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    AGROBANCO, testimonio de parte

    Hugo Wiener Fresco

    El libro presenta el testimonio personal dequien ejerciera a lo largo de 31 meses, entreoctubre 2011 y junio 2014, la presidenciadel directorio del Banco Agropecuario,mejor conocido como AGROBANCO. El autor,Hugo Wiener Fresco, nos ofrece una miradapersonal de lo que fue su experiencia en esa

    funcin, los desafos que enfrent y cmo ycon qu medios avanz a resolverlos.

    Hugo Wiener Fresco es economista,con estudios concluidos de doctorado ybachiller en Historia. Docente Ordinario delDepartamento de Ciencias de la Gestin yla Facultad de Gestin y Alta Direccin dela PUCP desde el ao 2009. Sus actividadesprofesionales las ha dedicado al desarrollo

    rural, la produccin agraria, la gestinambiental, la innovacin y las finanzas.

    La edicin, publicacin y difusin delpresente libro no hubiera sido posible sin elapoyo de Angel Manero y su organizacin,Planeamiento & Gestin SAC / GrupoAgronegocios. Ellos vienen cumpliendoun gran rol en divulgar informacin yconocimiento en torno al sector agrario

    peruano, Mi eterno agradecimiento.

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    AGROBANCO,

    testimonio de parte

    Hugo Wiener Fresco

    A los trabajadores deAGROBANCO

    que me acompaaron en un sueo

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    AGROBANCO, TESTIMONIO DE PARTE

    1 ed. Noviembre 2014Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2014-17152

    Editado por:

    Planeamiento & Gestin SAC / Grupo AgronegociosCa. Juan Bielovucic 1307. Lima 14

    Impreso en:

    Corporacin Marca S.A.C. / R.U.C. 20547769938Leoncio Prado 937, Surquillo, Lima 34 - PerNoviembre 2014

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    Prlogo

    Conoc a Hugo Wiener a das de su designacin como Presidente de Directorio delBanco Agropecuario -AGROBANCO- en octubre del 2011. Conversamos sobre cmo promoveruna mejor cultura financiera en el sector agro y de cmo el Banco poda tener una mejorcomunicacin con los usuarios potenciales del mismo.

    Meses despus, siendo yo funcionario de SIERRA EXPORTADORA, deb solicitar a HugoWiener la participacin activa del Banco para llevar a cabo diversas actividades comoprogramas de desarrollo de capacidades, diplomados en gestin empresarial, nuevosproductos financieros para la sierra, entre otros proyectos.

    En casi dos aos de trabajo cercano con Hugo, recibimos de l una proactividad casinunca vista en un funcionario pblico; no solo el deseo de participar institucionalmente,sino con los aportes de gestin que haca para mejorar la ejecucin de los proyectos. Por

    estos motivos me sorprendi su salida del Banco Agropecuario, no solo porque el Bancoperda una gran persona, sino porque esta institucin pasaba por el mejor momento desu historia.

    Hugo Wiener logr el punto de inflexin en una institucin que no tena expectativasdentro del agro, llevndola a niveles de colocaciones que superaban los mil millones desoles con una inercia de crecimiento espectacular. Gran mrito si consideramos que estecrecimiento no se sustentaba en mayores aportes de capital del Estado, sino que provenande lneas de financiamiento del sector privado hacia el Banco para que ste pueda prestara los productores agropecuarios.

    En este libro, que es un verdadero TESTIMONIODEPARTE, Hugo nos regala adems de su

    experiencia profesional, un panorama de lo que son o pueden ser las finanzas de fomentocon enfoque de mercado; resalto su visin de manejo de portafolio crediticio para elBanco: diversificarse en productos, diversificarse en regiones y diversificarse en tamaode clientes.

    Esta ltima necesidad de diversificar la cartera de clientes es lo que llev al Banco afinanciar a medianos productores agropecuarios. Sin duda una necesidad para poderfortalecer el negocio y disminuir riegos; pero tambin fue un insumo de polmica siconsideramos que, para algunas autoridades, el Banco Agropecuario solo debe prestarlea la pequea agricultura.

    A mi parecer, no hay nada ms til para la pequea agricultura que un Banco slido,

    solvente y lquido dispuesto a financiarla hoy, maana y la prxima dcada. Si paraconseguir esto adems de financiar al pequeo productor debo financiar al grande o deboabrir mi accionariado para aumentar el capital con aportes privados pues bienvenido sea.Lo importante es que el Banco sirva a la pequea agricultura y no sea un Banco inviablepor ley o injerencias polticas.

    No es comn que un ex funcionario pblico comparta sus vivencias y conocimientos.Por este motivo me honra haber escrito este prlogo y compartir desde el GrupoAgronegocios este gran aporte para el sector agro.

    ngel Manero CamposCoordinador GeneralGRUPOAGRONEGOCIOS

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    Tabla de contenido

    Una explicacin necesaria 9

    Convocado 12

    Caja Rural Los Andes 13

    Del Banco Agrario al AGROBANCO 16

    Confirmando nombramiento 20

    El discurso y la realidad en el campo 25

    Efecto de las denuncias 31

    Visitando el Banco 33

    Los pasivos del legado 34

    Directorio y gerentes 38

    Operadores y asistencia tcnica 40

    Condonacin de deudas 43

    Coordinando con el Ministerio 47

    El cors de la subsidiaridad 49

    Un plan para el Banco 53

    Transparencia y accountability 59

    Persiguiendo a la corrupcin 62

    Pareja presidencial 64

    Cambio en el Ministerio 65

    Decisiones puntuales 72

    Descentralizacin 78

    Visita del RABOBANK 80

    Cooperacin institucional 85

    Cambio en la Gerencia General 88

    Trabajando con el Ministerio 93

    Parte1

    Pa

    rte2

    Parte3

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    De nuevo y a acomodarse 99

    Crecimiento del banco 103

    El caso Manutata 112

    Debatiendo con la ideologa 116

    Consolidando la presencia nacional 123

    Momentos difciles 128

    Nuevamente la urea 130

    Nuevos pasos 133

    Buen Gobierno Corporativo 137

    Cambio del Ministerio 140

    La crisis del caf 147

    Segundo acto 153

    El plan de renovacin 162

    Finaliza el 2013 166

    Perspectivas 2014 170

    Banco Verde y tico 174

    De AGRORED a AGROPLAZA 179

    Cambio de ministro 182

    Armando el expediente 194

    El final 203

    Editoriales El Comercio y respuestas 207

    Intercambio de cartas con ministro Benites 212

    Mensaje al final del 2013 221

    Mantener el rumbo 223

    Razones para el optimismo 224

    Algunas cifras del Banco 227

    Parte4

    Parte5

    Parte6

    Anexos

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    Una explicacin necesaria

    Por qu escribir este libro? De qu trata y a quin sirve? Comenzar por

    decir que para m ha sido de gran utilidad pues me ha permitido reconstruirestos aos intensos y ordenar en torno a ellos, algunas significativasconvicciones que he podido consolidar en mi vida. Con el correr de los aos yla experiencia acumulada, las certezas se hacen ms quebradizas por lo queme siento ms motivado a actuar guindome por lo aprendido. Aunque solofuera por esta razn, se justificara la redaccin de estas memorias, reflexionese ideas que expresan, como toda historia, la visin de su autor. Cualquieromisin o error de detalle en el relato, no es sino resultado de la fragilidad dela memoria y tambin de lo selectiva que puede ser en muchas ocasiones.

    Todos narramos la historia como la vivimos y como la entendemos. Si notenemos algo que ocultar sobre lo que hemos hecho o como nos hemoscomportado, importa poco que nuestra visin pudiera ser imperfecta.

    Pero hay otras personas a las que les puede interesar este testimonio.Son los directivos y trabajadores del AGROBANCO que me acompaaron yparticiparon activamente, aquellos a los cuales consegu transmitir mi ilusiny se emocionaron con un proyecto que sirviera al pas. Porque si de algome siento orgulloso es de que logramos fijar una imagen objetivo de loque se poda alcanzar que valiera la pena, y se cre un ambiente propicio

    para la innovacin, para que un nmero cada vez mayor de entusiastas sesintieran parte de un equipo y aportaran con sus propias ideas e iniciativas.Fuimos, y lo digo en plural, venciendo a los escpticos, reuniendo consensosy aprobacin que nos permitieron avanzar y en algn momento, estbamosconvencidos de que todo era posible y mucho ms. Cuando es difcil creerque se puede mantener un rumbo firme con una institucionalidad ftil, enel banco y con el banco, muchos cremos que era posible y le entregamosnuestros mayores esfuerzos y compromiso.

    En muchos pasajes de este testimonio, escribo en el plural de la primerapersona. Con ello trato de subrayar mi compromiso con las ideas y lasdecisiones en las que particip. Pero tambin quiero llamar la atencin sobreel hecho de que en algn momento, las ideas dejaron de ser mas y pasarona ser nuestras, o que el grupo de gerencia, en especial Walther Retegui, enmuchas ocasiones me dio nuevas ideas o comparti conmigo sus decisionesejecutivas y termin siendo muy difcil distinguir la paternidad; lo que importapoco cuando se trabaj con un norte comn.

    A lo largo del texto me refiero a muchas personas con quienes he

    compartido estas y otras experiencias y a las cuales aprecio sobremanera.No s si siempre he sido justo con ellos. A algunos los he conocido recin

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    en estos aos de relacin con el banco, pero me mostraron su enormecalidad personal. Aunque no lo menciono en el texto, el Obispo Bambarnnos acompa en importantes eventos del banco por lo que le expreso en

    estas lneas, mi agradecimiento. Mi gratitud a Juan Rheineck que me dio laoportunidad, y un reconocimiento especial a los amigos del RABOBANK, sobretodo a Gerard van Empel, todos grandes profesionales, amigos que esperoconservar por siempre.

    Tambin les debo estas lneas a mis alumnos de la Facultad de Gestin yAlta Direccin de la Universidad Catlica. En ellas pueden encontrar muchosde los desafos que enfrenta la gestin con una singular convergencia entrelos aspectos pblicos y privados, empresariales y sociales, de negocios ypolticos. En los ltimos aos no he descuidado la actividad acadmica y

    esa hermosa experiencia que es la docencia. Con mis alumnos de Gestincomparto lo que he aprendido, porque la vida es un proceso continuo deaprendizaje. Por cierto, no hay ninguna pretensin acadmica en estetestimonio.

    Hay adems, otro pblico al que tal vez le interese conocer y, de algunamanera entender, cmo la cadena de hechos y circunstancias explican lo quese puede hacer y lo que no se puede hacer, o no te dejan hacer, cuando asumesuna responsabilidad que combina el aspecto empresarial con el poltico. Me

    he ido convenciendo de que los hechos humanos tienen mucho de azarosos.Se nos presentan a cada paso oportunidades, algunas insospechadas. Perolas oportunidades se suceden y combinan con las adversidades de las queuno no est libre.

    Con relacin a ambas, hay que prepararse a lo largo de la vida. Cuandose acta con correccin y lealtad, cuando formamos una reputacin, lasoportunidades se multiplican. En el ao 2011 estaba suficientementecalificado para la presidencia del AGROBANCO. Pero eso no era suficiente ni seme hubiera ocurrido postularme al cargo. Era necesario que alguien que me

    conociera, estuviera en condiciones de proponrmela. En un ministerio quese caracteriza por su fragilidad institucional y marginalidad poltica como eray es Agricultura, continu en el cargo con tres ministros en poco ms de dosaos. A todos los conoca, lo que no es un hecho casual. Tambin conocaal ltimo, quien mostr rpidamente su limitada visin estratgica. En suhoja de vida figurar por siempre que ech al presidente del banco no porsus demritos sino porque no saba cmo sujetarlo a su estrecho horizonteconceptual.

    Uno de los muchos problemas que enfrenta el Per es la calidad de suservicio pblico. El diagnstico y la solucin son conocidos. Se requiere de

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    una carrera pblica basada en mritos, que proporcione los incentivos paraque los profesionales que son parte de la administracin pblica se puedandedicar a su funcin con la mayor conviccin y compromiso. Que estn

    dispuestos a crecer todos los das, a adaptarse a las nuevas condiciones yresponder siempre con la mejor disposicin al ciudadano, al que se deben.Esto lo reconocen y proclaman todos los tecncratas, pero muchas vecescuando les encargan funciones pblicas ministeriales que son polticas, serodean de amigos o los contratan como consultores, introducen una cortede asesores muy bien pagados, aislados del mundo en una urna, tomandodecisiones como iluminados, como si fueran a estar en la funcin por siempre.

    En situaciones en las cuales se asumen cargos como el de responsable deun sector, y resulta muy difcil demostrar eficacia en el desempeo, menos

    an trascendencia, los tecncratas grises y ambiciosos, optan por sobrevivircomplaciendo a sus mandantes y a su crculo ntimo.

    Pero si en la funcin que se te encarga tienes ideas, iniciativa, no temesequivocarte, ests dispuesto a asumir riesgos y logras, al final, un desempeonotable, eso puede acercarte velozmente al despido. A ms mrito, a mayoreslogros, menos deseable puedes resultar.

    En estas lneas no pretendo congraciarme con nadie. Comparto miexperiencia con la conviccin de que parte de la funcin pblica es rendir

    cuentas de nuestros actos. Mientras estuve en la presidencia del banco,atend muchas entrevistas con la prensa y consegu que todo lo que hicierael banco fuera conocido por la opinin pblica. Esto se pudo apreciar en elcontenido de su pgina Web. Tambin de esta manera, sirvo a mi pas.

    Hugo Wiener FrescoLima, agosto 2014

    P.D.: Este es un libro electrnico y est a disposicin de quien desee leerlo, reproducirlo para uso personal o

    compartirlo. Esta modalidad permite que pueda llegar a ms personas que podra interesarles.

    Se rige por la licencia de Creative Commons (CC BY-NC-ND)Atribucin-No Comercial-No Derivadas, lo que

    significa que debe ser citado con referencia al autor, que no debe ser utilizado con fines comerciales y no puedeser modificado.

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    Convocado

    En septiembre de 2011, cuando el nuevo gobierno an no haba cumplidosus primeros 100 das, recib una llamada del viceministro Juan Rheineck

    convocndome a su despacho. Aunque no me adelant nada, sospechque se haba comunicado conmigo para proponerme alguna funcin en elMinisterio de Agricultura (MINAG). Esa llamada iba a cambiar mi vida en lossiguientes meses y me brindara una de esas oportunidades para las que unose prepara en la vida. Y como esa llamada que cambi mi rumbo, muchosmeses despus, otra llamada inesperada pero de otro viceministro, cerraraesta historia.

    Con Juan me una una gran amistad de muchos aos. Lo conoc a mediados

    de los 80 cuando me vincul al Centro Peruano de Estudios Sociales (CEPES

    ),una organizacin no gubernamental referente en el tema agrario y ruralde la cual fue director hasta su nombramiento como viceministro. Entrelas actividades que haba impulsado decidida y perseverantemente, debedestacarse su apoyo y participacin en la Convencin Nacional del AgroPeruano (CONVEAGRO). No me resultaba extrao que el ministro, MiguelCaillaux, que presidi esta plataforma de gremios agrarios, organizaciones dela sociedad civil, acadmicos y otras personas interesadas en el tema agrario,lo hubiera nombrado como viceministro.

    Juan se caracteriza por su bonhoma. Siempre me haba sentido muy agusto visitndolo en su oficina en CEPES, circunstancia que nos permitaintercambiar ideas acompaados de un caf. Haban pasado muchos aosde amistad y tena la sensacin de que su aspecto fsico haba permanecidoen el tiempo. Me recordaba mucho la imagen de mi padre a quien perd apoco de conocer a Juan, un motivo ms para el afecto.

    En los 25 aos previos, comenzando mi experiencia con CEPES, me habadedicado por entero a la temtica del desarrollo rural y la actividad agraria.

    Crea tener una comprensin slida del tema la que se reforzaba con unaextensa experiencia prctica. Esta me haba permitido conocer gran partedel pas, observar su diversidad pero tambin entender los nexos que noshacen, a fin de cuentas, una entidad nacional. Mientras conduca hasta lasoficinas de la Alta Direccin del ministerio en La Molina, repasaba mi vidapensando que efectivamente poda ser til en alguna funcin en el Sector.En aquel momento estaba dedicado a la docencia en la facultad de Gestiny Alta Direccin de la Pontificia Universidad Catlica del Per (PUCP) yocasionalmente prestaba servicios de consultora.

    En el despacho del viceministro fui recibido por Juan con su habitualcordialidad, quien estaba acompaado de otro gran amigo de muchas

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    jornadas, Ernesto Sueiro, que integraba el gabinete de asesores. Luego deinformarme de las orientaciones fundamentales de la nueva administracin,Juan me explic que me haba convocado para proponerme como Presidente

    del Banco Agropecuario (AGROBANCO). Esa posibilidad no la haba consideradoy en ese momento careca de informacin sobre la situacin del banco, peroJuan conoca de mi experiencia en el sector financiero.

    Caja Rural Los Andes

    En efecto, no se haba cumplido un ao de mi alejamiento de la presidenciade la Caja Rural de Ahorro y Crdito Los Andes de Puno, despus de 10 aosde ejercicio continuo. En octubre del 2010, la Caja Los Andes haba sidovendida a un grupo de inversionistas liderados por una peruana que residaen Estados Unidos. En el momento en que fue vendida era una de las cajasrurales ms slidas y de mejor proyeccin del sistema. Pero esa situacin nohaba sido siempre as.

    En los aos 90 tuve la oportunidad de alcanzar un nivel importantede aprendizaje en las microfinanzas. Fui asesor de varias entidades queimpulsaban bancos comunales y fondos rotatorios, o que emprendieron elcamino de construir estructuras propias o diferenciadas para la colocacin de

    microcrditos, principalmente en el mbito rural. Una de estas entidades fueel Centro de Desarrollo Agropecuario (CEDAP) una ONG ayacuchana; a ellosles recomend manejar su programa de crdito a travs de una organizacindiferenciada y especializada. Finalmente, se aliaron con otra ONG deAyacucho, Vecinos Per, con la que se form la Asociacin Rasuhuillca, de laque pas a formar parte como tercer socio y presidente.

    Rasuhuillca tuvo un desempeo destacado por lo que en algn momentopensamos que era el momento de escalar su operacin y, siguiendo los pasosde otras entidades similares, se decidi convertirla en Entidad de Desarrollopara la Pequea y Micro Empresa (EDPYME), una modalidad creada por laLey del Sistema Financiero para transformar ONGs en entidades de crditosupervisadas. En ese momento, su principal fuente de fondeo era el FondoContravalor Per Canad (FCPC). A ellos les solicitamos su apoyo para elaborarel expediente con el que se presentara nuestra solicitud de autorizacin antela Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (SBS). Sin embargo, cuandoconcluamos con el estudio de factibilidad, el Fondo se embarc en unnuevo proyecto, promoviendo que las ONGs de crdito participaran comoaccionistas en algunas de las desfallecientes cajas rurales que requeran deurgente inyeccin de capital, gobernabilidad, manejo tcnico y tico.

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    En esa orientacin, nos dirigimos a la Caja Rural de Ayacucho, Libertadores-Wari, y propusimos que Rasuhuillca entrara como socio. No estbamos encondiciones de adquirir ms del 20% del capital pero sabamos que esa caja

    tena un grave desgobierno por la dispersin de su accionariado, por lo que lapresencia de una entidad, an con esa participacin minoritaria, poda hacerla diferencia. Sin embargo, nos cerraron la puerta y, cuando creamos que nohaba opciones, el Fondo nos propuso participar en una caja que tena sedeen Puno y que se denominaba Los Aymaras, denominacin que expresabaapenas una parte de ese departamento. A diferencia de otras cajas, esta soloexista como un registro en la SBSpues los accionistas originales no haban,siquiera, completado el capital mnimo. Haban sorprendido al reguladorprestndose de un banco con la garanta del capital efectivamente aportado.

    Descubierto este hecho, la SBS intervino la Caja y denunci penalmente alos responsables. Si no se liquid de inmediato, fue porque ya haban cadovarias cajas y era penoso que esto ocurriera en Puno.

    La SBS acept un esquema de reflotamiento de la Caja a condicin deque hubiera nuevo capital. Para esto se consigui que participara el Centrode Desarrollo Comunal (CEDECUM) otra ONG de Puno que igualmente erafinanciada por el Fondo Per Canad. Tambin se sum el Proyecto PampaII financiado por la Comisin de la Unin Europea. Me anim en esascondiciones, a proponer a mis colegas de Rasuhuilla participar, con la ideade que una vez adentro, podramos extender su rea de influencia a nuestrazona de prioridad, Ayacucho. Eso fue lo que ocurri y as pas a integrar eldirectorio de la Caja en Puno.

    Los primeros aos de la Caja fueron muy malos. Pero adems, CEDECUMnunca pudo honrar sus deudas con el Fondo Per Canad con lo cualperdi su participacin. En esas circunstancias es que fui designadopresidente del directorio. No tard mucho en darme cuenta de que elproblema principal de la entidad era de control interno y que haba un

    grupo de funcionarios claves que estaban saqueando la pequea empresa.Asumiendo todos los riesgos, forc el cambio del gerente general y de lamayora de funcionarios. Como no tena muchas alternativas, solicit a unmiembro del directorio invitado, a quien haba conocido en anteriorestrabajos y del cual slo tena la certeza de su correccin, Ral Calle, queasumiera la gerencia. Como mi percepcin era que los funcionarios quese separaba haban sido educados en todas las malas artes de la banca,propuse que contratramos a jvenes recin egresados de la universidadque tuvieran calificaciones elevadas. Ambas decisiones fueron un acierto.

    Despus de llegar a un punto en que cada noche dorma con la angustiade que laSBSintervendra la Caja y la liquidara, esta dio un giro y comenz

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    a crecer sin pausa, alcanzando los mejores indicadores sectoriales, hastaconvertirse en un caso de xito.

    Sin embargo, era consciente de que para mantener el crecimiento en el

    largo plazo, era necesario ms capital. Las normas regulatorias nos exiganampliar nuestro patrimonio y era insuficiente con capitalizar las utilidadesanuales. Se intentaron varios caminos. Uno de ellos fue un intento porfusionarnos con la Caja Rural CREDINKA de Cusco cuando todava eracontrolada por las cooperativas cafetaleras de La Convencin. Despus deun prolongado proceso de acercamiento y cuando todo pareca indicar quetendramos xito, un nuevo directorio de CREDINKAforz un rompimiento queech por tierra la oportunidad de constituir una slida organizacin en el ejeCusco-Puno con una importante base social. En otro momento conseguimos

    que una organizacin de cooperacin holandesa (ICCO), hiciera un aporte decapital y logramos persuadir a la Comisin de la Unin Europea de capitalizarlos recursos de un Fideicomiso de recursos que provenan del Proyecto PampaII y que administraba la Caja. Una prolongada y tortuosa negociacin por lacual pasaron diversos funcionarios de la Comisin todos convencidos de lasbondades de la propuesta-, me ilustraron cmo un estudio de abogados conintereses propios, puede enredar hasta el infinito un proceso hasta volverloestril.

    Otro camino fue el intento de asociar al sistema de cajas rurales con elRABOBANKde Holanda. El RABOBANK tena inters en ensayar en el Per, unesquema como el que haba puesto en marcha en Paraguay, Brasil, China ypases de frica. Este consista en invertir a travs de una de sus subsidiarias, elRabo Development, tomando una participacin importante pero minoritariaen asociacin con socios locales. En este caso, los socios locales seran lascajas rurales y con ellas se constituiran un banco de segundo piso (APEXBANK)que actuara como una entidad aglutinadora de las cajas que continuaranteniendo vida independiente, pero sometidas a reglas y a un fondeo comn.

    Este proyecto avanz mucho, se hizo una visita a Holanda y cuando parecaque todo estaba maduro, los principales accionistas de las ms importantescajas del sistema, Caja Norte de La Libertad y Caja Sur de Arequipa, anunciaronsu venta a la Fundacin del BBVA que las consolid en una nueva caja llamadaNuestra Gente. Ante estas defecciones, el proyecto con el RABOBANKse cay.

    En la Caja Los Andes no slo vivimos todas estas frustraciones sino que elgrupo Rasuhuillca, al que representaba, enfrent la hostilidad de un grupode accionistas con oscuros negocios que haban adquirido las acciones quepertenecieron originalmente al CEDECUM y que haba liquidado el FondoContravalor Per Canad. En los ltimos aos de mi gestin deb resistir aeste grupo exigiendo a la SBSy su Unidad de Inteligencia Financiera, que los

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    descalificara. Las reacciones de la SBSfueron siempre ambiguas. Despus deacopiar informacin sobre las personas jurdicas que empleaba este grupoy que tenan base en Panam, un procedimiento caracterstico para ocultar

    informacin sobre el origen de los fondos, una funcionaria de la SBS mevolvi a la realidad recordndome que los mayores bancos de accionistasperuanos tienen su oficina principal (como cabezas de sus holding) fuera delpas y algunos en Panam.

    El grupo que se dedicaba a traficar con terrenos al ms puro estilo delhoy perseguido Rodolfo Orellana, me respondi con denuncias en fiscalainterpuestas por personas desconocidas, sobre los hechos ms inslitos, queincluyeron hasta un secuestro. Las denuncias se hacan en el departamentode La Libertad, no ante los fiscales o jueces naturales, en mi caso Lima, o el

    de la sede de la Caja, Puno. Tambin presentaron acciones de amparo, unade las cuales solicitaba que se les diera la administracin provisional de laCaja. La lucha legal fue costosa y desgastante e influy en que no se pudieracompletar exitosamente la inversin del Fideicomiso de la Unin Europea.

    No lograron doblegarnos pero se afect severamente la gobernabilidadde la Caja. Es en esas circunstancias que comunique a mis colegas deRasuhuillca que lo mejor era vender y salirnos. Una primera oportunidadde venta muy ventajosa fue frustrada por el grupo mafioso opositor. En un

    siguiente momento este grupo se dividi y finalmente se allanaron a vender,aunque la oferta obtenida fue inferior. La Caja, felizmente, haba continuadooperando con orden y concierto, y es en esas condiciones que la entregamosa los nuevos inversionistas que han seguido en lo esencial, la modalidad detrabajo que iniciamos en los primeros aos del nuevo siglo.

    Del Banco Agrario al Agrobanco

    Por cierto Juan Rheineck no conoca todos estos detalles pero s sabaque mi experiencia en la Caja, as como en el sector agrario, me calificabanpara el cargo que me estaba proponiendo. Cuando escuch su invitacin mesent halagado y dispuesto a asumir el desafo. Me pidi que le enviara mihoja de vida y me anunci que tendramos una entrevista con el ministro enlos siguientes das para confirmar mi postulacin al cargo. Nos despedimosy retorn a casa con muchas ideas que se agolpaban en mi mente y quecompart con Elena, mi esposa, y mis dos hijos, Leonidas y Luca.

    Revis y actualice mi hoja de vida, para remitirla por correo a Juan. A

    continuacin abr la pgina Web del AGROBANCO para informarme de susituacin. La pgina era muy pobre, con poca informacin y poco amigable.

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    Sin embargo, me permiti descargar las normas legales del banco. Setrataba de dos leyes y un decreto legislativo. Las leyes eran la 27603 con lacual se cre el banco a finales de 2001; la segunda, era la denominada Ley

    de Relanzamiento 29064 de junio de 2007; se completaba con el decretolegislativo 995 de marzo de 2008.

    La ley de creacin que haba sido aprobada por unanimidad en el Congresodurante el gobierno de Toledo, era muy restrictiva y expresaba la aversinque se haba instalado en el pas contra cualquier incursin empresarial delEstado. En mayo de 1992 Fujimori que ya haba cerrado el Congreso y habaproclamado su Gobierno de Emergencia y Reconstruccin Nacional, liquidde un plumazo a toda la banca de fomento existente entonces. La de mayortamao era el Banco Agrario. Sobre esta entidad que tena ms de 60 aos de

    existencia aunque con distintos nombres, se haba construido una leyendanegra. Por una parte se le acusaba de condonar las deudas de los productoresprestatarios y al mismo tiempo, de haber sido uno de los forados a travs delcual se alimentaba la emisin inorgnica de dinero del programa monetariodel BCR, y el dficit fiscal, los que condujeron a la hiperinflacin en el primergobierno de Alan Garca.

    Lo cierto es que el Banco Agrario a finales de los 80, haba incrementadosus colocaciones desmesuradamente, y cada ao requera de una nueva

    reposicin de su capital. Los recursos que captaba del pblico eraninsignificantes en su fondeo y la banca multilateral mundial peleada con elgobierno de Garca, no le prestaba ms. Las tasas de inters nominales fueronreajustadas siempre a la zaga de la inflacin por lo que los recursos que serecuperaban representaban, en valores reales, apenas una fraccin de lo quese haba prestado. No es cierto que los productores no pagaran pues era ungran negocio endeudarse con el Banco Agrario, ms an si se poda destinarel dinero a otras actividades, como en efecto ocurri.

    Esos aos, en el paroxismo del gobierno de Garca, los departamentos de la

    sierra sur que constituan el denominado trapecio andino, accedan a crditocon una tasa de inters cero y muchos inescrupulosos hicieron grandesnegocios. Sin adecuados controles, en medio del desorden, el Banco Agrariodebi ser una fiesta de la cual se beneficiaron funcionarios, proveedores,asistentes tcnicos y los propios productores que pudieron acceder a suscrditos. Como los recursos eran insuficientes, ser deudor del banco era unaventaja enorme por lo que muchas personas estaban dispuestas a compartirestos beneficios para estar en los primeros lugares de la cola.

    Cuando todo esto ocurra, an no estaba atento a los temas definanciamiento agrario. An cuando hubiera reconocido que ese banco era

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    una enorme embarcacin a punto de encallar o colisionar con un iceberg,lament el cierre del banco. Y lament ms an cmo toda la memoria deesta entidad fue perdida. Una vez cerrado el banco el gobierno de Fujimori

    implement fondos de apoyo financiero a productores, y los mismosaprovechadores reciclados, continuaron saqueando los recursos del Estado.

    Tambin deplor que los trabajadores del Banco Agrario que habanadquirido una gran experiencia en el tema se dispersaran. Pero cuando llegua la Caja Los Andes me encontr con ex-funcionarios del Banco Agrario que,como ya adelant, eran unos depredadores. Tuve que corregir mi impresininicial sobre la contribucin que podran dar estos ex-funcionarios aunqueno sea justo generalizarla a todos los que fueron parte de ese banco.

    Despus del cierre del Banco Agrario se ensayaron varios programas decrdito a agricultores desde el Ministerio de Agricultura. Como era previsible,fueron un desastre, no se recuperaba la mayor parte de las colocaciones,no haba supervisin y por cierto otra vez, se beneficiaron principalmentequienes no requeran apoyo del Estado. En paralelo, se promovieron las cajasrurales para poner en manos de privados, el financiamiento en el campo.La mayor parte de estas cajas fueron creadas con una dbil base de capital,forzando situaciones, y a poco de entrar en operaciones, cuatro de ellasdebieron ser intervenidas y liquidadas. Las que pasaron la prueba y lograron

    crecer, pronto se replegaron a las ciudades para confundirse con el resto delas entidades microfinancieras, principalmente las cajas municipales.

    Cuando termin el gobierno de Fujimori, el financiamiento del sistemafinanciero al sector agrario era irrelevante. Lo ms importante eran lascolocaciones de la banca al sector agroexportador, principalmente enoperaciones de comercio exterior. Esta circunstancia puso nuevamente endebate la necesidad de un banco especializado en el agro lo que estabaexpresamente prohibido por la ley del Sistema Financiero. Entoncesaparecieron diversos proyectos para crear un nuevo banco y mientras se

    discuta sus alcances en el Congreso, el FMI que se encontraba de visita pusoel grito en el cielo. Kuczynski que era el Ministro de Economa de Toledo,consciente de que no tena una correlacin para detener esta iniciativa,negoci condiciones que imponan diversas amarras al banco para convertirloen una entidad irrelevante.

    La idea central era que el banco fuera una entidad de segundo piso, loque ya era redundante con la existencia de la Corporacin Financiera deDesarrollo (COFIDE), y que tuviera una lnea menor de financiamiento directo

    a cadenas productivas de pequeos productores. Este banco no captararecursos del pblico ni tampoco se propona obtener dinero del mercado decapitales, tal como se financia COFIDE. La ley estableci, adems, que poda

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    vender acciones preferenciales para promover la participacin privada. Elcapital inicial fue 100 millones de soles. Como era previsible, el AGROBANCOno tuvo ningn impacto en la orientacin del financiamiento al sector

    agrario. No tena capacidad de influir en las tasas de inters con las cualesse colocaban los prstamos a los agricultores y, a pesar de tener limitadosrecursos, no pudo colocarlos en su totalidad. El banco comenz a acumularprdidas de modo tal que, al momento del cambio de gobierno en el 2006,no satisfaca a nadie.

    Alan Garca, cuyo nombre estaba asociado al desastre de fines de losochenta que haba conducido al cierre de la banca de fomento, venci ensegunda vuelta al candidato radical Ollanta Humala. Tras dejar atrs por unestrecho margen a Lourdes Flores del PPC, las dos fuerzas que pasaron a

    la segunda vuelta incluyeron entre sus promesas electorales, rescatar a unBanco Agropecuario que languideca. La referencia al Banco Agropecuarioque se confunda con el Banco Agrario, era la principal promesa electoraldirigida al campo y a la poblacin rural. Y con relacin a este punto, no sedistingua el cambio responsable que pregonaba Garca, del cambio msradical que reclamaba Humala.

    Elegido Garca, se tom algunos meses pero sac adelante la ley deRelanzamiento del AGROBANCO. Esta norma cambiaba el concepto restrictivo

    del banco para convertirlo en un operador de primer piso, retail, concapacidad para efectuar la mayor parte de las operaciones normales de unbanco, captacin de recursos del pblico y operaciones de crdito. Tambinse cambi el sentido de la participacin de inversionistas privados de modoque se poda dar lugar a una empresa mixta pero reteniendo el 51% parael Estado. Asimismo, se acord un aporte adicional al capital social de 100millones de soles y se comprometieron otros cien millones que quedaronpendientes.

    Apenas un ao despus estall la crisis financiera internacional y contra

    el sentido comn, el ministro de Economa Valdivieso aplic un frenazo enel gasto pblico que fren la economa. El gobierno de Garca tuvo queemprender un giro solicitando al Congreso facultades extraordinarias queal mismo tiempo, permitieran implementar el denominado Acuerdo dePromocin Comercial con Estados Unidos e inyectar recursos para reactivar laeconoma. En ese contexto se aprob el decreto legislativo 995 que eliminabalas restantes amarras que sujetaban el accionar delAGROBANCO. Con este nuevomarco legal, el banco poda actuar como una entidad financiera integral yse facultaba a privatizar su capital hasta el 100%. Curioso lo primero siendoel ministro de Agricultura, Ismael Benavides, quien provena de la bancaprivada, haba sido gerente General de INTERBANK; aunque poda entenderse

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    como un medio para hacerlo ms atractivo para una eventual privatizacin.

    Estas normas cambiaron la composicin de la cartera de AGROBANCOdando lugar a un importante crecimiento de las colocaciones directas a

    productores, especialmente a los de caf y otros productos tradicionales. Seredujeron las colocaciones de segundo piso a las entidades microfinancieras,aunque estas tampoco eran muy demandadas pues a la oferta de COFIDEsehaba sumado la del Banco de la Nacin que, bajo la gestin de HumbertoMeneses, se convirti en una tercera entidad del Estado en financiamientode segundo piso. La oferta de estas dos entidades tena un menor costo entasas de inters y era ms flexible, pues no estaba dirigida al sector agrariosino a la pequea y micro empresa.

    No obstante, al revisar los estados financieros delAGROBANCO

    disponiblesen la Web de la SBS, se constataba que por el lado de los pasivos no se tenanadeudos, que el monto de las colocaciones no haba alcanzado siquiera elcapital y que, si bien se reportaban utilidades, stas eran magras.

    Confirmando nombramiento

    No pasaron muchos das hasta que me volvi a llamar Juan Rheineck paraconvocarme a una reunin con el ministro. Me recibieron en la sala contigua

    al despacho ministerial. A Miguel Caillaux lo haba conocido cuando erapresidente deCONVEAGRO. No habamos tenido oportunidad de conversar, perotena una idea de su forma de ser. Una persona cordial; un gran conversadorque expresaba con libertad su pensamiento.

    Confirm el ofrecimiento de Juan para la presidencia del banco. Mecoment que se haban reunido con el gerente general, Armando Coz, quienles haba explicado los esfuerzos realizados en su gestin por ordenar lascuentas. Con sorpresa, supe entonces que los ltimos tres balances haban

    sido observados por las empresas de auditora externa. No caba duda, eraurgente poner en orden la casa antes de poder seguir adelante.

    Le coment que observaba dos problemas de fondo desde una miradaexterna. No se haba colocado siquiera el capital, con lo cual el banco estabatotalmente desapalancado y, por la misma razn, no se haba hecho ningnesfuerzo para buscar fondeo ms all del propio capital. No era ciertamenteun banco entendido como tal, un intermediario entre quienes tienensupervit de recursos y quienes tienen dficit. Se trataba apenas de unaventanilla para colocar recursos que le haba habilitado el Estado. Miguel y

    Juan me escucharon y asintieron pero no profundizamos sobre qu hacer conel banco. Quedaba claro que el AGROBANCOque exista entonces, no cumplaningn objetivo satisfactoriamente.

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    Miguel coment que la presidencia del banco no era ejecutiva y que esoera una limitacin pues las dietas que autorizaba el Estado para los directoresde las empresas pblicas, eran poco significativas. Propuso entonces a Juan

    que yo fuera contratado como asesor en el ministerio para que pudiera tenerdedicacin al encargo. Le manifest que me pareca una adecuada solucinpues no era partidario de las presidencias ejecutivas que creaban conflictosen la gestin con la gerencia general y no era una frmula de buen gobiernocorporativo.

    Prefer no preguntar sobre quienes seran los dems miembros deldirectorio. Aun tuviera la presidencia, si el directorio no congeniaba conmis ideas, podra tener dificultades y seria frustrante la experiencia. Peroevalu que no era el momento adecuado para tratar el tema. Agradec por

    la convocatoria y nos despedimos entendiendo que el siguiente paso era lapublicacin de la resolucin suprema pues este cargo deba ser refrendadopor el Presidente de la Repblica.

    De vuelta a casa decid informar a mi hermano Ral sobre la propuesta demi nombramiento. Era curioso, Ral mi hermano mayor, haba estado muycerca del candidato Ollanta y entre el 2006, cuando el candidato se quedsolo despus de la derrota electoral, y fines del 2010, haba sido parte desu ms estrecho crculo. A pesar de la independencia que haba forjado

    como periodista de opinin no me hubiera sorprendido que asumiera unafuncin en el nuevo gobierno, lo que no haba ocurrido. En cambio, Christian,mi hermano menor, haba sido nombrado director general de IndustriasCulturales en el Ministerio de Cultura.

    Ral ha sido y es un militante de izquierda de toda la vida. Desde su pocauniversitaria en que se aproxim tempranamente al marxismo, vivi, goz ysufri la historia de la izquierda peruana. Vinculado inicialmente al MIR postguerrilla, transit al trotskismo, se reagrup en la denominada unificacinmariateguista para luego animar y participar de pequeos agrupamientos

    que proliferaron con la implosin de la Izquierda Unida en el ao 90. Uno deestos agrupamientos fue el Comit Carlos Malpica constituido en homenaje auno de los mayores intelectuales polticos del pas, recordado por sus agudose ilustrados libros de denuncia del poder econmico y poltico. Ral tieneuna produccin bibliogrfica comparable con la de Malpica, a lo que agregauna tenaz presencia en la prensa escrita y ocasionales intervenciones en TVy radio.

    Desde que ingres a la universidad, cuatro aos despus que Ral, fui muy

    influido por su pensamiento y sus acciones. Hasta los aos noventa acompaa mi hermano en su largo peregrinaje. Fui sindicalista en los setenta, en las

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    grandes luchas contra la dictadura de Morales Bermdez; periodista en losochenta, en la mayor experiencia del diarismo de izquierda, El Diario de Marka;y promotor y acompaante de las organizaciones campesinas a finales de esa

    dcada en el Cusco. La cada del Muro de Berln y el desmoronamiento de loque reconocamos como los estados socialistas burocratizados, el desastreelectoral del 90 y sobre todo la pulverizacin subsecuente de la izquierda,terminaron por desanimarme. En la segunda vuelta electoral de los 90 votpor Fujimori que era en realidad un voto contra la derecha soberbia quehaba rodeado a Vargas Llosa; todo para nada pues el gobierno entronizadoseguira el rumbo econmico que haba delineado el frente del escritor metidode poltico, pero con las enormes cuotas de perversin y corrupcin que sedesnudaran cuando todo el tinglado armado por Fujimori y Montesinos se

    desbarat a finales de los noventa.El mismo ao en que se produjo el autogolpe de Fujimori, el 92, me alej

    del Instituto de Apoyo Agrario, una ONG que haba tenido un papel muyimportante de apoyo a la Confederacin Campesina del Per (CCP). En losaos siguientes me dediqu a poner en orden mis estudios universitarios ytrabajar en consultoras con relativo xito. Mi nueva posicin me permitirevisar muchas de las ideas que hasta entonces eran slidas convicciones. Mepermiti descubrir, tanto en la ciudad como en el campo, los pequeos xitosde muchas personas que buscando mejorar su situacin, movilizan poqusimocapital y un gran ingenio en lo que ahora se denomina emprendedurismo.Aprend, no sin desencanto, que el egosmo y la bsqueda del inters propioque haba resaltado Adam Smith en su obra clsica, era ms slido y potenteque la solidaridad y la colaboracin. Comprend que la inflacin persistentey sobre todo la hiperinflacin, tienen efectos devastadores en la economa ydestruye el tejido social. Entend que los inversionistas relevantes, nacionaleso extranjeros, solo inician nuevos negocios cuando pueden asegurarse unambiente favorable y de largo plazo, de modo que cuando esto no ocurre,

    tratan de forzar beneficios inmediatos acentuando el desorden de la economa.A lo dicho hasta aqu debo agregar una revisin sobre el papel del Estado.

    Hasta ese momento imaginaba que si las actividades econmicas, por lomenos las ms importantes, estuvieran en manos del Estado, se podranalcanzar economas de escala, menores precios al consumidor final y losbeneficios seran reinvertidos o empleados en servicios pblicos. La idea erasencilla y poderosa, el problema era que no funcionaba en el Per ni en ningnotro pas. Y la explicacin era tambin bastante simple; el Estado no estabapor encima de los mortales sino que era la expresin ms cabal, la sntesis de

    sus defectos antes que de sus virtudes. A cada paso comprobaba que unade las maneras de arruinar una buena idea, era convertirla rpidamente en

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    ley y si se quera desfigurarla totalmente, apresurarse a hacerla una entidado empresa pblica. Puede parecer exagerado pero solo cuando se comienzaa entender los complejos resortes de la conducta humana, la poltica y el

    Estado, se puede entender mejor esta frustracin. No es lo pblico ni loprivado, lo que convierte en sublime o ruin a los actos humanos.

    Cuando comenz a discutirse a inicios del 2000 la creacin de un nuevobanco orientado al sector agrario, estaba haciendo mi experiencia en elsistema de cajas rurales y era muy optimista en el sentido de que se podacerrar la brecha de servicios financieros en el mbito rural desde el sectorprivado, en una combinacin de medianos inversionistas con organizacionesno gubernamentales. No me sorprendi, por tanto, que los primeros aosdel AGROBANCO fueran irrelevantes. Era la confirmacin de que una bandera

    que pareca un consenso proveniente del campo, poda ser improductiva oempleada para atender a unos pocos que hablaban por muchos.

    En todos esos aos, continu reunindome y cambiando ideas con mihermano Ral. Habamos coincidido en nuestra oposicin al gobierno deFujimori y posterior jbilo por su cada, sobre todo en la jornada de losCuatro Suyos en el ao 2000. Pero a partir de ese momento me embargun fuerte pesimismo respecto a la posibilidad de formular una opcindiferente y alternativa. De haber puesto, en el pasado, mi principal atencin

    en las explicaciones y polticas macro, me reconciliaba en esos momentosen los aspectos micro y en los pequeos triunfos; apreciaba el esfuerzo yxito obtenido con las mejores artes por las personas, no importando culfuera su posicin. En el 2006 Ral apoy -contra una parte importante dela izquierda- al candidato Ollanta Humala. No particip de su posicin y, enla segunda vuelta le envi una nota explicndole por qu no votara porHumala. Despus de haber votado por Fujimori en el 90, me haba jurado novotar por un aventurero que aprovechara los bandazos de la poltica peruana.

    Humala perdi en esa ocasin y su mayora congresal se diluy casi de

    inmediato por la defeccin de sus aliados de la UPP. La izquierda histricacareci de representacin en ese congreso. El gobierno de Garca no fuenada parecido a un cambio responsable. En algn momento, agobiado porlos escndalos y la crisis financiera internacional, improvis un gabinetecon Yehude Simons a la cabeza, reclutado del gobierno regional deLambayeque, y completado con otros cuadros provenientes de la izquierdacomo Carmen Vildoso, Oscar Ugarte y Carlos Leyton. Este ensayo fuedinamitado por la infeliz cadena de acontecimientos que condujeron alBaguazo en junio del 2009.

    Para las elecciones del 2011, Ollanta Humala se rode de parte de laintelectualidad de la izquierda tradicional. Esta fue la autora del denominado

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    programa de la Gran Transformacin. Debo admitir que no vea claro cul serala fuerza econmica protagnica de esa transformacin y si en tales condicionestodo quedaba librado a lo que pudiera hacer o no hacer el Estado, ese mismo

    aparato que no poda ser instrumentalizado tan fcilmente. En el ltimo tramode la carrera electoral, Humala sac ventaja y pas a la segunda vuelta en unfinal de pesadilla para un sector del pas que deba enfrentar el dilema entre lahija de Fujimori, que no tena ms bandera que liberar a su padre condenado,y lo que se denunciaba como la versin criolla del chavismo.

    Desde enero del 2011, Ollanta Humala haba moderado su discursoy vestimenta ante la prensa, si bien su discurso en las concentracionespopulares segua siendo bastante radical. Para ese momento, mi hermanoRal haba sido excluido del comando electoral, controlado por un conocido

    ex -trotskista argentino reciclado como asesor electoral, con antecedentesde notable desempeo en Brasil, donde resida.

    Luego de su triunfo con un tercio en la primera vuelta, el comando decampaa consider que la victoria en la segunda vuelta slo sera posible sise ampliaba la base electoral con los demcratas antifujimoristas. Finalmentese pudo agrupar a un representativo grupo de influyentes ciudadanosencabezados por Mario Vargas Llosa. El programa de la Gran Transformacinfue reemplazado por la denominada Hoja de Ruta. Cre entonces que se

    poda gestar un gobierno que retomara el clima renovador que se sinti enla fugaz presidencia de Paniagua y que se desdibuj con Toledo.

    Con esa conviccin particip despus de muchos aos, en lasconcentraciones electorales donde encontr a viejos amigos a los que novea desde los aos ochenta, en que celebrbamos el primero de mayo ylas campaas electorales de la izquierda unida. Vot con entusiasmo porHumala en la segunda vuelta y me hice muchas expectativas sobre el nuevogobierno. Luego vino la conformacin del consejo de ministros con algunosnombramientos sorprendentes como fueron los del ministro de Economa y

    el presidente del Banco Central de Reserva (BCRP) que indicaban no slo quese mantendran las lneas fundamentales de la gestin econmica, sino a losmismos operadores.

    Cuando me reun con mi hermano para contarle la novedad de minombramiento, me expres su aprehensin sobre el curso que iba tomandoel gobierno. Aparecan nubarrones en Cajamarca con relacin al proyectominero Conga y los impulsos reformistas eran dbiles. Se haba aprobado unaumento importante del salario mnimo; se haba modificado la estructura

    tributaria para permitir que el Estado pudiera capturar una parte mayor delexcedente generado por el superciclo minero; se haba promulgado la ley

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    que regulaba la consulta previa a las poblaciones originarias (Convenio 169de la Organizacin Internacional del Trabajo OIT); pero no haba muchascosas ms que referir. A Ral le haban sondeado para que asumiera un rol en

    la prensa gubernamental. Nunca prosper esta propuesta, por lo que Ral sesenta aliviado y con las manos libres para continuar su labor como analistapoltico y destacado columnista.

    Me pregunt por el banco y le coment que era poco lo que me habapodido informar hasta ese momento. Me haba hecho el firme propsitode no revelar el nombramiento de modo que mis conocidos se enteraranpor los peridicos. Y si por alguna razn, el nombramiento no prosperara,no tuviera que dar explicaciones a nadie. Ms que entusiasmo, en esos dassenta ansiedad. Pero eso mismo me limitaba a no indagar ms por el banco.

    Recuerdo que estando suscrito a la red de virtual de Agronegocios queoperaba entonces a travs de correos electrnicos, pude seguir las opinionesde diversas personas, algunas de las cuales conoca, y que se mostrabanextraados porque hasta entonces no se nombraba al responsable del banco.Varias de estas notas opinaban sobre lo que deba hacerse con el banco. Parami decepcin, muchas de estas opiniones estaban muy ancladas a una visincasi idealizada de lo que fue el Banco Agrario.

    El discurso y la realidad en el campo

    Como siempre, la conversacin con Ral ayud a situarme en la coyunturapoltica e imaginarme cmo debera actuar para ser eficaz. An cuando elbanco era parte obligada del discurso oficial y que las expectativas que sehacan sobre l eran infundadas, tena la conviccin de que este poda hacermucho por impulsar a los sectores ms dinmicos del campo y contribuir acrear el ambiente de innovacin y crecimiento favorable a una modernizacindel agro. Estaba persuadido de que el problema de los agricultores peruanos

    no era el mercado, sino su ausencia o insuficiencia, y que los productoresdel campo, ya sea que fueran parceleros de la costa, campesinos andinos,colonos o nativos en la selva, deban adoptar y adaptar tecnologas. No sepoda aspirar a que los productores del agro mejoraran sus condiciones devida si seguan haciendo lo mismo y de la misma manera, con recursos cadavez ms limitados en cantidad y calidad.

    En el ao 2003 integr una comisin de evaluacin externa del Proyectode Investigacin y Extensin Agrcola (PIEA), del Ministerio de Agricultura,ms conocido como INCAGRO(Innovacin y Competitividad del Agro Peruano)financiado por el Banco Mundial. Me encargaron revisar el sistema de

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    seguimiento y evaluacin del proyecto y, para mi sorpresa, despus deentregado el informe, su Director, Vctor Palma, un ejecutivo extraordinariopor su inteligencia y calidad humana, me invit a integrarme al proyecto

    en esa funcin. Entiendo que en esa decisin influy mi tocayo Hugo Fano,a quien haba conocido cuando era parte del equipo de formulacin delproyecto, en tanto que yo participaba del cierre de un innovador proyectodenominado Fomento de la Transferencia de Tecnologa a las ComunidadesCampesinas de la Sierra (FEAS) con financiamiento del Fondo Internacionalde Desarrollo Agrcola (FIDA). Este haba sido el primer caso en que unaintervencin pblica asignara fondos a grupos organizados de productorespara que fueran ellos los que contrataran asistencia tcnica.

    INCAGROse haba iniciado en el ao 2001, en paralelo con el AGROBANCO. Era

    lo que el Banco Mundial denominaba un Programa de Crdito Ajustable(Adjustable Program Lending) que deba tener tres fases, una de introduccin,otra de expansin y una tercera y final de consolidacin, debiendo durartres, cuatro y cinco aos respectivamente. El proyecto introduca dos ideasimportantes en la agenda agraria y en general, en la agenda del pas. Laprimera era el tema de la innovacin, entendida en su sentido amplio, comoun cambio en la forma de conducir actividades de negocios que tuvieranxito en los mercados. Esto inclua la introduccin de tecnologas deproceso, de producto, comerciales y de gestin. Podran ser modificacionesdisruptivas o, ms probablemente, la adopcin y adaptacin de tecnologasy gestin que haban sido aplicadas en otros mbitos. La segunda idea erala introduccin de los concursos como un medio de asignacin de recursosno reembolsables. Los denominados fondos concursables intentan simularlos criterios de asignacin por preferencias que son los que imponen losmercados, siendo los electores un grupo independiente de evaluadorescalificados. En este caso, se adquiere por el fondo, la idea de un proyectoasociada a un resultado esperado.

    INCAGROtuvo dos fondos concursables, uno el Fondo de Asistencia Tcnica(FTA) que administraba dos concursos destinados a financiar servicios deextensin (asistencia tcnica y capacitacin) e investigacin adaptativa,entendida esta como la copia, en condiciones diferentes, de tecnologasy procesos ya validados en otros mbitos. El otro Fondo inclua recursosconcursables diferenciados para investigacin bsica y aplicada, capacitacinde extensionistas y becas de postgrado. Este se denominaba Fondode Desarrollo de Servicios Estratgicos (Fdse). Los proyectos deban serpresentados siguiendo la estructura bsica de perfiles que haba desarrollado

    el Sistema Nacional de Inversin Pblica (Snip). Para los proyectos deextensin, la parte sustantiva de la propuesta deba tener la forma de un

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    plan de negocios; para investigacin adaptativa deba combinarse un plande negocios con un plan de investigacin; los proyectos de investigacinbsica y aplicada requeran un plan de investigacin ms elaborado pero se

    asuma que no era necesario sustentar sus posibilidades de mercado.A poco de ingresar a INCAGRO tuve el encargo de preparar el documento

    de proyecto para la fase dos. A pesar de que se trataba de una operacin deprstamo ajustable del Banco Mundial, el MEF consider que era necesarioque la nueva fase pasara por el proceso de aprobacin establecido por elSnip. INCAGROfase dos debe de haber sido uno de los primeros proyectos querecorri todos los procedimientos que entonces an se estaban probando. Setuvo que elaborar un perfil, luego un estudio de prefactibilidad y finalmente,el de factibilidad. Adems, en paralelo, se efectu un estudio de evaluacin

    de la primera fase para el Banco Mundial y se particip en la elaboracin deldocumento de proyecto que deba aprobar el Banco Mundial para hacer efectivoeste crdito (Appraisal). En esta tarea se cont con el apoyo de Miguel Ordinolaquin era un consultor destacado y miembro de los paneles de evaluacin deproyectos. Tambin se cont con la colaboracin de la Oficina de Planificaciny Presupuesto del MINAGque albergaba a la Oficina de Proyectos de Inversin(OPI). Edmundo Gregorio que era el analista encargado, contribuy con muchasideas para el diseo y ajuste de la nueva fase.

    Para entender el contexto en que se elaboraba este proyecto, 2005,debe considerarse que el Instituto Nacional de Investigacin Agraria (INIA),importante organismo pblico descentralizado (OPD) del MINAG -uno delos grandes terratenientes del pas, que languideca con limitados recursos,investigaciones dispersas de escaso impacto, y una continua merma de suscuadros de investigacin- consideraba que los recursos que se le habanasignado a Incagro, se los haban quitado a ellos. Esto a pesar de que elINIAhaba recibido asistencia financiera para formular su plan estratgicoy varias de sus estaciones experimentales haban ganado concursos y

    desarrollaban investigaciones con recursos proporcionados por Incagro.Era cierto que la existencia de INCAGROcuestionaba el rol que hasta entonceshaba tenido o credo tener el INIA. Esta entidad tena una visin ptolomeicay pensaba que todo lo que era investigacin agraria o era irrelevante ydeba rendirse a ella. Ninguna evidencia sustentaba esta idea, pero locierto es que la investigacin en universidades y en entidades privadas eramuy limitada y poco conocida, por lo que era ms fcil para el INIA, concluirque eran el centro del universo sin haber hecho mayores esfuerzos pordescubrir qu ms haba en el cosmos. INCAGROse propona abrir la cancha

    permitiendo, como era natural, que el propio INIAjugara su partido. Peroeso no lo entendan los directivos del INIAque se sentan expropiados y

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    miraban con codicia los fondos de Incagro, mientras a ellos se les negabaampliaciones presupuestales.

    Para la segunda fase de INCAGRO se introdujeron algunos cambios

    estratgicos fundamentales. El primero fue exigir que los proyectospor servicios de extensin fueran presentados por organizaciones deproductores y que debieran ser ellos los que los cofinanciaran. En la fase Iquienes haban tenido la iniciativa eran las ONGs. As estas organizacionesescogan a sus productores mientras que en la versin II, eran los productoresquienes escogan a quienes les prestaran los servicios y, por lo mismo,podan cambiarlos si no funcionaban. Era una medida fundamental deempoderamiento de las organizaciones de productores. Tambin se cambiel concepto de un concurso con fecha nica por el de ventanilla, en el cual

    los interesados podan presentar su propuesta en cualquier momento, hastaque los recursos se agotaran. En investigacin se aprobaron algunas lneasestratgicas y en la formacin de extensionistas se introdujo el concepto decapacitacin por competencias.

    Un cambio fundamental fue el concepto de la unidad que tena a mi cargo.De ser una unidad de planificacin y seguimiento, pas a ser una unidadde seguimiento y polticas cuyo propsito era contribuir a la construccinde un sistema de innovacin agrario, una idea muy novedosa por entonces.

    Se pensaba que el Estado deba participar de este sistema con un fondopermanente que sera una suerte de institucionalizacin de Incagro, capazde recoger fondos de distintas fuentes; con un centro de excelencia pblicaque debera ser un INIA remozado; y finalmente, una suerte de think tanken Ciencia, Tecnologa e Innovacin (CTI) alojado en el MINAG. Justamente,la discusin sobre donde sera alojado, considerando la existencia de unaunidad de polticas en el MINAGtermin por inutilizar esta idea.

    No quisiera dejar de mencionar otro componente importantsimoque se gest en ese perodo: Agrored. La idea era introducir un sistema

    de informacin que permitiera conectar a los repositorios especializadossobre el sector agrario y que luego se extendi a los temas ambientales.Esta iniciativa fue muy revolucionaria y reconocida como tal por la FAO.Su mayor virtud era que no tena a ninguna organizacin como el centroo protagonista principal, sino que todos participaban del esfuerzo,presentando a travs de la Internet, su produccin de informacin y,especialmente, sus trabajos cientficos. Era el mismo concepto con el cualtodos nos conectamos con Internet. Agrored era apenas un facilitador,una suerte de Google especializado que tena un buscador que devolvalos resultados a los demandantes de informacin. Agrored sobrevivi aINCAGROpero fallamos en dotarla de una institucionalidad que permitiera

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    resolver algunos problemas de coordinacin que, lastimosamente, siempreprovocan pugnas por el control.

    La fase 2 de INCAGROcomenz con algunas dificultades, pues las demandas

    de las organizaciones de productores no acudieron como preveamos. Sibien se careci del tiempo para promover el nuevo esquema, tambin eracierto que habamos sobreestimado la potencia de las organizaciones deproductores. O para ser ms exactos, las organizaciones adquieren sentidofrente a oportunidades y no tienen una existencia en latencia. Pero el tiempoque requeran los productores para ajustarse al esquema, no coincida conlos ritmos del gasto pblico, ms en un perodo en que la medida de aciertode cualquier entidad pblica, era el avance en la ejecucin presupuestal.

    Lo que no sospechamos es que esa baja ejecucin pondra en movimientoun zarpazo sobre el proyecto, que afectara su ejecucin y conducira a sutemprana muerte. En efecto, haba asumido el Ministerio de Agricultura,el ex-ministro y banquero, Ismael Benavides. Un da lunes el propio VctorPalma y todos los que trabajbamos en Incagro, nos enteramos por el diarioEl Peruano, de que ya no era ms el Director. La forma en que fue separadodel cargo nos produjo una conmocin. Ya he referido la calidad personal yprofesional de Vctor pero no he destacado su entrega. Mientras estuvo comodirector, asumi interinamente la jefatura del Servicio Nacional de Sanidad

    Agraria (SENASA) cuando tambin de forma sorpresiva fue removida ElsaCarbonell. Tambin integr, en otro momento, un comit de los tantos quese formaron para reestructurar el INIA. No me voy a referir a otras funcionespblicas de Vctor, especialmente su paso por el Inipa antecesor del INIA, enla primera parte de los ochenta, experiencia que no alcanc a conocer. Losorprendente es que en un pas donde escasean los conductores talentososy honestos, sin presentar ningn sustento, se les separa de malas maneras.Y lo hizo justamente un personaje que proviene de la actividad privada, deaquellos que se quejan de la inestabilidad y falta de profesionalismo en la

    administracin pblica.A Vctor Palma lo sucedi Juan Risi, quin haba sido uno de los miembros

    del equipo de formuladores del proyecto INCAGROen su primera fase. Ese fueun perodo aciago. Vino el terremoto de agosto 2007 que dej sin local alMinisterio de Agricultura y este forz la mudanza de Incagro. No pas muchotiempo para que Benavides nombrara a Risi como Jefe del INIA. Mantuvo losdos cargos, INIAe INCAGROpor un tiempo, y luego se procedi a concursar laplaza de Director Ejecutivo a la cual postul sin xito, pues fue asignada aJos Benites quien haba sido funcionario de la FAO en Roma y en algunospases como representante, por ms de 30 aos. Al no haber logrado mipropsito decid retirarme de Incagro, pero no tardara en volver, convocado

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    por el propio Jos Benites que me pidi apoyarlo, principalmente en la tareade conducir la evaluacin externa del proyecto.

    En el 2008, al Ministro Benavides le dio una fiebre racionalizadora del sector.

    Not o alguien le hizo notar, que el sector tena demasiados proyectos, asque decidi juntarlos o, al menos, incluirlos bajo un mismo techo, reduciendolos pliegos presupuestales. El caso ms notorio fue el de los proyectosproductivos. El ms voluminoso de todos era el languideciente Pronamachcs(Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrogrficas y Conservacinde Suelos). Haba dos proyectos financiados por el FIDA, otro por el BancoMundial, uno ms por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y por allquedaba suelta la empresa administradora del guano de islas. Todos fueron

    juntados en una nueva entidad que se denomin Agrorural (Programa de

    Desarrollo Productivo Agrario). A decir verdad, los proyectos no se integraronni se logr ninguna sinergia entre ellos, a pesar de que en algunos mbitosse superponan. Lo que si se consigui fue reducir la autonoma y agilidadde la mayora de estos proyectos que eran de endeudamiento externo y quepasaron a depender de una nueva estructura central.

    No contento con ese paso, Benavides dedujo que los objetivos y funcionesdel INIAe INCAGROeran similares y decidi que INCAGROse convirtiera en unadependencia de INIA. Y para no hacerse problemas, le cambi de nombre

    al INIA que con las mismas siglas pas a denominarse Instituto Nacionalde Innovacin Agraria. Era sin duda una psima lectura de lo que se venaproponiendo como sistema nacional de innovacin agraria desde Incagro.La idea de un sistema fue sustituida por la de un ente rector. De imaginarse,por aos, que ellos eran los que hacan la investigacin agraria del pas, loque era bastante exagerado, pasaron a creer que ellos hacan la innovacin,con lo cual ningn sistema de este tipo poda prosperar.

    Con esta absorcin, las estaciones experimentales del INIA perdieron laposibilidad de obtener financiamiento para proyectos propios. Pero el que

    ms perdi fue Incagro. En ese nuevo escenario se tuvo que subordinarla formulacin de la prevista tercera fase, a la aprobacin y los interesespropios del INIA. Nuevamente dej Incagro, est vez con Jos Benites conquien iniciara una prolongada y fructfera colaboracin en varios camposprofesionales. Asumi la direccin Javier Ramrez Gastn quin haba sidoel Jefe de Planificacin. Todos sus denodados esfuerzos por sacar adelanteel proyecto no prosperaron. Incluso recursos extraordinarios que habaconseguido el MINAG, como parte de las medidas reactivadoras dispuestaspara enfrentar la cada del producto bruto interno por efecto de la crisisfinanciera internacional y la desastrosa poltica contractiva del 2008, en lugarde ser entregados al INCAGROpara que los administre con los procesos que

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    haba llegado a dominar, fueron improvisados en una sospechosa operacindesde el propio ministerio, programa que se denomin Agroemprende.Mientras INCAGROpudo documentar con detalle sus resultados e impactos,

    no tardaramos en enterarnos del desastre que significaron esos otrosfondos concursables. A finales del 2009 se efectu una ceremonia de cierrede Incagro. Como dijo entonces Carlos Amat, era el primer caso en que seasista a las honras fnebres de un vivo que estbamos enterrando por lasospechosa incompetencia de diversos y oscuros intereses.

    Parte de la literatura que public INCAGRO ilustra, aunque en mnimaproporcin, lo que pude observar en el campo. Hasta entonces miexperiencia haba estado muy centrada en proyectos en sierra. INCAGROmepermiti conocer mejor los mbitos de costa y selva. Por mi funcin a cargo

    de la unidad de seguimiento, visitaba muchos proyectos sobre diversostemas y lo que encontr era un mundo en ebullicin, distinto y en algunoscasos, superpuesto con la dinmica que entonces comenzaban a tenerlas agroexportaciones. La principal conviccin que obtuve en esos aos,fue que del mismo modo en que se haba desarrollado en las ciudades unreacomodo de grupos migrantes emergentes -en gran medida vinculadosa este movimiento y, podra decirse, de modo complementario- se estabaproduciendo una reestructuracin importante en el agro. Es lo mismo quepude observar en Puno desde la Caja Los Andes cuando era presidentedel directorio. El Altiplano no era sino la expresin salvaje de ese desbordecapitalista popular que haca mercado a su manera.

    A partir de mi experiencia personal comenc a tener una visin diferentesobre las dinmicas en el campo. All donde las estadsticas y el discurso oficialvean pobreza grantica, vea movimiento, nuevas ideas, muchas iniciativas.Por cierto no es que todos actuaran as, eso no ocurre en ningn lugar nimomento. Pero cuando hay una masa crtica que hace la diferencia, comienzana reunirse las condiciones del cambio. All donde no hay emprendedores o

    los voluntariosos no encuentran el camino para cambiar sus vidas, prima elinmovilismo y la decadencia. Porque a fin de cuentas, hasta las expresionesde la cultura popular requieren del optimismo de sus gentes para prosperar.

    Efecto de las denuncias

    Volviendo al 2011, concluy setiembre y no haba novedades. Decidesperar. Me haba hecho el firme propsito de voltear la pgina si al finalno se concretaba mi nombramiento. Un da de octubre estando en casa,llam el ministro Caillaux y me pregunt si yo tena procesos penales. Lecont sucintamente la historia de lo ocurrido en la Caja Los Andes y la lucha

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    contra el grupo mafioso opositor. Ellos haban presentado varias denunciasdisparatadas en diversas fiscalas en distintas partes del pas y, por cierto, sialguien consultaba en las pantallas del Ministerio Pblico apareca mi nombre.

    Eso es lo que se denomina acoso judicial; instrumentalizar al Ministerio Pblicoy al Poder Judicial para hostigar a otra persona. Como la mayora de fiscalesadmiten denuncias por ridculas que sean, un ciudadano puede estar mesesy aos con denuncias abiertas que no dan lugar a acusacin ante el Juez,pero tampoco son archivadas como corresponde. Miguel se ri y me dijo queconoca de esos casos y que solo era cuestin de que reuniera las evidenciassobre estas denuncias y se las alcanzara a un oficial de la polica que verificarasi esto significaba un impedimento o poda suscitar un escndalo futuro.

    En efecto, al da siguiente me llam un funcionario desde el Palacio de

    Gobierno y pidi que llevara la referida informacin. Me sent tranquilo envarios sentidos. Tena la informacin y en esos momentos la mayor partede las denuncias que habamos agrupado en una sola fiscala, haban sidoarchivadas y solo quedaban dos que estaban en franco estado de abandono,en parte porque al haber vendido la Caja, el motivo real de las denuncias habaexpirado. Tambin me tranquiliz porque me hizo pensar que el gobiernoactuaba con responsabilidad con relacin a sus funcionarios, reduciendo elriesgo de que ingresaran personajes discutibles. Finalmente, entend queel retraso se habra originado por estos motivos y no porque hubiera unaoposicin desde algn nivel de gobierno con relacin a mi nombramiento.

    Despus del trmite pasaron algunas semanas ms sin novedades. Comohaba asumido que pronto ocupara la presidencia, prefer abstenermede aceptar algunas consultoras que podan complementar mis ingresosen la Universidad. Convers entonces con Elena y le manifest que ibaa esperar hasta el domingo 23 de octubre y si hasta entonces no sala elnombramiento, le comunicara a Juan Rheineck que declinaba. Lleg eldomingo 23 y por la noche escrib un correo a Juan pidindole que diera

    por cancelada mi participacin. Al da siguiente muy temprano me llamy, con sarcasmo, me dijo que no poda aceptar mi declinacin porque esemismo da haba salido la resolucin suprema con mi nombramiento. Fuientonces a la computadora y abr la pgina de El Peruano, Normas Legales,y en efecto, all apareca mi nombramiento.

    Ese mismo da haba aceptado una entrevista para revisar una anteriorconsultora que haba hecho con AC Pblica del grupo Apoyo. Mientrasconduca con destino a Miraflores por el circuito de la Costa Verde, entr enmi celular una llamada. Me detuve considerando que poda ser importante. Alotro lado del telfono me hablaba Martha Crovetto, la secretaria del gerentegeneral delAGROBANCO. Luego de presentarse me contact con el gerente legal,

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    Erich Butrn, quien me solicit el envo de mi CV documentado y me indic quesera invitado a una sesin de induccin del Fondo Nacional de Financiamientode la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe) que se realizara prximamente.

    Para hacer efectivo mi nombramiento era necesario que el Fonafe, que era elholding que agrupaba a las empresas pblicas y participaciones del Estado enempresas y como tal, titular de las acciones delAGROBANCO, hiciera una asambleade accionistas y se ratificara el nombramiento dispuesto en la resolucin.Aprovech en solicitarle que gestionara una entrevista con el gerente general,Armando Coz, para conversar sobre los temas del banco. As comenz unanueva etapa de mi vida.

    Visitando el BancoMe tom algn tiempo ordenar una carpeta con copias de los documentos

    que respaldan mi hoja de vida, y me dirig al AGROBANCO. Su edificio seencuentra en una zona muy congestionada del distrito de San Isidro, en loslmites con Surquillo. Se trata de un modesto edificio de cuatro pisos situadofrente al local central del Banco de la Nacin, un imponente edificio. Desdeel Directorio del Banco de la Nacin, al que tuve acceso posteriormente, sevea el local del AGROBANCOcomo el de un hermano bastante menor. Luego

    me enterara de que ese edificio haba sido del Leasing del Banco Latino yque, cuando se liquid, pas a manos del Ministerio de Economa y Finanzas.Permaneci desocupado y cuando se cre el AGROBANCO, le fue entregado encomodato. El contrato original haba concluido y en consecuencia, el bancocontinuaba all como inquilino precario.

    Nunca haba visitado el AGROBANCO, desconoca si tena lugares paraestacionar mi vehculo y en todo caso, consideraba que era de mal gustoaparecerme all el primer da de visita esperando que hubiera un espacio paradejar mi automvil. Llegu a la puerta de ingreso e inform que tena una

    reunin con Armando Coz, el gerente general. A Armando lo haba conocidocuando era gerente general de la Caja Metropolitana de Lima. Como parte demi peregrinacin cuando era presidente de la Caja Los Andes buscando sociosque pudieran estar interesados en comprar o invertir en ella, un abogado mecontact con la Caja Metropolitana y me acompa a una entrevista en la queestuvo presente el presidente de su directorio de entonces, designado por elalcalde Luis Castaeda, a quien acompaaba su gerente general, ArmandoCoz. En la reunin me explay explicando la situacin y perspectiva de laCaja de Puno. El presidente de la Caja Metropolitana y Coz hicieron algunas

    preguntas pero no adelantaron opinin. No hubo ms contacto.

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    El da en que visitaba el AGROBANCO, Coz se haba demorado por lo que suasistente, Martha Crovetto, me acompa amablemente hasta el tercer pisodonde se encontraban las oficinas de la presidencia, la gerencia general y el

    directorio. En este ltimo ambiente me sent para esperar al gerente. En unextremo de la mesa ovalada, haba un silln con un espaldar ms elevado quedeba ser para el presidente. Prefer sentarme en alguno de los otros sillones.Se present el gerente legal, Erich Butrn, me salud cordialmente y recibila documentacin que haba llevado. Poco despus lleg Coz disculpndosepor el retraso. Como es usual en estos casos, se me haba invitado un caf.

    Esta primera conversacin gir en torno a los temas urgentes quehaba identificado la gerencia. Su mayor preocupacin era levantar lasobservaciones de los balances para lo cual haba dispuesto un equipo

    especial. Estaba optimista con relacin a los dictmenes de auditora externapara sanear todos los balances pendientes. Finalizaba el dcimo mes del aoy an no haba sido contratada la auditora del ao en curso. Le ped algunosdocumentos fundamentales como los estatutos y reglamentos, balances,informes relevantes y un cuadro de composicin del personal. Le suger quetuviramos una reunin con los gerentes para conocerlos y nos pusimos deacuerdo sobre la agenda para el siguiente -mi primer- directorio. Luego memostr las oficinas del edificio central y me introdujo en el ambiente de lapresidencia que iba a ocupar en los siguientes 31 meses.

    Los pasivos del legado

    Mirando la oficina le ped a Coz que me contactara con el presidente saliente,Marco Gasco. A Marco lo haba conocido en la Asociacin de Cajas Rurales(Asocrac) convertida luego, en Asociacin de Instituciones de Microfinanzas(Asomif) cuando incluy a entidades como las EDPYMEs, financieras, la CajaMetropolita e incluso Mibanco. Marco era director de la Caja Rural Seor de

    Sipn de Lambayeque. Nos habamos hecho amigos en el momento en quelas cajas rurales se aproximaron fuertemente alRABOBANK. En esa oportunidad,una delegacin de estas entidades viajamos a Espaa a conocer a las smilesde ese pas y de all volamos a Holanda para visitar al RABOBANK. Esa fue unaoportunidad para estrechar lazos con varios de los directivos del sistema decajas. Despus de la cada de la operacin con el RABOBANKy mi alejamientode la Caja Los Andes, dej de ver a Marco.

    Me visit en la oficina de la presidencia y me felicit por el nombramiento.Cont sus frustraciones derivadas del desorden contable que afectabaseriamente al banco frente a todos, la SBS, el resto del sistema financiero

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    incluyendo las empresas financieras del Estado, y el propio Gobierno,especialmente el MEF que, era a fin de cuentas, quien le poda dar los recursoso autorizaciones para que pudiera desplegar sus actividades.

    Al final de la conversacin me advirti sobre algunos problemas quese haban presentado durante su gestin. Uno de ellos era un prstamoirregular y presumiblemente doloso, a desmotadoras de algodn. AGROBANCOadministraba, como mandatario, en un contrato de comisin de confianzadenominado Fondo Agroper. Este fondo haba sido creado con unaasignacin de recursos al Ministerio de Agricultura por una norma aprobadaen el paquete de medidas reactivadoras del ao 2009. Por aos, los gobiernoshaban venido compensando a los algodoneros que alegaban precios bajos.En efecto, los precios del algodn haban permanecido deprimidos por

    muchos aos lo que se agravaba por la bajsima productividad de la mayorade productores. En la costa central estos productores seguan aferradosal cultivo de la variedad Tangis que haba significado una revolucintecnolgica, pero haca ms de un siglo. Adems no se usaba semillacertificada, se empleaba la misma pepa y, lo que era peor, se segua unaprctica prohibida que era la soca, dejar el arbusto del algodn para quevolviera a producir, lo que determinaba que los rendimientos fueran muybajos y las plagas y enfermedades prosperaran en ese ambiente insano.

    El algodn es un commoditie y se rige en ltimo trmino, por el preciointernacional. Este precio est influido por los enormes avances tecnolgicosen los principales pases productores, comenzando por Estados Unidos.A esto se suma que el Gobierno norteamericano subsidia este cultivo. Sinembargo aqu hay una simplificacin. La capacidad instalada para produciralgodn es mayor de la que en condiciones climticas normales, puedeabsorber la industria textil mundial. Si se usara toda la capacidad de producir,el precio del algodn se ira por los suelos. En tales condiciones muchosagricultores se arruinaran y tendran que cambiar de cultivos o dedicarse

    a otra actividad. Lo que hace el Gobierno estadounidense es asegurar lacompra de la produccin en su pas a un precio determinado. As se acumulanenormes stocks que deben ser colocados en otros pases. Al final, el resultadoen precios en el mercado internacional es siempre el mismo, solo que elGobierno norteamericano sostiene su sobreproduccin. Y al final, muchosotros pases incluido el Per, tambin contribuyen a esa sobreproduccin.

    China, teniendo una enorme industria textil, mucho mayor a laestadounidense, es su principal comprador. India, otro gran productor,tambin subsidia internamente el precio del algodn para mantener amillones de productores y exporta hilados. No hay forma de competir conesa inmensa maquinaria industrial, salvo aprovechando ventajas asociadas

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    a la diferenciacin por tipos de algodn, para el caso del Per las fibrasextralargas. A pesar del esfuerzo de investigacin de algunos genetistasperuanos, es poco lo que se avanz en la difusin de nuevas variedades. En la

    zona norte del pas se cultiva el pima, una variedad igualmente con muchosaos de cultivo, con una fibra de alta calidad pero costosa, en una planta debajo rendimiento y vulnerable a plagas y enfermedades.

    Como suele ocurrir en estos casos, la actividad algodonera con tanmodestos pergaminos en un mercado ultracompetitivo, estaba destinadaa desaparecer. Las reas productivas se fueron reduciendo, pero unapersistente tradicin mantuvo la produccin en algunas zonas de Piuray, especialmente, en la costa central donde el problema era ms crtico entrminos de competitividad, pues se trata de fibras de inferior calidad. Como

    adems la produccin es fuertemente estacional, los precios internos soncastigados por el desfase entre la oferta y la demanda de las industrias. Losproductores reclamaban por el acuerdo comercial con Estados Unidos, porla apertura comercial, por el contrabando y finalmente, por la manipulacinde los precios que haran las desmotadoras y las empresas industriales.Todas estas deformaciones eran de alguna manera ciertas, pero resultabanirrelevantes frente a la verdad de hierro de que los algodoneros peruanosno estaban preparados ni se estaban preparando para la competencia. Msque cambio tecnolgico, algunos productores emprendedores organizaronasociaciones y lograron tener desmotadora propia, pero nada de esto cambi,en lo sustantivo, la situacin.

    En esas condiciones, los dirigentes ms politizados de estos productoresencontraron un modo de manejar la situacin. En los momentos de lacosecha y cuando el precio comenzaba a caer, hacan sus reclamacionesal Ministerio de Agricultura. Si no eran escuchados, optaban por cerrar lacarretera al sur, principalmente en Pisco y, no sin algunos enfrentamientoscruentos, conseguan doblegar al Estado para que les asignara una

    compensacin. Luego, los productores, pasaban a cobrar y a esperarel siguiente ao. Por cierto, todos los aos las autoridades del Gobiernoanunciaban que era la ltima vez que atendan estas reclamaciones, perolo mismo se repeta al ao siguiente.

    A inicios de 2011, cuando el segundo gobierno de Garca estaba desalida, se haba presentado una situacin singular. Los precios del algodnvenan inusualmente altos y la gente se haba entusiasmado y sembradoms. Cuando comenz la cosecha en el sur chico, los precios comenzarona tambalearse. Los dirigentes se dirigieron al ministerio para pedir ayudacon el propsito de sostener los precios. No he podido determinar cmo,pero en la alta direccin del ministerio se concluy que la cada de precios

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    era el resultado del estrangulamiento del mercado que hacan las grandesdesmotadoras e industriales. En consecuencia, haba que facilitar el ingreso dems compradores para impedir la cada de los precios. Entonces aparecieron

    de la nada, nueve desmotadoras marginales, una a continuacin de la otra,que sin ninguna capacidad financiera ni patrimonio que las respalde, con lasola garanta que se formara con el algodn desmotado, recibieron crditosque sumaron en total, 70 millones de soles a una tasa de 5% anual. Ese fue elmandato que recibi el AGROBANCOdel dueo del Fondo.

    Aun cuando el mandato no resista un anlisis tcnico, de negociosni bancario, los funcionarios del AGROBANCO apelaron a consideracionesformales para objetar la operacin. En efecto, de acuerdo con la norma decreacin del Fondo Agroper, no era posible prestar a personas jurdicas

    que no fueran asociaciones de productores. El AGROBANCO encarg uninforme a un estudio de abogados para salvar responsabilidades. Pero en elministerio no estaban dispuestos a escuchar y ordenaron que se procediera.Una vez desembolsados los prstamos, las desmotadoras compraronalgodn y contribuyeron a mantener los precios. Pero cuando termin lacampaa y aun cuando no haba mayor oferta, los precios retomaron, ycon fuerza, su lnea descendente. Cuando conversaba con Marco Gasco, laprdida del valor a precios de mercado, del stock de algodn en manos delas desmotadoras -la garanta de los crditos- representaba 30% del valorde compra. Los crditos no haban vencido an, pero no haba forma deque los precios se recuperaran.

    Esta operacin haba sido tan defectuosa, que se haba dejado fuera delcontrato el valor de la pepa del algodn, con la cual las desmotadoras sehabran pagado el desmote y obtenido un beneficio inmediato. El contratoasuma que los fardos de algodn deberan estar en almacenes como garantao reportarse su venta. Tcnicamente, las desmotadoras podran haber vendidoel algodn por debajo del precio de compra y volver a comprar. Con una tasa

    del 5%, darle rpida vueltas al dinero hubiera permitido eliminar la prdidao al menos reducirla. Estoy seguro de que algo de eso debe haber ocurridoporque cuando se dispuso evaluar la recuperacin del algodn, este noestaba en los almacenes de las desmotadoras, pero el dinero tampoco estabaen ninguna cuenta de las empresas y no haba evidencia documentaria, ose ocultaba, sobre el nmero de operaciones posteriores que se hubieranhecho con el dinero, sea comprando algodn o destinndolo a otros fines.Ese tema como se ver, fue un dolor de cabeza y consumi muchos recursoshumanos en los meses siguientes.

    El otro tema que coment Marco Gasco era un fraude de grandesproporciones que se haba cometido en La Libertad con cadenas productivas

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    de caa de azcar. Se estimaba que estaban comprometidos 10 millones desoles en colocaciones, una enormidad si se considera que las colocacionesdel banco entonces eran 233 millones. Marco indic que el fraude haba

    sido detectado cuando una persona que supuestamente haba recibido unprstamo en estas cadenas, indic que no haba participado. Ese fue el hiloque condujo a descubrir el timo. Para el momento en que conversbamos, loscrditos no haban vencido pues haban sido colocados entre fines del 2010y parte del 2011 y la caa es un cultivo que se toma 18 meses en madurarpara el primer corte. Se haba procedido entonces a separar a los presuntosresponsables de la oficina de Trujillo. La investigacin ya estaba en manosde la Oficina de Control Interno (OCI) dependiente de la Contralora Generalde la Repblica (CGR). No se tena an un informe. Este, como se ver, fue un

    caso emblemtico que tambin demandara mucha atencin.

    Directorio y gerentes

    Esa misma semana fui citado por el Fonafe para asistir a la sesin deinduccin. Cuando me identificaba en su recepcin, coincid con AlfredoCaldern que haba sido nombrado das antes como director del AGROBANCOpor el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF) junto con Eduardo Martn

    Reao. Ambos haban participado en una sesin de directorio del bancopero Reao haba renunciado despus de esa sesin. No estoy claro si leinquietaron los problemas del banco o lo desanimaron las magras dietascon las cuales se remunera a los directores de las empresas pblicas. Esafuncin quedara vacante hasta que fue designado Carlos Garatea en enerodel 2012. La composicin del directorio, de acuerdo a la ley del AGROBANCO, seconformaba por tres miembros designados por resolucin suprema firmadapor el Presidente de la Repblica y el ministro de Agricultura. De esos tresmiembros, uno era el presidente y otro deba ser un representante de las

    organizaciones de pequeos y medianos productores. Los otros dos eran,igualmente, nombrados por una resolucin suprema firmada por el Presidentepero acompaado por el ministro de Economa y Finanzas. De este modo, elAGROBANCOera una empresa integrada a Fonafe, en cuya conduccin la m