un archivo de artículo. En ella se le pide que busque periódicos o revistas en la biblioteca en busca de un ejemplo de una compañía verdadera que satisfaga la pregunta o el tema que se propone en la tarea.

..

J'." f , 34 PARTE I Introducción a la administración estratégica

" ------------~

La primer tarea para un archivo de artículo es encontrar un ejemplo de compañía que haya cambiado recientemente de estrategia. Identifique si este cambio fue el resultado de un pro

ceso formal de planeación o si fue una respuesta emergente a acontecimientos imprevistos que se dieron en el ambiente de la

empresa.

PROVECTO DE ADMINISTRACiÓN ESTRATÉGICA: MÓDULO 1 A fin de proporcionarle al estudiante una visión interna del proceso de administración estratégica, se proporciona una serie de módulos estratégicos; uno se ubica al terminar cada uno de los capítulos de esta obra. Cada uno de ellos le pide que re

copile y analice información relativa al material que se analizó en ese capítulo. Al completar estos módulos estratégicos, se obtendrá una idea más clara del proceso general de administración estratégica.

El primer paso en este proyecto consiste en seleccionar una empresa a analizar. Le recomendamos que se centre en la

misma empresa a todo lo largo de este curso. Recuerde también que le pediremos información acerca de la estrategia corporati

va e internacional de su empresa, así como de su estructura. Recomendamos mucho que se escoja una empresa para la cual

tal información sea fácil de obtener. Existen dos enfoques que pueden utilizarse para seleccio

nar una compañía objeto de estudio, y su instructor le indicará cuál de ellos seguir. El primero consiste en escoger una empresa bien conocida sobre la cual exista mucha información por escrito. Por ejemplo, la prensa de negocios cubre en forma rutinaria

a empresas públicas tales como IBM, Microsoft y Southwest Airlines. Si el estudiante visita la biblioteca de su universidad,

debe ser capaz de rastrear gran cantidad de información acerca

de tales empresas. Muchas bibliotecas tienen hoy instalaciones

para una amplia búsqueda electrónica de datos con base en la web, como son ABI/lnform, The Wall Street ¡oumal Index, el F

and S lndex, y las bases de datos Nexis-Lexis. Éstas le permitirán identificar cualquier artículo que se haya escrito en la prensa de

negocios sobre la compañía de su elección durante los últimos años. También existen diversas fuentes de datos no electrónicas

que están disponibles y pueden resultar útiles. Por ejemplo, F

and S Predicasts publica cada año una lista de artículos relacio

nados con las compañías más importantes que aparecen en la prensa de negocios nacional e internacional. Las S and P ln

dustry Surveys también constituyen una fuente muy importante para datos industriales básicos, y Value Line Ratings and Re

ports contiene buenos resúmenes de la posición financiera de una empresa y de sus prospectos futuros. Recopile información

financiera completa sobre la compañía que elija. Ésta puede accesarse en bases de datos electrónicas basadas en Internet, co

mo la base de datos Edgar, la cual archiva todas las formas que las empresas citadas públicamente tengan que presentar a la

Securities and Exchange Commission (SEC); por ejemplo, los documentos lO-K pueden accesarse a partir de esta base de da-

tos. Hoy en día es posible acceder la mayor parte de las formas

para la SEC de empresas públicas en sitios financieros en Internet, tales como el sitio de finanzas de Yahoo (http://finance.yahoo.com/).

Un segundo enfoque consiste en seleccionar una empresa más pequeña en su población para analizarla. Si bien generalmente la prensa nacional de negocios de Estados Unidos no cubre a las empresas pequeñas, quizás la prensa local sí lo haga. Lo que es más importante es que este enfoque puede funcionar

bien si la administración de la empresa está de acuerdo en hablar con usted largamente acerca de la estrategia y la estructura de la misma. Si usted conoce alguien en esa empresa, o si ha

trabajado en ella en algún momento, este enfoque puede ser muy provechoso. Sin embargo, no lo recomendamos a menos de que usted pueda obtener una cantidad sustancial de acceso garantizado a la empresa de su elección. En caso de duda, pregunte a su instructor antes de tomar una decisión. El aspecto clave es asegurarse de que usted tendrá acceso a suficiente información interesante como para completar un análisis detalla

do y amplio. Su asignatura para el Módulo 1 consiste en escoger la em

presa que estudiará y en obtener suficiente información acerca de ella como para cumplir las instrucciones y responder a las

preguntas siguientes:

l. Haga un breve resumen de la historia de la compañía y rastree la evolución de su estrategia. Intente determinar si la evolución estratégica de su empresa es el producto de

estrategias pretendidas, emergentes, o una combinación de ambas.

2. Identifique la misión y las principales metas de la compa

ñía.

3. Haga un análisis preliminar de las fuerzas y debilidades internas de ésta, y de las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta en su ambiente. Con base en este análisis, identifique las estrategias que usted considere debiera seguir la

compañía. (Necesitará realizar un análisis mucho más detallado más adelante.)

4. ¿Quién es el director general de la empresa? Evalúe sus habilidades de liderazgo.

EXPLORACiÓN DE LA WEB Visita a 3M

Vaya al sitio de Internet de 3M (http://www.3m.com) y visite la

sección que describe su historia (http://www.3m.com/profile/ looking/index.jhtml). Con la información que ahí se encuentra,

delinee la evolución de la estrategia en 3M desde su establecimiento hasta el momento presente. ¿Hasta qué punto considera

usted que esta evolución fue el resultado de una planeación estratégica detallada a largo plazo, y hasta qué punto de acciones

no planeadas que se tomaron como respuesta a situaciones imprevistas?

CAPíTULO 1 El proceso de la administración estratégica 35

Tarea general: Busque en la web un sitio de una empresa con suficiente información como para delinear la evolución de la estrategia de la misma a lo largo de un tiempo significativo. ¿Qué impulsó esta evolución? ¿Hasta qué punto fue el re-

Caso de cierre

sultado de una planeación estratégica detallada a largo plazo, y hasta qué punto de acciones no planeadas que se tomaron como respuesta a situaciones imprevistas?

La evolución de la estrategia en Yahoo

En 1993, Jerry Yang y David Filo eran dos estudiantes de maestría en ingeniería en la Stanford University. En vez de redactar sus disertaciones (que probablemente era lo que debieran de haber hecho), los dos pasaban mucho tiempo navegando por la web y haciendo listas de sus sites favoritos. Por capricho, decidieron colocar su lista en la web, la cual denominaron "Jerry's Guide to the World Wide Web" (Guía de Jerry para la red mundial). Casi por accidente, habían creado uno de los primeros directorios de la web y en el proceso habían resuelto una necesidad apremiante: cómo encontrar cosas en la web. Para 1994 habían cambiado el nombre del directorio a Yahoo (http://www.yahoo.com). que se supone significa "Yet Another Hierarchical Officious Oracle" (Otro oráculo oficioso jerárquico más), aunque para Filo y para Yang la selección del nombre se debió a que ellos mismos se consideran "yahoos".

Para fines de 1994, Yahoo atraía a más de 100000 personas al día. El directorio había superado la capacidad limitada del sitio de Stanford, y Yahoo le estaba pidiendo espacio prestado de servidor a la cercana Netscape. Yang y Filo habían decidido interrumpir sus estudios de maestría por algún tiempo para concentrar su atención en convertir a Yahoo en un negocio. Uno de sus primeros empleados, Srinija Srinivasan, o su "yahoo ontológico" como se le llegó a conocer en la empresa, redefinió y desarrolló el esquema de clasificación que se ha convertido en distintivo del directorio de Yahoo en la web. El modelo de negocios de Yang y Filo contemplaba derivar ingresos de la renta de espacio de publicidad en las páginas del directorio de rápido crecimiento.

Para desarrollar el negocio, necesitaban capital para fondear inversiones en servidores, en desarrollo de software y en personal para clasificación. La solución llegó en la forma de una inversión de Sequoia Capital, una empresa de capital de riesgo de Silicon Valley. Como parte del programa de inversión, Sequoia le pidió a Yang y Filo que contrataran a un director general con experiencia. El hombre que se escogió para

el trabajo fue Andrew Koogle, un ingeniero de cuarenta y cinco años de edad con quince años de experiencia en el manejo de empresas de alta tecnología, incluyendo su paso como presidente de InterMec, un fabricante de equipo para escaneo con códigos de barras con base en la ciudad de Seattle.

Para mediados de 1996, Koogle encabezaba una compañía que se cotizaba en bolsa que listaba 200000 sitios en la web bajo 20000 categorías diferentes que utilizaban 800000 personas todos los días. Éste era solamente el comienzo. Junto con Yang, Filo y otro empleado "de pelo gris", Jeffrey Mallett, que fungía como director general, Koogle ideó una visión para Yahoo como una compañía global de medios cuyo principal activo sería ser un portal importante para Internet, lo que le permitiría a cualquier persona conectarse con cualquier cosa o persona. La ambición de Koogle era transformar el sencillo servicio de directorio de Yahoo en un conducto para agrupar a compradores y vendedores, con lo cual facilitaría las transacciones comerciales a través de Internet (comercio electrónico). De acuerdo con su visión, Yahoo continuaría generando ingresos de la venta de espacio publicitario en sus páginas de directorio, y también obtendría rendimientos significativos de las transacciones de comercio electrónico al tomar una pequeña rebanada de cada transacción que se ejecutara sobre su servicio. El servicio Yahoo! Sto re (http://store. yahoo.com), le permite a los negocios crear, publicar y administrar con rapidez tiendas en línea seguras para comercializar bienes y servicios. Después de lanzar su tienda, se incluye a los comerciantes en las búsquedas de Yahoo! Shopping (http:// shopping.yahoo.com), el servicio de compras en Internet de Yahoo.

Para convertir su visión en una realidad, Yahoo tenía que convertirse en una de las ubicaciones más útiles y conocidas de la web, en pocas palabras, tenía que convertirse en una marca mega. Un directorio por sí solo no bastaría, no importa qué tan útil pudiera ser. Para poder aumentar el tráfico, Yahoo


comenzó a añadir características que aumentaran su atractivo para los usuarios. Una de ellas era complementar el directorio con contenidos atractivos. Otra era permitirle a los usuarios registrados adaptar las páginas de Yahoo para adaptarse a sus necesidades. Por ejemplo, los usuarios registrados de Yahoo pueden adaptar una página en el área financiera de Yahoo para poder rastrear el valor de su portafolio personal de inversiones. La página proporciona enlaces con tableros de mensajes, donde los inversionistas individuales pueden analizar los prospectos de una empresa. Otros enlaces conectan a los inversionistas con contenido valioso relativo a las empresas en su portafolio de inversiones, incluyendo reportes y comentarios noticiosos, informes de investigaciones, datos financieros detallados y el sitio web de cada empresa. .

Para poder construir una conciencia de marca, Yahoo gastó mucho en publicidad, y utilizó anuncios de radio y de televisión dirigidos a la generalidad de los estadounidenses. Para ampliar el alcance del servicio, Yahoo se embarcó en la estrategia de abrir servicios Yahoo en todo el mundo. También comenzó a trabajar con los proveedores de contenido y con los comerciantes para construir su presencia en línea y, por extensión, para aumentar el valor del sitio de Yahoo para los usuarios que accesaran al contenido y a los comerciantes a través de Yahoo. Yahoo incrementó su valor para los anunciantes al permitirles dirigir mejor su mensaje publicitario a determinados grupos demográficos. Por ejemplo, el corredor en línea E*Trade se anuncia mucho en las páginas financieras de Yahoo. Tal publicidad dirigida aumenta la tasa o el rendimiento de conversión que se asocian a los anuncios.

Por muchas medidas, los resultados de esta estrategia eran espectaculares. En el año 2000, la empresa generó ingresos de casi 900 millones de dólares. Para septiembre del 200 l, Yahoo tenía más de 210 millones de usuarios únicos en todo el mundo, cifra que había aumentado de los 166 millones con que contaba en septiembre del 2000 y los apenas 50 millones en 1998. El tráfico aumentó a un récord de 1.25 mil millones de vistas de página al día en promedio durante septiembre de 2001, de los 167 millones de vistas de página al día en diciembre de 1998. De acuerdo con Nielsen//NetRatings, los consumidores de todo el mundo dedicaban un promedio de 147 minutos a la red Yahoo, cifra que aumentó de los 119 minutos que se registraron en el trimestre anterior. Aproximadamente 80 millones de usuarios activos registrados se conectaron con uno o más servicios personalizados de Yahoo durante septiembre de 2001, un aumento respecto de los 55 millones de septiembre de 2000.

Sin embargo, en los primeros nueve meses de 2001, las ventas se redujeron 34 por ciento y la empresa registró pérdi-

das por 84 millones de dólares contra una ganancia de 169 millones en el periodo anterior. Las reducciones en ingresos y utilidades reflejaron la baja en ingresos por publicidad, los cuales representaban cerca de 80 por ciento de los ingresos de Yahoo en 2000. El problema, ante el inicio de una baja en la actividad de negocios en Estados Unidos, había resultado en menores ingresos por publicidad en el tablero. Aún más, muchos de los mejores anunciantes en Yahoo habían sido otras empresas punto com y una gran cantidad de ellas habían caído en la bancarrota en 2001.

Ante el advenimiento de la baja de ingresos, el director general Koogle renunció y fue sustituido por Terry Semel, un antiguo ejecutivo de la Warner Brothers. La meta estratégica de Semel para Yahoo era doble: reducir la dependencia de la empresa de los ingresos por publicidad y aumentar la calidad de estos últimos al dirigirse a empresas bien establecidas y no a compañías punto como La estrategia de Semel para impulsar los ingresos no publicitarios era introducir una variedad de servicios de primera o con valor agregado con base en la suscripción, como música en línea que se transmitiría a través de la red a la computadora o al dispositivo digital del suscriptor. Además, Seme! deseaba que la compañía tuviera un empuje más fuerte hacia el negocio de comercialización conjunta, mediante el cual se ayudaba a empresas establecidas a vender su mercancía a través de Internet, y se tomaba una tajada de sus mgresos.

Preguntas para debate 1. ¿Hasta qué punto se planeó la evolución de la estrategia

en Yahoo? ¿Hasta qué punto fue una respuesta emergente ante acontecimientos imprevistos?

2. ¿Pudo Yahoo haber tenido una mejor actuación al anticipar la reducción en los ingresos por publicidad que se dio en el 2000-200!? ¿De qué manera? ¿Qué pudo hacer de otra manera desde una perspectiva de planeación estratégica?

3. ¿Tiene Yahoo una fuente de ventaja competitiva potencial a largo plazo? ¿De dónde proviene ésta?

4. ¿Qué le puede decir la renuncia de Koogle en mayo de 2001 respecto al papel del director general en una empresa pública?

Fuentes: S. G. Steinberg, "Seek and Ye Shall Find (Maybe)", Wired (mayo de 1996). L. Himelstein, H. Green y R. Siklos, "Yahoo! The Company, the Strategy, the Stock", Business Week, 7 de septiembre de 1998, p. 66. S. Moran, "For Yahoo, GeoCities May Only Be the Start", Internet World, 15 de marzo de 1999. Informes anuales de Yahoo para 1998 y 2000 Y www.yahoo.com. K. Swisher, "Time Runs Short for Terry SemeJ to Save Yahoo", Wall Street ¡ouma/, 15 de octubre de 2001, p. B l. N. Wingfield, "Yahoo Restructuring to Slash 400 Jobs", Wall Street ¡ouma/, '16 de noviembre de 2001, p. B 10.

Documents

Admon Estratégica Cap1