Agrupación Empresarial Innovadora

anexo

2

PLAN ESTRATÉGICO DE LA

Agrupación Empresarial Innovadora del Producto Gráfico y del Libro Gallego

Presentado al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio

Rev 1.36

3

ÍNDICE

1 Introducción.............................................................................................10

1 .1 Justificación de la necesidad de una AEI.................................................................. 11

1.1.1 Impacto económico y social de los sectores involucrados .........................................12

1 .2 Quiénes conformarán la AEI ..................................................................................... 14

1.2.1 Sectores representados............................................................................................................14

1.2.2 Grupos de investigación públicos y privados ..................................................................16

1.2.3 Socios tecnológicos, consultivos y financieros................................................................17

1 .3 Cómo se gobernará la AEI ......................................................................................... 17

1 .4 Qué hará la AEI ........................................................................................................... 18

1.4.1 Espacio de influencia de la AEI ..............................................................................................18

1.4.2 El plan estratégico a vista de pájaro ....................................................................................18

1.4.3 Los 10 proyectos más relevantes de este plan ................................................................22

1 .5 El cluster como promotor de la AEI .......................................................................... 22

1.5.1 El Plan Estratégico del CPGLG ................................................................................................23

1 .6 Otros instrumentos paralelos a la AEI...................................................................... 24

1.6.1 Plataforma tecnológica (PT)....................................................................................................24

1.6.2 Grupo de reflexión estratégica ..............................................................................................25

1.6.3 Agenda Estratégica de Investigación Gallega (AgEI).....................................................25

1.6.4 Centro de Innovación Tecnológica (CIT) ............................................................................25

2 Análisis político y normativo ..................................................................28

2 .1 Normativa medioambiental ..................................................................................... 28

2.1.1 Disolventes y medioambiente...............................................................................................29

2.1.2 Sostenibilidad de la cadena del papel ................................................................................29

2.1.3 Calentamiento global ...............................................................................................................30

2.1.4 Sello ecológico europeo ..........................................................................................................30

4

2 .2 Normativa de seguridad ........................................................................................... 30

2.2.1 Proyecto REACH ..........................................................................................................................31

2 .3 Normativa de propiedad intelectual........................................................................ 32

2 .4 Normativa de calidad ................................................................................................ 32

3 Análisis económico..................................................................................34

3 .1 PIB ............................................................................................................................... 34

3.1.1 Correlación entre el PIB gallego y el PIB español............................................................35

3.1.2 Previsión para 2009....................................................................................................................37

3.1.3 Demanda .......................................................................................................................................38

3.1.4 Previsión para 2009....................................................................................................................39

3 .2 Empleo ........................................................................................................................ 40

3 .3 Inflación ...................................................................................................................... 40

4 Análisis sociocultural ..............................................................................41

4 .1 Un modelo europeo de flexiseguridad .................................................................... 41

4 .2 Convenios laborales .................................................................................................. 42

5 Análisis de la tecnología .........................................................................43

5 .1 La amenaza (u oportunidad) del formato digital.................................................... 44

5.1.1 Prensa electrónica ......................................................................................................................44

5.1.2 El formato digital como consumible final..........................................................................47

5 .2 La amenaza (u oportunidad) del e-Paper ................................................................ 52

5.2.1 Qué es el e-paper........................................................................................................................53

5.2.2 La propuesta de valor que persigue el e-paper...............................................................57

5.2.3 Capacidad del e-paper para desbancar al papel.............................................................59

5.2.4 Obstáculos tecnológicos a batir............................................................................................64

5.2.5 Proyectos piloto de e-paper y prensa escrita ...................................................................65

5

5 .3 Otros cambios en la tecnología de impresión ......................................................... 68

6 Sistema de valor ......................................................................................73

6 .1 El sistema de valor del producto gráfico ................................................................. 74

7 Sector cartonero y del papel...................................................................76

7 .1 Definición del sector.................................................................................................. 77

7 .2 Número de empresas y empleo generado............................................................... 77

7 .3 Volumen de negocio y rentabilidad......................................................................... 78

7 .4 Inversiones y capital invertido ................................................................................. 81

8 Sector de la publicidad............................................................................84





9 Sector editorial ........................................................................................92





10 Sector de las artes gráficas .................................................................101

1 0 .1 Definición del sector ............................................................................................. 102

1 0 .2 Número de empresas y empleo generado .......................................................... 102

6

1 0 .3 Volumen de negocio y rentabilidad..................................................................... 104

1 0 .4 Inversiones y capital invertido ............................................................................. 108

11 Caracterización de la AEI ....................................................................111

1 1 .1 Empresas que conforman la AEI........................................................................... 111

11.1.1 Empresas de la AEI en Publicidad ................................................................................... 111

11.1.2 Empresas de la AEI en la industria editorial................................................................. 112

11.1.3 Empresas de la AEI en Artes gráficas.............................................................................. 112

11.1.4 Empresas de la AEI en industrias auxiliares ................................................................. 114

1 1 .2 Ranking de empresas en la AEI............................................................................. 115

11.2.1 Peso de las empresas en la AEI por volumen de negocio ...................................... 115

11.2.2 Cuota de mercado de las empresas en su sector ...................................................... 116

1 1 .3 Edad de las empresas ............................................................................................ 118

1 1 .4 Volumen de negocio ............................................................................................. 119

11.4.1 Volumen de negocio actual .............................................................................................. 119

11.4.2 Evolución del volumen de negocio a precios corrientes........................................ 119

1 1 .5 Beneficio................................................................................................................. 120

1 1 .6 Impacto del empleo en las actividades relacionadas con el producto gráfico. 121

12 Análisis interno....................................................................................123

1 2 .1 Grado de internacionalización ............................................................................. 123

12.1.1 Objetivos del estudio........................................................................................................... 124

12.1.2 Metodología de investigación ......................................................................................... 124

12.1.3 Primeros resultados en el sector de la publicidad .................................................... 125

12.1.4 Primeros resultados en el sector editorial.................................................................... 128

12.1.5 Primeros resultados en el sector de las artes gráficas ............................................. 130

1 2 .2 La relevancia de la formación............................................................................... 132

7

12.2.1 Diseño y gestión de la formación.................................................................................... 132

12.2.2 Conjugar trabajo y formación .......................................................................................... 133

12.2.3 Qué se entiende por formación....................................................................................... 133

12.2.4 Baja inversión en competencias futuras....................................................................... 134

12.2.5 Inversión en la mejora de la gestión .............................................................................. 136

12.2.6 Extrapolación del estudio en publicidad a otros sectores ..................................... 139

13 Diagnóstico estratégico......................................................................142

1 3 .1 Amenazas y oportunidades del entorno ............................................................. 142

1 3 .2 Debilidades y fortalezas de la AEI ........................................................................ 143

1 3 .3 Factores clave ........................................................................................................ 144

1 3 .4 Estrategias a evitar................................................................................................ 144

14 Plan Director ........................................................................................145

1 4 .1 Visión futura de las industrias.............................................................................. 145

14.1.1 Cambio de paradigma en Publicidad ............................................................................ 146

14.1.2 Cambio de paradigma en Editoriales ............................................................................ 146

14.1.3 Cambio de paradigma en Artes gráficas ...................................................................... 147

1 4 .2 Misión de la AEI...................................................................................................... 148

14.2.1 M1 – Contagiar el hábito de la innovación .................................................................. 148

14.2.2 M2 – Encaminar el tejido empresarial hacia el cambio de paradigma .............. 149

14.2.3 M3 – Fomentar la integrabilidad intrasectorial .......................................................... 149

15 Plan estratégico...................................................................................151

1 5 .1 Objetivos ................................................................................................................ 151

15.1.1 Perspectiva financiera ......................................................................................................... 154

15.1.2 Perspectiva del cliente (propuesta de valor al cliente)............................................ 155

15.1.3 Perspectiva interna............................................................................................................... 157

8

15.1.4 Perspectiva de aprendizaje ............................................................................................... 159

1 5 .2 Ejes estratégicos .................................................................................................... 160

1 5 .3 Grupos de trabajo y programas horizontales ..................................................... 162

16 Sistemas de control.............................................................................183

1 6 .1 Sistema de gobernanza ........................................................................................ 183

1 6 .2 Reglamento interno .............................................................................................. 185

1 6 .3 Cuadro de Mando .................................................................................................. 185

16.3.1 Eje de Concienciación disruptiva .................................................................................... 185

17 Presupuesto del plan ..........................................................................192

1 7 .1 Inversiones previstas ............................................................................................ 192

18 Apéndice – Reglamento interno de la AEI .........................................196

1 8 .1 Introducción........................................................................................................... 196

18.1.1 Ámbito de aplicación........................................................................................................... 196

1 8 .2 Asamblea general.................................................................................................. 197

18.2.1 Miembros ................................................................................................................................. 197

18.2.2 Reuniones ................................................................................................................................ 197

18.2.3 Adopción de acuerdos ........................................................................................................ 198

18.2.4 Funciones................................................................................................................................. 198

1 8 .3 Comité ejecutivo.................................................................................................... 199

18.3.1 Miembros ................................................................................................................................. 199

18.3.2 El presidente ........................................................................................................................... 199

18.3.3 El vicepresidente ................................................................................................................... 200

18.3.4 El secretario ............................................................................................................................. 200

18.3.5 Los vocales............................................................................................................................... 200

18.3.6 Reuniones ................................................................................................................................ 200

9

18.3.7 Adopción de acuerdos ........................................................................................................ 200

18.3.8 Funciones................................................................................................................................. 200

1 8 .4 Secretaría técnica .................................................................................................. 201

18.4.1 Funciones................................................................................................................................. 201

1 8 .5 Grupos de trabajo.................................................................................................. 202

18.5.1 Miembros ................................................................................................................................. 202

18.5.2 Funciones generales ............................................................................................................ 203

18.5.3 Composición........................................................................................................................... 203

18.5.4 Creación de un grupo de trabajo .................................................................................... 203

18.5.5 Toma de decisiones.............................................................................................................. 204

18.5.6 Sistema de funcionamiento .............................................................................................. 204

18.5.7 Derechos y Deber.................................................................................................................. 205

18.5.8 Procedimiento de adhesión.............................................................................................. 205

18.5.9 Relación con la secretaría técnica de la AEI ................................................................. 206

18.5.10 Relación con otros grupos de investigación ............................................................ 206

1 8 .6 Procedimiento de toma de decisión de apoyo de la AEI a los proyectos de I+D+i 207

1 8 .7 Formulario de adhesión a la AEI........................................................................... 209

1 8 .8 Formulario de adhesión al grupo de trabajo ...................................................... 210

19 Apéndice – Encuestas..........................................................................211

1 9 .1 Evaluacion de las necesidades formativas de las empresas de comunicación y publicidad........................................................................................................................... 211

1 9 .2 Estudo de Oportunidades de Negocio no Exterior ............................................. 219

20 Apéndice – Cartas de adhesión y compromiso .................................226

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1 Introducción El plan estratégico que se desgrana en este documento es, posiblemente, la herramienta más eficaz para encauzar el impulso innovador de aquellas empresas y organizaciones que han entendido que el futuro no pasa por la repetición de las estrategias pasadas.

Los tres sectores representados en la AEI, la publicidad, las editoriales y las artes gráficas, se enfrentan hoy a dos turbulencias igualmente desestabilizadoras: la crisis económica y la redefinición de las tecnologías, mercados y hábitos de consumo en relación al producto gráfico y a las publicaciones.

De la crisis económica nos ocuparemos poco en este documento, aunque su presencia determina el alcance de las iniciativas, los presupuestos y, seguramente, la voluntad de mirar hacia delante de los miembros de la AEI. Pero esa tendencia humana de ocuparse de las prioridades perentorias en detrimento del futuro es lo que, precisamente, ha de compensar la AEI con sus grupos de trabajo y con su función instigadora de la innovación relevante.

De las turbulencias sectoriales (o más bien habría que decir extrasectoriales) sí se ocupa intensamente este plan estratégico, recogiendo en los análisis

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sociológico, tecnológico e interno las claves fundamentales de cómo y cuánto pude cambiar el panorama empresarial en los próximos años. Dado que los principios funcionales y organizativos de los tres sectores datan de Gütenberg (1450) y han cambiado muy poco desde entonces, cabe imaginar lo difícil que va a ser para las empresas de publicidad, editoriales o artes gráficas, sobrevivir en un mundo digital, sometido a tensiones económicas, a tendencias medioambientales restrictivas sobre

La AEI tiene, pues, un reto inmenso pero interesantísimo: identificar los futuros más probables, promover el espíritu de cambio entre sus miembreos, innovar el modelo de negocio sectorial e innovar productos y servicios a partir de los nuevos soportes y consumidores.

1.1 Justificación de la necesidad de una AEI La constitución de la AEI del Producto Gráfico y Libro Gallego contribuirá de manera decisiva a desarrollar el impulso innovador de los tres sectores que la conforman (publicidad, editorial, artes gráficas).

Aunque en los sectores involucrados ya hay en marcha algunas iniciativas relacionadas con la innovación, como la Plataforma Tecnológica del Producto Gráfico y el Libro Gallego o la Agenda Estratégica de Innovación del Producto Gráfico y el Libro Gallego1, se espera de la creación de una AEI un enfoque más estratégico y distintivo:

• Orientado al rediseño estratégico de los modelos de negocio de las empresas constituyentes, en función de las oportunidades de innovación en mercados, modelos de negocio, tecnologías y productos.

• Orientado a la internacionalización y globalización de los recursos de las empresas constituyentes, apalancando los recursos no sólo los recursos humanos sino la innovación en relaciones, comercio electrónico, presencia global, etc.

Al citar el rediseño estratégico de los modelos de negocio sectoriales nos hacemos eco de algunas tendencias que se están haciendo realidad tanto en publicidad como en editoriales y artes gráficas:

• La transformación (o eventualmente desaparición) de los soportes gráficos clásicos, como el papel y la tinta en favor de los medios digitales.

• El cambio de hábitos en el consumidor final, que deriva compra de contenidos gráficos impresos hacia servicios de contenidos on-line.

1 Tanto la plataforma como la agenda son iniciativas en marcha propuestas por el Cluster do Produto Gráfico e do Libro Galego.

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• La fusión de mercados y las competencias antes claramente pertenecientes al sector del audiovisual y de las TICs y ahora en posible convergencia con los sectores gráficos.

En consecuencia, la AEI ha de potenciar la innovación que tenga relación profunda con la defensa ante las amenazas que suponen estas tendencias o el aprovechamiento de las oportunidades que seamos capaces de apreciar en ellas.

Mientras las otras herramientas (plataforma, agenda, etc.) se orientan a innovación en productos y procesos para la mejora competitiva, esperamos centrar en la AEI los esfuerzos de innovación que conduzcan a la supervivencia a largo plazo de los tres sectores, sea cual sea su morfología futura.

Se espera que los grupos de trabajo que conformen la AEI ayuden a:

• Monitorizar los cambios turbulentos en tecnología, mercados, hábitos del consumidor y competidores y difundir las tendencias y alarmas importantes entre los miembros.

• Identificar las nuevas tecnologías, soportes y productos que serán objeto de los tres sectores en el futuro inmediato y a largo plazo.

• Promover la compatibilidad entre los distintos eslabones de la cadena de valor de las empresas, a fin de poder acometer pedidos o licitaciones que superan el tamaño de cualquiera de ellas por separado.

• Promover la creación de nuevas empresas o departamentos en los ámbitos de las nuevas competencias estratégicas de las que ahora se adolece.

• Promover la internacionalización de los mercados y la globalización de los recursos.

1.1.1 Impacto económico y social de los sectores involucrados Para dar una idea de la repercusión económica y social de los sectores representados en la AEI recogemos, a continuación, un breve resumen de las cifras principales.

VOLUMEN DE NEGOCIO El volumen de negocio generado por los sectores gallegos de la edición y de las artes gráficas alcanzó en el año 2005 algo más de 900 millones de euros, que se corresponde con algo más del 3% de las ventas de estas actividades a nivel nacional (29 millones de euros).

Se detecta también que en los últimos 6 años, los sectores gallegos de edición y artes gráficas experimentaron un crecimiento en su facturación superior al español (51,89% frente a 37,22%).

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Por lo que respecta a la contribución que estos sectores aportan al conjunto de la economía, en el caso gallego el volumen de negocio supone el 2,81% del PIB, mientras que a nivel estatal este porcentaje llega hasta el 5,41%.

Como conclusión, se puede afirmar que el ritmo de crecimiento en los últimos años es superior a la media española en términos de número de empresas, empleo y facturación.

EMPLEO GENERADO La crsisi económica que está viviendo España en el presente año 2009 desfigurará los datos que a continuación se presentan, de modo que han de ser tenidos en cuenta fundamentalmente como referencias porcentuales de participación en el tejido industrial de Galicia y no en términos de valores absolutos.

Para estudiar la dimensión de los sectores en términos de empleo, se recurrió la Encuesta de Población de Activa (EPA). Sin embargo, la metodología de la EPA sólo permite conocer el número de personas ocupadas por sectores de actividad agrupados por CNAE-93 a nivel de 2 dígitos, lo que impide conocer el empleo generado individualmente por el cada uno de los tres sectores. Así, en la siguiente tabla se muestran los resultados de la EPA para la agrupación 22 del CNAE-93 (editoriales y artes gráficas), quedando excluido el dato relativo la agrupación 744 del CNAE-93, correspondiente al sector de la publicidad.

SECTOR GALICIA

VARIACIÓN %

TOTAL GALICIA

RATIO SECTOR ESPAÑA

VARIACIÓN %

TOTAL ESPAÑA

RATIO

1999 4.929 - 851.239 0,58% 212.000 - 14.690.000 1,44%

2000 5.315 7,83% 880.096 0,60% 219.400 3,49% 15.505.400 1,41%

2001 5.685 6,96% 904.344 0,63% 227.800 3,83% 16.145.700 1,41%

2002 5.899 3,76% 923.857 0,64% 235.400 3,34% 16.630.000 1,42%

2003 6.154 4,32% 947.124 0,65% 223.600 -5,01% 17.295.600 1,29%

2004 6.418 4,29% 970.308 0,66% 246.600 10,29% 17.970.500 1,37%

2005 6.559 2,20% 997.744 0,66% 239.000 -3,08% 18.972.900 1,26%

33,07% 12,74%

Tabla 1. Número de personas ocupadas en los sectores de Artes gráficas y Edición. Fuente: EPA del INE.

Aclarada la metodología de la EPA, de los datos anteriores se puede apreciar que el número de ocupados en Galicia es 6.559, lo que supone un 2,74% en el total de personas ocupadas en estos sectores en España.

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En los últimos seis años, el empleo registró un incremento superior en Galicia que en España (33,07% frente a 12,74%).

Por lo que respecta a la tasa de empleo de estos sectores en el total de la economía, en Galicia alcanza el 0,66% mientras que en España esta tasa es del1,26%.

1.2 Quiénes conformarán la AEI Para configurar la AEI del Producto Gráfico y del Libro Gallego partiremos de la agregación de los siguientes grupos de interés:

• Empresas de los sectores industriales representados

• Grupos de investigación públicos y privados

• Socios tecnológicos, consultivos y financieros

1.2.1 Sectores representados Los actores principales de la AEI sin duda han de ser las empresas más innovadoras de los tres sectores representados: publicidad, editoriales y artes gráficas. A continuación se presenta el sistema de valor que los une una pequeña introducción a su cadena de valor específica.

El público objetivo de la AEI se puede estimar a partir del número de empresas en los sectores de la publicidad, editoriales y artes gráficas, que en 2006 se cifraba en 1.984 empresas en Galicia (un 4% en el total de esos mismos sectores en España).

Del total de empresas en los sectores se espera adherir en bloque el conjunto de 55 empresas actualmente inscritas en el Cluster do Produto Gráfico e do Libro Galego, aumentando después este contingente con otras empresas externas al cluster que firmen la carta de adhesión que se puede ver en el apéndice de la página 209.

El cluster tiene como misión fomentar la formación de su capital humano para, de esta forma, contribuir a la innovación en productos y procesos que le permitan tener acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales, garantizando la mejora de la competitividad de sus miembros mediante el impulso de proyectos colaborativos. Actualmente cuenta con casi 60 empresas, según se recoge en la tabla siguiente.

PUBLICIDAD EDITORIAL AAGG AUXILIAR

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PUBLICIDAD EDITORIAL AAGG AUXILIAR

GRUPO BAP CONDE SA EDITORIAL COMPOSTELA SA GRAFOPLAS DEL NOROESTE SA HEWLETT PACKARD ESPANOLA SL

FAUSTO DESEÑO ASOCIADOS SL

GRIALIBROS SL GRAFICAS DEL NOROESTE SA XEROX ESPANA SA

IR INDO EDICIONS SL C POR G PUBLICIDAD DIRECTA SL

OCE ESPAÑA SA

NOVA GALICIA EDICIONS SL TORCULO ARTES GRAFICAS SA INFORSISTEM SA

EDITORIAL GALAXIA SA CORUNESA DE ETIQUETAS SL NEA F3 IBERICA SL

TORCULO EDICIONS SL CA GRAFICA SA LOMBARDERO ENCUADERNACION SL

EDICIONES BOLANDA SL LITOGRAFIA ESPINOSA SL SKETCH SYSTEM SL

ATELIER GRÁFICA VISUAL SL GRAFICAS ANDURINA SCL GRUPO ACADEMIA POSTAL SL

ALVARELLOS EDITORA SL GRAFICAS SALNES SL HENCHE TECNOLOGIA GRAFICA INDUSTRIAL SA

GRAYTO SL TRADING GRAPHIC CONSORTIUM SL

AC PACK SL MULTI-DIGITAL DE IMPRESION SL

ALVA GRAFICA SL GRAFIMÁTICA CB

GRAFICAS GARABAL SL

PLANA ARTES GRAFICAS SL

NORGRAFICA UNICOM SL

EUROGRAFICAS PICHEL SL

GRAFICAS INTEGRALES COGAMI SL

AGENCIA GRAFICA GALLEGA SL

GRAFICAS LASA SL

MARIA PINEIRO MOURELLE SL

IMPRENTA MUNDO SL

EMBALAN IBERICA SL

GRAFICAS SANPAR SL

GRAFICAS DE VIGO S.L.

SIXPRESS COLOR SLL

TROQUELES GALICIA SL

A REFPUNTOERENCIA SL

Tabla 2. Empresas socias del CPGLG que se convertirán en miembros de la AEI.

Pero así como el propósito inicial es invitar a todas las empresas del cluster a formar parte de la iniciativa AEI, reconocemos que algunas empresas tienen más capacidad de liderazgo en innovación que otras y, probablemente, vayan a ser las que encabecen los grupos de trabajo y las iniciativas de mejora.

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1.2.2 Grupos de investigación públicos y privados La innovación que pretendemos fomentar desde la AEI no puede concebirse al margen de la investigación base y aplicada que se realiza actualmente en universidades, departamentos de I+D+i privados y centros tecnológicos. Muy al contrario, la suma de las distintas perspectivas que estos otros centros tienen de la innovación no pueden sino enriquecer a nuestra AEI.

En Galicia contamos con 3 univesidades públicas que desarrollan investigación base y aplicada en Física, Química e Ingeniería, tres áreas de conocimiento que están en la base de casi todas las tecnologías y productos que se puedan desarrollar en la AEI.

Los centros tecnológicos son ahora mismo, en el contexto político actual, el eje sobre el que gravita gran parte de la inversión privada y subvención pública ligada al I+D+i. Galicia cuenta con un número importante de ellos que pueden dar soporte a muchas de las iniciativas propuestas en la AEI y en el ámbito de las artes gráficas existen varios en España con los que ya se tiene relación:

• el centro tecnológico CIT-AGM (Comunidad Autónoma de Madrid),

• el instituto tecnológico de Óptica, color e imagen, AIDO (Comunidad Valenciana)

• el centro tecnológico Miguel de Eguía de las Artes Gráficas (Comunidad de Navarra),

• el centro tecnológico FAICO de Artes Gráficas (Comunidad de Andalucía).

Otros clusters gallegos pueden ser también fuente de interrelaciones científicas y tecnológicas. Cabe destacar dos clusters bien conocidos: el cluster INEO (sectores TIC), y el Cluster Audiovisual Galego.

Las vinculaciones con los sectores representados por INEO o por el cluster audiovisual son débiles en este momento pero se prevé una contínua entreveración a través del progreso y mezcla de las tecnologías digitales. Por ejemplo, la aparición de la TDT (Televisión Digital Terrestre) integra en un mismo mercado el desarrollo de aplicaciones, el diseño gráfico, el carrier de televisión y la gestión publicitaria y de medios. El futurible peso del e-paper auguran la disminución del periódico en papel y su inevitable conversión al soporte digital.

Por otra parte, está en fase de planificación y diseño un Centro de Innovación Tecnolóxica do Produto Gráfico e do Libro Galego, que ha de servir en el futuro como soporte principal para la ejecución de proyectos de investigación y desarrollo de la AEI, de la Plataforma Tecnológica y de la Agenda del Producto Gráfico y del Libro Gallego.

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En el reglamento interno de la AEI que proponemos en el apéndice 18 recoge con todo detalle la función que estos organismos desempeñarán y el mecanismo de adhesión y colaboración entre los grupos de trabajo de la AEI y los grupos de investigación.

1.2.3 Socios tecnológicos, consultivos y financieros Los socios tecnológicos son de importancia capital, en parte porque contribuirán con activos físicos a la realización de las investigaciones y en parte porque muchas veces son instigadores del cambio y la renovación de la cadena de valor de sus clientes al haberla experimentado ya en su propia cadena de valor.

El cluster cuenta ya con socios relevantes de entre el grupo de proveedores de equipamiento y fungibles, como Henche o HP, y se va a proponer a todos ellos su participación en la AEI.

Asimismo, empresas de consultoría y escuelas de negocios que vienen participando activamente en el cluster serán invitadas también a entrar en la AEI en todos aquellos aspectos relativos a la organización y la formación, que son instrumentales para este plan estratégico.

Por último, los socios financieros fundamentales en el ámbito gallego, como las dos principales cajas (Caixa Galicia y Caixanova) han de dar continuidad a su presencia en el Centro de Innovación Tecnológica en esta iniciativa de AEI.

Todos ellos, socios tecnológicos, consultores, formadores y financieros, tendrán un cierto grado de representación en la estructura de gobernanza de la AEI por cuanto es imposible prescindir de ellos para definir correctamente la estrategia de la agrupación y sintonizarla correctamente con la visión de futuro que cada uno de ellos puede aportar. Por eso se ha definido un consejo asesor que forma parte de la estructura de gobernanza y que da soporte al comité ejecutivo que regula el funcionamiento de la AEI. Los detalles de este consejo asesor se pueden leer en el apéndice 18 .

1.3 Cómo se gobernará la AEI Este documento recoge en el apartado Error! Reference source not found. un sistema de gobernanza para la AEI que se completa con el apéndice 18 , donde se puede ver una primera versión de lo que podría ser el reglamento interno de la AEI.

En ambos apartados se puede encontrar la definición de los órganos de gobernanza, sus funciones y el código de conducta básico de la organización.

18

En el apéndice citado se han incluído, además, los formularios de adhesión a la AEI y a los grupos de trabajo de la misma.

1.4 Qué hará la AEI

1.4.1 Espacio de influencia de la AEI El espacio de influencia de la AEI es, a primer nivel, la Comunidad Autónoma de Galicia, en la que la cobertura es completa. Sin embargo, gran parte de las líneas estratégicas del Plan abogan por la apertura al ámbito internacional, por lo que se puede considerar que, al menos, el espacio de influencia de la agrupación debería ir creciendo hasta abarcar los grandes mercados europeos (Alemania, Francia, Reino Unido) y también los mercados latinoamericanos.

La actividad económica de las empresas que conformarán la AEI en Galicia es relevante. Pero, inmersos en las tendencias de concentración y verticalización, los sectores de la AEI sufrirá en el futuro transformaciones importantes en el peso de los distintos eslabones de la cadena en la cifra de negocio del sector.

1.4.2 El plan estratégico a vista de pájaro El presente plan estratégico responde a un extenso análisis que se desgrana en los siguientes capítulos y que conduce a la determinación de un conjunto de objetivos y ejes estratégicos comunes para los tres sectores que conforman la AEI.

A vista de pájaro se puede resumir nuestro plan estratégico mediante la visualización del mapa estratégico (ver página siguiente), que relaciona causalmente los objetivos que nos planteamos en el marco temporal del plan. Se pueden consultar estos objetivos con mayor detalle en el apartado 15.1 de la página 151.

Para alcanzar estos objetivos situamos en la escena cuatro ejes estratégicos que llevarán conjuntamente a las empresas de la AEI hacia su futuro. Los cuatro ejes se presentan a continuación del mapa estratégico y pueden ser consultados en mayor detalle en el apartado 15.2 de la página 160.

Con todas estas iniciativas se busca el fortalecimiento de la AEI porque de esa manera se logra, parafraseando a Michael Porter:

• Incrementar la productividad de las empresas o sectores que lo integran (generando recursos materiales y humanos especializados, facilitando el acceso a información especializada, generando complementariedades entre las actividades

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de los integrantes y facilitando el acceso a “bienes públicos” que de otra manera serían muy costosos (como sería el caso del Centro Tecnológico)

• Incrementar la capacidad de innovar de las empresas integrantes (que se percatan con mayor antelación de las tecnologías que están surgiendo gracias a su relación con otros integrantes del cluster)

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Figura 1. Mapa estratégico de la AEI.

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Figura 2. Ejes estratégicos del plan estratégico de la AEI.

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1.4.3 Los 10 proyectos más relevantes de este plan A modo de resumen de lo que son las actividades o proyectos estratégicos que se desarrollan en este plan mostramos a continuación los 10 que consideramos más relevantes con respecto al valor que la AEI pueda aportar a las empresas constituyentes.

EJE GRUPOS DE TRABAJO Y PROGAMAS HORIZONTALES

Concienciación disruptiva

GRUPOS DE TRABAJO Observatorio de vigilancia competitiva disruptiva

Digitalizar la propuesta de valor

GRUPOS DE TRABAJO Piloto de Print-on-Demand Desintermediación de canales en la industria editorial Piloto ePaper en diario gallego Innovación en el mercado fotográfico doméstico

Innovar mercados GRUPOS DE TRABAJO Trade point europeo para la industria de artes gráficas Trade point latinoamericano para la industria editorial PROGRAMAS HORIZONTALES Estudio de oportunidades de innovación de mercados exteriores

Integrar cadenas de valor

GRUPOS DE TRABAJO Creación de un back-office comercial multiproductor PROGRAMAS HORIZONTALES Taller de promoción de integración B2B (Business To Business)

Tabla 3. Los 10 proyectos o iniciativas más relevantes del plan estratégico de la AEI.

1.5 El cluster como promotor de la AEI El Cluster do Produto Gráfico e do Libro Galego (CPGLG), creado formalmente el 20 de marzo de 2007 y conformado en la actualidad por unas 53 empresas, abarca todo el sistema de valor del producto gráfico (incluida la edición de libros).

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1.5.1 El Plan Estratégico del CPGLG El cluster dispone de un Plan Estratégico que ilumina las decisiones que toma y el camino que está recorriendo. En dicho plan se determinan cuatro grandes ejes estratégicos, como se puede ver en la figura siguiente.

Figura 3. Estructura de ejes del Plan Estratégico

Cuatro ejes desgranan la misión del plan estratégico: el CPGLG debe fomentar la formación de su capital humano para, de esta forma, contribuir a la innovación en productos y procesos que le permitan tener acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales, garantizando así la mejora de la competitividad de sus empresas.

Cada uno de los 4 ejes estratégicos de este plan comprende 19 líneas estratégicas, que su vez conducen a un número aún mayor de proyectos.

Con todas estas iniciativas se busca el fortalecimiento del Cluster porque de esa manera se logra, parafraseando a Michael Porter:

• Incrementar la productividad de las empresas o sectores que lo integran (generando recursos materiales y humanos especializados, facilitando el acceso a información especializada, generando complementariedades entre las actividades de los integrantes y facilitando el acceso a “bienes públicos” que de otra manera serían muy costosos (como sería el caso del Centro Tecnológico)

• Incrementar la capacidad de innovar de las empresas integrantes (que se percatan con mayor antelación de las tecnologías que están surgiendo gracias a su relación con otros integrantes del cluster)

• Estimular la creación de nuevas empresas, lo que favorece la innovación y expande el cluster.

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1.6 Otros instrumentos paralelos a la AEI El CPGLG ha alcanzado su consolidación como asociación empresarial multisectorial gracias a un amplio abanico de actuaciones orientadas a incentivar la innovación en mercados, productos y procesos. El fin último del cluster es que sus asociados lleguen a tener acceso a nuevos mercados nacionales e internacionales (desarrollo de negocio) y que sean más competitivos (a través de la innovación y la reingeniería).

Como muestra de la actividad incesante del CPGLG en pos de sus objetivos está la planificación o consecución de algunos instrumentos de destacado valor en el impulso de la innovación para la mejora competitiva:

INICIATIVA INICIO ESTADO

Plataforma tecnológica 2007 Operativa Sitio web

Grupo de reflexión estratégica sobre innovación

2008 Operativo

Agenda Estratégica de Investigación

2008 Operativa. Descargar documento

Agrupación Empresarial Innovadora 2008 En fase de planificación estratégica

Centro de Innovación Tecnológica 2008 En fase de planificación estratégica

Tabla 4. Instrumentos de apoyo a la innovación desarrollados por el cluster.

1.6.1 Plataforma tecnológica (PT) En la Plataforma Tecnolóxica do Produto Gráfico de do Libro Galego (www.ptgrafica.com) participan casi 100 instituciones, incluyendo empresas del sector, gobierno autonómico, grupos universitarios, fundaciones bancarias, organismos de interfaz y socios tecnológicos.

La Plataforma ha sido muy activa en la definición y creación de líneas de investigación, como:

• Mejora de los procesos, las técnicas de gestión y los sistemas de información: ERPs e integración con el sistema de impresión, flujos de trabajo (tecnologías de groupware), estandarización de los documentos que se manejan, etc.

• Tecnologías aplicadas al proceso productivo: tecnologías aplicadas al diseño, tecnologías para la impresión, gestión del color, etiquetas RFID...

• Reducción del impacto medioambiental y sostenibilidad.

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• Publicidad interactiva y nuevas técnicas de comunicación: nuevos canales de distribución (Web y comercio electrónico), crossmedia y nuevos soportes publicitarios (marketing más personalizado), etc.

• Nuevos soportes documentales y de la información.

y en la creación de grupos de trabajo, como:

• Desarrollo de Software de Gestión.

• Etiquetas RFID.

• Libro digital y plataforma de comercialización de contenidos digitales.

• Nuevos soportes de publicidad y marketing personalizado.

1.6.2 Grupo de reflexión estratégica Se ha constituido dentro del cluster un grupo de trabajo en torno a la reflexión estratégica, integrado por algunas de las principales empresas. Este grupo tiene como misión contribuir al diseño de estrategias sectoriales que permitan hacer frente al contexto actual de turbulencias económicas.

Es finalidad de este Grupo sensibilizar a las empresas integrantes del Cluster en la importancia de trabajar conjuntamente en todos los eslabones del sistema de valor en busca ventajas competitivas, compatibilidad mútua y sinergias.

El grupo evalúa proyectos innovadores orientados a:

• aumento de la eficacia y eficiencia de los procesos,

• innovación en procesos.

1.6.3 Agenda Estratégica de Investigación Gallega (AgEI) La Agenda Estratégica de Investigación Gallega del Producto Gráfico y el Libro Gallego ha constituido la culminación de los primeros esfuerzos de la Plataforma Tecnológica por armonizar unos ejes y líneas estratégicas que guíen la innovación en direcciones compatibles con el interés de todos los participantes.

1.6.4 Centro de Innovación Tecnológica (CIT) Se ha considerado que la creación de un centro tecnológico dedicado al sector del producto gráfico es una oportunidad única para que el Cluster del Producto Gráfico y del Libro Gallego pueda sustentar sus iniciativas innovadoras, como la de esta AEI.

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El CIT, actualmente en fase de planificación estratégica, proveerá las infraestructura y los recursos humanos básicos para la plasmación de muchas de las líneas de investigación y desarrollo que se están proponiendo en los otros instrumentos de innovación del cluster.

El CIT será también el espacio físico donde centralizar las actividades de apoyo a la innovación, como la formación técnica y de gestión, la monitorización de mercados, tecnologías y competencia, la difusión de los hallazgos y alertas al conjunto de las empresas involucradas, etc.

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SECCIÓN I ANÁLISIS DEL ENTORNO

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2 Análisis político y normativo

2.1 Normativa medioambiental Entre las normas que afectan, ya sea de modo directo o indirecto, a la actividad de los sectores del cluster figuran:

• Directiva 94/62 de la CE.

• Ley 11/1997, del 24 de Abril, de Envases y Residuos y Real Decreto 782/98 de desarrollo de la antedicha Ley.

• Ley 12/1995 del 29 de Diciembre, del Tributo sobre Contaminación Atmosférica.

Los residuos de envases representan un volumen considerable de la totalidad de residuos generados por las empresas de artes gráficas. Para cumprir el compromiso en el Quinto programa comunitario en materia de medio ambiente y desarrollo sostenible, la Unión Europea adoptó la Directiva 94/62, relativa a los envases y residuos de envases. Dicha Directiva tiene por objeto armonizar las normas de gestión de envases y residuos de envases en los diferentes países miembros, con la finalidad de prevenir y reducir el su

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impacto sobre el medio ambiente. La transposición de la Directiva a la Legislación Española, viene adaptada en la Ley 11/97 del 24 de Abril, de Envases y Residuos de Envases.

En el marco de la Ley de Envases y Rediduso, todos los agentes económicos intervinientes en la cadena de valor (desde el momento mismo de su primera puesta en el mercado) han de explicitar documentalmente todas las operaciones de compraventa o transmisión. De acuerdo con el artículo 11 de la Ley 10/1998, los poseedores de residuos estarán obligados la entregarlos la un gestor de residuos, para su valorización o eliminación, o a participar en un acuerdo voluntario o convenio de colaboración que comprenda estas operaciones. El poseedor de residuos estará obligado a sufragar los correspondientes costes de gestión.

Debido a las presiones sobre la protección ambiental, la mayoría de impresores serigráficos se enfrenta a normativas que les obligan a instalar incineradoras para quemar los componentes orgánicos volátiles o cambiar a otras tecnologías con procesos alternativos de secado. Este último aspecto está haciendo crecer la impresión con secado UV, con los correspondientes inversiones que esta tecnología lleva consigo.

2.1.1 Disolventes y medioambiente La Integrated Pollution Prevention and Control Directive (IPPC, 1993) constituye el marco europeo (directiva marco) orientada a reducir las emisiones contaminantes generadas por grandes instalaciones industriales. Esta directiva propone agrupar actividades con similar impacto ambiental e identifica umbrales de contaminación para su convergencia con medidas explicitadas en documentos de tipo BREFs (Best Available Techniques Reference Document).

La industria gráfica, representada por Intergraf ha participado en la realización de un BREF en torno al uso de disolventes para tratamiento de superficies. Este BREF fue adoptado por la Comunidad Europea en diciembre de 2006.

Aparte la IPPC, en el año 1996 se aprobó en Europa la Solvent Emissions Directive, orientada a la reducción de componentes orgánicos volátiles provinientes de instalaciones industriales. Esta directiva regula el impacto ambiental de varios procesos de impresión en artes gráficas.

2.1.2 Sostenibilidad de la cadena del papel El volumen de papel reciclado sigue creciendo en la CE de la mano de acuerdos industriales de naturaleza voluntaria. Por ejemplo, en 2005 se reciclaron 46,6 millones de toneladas de papel y cartón, de modo que más de

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la mitad del papel usado en Europa hoy incluye papel reciclado en su composición.

El reciclado de papel es una parte significativa de la industria productora de papel en Europa pero también es una industria propiamente dicha, con un número importante de relaciones con otros sectores de la economía global.

El nivel de reciclaje obtenido actualmente (55,4%) es fruto de la European Declaration on Paper Recovery (iniciada en 2000) y actualmente se espera involucrar a un mayor número de países europeos y elevar hasta el 66% el ratio en 2010.

Intergraf, en representación del sector gráfico europeo es miembro del European Recovered Paper Council (ERPC), establecido en 2000 y cuyo propósito consiste en monitorizar el progreso en el avance hacia los objetivos de reciclaje propuestos.

2.1.3 Calentamiento global La industria gráfica está impactada también por los efectos del CO2 en en medioambiente. Intergraf, en representación del sector europeo, ha formado una comisión para desarrollar una guía de mejores prácticas que sirva a las empresas del sector para reducir el consumo de energía. Aunque en términos generales la industria gráfica no es energéticamente intensa (en comparación, por ejemplo con la industria papelera), la reducción del consumo energético tiene siempre la doble vertiente de interés del ahorro económico y la mejora de las condiciones medioambientales.

2.1.4 Sello ecológico europeo En el año 2003 se sugirió en la Comisión Europea la creación de un ecosello para la industria gráfica. En los años posteriores esta idea no ha fructificado por falta de acuerdo entre la Administración y los incumbentes de la industria gráfica, que esperaba del sello algo más que un simple elemento promocional.

2.2 Normativa de seguridad Entre las normas que afectan, ya sea de modo directo o indirecto, a la actividad de los sectores del cluster figuran:

• Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales.

• Real Decreto del 26 de Mayo de 1996, reglamento de Seguridad en las Máquinas.

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La Ley de Prevención de Riesgos Laborales configura la norma básica de referencia en materia de seguridad y salud en el trabajo. Los empresarios del sector de artes gráficas y de manipulados de papel y cartón, en particular, están haciendo un importante esfuerzo innovador e inversor para cumplir con eficacia con el complejo acervo normativo y técnico de obligaciones empresariales en materia de seguridad y salud laboral. Estas actuaciones, junto con las que realizan las autoridades competentes y los interlocutores sociales, contribuyen a mejorar la situación de sinestralidade laboral en España y tienen como objetivo básico potenciar activamente la cultura de la prevención activa de riesgos laborales en este sector de actividad.

Muchos riesgos sanitarios que fueron importantes históricamente (como el uso de disolventes en las industrias de artes gráficas) dejarán de serlo en el futuro gracias a su sustitución por materiales menos peligrosos o a la implantación de nuevas estrategias de control de riesgos. También ayudan las nuevas estrategias industriales de control sanitario y la implantación de nuevas técnicas digitales, la formación electrónica de imágenes y el trabajo con ordenadores.

A pesar de estas mejoras también se han detectado nuevas formas de riesgo asociadas al mundo digital. Así la mayor productividad genera agotamento, el uso continuado de pantallas y ordenadores lesiones menores y cansancio visual, etc.

2.2.1 Proyecto REACH Está previsto que el paquete legislativo europeo incluya en el medio plazo la implementación de su nueva legislación sobre productos químicos (REACH o Registration, Evaluation and Authorization of Chemicals). Lógicamente afectará a la producción de papel y tinta pero también se considera que afecte a los procesos de impresión (uso de papel y tinta), por cuanto continúan la cadena de valor del papel y la tinta.

El propósito de REACH es proveer información adicional sobre el riesgo intrínseco de sustancias químicas tales como pigmentos, tintes o colorantes y también sobre los riesgos relacionados con su uso industrial. REACH también define medidas de seguridad e higiene en relación con riesgos bien identificados.

Otros productos de riesgo en la industria gráfica, como barnices, adhesivos, agentes limpiadores, tintas UV, etc. están también sujetas a la legistlación actual europea sobre sustancias peligrosas que será posteriormente reemplazada por REACH.

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Algunas sustancias utilizadas en la industria gráfica pueden ser causantes de heridas o daños físicos directos, inhaladas debido a su volatilidad o por contacto físico directo con la piel. La reducción o eliminación de estas sustancias y la reducción de compuestos orgánicos volátiles en el aire es parte del trabajo que vienen haciendo tanto impresores como fabricantes de tintas. Actualmente no hay una legislación europea que cubra esta área específica, aunque algunos de los efectos serán cubiertos por REACH.

2.3 Normativa de propiedad intelectual Entre las normas que afectan, ya sea de modo directo o indirecto, a la actividad de los sectores del cluster figuran:

• Real Decreto 1/1996 del 12 de abril, sobre la Propiedad Intelectual.

• Ley 17/2001, de 7 de diciembre, de Marcas.

La propiedad intelectual está integrada por derechos de carácter personal y patrimonial, que atribuyen al autor la plena disposición y el derecho exclusivo a la explotación de la obra, sin más limitaciones que las establecidas en la Ley.

La piratería y la reprografía ilegal son prácticas prohibidas, que causan importantes pérdidas económicas al conjunto de agentes involucrados en el negocio editorial. La reprografía ilegal afecta particularmente al material educativo producido para el nivel secundario, y muy especialmente al destinado al nivel universitario, y de postgrado. La razón principal por la que resulta muy difícil combatirla, es que la fotocopia está muy arraigada en la cultura estudiantil.

Aunque el marco legal para la protección de los derechos de autor y de los derechos de reproducción de las editoriales existe y es suficiente no ha sido capaz de garantizar la erradicación de la reprografía ilegal, que sigue constituyendo una amenaza importante al negocio editorial y de artes gráficas.

2.4 Normativa de calidad Finalmente, entre los aspectos político-normativos a considerar no se deben pasar por alto las normas ISO 9001 e ISO 14001, de gestión de la calidad y de sistema de gestión ambiental.

Aunque estos estándares son voluntarios, el hecho de que fuesen desarrollados como respuesta a las demandas de los consumidores y de que

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estén basados en el consenso entre proveedores y clientes, asegura su aplicabilidad en todo el negocio y crea un estilo de gestión que se difunde en toda la empresa.

La introducción de la ISO 9001 norma fuerza un cambio de mentalidad en las empresas, que introducen la calidad en cada uno de los procesos internos para prevenir los defectos desde el principio y aumentar la productividad.

Las ISO 14001 tratan sobre la Gestión Ambiental, especificando qué puede hacer una empresa en el desarrollo de su actividad para que su impacto ambiental sea el mínimo posible.

No si trata de normas que directamente si ocupen del resultado final de. Al igual que las ISO 9001, las ISO 14000 son de carácter voluntario, tienen reconocimiento internacional y se pueden aplicar a cualquier tipo de empresa ya sea grande o pequeña, cualquiera que sea el producto o servicio que presta y el sector de actividad al que pertenezca.

Las normas ISO 14001 sirven como herramienta para hacer más competitiva una empresa, ya que constituyen un elemento diferenciador frente a la competencia, colocando esta en una posición ventajosa frente al resto de competidores. Las ventajas principales pueden resumirse en: promover el ahorro de energía y materiales, asegurar la correcta gestión de los residuos generados en la actividad, controlar el impacto de las actividades, asegurar el cumplimiento de la legislación vigente en materia ambiental, mejorar la imagen corporativa frente a los organismos reguladores, los clientes y el público en general, evitar sanciones por incumplimiento de legislación ambiental, incrementar la motivación del personal de la empresa y proporcionar una mayor puntuación para la contratación con algunas administraciones, tanto en obras como en servicios y suministros.

El nivel de implantación en Galicia de ambas normas en el tejido productivo del producto gráfico es muy bajo y se plantea, sin duda ninguna, como un reto importante a la hora de expandir mercados o buscar la internacionalización de las empresas.

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3 Análisis económico Este capítulo resumen las principales magnitudes económicas que determinan el nuevo marco financiero y económico mundial y español.

El panorama económico internacional en el último trimestre estuvo marcado por el episodio de excepcional inestabilidad que vivió el sistema financiero mundial en los meses de septiembre y octubre, así como por la contundente respuesta de los gobiernos y de los bancos centrales, que, ante la gravedad de la situación, adoptaron planes urgentes de apoyo en el ámbito fiscal y financiero, procedieron a ampliar los mecanismos de provisión de liquidez e instrumentaron reducciones en los tipos de intervención de magnitud sin precedente.

3.1 PIB Durante los tres primeros trimestres de 2008, la economía española experimentó una continuada pérdida de impulso, fruto de la propia dinámica del ajuste interno que había iniciado el año anterior y del impacto del prolongado episodio de inestabilidad financiera.

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Esta pauta se habría intensificado en el cuarto trimestre, tras el agravamiento de la crisis financiera internacional (que tuvo importantes efectos sobre la confianza de los agentes y supuso un endurecimiento adicional de las condiciones de financiación), estimándose un descenso de la tasa interanual del PIB del 0,8% (–1,1% en su tasa intertrimestral).

Figura 4. Tasa de variación del PIB español. Fuente: Informe anual del Banco de España (enero 2009).

Con este cierre del año, la tasa de crecimiento del PIB en el conjunto del 2008 se habría situado en el 1,1%, cifra que representa una sustancial desaceleración con respecto a la tasa de avance del año previo (3,7%).

3.1.1 Correlación entre el PIB gallego y el PIB español En la figura siguiente se muestra la evolución del crecimiento interanual del PIB en Galicia en la última década, donde se puede ver un comportamiento parejo al español.

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Figura 5. Evolución de los PIBs español y gallego entre 2000 y 2007. Crecimiento mostrado como valor porcentual

del PIB de cada año frente al valor nominal del PIB en 2000. Fuente: INE.

Por tanto parece que todos los efectos que a nivel nacional se experimenten sobre el PIB pueden trasladarse sin mucha corrección a Galicia.

Por otra parte, si analizamos sólo el renglón del PIB relativo a la industria del papel, edición y artes gráficas las diferencias son algo mayores entre España y Galicia, que parece recuperar en los últimos años un retraso en su crecimiento porcentual frente a la media nacional.

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Figura 6. Evolución de los PIBs de la industria del papel, edición y artes gráficas española y gallega entre 2000 y 2007. Crecimiento mostrado como valor porcentual del PIB de cada año frente al valor nominal del PIB en 2000.

Fuente: INE.

3.1.2 Previsión para 2009 Las previsiones más moderadas para el año 2009 hablan de un crecimiento negativo del PIB. Así, el servicio de estudios del BBVA cifra en -1,0% el crecimiento para dicho año, basado en un crecimiento negativo del consumo privado del -0,5%, un crecimiento de la inversión en bienes de equipo del -13.9%.

La figura siguiente es un cuadro macroeconómico típico valorado a diciembre de 2008 pero es esperable que haya empeorado en el tiempo transcurrido hasta el momento de presentar este plan estratégico.

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Figura 7. Cuadro macroeconómico con previsiones para 2009. Fuente: Servicio de estudios del BBVA, diciembre

de 2008.

3.1.3 Demanda La principal razón para esta evolución negativa del PIB se encontraría en la reducción de la demanda nacional (-2,4% interanual), que no pudo ser compensada por la demanda exterior neta, que amplió en nueve décimas su aportación positiva al crecimiento del producto, hasta alcanzar 1,7 pp.

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La caída en la demanda parece relacionada con el debilitamiento generalizado de todos sus componentes, excepto del consumo público, que mantuvo registros similares a los del año previo. Destacan:

• la fuerte corrección de la inversión residencial, cuya tasa de variación descendió en el promedio del año cerca del 10%

• el rápido ajuste del consumo, que en la segunda mitad del año experimentó crecimientos prácticamente nulos o incluso negativos

En este contexto, el gasto de los hogares experimentó una contracción más intensa que en el trimestre precedente. En particular, el consumo de las familias se redujo en una tasa interanual algo superior al 1,5% en el cuarto trimestre de 2008, con lo que en el conjunto del ejercicio resultó ser el componente de la demanda interna que más contribuyó a la desaceleración del PIB, por encima de la inversión residencial.

3.1.4 Previsión para 2009 Según el cuadro del BBVA el consumo privado sufriría un retroceso del -0,5% en 2009, compensado en parte por el consumo público, que se fuerza al 3,5% al objeto de detener el sangrado en el empleo.

La demanda nacional caería al -2,2% en 2009, deteriorando de forma muy importante los crecimientos de los últimos años, que se venían realizando entre 4 y 5%.

El sector de la publicidad recibirá (y está recibiendo ya) este impacto de forma muy directa, ya que el gasto en publicidad y comunicación suele ser la primera víctima de una crisis. Este shock en la demanda se trasladará, lógicamente, al sector de las artes gráficas, en lo relativo a publicidad estática y materiales publiciarios.

El sector editorial puede verse resentido en las ventas de periódicos y revistas y, quizá en menor nivel en lo relativo a libros y publicaciones finales. De existir versiones digitales de los productos físicos es muy probable que se traslade parte del consumo hacia este tipo de solución si el precio compensa el cambio.

La disminución en el consumo privado y de los hogares supondrá (y supone ya) un descenso en la demanda de packaging y material gráfico relacionado con alimentación y otros renglones.

En resumen, podemos concluir que los tres sectores van a sentir el impacto de la crisis de forma rápida y directa al estar fuertemente indexados con las actividades de marketing y promoción industrial. Sólo el consumo

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público, que crece a un ritmo importante, puede suponer una solución compenstoria.

3.2 Empleo El empleo registró un acusado deterioro, hasta el punto de entrar en una fase de reducción neta de puestos de trabajo en el tercer trimestre, que se intensificó en los últimos meses del ejercicio. Como consecuencia de ello, en 2008 la ocupación cayó el 0,5% (frente a un aumento del 3,1% en 2007) y la tasa de paro se elevó sustancialmente, hasta el 11,3% en el promedio del año (13,9% en el cuarto trimestre), según la EPA.

La rigidez del modelo de contratación fija en España está suponiendo un factor extra de destrucción de tejido empresarial, especialmente entre las PyMEs de menor tamaño, que viéndose incapacitadas para despedir una parte pequeña de su personal terminan acudiendo al proceso concursal.

A la espera de reformas en este ámbito los tres sectores se enfrentan a una etapa de alto riesgo de erosión del número de empresas, con especial acento en el sector de artes gráficas.

3.3 Inflación En cuanto a la inflación, la tasa de crecimiento del IPC se situó, en el promedio del año, en el 4,1%, por encima del valor medio del año anterior (2,8%), si bien en la segunda parte del ejercicio mostró un perfil de rápida desaceleración, hasta alcanzar en diciembre una tasa de variación interanual del 1,4%, la más baja desde 1998.

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4 Análisis sociocultural

4.1 Un modelo europeo de flexiseguridad El concepto de flexiseguridad es uno de los temas actualmente más debatidos en las instituciones europeas desde que en 2006 la Comisión publicase su libro verde Modernising Labour Law to Meet the Challenges of the 21st Century, del que posteriormente han ido apareciendo consecuencias, como la adopción de un conjunto de principios sobre flexiseguridad.

El principio básico que anima la proposición del modelo de flexiseguridad es que la combinación de envejecimiento poblacional y globalización genera la necesidad de modernizar el sistema social de la CE. Originalmente Promovido por políticos social demócratas como Poul Nyrup Rasmussen (primer ministro danés entre 1992 y 2001), el modelo ha de tener en cuenta variables tales como el mercado laboral, el marco legal del mercado laboral, el ciclo de aprendizaje vital, los sistemas de protección social y la edad de jubilación.

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El mundo gráfico, que se alinea en la dirección de la máxima automatización de sus procesos puede encontrar en este nuevo modelo laboral un marco de contratación más flexible y dinámico que el actual.

4.2 Convenios laborales El sector de Papel y artes gráficas es un sector consolidado que con su último convenio, con efectos en 2004-2006, revirtió la dinámica de deterioración salarial y de jornada laboral.

Hay cuatro convenios de ámbito estatal para este sector, que afecta a unos 146.500 trabajadores en España:

• Pasta, papel y cartón

• Artes gráficas

• Manipulados de papel, cartón, editoriales e Industrias auxiliares;

• Prensa diaria y Prensa no diaria

Los sindicatos alcanzaron un acuerdo con la patronal (CEOE), plasmado en un nuevo convenio, para 2004-2006 que fija la revisión salarial en un 3,4%, de modo que corrige ligeramente la tendencia de los últimos años, en la que se produjo una reducción de los salarios reales por trabajador.

En cuanto a las artes gráficas, sufrieron en los últimos años cambios importantes, consecuencia de las nuevas tecnologías, quedando el actual sistema de encuadre profesional desfasado en la mayoría de los oficios.

El avance tecnológico supone hoy una mayor responsabilidad del trabajador y un aumento de la productividad, factores que han de verse reflejados en un mayor reconocimiento profesional, a través de una cualificación adecuada y de las correspondientes mejoras retributivas.

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5 Análisis de la tecnología Este capítulo revisa qué avances tecnológicos van a ser cruciales en el futuro inmediato y a medio plazo de los tres sectores representados en la AEI.

Dado que los tres sectores están fuertemente basados en tecnologías modernas de tipo químico, electrónico y digital, los cambios que están aconteciendo en el sector de las TICs y en el campo de la Nanotecnología van a tener su claro reflejo aquí.

Por otra parte, demostraremos en este capítulo que las amenazas y oportunidades tecnológicas no sólo va a venir por el lado de los proveedores de equipamiento o fungibles sino, fundamentalmente, por el lado de los cambios de hábito del usuario final, que obligarán a una completa redefinición de los soportes, de los canales y de los modelos de negocio de los tres sectores.

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5.1 La amenaza (u oportunidad) del formato digital A estas alturas ya no cabe ninguna duda de que los cambios en el comportamiento de los usuarios finales (empresas, lectores, consumidores) están siendo masivos en lo tocante al giro hacia el comercio electrónico y, más concretamente, hacia los productos digitales.

Hoy podemos decir que, si consideramos internet como un producto, estamos pasando de la fase early adopter2 a la early majority, fase en la que el concepto internet y sus virtudes es ampliamente conocido y se difunde a velocidad exponencial hacia la totalidad de la población.

Este cambio en el comportamiento humano se fundamenta en los siguientes motivadores (entre otros):

• el desarrollo tecnológico ha abierto posibilidades comerciales y de ocio que antes no eran posibles,

• el coste de documentos y operaciones es mucho menor en el mundo digital,

• el acceso a los documentos y operaciones digitales es ubícuo,

• los gobiernos apoyan la digitalización de los documentos y las operaciones,

• el control digital de los derechos de autor no encuentra un soporte tecnológico a prueba de hackers.

Y como estos motivadores son suficientemente fuertes, no parece que nada pueda impedir un tránsito masivo hacia usos y hábitos digitales en detrimento de los usos y hábitos conocidos.

5.1.1 Prensa electrónica Hoy prácticamente todos los periódicos de tirada nacional o autonómica tienen una versión on-line, de mayor o menor éxito económico. Las editoriales de prensa diaria saben que se está realizando un transvase inexorable de

2 Early adopter y early majority son dos fases de las cinco de que consta el modelo Technology Adoption Lifecycle es un modelo sociológico desarrollado por Bohlen, Beal y Rogers, del Iowa State College, aunque basado en trabajos previos de Gross y Ryan. Aunque el propósito original era predecir el patrón de compra de semillas híbridas el modelo se ha demostrado suficientemente adecuado para predecir el comportamiento del público ante la innovación tecnológica. Rogers ha popularizado el uso de este modelo con la publicación del libro Diffusion of Innovations, donde se puede leer cómo las nuevas ideas y tecnologías se difunden en las distintas culturas.

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lectores hacia la edición digital, que puede ser consultada en el PC de la oficina o de casa.

Algunas empresas incluso han apostado por crear productos de nicho estrictamente digitales (www.elconfidencial.es, www.libertaddigital.es, www.elplural.es) o por diferenciar fuertemente sus ediciones en papel de las más dinámicas y actualizadas en internet (www.elmundo.es, www.elpais.es, etc).

Los datos objetivos apoyan esta tesis de conversión. Acudimos a la OJD (Oficina de Justificación de la Difusión) para conocer el número de visitantes, visitas y páginas leídas al día y descubrimos una realidad impactante.

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EL CORREO DIGITAL 43.463 136.789 5:53 749.640

ADN.ES 42.468 63.926 7:13 224.544

LA VERDAD 42.361 80.380 4:17 387.146

PUBLICO.ES 39.739 90.913 6:41 317.587

LA VOZ DE GALICIA 39.673 109.282 6:58 618.791

EXPANSIÓN.COM 36.574 193.255 17:52 1.022.336

SOITU.ES 36.503 45.676 3:01 92.960

QDQ.COM 32.757 48.148 7:46 298.100

LA NUEVA ESPAÑA DIGITAL 32.193 79.731 4:30 476.976

EL COMERCIO DIGITAL 31.263 60.824 4:58 414.545

IDEAL 30.440 57.030 4:21 299.004

SUR 27.771 63.318 5:52 323.871

Tabla 5. Los 20 primeros diarios electrónicos españoles según el número de visitantes únicos recibidos en el mes de noviembre de 2008. Fuente: OJD interactiva.

En el ámbito de la prensa gallega los números son, lógicamente, menores, pero muy significativos también:

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DIARIO USUARIOS ÚNICOS/DÍA

VISITAS/DÍA

DURACIÓN MEDIA

PÁGINAS VISITADAS/DÍA

LA VOZ DE GALICIA 39.673 109.282 6:58 618.791

FARO DE VIGO 16.710 43.487 4:30 197.555

LA OPINIÓN DE LA CORUÑA 13.136 19.307 3:30 81.297

EL CORREO GALLEGO ELECTRÓNICO

9.199 20.880 3:49 109.781

GALICIAE.COM 3.733 7.331 3:10 23.530

Tabla 6. Los primeros diarios electrónicos gallegos según el número de visitantes únicos recibidos en el mes de noviembre de 2008. Fuente: OJD interactiva.

Este fenómeno de conversión se presenta a modo de amenaza para las empresas de impresión gráfica, que en muchos casos fundamentan sus ingresos en la impresión en papel de diarios y semanarios. En Estados Unidos 2008 ha sido el año que nos sorprendió con las primeras noticias de desapariciones de ediciones en papel:

• Diciembre 2008. The Detroit News y The Detroit Free Press anuncian su decisión de limitar a 3 días (jueves, viernes y domingo) la edición en papel a domicilio, manteniendo indemne el envío a kioskos los 7 días de la semana.

• Octubre 2008. El Christian Science Monitor, de Virginia, abandona su versión en papel y mantiene sólo la versión on-line, aprovechando la circunstancia de que toda su publicidad era no local.

En el año 2009, agudizado por la crisis económica y la subida de casi el 30% del coste del papel, veremos más diarios y semanarios abandonando la edición impresa en Estados Unidos y también en Europa.

Lo que impide que el abandono de la edición impresa se esté dando a mayor velocidad es, fundamentalmente, la ausencia de un modelo de negocio bien fundado para la versión on-line, que se encuentra con el escollo del hábito de lo gratis en internet. Sin embargo, la proliferación de terminales telefónicos con acceso a internet ubícuo (3G) puede cambiar este panorama radicalmente, creando a los editores de diarios la posibilidad de forzar un modo de pago para la versión on-line sin miedo a perder lectores.

No cabe duda de que esta migración hacia el mundo internet no puede ser interpretada por el sector de artes gráficas más que como una amenaza muy seria a su modelo de negocio actual, basado únicamente en la impresión sobre papel y soportes similares.

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Los editores pueden hallarse, sin embargo, ante un modelo de negocio distinto pero igualmente interesante, con unos costes operativos y un nivel de inversión en activos fijos inmensamente menores.

Desde el punto de vista del sector de la publicidad, la prensa digital abre una oportunidad más de volver al viejo modelo del marketing directo, cargado de acción inmediata y de relaciones one-to-one.

5.1.2 El formato digital como consumible final El formato PDF (Portable Document Format), creado por Adobe Systems en 1993 para representar documentos con independencia del sistema operativo, aplicación o equipo electrónico, se ha convertido por mérito propio en la lingua franca del intercambio de documentos y es ampliamente utilizado en la industria de artes gráficas como recurso digital básico para la impresión.

En los últimos años el formato PDF ha ganado muchos adeptos entre el público general, como formato de almacenamiento definitivo de documentos de alto valor (libros, artículos, documentos oficiales, formularios, etc). Hoy se puede decir que es, prácticamente, la única opción seria para generación de documentos y su posterior difusión en formato digital. No parece haber alternativas tecnológicas de peso (a excepción del formato DJVU, con un número de usuarios mucho menor).

PDF es anterior a la definición de la recomendación XML 1.0 pero es un formato igualmente abierto, lo que cuenta a su favor para mantenerse como opción indiscutible en el mercado, al no imponer barreras de entrada a las empresas de software que quieran desarrollar sus propios lectores o editores de documentos PDF. A esto hay que unir que Adobe Systems publica de modo gratuíto el lector Adobe Acrobat Reader, válido para todos los sistemas operativos significativos del mercado (Windows, Mac OSX, Linux, Solaris, AIX, HP-UX) y en 33 idiomas.

Pero la combinación (PDF + Adobe Acrobat Reader + pantallas TFT) plantea una alternativa al modelo de negocio del libro en papel muy difícil de contrarrestar. Con las nuevas pantallas de 20 y 24 pulgadas de alta definición (1920 x 1024 pixels) es posible emular la lectura de dos hojas DIN A4 en pantalla con una calidad y ausencia de brillos casi parejas a la del papel.

EL CONTENIDO DIGITAL FUERZA LA NECESIDAD DE UN CAMBIO DE PARADIGMA Tomada aisladamente, la amenaza de que muchos lectores decidan acceder al contenido de libros técnicos, de texto o incluso ficción desde su ordenador plantea pocas alternativas al impresor y un claro cambio de paradigma al editor y al autor.

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Muchas editoriales de libro técnico (Wiley, Elsevier, McGraw-Hill, etc.), conocedoras de la preponderancia de PDF, han ido anticipando estratégicamente el hecho al publicar de uno u otro modo sus libros en este formato para el consumo directo en ordenador. Adicionalmente, el consumidor on-line se hace con un formato que fue creado para generar documentos impresos, de modo que percibe que conserva todas las garantías de calidad gráfica si decidiera mprimirlo en su impresora personal.

Wiley, como líder indiscutible en este subsector editorial, ha realizado el cambio de paradigma necesario para pasar del negocio de la publicación de libros en papel al negocio de la venta de contenidos. Así, su nueva visión, resumida en el lema All Wiley All the Time (todo el contenido de Wiley en cualquier momento), determina que sus clientes podrán acceder, ensamblar, producir y comprar cualquier contenido de Wiley, desde cualquier punto del mundo, en cualquier momento y en cualquier formato que deseen.

Parece que el mundo editorial tiene que abordar un cambio de paradigma importante, desde su vieja misión de producir libros o publicaciones periódicas en soportes físicos hasta una nueva misión mucho más simple: entregar contenido de valor al cliente final. En este nuevo paradigma se separa contenido y continente de forma drástica, se multiplican los continentes (papel, PDF, DJVU, CHM, HTML) y se transfiere el control suficiente al cliente como para tomar la decisión de qué formato producir en cada momento.

En palabras del propio Wiley3:

La iniciativa Wiley’s Content Technology Initiative está creando una secuencia de sistemas y servicios que transformarán nuestra capacidad para crear, adquirir, dar forma, producir y enviar cualquier tipo de producto a cualquier parte del mundo a partir de un único repositorio con todo el contenido de Wiley. Los clientes de Wiley pronto serán capaces de elegir contenido para luego enviarlo a imprimir, leerlo on-line, o descargarlo a su ordenador o dispositivo móvil. Las dos primeras aplicaciones se enfocarán en hacer más eficiente la distribución de eBooks a los distribuidores y también en la mejora de un sistema para la creación de libros de texto a medida, ambas previstas para entrar en funcionamiento antes de finales de año[...]

Wiley y otros van más allá aún y amplían lo que todavía es una misión de proveedor de productos hasta la misión de un proveedor de servicios4.

3 Tomado del Annual Report de 2008 de John Wiley & Sons, Inc., consultable en la URL http://www.wiley.com//legacy/annual_reports/ar_2008/knowledge2.htm

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Wiley provee contenidos de valor reconocido5 y servicios a profesionales, científicos, educadores, estudiantes, autodidactas y consumidores de todo el mundo. Wiley se dedica a satisfacer las necesidades de sus clientes al tiempo que genera beneficios intelectuales y financieros atractivos para sus incumbentes (autores, colegas, aliados y socios).

La visión de Wiley también descubre algunos cambios interesantes en el paradigma de este editor.

Wiley aspira a ser un proveedor de productos y servicios valorado y respetado, que hace importantes contribuciones al avance en el conocimiento y su difusión, un rol que es esencial para progresar en una sociedad sana y próspera [...]

Estas dos declaraciones donde se considera proveedor de servicios no se quedan en meras palabras sino que representan el espíritu emprendedor de esta empresa, que acaba de lanzar un importante portal (Wiley Plus) de blended learning orientado a profesores y estudiantes donde se puede confeccionar contenido de modo inteligente a partir de toda la bibliografía de Wiley.

4 Tomado del Annual Report de 2008 de John Wiley & Sons, Inc.

5 El término original en inglés es must-have contents, que difícilmente encuentra sino una perífrasis en español. Un contenido must-have es un contenido que todo consumidor considera importante tener, pero no es literalmente obligatorio que sea así.

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Figura 8. Portal del servicio Wiley Plus, orientado a estudiantes, profesores.

El negocio editorial no es de "talla única". No todos los estudiantes aprenden de igual manera ni todos los profesores enseñan de un mismo modo. Adicionalmente, los presupuestos de los estudiantes pueden variar brutalmente entre unos y otros. Wiley provee materiales de enseñanza y aprendizaje en todo el planeta y en una gran variedad de formatos, soportes, precios y aproximaciones pedagógicas para servir las diversas necesidades y preferencias individuales de cada estudiante y profesor.

Estamos interactuando más directamente con estudiantes y relacionándonos de forma más íntima con su experiencia educacional. Servimos de puente entre el aula, la biblioteca, la habitación de estudio, facilitando el aprendizaje cuando y donde es necesario

[...]

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WileyPLUS representa un espacio de trabajo on-line fácil de fácil uso para presentaciones, estudio, realización de deberes y consulta en el cual los estudiantes reciben retroalimentación inmediata y apoyo contextualizado para desarrollar su confianza y conocimientos. Con más de medio millón de estudiantes en 16 países, WileyPLUS se puede ajustar para diferentes cursos en todo al mundo y permitir así un aprendizaje más específico.

[...]

Muchos de nuestros títulos están disponibles en una versión más barata, sin lomo y en formato de tres agujeros para ser insertada en una carpeta de anillas (Binder Editions).

REDES P2P Y GESTIÓN DIGITAL DE DERECHOS DE AUTOR Para acabar de complicar el nuevo escenario hay que constatar que la difusión de los documentos digitales a través de las redes P2P ha crecido exponencialmente. Actualmente es posible encontrar cerca de mil títulos de Wiley en formato PDF, DJVU, CHM o DOC a través del software cliente Emule (o Amule en su versión Linux/Unix).

La proliferación de las redes P2P ha sido un problema de gran magnitud para el sector discográfico y en mucha menor medida lo es hoy para el sector editorial, pero ha de ser tenido en cuenta con mayor detenimiento antes de abrazar el nuevo paradigma que permita la difusión de contenidos escritos en Internet.

El núcleo de la cuestión es la gestión digital de los derechos de autor (DRM o Digital Rights Management) que pretende poner freno a la difusión no controlada de contenido. DRM no es la simple evolución del concepto de copyright: el copyright clásico garantizaba al editor la capacidad de reproducir una obra tantas veces como decidiese y lo protegía de la ambición de otros editores; DRM se orienta a garantizar el cobro de los honorarios por copia al usuario final, y a proteger al editor de los usuarios que intenten acceder al contenido sin pagar.

Si el cambio de paradigma para el sector editorial pasa por considerar la provisión de contenidos como su nueva misión, DRM se ha de convertir en su segunda competencia, ya que asegura el flujo de ingresos que pudiera derivarse de la buena calidad de los contenidos.

Dicho ésto también es honesto reconocer que todos los mecanismos de control de acceso a los contenidos digitales han demostrado ser débiles hasta el momento, desde los algoritmos del DVD hasta los bloqueos de Apple iTunes® y Apple iPhone® nada parece resistirse a la tenacidad de los hackers.

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OTRAS CONSECUENCIAS SECUNDARIAS La separación de continente y contenido y la proliferación de formatos (continentes) conlleva alguna implicación productiva no menor, como la que se podría resumir en el lema WORA6 (Write Once Read Anyhow). Esto es, si uno de los costes fijos relevantes en la producción de un libro o publicación es la edición y maquetación, con la proliferación de formatos y tamaños puede verse multiplicado este coste sin una contrapartida en ventas.

Los editores tienen que buscar el apoyo necesario en la industria del software de autoedición (hoy prácticamente reducida a Quark y Adobe Systems) para factorizar este coste fijo mediante técnicas sencillas de autoedición. O en otras palabras, el coste de edición no puede determinar en ningún momento el número de formatos posibles para un mismo contenido.

Los periódicos más avezados en su versión digital ya han superado este primer escollo tecnológico, de modo que hoy es posible ver cómo un mismo contenido web (formato HTML) puede ser descargado en automáticamente en formato PDF o DOC sin intervención humana.

Por otra parte, la externalización a ultranza de las competencias digitales no puede ser la solución a adoptar. Toda compañía necesita competencias internas ligadas a sus ventajas competitivas. Aunque el trabajo de creación y mantenimiento de portales on-line pueda terminar externalizado en empresas del sector de las TICs, las editoriales necesitan incorporar personal con amplia experiencia en comercio electrónico, DRM, formatos digitales, web 2.0, etc. si quieren entender y liderar los cambios.

5.2 La amenaza (u oportunidad) del e-Paper Como acabamos de ver, la digitalización del libros y publicaciones periódicas en formatos portables, como PDF o DJVU habilita su difusión a coste prácticamente nulo y desde cualquier ordenador o terminal móvil con conectividad. Hasta ahora este tipo de equipamiento actuaba al mismo tiempo como inhibidor del modelo de consumo de contenidos digitales, ya que un ordenador tiene un peso considerable, necesita recargas frecuentes de la batería, no es flexible y, sobre todo, no admite cualquier ángulo de visión ni cualquier situación de iluminación.

6 Parafraseando el lema WORA (Write Once Read Anywhere) de Sun Microsystems con respecto al lenguaje Java, que también introdujo una separación entre el contenido lógico de un programa de ordenador y su formato final de ejecución.

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I realized that most of the paper consumption was caused by a difference in comfort level between reading documents on paper and reading them on the CRT screen. Any document over a half page in length was likely to be printed, subsequently read, and discarded within a day. There was a need for a paper-like electronic display — e-paper!

5.2.1 Qué es el e-paper

ORIGEN DE LA TECNOLOGÍA Es poco conocido que la compañía Xerox PARC, de Palo Alto (California), es la inventora de casi toda la tecnología informática que usamos diariamente, como el ratón, la interfaz con ventanas, las tarjetas de red Ethernet, la impresora laser, etc. Esta misma compañía popularizón en los años 70 su visión de una oficina sin papeles. Aunque Xerox nunca llegó a hacer realidad esta visión sino que, como las demás compañías de informática, ha contribuido a incrementar la cantidad de papel que se utiliza en las organizaciones, apostó muy tempranamente por el desarrollo de displays que mejorasen los entonces limitados CRTs (Cathodic Ray Tubes o tubos de rayos catódicos, presentes en toda oficina hasta la reciente aparición de las pantallas planas).

Nicholas K. Sheridon, empleado de Xerox PARC, pasa por ser el inventor de Gyricon, el nombre comercial del primer e-paper de la historia, desarrollado en 1974 en los laboratorios de Xerox con el objetivo de sustituir los monitores CRT.

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Figura 9. Una de los primeros trozos de papel Gyricon, de unos 4 cm2, mostrando la X de Xerox en 1974.

La conocida miopía de los gestores de Xerox enterró el proyecto Gyricon, junto con muchos otros, hasta 1989, en que el propio Sheridon retomó sus investigaciones y comenzó a producir en colaboración con 3M los primeros resultados comerciales.

Xerox cerró la fábrica de Gyricon a finales de 2005 por motivos financieros y desde entonces permanece fuera del escenario tecnológico del e-paper pero en su relevo han llegado casi una docena de grandes empresas y start-ups, entre las que se encuentran activamente Fujitsu, Philips, HP, IBM y E Ink entre otras.

VARIAS TECNOLOGÍAS BAJO UN MISMO NOMBRE El término e-paper se usa de forma general para referirse al objetivo tecnológico perseguido (una alternativa electrónica al papel tradicional) más que a una tecnología concreta. De hecho hoy podríamos distinguir al menos las siguientes soluciones físicas en el mercado:

• electrocapilaridad y electroforesis, o e-ink

• Cholesteric LCD o ChLCD

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• Photonic crystals o P-ink

Siguiendo el principio de diseño de todas las pantallas planas, una hoja de e-paper es un sandwich que comienza en un electrodo transparente (frontal) y termina en una matriz de microelectrodos transistorizados, cableados y conectados a una interfaz electrónica (trasera). Lo que se disponga entre estos dos planos de electrodos es lo que verdaderamente diferencia las sucesivas soluciones LCD, TFT y las varias soluciones e-paper que veremos a continuación.

Gyricon sacaba partido de la electrocapilaridad: sobre una fina capa de plástico transparente se dispersan millones de finas cuentas esféricas cuyos dos hemisferios reciben colores de alto contraste (blanco y negro, por ejemplo).

Cada cuenta Gyricon flota en una pequeña cavidad rellenada con aceite, y ha sido polarizada eléctricamente, lo que le permite girar libremente o al albur de un campo eléctrico aplicado. Cuando se aplica un voltaje cercano, las cuentas reaccionan como dipolos eléctricos, alineándose con el campo y mostrando su cara negra o blanca en función de la polaridad de dicho campo.

Figura 10. Pulpa de papel Gyricon, utilizada en la realización del famoso e-paper de Xerox.

El principio de diseño de Gyricon permitió algunos hitos significativos, como crear imágenes y almacenarlas durante 30 años sin coste energético

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asociado. Pero hay que destacar que el propio diseño compromete la resolución máxima alcanzable y la posibilidad de producir grises. Es, en definitiva, una solución monocromática preliminar.

Una evolución de Gyricon es la e-ink o tinta electrónica, basada el fenómeno físico de la electroforesis y desarrollada por E Ink Corp., que sustituye las cavidades y las cuentas por pequeñas microcápsulas de 100 micras de diámetro, rellenas de un líquido transparente en el que se han sumergido previamente microcuentas de un material polarizable de dos colores contrastados (blanco, cargado positivamente y negro, cargado negativamente).

Cuando se aplica un campo eléctrico entre los electrodos frontal (transparente) y trasero las partículas blancas se acercan al frontal, reflejando la luz exterior. Cuando se aplica un campo inverso son las negras las que se acercan al frontal, absorbiendo toda la luza incidente y dando el aspecto de un punto de tinta al usuario. Combinando dos electrodos por microcápsula es posible conseguir resultado intermedios, dando lugar a una cierta escala de grises.

En realidad la e-ink es una mejora tecnológica del principio electroforético de Gyricon y su valor fundamental reside en el hecho de que permite alcanzar resoluciones de hasta 300 ppp, un mejor contraste y brillo y un mayor rango de grises que su predecesora. Por eso es habitual que cuando se habla de e-ink se englobe en el término todas las aproximaciones electroforéticas actuales basadas en cuentas y líquidos dipolares.

Figura 11. Principio de funcionamiento de la e-ink. Fuente E Ink Inc.

La aproximación tecnológica de la e-ink no parece estar, sin embargo, en el punto de mira de las grandes compañías de hardware. Muy al contrario, han vuelto a mirar a las viejas técnicas de cristal líquido o LCD (Liquid Crystal Display) con una mirada renovada llamada ChLCD (Cholesteric Liquid Crystal Display).

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A semejando de la e-ink, la tecnología LCD utiliza también campos eléctricos sobre dipolos eléctricos polarizables pero en este caso las partículas no son otra cosa que moléculas de cristal líquido de forma espiral que pueden girar su orientación 90º.

Superadas las antiguas limitaciones de ángulo de visión de la tecnología LCD, compañías tan importantes como IBM, Phillips, LG, HP o Fujitsu están desarrollando pantallas ChLCD que pretenden liderar el mercado del e-paper los próximos 10 años.

5.2.2 La propuesta de valor que persigue el e-paper Independientemente del nivel de desarrollo al que se encuentre la tecnología actual, sí es posible definir la propuesta de valor perseguida por todas las compañías competidoras en este nuevo sector. Todos tenemos claro cuál es la propuesta de valor del papel de celulosa y cuáles las ventajas de la tecnología digital actual, de modo que en el cruce de ambas debiéramos exigir:

Ángulo de visión: cercano a 180º, como en el papel de celulosa normal.

Gran flexibilidad: algunos hablan incluso de de doblabilidad o capacidad de plegar la superficie sin daño para el display.

Muy bajo grosor: sería ideal alcanzar los 0.5 mm, lo que permitiría mayor flexibilidad y su inclusión en portadas de diarios, revistas, libros, etc. Un grosor de estas dimensiones sería casi equivalente al de una cartulina gruesa.

Consumo energético cero en muestra: una vez lograda la polarización de las partículas que constituyen el e-paper no debe existir ningún consumo energético asociado, lo que hace del e-paper no sólo una tecnología de exposición sino también de almacenamiento.

Alto contraste: entre los puntos de tinta y los puntos de papel.

Alto brillo: del fondo y los puntos blancos.

Alta resolución: suficiente al menos para parangonearse con las impresoras laser de 3000 ppp.

Colores vívidos: equivalentes a los que se pueden obtener en una pantalla TFT de última generación.

Bajo consumo energético de refresco: pintar la imagen en pantalla ha de tener un coste energético, ya que hay que repolarizar las partículas pero este coste ha de ser muy bajo si queremos utilizar el e-paper como soporte no sólo de contenido estático, sino dinámico (video, animaciones).

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Bajo7 tiempo de refresco: que es el tiempo que se tarda en repolarizar todas las partículas de una pantalla para mostrar una nueva imagen. Estos tiempos son ahora mismo muy altos (0,5-1 s) pero sería ideal llevarlos al rango de los milisegundos para que fuese posible su utilización como soporte de vídeo y animaciones (50 fps, esto es, inferior a 1/50 s ó 320 ms).

Bajo coste final: la difusión masiva de un terminal que permita visualizar contenido no ha de circunscribirse al concepto de reader sino que debe ser posible utilizar este papel como si de cartulina se tratase, incluyéndolo en portadas de revistas y libros sin prácticamente sobreprecio apreciable.

DISTANCIA DE LA TECNOLOGÍA ACTUAL A LA PROPUESTA DE VALOR La tabla siguiente muestra una valoración sintética del estado del arte en e-paper, comparándolo con las referencias que podemos manejar (papel de celulosa, LCD, TFT).

CARACTERÍSTICA ESTADO DEL ARTE DE LA PROPUESTA DE VALOR

Ángulo de visión Suficientemente bueno en comparación con el papel de celulosa.

Gran flexibilidad No es posible enrollar ni doblar como en el papel de celulosa.

Muy bajo grosor Conseguidos los 0,29 mm por Bridgestone con su ThinPaper.

Consumo energético cero Ya Gyricon mantenía hasta 30 años la imagen sin coste alguno.

Alto contraste Equivalente al de los LCD estándar pero no tan bueno como las pantallas TFT. Inferior al del papel blanco con tinta china.

Alto brillo No tan bueno como el de las mejores pantallas LCD.

Alta resolución Se han conseguido 400 ppp, superior a la mayoría de imprentas de bajo coste.

Colores vívidos Peores que los de las pantallas LCD y mucho peores que los de las pantallas TFT. Muy inferior a CMYK o tintas planas sobre papel.

Bajo coste de refresco Similar al LCD en la tecnología ChLCD.

Bajo tiempo de refresco En el ámbito de los segundos, imposible mostrar video.

Bajo coste final En el ámbito de las decenas de euros, muy lejos aún del

7 Que hayamos presentado esta tabla en forma de cuadro de mando no es circunstancial sino que obedece a la necesidad de incluir un cuadro así entre las herramientas de monitorización o vigilancia tecnológica que la AEI tiene que desarrollar.

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CARACTERÍSTICA ESTADO DEL ARTE DE LA PROPUESTA DE VALOR precio de una cartulina.

Tabla 7. Valoración de la consecución de las características de la propuesta de valor ideal para el e-paper. Fuente: elaboración propia a partir de especificaciones de producto y pruebas realizadas.

5.2.3 Capacidad del e-paper para desbancar al papel Por sugerente que pueda parecer la idea de un lector digital basado en e-paper y por cercana que pueda parecer a sus fabricantes su comercialización masiva, hemos de ser realistas en cuanto a sus posibilidades de éxito en el mercado y su capacidad de desbancar sustituir parte o todo el volumen de productos gráficos producidos sobre papel.

En primer lugar hay que diferenciar la propuesta de valor de las tecnologías e-paper que acabamos de analizar, de las propuestas de valor que llevan asociados los productos finales que lleguen al mercado.

La propuesta de valor de las tecnologías e-paper sólo pretende la comparación de usabilidad entre soportes y da por hecho que al alcanzar el e-paper el rendimiento del papel de celulosa la conversión de los usuarios será inmediata.

La propuesta de valor de los dispositivos basados en e-paper es distinta para cada categoría y ha de tener en cuenta muchos más aspectos, como la coexistencia con tecnologías similares, la tendencia a la simplificación y concentración de funciones en un único dispositivo, la existencia de tecnologías auxiliares wireless que doten de valor al e-paper, etc.

SINALÉTICA Y PACKAGING El bajo consumo energético en modo estático es la magnitud física que puede hacer triunfar la tecnología e-paper en el largo plazo sobre cualquier otra forma de presentación electrónica estática.

Las primeras aplicaciones comerciales en sinalética tienen que ver con etiquetas y displays estáticos en grandes superficies, donde son utilizadas para mostrar el código de barras, la referencia y el precio de los productos en el lineal.

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Figura 12. Etiqueta e-paper para colocar en el lineal de un supermercado o gran superficie. Fuente: Nemoptic.

Figura 13. Displays de gran tramaño con tecnología e-ink. Fuente: Fujitsu.

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Como el consumo energético es cero, independientemente del tamaño o la superficie del display se ha venido utilizando en grandes marcadores estáticos o semiestáticos, como los de la figura anterior.

De forma general, el éxito en sinalética puede ser rotundo, ya que el e-paper supera al papel en varios aspectos como:

• Inborrabilidad por contacto o frotamiento

• Tolerancia a la humedad, la luz y el calor

• Menor coste de actualización de la información mostrada

Pero en términos del sector de las artes gráficas, la sinalética será importante sólo si afecta al packaging de productos, no a las etiquetas de categoría del lineal. Así, mientras siga siendo inviable incorporar el precio del e-paper al escandallo de costes de un yogurt o una lata de sardinas, el negocio actual de impresión de estuches, envases y etiqueas debe considerarse a salvo de cambios.

Una tendencia posible es la convergencia entre tecnologías RFID y tecnologías e-paper, proveyendo así un soporte digital de altas prestaciones para actualizar y controlar lineales y productos de alto margen o precio.

PUBLICIDAD ESTÁTICA Los grandes formatos de la publicidad estática, a menudo de metros cuadrados, tienen una resolución típica de 36 o 72 ppp, por lo que tanto la densidad como la resolución del e-paper no serán limitadores.

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Figura 14. Rollo de papel Gyricon creado por 3M para Xerox.

El tamaño o la extensión no parece ser tampoco un problema técnico complejo, a la vista de los grandes rollos de papel Gyricon que es posible crear. De modo que sólo la electrónica de direccionamiento podría suponer un problema importante o una inversión voluminosa.

Si la resolución no es un problema sí lo es la ausencia de colores nítidos o vívidos, que son la base de toda valla publicitaria atractiva.

OFICINA DIGITAL En 2007 una compañía francesa llamada Nemoptic8 lanzaba su pantalla e-paper BD500 de tamaño DIN-A4 (210 x 297 mm) con resolución de 200 ppp (1650 x 2340 pixels), la más avanzada en aquel momento. A diferencia de otros competidores, Nemoptic trabaja con una tecnología que le garantiza un fondo muy blanco, similar al del papel, lo que mejora importantemente el contraste tinta-papel. El grosor del display es de 2 mm y los tiempos de refresco de página del orden de 1 s.

8 Creada en 1999, Nemoptic, compañía francesa con central cerca de París, ha logrado reunir fondos por más de 35 millones de euros. Actualmente produce unidades de e-paper en Suecia al tiempo que mantiene un acuerdo de producción a gran escala con Seiko Instruments Inc.

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Este producto fue creado para su uso en oficinas como piedra de toque de la digitalización de todos los documentos manejados (albaranes, facturas, pedidos, memorandos y todo tipo de documentos internos).

Nemoptic recibió este encargo de parte de algunos grandes distribuidores de equipamiento de oficinas, que ven un gran potencial en la aplicación de este tipo de soluciones en oficinas gubernamentales, grandes corporaciones y displays de punto de venta.

Figura 15. Nemoptic BD500, una solución e-paper de formato DIN-A4 pensada para oficinas.

Lo más interesante de este producto es su formato DIN-A4, compatible con toda la papelería usada en Europa y su alta resolución, ligeramente inferior a la que provee una impresora laser estándar (300 ppp).

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Aunque el BD500 tiene todavía categoría de prototipo y no se han realizado experiencias piloto de despliegue de esta tecnología en oficinas gubernamentales o privadas, su existencia demuestra que en términos gráficos es ya posible imaginar una hoja de papel DIN-A4 que no contiene papel.

COMPLEMENTOS

Figura 16. Reloj Seiko que incorpora una banda de e-ink como display horario. Fuente: Seiko.

La industria de complementos y relojes ha sabido sacar partida ya de estas novedades, incorporando superficies que cambian de contenido o diseño y aportan novedad a sus productos.

5.2.4 Obstáculos tecnológicos a batir Para entender si el e-paper va a suponer una amenaza inminente a toda forma de impresión en papel de celulosa o no hay que indagar más en los obstáculos que la innovación aún no ha logrado superar.

Son dos los obstáculos a batir para conseguir la propuesta de valor ideal: reducir la velocidad de refresco y abaratar la electrónica de direccionamiento.

La velocidad de refresco actual, en el orden de los segundos, es completamente insuficiente para mostrar videos o animaciones. Esto limita comercialmente el e-paper a productos evolucionados a partir del libro, pero lo deja claramente fuera de lo que está siendo la prensa electrónica moderna (que ya incorpora un corte de TV en cada noticia importante) y del mercado publicitario, fuertemente basado en la animación gráfica.

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La mejora en la velocidad de refresco quizá suponga retos importantes, como un cambio radical de tecnología, ya que tanto la e-ink como la ChLCD se basan en la polarización eléctrica de líquidos. Un paso hacia tecnologías de estado sólido nos pondría en los tiempos de refresco de las pantallas TFT actuales. Hasta ahora no se han logrado cambios físicos que afecten a la polarización de la luz sobre cristales de silicio o sustancias similares lo que sería, sin duda, el mayor hallazgo tecnológico para esta industria en los últimos años.

La electrónica de direccionamiento es el conjunto de transistores y circuitería asociada a cada electrodo en pantalla. El coste de esta circuitería es extensivo, esto es, para una pantalla de 1024x768 pixels de e-paper habrá que crear 2x1024x768 = 1.572.864 electrodos con sus transitores asociados. Multiplicar por 2 esta resolución supondría multiplicar por 4 el número de electrodos.

Sin embargo, la investigación en el abaratamiento de esta circuitería está siendo financiada por todos los flancos posibles, ya que, como comentábamos al principio de este apartado, la tecnología de electrodos transparentes y flexibles es también común a las pantallas LCD y TFT que se comercializan para PCs y TVs en el mercado.

5.2.5 Proyectos piloto de e-paper y prensa escrita Una de las razones por las que consideramos que la e-ink o el e-paper pueden comenzar a ser una amenaza seria es la existencia de algunos proyectos piloto en prensa escrita.

En 2006 el periódico belga De Tijd firmó un acuerdo con iRex Technologies para ofrecer a 200 de sus clientes la misma edición pero en formato digital legible sobre el lector iLiad de tecnología e-ink y pantalla de 8.1 pulgadas.

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Figura 17. Lector iLiad de la compañía iRex, con pantalla de 8.1 pulgadas y utilizado en el proyecto piloto de periódico electrónico por el diario belga De Tidj.

El modelo de provisionamiento es la descarga de un PDF con la versión impresa de De Tijd para su posterior lectura off-line. Al igual que ocurre con las PDAs modernas, el iLiad cuenta con un lápiz que se usa para hacer zoom en aquellas noticias que desamos leer, ya que la combinación de una pantalla relativamente pequeña y una edición no adaptada a formato DIN-A4 está aún lejos de ser una solución de alta usabilidad.

Otra experiencia posterior es la del diario holandés NRC Handelsblad, cuyo portal e-paper podemos ver en la figura siguiente.

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Figura 18. Portal del NRC Handelsblad para usuarios con lector de e-paper. Fuente: website del NRC Handelsblad

NCR Handelsblad pone a prueba a sus suscriptores ofreciéndoles por el precio de la suscripción completa el acceso a todo el contenido del periódico en formato PDF. El diario firmó en su día un acuerdo similar al de De Tijd con iRex, y es este lector el que aparece singularmente en las ilustraciones de este portal para demostrar cómo pueda ser la experiencia de lectura sobre el dispositivo.

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Figura 19. Comparativa de la misma noticia en papel y en e-paper en el periódico NRC Handelsblad. Fuente: website del NRC Handelsblad.

Actualmente son muchos los periódicos que ofrecen versión PDF de su edición a suscriptores habituales, con el propósito genérico de que se pueda consumir en cualquier equipo electrónico sin embargo NRC Handelsblad fue algo más lejos que De Tijd al generar PDFs adecuados al formato DIN-A4, que pueden ser leídos directamente sin necesidad de hacer constantes zooms.

El proceso de remaquetación o multimaquetación no debiera ser un inhibidor de la evolución de esta tecnología ya que es el primer escollo con que se encuentran los editores al crear la versión on-line de su diario. Como ya advertimos al analizar la amenzada de los formatos digitales, los editores tienen que asumir que una consecuencia del cambio de paradigma es la separabilidad entre contenido (texto de la noticia), continente (papel, PDF, e-ink, e-paper) y layout (para imprenta, para website, para e-book).

5.3 Otros cambios en la tecnología de impresión Durante la pasada década, en el sector de las artes gráficas se produjeron cambios estructurales y técnicos que modificaron considerablemente el modelo productivo y de negocio, convirtiéndose así en un de las industrias en las que más se dejó notar el impacto de las nuevas tecnologías.

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La introducción y generalización de la informática y la electrónica o los sistemas de producción automatizada en los procesos de producción (máquinas de control numérico y soportes digitales) se realizó de forma repentina de la mano del desarrollo tecnológico y la innovación.

Nuevos procesos de gestión económica, humana y nuevos sistemas de diseño provocaron una profunda renovación tecnológica en búsqueda de una mayor productividad y eficiencia para adaptarse a los requisitos de un mercado muy competitivo en función de la oferta existente, y por otra parte, altamente exigente en niveles de calidad de las artes finales.

Una consecuencia directamente relacionada con la mejora del equipamiento productivo fue el aumento experimentado en la capacidad de producción sectorial, fenómeno que en ocasiones llegó a incidir negativamente en el mercado nacional de productos gráficos a través de una presión a la baja en precios.

Pero este cluster está cuajado de empresas familiares, lo que dificulta la profesionalización de las capas directivas. Las dificultades financieras con que se enfrenta el cluster, y la excesiva dependencia del exterior en materia tecnológica, hacen que las PYMEs carezcan de factores innovadores.

Por lo que se refiere a la atención prestada a las actividades de I+D, hay que señalar que tan sólo en un 1% de las empresas existe departamento de I+D, y está relacionado más con los productos que con los procesos, puesto que los desarrollos en equipamiento productivo están en manos de fabricantes de maquinaria, mayoritariamente extranjeros.

La entrada de capital exterior en algunas industrias gráficas implicó una renovación tecnológica y un relanzamiento de éstas sin afectar al nivel de empleo (incluso mejorándolo), aunque, en el caso de algunas editoriales, ocasionaron reestructuraciones importantes.

De forma general, en los últimos años se han multiplicado las innovaciones tecnológicas para las artes gráficas: informatización de los procesos de preimpresión, automatización de los sistemas de impresión, introducción de nuevos equipos de encuadernación industrial, y mejoras en los sistemas de tinta y secado. Alrededor del 80% de las empresas del sector de artes gráficas introdujeron nuevas tecnologías durante los últimos cinco años.

Él panorama que se dibuja en el sector de las artes gráficas es muy atractivo, y si bien abre nuevas oportunidades a la industria tampoco es menos cierto que supone una clara amenaza para las empresas de pequeño tamaño que nutren el sector. Factores como la baja productividad y la carencia de una estrategia

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son los que pueden dar al traste con este segmento de empresas de pequeño tamaño.

Ante la preponderancia de la impresión digital y las nuevas demandas del mercado, los impresores tradicionales se vieron en la necesidad de reciclarse y convertirse en empresas de servicios donde la operación de la impresión forma parte de un todo y no necesariamente resulta la más importante.

El impresor más avanzado ofrece al cliente todo el abanico de servicios gráficos: creatividad, diseño, impresión, terminado y distribución y incluso puede desarrollar tareas de mercadotecnia. En caso de no disponer de determinados servicios en la estructura de su propia empresa, los solicita, bajo a su responsabilidad, la terceros actuando como motor del equipo de trabajo.

La impresión digital irrumpió con fuerza en el mercado gráfico, de manera que adquirió personalidad propia y ya no es el plus de la impresión tradicional, como se consideraba anteriormente. Existen empresas con servicios exclusivos de impresión digital, productos personalizados, actualizados y que ofrecen tirajes muy reducidas. Esta flexibilidad se añade la posibilidad de equipar tales máquinas con dispositivos de terminado en línea para la confección, por ejemplo, de libros, cosidos o encolados, tanto con tapa blanda como dura.

No obstante, la impresión en offset sigue dominando mayoritariamente la actividad gráfica. Máxime al referirse a la impresión de revistas con tiradas millonarias, como los suplementos dominicales o la prensa del corazón, que a su vez pueden llegar a exportar el 80% de su producción.

Todo esto supuso una incidencia en el trabajo y en el trabajador, ya que repercute en una serie de aspectos, de los que cabe destacar los siguientes:

• Aumento del nivel de profesionalidad de los trabajadores en la mayor parte de las ocupaciones.

• Nuevos métodos de trabajo para adaptarse a las innovaciones tecnológicas.

• Un operario debe atender y conocer varios procesos, cuando anteriormente si disponía de una mayor especialización en cada etapa del proceso.

• Se tiende a integrar un servicio completo cara al cliente final.

• Mayor necesidad de formación profesional con un nivel más elevado.

En definitiva, se ha superado ya la fase de incorporación para pasar a la propia integración de las artes gráficas en el nuevo mundo digital.

El diseñador del producto gráfico presenta alternativas digitales y complica o simplifica, según los casos, la imagen original. Algo parecido ocurre con la personalización de los productos impresos.

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El encarecemento de los transportes y la necesidad de una propagación más actualizada de los impresos favorecen también esta tendencia. El mismo libro, la misma revista o el mismo catálogo puede enviarse digitalmente a los centros más importantes de consumo para su impresión y entrega local.

Las empresas de impresión se enfrentan a nuevos modos de competencia. La mercadotecnia electrónica se apoderó de una parte importante del mercado de impresión. Aunque la impresión recobrará su presencia, también es verdad que los nuevos soportes darán pie a una nueva tendencia en los tipos de materiales que se utilizarán para imprimir y en su sistema de distribución. Es fundamental que las empresas de impresión hagan gala de una gran agilidad y flexibilidad para adaptarse a las tendencias y dirigirse a los nuevos mercados.

Por su parte, los clientes desean disponer de una única fuente que facilite sus tareas. El resultado fue un cambio de tendencia desde la producción centrada en trabajos hasta la producción orientada a proyectos. En cualquier caso, los impresores se ven obligados la buscar los métodos que les permitan mejorar la calidad, agilizar el flujo de trabajo, ofrecer funciones nuevas y disminuir costes.

Se calcula que en un plazo de 5 años, la impresión digital presentará ya una competencia directa con el offset comercial, lo que supondrá un cambio estratégico para el mercado. Las previsiones de crecimiento de este tipo de impresión son de tal importancia que no puede dejar indiferente ningún agente implicado en el sector gráfico: la impresión digital, en la modalidad inkjet, en 2010 captaría entre el 25 y el 45% del mercado de la impresión cifrado en 850.000 millones de dólares. El potencial de crecimiento del conjunto englobado bajo el término impresión digital es del 18% anual y se estima que alcanzará en 2005 la cifra de 25.000 millones de euros. En los próximos tres años, el sector facturará en el mercado europeo 11.000 millones de euros.

Actualmente, la impresión digital en gran formato, con un ritmo de crecimiento anual mundial del 30%, se encuentra en una fase de consolidación, ampliando su oferta de aplicaciones y acercándose a mercados que, hasta el momento, estaban vetados y a los que sólo tenían acceso otros segmentos de la industria gráfica. El sector de la publicidad continúa siendo el principal mercado de la impresión digital de gran formato, si bien otros profesionales gráficos aprovechan las ventajas de tirajes limitadas que brinda este sistema para elaborar productos tales como planos con calidad fotográfica para proyectos arquitectónicos, pósteres, pruebas de diseños de textiles, etc.

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SECCIÓN II ANÁLISIS SECTORIAL

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6 Sistema de valor Este capítulo analiza la estructura del sistema de valor que configuran las empresas del Cluster do Produto Gráfico e do Libro Galego y, por ende, las primeras empreas de la AEI. El término sistema de valor es el que en su momento empleó Michael Porter para definir el conjunto de cadenas de valor que se enlazan entre sí para producir un producto final al cliente.

En nuestro caso los productos finales son de tipo gráfico (publicaciones, libros, papelería, etiquetas, folletos, carteles, etc.) y para que lleguen hasta el cliente final será necesario haber integrado antes el sistema de valor que configuran las cadenas de valor de la producción de papel, diseño gráfico, edición, preimpresión e impresión.

La existencia de un sistema de valor da coherencia y sentido a la AEI, ya que aunque los mercados y las operaciones difieran de sector a sector, todas las actividades necesarias para ensamblar el producto gráfico residen razonablemente en el conjunto de empresas que conforman el cluster.

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6.1 El sistema de valor del producto gráfico Para la definición del sistema de valor de las empreas de la AEI en primer lugar se han identificado los grupos de actividades que se deberían de incluir, encuadrando cada una de ellas bajo su rubro correspondiente (principales, apoyo, equipamiento y laterales o complementarias).

• Dentro de las actividades principales se distinguen un primer grupo de diseñadores, agencias y preimpresores, un segundo nivel de transformadores intermedios o de impresores y productores de packaging, una tercera agrupación de editores y un cuarto grupo de comercializadores. Esto representaría el ciclo de vida principal del producto gráfico, desde el momento del diseño incluso a su propia comercialización.

• Respeto de las actividades complementarias, se distinguen una serie de actividades de proveedores complementarios (papel, tintas, planchas, proveedores de equipamiento, etc.), un conjunto de actividades de equipamiento (infraestructuras) y una serie de actividades de servicios de apoyo (formación, servicios profesionales, etc.). No por el hecho de llamarles complementarias son menos relevantes, puesto que estas actividades resultan imprescindibles para las diferentes fases de transformación del producto, sin las cuáles este no podría llegar a manos del consumidor final.

Se se acude a la clasificación nacional de actividades empresariales de 1993 (CNAE–93), las actividades que estarían incluidas inicialmente en la AEI serían las incluidas en los códigos siguientes:

CÓDIGO EPÍGRAFE

21120 Fabricación de papel y cartón

21210 Fabricación de papel y cartón ondulados; fabricación de envases y embalajes de papel y cartón

21220 Fabricación de artículos de papel y cartón para uso doméstico y sanitario

21230 Fabricación de artículos de papelería

21250 Fabricación de otros artículos de papel y cartón

22110 Edición de libros

22120 Edición de periódicos

22130 Edición de revistas

22150 Otras actividades de edición

22210 Impresión de periódicos

22220 Otras actividades de impresión

22230 Encuadernación y acabado

22240 Composición y fotograbado

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CÓDIGO EPÍGRAFE

22250 Otras actividades gráficas

24302 Fabricación de tintas de imprenta

29550 Fabricación de maquinaria para la industria del papel y del cartón

51471 Comercio al por mayor de articulos de papelería

51472 Comercial al por mayor de libros periódicos y revistas

52470 Comercio al por menor de libros, periódicos y papelería

74401 Agencias y consultores de publicidad

Tabla 8. Actividades incluídas en el cluster.

La composición de este sistema de valor es sin duda muy amplia, en cuanto que aglutina sectores muy diferentes, lo que por un lado supone una mayor complejidad a la hora de organizar y definir la composición y, por otro, supone una potente ayuda para el análisis de las complejas interrelaciones que se producen entre las actividades empresariales que operan en torno a un producto y que permite aflorar las posibles ineficiencias al largo de todo el sistema de valor.

Para una mejor comprensión del peso del sector que agrupa la AEI, se incluye un gráfico en el que se recogen las actividades principales del sistema de valor así como aquellas otras de servicios complementarios, de equipamiento o de apoyo.

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7 Sector cartonero y del papel Este capítulo analiza en detalle la posición del sector cartornero y de papel en el contexto español y de Galicia. Se presentan datos de volumen de negocio9, rentabilidad y autofinanciación, aspectos básicos para comparar la idiosincrasia del sector en las distintas comunidades autónomas.

9 Los datos presentados en este estudio sectorial han sido tomados, en su mayoría de la base de datos SABI, que a su vez se nutre del Registro Mercantil español. La mayor parte de los datos presentados han de ser considerados cotas inferiores, incluso cuando se refieren a número de empresas o número de empleados, ya que hemos aplicado un criterio de pertenencia sectorial muy estricto: responder a los códigos CNAE especificados en este capítulo, estar en activo durante los últimos cinco años y haber presentado resultados en el Registro, como mínimo en 2006. Flexibilizando algunas de estas medidas es posible obtener números mucho más grandes pero hemos preferido comparar en todo momento empresas razonablemente solventes y activas en sus obligaciones.

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7.1 Definición del sector El sector que analizamos a continuación corresponde al conjunto de empresas relacionadas con la cadena de valor del cartón y el papel, una de las materias primas fundamentales del sistema de valor del producto gráfico y el libro.

Los datos que se verán a continuación provienen del análisis nacional de empresas registradas con el CNAE 21 (INDUSTRIA DEL PAPEL), en el que se agrupan renglones de negocio como Fabricación de pasta papelera, papel y cartón y Fabricación de artículos de papel y de cartón.

7.2 Número de empresas y empleo generado El reparto nacional de empresas cartoneras y del papel favorece claramente al levante español, donde Cataluña y Comunidad Valenciana explican el 50% del número de empresas españolas.

Del total de 1.111 empresas recontadas en nuestra estadística, Galicia cuenta con 26, explicando sólo un 2,3% del tejido empresarial español. Incluso comunidades de menor tamaño o importancia económica, como Aragón o Región de Murcia superan a Galicia en número de empresas de este sector.

Figura 20. Número de empresas cartoneras y de papel en las comunidades autónomas españolas (2007). Fuente:

elaboración propia a partir de datos de la base de datos SABI.

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La menor industrialización de la comunidad gallega y algunas malas experiencias medioambientales como la de la pepelera Ence en Pontevedra quizá haya operado en el pasado como traba al desarrollo del sector.

Cuando analizamos el impacto laboral del sector a nivel autonómico la situación empeora aún más, registrándose sólo 390 empleos de un total de 41.877, lo que explica sólo un 0,9% de la fuerza laboral del sector en España.

La concentración de la fuerza laboral del sector es máxima en cuatro comunidades autonómicas: Cataluña, Madrid, Comunidad Valenciana y Comunidad Foral de Navarra.

Figura 21. Empleo declarado por las empresas del sector cartonero y del papel según comunidades (2007).

Fuente: elaboración propia a partir de datos de la base de datos SABI.

7.3 Volumen de negocio y rentabilidad El sector generó un volumen de negocio en 2007 de unos 8.000 millones de euros. Madrid y Cataluña superan conjuntamente el 50% de esta cifra de negocio y si añadimos País Vasco, Comunidad Valenciana, Castilla y León y Comunidad Foral de Navarra podemos explicar el 91% del volumen de negocio total.

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Consecuentemente con el número de empresas y el número de empresas que posee, Galicia sólo ingresó menos de 72 millones de euros en 2007 a través de esta industria (0,9% de la producción nacional).

Figura 22. Ingresos declarado por las empresas del sector cartonero y del papel según comunidades (2007).


La evolución del volumen de negocio en los últimos años ha sido de crecimiento lineal, representando un 36,7% de crecimiento entre 2007 y 2003.

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Figura 23. Evolución del volumen de negocio del sector cartonero y de papel en Galicia. Fuente: elaboración

propia a partir de datos de la base de datos SABI.

En términos de beneficios netos sobre volumen de negocio el reparto comunitario es radicalmente distinto, destacando la Región de Murcia con un anómalo 42% y regiones poco sobresalientes en el volumen de negocio, como Andalucía y Canarias, muy probablemente efecto de situaciones marginales.

Es interesante comparar el rendimiento de Madrid (6,3%) con el de Galicia (6,0%), que en este caso es claramente interesante.

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Figura 24. Ratio de beneficio neto sobre volumen de negocio para las empresas cartoneras y de papel según

comunidades (2007) . Fuente: elaboración propia a partir de datos de la base de datos SABI.

7.4 Inversiones y capital invertido El análisis de activos refleja la imagen de un sector fuertemente impactado por el inmovilizado material, variando entre el 30% y el 65% de los activos totales según comunidades. La figura siguiente muestra el reparto de activos fijos sobre el activo total, que en el caso de Galicia es relativamente pequeño (40,9%). En 2007 los activos del sector eran unos 9 mil millones de euros en España y de casi 78 millones en Galicia.

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Figura 25. Peso porcentual de los activos fijos sobre el activo total de las empresas cartonera y de papel (2007) .


Cuando analizamos el porcentaje de financiación en base a fondos propios de las empresas analizadas nos encontramos con un posicionamiento especialmente bueno para el caso de las empresas gallegas, compatible, por otra parte con la buena posición en el ranking de beneficios sobre ingresos, ya que el rendimiento del sector es bajo y no da lugar a apalancamiento positivo interesante.

La figura siguiente muestra a Galicia con un 42,8% de fondos propios sobre el pasivo.

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Figura 26. Ratio de fondos propios sobre el pasivo total de las empresas cartoneras y de papel según


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8 Sector de la publicidad Este capítulo analiza en detalle la posición del sector de la publicidad en el contexto español y de Galicia. Se presentan datos de volumen de negocio10, rentabilidad y autofinanciación, aspectos básicos para comparar la idiosincrasia del sector en las distintas comunidades autónomas.


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8.1 Definición del sector El sector que analizamos a continuación corresponde al conjunto de empresas relacionadas con la cadena de valor de la publicidad, principalmente agencias publicitarias e industria relacionada.

Los datos que se verán a continuación provienen del análisis nacional de empresas registradas con el CNAE 744 (PUBLICIDAD) en el que se agrupan renglones de negocio como agencias y consultores de publicidad más gestores de soportes publicitarios.

8.2 Número de empresas y empleo generado El reparto nacional de empresas de publicidad favorece claramente a la comunidad de Madrid, que conjuntamente con Cataluña, Andalucía y Comunidad Valenciana explican casi el 75% del tejido empresarial español.

Del total de 8.100 empresas recontadas en nuestra estadística, Galicia cuenta con 293, explicando un 3,6% del mercado español. Su posición en el ranking por número de empresas es preeminente, sólo superada por País Vasco, Comunidad Valencia, Andalucía, Cataluña y Madrid.

Figura 27. Número de empresas de publicidad en las comunidades autónomas españolas (2007). Fuente:


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Como capital de España, Madrid muestra una diferencia importante en número de empresas (34,7%), entre las cuales se encuentran gran parte de las delegaciones de multinacionales de la publicidad.

Cuando analizamos el impacto laboral del sector a nivel autonómico la situación empeora aún más, registrándose sólo 1.936 empleos de un total de 92.714, lo que explica un 2,1% de la fuerza laboral del sector en España.

La concentración de la fuerza laboral del sector es máxima en Madrid y, en menor medida, en Cataluña. Juntas, estas comunidades explican más del 72% del empleo en España.

Figura 28. Empleo declarado por las empresas del sector de la publicidad según comunidades (2007). Fuente:


En términos de empleo en Galicia, se observa que las cifras promedio no llegan a los 6 trabajadores, con lo que a nivel global estamos en una actividad con un peso importante de microempresas. En este sentido, existe una escasa dispersión de la muestra, con lo que la foto media, refleja claramente el peso de esta actividad.

En cuanto a la distribución geográfica de las empresas, puede comprobarse como en la fachada atlántica se concentran la mayor parte de las empresas, con un peso superior al 87% de las empresas en esta zona. Se observa que el mayor tirón económico de estas zonas constituye un atractivo especial para las empresas de publicidad.

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PROVINCIA %

A Coruña 49,2%

Lugo 7,6%

Ourense 5,1%

Pontevedra 38,1% Tabla 9. Distribución geográfica de las empresas gallegas de publicidad. Fuente. Elaboración propia a partir de

datos obtenidos de la base de datos SABI.

8.3 Volumen de negocio y rentabilidad El sector generó un volumen de negocio en 2007 de casi 19.000 millones de euros. Nuevamente Madrid explica una gran parte de este negocio (59,8%) y conjuntamente con Cataluña superan el 85% de la cifra.

Galicia tiene una representación económica relativamente pequeña, si la comparamos con los porcentajes en número de empresas y empleados. Así, con 213 millones de euros en 2007 explica sólo un 1.1% de la cifra total. Una explicación posible viene del grado de fragmentación industrial del que adolece Galicia en general y en este sector en particular. Otra razón relacionada tiene que ver con el umbral de acceso a servicios de publicidad, que suele ser alto y limitar de forma importante el número de clientes relevantes en un mercado como el español. Madrid, por su condición de capital estatal es asiento de grandes agencias de publicidad, que raramente contratan con pequeñas agencias y que realizan un porcentaje de gasto en publicidad muy elevado sobre ingresos.

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Figura 29. Ingresos declarado por las empresas del sector de la publicidad según comunidades (2007). Fuente:


La evolución del volumen de negocio en los últimos años ha sido de crecimiento intenso y prácticamente lineal, representando un 64,2% de crecimiento entre 2007 y 2003.

Figura 30. Evolución del volumen de negocio del sector de la publicidad en Galicia. Fuente: elaboración propia a

partir de datos de la base de datos SABI.

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En términos de beneficios netos sobre volumen de negocio el reparto comunitario es radicalmente distinto, destacando la Cantabria, con un anómalo 38% y Cataluña, que con menos negocio que Madrid duplica su rendimiento.

Galicia se sitúa en un 4,0% de rendimiento, significativamente bueno.

Figura 31. Ratio de beneficio neto sobre volumen de negocio para las empresas de publicidad según


8.4 Inversiones y capital invertido El análisis de activos refleja la imagen de un sector poco impactado por el inmovilizado material pero con una variación muy amplia. Si revisamos los grandes mercados, Madrid y Cataluña, vemos que la variación real está entre el 23,2% de activos fijos en Madrid hasta el 42,6% en Cataluña.

Galicia se sitúa en el ranking de activos fijos en una posición intermedia entre los dos grandes, con 31,2% de fijos sobre totales.

En 2007 los activos totales del sector eran casi 13 mil millones de euros en España y de casi 192 millones en Galicia.

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Figura 32. Peso porcentual de los activos fijos sobre el activo total de las empresas del sector publicitario (2007) .


Por último, cuando analizamos el porcentaje de financiación en base a fondos propios de las empresas analizadas nos encontramos con un posicionamiento especialmente bueno para el caso de las empresas gallegas, con un 34,1% de fondos propios sobre el pasivo. Madrid y Cataluña enmarcan este comportamiento entre 20,1% y 33,8%, respectivamente.

Como resumen podemos decir que en términos generales Galicia se encuentra muy bien representada por su sector publicitario en el contexto nacional aunque adolece de un bajo perfil en términos de volumen de negocio.

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Figura 33. Ratio de fondos propios sobre el pasivo total de las empresas de publicidad según comunidades (2007)

. Fuente: elaboración propia a partir de datos de la base de datos SABI.

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9 Sector editorial Este capítulo analiza en detalle la posición del sector editorial en el contexto español y de Galicia. Se presentan datos de volumen de negocio11, rentabilidad y autofinanciación, aspectos básicos para comparar la idiosincrasia del sector en las distintas comunidades autónomas.


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9.1 Definición del sector El sector que analizamos a continuación corresponde al conjunto de empresas editoriales, responsables del ciclo de gestión de los derechos de autor, la producción de libros y publicaciones periódicas y su distribución al consumidor.

Los datos que se verán a continuación provienen del análisis nacional de empresas registradas con el CNAE 221 (EDICIÓN) en el que se agrupan renglones de negocio como edición de libros, revistas, periódicos y otras.

9.2 Número de empresas y empleo generado El reparto nacional de empresas editoras favorece claramente a Madrid y Cataluña, que conjuntamente recogen el 62,8% de todas las empresas españolas.

Del total de 1.200 empresas recontadas en nuestra estadística, Galicia cuenta con 66, explicando un 5,5% del tejido empresarial español. Su posición en el ranking por número de empresas es preeminente, sólo superada por Comunidad Valencia, Andalucía, Cataluña y Madrid.

Figura 34. Número de empresas del sector editorial en las comunidades autónomas españolas (2007). Fuente:


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Como capital de España, Madrid muestra una diferencia importante en número de empresas (31,7%), entre las cuales se encuentran gran parte de las delegaciones de multinacionales del mundo editorial y muchos de los diarios y revistas de carácter nacional. Por su parte, Cataluña, que prácticamente igualaba en 2007 el número de empresas de Madrid, tiene una larga tradición editorial, que explica su abultada nómina de empresas autóctonas.

Cuando analizamos el impacto laboral del sector a nivel autonómico la situación se polariza aún más, pues de 22.826 empleos del sector, Madrid y Cataluña soportan 19.760 (86,6%). La gráfica siguiente no puede ser más explícita, y demuestra la radical polarización del sector en estas dos comunidades autónomas.

Figura 35. Empleo declarado por las empresas del sector editorial según comunidades (2007). Fuente: elaboración

propia a partir de datos de la base de datos SABI.

Debe considerarse que el peso del empleo es mucho mayor en estas empresas, con una situación que las lleva a un número promedio de trabajadores de 12,4 con más de una decena de empresas con más de 50 trabajadores.

La muestra en este caso no es lo homogénea que podría haber sido en el caso de las artes gráficas o publicidad, ya que el peso de grandes empresas (editoriales de prensa escrita fundamentalmente) se agrupa con empresas editoriales de menor tamaño.

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Por lo que se refiere a la distribución de las empresas, aquí se sigue viendo la concentración en la fachada atlántica sigue siendo el elemento determinante, pero con un peso todavía mayor 88% del total.

PROVINCIA %

A Coruña 52,0%

Lugo 5,7%

Ourense 6,3%

Pontevedra 36,0%

Tabla 10. Fuente. Elaboración propia a partir de datos obtenidos de Registro Mercantil

9.3 Volumen de negocio y rentabilidad El sector generó un volumen de negocio en 2007 de casi 4.644 millones de euros.

Madrid y Cataluña se distancian en este indicador de forma importante, siendo Cataluña la responsable del 52,6% y Madrid sólo del 34,5%. Es decir: aunque el número de empresas y empleados es casi parejo en estas dos comunidades, Cataluña domina el mercado editorial con una facturación agregada correspondiente a más de la mitad de todo el mercado español.

Galicia no sale bien parada en este análisis, con una participación ínfima en el negocio del 0,5% (22,6 millones de euros en 2007).

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Figura 36. Ingresos declarado por las empresas del sector editorial según comunidades (2007). Fuente:


Una explicación posible para este pequeño tamaño de negocio puede estar en la propia naturaleza de sus productos: tradicionales y autolimitados por la abundancia de editoriales orientadas al libro en gallego.

La evolución del volumen de negocio en Galicia en los últimos años ha sido de crecimiento moderado y prácticamente lineal, representando un 41,4% de crecimiento entre 2007 y 2003.

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Figura 37. Evolución del volumen de negocio del sector editorial en Galicia. Fuente: elaboración propia a partir de

datos de la base de datos SABI.

En términos de beneficios netos sobre volumen de negocio hay sorpresas interesantes, como la aparición de un gran número de comunidades donde el beneficio agregado es nulo (en la gráfica siguiente se han forzado a cero los valores negativos, por lo que se debe entender que a partir de La Rioja hay pérdidas). Cantabria, Aragón o Andalucía toman el liderazgo en este aspecto.

También cuando comparamos a los dos campeones en ingresos (Madrid y Cataluña) encontramos que el mercado catalán resulta de menor rendimiento agregado que el madrileño (6,7% Madrid frente a 5,1% en Cataluña).

Galicia se sitúa en un 0,7% de rendimiento, significativamente malo en el contexto general.

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Figura 38. Ratio de beneficio neto sobre volumen de negocio para las empresas editoriales según comunidades

(2007) . Fuente: elaboración propia a partir de datos de la base de datos SABI.

9.4 Inversiones y capital invertido El análisis de activos refleja la imagen de un sector muy variable, donde el peso de los activos fijos frente a los activos totales barre un amplio espectro desde el 15% del Principado de Asturias hasta el 83,4% de La Rioja. Una explicación directa es que el término editorial no siempre está exento de una carga de artes gráficas. Así, muchas empresas editoras de periódicos y libros mantienen aún como parte de su negocio las rotativas o las imprentas en las que se fabrica el producto que venden. Parejamente muchas otras han externalizado completamente este eslabón de la cadena.

No podemos, pues, extraer muchas consecuencias de valor analizando la estructura de activos, si bien Galicia se sitúa en este ranking en una posición intermedia, con un 30,4% de fijos sobre totales.

En 2007 los activos totales del sector eran casi 2.700 millones de euros en España y de casi 27 millones en Galicia.

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Figura 39. Peso porcentual de los activos fijos sobre el activo total de las empresas editoriales (2007) . Fuente:


Por último, cuando analizamos el porcentaje de financiación en base a fondos propios de las empresas analizadas nos encontramos con un posicionamiento especialmente bueno para el caso de las empresas gallegas, con un 37,5% de fondos propios sobre el pasivo. Madrid y Cataluña enmarcan este comportamiento entre 44,1% y 36,0%, respectivamente.

Como resumen podemos decir que en términos generales Galicia se encuentra débilmente representada por su sector editorial en el contexto nacional y que adolece de un bajo perfil en términos de volumen de negocio, cobertura de mercado y beneficio sobre ingresos.

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Figura 40. Ratio de fondos propios sobre el pasivo total de las empresas editoriales según comunidades (2007) .


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10 Sector de las artes gráficas Este capítulo analiza en detalle la posición del sector de las artes gráficas en el contexto español y de Galicia. Se presentan datos de volumen de negocio12, rentabilidad y autofinanciación, aspectos básicos para comparar la idiosincrasia del sector en las distintas comunidades autónomas.


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10.1 Definición del sector El sector que analizamos a continuación corresponde al conjunto de empresas de artes gráficas, responsables de la impresión de libros, periódicos, revistas, folletos, papelería en general, publicidad sobre soporte papel, packaging, etc. Según el análisis de sistema de valor que hemos recogido en el apartado 6.1 este sector es un eslabón de servicio de editoriales y empresas de publicidad, mientras que tiene como proveedores a cartoneros, papeleros y distribuidores o fabricantes de equipamiento de impresión.

Los datos que se verán a continuación provienen del análisis nacional de empresas registradas con el CNAE 222 (Artes gráficas y actividades de los servicios relacionados con las mismas.

10.2 Número de empresas y empleo generado El reparto nacional de empresas de artes gráficas favorece claramente a Madrid, Cataluña, Comunidad Valenciana y Andalucía, que conjuntamente recogen el 70,5% de todas las empresas españolas.

Del total de 9.456 empresas recontadas en nuestra estadística, Galicia cuenta con 455, explicando un 4,8% del tejido empresarial español. Su posición en el ranking por número de empresas es preeminente, sólo superada por el País Vasco, aparte de los cuatro primeros campeones.

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Figura 41. Número de empresas del sector de las artes gráficas en las comunidades autónomas españolas (2007).


Como capital de España, Madrid muestra una diferencia importante en número de empresas (27,1%), que responde, entre otras cosas, a la importancia del mundo editorial en esta comunidad. Por su parte, Cataluña, que prácticamente igualaba en 2007 el número de empresas de Madrid, tiene también una larga tradición editorial, que explica su abultada nómina de empresas de artes gráficas.

Cuando analizamos el impacto laboral del sector a nivel autonómico la situación se polariza aún más, pues de 113.317 empleos del sector, Madrid y Cataluña soportan 68.536 (60,5%).

La gráfica siguiente no puede ser más explícita, y demuestra la radical polarización del sector en estas dos comunidades autónomas, con una incipiente Comunidad Valenciana posicionándose como tercera empleadora en este sector.

104

Figura 42. Empleo declarado por las empresas del sector de las artes gráficas según comunidades (2007). Fuente:


Por lo que se refiere a la distribución de las empresas, aquí se sigue viendo la concentración en la fachada atlántica sigue siendo el elemento determinante, pero con un peso relativamente menor 83% del total.

PROVINCIA %

A Coruña 44,7% Lugo 9,1%

Ourense 7,2%

Pontevedra 39,0%

Tabla 11. Fuente. Elaboración propia a partir de datos obtenidos de Registro Mercantil

10.3 Volumen de negocio y rentabilidad El sector generó un volumen de negocio en 2007 de más de 15.000 millones de euros. Hay que resaltar que parte del negocio de impresión está embebido en el negocio editorial, en forma de empresas que no han querido separar aún sus actividades de edición e impresión.

Madrid y Cataluña se distancian en este indicador de forma importante, siendo Madrid reponsable del 39,0% de la facturación y Cataluña del 28,9%. Galicia

105

se posiciona en un puesto intermedio-bajo en este análisis, con una participación en el negocio del 2,2% (339 millones de euros en 2007).

Figura 43. Ingresos declarado por las empresas del sector de las artes gráficas según comunidades (2007). Fuente:


El poco peso del mundo editorial lastra, lógicamente, el volumen de negocio en Galicia en artes gráficas, aunque cada vez es más relevante el peso de impresores completamente desconectados de la impresión documental y centrados en el packaging o en soporte plástico.

La evolución del volumen de negocio en Galicia en los últimos años ha sido de crecimiento lento y quebrado, alcanzandose sólo un 30,6% de crecimiento entre 2007 y 2003.

106

Figura 44. Evolución del volumen de negocio del sector editorial en Galicia. Fuente: elaboración propia a partir de

datos de la base de datos SABI.

En términos de beneficios netos sobre volumen de negocio hay sorpresas interesantes, como la aparición de un número de comunidades donde el beneficio agregado es nulo (en la gráfica siguiente se han forzado a cero los valores negativos, por lo que se debe entender que a partir de Comunidad Valenciana hay pérdidas). El caso de la Comunidad Valenciana también es significativa, ya que prácticamente erosiona todos sus beneficios a pesar de su posición competitiva en términos de volumen de negocio.

También cuando comparamos a los dos campeones en ingresos (Madrid y Cataluña) encontramos que el mercado catalán resulta de menor rendimiento agregado que el madrileño (3,6% Madrid frente a 2,1% en Cataluña).

Galicia se sitúa en un 3,5% de rendimiento, significativamente bueno en el comparación con Madrid o Cataluña.

107

Figura 45. Ratio de beneficio neto sobre volumen de negocio para las empresas de artes gráficas según


Hay que destacar que la aproximación a volumen de Cataluña, Madrid o Valencia parece pagar un alto precio en rendimiento, mientras que comunidades con volúmenes más modestos mantienen ratios de beneficio aún sensiblemente interesantes.

En general, el negocio de las artes gráficas parece el de menor margen de los negocios que conforman el sistema de valor del producto gráfico. Desde el punto de vista de la rentabilidad, los márgenes son realmente muy justos. Los escasos poderes de negociación, las inversiones realizadas, los cambios tecnológicos de los productos y formas de presentación, el coste de las mermas y la escasa implantación de sistemas de gestión de calidad o medioambientales, merma la rentabilidad de las empresas.

Son empresas en un sector industrial y con una problemática típicamente industrial:

• Escasos márgenes.

• Inversiones elevadas (especialmente en inmovilizado inmaterial, que actúa como una potente barrera de salida y que por tanto ofrece argumentos de menor peso en la negociación con clientes).

• Entorno tecnológico cambiante.

• Reducción del ciclo de vida de los productos y por tanto la necesidad de recuperar la inversión en un plazo cada vez más corto.

108

• Incorporación de la innovación básicamente a través de los proveedores de equipamiento.

Por tanto será una actividad donde el potencial de innovación sea importante y donde la actividad de innovación sea la vía para ganar en competitividad y garantizar una propuesta de valor sostenible en el tiempo.

10.4 Inversiones y capital invertido El análisis de activos refleja la imagen de un sector con un gran peso de activos fijos, y con poca variabilidad entre comunidades, ya que el ratio fijos/totales barre un razonable rango 40-60%.

Galicia despliega un comportamiento razonable en el ratio de fijos, aunque ligeramente superior al de Madrid o Cataluña, que por su exposición a clientes multinacionales podrían estar impactados por políticas de Período Medio de Cobro (PMC) más leoninas y, por tanto, con un mayor tamaño de activos circulantes en forma de deudores.

En 2007 los activos totales del sector eran casi 14.500 millones de euros en España y de casi 362 millones en Galicia.

Figura 46. Peso porcentual de los activos fijos sobre el activo total de las empresas de artes gráficas (2007) .


Por último, cuando analizamos el porcentaje de financiación en base a fondos propios de las empresas analizadas nos encontramos con un

109

posicionamiento especialmente bueno para el caso de las empresas gallegas, con un 28,8% de fondos propios sobre el pasivo. Madrid y Cataluña se sitúan por encima, con un 29,2% y 36,3%, respectivamente.

Como resumen podemos decir que en términos generales Galicia se encuentra razonablemente representada por su sector de artes gráficas en el contexto nacional, aunque adolece de un perfil poco significativo en términos de volumen de negocio, cobertura de mercado y beneficio sobre ingresos.

Figura 47. Ratio de fondos propios sobre el pasivo total de las empresas de artes gráficas según comunidades

(2007) . Fuente: elaboración propia a partir de datos de la base de datos SABI.

110

SECCIÓN III ANÁLISIS INTERNO

111

11 Caracterización de la AEI Este capítulo presenta un resumen de las principales magnitudes demográficas, económicas y financieras que se pueden extraer de un análisis sectorial de las empresas de la AEI.

Las empresas que han entrado en el estudio son aquellas empresas del cluster que presentaban datos contables actualizados a 2006 o 2007, condición que cumplían la práctica totalidad de ellas.

11.1 Empresas que conforman la AEI La AEI del Producto Gráfico y del Libro Gallego cubre tres sectores principalmente: publicidad, editoriales y artes gráficas. A continuación se presenta un breve resumen de las empresas que la conforman, separándolas en función de estos tres sectores.

11.1.1 Empresas de la AEI en Publicidad

112

RAZÓN SOCIAL NIF URL LOCALIDAD INGRESOS [K€]

EMPLEADOS

Grupo Bap Conde SA

A15347628 www.bapconde.com A Coruna 10.174 46

A Refpuntoerencia SL

B36877884 www.referencia.info Santiago De Compostela

180 3

C Por G Publicidad Directa SL

B15998776 A Coruna 3.853 60

11.1.2 Empresas de la AEI en la industria editorial

RAZÓN SOCIAL

NIF URL LOCALIDAD INGRESOS [K€]

EMPLEADOS

Editorial Compostela SA

A15000391 www.elcorreogallego.es Santiago de Compostela

29.111 296

Grialibros SL B15433089 Santiago de Compostela

5.386 31

Ir Indo Edicions SL

B36636413 www.irindo.com Vigo 1.054 30

Nova Galicia Edicions SL

B36818003 www.novagalicia.com Vigo 1.249 20

Editorial Galaxia SA

A36603314 www.editorialgalaxia.com Vigo 1.933 18

Torculo Edicions SL

B15068794 Santiago de Compostela

220 2

Ediciones Bolanda SL

B15969066 www.bolanda.es Santiago de Compostela

1.219 1

Atelier Gráfica Visual SL

B70142179 www.ateliergrafic.com

Alvarellos Editora SL

B70183082 www.alvarellos.info Santiago de Compostela

Fausto Deseño Asociados SL

B70131743 www.elpatitoeditorial.com Santiago de Compostela

11.1.3 Empresas de la AEI en Artes gráficas

RAZÓN SOCIAL


EMPLEADOS

Grafoplas Del A15027139 www.grafoplas.com Culleredo, A 18.280 132

113

RAZÓN SOCIAL


EMPLEADOS

Noroeste SA Coruña

Graficas Del Noroeste SA

A36605038 www.grafinsa-co.com Vigo 14.457 90

Torculo Artes Graficas SA

A15056393 www.torculo.com Santiago de Compostela

5.104 57

Corunesa De Etiquetas SL

B15338569 www.coreti.com Bergondo, A Coruña

3.670 55

Ca Grafica SA A36685907 www.grupoca.com Mos, Pontevedra

4.965 50

Litografia Espinosa SL

B36612158 www.litografiaespinosa.es O Porrino, Pontevedra

4.491 47

Graficas Andurina SCL

F36019289 www.andurina.com Poio, Pontevedra

2.963 42

Graficas Salnes SL

B36040707 www.graficassalnes.com Cambados, Pontevedra

2.774 35

Grayto SL B36749521 Mos, Pontevedra

4.669 21

Ac Pack SL B36472868 www.grupoca.com Mos, Pontevedra

3.805 19

Alva Grafica SL B15323363 www.alvagrafica.com Cabanas, A Coruna

2.135 18

Graficas Garabal SL

B15067861 www.graficasgarabal.es Santiago de Compostela

1.068 16

Plana Artes Graficas SL

B15202989 www.planaartesgraficas.es Santiago de Compostela

1.463 15

Norgrafica Unicom SL

B36761716 www.norgrafica.com Mos, Pontevedra

1.311 15

Eurograficas Pichel SL

B15307051 www.eurograficas.com Santa Comba, Santiago de Compostela

1.154 14

Graficas Integrales Cogami SL


473 13

Agencia Grafica Gallega SL


1.444 11

Graficas Lasa SL

B15694169 Teo, A Coruña

1.273 11

Maria Pineiro Mourelle SL


1.973 10

Imprenta Mundo SL

B15389513 Cambre, A Coruña

1.428 8

Embalan Iberica SL

B36774636 Vigo 1.433 8

114

RAZÓN SOCIAL


EMPLEADOS

Graficas De Vigo SL

B36829695 www.graficasdevigo.com Vigo 306 7

Sixpress Color SL

B36883601 Vigo 1.077 7

Troqueles Galicia SL

B36647063 Mos, Pontevedra

490 6

Graficas Sanpar SL

B15484959 www.graficasanpar.com Santiago de Compostela

1.505 7

11.1.4 Empresas de la AEI en industrias auxiliares En la tabla siguiente se muestran las empresas que colaboran con los tres sectores de la AEI y que, genéricamente, llamaremos sector auxiliar. Aquí se encuadran proveedores de fungibles (tinta, papel, plástico, etc.) y fabricantes o distribuidores de equipamiento gráfico.

RAZÓN SOCIAL NIF URL LOCALIDAD INGRESOS [K€]

EMPLEADOS

Oce España SA A08970535 El Prat de Llobregat - Barcelona

76.879 509

Hewlett Packard Espanola SL

B28260933 St. Cugat del Vallés - Barcelona

1.681.668 2333

Xerox Espana SA A28208601 www.xerox.com Madrid 147.637 605

Nea F3 Iberica SL B15361348 www.neagrupo.com Vigo 9.611 63

Lombardero Encuadernacion SL

B15917321 www.lombardero.es Alvedro-Culleredo - A Coruña

1.368 21

Sketch System SL B15535271 www.dipressystem.com Vigo 892 7

Henche Tecnologia Grafica Industrial SA

A28074284 www.henche.com Coslada - Madrid

28.668 38

Multi-Digital De Impresion SL

B20849048 www.mdi-digital.es Andoain - Guipúzcoa

5.132 0

Inforsistem SA A08954406 www.inforsistem.com A Coruña 16.494 117

Trading Graphic Consortium SL

B36533826 Poio - Pontevedra

71 1

Grupo Academia Postal SL

B32115115 www.academiapostal.es Ourense 417 6

115

11.2 Ranking de empresas en la AEI A continuación se presentan las empresas de la AEI clasificadas según un ranking de importancia, que nos permite conocer la relevancia de las mismas en la agrupación.

11.2.1 Peso de las empresas en la AEI por volumen de negocio Clasificando las empresas de los tres sectores en función de los ingresos declarados al Registro Mercantil en 2007 obtenemos el siguiente ranking:

RAZÓN SOCIAL SECTOR FACTURACION [K€]

PARTICIPACIÓN [%]

Editorial Compostela SA EDITORIAL 29.111 21,1%

Grafoplas Del Noroeste SA ARTES GRAFICAS 18.280 13,2%

Graficas Del Noroeste SA ARTES GRAFICAS 14.457 10,5%

Grupo Bap Conde SA PUBLICIDAD 10.174 7,4%

Grialibros SL EDITORIAL 5.386 3,9%

Torculo Artes Graficas SA ARTES GRAFICAS 5.104 3,7%

Ca Grafica SA ARTES GRAFICAS 4.965 3,6%

Grayto SL ARTES GRAFICAS 4.669 3,4%

Litografia Espinosa SL ARTES GRAFICAS 4.491 3,3%

C Por G Publicidad Directa SL PUBLICIDAD 3.853 2,8%

Ac Pack SL ARTES GRAFICAS 3.805 2,8%

Corunesa De Etiquetas SL ARTES GRAFICAS 3.670 2,7%

Graficas Andurina SCL ARTES GRAFICAS 2.963 2,1%

Graficas Salnes SL ARTES GRAFICAS 2.774 2,0%

Alva Grafica SL ARTES GRAFICAS 2.135 1,5%

Maria Pineiro Mourelle SL ARTES GRAFICAS 1.973 1,4%

Editorial Galaxia SA EDITORIAL 1.933 1,4%

Graficas Sanpar SL ARTES GRAFICAS 1.505 1,1%

Plana Artes Graficas SL ARTES GRAFICAS 1.463 1,1%

Agencia Grafica Gallega SL ARTES GRAFICAS 1.444 1,0%

Embalan Iberica SL ARTES GRAFICAS 1.433 1,0%

Imprenta Mundo SL ARTES GRAFICAS 1.428 1,0%

Norgrafica Unicom SL ARTES GRAFICAS 1.311 0,9%

Graficas Lasa SL ARTES GRAFICAS 1.273 0,9%

Nova Galicia Edicions SL EDITORIAL 1.249 0,9%

116

RAZÓN SOCIAL SECTOR FACTURACION [K€]

PARTICIPACIÓN [%]

Ediciones Bolanda SL EDITORIAL 1.219 0,9%

Eurograficas Pichel SL ARTES GRAFICAS 1.154 0,8%

Sixpress Color SL ARTES GRAFICAS 1.077 0,8%

Graficas Garabal SL ARTES GRAFICAS 1.068 0,8%

Ir Indo Edicions SL EDITORIAL 1.054 0,8%

Troqueles Galicia SL ARTES GRAFICAS 490 0,4%

Graficas Integrales Cogami SL ARTES GRAFICAS 473 0,3%

Graficas De Vigo SL ARTES GRAFICAS 306 0,2%

Torculo Edicions SL EDITORIAL 220 0,2%

A Refpuntoerencia SL PUBLICIDAD 180 0,1%

Atelier Gráfica Visual SL EDITORIAL

Alvarellos Editora SL EDITORIAL

Fausto Deseño Asociados SL EDITORIAL

Se han señalado en negrita las empresas cuya aportación sumada alcanzan el 50% de la cifra de negocio de la AEI.

11.2.2 Cuota de mercado de las empresas en su sector A continuación se presenta en tablas la participación en el mercado gallego de las distintas empresas de la AEI.

CUOTA DE MERCADO EN PUBLICIDAD

RAZÓN SOCIAL INGRESOS [K€] CUOTA DE MERCADO GALLEGO

GRAFOPLAS DEL NOROESTE SA 18.280 5,4%

GRAFICAS DEL NOROESTE SA 14.457 4,3%

TORCULO ARTES GRAFICAS S.A. 5.104 1,5%

CA GRAFICA SA 4.965 1,5%

GRAYTO SL 4.669 1,4%

LITOGRAFIA ESPINOSA S.L. 4.491 1,3%

AC PACK S.L. 3.805 1,1%

CORUNESA DE ETIQUETAS SL 3.670 1,1%

GRAFICAS ANDURINA SCL 2.963 0,9%

GRAFICAS SALNES SL 2.774 0,8%

ALVA GRAFICA, SL 2.135 0,6%

MARIA PINEIRO MOURELLE S.L. 1.973 0,6%

GRAFICAS SANPAR SL 1.505 0,4%

PLANA ARTES GRAFICAS SL 1.463 0,4%

117


AGENCIA GRAFICA GALLEGA SL 1.444 0,4%

EMBALAN IBERICA S.L. 1.433 0,4%

IMPRENTA MUNDO SL 1.428 0,4%

NORGRAFICA UNICOM SL 1.311 0,4%

GRAFICAS LASA S.L. 1.273 0,4%

EUROGRAFICAS PICHEL SL 1.154 0,3%

SIXPRESS COLOR SLL 1.077 0,3%

GRAFICAS GARABAL SL 1.068 0,3%

TROQUELES GALICIA SL 490 0,1%

GRAFICAS INTEGRALES COGAMI S.L. 473 0,1%

GRAFICAS DE VIGO S.L. 306 0,1%

CUOTA DE MERCADO EN EDITORIALES


EDITORIAL COMPOSTELA SA 29.111 56,3%

GRIALIBROS S.L. 5.386 10,4%

EDITORIAL GALAXIA SA 1.933 3,7%

NOVA GALICIA EDICIONS S.L. 1.249 2,4%

EDICIONES BOLANDA S.L. 1.219 2,4%

IR INDO EDICIONS S.L. 1.054 2,0%

TORCULO EDICIONS SL. 220 0,4%

ATELIER Gráfica Visual, S.L.

Alvarellos Editora, S.L.

Fausto Deseño Asociados, S.L.

CUOTA DE MERCADO EN ARTES GRÁFICAS


GRUPO BAP CONDE S.A. 10.174 4,8%

C POR G PUBLICIDAD DIRECTA S.L. 3.853 1,8%

A REFPUNTOERENCIA S.L. 180 0,1%

118

11.3 Edad de las empresas Las empresas que conforman el cluster no en su mayoría son de reciente creación. Atendiendo a la fecha de inicio de la sociedad que las representa se constata que por término medio tienen unos 20 años de permanencia en el mercado.

SECTOR EDAD MEDIA

Publicidad 15,6 ± 5,0

Editoriales 22,4 ± 19,7

Artes gráficas

19,0 ± 8,4

Tabla 12. Edad media de las empresas del cluster según su sector.

Publicidad es el sector más joven y Editoriales el más antiguo, con empresas como Editorial Compostela S.A. (67 años) o Editorial Galaxia S.A. (54 años).

La gráfica siguiente muestra la distribución de frecuencias para la edad de las compañías.

Figura 48. Distribución de frecuencia de la edad de las compañías en los tres sectores.

119

En la figura se observa, además, que el número de empresas creadas en los últimos diez y cinco años es cada vez menor, reflejando lo que podríamos interpretar como un reciente fenómeno de saturación del mercado local.

11.4 Volumen de negocio

11.4.1 Volumen de negocio actual El volumen de negocio de los tres sectores principales del cluster asciende a 135 millones de euros, repartidos según la gráfica siguiente.

Figura 49. Fracción del volumen de negocio aportado por cada sector al cluster.

Así, Publicidad aporta unos 16 M€, Editoriales unos 42 M€ y Artes gráficas se lleva la parte principal de la producción, con 77 M€.

11.4.2 Evolución del volumen de negocio a precios corrientes A precios corrientes los últimos años han sido de crecimiento moderado en la cifra de negocio de los tres sectores. Publicidad ha crecido un 15,1% en el lustro (2003-2007), mientras que en ese mismo período Editoriales ha crecido un 23,7% y Artes gráficas un 12,8%.

La gráfica siguiente muestra todos los detalles de la evolución de la cifra de negocio.

120

Figura 50. Evolución de la cifra de negocio en los tres sectores principales del cluster.

11.5 Beneficio Para entender cómo ganan el dinero las empresas del cluster analizamos a continuación la cascada de beneficios para los tres sectores en el año 2007. La gráfica siguiente muestra los datos obtenidos.

121

Figura 51. Cascada de beneficios de los sectores principales del cluster.

Como se observa en la Figura 51, la estructura de gastos en los tres sectores es muy variada, pasando desde el modelo de Publicidad, con fuerte componente de costes asociados a ventas (conserva un 34% de margen bruto para luego quedarse en un 4% de resultado de explotación) hasta el modelo de Editoriales, que comienza con un 57% de margen bruto para luego perderlo hasta equilibrar a Publicidad con un 5% de resultado de explotación.

Si atendemos al resultado ordinario llegamos a la conclusión de que sólo Publicidad gana dinero en base a sus operaciones estándar, con un resultado del 4%. Los otros dos sectores maquillan este resultado en 2007 con beneficios extraordinarios que los dejan en positivo.

11.6 Impacto del empleo en las actividades relacionadas con el producto gráfico La inminente desaceleración económica que está viviendo España en el presente año 2008 desfigurará los datos que a continuación se presentan, de modo que han de ser tenidos en cuenta fundamentalmente como referencias porcentuales de participación en el tejido industrial de Galicia y no en términos de valores absolutos.

122

Para estudiar la dimensión del cluster en términos de empleo, se recurrió la Encuesta de Población de Activa (EPA). Sin embargo, la metodología de la EPA sólo permite conocer el número de personas ocupadas por sectores de actividad agrupados por CNAE-93 a nivel de 2 dígitos, lo que impide conocer el empleo generado individualmente por el cada un tres sectores. Así, en la siguiente tabla se muestran los resultados de la EPA para la agrupación 22 del CNAE-93, que si corresponde con los sectores de edición y artes gráficas, quedando excluido el dato relativo la agrupación 744 del CNAE-93, correspondiente al sector de la publicidad.

SECTOR

GALICIA VARIACIÓN %

TOTAL GALICIA

RATIO SECTOR ESPAÑA

VARIACIÓN %

TOTAL ESPAÑA

RATIO

1999 5.326 - 149.885 3,55% 180.478 - 2.588.872 6,97%

2000 5.989 12,45% 157.373 3,81% 196.939 9,12% 2.628.008 7,49%

2001 5.982 -0,12% 162.055 3,69% 194.589 -1,19% 2.691.707 7,23%

2002 6.385 6,74% 166.080 3,84% 194.309 -0,14% 2.662.093 7,30%

2003 6.838 7,09% 164.952 4,15% 192.837 -0,76% 2.653.584 7,27%

2004 6.564 -4,01% 161.797 4,06% 194.662 0,95% 2.619.937 7,43%

2005 7.534 14,78% 165.434 4,55% 198.762 2,11% 2.634.755 7,54%

2006 7.435 -1,31% 170.747 4,35% 201.076 1,16% 2.623.830 7,66%

2006 /2000

24,14% 8,50% 2,10% -0,16%

Tabla 13. Número de personas ocupadas en los sectores de papel, edición, artes gráficas y reproducción de soportes grabados. Fuente: EPA y Encuesta Industrial de Empresas del INE.

Aclarada la metodología de la EPA, de los datos anteriores se puede apreciar que el número de ocupados en Galicia en las actividades de edición, artes gráficas y reproducción de soportes grabados es de 7.435 en el año 2006, lo que supone un 3,6% en el total de personas ocupadas en estos sectores en España.

Desde el año 2000, el empleo registró un incremento superior en Galicia que en España (24,14% frente a 2,10%).

Por lo que respecta a la tasa de empleo de estos sectores en el total de la industria, en Galicia alcanza el 4,35% mientras que en España esta tasa es del 7,66%.

123

12 Análisis interno Este capítulo resume el esfuerzo realizado por conocer las debilidades y fortalezas de los sectores y las empresas que conformarán la AEI.

El análisis se ha estructurado en virtud de aquellos factores que, de forma general, son clave para la mejora en competitividad en cualquier sector. Así estudiamos el estado del arte en tecnología, la disposición a invertir en formación, la existencia o no interoperabilidad entre las empresas de la AEI, el instinto de internacionalización, etc.

12.1 Grado de internacionalización La necesidad de este estudio nace como consecuencia del progresivo estancamiento de la demanda interna en los sectores que componen el cluster.

La tradicional orientación de las empresas gallegas al mercado local y nacional está agotando sus vías de crecimiento. Se hace por tanto imprescindible

124

ampliar horizontes y detectar nuevos mercados con potencial de crecimiento más allá de nuestras fronteras.

12.1.1 Objetivos del estudio El fin último de este trabajo consiste pues en la detección de oportunidades de negocio en mercados exteriores para cada una de las tres actividades principales que configuran el cluster del producto gráfico y del libro gallego.

Así, para la consecución de este fin, se establecen los siguientes objetivos:

• Analizar la demanda en los mercados de destino potenciales, en tener de evolución, valor y tipoloxía, tanto a nivel de grandes áreas geográficas como de países concretos dentro de las mismas.

• Identificar los mercados (países y sectores) más atractivos para las empresas del cluster en tener de demanda.

• Caracterizar la oferta en los países y sectores elegidos de cara a identificar los competidores potenciales en esos mercados de destino, diferenciando tanto la oferta interna (provedores locales) como la externa (importacións de los países objetivo).

• Realizar un benchmarking que permita conocer experiencias de internacionalización de empresas españolas de los sectores de las artes gráficas, publicidad y edición.

Todo eso permite determinar a primer nivel la existencia de mercados idóneos para iniciar un proceso de internacionalización, identificando oportunidades de negocio en el exterior que puedan ser aprovechadas.

12.1.2 Metodología de investigación La figura siguiente muestra un esquema de la metodología con que se abordará la escucha del sector en lo tocante a la internacionalización.

125

Se pueden destacar tres ideas principales:

• Fases del estudio. La investigación parte de un amplio ámbito geográfico que se irá acoutando la, modo de embude, hasta llegar a identificar oportunidades de negocio concretas en países, sectores y actividades de interés para las empresas del cluster.

• Aspectos a analizar en cada fase. La información manejada en cada una de las fases, sirve de filtro para ir acoutando el ámbito de actuación y ayudar el cluster a delimitar con criterios objetivos dónde se encuentran las oportunidades de negocio.

• Fuentes de información empleadas en cada fase. Para realizar el presente estudio empreganse fuentes de información primaria (encuestas, entrevistas y paneles con las empresas del cluster) y secundaria (estadísticas y datos oficiales publicados por instituciones de reconocida solvencia).

12.1.3 Primeros resultados en el sector de la publicidad El estudio, aunque no finalizado, ya aporta algunos datos interesantes sobre las exportaciones en publicidad.

Según la agencia Zenith Optimedia, la inversión publicitaria mundial ascendió a más de 485 millones de dólares en el año 2007 y las previsiones de crecimiento apuntan que en 2010 el volumen de la inversión publicitaria conseguirá los 585 millones de dólares.

2006 2007 2008 2009 2010

América del Norte 183,520 188,415 194,99 200,271 207,57

Europa Occidental 113,513 119,976 124,42 129,77 135,781

126

2006 2007 2008 2009 2010

Asia-Pacífico 94,719 102,807 111,534 119,001 127,916

Europa Central/Oriental

25,799 31,563 37,041 42,628 48,424

Iberoamérica 22,638 26,329 30,924 35,13 38,92

Africa/M. East/ROW 13,406 16,49 18,606 21,871 25,938

Global 453,595 485,58 517,515 548,671 584,55

La distribución de la inversión publicitaria mundial en el año 2007 se refleja en el siguiente gráfico.

Fuente: Zenith Optimedia

INVERSIÓN PUBLICITARIA MUNDIAL POR SECTORES (2007) La tabla siguiente muestra qué clientes o mercados pueden ser objetivo en el corto y medio plazo, atendiendo a su nivel de crecimiento.

PUESTO SECTOR VARIACIÓN 2006-2007 [%]

GASTO TOTAL [%]

1 Automotriz -2,0 10

2 Sanidad +4,9 9,8

3 Media y Editorial -1,2 9,0

4 Cosmética y belleza +5,9 7,9

5 Entretenimiento +3,2 7,0

127

PUESTO SECTOR VARIACIÓN 2006-2007 [%]

GASTO TOTAL [%]

6 Financiero +15,5 6,9

7 Alimentación +7,7 6,6

8 Telecomunicaciones +9,4 6,0

9 Retail +6,3 4,2

10 Bebidas +5,1 4,0 Fuente: Nielsen en Global Advertising Trends, sobre Australia, Canadá, China, Alemania, Hong Kong, India,

Indonesia, Italia, Malasia, Holanda, Nueva Zelanda, Noruega, Filipinas, Singapur, Sudáfrica, España, Suiza, Tailanda, Reino Unido y Estados Unidos.

Si se atiende a la inversion publicitaria en el continente europeo, se encuentra que el mayor crecimiento de la inversión para el año 2007, corresponde a Rusia ( 39,8%), seguida de los países del este ( 25,4%) y de España ( 7,3%).

Fuente: Nielsen, en Global Advertising Trends

En cuanto a la inversion publicitaria por medios en Europa, se evidencia que en 2007 el medio en el que más se invirtió fue la televisión (46,25%), seguida de la prensa (25,63%).

128

Fuente: Nielsen, en Global Advertising Trends

Según el estudio realizado por Zenith Optimedia, las previsiones del mercado publicitario en los países desarrollados se irán ralentizando mientras que el crecimiento económico de los países en vías de desarrollo impulsará las inversiones publicitarias. Así, las principales conclusiones de este estudio son las siguientes:

• La inversión publicitaria mundial crecerá un 6,6% en 2008.

• Las previsiones de crecimiento se rebajaron del 3,7% al 3,5% en Norteamérica y del 3,9% al 3,7% en Europa Occidental.

• Sin embargo, las estimaciones para el resto del mundo son positivas y alcistas, de un 11,1% a un 11,8%.

• Los mercados en desarrollo representarán un 62% del crecimiento en las inversiones publicitarias en el período 2007 - 2010, y aumentarán su participación en el mercado publicitario global de él 27% al 33%.

• La incertidumbre económica en mercados desarrollados favorece que los presupuestos publicitarios se inclinen a los medios digitales.

• La publicidad en Internet romperá la barrera del 10% y representará el 13,6% de la inversión global en 2010.

12.1.4 Primeros resultados en el sector editorial El estudio, aunque no finalizado, ya aporta algunos datos interesantes sobre las exportaciones en el mundo editorial.

La exportación de libros en España creció un 31% en el período comprendido entre 1997 y 2006, consiguiendo un volumen de 557 millones de Euros.

129

Fuente: Comercio exterior de él libro. Federación de Cámaras de él Libro. 2006

Atendiendo a la naturaleza de las mercancías exportadas en el año 2006, el 40,79% de las exportación del sector de la edición se correspondía con la venta de libros en el exterior y un 20% con fascículos.

Fuente: Comercio exterior de él libro. Federación de Cámaras de él Libro. 2006

Si atendemos a los mercados geográficos de destino se aprecia que en el año 2006 la Unión Europea y América constituen los principales mercados del comercio exterior.

130

Fuente: Comercio exterior de él libro. Federación de Cámaras de él Libro. 2006.

A continuación, se exponen las previsiones del ICEX sobre la posible evolución del mercado editorial para los próximos 5 años:

• El mercado del libro en Europa Occidental crecerá al 2% anual incluso los 52.000 millones de dólares en 2011.

• Los nuevos dispositivos para la lectura de libros electrónicos y la banda ancha fomentarán el crecimiento de ventas en este formato.

• Los libros electrónicos experimentarán un importante crecimiento, especialmente en el segmento de libros para profesionales. Este formato de libros llegará a los 1.800 millones de dólares en 2011.

• En Europa, los libros de consumo crecerán la una media del 3%, los libros de texto lo harán al 1,3% y la versión impresa de libros para profesionales decrecerá la un 0,7% de media anual.

• En España, el crecimiento global del mercado del libro será de un 2,2%, ligeramente superior a la media de Europa.

• Nuestro país es el tercero en consumo de libros per cápita en Europa Occidental, después de Noruega y Austria.

12.1.5 Primeros resultados en el sector de las artes gráficas El estudio, aunque no finalizado, ya aporta algunos datos interesantes sobre las exportaciones en producto gráfico.

El valor de las exportaciones españolas de productos gráficos ascendió a casi 635 millones de euros en el período Enero-Septiembre de 2008. El desglose de productos se muestra en la tabla siguiente.

PRODUCTO AÑO 2008

131

PRODUCTO AÑO 2008

Libros, folletos e impresos similares, incluso en hojas sueltas 415.402.110

Los demas impresos, incluidas las estampas, grabados y fotografias. 98.525.684

Diarios y publicaciones periodicas, impresos, incluso ilustrados o con publicidad

96.278.536

Albumes o libros de estampas para niños y cuadernos infantiles para dibujar o colorear.

7.211.429

Calcomanias de cualquier clase. (sin unidad asignada) 6.545.015

Tarjetas postales impresas o ilustradas; tarjetas impresas con felicitaciones o comunicaciones personales, incluso con ilustraciones, adornos o aplicaciones, o con sobre. (sin unidad asignada)

6.454.118

Manufacturas cartograficas de todas clases, incluidos los mapas murales, los planos topograficos y las esferas, impresos. (sin unidad asignada)

2.415.909

Planos y dibujos originales hechos a mano, de arquitectura, de ingenieria, industriales, comerciales, topograficos o similares; textos manuscritos; reproducciones fotograficas sobre papel sensibilizado y copias con papel carbon, de los planos, dib

1.534.243

Calendarios de cualquier clase impresos, incluidos los tacos de calendario. (sin unidad asignada)

539.347

Musica manuscrita o impresa, incluso con ilustraciones o encuadernada. (sin unidad asignada)

85.942

TOTAL 634.992.337

Fonte: ESTACOM-ICEX.

EVOLUCIÓN DE LOS PRINCIPALES DESTINOS DE LAS EXPORTACIONES ESPAÑOLAS DE PRODUCTOS GRÁFICOS La tabla siguiente muestra cómo han ido evolucionando las exportaciones de producto gráfico en España.

PAIS AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 (ENE-SEP)

FR -- FRANCIA 222.774.840 214.336.905 150.016.220

MX -- MEXICO 99.931.343 99.888.733 68.154.478

GB -- REINO UNIDO 99.541.473 97.755.780 59.571.496

PT -- PORTUGAL 96.748.599 102.592.504 76.772.160

IT -- ITALIA 61.567.299 54.640.385 34.893.814

US -- ESTADOS UNIDOS 39.549.458 32.723.257 21.325.387

132

PAIS AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 (ENE-SEP)

DE -- ALEMANIA 36.167.345 26.612.331 14.528.855

AR -- ARGENTINA 33.820.519 37.317.634 29.296.701

NL -- PAISES BAJOS 23.528.822

VE -- VENEZUELA 22.589.504 23.112.733 17.537.693

BR- BRASIL 32.053.116 19.727.661

RESTO DE PAÍSES 224.890.633 201.097.215 143.167.866

TOTAL 961.109.840 922.130.598 634.992.337

Fonte: ESTACOM-ICEX.

Francia y Méjico aparecen destacados como destinos preferidos por nuestro tejido gráfico y han de ser considerados targets importantes en la estrategia de este plan.

12.2 La relevancia de la formación La constante actividad investigadora del cluster nos permite contar para este plan estratégico con datos interesantísimos acerca de la valoración de la formación como ventaja competitiva.

Un estudio realizado recientemente13 sobre la relevancia de la formación en el sector de la publicidad revela la baja inversión en este factor estratégico.

Podemos tomar este estudio como cota superior de lo que ocurre en el resto de sectores ya que el de la publicidad es el sector más dependiente del talento humano. Por otra parte, los canales (media) están cambiando a gran velocidad forzando la entrada de tecnologías digitales (www, TDT, marketing viral digital, etc.) que deberían exigir readaptar constantemente los conocimientos de los especialistas en diseño y comunicación.

A continuación se presentan algunos resultados significativos extraídos de dicho estudio.

12.2.1 Diseño y gestión de la formación Al preguntar a las empresas de publicidad acerca de la existencia de un responsable de formación sólo el 29% de ellas respondió

13 Véase el apéndice de la página 211, donde se recogen los principales parámetros del estudio así como el formulario empleado en la encuesta.

133

afirmativamente (aunque debido al pequeño tamaño de las empresas este responable combina esta actividad con otras propias de recursos humanos).

La no existencia de responsable de formación en el 71% de las empresas es significativa, ya que si no existe un gestor de la formación difícilmente habrá plan de carrera o vigilancia tecnológica asociadas.

Probablemente, y como ocurre frecuentemente en la PyME, se realice formación de forma eventual o compulsiva, ante una necesidad perentoria relacionada con una nueva aplicación de diseño, ya que hasta el 57% afirma utilizar alguna vez servicios de centros de formación.

12.2.2 Conjugar trabajo y formación Otro indicador de alto valor para estimar el aprecio que una empresa tiene por los aspectos formativos es su habilidad para insertar los procesos formativos en el horario productivo. Las empresas que valoran la formación como una herramienta estratégica para la diferenciación o la competitividad fomentan la calendarización de los planes formativos y habilitan tiempos de formación (obligatoria) para ello.

Cuando se preguntó acerca del horario de impartición se obtuvo un 63% de empresas que preferían encajar los cursos en horario verpertino y entre semana, contra sólo un 16% de empresas que optaban por el fin de semana.

12.2.3 Qué se entiende por formación Por último, cabe preguntarse si cuando las empresas se refieren a formación lo hacen pensando en los aspectos productivos del día a día (adaptación a nuevas tecnologías, mejoras en competencias productivas, etc.) o en otras competencias que aportan flexibilidad a su plantilla para afrontar retos de mayor envergadura.

Preguntados sobre qué cursos o seminarios les parecían más necesarios para cubrir las necesidades actuales se obtuvo el siguiente reparto de opiniones.

134

Los resultados son muy interesantes, ya que sí muestran un interés variado en el tejido empresarial que parece relacionado con una voluntad de mejora competitiva. Así, podemos tomar el 25% de Comunicación y publicidad más el 22% de Diseño y artes gráficas como un 47% de interés en aspectos productivos típicos de la misión del sector (marketing, marketing relacional, nuevas técnicas de marketing, campañas en internet o gestión de medios).

Por otra parte, un 24% de las respuestas se encaminan a cubrir las necesidades de ampliación de competencias productivas en el sector de las TICs (diseño con Adobe Indesign®, Adobe Illustrator®, Adobe Flash®, programación y comunicación web, elaboración de textos para internet, bases de datos, posicionamento SEO, usabilidad, accesibilidad, etc).

Por último, un 29% de las respuestas tiene que ver con competencias de tipo soft skills (idiomas, negociación y comunicación empresarial), y gestión, lo que es siempre síntoma de madurez del sector, que ya se plantea que parte de su éxito tiene que ver no con lo que se hace sino con cómo se organiza.

12.2.4 Baja inversión en competencias futuras Aunque ya avanzamos que el comportamiento inversor en formación parece más paliativo o compulsivo que predictivo, se realizaron algunas preguntas extra que nos pueden ayudar a entender la voluntad del sector a adelantarse a los cambios tecnológicos y de comportamiento del usuario final que se están experimentando en el mercado.

Se les pidió que valorasen de 1 a 5, qué necesidades de formación en TICs les parecían perentorias, obteniéndose los siguientes resultados.

135

Como se puede derivar de la gráfica anterior, el sector sigue íntimamente ligado al diseño gráfico clásico, ampliando su área de aplicación hasta la web, con una valoración de 4,19 y con sólo un 3,80 a la programación multimedia.

Algunas competencias que serán clave a partir de 2010 con la llegada de la TDT (Televisión Digital Terrestre), como la programación Java, programación de bases de datos, datawarehouse y datamining o aplicaciones CRM, aparecen puntuadas en los niveles más bajos. Consecuentemente, no existen en este momento empresas de desarrollo de midlets Java para TDT en Galicia, lo que refleja una vez más la falta de previsión del sector.

Los servicios móviles, canal publicitario emergente, que suelen demandar conocimientos en GIS (Geographic Information System), animación 2D, programación en plataformas de desarrollo móvil (Java ME, Object C, .Net) ni siquiera aparecen recogidos como valiosos.

El sector de la publicidad parece, pues, anclado en el pasado, preocupado por digitalizar todos los procesos clásicos del diseño gráfico mediante la incorporación de paquetes software del tipo de Adobe Indesign®, Adobe Illustrator® o Adobe Flash® y muy lejos aún de entender que la programación de plataformas móviles (3G) y televisivas (TDT) va a ser un núcleo competencial clave para el futuro inmediato. Actualmente dichas competencias se encuentran diseminadas en empresas que se consideran parte del sector TIC, no del sector de la publicidad.

136

Pero que el sector no tome medidas contundentes para el reposicionamiento de sus competencias no significa que exista una cierta sensibilidad acerca de su distanciamiento con el futuro inmediato. Así, al preguntar qué grado de satisfacción existe con el nivel formativo de los empleados en las mismas materias se obtuvo el siguiente gráfico diferencial entre necesidades y satisfacción actual.

En la figura superior se representa la diferencia, materia a materia, entre la necesidad percibida y el grado de satisfacción con las competencias actuales. Las diferencias positivas (lado derecho) representan competencias que es preciso fomentar, ya que las necesidades superan al desempeño actual.

Al analizar la figura anterior claramente se destacan en el lado derecho las competencias relacionadas con la programación y administración de paquetes software ajenos al diseño gráfico, esto es, aquellas que citábamos como pertenecientes al sector TIC. La conclusión es que el sector está comenzando a ser consciente de su desorientación tecnológica pero no está poniendo aún suficiente empeño en redefinir su futuro.

12.2.5 Inversión en la mejora de la gestión El tejido empresarial de la publicidad parece algo más sensible al valor estratégico de la gestión que al valor estratégico de las tecnologías de internet. No en vano la valoración media de las necesidades del sector en materia de gestión empresarial fue de un 3,74 sobre 5.

137

Preguntados sobre algunos aspectos específicos de la formación en gestión obtuvimos los siguientes resultados.

El primer paquete de necesidades parece muy orientado a la producción, aunando calidad (4,29), compras y relaciones con provedores (4,14) y gestión de proyectos (4,06). Es decir, la primera preocupación está ligada de forma genénica a la mejora de los procesos.

Es interesante destacar que los aspectos gerenciales, financieros y de estrategia obtienen valoraciones medias, no bajas, posiblemente reflejando una preocupación subyacente por los cambios en el entorno competitivo.

Al igual que con la formación en tecnologías se pidió a las empresas participantes que comparasen la necesidad con su satisfacción con el desempeño actual y obtuvimos los siguientes resultados.

138

La figura anterior es, como mínimo, llamativa:

• la calidad parece ser un aspecto que requiere aún más formación pero no por el lado de la gestión de proyecto (control),

• el control de gestión del que se demanda más formación, contrasta con el equilibrio que parece haber entre desempeño y formación en contabilidad y finanzas,

• el análisis del entorno empresarial (estrategia), que parece insuficientemente soportado en competencias, contrasta con el equilibrio en estrategia y política de empresa.

Este contraste entre necesidades que parecen insatisfechas por el nivel de desempeño y conocimientos suficientes en materias que debieran satisfacer dichas necesidades puede estar reflejando un mal diagnóstico de la situación por parte de las empresas. Tomando, por ejemplo, el caso de la calidad, que es el más destacado, la paradoja entre falta de desempeño en calidad frente a sobrada formación en gestión de proyectos podría reflejar:

• una sobrevaloración del nivel formativo adquirido en gestión,

• una baja calidad en la formación recibida en gestión de proyectos,

• un bajo aprovechamiento o tasa de conversión de los conocimientos teóricos en gestión de proyectos en habilidades de control,

• una inadecuación de los perfiles humanos seleccionados para la gestión de proyectos,

• trabas internas para la consecución de la calidad que impiden una auténtica gestión de proyectos,

• desalineamiento de la dirección con respecto a la calidad.

139

Como esta paradoja no es circunstancial de la calidad sino que parece reproducirse en todas las materias encuestadas, parece probable que la formación en gestión esté siendo poco efectiva en el sector, contribuyendo poco a la mejora de productividad y la competitividad y, de paso, generando una falsa imagen de poco valiosa. El sector requiere, por tanto, de una revisión interna que aclare con más certeza qué mecanismos están impidiendo sacar partido de la formación en gestión recibida.

12.2.6 Extrapolación del estudio en publicidad a otros sectores Como ya avanzábamos en el inicio del apartado 12.1, lo que ocurre en el sector de la publicidad puede ser tomado como cota superior de lo que ocurre en el sector editorial y en el de artes gráficas.

DEFICIENCIAS FORMATIVAS EN EL SECTOR EDITORIAL Los cambios competitivos a los que se enfrentan las editoriales no son menos profundos que los derivados de la migración de la televisión al modelo digital o la emergencia de canales one-to-one que ponen en contacto al consumidor con el fabricante.

Las editoriales centradas en el libro se enfrentan hoy a una creciente deriva del hacia el contenido digital. Con muy pocas competencias en TICs, que se reducen a la autoedición, las editoriales se enfrentan ahora a la defensa digital de los derechos de autor o DRM (Digital Rights Management), a la producción de contenidos on-line, a la entrada de nuevos competidores expertos en producir contenidos digitales a gran velocidad y con mayor dinamismo, etc. Casi todas estas áreas de desarrollo van a exigir competencias en programación web, mantenimiento de sitios on-line, marketing one-to-one, CRM, etc.

Las editoriales relacionadas con publicaciones periódicas están aún más cerca de este cambio de paradigma, ya que prácticamente todas han tenido que crear versiones on-line de sus periódicos y revistas. Se están dando ya los primeros casos en Estados Unidos de desaparición de la edición en papel de algunos periódicos.

Hay que destacar que así como para el sector de la publicidad el cambio supone una redefinición de los medios y modos de colocar publicidad, para el sector editorial el marasmo digital supone una redefinición completa del modelo de negocio. Se pone en duda no sólo si el libro o el periódico va a existir en papel o en formato digital sino si las fuentes de ingresos son de la misma naturaleza, si el comportamiento del usuario final es el mismo o si la existencia de derechos de autor tiene sentido o no.

140

Como conclusión, el sector editorial va a tener que redefinirse completamente, lo cual también afectará al paquete de competencias que se haya de definir para sus empleados. Las empresas de mayor tamaño, que pueden sobrevivir readecuando su modelo de negocio a gran velocidad van a tener que incorporar competencias nuevas ligadas al entorno digital, ya que no contaban con procesos similares en el pasado.

DEFICIENCIAS FORMATIVAS EN ARTES GRÁFICAS El sector de las artes gráficas no está menos expuesto que los otros dos a los cambios que están llegando a los usos de consumo.

De entrada, todos los cambios drásticos que está experimentando la prensa y la producción de libros inhiben ventas en los impresores, que forman en muchos casos parte de la cadena de provisionamiento editorial.

Existe también una corriente creciente de deriva de la papelería empresarial hacia la autoproducción, alentada por la mejora y rebaja de costes de las impresoras laser y de inyección, lo que drena una gran cantidad de trabajo que antes llegaba de autónomos y PyMEs. A ello hay que añadir la tendencia a la digitalización de los documentos empresariales, como la factura electrónica, la desaparición de albaranes y recibos en base a la intercomunicación de ERPs, etc.

Al igual que los editores, los impresores deberían preocuparse por conservar ciertos mercados redefiniendo primero su modelo de negocio y sus competencias. Parece evidente que el modelo de impresión de grandes tiradas cae en desuso (salvo para usos industriales) y que la flexibilización del volumen de producción es completamente necesario. Sin embargo los impresores están lejos de preocuparse por adquirir competencias en portales on-line, kioskos de autoimpresión para estudiantes, aplicaciones de confección de catálogos y albumes de fotografías on-line, etc.

Las competencias necesarias para abordar estos modos de venta y producción no van a poder surgir por evolución mediante formación. Más probablemente los impresores, al igual que los editores, tendrán que incorporar competencias nuevas desde el mundo de las TICs antes de aventurarse a ampliar su modelo de negocio.

141

SECCIÓN IV ESTRATEGIA

142

13 Diagnóstico estratégico Este capítulo sirve de bisagra entre los capítulos anteriores, dedicados al análisis externo e interno de la situación actual, y los capítulos posteriores, donde se desgrana la estrategia de la AEI.

El Diagnóstico estratégico sirve de resumen rápido y visual de los cuatro factores principales que configuran el espacio estratégico: amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas.

13.1 Amenazas y oportunidades del entorno Del análisis que se recoge en los capítulos anteriores cabe citar las siguientes ideas principales.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

1 Un entorno económico y financiero turbulento, completamente novedoso y sin precedentes.

2 Restricción del crédito por parte de las Concentración del sector dirigido por

143

AMENAZAS OPORTUNIDADES entidades financieras, que permanecerá en esta situación hasta que la demanda vuelva a ser predecible.

aquellas empresas que tengan una caja más saneada.

3 Importantes cambios en los hábitos de consumo, que se desplazan desde el producto físico (papel y tinta) hacia los productos y servicios digitales.

Aquellos que poseen activos basados en propiedad intelectual (libros, por ejemplo) pueden desacoplar el contenido del continente y reingeniar su modelo de negocio vendiendo los mismos contenidos en múltiples formatos.

4 La caída en la renta disponible sugiere potenciar la venta de contenidos digitales a un precio más asequible que los productos físicos (en papel y tinta).

5 Restricciones medioambientales en el consumo de papel

Penetración de mercados no documentales, basados en vinilos y soportes plásticos.

6 El desarrollo de los países del Este cercanos a Alemania o Francia podría erosionar las posibilidades de exportación a estos países.

Francia y UK importan mucho producto gráfico de países cercanos.

13.2 Debilidades y fortalezas de la AEI Del análisis que se recoge en los capítulos anteriores cabe citar las siguientes ideas principales.

DEBILIDADES FORTALEZAS

1 Una importante inercia mental con respecto a los cambios disruptivos que van a sufrir los sectores.

Bajo coste de la mano de obra y otros recursos autóctonos, que habilita una mayor competitividad con respecto del mercado nacional e internacional.

2 Poca iniciativa y experiencia digital, tanto en productos como en marketing.

3 Poca experiencia en internacionalización. La cultura de exportación es sólo incipiente.

Buen acceso al mercado portugués basado en la ventaja competitiva de la cercanía y el idioma.

4 Orientación a clientes PyME y rechazo de estrategias de gran volumen y bajo margen (grandes clientes)

5 Prácticamente nula adopción de normas ISO, Fogra y otras certificaciones generales o específicas.

6 En el caso de las editoriales de libro En el caso de las editoriales del libro

144

DEBILIDADES FORTALEZAS gallego su limitación estratégica a publicar en este idioma (mercado final de 2,7 millones de personas).

gallego la globalización puede no ser un problema, ya que es improbable la entrada de competidores no autóctonos.

7 Baja competitividad por no saturación de la capacidad productiva

8 Prácticamente nulo hábito de innovación

13.3 Factores clave • Aumentar la competitividad vía integración intrasectorial.

• Concentración de los tres sectores.

• Exportación a mercados europeos menos competitivos.

• Digitalización del modelo de negocio a través del desacople contenido/continente.

• Entrada en mercados digitales emergentes.

13.4 Estrategias a evitar • Vender los mismos productos a más PyMEs en nuevos mercados (internacionales o

nacionales).

• Considerar que el e-Commerce finaliza poniendo a la venta los productos tradicionales on-line.

• Cualquiera que rodee o evite la digitalización de parte de los productos y servicios en los próximos 5 años.

145

14 Plan Director Este capítulo reúne las ideas estratégicas de carácter teórico y, por ello, más profundas de todo el plan. Se presentan los nuevos paradigmas, que inspiran los cambios de punto de vista que hay que abordar para centrar la perspectiva estratégica, para luego definir la misión y visión de la AEI en el contexto actual y venidero.

14.1 Visión futura de las industrias Aunque imbricados, la industria de la publicidad, la industria editorial y las artes gráficas tienen futuros disímiles. Pero, desde el punto de vista de la AEI, los tres futuros coinciden en plantear cambios trascendentales en el modelo de negocio, el soporte o canal sobre el que se sustentan los productos o los hábitos de consumo de los clientes. Genéricamente podemos hablar de un cambio de paradigma en publicidad, editorial y artes gráficas.

146

14.1.1 Cambio de paradigma en Publicidad La publicidad se aboca a un futuro íntegramente digital, con mayor número de canales y naturalezas de canales en los que operar (iTV, redes sociales, mundos artificiales, etc.) y con una importante cuota de interacción directa con el consumidor final. El nuevo paradigma tiene más que ver con el diálogo anunciante-consumidor que con la proposición comercial unilateral.

Una consecuencia directa de este giro, que ya se está viviendo pero que se acentuará más y más en los próximos años, es que el modelo de generación de ingresos puede cambiar, tanto por indexación directa a resultados comerciales del anunciante como por paso de un sistema de ingresos transaccionales a otro de ingresos recurrentes, con todas las consecuencias financieras que ello implica.

Recientemente OPTI (Observatorio sobre Prospectiva Tecnológica Industrial) ha elaborado un estudio prospectivo sobre la evolución de los medios de comunicación. Finalmente se han indicado 4 grandes ámbitos de cambios futuros, que necesariamente implicarán cambios a futuro en una actividad que como la publicidad cuenta con dicha evolución. Estos cuatro ámbitos son:

• Transformación de los medios. Peso de la marca, la concentración de soportes con el peso de la parte multimedia y audiovisual, el enfoque “one to one” en la transmisión de mensajes, especialización de los medios de comunicación,…

• Canales de distribución. Orientación del poder hacia los creadores de contenidos, menos peso de la prensa escrita, escasos cambios en el panorama de acceso a internet.

• Audiencias y usuarios. Peso de internet como medio convencional, peso de T-Commerce (comercio electrónico a través de la televisión digital), demanda de medios especializados, el valor del perfil de las audiencias, cada vez más estratificadas y globalizadas, se incrementará de cara a la programación y a la publicidad.

• Condiciones del entorno. Los medios de comunicación como elemento de transmisión de mensajes de contenido político, concentración en las operadoras de telecomunicaciones, nueva legislación específica para el control y gestión de los derechos de autor.

14.1.2 Cambio de paradigma en Editoriales Las editoriales sufrirán en los próximos años una transformación paulatina pero sin retroceso en su proceso de transformación desde el paradigma actual de fabricante de libros hacia el paradigma de proveedor de contenidos y servicios.

147

La digitalización de los contenidos habilita no sólo la posibilidad de establecer canales de venta digital ajenos al papel, al canal de libreros y directos al consumidor final, sino también la independencia del formato final y la posibilidad de crear modelos de negocio bajo demanda para segmentos de clientes específicos.

Para algunos productos y mercados, como el del libro técnico, la digitalización de los contenidos puede suponer, además, la ruptura del paradigma libro para dar paso al paradigma tema o capítulo, unidad de conocimiento más usable en un mundo que hoy requiere respuestas rápidas y concisas y no obras enciclopédicas. Este cambio de paradigma obligará en la mayoría de los casos a ofrecer contenidos bajo modelos de negocio más cercanos a la utility que a la commodity, dando paso así a una era en que muchas editoriales técnicas provean servicios de conocimiento a universidades, centros de formación, profesores y alumnos en modo tarifa plana o similar.

Las editoriales de publicaciones periódicas afrontarán en el medio plazo un cambio del soporte papel por nuevos soportes flexibles reutilizables (ePaper) y susceptibles de interactuar on-line con proveedores de servicios. Aunque esta transformación pueda parecer revolucionaria en lo tecnológico no hay prácticamente ningún aspecto de los nuevos modelos de negocio que no esté siendo probado ya en las versiones on-line de periódicos y revistas.

14.1.3 Cambio de paradigma en Artes gráficas Las artes gráficas, proveedores de editoriales y publicistas, han de sufrir sincrónicamente la deflacción en la demanda de soporte gráfico que provenga de las derivaciones de publicidad hacia canales digitales o de las derivaciones de prensa o libros en papel hacia formatos on-line. Adicionalmente, las directrices medioambientales y el interés en el recorte de gastos seguirá potenciando la migración de papel a formato digital para todo documento transaccional en la Administración y entre empresas y consumidores.

Esta tendencia a disminuir cierto tipo de productos de alta tirada puede suponer una reducción del volumen de negocio de la industria, que globalmente puede ser compensada con la entrada en territorios antes ajenos (fotografía on-demand) y con el acercamiento al consumidor final (print-on-demand).

El cambio de paradigma fundamental para esta industria reside en la transformación de fabricante de grandes tiradas a proveedor de servicios bajo demanda; de la estrategia de economías de escala a la estrategia de flexibilidad productiva y minimización del tiempo de producción.

148

Por otra parte, la desaparición del soporte papel en muchos sectores relacionados con la cultura no quita el hecho de que otros soportes similares (vinilos y otros plásticos) estén ganando aceptación en otros sistemas de valor (construcción, decoración, alimentación) de modo que las empresas tradicionales han de estar abiertas al cambio de tipo de clientes y materias primas si quieren mantener un modelo de negocio basado en grandes tiradas repetitivas.

14.2 Misión de la AEI En este espacio de visiones futuras que acabamos de pintar la AEI se encuadra como un catalizador de cambios, como un artífice esencial para lograr la convergencia del tejido empresarial actual con esta visión futura con el menor dolor posible.

Para concretar esta proposición de principios aún más proponemos las tres misiones específicas siguientes:

14.2.1 M1 – Contagiar el hábito de la innovación En 1449 Gütenberg inventa la imprenta y sus procedimientos productivos, sitúa la hoja rectangular de papel y la tinta negra en el centro del orbe cultural europeo y da nombre a una nueva era en Occidente. Desde entonces hasta casi finales del s. XX no ha habido prácticamente ninguna innovación disruptiva trascendental en el proceso productivo de libros, folletos y periódicos.

Sólo la llegada de la revolución digital ha supuesto un cambio de paradigma para los editores e impresores y, esperamos que en los próximos 10 años la introducción del ePaper, la iTV, la ubicuidad de Internet, etc. supongan más cambios que todos los habidos en los últimos 500 años.

Cuando se analizan las amenazas y oportunidades de la revolución digital para derivar los riesgos de no supervivencia de los sectores representados en la AEI tal y como los conocemos saltan todas las alarmas. Y, sin embargo, ninguna de estas alarmas parece estar siendo atendida por el tejido industrial actual. Es como si el peso de 500 años de experiencia evolutiva otorgasen a sus directivos y empresarios la patente de corso para evitar una revolución inevitable.

A este fenómeno inercial, que en adelante llamaremos el efecto Gütenberg, le debemos cierto retraso en la adopción de nuevas tecnologías y, sobre todo, una cierta inacción exploratoria en términos de modelos de negocio

149

marginales o segmentarios que vayan sirviendo de taller de pruebas para los cambios que se avecinan.

La AEI tiene, pues, que batallar primero contra esta inercia antes de plantearse retos de mayor envergadura.

M1. La AEI tiene como primera misión contagiar el hábito de la innovación. El término contagiar comprende el análisis, difusión y promoción de las razones de negocio por las que la innovación va a ser crucial para la supervivencia de los sectores de la AEI en los próximos años.

14.2.2 M2 – Encaminar el tejido empresarial hacia el cambio de paradigma

Encendida la chispa de la innovación por la misión M1,

M2. La AEI ha de colaborar en el direccionamiento de los esfuerzos innovadores en la dirección de máximo valor, esto es, en la dirección que permita al tejido industrial representado cumplir la visión establecida y ejecutar el cambio de paradigma.

En cierto modo, la AEI es responsable de promover que la innovación evolutiva (ligada más a necesidades del corto plazo) no desplace a la innovación disruptiva (ligada a la visión) en la competición por fondos y recursos de todo tipo.

14.2.3 M3 – Fomentar la integrabilidad intrasectorial En los albores de la imprenta cada impresor usaba un papel propio que se distinguía fácilmente por una marca al agua que lo identificaba. Tras 500 años de evolución industrial hoy sigue siendo difícil repartir un pedido entre varios impresores sin poner en riesgo la coherencia del color o integrar los contenidos de varios editores en un portal que explote rasgos comunes como el idioma, el estilo literario o el nicho de mercado.

Cuando se plantea la posibilidad de acudir a mercados más amplios, bien multinacionales o internacionales surgen enseguida limitaciones de capacidad productiva que sólo pueden ser salvadas en el corto plazo por la vía de la colaboración entre competidores. Pero la colaboración puede ser inútil

150

sino es coherente en logística de entrada, calidad, tiempo y procedimientos productivos y logística de salida.

M3. La AEI ha de servir de promotor y catalizador de la integrabilidad intrasectorial, promoviendo la intercambiabilidad entre eslabones de una misma cadena de valor de empresas competidoras, o la agregación de producciones para dirigirse a mercados comunes que son insensibles a la marca.

El resultado directo de promocionar la integrabilidad en un entorno competitivo que aspira a abarcar mercados mayores debe ser mejorar la competitivdad. Por tanto, indirectamente esta misión se puede formular como de promoción y catálisis de la competitividad sectorial.

151

15 Plan estratégico

15.1 Objetivos Este plan estratégico persigue, como no podía ser de otro modo, la mejora de los principales indicadores financieros y estratégicos del tejido empresarial que representa la AEI.

Todo el plan está cuajado de referencias constantes a cambios trascendentales que provienen de transformaciones en los hábitos de consumo, en la irrupción de las tecnologías digitales y en el paulatino desacople entre el papel y el hábito de lectura del ser humano. Por tanto, el plan no plantea un escenario continuista o evolutivo sino una incesante irrupción de nuevos productos, modelos de negocio y mercados que se irán desgranando en los próximos 10 años de historia.

El marco temporal del plan, 2009–2013, puede parecer entonces excesivamente prolongado y sólo se explica por el hecho de que esta AEI ha

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de orientarse a la innovación disruptiva y, por tanto, sus frutos tomarán un cierto tiempo en ser objetivables.

En la cúspide del árbol de objetivos vamos a situar dos objetivos macroscópicos que queremos ver cumplidos al final del plan:

OBJETIVO TARGET

Aumentar la cifra de negocio 40%

Aumentar la productividad 15%

y que están causalmente relacionados con muchos otros objetivos de secundarios que se reflejan en el mapa estratégico de la página siguiente y se especifican en mayor detalle en las fichas de objetivo posteriores.

Puede sorprender la ausencia de un objetivo relacionado con la rentabilidad financiera o la capitalización del tejido y la aparición a primer nivel, en cambio, de un objetivo típicamente secundario, como es la productividad. La razón es clara: vamos a afrontar una época turbulenta en el contexto económico y turbulenta de forma intrínseca en lo tocante a la transformación de tecnologías, productos y mercados; en épocas así no es trivial predecir cuál va a ser el comportamiento del beneficio o la rentabilidad de un sector, ya que el número de nuevas variables se dispara. No pudiendo prever mínimamente el comportamiento de márgenes, inversiones y otros costes derivados de la innovación parece más práctico incluir en el plan aquello que sí podemos gestionar con un error más acotado.

La cifra de negocio puede verse erosionada en el corto plazo por la crisis en que estamos inmersos pero no cabe duda de que el tejido gallego está aún en disposición de competir en precios con países del área euro si se moviliza en lo internacional. Por otra parte, el empuje innovador que queremos plantear en este plan debe dar fruto en forma de mercados inéditos o productos con un nivel de distribución que va más allá de los límites espaciales que actualmente manejan nuestras empresas. Hay, pues, espacio para plantear un objetivo valiente.

La productividad también puede verse favorecida por el despliegue de estrategias digitales en los tres sectores de la AEI, ya que muchos de los activos o contenidos ahora de valor nulo pueden encontrar mercados de nicho con un bajo coste de producción y logística. La entrada en mercados internacionales o de gran tamañao ayudará también en artes gráficas a saturar una capacidad a veces excedente, que ha de tener impacto positivo en productividad.

153

154

15.1.1 Perspectiva financiera

OBJETIVO F1 – AUMENTAR 40% LA CIFRA DE NEGOCIO

OBJETIVO F1

El término cifra de negocio equivale aquí a la suma de cifras de negocio anuales de las empresas conformantes de la AEI. El objetivo declara la intención de observar un crecimiento de la cifra de negocio en el plazo de duración de este plan estratégico superior al que correspondería de mantener el número de unidades vendidas y evolucionar los precios según la inflación prevista. Otra forma de formularlo sería citar un cierto crecimiento a precios fijos de 2009.

SENSATEZ DE LA META ESTABLECIDA Un crecimiento del 40% puede no parecer importante en el marco temporal del plan pero hay que tener en cuenta que se hará en un escenario de crecimiento negativo del PIB y la demanda.

Por otra parte, dado el bajo nivel actual de innovación del sector, hará falta un tiempo de arranque tanto para la concienciación como para la creación de soluciones innovadoras, por lo que gran parte del marco temporal de este plan se puede considerar nulo a efectos de crecimiento de la cifra de negocio.

PRECEDENTES Y CONSECUENTES Para conseguir el crecimiento de la cifra de negocios este plan plantea dos subobjetivos que se reparten el crecimiento global de la cifra de negocio entre crecimiento debido a la entrada en nuevos mercados innovados y la entrada o penetración en mercados de mayor exigencia.

OBJETIVO F2 – AUMENTAR 15% LA PRODUCTIVIDAD

OBJETIVO F2

La productividad, medida como la razón entre la cifra de negocios y el coste total de la fuerza laboral de cada sector, debe mejorar como efecto directo de la innovación en productos y mercados. Parece que esto podría ser especialmente cierto en la industri

155

OBJETIVO F2 editorial, que atesora mucho valor en forma de contenidos no explotados considerados obsoletos o fuera del mercado.

El objetivo de crecimiento de la productividad es también de gran importanci en artes gráficas, donde la sobrecapacidad productiva sigue lastrando el beneficio.

SENSATEZ DE LA META ESTABLECIDA Un crecimiento del 15% en productividad es suficientemente ambicioso, especialmente porque el crecimiento de la cifra de negocio se hará fundamentalmente hacia el final del plan y porque la reducción de costes de la fuerza laboral en mayor proporción que el cambio en ventas se podrá dar en la medida en la que se desarrollen productos innovadores que definan nuevos mercados de alto rendimiento en beneficio. Ésto no ocurriría, ni en el mejor de los casos, hasta el final del marco temporal de este plan.

PRECEDENTES Y CONSECUENTES Como se puede apreciar en el mapa estratégico, el incremento en productividad está mediado por el desarrollo de la innovación evolutiva y disruptiva y, también, por el incremento de la capacidad unitaria del sector. Es este último factor el que más puede actuar en el corto plazo, ya que la innovación toma siempre un tiempo de maduración.

El incremento de la capacidad unitaria del sector es esencial para cambiar los hábitos de negocio (clientes PyME autonómicos) y abordar retos mayores (grandes clientes internacionales y multinacionales) que saturen la sobrecapacidad individual de las empresas de la AEI y promuevan el asociacionismo productivo o inversiones en el ámbito de las economías de escalas.

15.1.2 Perspectiva del cliente (propuesta de valor al cliente)

OBJETIVO C1 – AUMENTAR 30% LA CIFRA DE NEGOCIO EN MERCADOS EMERGENTES

OBJETIVO C1

El término cifra de negocio equivale aquí a la suma de cifras de negocio anuales de las empresas conformantes de la AEI.

Por mercados emergentes entendemos mercados completamente nuevos, emergentes a partir de nuevos hábitos de consumo digital o nuevas tecnologías o formatos digitales. Son mercados que han surgido o han de surgir a partir de la innovación disruptiva en el ámbito de los sectores actuales.

156

OBJETIVO C1 SENSATEZ DE LA META ESTABLECIDA

Un crecimiento del 30% de la cifra de negocios debida a mercados emergentes parece razonable en base a un fuerte plan de inversión en innovación.

PRECEDENTES Y CONSECUENTES Internet, iTV, ePaper o las tecnologías de banda ancha sin cable son motores de innovación que permiten definir nuevos modelos de negocio en el ámbito de los tres sectores representados en la AEI. Este objetivo sentencia que es posible hacer dinero a partir de estas tecnologías pero sólo será conseguible si antes se constituyen grupos de trabajo donde se definan modelos de negocio, donde se coopere para la adopción de las tecnologías citadas y donde se diseñen nuevos productos y servicios basados en dichas tecnologías.

Llegar a los mercados emergentes donde se repartirán los ingresos del futuro es prácticamente imposible sin el esfuerzo inversor e innovador de ahora.

OBJETIVO C2 – AUMENTAR 10% LA CIFRA DE NEGOCIO EN GRANDES CLIENTES

OBJETIVO C2

El término cifra de negocio equivale aquí a la suma de cifras de negocio anuales de las empresas conformantes de la AEI.

Por grandes cliente entendemos clientes de gran presencia (multinacionales) o cobertura (venta internacional), que habitualmente suponen exigencias mayores en términos de calidad y certificaciones.

Aunque acceder a este tipo de clientes supone trabajar con márgenes menores que los obtenidos con clientes PyME la ventaja clara es la garantía de sostenibilidad en la demanda, la saturación de la capacidad productiva, etc.

SENSATEZ DE LA META ESTABLECIDA La tendencia a captar grandes clientes es baja en el tejido actual de la AEI. La ausencia de certificaciones en calidad, la falta de experiencia en entornos de alta exigencia y el desinterés en estrategias de gran volumen y bajo margen van a actuar en contra de este objetivo, por lo que hemos estimado una participación marginal en el mismo.

157

OBJETIVO C2 PRECEDENTES Y CONSECUENTES

Internet, iTV, ePaper o las tecnologías de banda ancha sin cable son motores de innovación que permiten definir nuevos modelos de negocio en el ámbito de los tres sectores representados en la AEI. Este objetivo sentencia que es posible hacer dinero a partir de estas tecnologías pero sólo será conseguible si antes se constituyen grupos de trabajo donde se definan modelos de negocio, donde se coopere para la adopción de las tecnologías citadas y donde se diseñen nuevos productos y servicios basados en dichas tecnologías.

Llegar a los mercados emergentes donde se repartirán los ingresos del futuro es prácticamente imposible sin el esfuerzo inversor e innovador de ahora.

15.1.3 Perspectiva interna

OBJETIVO I1 – CONSTITUIR 15 GRUPOS DE TRABAJO EN INNOVACIÓN

OBJETIVO I1

Este objetivo establece la intención de invertir un esfuerzo considerable para generar nuevos productos y modelos de negocio en el seno de la AEI a través del modelo de la innovación conjunta.

El número de grupos de trabajo no es una medida de la efectividad de la innovación sino del esfuerzo realizado pero este objetivo cumple el importante papel de instigar a la innovación constante, como única vía de creación de novedades y a sabiendas de que parte de este esfuerzo puede ser no efectivo en términos de ventas y beneficio.

Es, por tanto, un objetivo instrumental del propio Plan.

SENSATEZ DE LA META ESTABLECIDA 15 grupos de trabajo parece una cifra razonable si tenemos en cuenta que el espacio temporal del plan es grande y que el número de proyectos debería tener un crecimiento exponencial, animado por los éxitos de los primeros grupos de trabajo. Supone unos 3 proyectos/año, que no es una cifra exagerada.

PRECEDENTES Y CONSECUENTES El objetivo aparece dividido en el mapa estratégico en dos subobjetivos de la perspectiva interna que también cumplen un papel bien descrito en la misión M2 de esta AEI, el de evitar que los fondos y esfuerzos innovadores se centren en las necesidades más cortoplacistas o seguidistas de los productos y mercados conocidos.

158

OBJETIVO I1 El objetivo está causalmente relacionado con el nivel de alerta y concienciación que el tejido industrial haya desarrollado. Sin concienciación profunda del riesgo de desaparición de la industria tradicional en un mundo digital los esfuerzos por crear grupos de investigación se pueden quedar en fracasos continuados. Por tanto, la relación entre el objetivo de concienciación de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento y este objetivo es completamente crucial.

OBJETIVO I2 – INCREMENTAR UN 300% LA CAPACIDAD UNITARIA SECTORIAL

OBJETIVO I2

Entendemos por capacidad unitaria sectorial la capacidad media instalada de las principales empresas de un sector (las que reúnen el 50% de la cuota de mercado, por ejemplo).

Este objetivo establece la necesidad de hacer crecer dicha capacidad media instalada por la vía de la integración productiva entre empresas, esto es, combinando los distintos eslabones de una misma cadena de valor entre varias empresas para responder como una sola ante pedidos de mayor tamaño o mercados de mayor volumen.

SENSATEZ DE LA META ESTABLECIDA Multiplicar por 3 la capacidad unitaria sectorial parece un objetivo alcanzable y sensato, porque supone el establecimiento de relaciones estables 3 a 3 entre empresas de un mismo sector y de un tamaño parecido.

PRECEDENTES Y CONSECUENTES Este objetivo es absolutamente crucial para direccionar grandes clientes, que exigen capacidades productivas grandes y ágiles, certificaciones de calidad, coherencia de resultados, etc.

La mejora de la productividad depende, en gran medida, de este objetivo ya que actualmente existe sobrecapacidad instalada.

159

15.1.4 Perspectiva de aprendizaje

OBJETIVO A1 – INCREMENTAR EL CONOCIMIENTO DE AMENZAS Y OPORTUNIDADES DISRUPTIVAS

OBJETIVO A1

Vigilar nuevas tecnologías y soluciones de competidores, analizarlas en términos de modelo de negocio y demanda, proyectarlas sobre los clientes actuales y diseñar nuevos mercados alternativos es una actividad que se ha de realizar constantemente para liderar el cambio en un sector.

Este objetivo refleja la necesidad no sólo de vigilar y analizar, sino de concienciar, que es una actividad más cercana a la promoción o evangelización que a la simple difusión de hechos. Ya comentamos en el apartado 14.2.1 que existe una especie de efecto Gütenberg que con el que se ha de batallar para romper el hábito inercial, sobre todo en artes gráficas y mundo editorial.

El objetivo establece la necesidad de medir el nivel de penetración del tejido actual por parte de las amenazas y oportunidades que se están produciendo y, consecuentemente, de mejorarlo a través de estrategias de observación, difusión y concienciación.

PRECEDENTES Y CONSECUENTES Este objetivo se sitúa en el fondo del mapa estratégico, que no es otra cosa que un mapa de relaciones causales. Esto quiere decir que gran parte del cumplimiento del plan depende del éxito en la consecución de este objetivo. Y no puede ser de otro modo ya que de no alcanzar concienciación suficiente no se generará ambición de nuevos mercados y productos fracasará cualquier intento de forzar la innovación en el tejido industrial de la AEI.

160

15.2 Ejes estratégicos La estrategia que propone este plan es escueta y sencilla y se articula en base a cuatro ejes estratégicos que operan en distintos momentos del tiempo.

El grafo que se puede ver en la página siguiente resume de forma sucinta cómo los ejes estratégicos se ordenan en el tiempo para conseguir sucesivos estados evolutivos de la AEI en pos de la visión expresada en el apartado 14.1.

161

162

15.3 Grupos de trabajo y programas horizontales Los ejes definidos anteriormente agrupan unidades de acción muy concretas que responden bien a la estrategia de dichos ejes. Hemos clasificado estas unidades de acción en dos categorías:

• Grupos de trabajo, formados por personal de empresas, investigadores de centros tecnológicos y universidades, y otras entidades colaboradoras. Su propósito es desarrollar una innovación en producto, modelo de negocio o mercado que resulte de valor para las empresas involucradas.

• Programa horizontales, liderados desde la dirección de la AEI, el cluster y otros instrumentos afines. Su propósito es horizontal por cuanto afecta a la totalidad de las empresas de la AEI y suele consistir en actividades de análisis, difusión o dinamización de algún aspecto estratégico del plan.

A continuación se presenta un resumen de los grupos de trabajo y programas horizontales previstos para cada eje. Se han utilizaro 4 colores diferenciales para cada eje que permiten reconocer visualmente el contexto del eje posteriormente al desgranar su detalle.

EJE GRUPOS DE TRABAJO Y PROGAMAS HORIZONTALES

Concienciación disruptiva

GRUPOS DE TRABAJO Observatorio de vigilancia competitiva disruptiva PROGRAMAS HORIZONTALES Taller de desarrollo en Gestión de la Innovación Taller de desarrollo en Gestión Internacional de Negocios

Digitalizar la propuesta de valor

GRUPOS DE TRABAJO Piloto de Print-on-Demand Kioskos de autoimpresión en campus universitario Servicio de contenidos para Universidades y empresas Desintermediación de canales en la industria editorial Innovación basada en ePaper en el libro infantil Piloto ePaper en diario gallego Innovación en el mercado fotográfico doméstico

Innovar mercados GRUPOS DE TRABAJO Trade point europeo para la industria de artes gráficas Trade point latinoamericano para la industria editorial PROGRAMAS HORIZONTALES Estudio de oportunidades de innovación de mercados

163

EJE GRUPOS DE TRABAJO Y PROGAMAS HORIZONTALES exteriores Instrumentos financieros de apoyo a la innovación en mercados

Integrar cadenas de valor

GRUPOS DE TRABAJO Creación de un back-office comercial multiproductor Desarrollo de estándar XML específico para artes gráficas integradas PROGRAMAS HORIZONTALES Programa de becas para dinamizar la calidad de procesos Taller de promoción de la certificación de color FOGRA (ISO 12647) Taller de promoción de integración B2B (Business To Business)

164

GRUPO DE TRABAJO – CONCIENCIACIÓN DISRUPTIVA

Observatorio de vigilancia competitiva disruptiva

OBJ

ETIV

O

Conocer en todo momento el estado del arte de las tecnologías disruptivas que pueden ser causa de transformación del modelo de negocio sectorial. Este conocimiento, junto con un exahustivo barrido de las iniciativas privadas y públicas en torno a estas tecnologías que otros competidores puedan estar desarrollando en el mundo permitirá tener una idea clara de al menos dos parámetros: qué tiempo falta para que la disrupción competitiva afecte seriamente al tejido empresarial (amenaza) y qué tamaño comienza a tener el mercado emergente que se pueda estar generando en torno a la disrupción (oportunidad).

GRU

PO

De 3 a 6 empresas tractoras representando las 3 industrias de la AEI.

Consultora de innovación. Grupos de investigación de las tres universidades gallegas.

Fabricantes y empresas de servicios líderes en tecnologías de la información.

ACTI

VID

AD

Indagar y seguir cualquier novedad relevante en el ámbito de las nuevas tecnologías de formato, soporte o transmisión de contenidos digitales. Indagar y seguir cualquier prueba de concepto, piloto o iniciativa comercial definitiva que empresas competidoras de cualquier parte del planeta están poniendo en marcha.

Analizar y sintetizar ideas de aplicaciones, productos, soluciones, mercados o modelos de negocio que sean compatibles con la realidad productiva y empresarial del tejido de la AEI.

Difundir resultados de las actividades de vigilancia y síntesis a los miembros de la AEI, incluyendo cuadros de estado de tecnologías, boletines de iniciativas e inteligencia competitiva, etc. Desarrollar eventualmente convocatorias presenciales de gran calado, con invitación a expertos en la materia tratada, empresas o centros tecnológicos con experiencias o pilotos similares, etc.

Promover la discusión intrasectorial en base a foros presenciales, mesas redondas y otros mecanismos que enfrenten las opiniones más inerciales con el conocimiento real de las tendencias.

PPTO

Presupuesto: 80.000 €/año.

Duración aproximada: periódico y anual.

165

PROGRAMA HORIZONTAL – CONCIENCIACIÓN DISRUPTIVA

Taller de desarrollo en Gestión de la Innovación

OBJ

ETIV

O

Dotar a los gerentes y directivos del tejido empresarial de la AEI de conocimientos y habilidades de gestión de la innovación. Estos conocimientos y habilidades serán necesarios para transformar y guiar a sus empresas y equipos hacia una cultura innovadora y diseñar con éxito sistemas de gestión de la innovación en sus empresa.

El taller ha de tener una orientación eminentemente práctica, dado que su propósito es tanto generar el nivel de competencias suficiente para que el asistente pueda implementar el proceso de gestión de I+D+I de manera sistemática y consistente en su empresa, como simultáneamente ir desarrollando un proyecto concreto de innovación. La metodología a emplear ha de contemplar el apoyo personalizado a cada empresa en el desarrollo de un proyecto propio específico. Ello requerirá trabajar con un grupo reducido (8-10 empresas).

GRU

PO

Las empresas con más potencial innovador en los tres sectores

Escuela de negocio miembro de la AEI.

ACTI

VID

AD

Diseño del programa formativo, que debiera recoger, al menos, las siguientes fases: Fase I – Diagnóstico de potencial y capacidades de innovacion: sesiones.

Fase II – Definicion y selección de proyectos.

FaseIII – Gestion y control de proyectos. Presentación del proyecto de innovación personal ante un tribunal de expertos designado al efecto.

PPTO

Presupuesto: 25.000 €.

Duración aproximada: 1 mes.

166

PROGRAMA HORIZONTAL – CONCIENCIACIÓN DISRUPTIVA

Taller de desarrollo en Gestión Internacional de Negocios

OBJ

ETIV

O

Incrementar la presencia de las empresas del sector fuera de nuestras fronteras e impulsar la estrategia de internacionalización de la industria gráfica gallega.

Eliminar las barreras psicológicas ligadas al desconocimiento de idiomas, políticas de mercado, hábitos nacionales de consumo o legislación y que tan a menudo inhiben a priori cualquier iniciativa de internacionalización por simple que parezca.

GRU

PO

Empresas de cualquiera de los tres sectores con interés en vender productos innovadores en el exterior. Escuela de negocios miembro de la AEI.

Consultora especialista en internacionalización.

ACTI

VID

AD

Diseño del programa formativo, que debiera recoger, al menos, los siguientes temas: Competencias en idiomas y hábitos de negociación internacional.

Seguros, avales y herramientas de pago internacionales.

Préstamos, ayudas y herramientas de la Administración para la exportación. Herramientas de presencia, difusión y comercialización en el exterior. Trade Points y oficinas comerciales internacionales. Misiones comerciales y asistencia a ferias, etc.

PPTO


Duración aproximada: 2 meses.

167

GRUPO DE TRABAJO – DIGITALIZAR LA PROPUESTA DE VALOR

Piloto de Print-on-Demand

OBJ

ETIV

O

El giro hacia la digitalización y el cambio de paradigma desde taller o fabricante de productos hasta proveedor de servicios (digitales y on-line) se ejemplifica perfectamente en este grupo de trabajo, que se encargará de diseñar e implementar un piloto de impresión bajo demanda directo al consumidor.

El objetivo de este piloto es múltiple: por una parte abrir una relación más directa con consumidores finales que rara vez se comunicaban con imprentas o empresas de impresión de gran tamaño. Aunque esto supone la flexibilización de la tirada hasta tamaños. El piloto supone recibir el original a imprimir en formato PDF junto con información del pedido a través de un portal on-line, enlazar vía protocolo JDF con los sistemas informáticos de impresión PDF y devolver control vía JMF del estado del pedido, ubicación, etc. al sistema olgístico.

GRU

PO

Empresas de artes gráficas con interés en diversificar su negocio y adentrarse en modelos de baja tirada y gran margen.

Consultora de TI.

ACTI

VID

AD

Benchmarking de pilotos relacionados tanto en España como en el exterior (www.lulu.com, www.dogearpublishing.net, www.ondemandbooks.com, www.publidisa.com, www.bubok.com, etc).

Diseño de un catálogo unificado de productos on-line predefinidos.

Diseño y creación del portal comercial de entrada de pedidos, incluyendo el registro del catálogo unificado de productos. Integración mediante JDF con el software de los sistemas de impresión.

Integración mediante JDM con el software de gestión logística y administrativa (ERP, MRP).

Seguimiento y control de la iniciativa.

PPTO

Presupuesto: 60.000 €. Duración aproximada: 9 meses.

168


Kioskos de autoimpresión en campus universitario

OBJ

ETIV

O

Promover la deriva de gran parte del mercado universitario de la reprografía hacia sistemas electrónicos de autoservicio situados en puntos específicos del campus universitario.

La preponderancia de los apuntes normativos (del profesor), editados en ocasiones por la Universidad y en otros casos propagados vías reprografía supone un mercado de cierta importancia. Editar estos libros correctamente, almacenarlos digitalmente en formado PDF y disponerlos en máquinas dispensadoras del tipo de los ATM (Automatic Teller Machine) en las cercanías de las facultades supone invadir gran parte del negocio reprográfico actual con costes de mantenimiento prácticamente nulos. La idea es extensible a organismos públicos que atiendan al público y tengan necesidad de invocar derechos y deberes del ciudadano con asiduidad (BOEs, DOGAs, etc).

GRU

PO

Editoriales de libro técnicos o empresas de artes gráficas con relaciones establecidas con la Universidad.

Fabricante de ATMs de autoservicio de impresión.

Centro tecnológico con especialización en electrónica y programación de microprocesadores y microcontroladores. Consultora de TI.

Consultora de estrategia.

ACTI

VID

AD

Realizar un estudio preliminar de la tecnología diponible para integrar una solución innovadora, la ubicación deseable y factible de las máquinas de autoservicio, los riesgos de vandalismo, etc. Plan de negocio, incluyendo DAFO para las empresas del grupo de trabajo, plan de viabilidad, costes e inversiones previstas, catálogo de productos, etc.

PPTO



169


Servicio de contenidos para Universidades y empresas

OBJ

ETIV

O

Tal y como se destaca en el apartado 14.1.2, cuando se cita cómo se ha de transformar el paradigma actual del mundo editorial, los libros técnicos ya no son objeto de lectura lineal e íntegra. Actualmente es mucho más razonable consultar sobre un tema muy específico un cierto número de capítulos que traten sobre el tema barriendo varios libros y buscando la aparición de estos temas desde un indexador digital.

El propósito de este grupo de trabajo es acercar la industria editorial de libro técnico a estos nuevos hábitos que emergen de las posibilidades de las tecnologías de la información y del formato PDF. Descompuestos los libros en temas o mediante un indexador digital, el modelo de negocio ha de innovarse también para que la consulta de los mismos resulte económicamente interesante para consumidor y editor. El modelo utility parece adecuado para proveer con contenidos técnicos a Universidades y empresas.

GRU

PO

Empresas editoriales de la AEI de libro técnico o similar y empresas editoriales internacionales de libro técnico.

Grupos de investigación y docencia universitaria.


ACTI

VID

AD

Definición de una propuesta de valor para una o varias facultades específicas de una universidad gallega.

Diseño de un Plan de Negocio Utility para la creación de un portal de contenidos en formato tarifa plana o similar, incorporando contenidos propios de las empresas editoriales de la AEI, contenidos de la Universidad y contenidos de terceras editoriales internacionales.

Negociación de un acuerdo marco de explotación de los contenidos propios de las empresas editoriales, de la propia universidad y de terceros editores internacionales (Wiley, Pearson, Oxford University Press, McGraw-Hill, etc). Diseño e implementación de un portal de tipo e-Learning para el consumo de los contenidos indexados a nivel de palabra.

Seguimiento y control del resultado de la iniciativa.

PPTO



170


Desintermediación de canales en la industria editorial

OBJ

ETIV

O

Promover la innovación en canales de distribución y modelos de negocio directos al consumidor, en pos de una mejora de la cuenta de resultados.

La desintermediación de canales tiene signo marcadamente digital, promoviendo la venta directa de los fondos editoriales actuales a través de un sistema logístico de distribución directa y un sistema de reserva y medio de pago electrónicos. Este grupo de trabajo ha de verse como un simple primer paso para el desarrollo de proyectos de innovación más tentadores, como la edición bajo demanda de fondos digitalizados sin límite de edad o caducidad, la edición bajo demanda y multiformato de libros de texto, la venta directa de libros digitales en formado PDF para su consumo en terminales de ordenador, PDAs, etc., la promoción de nuevas novelas o libros de ficción en formato digital y en bajo el modelo de edición limitada durante el tiempo que dure su realización, etc.

GRU

PO

Grupo de editoriales de libro gallego con interés en explotar conjuntamente un marketplace digital que gestione un espacio privilegiado en el imaginario colectivo (por ejemplo, el portal de libros editados en Galicia, el Amazon.com gallego, etc).

Consultora de TI.


ACTI

VID

AD

Realización de un Plan de Negocio, incluyendo el análisis del mercado y el entorno, un plan de marca conjunta, una definición de productos, canales, políticas de comercialización, etc.

Definición de las políticas de usabilidad del portal a desarrollar.

Definición de un plan logístico coherente con el nivel de servicio común publicitado en el portal. Realización de un portal digital que vehiculice la oferta de catálogos de editoriales.

PPTO



171


Innovación basada en ePaper en el libro infantil

OBJ

ETIV

O

Promover la innovación en soportes y medios de publicación en una subindustria ya de por sí dinámica e innovadora pero que lleva un cierto retraso con respecto a las tecnologías de la información.

Introducir las tecnologías ePaper en el segmento de libro infantil de la industria editorial.

GRU

PO

Editoriales gallegas de libro infantil. Empresa distribuidora o fabricante de films de tinta electrónica u otras tecnologías similares de bajo consumo y precio.

Centro tecnológico con recursos en electrónica y programación de microprocesadores.

Consultora estratégica.

ACTI

VID

AD

Análisis de otros pilotos similares en el mercado editorial.

Elaboración de un DAFO para las empresas del grupo de trabajo con respecto al mercado target.

Elaboración de un escandallo de producto y un presupuesto de fabricación. Establecimiento de relaciones con fabricante de tinta electrónica u otra tecnología de valor para este proyecto.

Diseño y prototipado de un libro infantil con una o más páginas basadas en tecnología ePaper dinámica. y la línea de productos váilda para los mercados o clientes conocidos.

Seguimiento de las ventas y acogida de la innovación en el mercado.

PPTO


172


Piloto ePaper en diario gallego

OBJ

ETIV

O

Valorar la aceptación de la tecnología ePaper (en su estado actual de desarrollo) por parte de segmentos específicos de público lector de diarios gallegos, a fin de promover posteriores iniciativas de mayor envergadura en la dirección de minimizar el soporte papel en la distribución de periódicos.

La validación se llevará a cabo realizando un piloto de publicación del periódico en formato PDF, distribuible on-line a lectores basados en tecnología ePaper, del tipo del Amazon Kindle, Sony Reader, etc.

GRU

PO

Empresas editoriales de diarios gallegos. Fabricante o distribuidor de terminales lectores basados en tecnologías ePaper.


ACTI

VID

AD

Diseño del piloto, incluyendo la perspectiva tecnológica, social, de negocio y de distribución o logística.

Realizar un presupuesto económico y un plan financiero para asegurar la viabilidad del piloto. Cerrar acuerdos con fabricantes o distribuidores de lectores ePaper validos para la correcta realización del piloto.

Realizar la campaña publicitaria en el propio periódico y resto de medios para la publicitación del piloto socialmente.

Reparto de los lectores ePaper entre el público target seleccionado. Seguimiento, monitorización de descargas y valoración de los resultados del proyecto.

PPTO



173


Innovación en el mercado fotográfico doméstico

OBJ

ETIV

O

Abordar el mercado resultante del colapso de la industria de revelado fotográfico.

El abordaje de este mercado supone no sólo disponer de medios de impresión bajo demanda y de tipo digital (tiradas extremadamente pequeñas), sino de la innovación constante en la propuesta de valor al consumidor, en las tecnologías de programación informática que interrelaciona al consumidor con el taller de impresión y en la logística de distribución, que constituye una barrera de entrada importante para tiradas de 1 ó 2 ejemplares. La innovación en marca es también un elemento crucial para la consecución de buenos resultados en este mercado emergente.

GRU

PO

Empresas de artes gráficas con interés en el desarrollo de productos innovadores en mercados completamente nuevos.

1 Empresa de Publicidad especialista en promoción de nuevas marcas.


ACTI

VID

AD

Realizar un análisis profundo del mercado actual de la nueva industria del revelado fotográfico (Hofmann, Fotoprix, E-Smiles, etc). Analizar en profundidad el DAFO de las empresas del grupo de trabajo para abordar dicho mercado.

Diseñar un Plan de Negocio para abordar el nuevo mercado y un Plan de Viabilidad para definir el riesgo, inversiones, etc.

Diseñar una marca conjunta para abordar el mercado fotográfico. Realizar un análisis de innovación de valor sobre la propuesta de valor actual de los competidores españoles y europeos.

Definir los productos digitales innovadores que se han de realizar para estar en condiciones de servir álbumes fotográficos personalizados de bajo número de tirada.

PPTO


174

GRUPO DE TRABAJO – INNOVAR MERCADOS

Trade point europeo para la industria de artes gráficas

OBJ

ETIV

O

Situar al tejido industrial editorial de la AEI en condiciones de realizar una expansión comercial en el mercado europeo desde un punto inicial (trade point).

GRU

PO

Empresas de artes gráficas con interés en la expansión comercial al mercado europeo de primer nivel. Consultora de internacionalización.

ICEX y otros organismos de soporte a la internacionalización.

ACTI

VID

AD

Definir una propuesta de valor para el mercado (o mercados) europeo por parte de los constituyentes del grupo de trabajo. Definir una ciudad o ciudades destino en Europa para iniciar la expansión comercial.

Realizar las operaciones de selección, contratación y puesta en marcha del trade point en la ciudad destino, incluyendo la selección de responsables, oficinas, showrooms, foros de interrelación, campañas de publicidad, etc.

PPTO



175

GRUPO DE TRABAJO – INNOVAR MERCADOS

Trade point latinoamericano para la industria editorial

OBJ

ETIV

O

Situar al tejido industrial editorial de la AEI en condiciones de realizar una expansión comercial en el mercado latinoamericano desde un punto inicial (trade point).

GRU

PO

Empresas editoriales con interés en la expansión comercial al mercado latinoamericano. Consultora de internacionalización.

ICEX y otros organismos de soporte a la internacionalización.

ACTI

VID

AD

Definir una propuesta de valor para el mercado (o mercados) latinoamericano por parte de los constituyentes del grupo de trabajo. Definir una ciudad o ciudades destino en Latinoamérica para iniciar la expansión comercial.

Realizar las operaciones de selección, contratación y puesta en marcha del trade point en la ciudad destino, incluyendo la selección de responsables, oficinas, showrooms, foros de interrelación, campañas de publicidad, etc.

PPTO



176

PROGRAMA HORIZONTAL – INNOVAR MERCADOS

Estudio de oportunidades de innovación de mercados exteriores

OBJ

ETIV

O

Detección de oportunidades de negocio en mercados exteriores para cada una de las tres industrias presentes en la AEI.

Determinar (a primer nivel) la existencia de mercados idóneos para iniciar un proceso de internacionalización, identificando oportunidades de negocio en el exterior que puedan ser aprovechadas gracias a las sinergias que que permite unha estructura de cadena de valor integrada.

GRU

PO

Empresas de cualquiera de los tres sectores con interés en vender productos innovadores en el exterior. Consultora estratégica.

ACTI

VID

AD

Análisis de la demanda en los mercados potenciales, en términos de evolución, valor y tipología.

Selección de los mercados más atractivos para cada una de las tres industrias y proposición de ciudades destino candidatas. Caracterizar la oferta en los países y sectores elegidos, de cara a identificar competidores potenciales en dichos mercados de destino, diferenciando tanto la oferta interna (proveedores locales) como la externa (importaciones de los países objetivo).

Benchmarking que permita conocer experiencias de internacionalización de empresas españolas en los tres sectores.

PPTO



177

PROGRAMA HORIZONTAL – INNOVAR MERCADOS

Instrumentos financieros de apoyo a la innovación en mercados

OBJ

ETIV

O

Incrementar la capacidad económica y financiera de las empresas existentes y de los nuevos proyectos, con objeto de potenciar la I+D+I del sector.

GRU

PO

Empresas de cualquiera de los tres sectores de la AEI. Gerencia del Cluster do Produto Gráfico e do Libro Galego.

Entidades financieras participantes en la AEI.

Administraciones europeas, española y gallega. Consultora de innovación.

ACTI

VID

AD

Creación de una línea de préstamos reembolsables similar a los PROFIT.

Difusión y promoción del aprovechamiento de las ayudas más adecuadas según la naturaleza de cada grupo de trabajo. Realización de las tareas lobby y defensa de los intereses sectoriales en la dirección de adecuación de las líneas de ayuda para I+D+I, innovación, mejora industrial, etc. de la comunidad autónoma de Galicia.

PPTO


Duración aproximada: periódico, anual.

178

GRUPO DE TRABAJO – INTEGRAR CADENAS DE VALOR

Creación de un back-office comercial multiproductor

OBJ

ETIV

O

Dotar a las empresas interesadas en acceder a nuevos mercados de mayor volumen o exigencia de un back-office comercial conjunto que permita tener un interlocutor único con el cliente y una gestión logística integrada en el envío del producto terminado.

Lógicamente, el grupo de grabajo que aborde el back-office comercial ha de estar integrado fuertemente con aquellos grupos de trabajo que desarrollan trade points internacionales, ya que el back-office no es sino una capa de servicios para los trade points.

GRU

PO

Empresas de cualquiera de los tres sectores con interés en vender productos innovadores en el exterior o con interés en abordar grandes clientes que sobrepasan su capacidad productiva. Consultora de RRHH.

ACTI

VID

AD

Diseño organizativo y dimensionamiento del back-office con respecto de las expectativas de trabajo que se desprendan de los grupos de trabajo en trade points.

Selección del personal necesario, teniendo en cuenta las competencias clave de manejo de idiomas, talante negociador externo (hacia los clientes finales) e interno (hacia los productores). Formación inicial del personal seleccionado tanto en los procedimientos de interrelación con las empresas como en la terminología y catálogo de productos comercializados.

Seguimiento y valoración del mismo.

PPTO



179

GRUPO DE TRABAJO – INTEGRAR CADENAS DE VALOR

Desarrollo de estándar XML específico para artes gráficas integradas

OBJ

ETIV

O

Proveer al tejido de artes gráficas de la AEI con un estándar de comunicación de nivel de negocio que habilite la interoperabilidad entre sus sistemas de información a la hora de cooperar en la producción de pedidos vendidos de forma conjunta.

Minimizar el error humano, los retrasos parciales y la integridad de las órdenes y respuestas en el proceso de muliproducción cooperativa.

GRU

PO

Las empresas de artes gráficas más grandes de la AEI y con mayor impulso innovador, que estén interesadas en abordar grandes clientes nacionales e internacionales. Consultora de TI.

Fabricante de software que se involucre en el proyecto de implementación del estándar ebXML (Oracle, IBM, Microsoft o similar).

Consultora de organización o proceso.

ACTI

VID

AD

Auditoría de los sistemas de procesamiento electrónico de las empresas que conforman el grupo de trabajo.

Desarrollar un modelo consensuado de interacción basado en estándares XML apropiados para el B2B.

Definir un catálogo común de servicios digitales. Determinación del universo de entidades, procesos y flujos de información.

Adaptación del modelo ebXML al negocio de las artes gráficas integradas. Desarrollo de los dialectos para operaciones específicas del negocio.

Implementación del nuevo modelo XML sobre una plataforma de integración o colaboración tipo B2B (Business To Business).

PPTO


180

PROGRAMA HORIZONTAL – INTEGRAR CADENAS DE VALOR

Programa de becas para dinamizar la calidad de procesos

OBJ

ETIV

O

Mejorar el nivel de calidad e innovación en los procesos de toda la cadena de valor del tejido de la AEI mediante la incorporación de personal cualificado y específicamente dedicado a fomentar la calidad y la innovación en los procesos de negocio.

GRU

PO

Empresas de cualquiera de los tres sectores con preocupación estratégica por la calidad y que deseen incorporar innovación en sus procesos cotidianos con el fin de lograr calidad total. Consultora de procesos y selección.

ACTI

VID

AD

Identificación de las empresas interesadas.

Definición del perfil de las personas a incorporar. Proceso de selección.

Formación de los becarios seleccionados en los aspectos específicos de los procesos del tejido industrial de la AEI al que vayan a parar.

Gestión de la inserción de becarios en las empresas del cluster. Evaluación de los resultados del programa.

PPTO


Duración aproximada: recursivo, anual.

181


Taller de promoción de la certificación de color FOGRA (ISO 12647)

OBJ

ETIV

O

Concienciar al tejido de artes gráficas de los enormes beneficios que supone tener la certificación FOGRA de la ISO 12647 de cara a abordar grandes clientes y clientes internacionales de alto grado de exigencia.

En la actualidad los talleres gráficos reducen el control de color a una comprobación visual con la prueba de contrato proporcionada por el cliente, planteando los problemas que todos sufrimos. El densitómetro se utiliza muy poco y el control de balance de grises y de ganancia de punto se suelen hacer de forma que los resultados no son los deseados. FOGRA ayudará a controlar el color y ajustarlo científicamente a una prueba equilibrada que el cliente ha proporcionado. También permitirá establecer criterios objetivos de valoración de una impresión correcta, intentar terminar con las discusiones entre la preimpresión, la imprenta y el cliente sobre quien tiene la culpa de las diferencias entre la prueba de color y la impresión final, y poder demostrar, con exámenes colorimetricos, que, tanto las curvas de ganancia de punto como las densidades, el trapping, el equilibrio de grises, la limpieza del punto etc., están de acuerdo con la norma y con las tolerancias admitidas como correctas por las organizaciones técnicas de mayor prestigio.

Finalmente, con FOGRA se podrá controlar y reducir los cuatro enemigos de la cuenta de resultados en Producción: horas extra, incidencias imprevistas, mantenimiento y averías.

GRU

PO

Empresas de artes gráficas interesadas en abordar mercados internacionales y grandes clientes nacionales o internacionales.

Consultora de procesos en artes gráficas.

ACTI

VID

AD

Diseño de seminarios de difusión de las ventajas de FOGRA y fomento de su adopción.

Realización de los seminarios, que contendrán, al menos, materia sobre:

Gestión y control del color, pruebas, simulando dos tipos normalizados de papel, realización de planchas, ajuste de máquina y tirada.

PPTO


182


Taller de promoción de integración B2B (Business To Business)

OBJ

ETIV

O

Introducir las ventajas de los modelos B2B (Business To Business) digitales en las interacciones entre los distintos eslabones de la cadena de valor como paso previo para el acometimiento de proyectos de comercialización conjunta multiproductor.

Enfocar la transcendencia de disponer de sistemas de información de logística y producción (MRP) en el ámbito de las artes gráficas y la industria editorial que permitan responder en tiempos y calidad a las exigencias de los grandes clientes.

GRU

PO

Las empresas de artes gráficas más grandes de la AEI y con mayor impulso innovador, que estén interesadas en abordar grandes clientes nacionales e internacionales. Las empresas de la industria editorial que participen activamente en otros grupos de trabajo de impresión bajo demanda o grupos de trabajo con resonancia en el ámbito de la logística.

Consultoras de TI, organización y procesos.

Fabricante de software que provean frameworks o plataformas de colaboración o integración B2B.

ACTI

VID

AD

Diseñar un contenido teórico sobre las amenzas y oportunidades relacionadas con la integración digital B2B y la innovación en procesos integrados. Consensuar el programa teórico con las aportaciones específicas de fabricantes de software que puedan hacer presentaciones de casos de clientes, experiencia práctica, mejores prácticas, etc. Ejecutar el taller en forma de seminarios teórico-prácticos.

PPTO

Presupuesto: 20.000 €. Duración aproximada: 1 mes.

183

16 Sistemas de control En este capítulo se describe cómo la AEI ha de desarrollar una estructura interna y un conjunto de herramientas de seguimiento y control que permitan su adecuada gestión.

16.1 Sistema de gobernanza La estructura de gestión de la AEI se debe organizar funcionalmente para permitir un proceso de decisión eficaz, fluido, que no genere solapamentos con estructuras intermedias y a la vez controlado por los miembros.

Aunque el sector privado deberá desempeñar un claro liderazgo, ya que son empresas privadas en último término las beneficiarias finales de la actividad de investigación, los agentes participantes, como ya se avanzó anteriormente, no se limitarán únicamente a estas empresas.

Aparte la empresas del cluster existen otras categorías de agentes que deberán formar parte de la AEI:

• La Administración y Entidades Públicas.

184

• Los centros expertos en las diferentes áreas de investigación.

• Las Universidades.

• Otras asociaciones.

• Entidades financieras.

La organización de la AEI debe estar formada por diferentes niveles que reflejen las responsabilidades y las relaciones entre los diversos órganos que la integran. Los órganos de gobierno de la AEI podrían ser los siguientes:

• Una Asamblea General, de la que formarían parte todas las entidades miembros de la AEI. Dichas entidades deberán estar representadas por sus niveles más altos de organización.

• Un Comité Directivo, que asumirá la dirección efectiva de la AEI y de sus tareas y actividades, así como el nombramiento de la Secretaría Técnica y de los demás órganos de funcionamiento, salvo la Asamblea General.

• Una Secretaría Técnica que asumiría la coordinación administrativa de la AEI, sin capacidad de decisión.

• Grupos de trabajo, como elementos de apoyo de la AEI. En función de las necesidades se podrán formar varios grupos, con una estructura y modelo de funcionamiento que será decidida por el comité directivo.

• Otras estructuras de apoyo externo, que aseguren el cumplimiento de los hitos marcados.

El organigrama siguiente recoge estos principios.

185

Figura 52. Organigrama propuesto para la gobernanza de la AEI.

16.2 Reglamento interno Este plan estratégico recoge una primera versión de lo que puede ser el reglamento interno de la AEI. Se puede consultar dicho reglamento en el apartado 18 de la página 196.

16.3 Cuadro de Mando Para el control de la ejecución del plan proponemos el siguiente cuadro de mando, estructurado según los grupos de trabajo y programas horizontales definidos en el apartado 15.2 de la página 160.

16.3.1 Eje de Concienciación disruptiva

OBSERVATORIO DE VIGILANCIA COMPETITIVA DISRUPTIVA INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Número de visitantes del Observatorio.

3m Hojas de asistencia.

Número de suscriptores dos boletines electrónicos.

3m Tabla de destinatarios de la base de datos de mailing.

186

INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Número de workshops celebrados y asistencia.


Receptores del boletín de vigilancia tecnológica.

3m Tabla de destinatarios de la base de datos de mailing.

Número de descargas de los estudios sobre mercados emergentes llevados a cabo.

3m Logs del servidor web.

Número de consultas formuladas al servicio de información sobre iniciativas públicas.


Número de descargas de los informes presentados.


TALLER DE DESARROLLO EN GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Número de programas formativos desarrollados.


Asistentes a los seminarios de formación.


TALLER DE DESARROLLO EN GESTIÓN INTERNACIONAL DE NEGOCIOS INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Número de programas formativos desarrollados.


Asistentes a los seminarios de formación.


PILOTO DE PRINT-ON-DEMAND INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Avance del plan de negocio 1m Entrega del documento y publicación en la web del grupo de trabajo.

Avance del desarrollo de la plataforma print-on-demand.

3m Gantt del proyecto con hitos y tiempos para cada fase.

Número de inscritos en el servicio final .

3m Firmas de contrato de provisión de servicio.

KIOSKOS DE AUTOIMPRESIÓN EN CAMPUS UNIVERSITARIO INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

187

INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN


Avance de la negociación con proveedores e integraciones del centro tecnológico.


Número de inscritos en el servicio final .


SERVICIO DE CONTENIDOS PARA UNIVERSIDADES Y EMPRESAS INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN


Avance del desarrollo del portal on-line.


Avance del desarrollo de los acuerdos para distribución de contenidos.


Número de inscritos en el servicio final


DESINTERMEDIACIÓN DE CANALES EN LA INDUSTRIA EDITORIAL INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN


Avance del desarrollo del portal e-commerce.


Avance del desarrollo de las negociaciones con distribuidores y libreros.




INNOVACIÓN BASADA EN EPAPER EN EL LIBRO INFANTIL INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Avance de las relaciones con fabricantes de ePaper


Avance del piloto. 3m Gantt del proyecto con hitos y tiempos para cada fase.

188

PILOTO EPAPER EN DIARIO GALLEGO INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN




Avance del desarrollo de las negociaciones con fabricantes y distribuidores de lectores ePaper.




INNOVACIÓN EN EL MERCADO FOTOGRÁFICO DOMÉSTICO INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN




Avance del desarrollo del software de descarga


Avance del plan de marca 3m Gantt del proyecto con hitos y tiempos para cada fase.



TRADE POINT EUROPEO PARA LA INDUSTRIA DE ARTES GRÁFICAS INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Presentación de un plan para la ciudad y cronograma de implantación.

1m Invitaciones enviadas y aceptadas, o boletines de inscripción.

Velocidad de implantación según plan.

3m Contratos de alquiler de las oficinas.

Número de clientes alcanzados. 3m Contratos de alquiler de las oficinas.

Volumen de mercado potencial cubierto.

3m Bases de datos comerciales basadas en los registros mercantiles europeos.

TRADE POINT LATINOAMERICANO PARA LA INDUSTRIA EDITORIAL INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Presentación de un plan para la 1m Invitaciones enviadas y aceptadas, o

189

INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN ciudad y cronograma de implantación.

boletines de inscripción.

Velocidad de implantación según plan.

3m Contratos de alquiler de las oficinas.

Número de clientes alcanzados. 3m Contratos de alquiler de las oficinas.

Volumen de mercado potencial cubierto.

3m Bases de datos comerciales basadas en los registros mercantiles europeos.

ESTUDIO DE OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN DE MERCADOS EXTERIORES INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Realización de encuestas. 1m Encuestas originales entregadas al cliente.

Presentación del documento. 3m Documento entregado y colgado en la web de la AEI.

Número de empresas que acceden al plan.

3m Registro de presentaciones.

INSTRUMENTOS FINANCIEROS DE APOYO A LA INNOVACIÓN EN MERCADOS INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Número y volumen de las nuevas inversiones

6m BOE, DOGA, Documentos de financiación privada.

Número de empresas que acceden a las ayudas de financiación pública y/o privada.

6m BOE, DOGA.

Niveles de crédito al sector. 3m BOE, DOGA, Documentos de financiación privada.

Volumen de operaciones. 3m Balances y Cuentas de Resultados publicadas anualmente.

Estructura de capital de las empresas. 6m Balances y Cuentas de Resultados publicadas anualmente.

CREACIÓN DE UN BACK-OFFICE COMERCIAL MULTIPRODUCTOR INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Avance en el proceso de selección 3m CVs y documentos de valoración del proceso.

Número de trámites realizados 1m Registro en la base de datos de proyectos comerciales.

190

DESARROLLO DE ESTÁNDAR XML ESPECÍFICO PARA ARTES GRÁFICAS INTEGRADAS INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Avance del análisis de sistemas y necesidades.


Avance del desarrollo del protocolo XML.




PROGRAMA DE BECAS PARA DINAMIZAR LA CALIDAD DE PROCESOS INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Número de empresas interesadas. 6m Hojas de asistencia.

Número de convocantes. 6m Solicitudes recibidas.

Porcentaje de solicitudes aceptadas 6m Solicitudes aceptadas / Solicitudes recibidas.

Grado de satisfacción de las empresas con los becarios

6m Media y desviación estándar de los cuestionarios de satisfacción que se pase a las empresas.

TALLER DE PROMOCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN DE COLOR FOGRA (ISO 12647) INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Número de solicitudes de certificación.

6m Logs del servidor de correo electrónico

Número de certificacións alcanzadas. 6m Información interna de las empresas del cluster.

Porcentaje de homologaciones conseguidas.

6m Información interna de las empresas del cluster.

Número de talleres y seminarios formativos celebrados.


Número de asistentes a los programas formativos.


TALLER DE PROMOCIÓN DE INTEGRACIÓN B2B (BUSINESS TO BUSINESS) INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN

Número de reuniones previas mantenidas para la elaboración de un consenso.


Porcentaje de empresas del cluster involucradas en el consenso.


Porcentaje de empresas que 6m Verificación a través del registro

191

INDICADOR FRECUENCIA FUENTES DE VERIFICACIÓN implementan la firma electrónica ministerial o autonómico.

192

17 Presupuesto del plan

17.1 Inversiones previstas En la siguiente tabla se recoge la inversión necesaria para poner en marcha los proyectos que forman parte del Plan Estratégico del CPGLG.

COSTES DE GESTIÓN De forma genérica la AEI necesitará definir unos costes de gestión anual relacionados con la administración y mantenimiento de la misma.

2009 2010 2011 2012 2013 5 AÑOS

Coste de mantenimiento anual 50 50 50 50 50 50

TOTAL 50 50 50 50 50 50

CONCIENCIACIÓN DISRUPTIVA La tabla siguiente muestra un presupuesto de inversiones en miles de euros para el eje estratégico Concienciación disruptiva.

193

2009 2010 2011 2012 2013 5 AÑOS

Observatorio de vigilancia competitiva disruptiva

80 80 80 80 80 400

Taller de desarrollo en Gestión de la Innovación

25 25

Taller de desarrollo en Gestión Internacional de Negocios

25 25

TOTAL 130 80 80 80 80 450

DIGITALIZAR LA PROPUESTA DE VALOR La tabla siguiente muestra un presupuesto de inversiones en miles de euros para el eje estratégico Digitalizar la propuesta de valor.

2009 2010 2011 2012 2013 5 AÑOS

Piloto de Print-on-Demand 45 15 60

Kioskos de autoimpresión en campus universitario

150 150 300

Servicio de contenidos para Universidades y empresas

125 125 250

Desintermediación de canales en la industria editorial

70 15 85

Innovación basada en ePaper en el libro infantil

25 25

Piloto ePaper en diario gallego 85 85

Innovación en el mercado fotográfico doméstico

25 75 50 100 250

TOTAL 85 165 255 325 225 1.055

INNOVAR MERCADOS La tabla siguiente muestra un presupuesto de inversiones en miles de euros para el eje estratégico Innovar mercados.

2009 2010 2011 2012 2013 5 AÑOS

194

2009 2010 2011 2012 2013 5 AÑOS

Trade point europeo para la industria de artes gráficas

100 85 185

Trade point latinoamericano para la industria editorial

125 125

Estudio de oportunidades de innovación de mercados exteriores

40 40

Instrumentos financieros de apoyo a la innovación en mercados

500 500 500 500 500 2.500

TOTAL 765 585 500 500 500 2.850

INTEGRAR CADENAS DE VALOR La tabla siguiente muestra un presupuesto de inversiones en miles de euros para el eje estratégico Integrar cadenas de valor.

2009 2010 2011 2012 2013 5 AÑOS

Creación de un back-office comercial multiproductor

150 150

Desarrollo de estándar XML específico para artes gráficas integradas

30 20 50

Programa de becas para dinamizar la calidad de procesos

100 100 100 100 100 500

Taller de promoción de la certificación de color FOGRA (ISO 12647)

55 55

Taller de promoción de integración B2B (Business To Business)

20 20

TOTAL 175 250 130 120 100 775

PRESUPUESTO TOTAL DEL PLAN ESTRATÉGICO 2009 2010 2011 2012 2013 5 AÑOS

TOTAL 1.205 1.130 1.015 1.075 955 5.380

195

SECCIÓN V APÉNDICES

196

18 Apéndice – Reglamento interno de la AEI Este apéndice recoge lo que podría ser un primer borrador de reglamento interno para la AEI, especificando la naturaleza, el funcionamiento y el código de conducta de cada uno de los órganos de gobernanza.

18.1 Introducción El comité ejecutivo de la Agrupación Empresarial Innovadora del Producto Gráfico y del Libro Gallego (en adelante, AEI), ha elaborado el siguiente reglamento interno de funcionamiento de la AEI, de obligado cumplimiento en el marco de trabajo de la misma.

18.1.1 Ámbito de aplicación El presente reglamento se aplicará en la operativa de la AEI y afectará al funcionamiento de los siguientes organismos y personas:

197

• a la asamblea general de la AEI y a sus integrantes,

• al comité ejecutivo de la AEI y la a sus integrantes,

• a la secretaría técnica de la AEI,

• a los grupos de trabajo de la AEI y a sus integrantes.

18.2 Asamblea general

18.2.1 Miembros La asamblea general estará constituida por todos los miembros comunes de la AEI. Por miembros comunes se entenderá aquellas empresas o instituciones con personalidad jurídica propia, que, una vez cumplidos los requisitos de entrada, y proporcionados los datos recogidos en la solicitud de admisión, estén al día en el cumplimiento de las obligaciones relacionadas con la AEI.

Por tanto, todo miembro común deberá:

• tener personalidad jurídica propia,

• pertenecer o tener una relación con el los sectores representados por la AEI,

• cumplimentar la solicitud de entrada.

Cada empresa o institución participante podrá inscribir un representante en la asamblea.

Las empresas asociadas al Cluster do Produto Gráfico e do Libro formarán parte automáticamente de la AEI, salvo manifestación expresa en contra.

18.2.2 Reuniones La asamblea general se reunirá como mínimo una vez al año dentro de los tres o cuatro meses siguientes al cierre del ejercicio. Además de esta reunión anual común, se celebrarán cuantas reuniones extraordinarias sean necesarias y las circunstancias así lo aconsejen.

La asamblea general extraordinaria se convocará siempre que lo solicite el comité ejecutivo o el 10% de sus miembros, haciendo constar en la convocatoria claramente (que en estos casos será siempre obligatoria) los asuntos que se van a tratar.

Para que las reuniones queden validamente constituidas será necesario la asistencia de un 20% de los miembros en primera convocatoria, y de un 10% en segunda. Entre las dos convocatorias debe transcurrir como mínimo media hora.

198

18.2.3 Adopción de acuerdos En el seno de la asamblea los acuerdos se adoptarán ordinariamente por la mayoría simple de sus miembros presentes o representados. El comité de dirección tendrá 10 votos adicionales ejercidos en bloque en la asamblea general.

Para los temas de especial relevancia la mayoría simple no será suficiente y se necesitará mayoría cualificada de 2/3 de los asistentes. Dentro de los temas que requerirán esta mayoría estarán:

• modificación de la normativa interna de la AEI,

• establecimiento de las retribuciones de los miembros de los órganos de representación,

• transformación de la AEI,

• disolución de la AEI.

Los acuerdos a los que se llegue en las asambleas, tanto generales cómo comunes, se harán constar en actas y estarán firmadas por el presidente y por el secretario.

Todos los miembros, incluso los disidentes y los que no participen en las reuniones, quedarán sometidos a los acuerdos que sean adoptados validamente por la asamblea.

18.2.4 Funciones Son funciones de la asamblea común:

• definir la estrategia de la AEI y aprobar los documentos de referencia,

• crear los grupos de trabajo,

• escoger a los miembros de comité ejecutivo,

• aprobar los presupuestos,

• aprobar o rechazar las propuestas del comité ejecutivo.

En lo tocante a la asamblea extraordinaria le corresponderá:

• nombrar los miembros del comité ejecutivo en los supuestos de vacante de algún miembro del comité ejecutivo,

• modificar la normativa interna,

• disolver la AEI,

• expulsar a algún miembro a propuesta del comité ejecutivo,

199

• disponer y enajenar bienes.

18.3 Comité ejecutivo El comité ejecutivo será el órgano directivo y visible de la AEI y en líneas generales será quien vele por el cumplimiento de sus fines, dando cuenta a la asamblea general tanto del cumplimiento de los acuerdos adoptados como de las decisiones tomadas en el cumplimiento de sus funciones.

18.3.1 Miembros Estará formado por 1 presidente, 1 vicepresidente, 1 secretario y 5 vocales.

Para poder presentar las candidaturas a cada cargo es preciso que todas las empresas o instituciones de las que formen parte los miembros cumplan los siguientes requisitos:

• ser miembro de la AEI,

• estar al corriente de todas las obligaciones con la AEI.

Los miembros serán elegidos en asamblea general y no tendrán que coincidir con los representantes en la asamblea.

El cargo de miembro del comité será por un período de tiempo de 2 años.

Podrá ser elegido como miembro del comité ejecutivo una persona física diferente del representante, y dispondrá de voto adicional en la asamblea. Además se establecerá una restricción consistente en que cada miembro común sólo podrá tener una persona en el comité ejecutivo. Por tanto, dentro de cada candidatura no podrán formar parte dos personas pertenecientes la misma empresa o institución miembro.

La condición de miembro del comité ejecutivo se podrá perder antes de que finalice el plazo del nombramiento por renuncia, fallecimiento o por incumplimiento de sus deberes.

18.3.2 El presidente El presidente será quien represente legalmente a la AEI ante organismos públicos, privados o personales. Además será la persona que convoque, presida y levante las sesiones de la asamblea y del comité ejecutivo, así como la dirección de las deliberaciones durante el transcurso de las mismas.

Por otro lado, autorizará con su firma los documentos, actas y correspondencia. También será quien en caso extraordinario (o cuando resulte

200

necesario) adopte cualquier medida urgente para asegurar la buena marcha de la AEI, sin perjuicio de las cuentas que posteriormente rinda a la asamblea.

18.3.3 El vicepresidente El vicepresidente de la Asociación deberá cumplir con aquellas funciones que le sean asignadas por el comité ejecutivo y sustituir el presidente en sus funciones en el caso de ausencia de este (teniendo en este caso sus mismas atribuciones).

18.3.4 El secretario Será el encargado de levantar acta de las asambleas.

18.3.5 Los vocales Los cinco vocales que formarán parte del comité tendrán los deberes propios de su cargo como miembros del comité ejecutivo.

Las vacantes que se puedan producir durante el mandato de cualquiera de los miembros del comité, serán cubiertas de manera provisional por vocales hasta la elección definitiva por la asamblea general extraordinaria.

18.3.6 Reuniones El comité ejecutivo se reunirá todas las veces que sean necesarias para el interés de la AEI, por iniciativa del presidente o por 2 ó más miembros. Además de las circunstancias anteriormente expuestas se deberán reunir como mínimo 1 vez cada 6 semanas.

No será necesaria la convocatoria previa si todos están presentes.

18.3.7 Adopción de acuerdos Los acuerdos que sean tomados en el seno del comité ejecutivo se adoptarán por mayoría simple de sus miembros y, en caso de empate, será el presidente el que tenga voto dirimente.

18.3.8 Funciones Son funciones del comité ejecutivo:

• crear este reglamento interno por el que se regirá la AEI,

• ejecutar los acuerdos de la asamblea general y las actividades aprobadas,

• seguir y controlar los proyectos que se estén ejecutando,

• sustituir a los directores de los grupos cuando sea necesario,

201

• dirigir la política de promoción y difusión,

• colaborar con los socios,

• representar públicamente a la AEI,

• dar a conocer a la opinión pública los documentos resultantes de los diferentes grupos de trabajo,

• elaborar sus propios documentos que serán resumen y reflejo de las conclusiones las que llegue la AEI,

• disolver un grupo cuando estime que está inactivo o incumpliendo los objetivos de su creación,

• ejercer cualquier otra función que no sea exclusiva de la asamblea general de miembros,

• acordar la convocatoria de las asambleas, tanto comunes como extraordinarias cuando así proceda, redactando el orden del día y la convocatoria de cada una de ellas.

18.4 Secretaría técnica

18.4.1 Funciones Sus funciones serán las siguientes:

• convocar reuniones a indicación del comité ejecutivo, del presidente o de los coordinadores de los grupos,

• dar formato a los documentos que se elaboren,

• mantener activa la base de datos de la AEI,

• enviar correos en nombre del comité a petición de éste,

• ser el canal de comunicaciones

• realización de la gestión administrativa de la AEI

La secretaría técnica de la AEI dará también asistencia a los diversos grupos de trabajo que se creen. Las principales actividades que desarrollará en colaboración con los grupos de trabajo serán las siguientes:

• será el órgano de enlace entre los grupos de trabajo y los demás órganos de la AEI o con aquellas entidades exteriores a la misma,

• resolverá y comunicará la participación de todo aquel participante que quiera formar parte de un grupo de trabajo,

• convocará las reuniones de los grupos de trabajo,

202

• contribuirá a enriquecer y a proponer la adhesión de nuevos socios a los proyectos que presente el grupo de trabajo,

• elevará al comité ejecutivo las propuestas de proyectos presentados por los grupos de trabajo para la solicitud de apoyo de la AEI.

Adicionalmente, la secretaría técnica será la responsable de establecer un grupo de enlace con las OTRIs de las universidades gallegas. En el marco de este grupo de enlace, la secretaría les demandará a las OTRIs enlace con los grupos de investigación de acuerdo a las líneas de investigación o proyectos que emanen de los grupos de trabajo.

18.5 Grupos de trabajo

18.5.1 Miembros Los grupos de trabajo estarán formados por los agentes involucrados en un área temática determinada, responsables del impulso de los proyectos. Los grupos de trabajo pueden ser de carácter público o personal. En ellos se podrán integrar los grupos universitarios de investigación más afines a la temática de los proyectos, previa solicitud a las OTRIs correspondientes por parte de la secretaría técnica.

Los grupos públicos tendrán como misión realizar tareas y proyectos que faciliten la consecución de los objetivos de de la AEI. Por tanto promoverán proyectos de carácter sectorial que aporten valor a todos sus miembros. Estarán abiertos a toda entidad que desee formar parte de ellos, siempre que cumpla con los requisitos establecidos.

Los grupos personales tendrán como misión principal servir de marco estable de cooperación para la definición de consorcios para desarrollar proyectos de I+D+i. Estará conformado por las entidades que lo promueven. La incorporación de nuevas entidades al grupo será aprobada por los propios miembros del grupo en discusión. Podrán albergar más de un proyecto pero por lo menos deberán disponer de un proyecto concreto para que se autorice su creación.

Cada grupo de trabajo se organizará según sus criterios, reuniéndose presencialmente o por teleconferencia.

Si el grupo de trabajo es muy grande podría dividirse a su vez en otros.

Los grupos deberán comunicar sus resultados al comité ejecutivo por lo menos una vez al año antes de la asamblea general y su inactividad podrá ser causa de disolución por parte del comité ejecutivo.

203

18.5.2 Funciones generales La función general de los grupos de trabajo es aportar conocimiento científico-tecnológico y experiencia en todas las tareas a desarrollar en el marco de actividades de la AEI, de forma estructurada dentro de la temática en la que se encuadren.

Los grupos promoverán el diseño y lanzamiento de nuevos proyectos de I+D+i ayudando a conformar los consorcios que puedan impulsar dichos proyectos.

También es responsabilidad de los miembros de los grupos de trabajo recoger y transmitir la visión y necesidades del sector del área en la que se encuentren.

18.5.3 Composición Los miembros de un grupo de trabajo podrán pertenecer a una de las siguientes tipologías:

TEJIDO EMPRESARIAL Entidades personales de representación sectorial o bien empresas de los sectores representados en la AEI. Conformarán el núcleo principal del grupo de trabajo.

GRUPOS UNIVERSITARIOS DE INVESTIGACIÓN La presencia de los grupos de investigación de las universidades será facultativa y dependerá de la decisión que a tal efecto establezca el propio grupo de trabajo.

OTRAS ENTIDADES En el grupo de trabajo podrán participar otras entidades, de acuerdo con las características y finalidades del incluso.

18.5.4 Creación de un grupo de trabajo Cualquier organización podrá promover un nuevo grupo de trabajo, tanto público cómo privado. Para eso deberá tener una masa crítica suficiente de participantes. La creación de un grupo de trabajo deberá contar como mínimo con 2 empresas o instituciones acompañantes. Para su creación formal deberá estar validado por el comité ejecutivo de la AEI.

La solicitud de los grupos será presentada por escrito o por correo electrónico, e irá dirigido la secretaría técnica, que elevará la propuesta al comité ejecutivo. Deberá contener:

204

quiénes son los promotores,

• carácter del grupo (público o personal),

• contexto,

• objetivos (determinarlos de manera clara),

• actividades a realizar,

• personas de contacto.

La creación de un grupo de trabajo podrá ser rechazada o cancelada si:

• no se especifican las líneas de proyectos previstos o futuros a la secretaría técnica,

• no mantiene actividad durante más de 6 meses sucesivos,

• no informa de sus actividades a la secretaría técnica.

18.5.5 Toma de decisiones La toma de decisión en el grupo de trabajo serán por mayoría simple de sus miembros integrantes. Entre los aspectos en los que el grupo de trabajo deberá decidir se encuentran los siguientes:

• nombramiento del coordinador del grupo de trabajo (una vez constituido y validado por el comité ejecutivo),

• solicitud de participación de grupos de Investigación,

• proyectos a remitir a la secretaría técnica para solicitar el apoyo de la AEI,

• aprobación de la incorporación de nuevos socios en los grupos de carácter personal.

18.5.6 Sistema de funcionamiento Cada grupo de trabajo definirá su sistema de funcionamiento. Los grupos serán responsables de su contabilidad y deberán rendir cuentas a la secretaría técnica en el caso de recepción de fondos a través de la AEI.

La celebración de las reuniones podrá ser de carácter presencial o por medio de teleconferencia. El lugar de celebración se elegirá a propuesta del coordinador del grupo de trabajo, que será quien proponga su convocatoria a la secretaría técnica de la AEI. Las reuniones también podrán ser propuestas a la Secretaria técnica de la AEI si así lo suscribe la mayoría de los integrantes del grupo.

205

18.5.7 Derechos y Deber

DERECHOS Podrá ser miembro del grupo de trabajo toda aquella persona que cumpla con los requisitos para acceder al mismo, tal y como fue expuesto anteriormente.

Todos los miembros del grupo de trabajo tendrán los siguientes derechos:

• Derecho a asistir y participar en las reuniones organizadas por el grupo de trabajo.

• Derecho de voz y voto en las reuniones, salvo excepto los representantes de los grupos de Investigación de las universidades, que tendrán voz pero no voto.

• Derecho de libre acceso al cargo de coordinador del grupo de trabajo.

• Derecho a elegir qué personas vayan a ocupar el cargo de coordinador del grupo.

• Derecho a la delegación de voto, debidamente justificada, en las reuniones del grupo de trabajo.

• Derecho a revisión de la documentación generada por la AEI y por el grupo de trabajo.

DEBER • El cumplimiento del presente reglamento interno, así como de los acuerdos y

directrices aprobados por el grupo de trabajo.

• El cumplimiento fiel del cargo de coordinador del grupo para lo cuál hayan sido elegidos.

• El cumplimiento del acuerdo de confidencialidad que suscriban los integrantes de un grupo de trabajo personal.

18.5.8 Procedimiento de adhesión Todo aquel participante que se quiera adherir a un grupo de trabajo deberá enviar una instancia dirigida a la secretaría técnica de la AEI, de acuerdo al formulario que se anexa a este reglamento (y que se puede ver en el apartado 18.8).

La secretaría técnica informará al solicitante en el plazo más breve posible de la resolución de su petición, de acuerdo con los criterios de adhesión establecidos. En el caso de los grupos de trabajo personales, la decisión de incorporación será decidida por los integrantes del propio grupo, que comunicarán la decisión a la secretaría técnica para que informe al solicitante de la resolución tomada.

En el caso de los grupos de trabajo públicos, dado el carácter abierto de la AEI, no se limita el número de participantes dentro de cada grupo y, por tanto, este tipo de grupos estarán permanentemente abiertos a la incorporación de todos

206

los agentes ligados con los sectores representados en la AEI que así lo manifiesten.

En todo caso será preferible que posean las siguientes características:

• experiencia contrastada en la temática específica del grupo de trabajo,

• capacidad de trabajo y dedicación,

• capacidad de difusión y transferencia de resultados en el ámbito específico,

• capacidad de incremento de masa crítica en la temática a abordar.

18.5.9 Relación con la secretaría técnica de la AEI El grupo de trabajo establecerá una relación continuada con la secretaría técnica a través de la figura del coordinador. La secretaría técnica será el órgano de enlace del grupo de trabajo con los demás órganos de la AEI y con aquellos agentes externos, si así procede.

Las principales actividades de relación entre los grupos y la secretaría técnica serán las siguientes:

• propuesta de convocatoria de las reuniones de los grupos (realizada por la secretaría técnica),

• solicitud de grupos de investigación de las universidades para su participación en los grupos,

• propuesta de proyectos para su apoyo por parte de la AEI.

El grupo de trabajo también informará regularmente de los trabajos realizados a la secretaría técnica. Ésta podrá dar cualquier otro tipo de apoyo al grupo de trabajo si así lo estima oportuno.

18.5.10 Relación con otros grupos de investigación Los grupos de trabajo podrán solicitar la colaboración e inclusión como miembro de uno o más grupos de investigación de las universidades o centros tecnológicos. Esta solicitud será dirigida a la secretaría técnica de la AEI, que será la encargada de establecer los contactos oportunos con las OTRIs de las universidades, de acuerdo con los requisitos definidos por el grupo de trabajo.

207

18.6 Procedimiento de toma de decisión de apoyo de la AEI a los proyectos de I+D+i Para determinar el apoyo institucional de la AEI a los proyectos definidos en los grupos de trabajo se seguirá el siguiente procedimiento:

1. En el seno de cada grupo de trabajo surgirán ideas de proyectos de I+D+i

2. Estas ideas de proyectos de I+D+i serán priorizadas de acuerdo con la siguiente tabla de valoración.

CÓDIGO CRITERIO PUNTUACIÓN 1 Relación del proyecto con las líneas o áreas de investigación de la AEI. 1 - 5

2 Existencia de una empresa tractora como líder del proyecto. 1 – 10

3 Viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto. 1 – 5

4 Relación con otros proyectos que se estén impulsando en otras plataformas tecnológicas o AEIs gallegas y con las que exista posibilidad de colaboración.

1 - 5

3. Las ideas priorizadas se traducirán a un Proyecto de I+D+i aplicando un modelo normalizado para la concreción de la idea en proyecto. En el caso de proyectos surgidos en el seno de un grupo de trabajo personal, la información reflejada será aquella que estime oportuno el propio grupo, no siendo necesario seguir el modelo normalizado.

4. Los proyectos del grupo de trabajo serán remitidos a la secretaría técnica. La secretaría contribuirá a enriquecer el enfoque del proyecto en colaboración con el grupo de trabajo y propondrá la adhesión de nuevos socios (grupos de investigación, empresas, etc.), si procede.

5. La secretaría técnica remitirá al comité ejecutivo de la AEI los proyectos revisados para que dicho comité valore la intensidad del apoyo a prestar. El criterio de valoración del apoyo del comité ejecutivo se recoge en la tabla siguiente.

CÓDIGO CRITERIO PUNTUACIÓN 1 Viabilidad técnica, económica y financiera. 1 - 10

2 Importancia estratégica del proyecto para los sectores representados en la AEI. 1 – 10

3 Carácter innovador y dinamizador del proyecto. 1 – 5

4 Adecuación del proyecto a las prioridades estratégicas de la AEI. 1 - 5

208

6. El comité ejecutivo podrá valorar la intensidad de la ayuda a los proyectos en función de la puntuación conseguida según el criterio de valoración establecido. La naturaleza de la ayuda podrá ser:

• de tipo administrativo: facilitando la tramitación de las solicitudes de ayuda a convocatorias autonómicas, estatales o comunitarias,

• de tipo técnico: asesorando técnicamente en caso de que el proyecto necesite una concreción mayor,

• de tipo : diseñando una estrategia de lobby que mejore las posibilidades de captación de financiación para acometer el proyecto.

209

18.7 Formulario de adhesión a la AEI ADHESIÓN A LA AGRUPACIÓN EMPRESARIAL INNOVADORA DEL PRODUCTO GRÁFICO Y EL LIBRO GALLEGO

D. ____________________________ en calidad de ______________ de la entidade ______________________________, con CIF número ________________ manifesta su interés en participar en la Agrupación Empresarial Innovadora del Producto Gráfico y el Libro Gallego, por cuanto la considera como una herramienta de alto interés para el desarrollo de su sector en la Comunidad Autónoma de Galicia.

En _________________________, a ___ de __________ de ______

DATOS DEL INTERESADO

NOMBRE

APELLIDOS

NOMBRE DE LA ENTIDAD

TIPO DE ENTIDAD Empresa Centro tecnológico Organismo público de investigación Agrupación o asociación de empresas

DIRECCIÓN

CP / LOCALIDAD / PROVINCIA

TELÉFONO

CORREO ELECTRÓNICO

SITIO WEB

210

18.8 Formulario de adhesión al grupo de trabajo COMPROMISO DE ADHESIÓN AL GRUPO DE TRABAJO

DATOS DEL REPRESENTANTE DE LA ORGANIZACIÓN A ADHERIR

NOMBRE Y APELLIDOS

CARGO EN LA ORGANIZACIÓN

TELÉFONO

CORREO ELECTRÓNICO

He leído y acepto las pautas de funcionamiento de los grupos de trabajo de la Agrupación Empresarial Innovadora del Producto Gráfico y el Libro Gallego (obligatorio).

La organización acepta que su logotipo y URL de su página web aparezcan en el sitio web de la AEI.

(Si ha tachado la opción anterior envíe por e-mail el logotipo de su organización en formato JPEG).

DATOS DE LA ORGANIZACIÓN A ADHERIR

NOMBRE

DIRECCIÓN

CP / LOCALIDAD / PROVINCIA

TELÉFONO

SITIO WEB DE LA ORGANIZACIÓN

Firma del responsable y sello de la organización:

Indique el grupo de trabajo con el que desea comproter su participación:

211

19 Apéndice – Encuestas Este apéndice recoge los parámetros principales y los formularios utilizados en las encuestas referenciadas en el presente plan estratégico.

19.1 Evaluacion de las necesidades formativas de las empresas de comunicación y publicidad Este estudio fue realizado encuestando empresas gallegas del sector de la publicidad y comunicación. El objetivo principal era identificar las necesidades formativas para luego desarrollar un plan de formación orientado a la competitividad.

El estudio fue realizado por la Escuela de Negocios Caixanova para el CPGLG, sobre una muestra de 19 empresas extraída del directorio de agencias de publicidad, comunicación y relaciones públicas de la Guía de la Comunicación de la Xunta de Galicia, que cuenta con 186 entradas, y del directorio de Publicidad del CPGLG, que cuenta con 213 entradas.

212

El formulario que se ve a continuación fue enviado en papel y vía web a todos los participantes.

Item Valor

Nombre de la empresa

Fecha

Año de constitución de la empresa

Cifra de ventas del último ejercicio

Nombre del encuestador/responsable de control

Cargo de la persona que cumplimenta la encuesta

Indique el número aproximado de personas que trabajan en su empresa

Tipo de personal N

A3.1. Personal fijo

A3.2. Personal eventual

A3.3. Total

Indique las principales actividades realizadas por la empresa y el porcentaje aproximado de cada una sobre la facturación total.

Actividad %

A4.1. Actividad 1:

A4.2. Actividad 2:

A4.3. Actividad 3:

A4.4. Otras:

Indique en qué medida está de acuerdo con las siguientes afirmaciones acerca del personal de la empresa

Afirmación Grado de acuerdo

1 2 3 4 5 ?

Las necesidades actuales de personal en la empresa están claramente definidas

La empresa cuenta con un personal suficientemente cualificado

Existe un buen nivel de motivación en el personal de la empresa

Se tiene claro el plan de carrera profesional y el desarrollo profesional requerido para las personas que integran la

213

Afirmación Grado de acuerdo empresa

Se realizan periódicamente acciones formativas para mejorar el nivel de competencias del personal

Los empleados asisten a cursos de formación por su propia iniciativa, al margen de los que ya les pueda proponer la empresa

En el entorno local de la empresa resulta sencillo encontrar profesionales adecuados para su actividad

El nivel de formación y la asistencia a cursos por parte de los empleados se tiene en cuenta en la política retributiva

Valore de 1 a 5 el nivel de rotación de los puestos para cada uno de los siguientes niveles y en qué medida los perfiles profesionales ofertados en el mercado laboral son adecuados para ocupar dichos niveles en su empresa.

Nivel de rotación Adecuación de perfiles

1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 5 ?

Directivos

Técnicos

Administrativos

Comerciales

Indique el nombre de los departamentos con los que cuenta su empresa y si existe una persona responsable de dicho departamento

Departamento ¿Existe un responsable?

Indique cuáles son los puestos técnicos relacionados con las actividades de su empresa y titulaciones de las personas que ocupan dichos puestos en su empresa

Puesto técnico Titulaciones

214

¿Tiene su empresa algún responsable de formación dentro del organigrama?

1. No 2. Sí

¿Tiene relación o colabora con centros de formación de forma habitual?

1. No 2. Sí

¿Dónde cree que debe de impartirse la formación complementaria?

Lugar

1. Debe impartirse en la propia empresa o centro de trabajo

2. Debe impartirse en centros específicos (universidad, centros tecnológicos, empresas especializadas en formación, aulas de formación de asociaciones empresariales…)

3. En ambos

¿Cuál sería la disponibilidad en su empresa para poder desplazarse a otras localidades para asistir a las acciones formativas?

¿Cuál cree usted que podría ser la duración en horas más adecuada para los cursos que demanda su empresa?

horas:

¿Cuál cree que es el horario más adecuado para asistir a la formación en su empresa?

Horario

Horario de tarde, durante la semana (compatible con el trabajo)

Horario de fin de semana

Es indiferente

215

Indique en porcentaje cuál cree que debería ser la composición y procedencia del profesorado de los cursos de formación

Tipología profesorado %

Profesionales de la docencia

Investigadores

Consultores

Técnicos y profesionales del sector

Otros (especificar)

Procedencia profesorado %

Universidades

Centros de formación

Empresas del sector

Proveedores tecnológicos

Otros (especificar)

En lo que se refiere a la posición de su empresa sobre el papel de la teleformación...

Grado de acuerdo

1 2 3 4 5 ?

Considera que la teleformación podría resultar muy adecuada para el tipo de acciones formativas demandas en su empresa

Las herramientas y plataformas de teleformación disponibles en la actualidad podrían responder satisfactoriamente a sus necesidades

Este tipo de cursos serían bien acogidos por parte del personal de la empresa

La alternativa del “blended learning” (cursos mixtos, con una componente on-line y otra presencial) se puede ajustar mejor a sus necesidades

216

Valore el conocimiento que tiene su empresa de la oferta formativa existente actualmente en el mercado de interés para su sector de actividad

Nivel de conocimiento

1 2 3 4 5 ?

Relación de cursos, seminarios y talleres prácticos que se ofrecen en la actualidad

Proveedores de servicios de formación

Certificaciones y estándares de interés para su sector

Ayudas y subvenciones para la financiación de estos cursos

Financiación de las acciones formativas

NO SÍ

La empresa suele asumir íntegramente el coste de las acciones formativas que realiza

La empresa considera necesaria la fórmula de la cofinanciación de la formación por parte de la Administración

En caso afirmativo, indique el porcentaje de cofinanciación que considera necesario por parte de la Administración

%

Valore en qué medida son necesarios para trabajar en su empresa los siguientes conocimientos específicos de su actividad y en qué medida sus empleados satisfacen dichas necesidades.

Necesidades Grado de satisfacción

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Creatividad publicitaria

Medios publicitarios

Técnicas de relaciones públicas

Gestión de campañas

Investigación de mercados

Fundamentos del marketing

Marketing relacional y fidelización

Marketing digital

Marketing industrial

Otros:

217

Valore en qué medida son necesarios para trabajar en su empresa los siguientes conocimientos relacionados con las TICs y en qué medida sus empleados satisfacen dichas necesidades.


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Internet: correo electrónico, mensajería instantánea, foros, etc.

Procesador textos

Hoja de cálculo

Bases de datos

Aplicaciones de gestión empresarial (ERP, facturación,

contabilidad, etc).

Aplicaciones de CRM

Datawarehouse y datamining

Diseño gráfico y tratamiento digital de imágenes

GIS y cartografía digital

Autoedicion

Programacion multimedia

Diseño y programacion web

Animación 2D y 3D

Valore en qué medida son necesarios para trabajar en su empresa los siguientes conocimientos de gestión empresarial, y en qué medida sus empleados satisfacen dichas necesidades.


1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Análisis del entorno empresarial

Estrategia y política de empresa

Gestion de proyectos

Dirección de equipos y personas

Contabilidad y finanzas

Control de gestión

Oportunidades ofrecidas por las TICs

Compras y relación con proveedores

218


Calidad

Marco legal

Indique qué tipos de cursos y seminarios considera más necesarios en este momento para cubrir las necesidades formativas de su empresa:

Curso Duración estimada

219

19.2 Estudo de Oportunidades de Negocio no Exterior La presente encuesta se enmarca dentro del Estudio de Oportunidades de Negocio en el Exterior impulsado por el Cluster del Producto Gráfico y del Libro Gallego. Así, el objetivo de este proyecto es el de ayudar a las empresas del cluster en sus procesos de acceso a mercados internacionales detectando oportunidades de negocio en el exterior.

Por lo tanto, conocer de primera mano las experiencias, capacidades y necesidades de las empresas del cluster en materia de internacionalización se convierte en un factor esencial de este proyecto. Es por ello que solicitamos su colaboración cumplimentando este cuestionario que está dirigido tanto a empresas ya internacionalizadas como a aquellas que, no estándolo en la actualidad, se lo han planteado de cara al futuro.

NOMBRE DE LA EMPRESA:

CIF

Domicilio

Teléfono

E-mail

Cargo de la persona que responde

Señale cuáles de estas actividades desarrolla su empresa (puede marcar más de una opción):

ARTES GRÁFICAS

EDICIÓN PUBLICIDAD OTRAS (INDICAR)

Indique el número de sedes de las que dispone su empresa fuera de Galicia así como las localidades en las que están ubicadas.

SEDE LOCALIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

220

¿Tiene su empresa alguna experiencia en el ámbito internacional?

SÍ NO

Si su respuesta es afirmativa, pase a la pregunta 7.

Si su respuesta es negativa, pase a la pregunta 4.

4. ¿Indique en cuales de los siguientes motivos se basa su decisión de no internacionalizarse?

MOTIVOS DE LA NO INTERNACIONALIZACIÓN SEÑALE

Mercado nacional suficiente

Desconocimiento del atractivo de los mercados exteriores

Falta de capacidad productiva

Inadecuación del producto/servicio

Desconocimiento de la cultura/idioma de los mercados potenciales

Barreras legales y/o arancelarias

Complejidad de los trámites administrativos

Falta de financiación

Falta de personal especializado en mercados internacionales

Estrategia de empresa orientada al mercado local/nacional

Cultura de empresa poco proclive a la internacionalización

Carencia de ventajas competitivas para competir en mercados exteriores

Falta de contactos en el exterior

Riesgos de cobro

Riesgo de tipo de cambio

Otros: _______________________________________________

Otros: _______________________________________________

5. ¿Se está planteando su empresa la vía de la internacionalización en un futuro próximo?

Si su respuesta es afirmativa, pase a la pregunta 6

Si su respuesta es negativa: Fin de la encuesta

221

6. ¿Cuáles de las siguientes medidas debería adoptar su empresa para iniciar un proceso de internacionalización?

MEDIDAS A ADOPTAR SEÑALE

Asesoramiento sobre mercados

Asesoramiento sobre trámites administrativos

Aumentar la capacidad productiva

Mejorar la capacidad logística

Obtener financiación

Contar con personal especializado

Desarrollar alianzas/cooperación con otras empresas

Contactos en el exterior

Otros: _______________________________________________

Otros: _______________________________________________

Pase a la pregunta 14

7. En relación con las tareas derivadas de la internacionalización: ¿dispone su empresa de un departamento específico para ello?

Si → Nº de personas que lo componen:

_____________________________________

No → Cargo de la persona que desarrolla las tareas:

_____________________________

8. De las siguientes alternativas para internacionalizarse, ¿Cuáles utiliza o ha utilizado su empresa, qué peso tienen sobre su facturación y con qué frecuencia las realiza?

Formas de internacionalización Sí/No % Sobre ventas

Frecuencia

ESPORÁDICA PERMANENTE

Importación de productos o servicios

%

222

Importación de bienes de equipo

%

Exportación directa (al cliente final)

%

Exportación indirecta (mediante intermediarios)

%

Consorcios de exportación %

Socios comerciales en el exterior %

Implantación comercial en el exterior

%

Implantación productiva en el exterior

%

Otros: ___________________________

%

Otros: ___________________________

%

9. ¿Cuales de los siguientes factores motivaron su decisión de internacionalizarse?

MOTIVADORES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN SEÑALE

Diversificar mercados / riesgos

Aumentar la facturación global

Reducir costes

Incrementar precios de venta

Aumentar la dimensión de la empresa

Evitar la intensidad competitiva del mercado local/nacional

Ganar prestigio (reconocimiento de marca)

Aprovechar la capacidad productiva instalada

Alargar el ciclo de vida del producto/servicio

Otros: _______________________________________________

Otros: _______________________________________________

10. Indique cuales han sido las principales barreras que se encontró a la hora de internacionalizarse

BARRERAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN SEÑALE

Desconocimiento del atractivo de los mercados exteriores

223

BARRERAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN SEÑALE

Falta de capacidad productiva

Inadecuación del producto/servicio

Desconocimiento de la cultura/idioma de los mercados potenciales

Barreras legales y/o arancelarias

Complejidad de los trámites administrativos

Falta de financiación

Falta de personal especializado en mercados internacionales

Estrategia de empresa orientada al mercado local/nacional

Cultura de empresa poco proclive a la internacionalización

Carencia de ventajas competitivas para competir en mercados exteriores

Falta de contactos en el exterior

Riesgos de cobro

Riesgo de tipo de cambio

Otros: _______________________________________________

11. Indique cuales han sido los beneficios que a su empresa le ha reportado la internacionalización.

BENEFICIOS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN SEÑALE

Incrementar la facturación

Mejorar los resultados

Ganar prestigio (imagen de marca)

Aprovechar la capacidad productiva

Importar know-how aplicable al mercado local/nacional

Otros: _______________________________________________

12. Desde su perspectiva actual, la experiencia internacional de su empresa ha resultado:

MUY NEGATIVA BASTANTE NEGATIVA

ACEPTABLE BASTANTE POSITIVA

MUY POSITIVA

13. En cuanto a la tendencia de internacionalización para los próximos 5 años, señale si su empresa piensa reducir, mantener o aumentar su actual nivel de actuación en mercados extranjeros.

224

REDUCIR MANTENER AUMENTAR

14. En relación con las distintas instituciones que prestan servicios de apoyo a la internacionalización, indique cuales conoce y con cuales ha trabajado su empresa:

SERVICIOS DE APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN

CONOCE SI / NO

UTILIZA SI / NO

ICEX

Cámaras de Comercio

Confederaciones de Empresarios

IGAPE

Fundación Galicia-Europa

CESCE

ICO

Otras ______________________________

Otras ______________________________

15. En relación con los posibles servicios que podría ofrecer el cluster de cara a apoyar la internacionalización, valore la importancia que tienen para su empresa los siguientes servicios de apoyo:

SERVICIOS DE APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN

INNECESARIO

IMPORTANCIA BAJA

IMPORTANCIA MEDIA

IMPORTANCIA ALTA

IMPRESCINDIBLE

Información sobre mercados exteriores

Asesoramiento sobre gestiones administrativas

Formación sobre internacionalización

Apoyo en la búsqueda de personal cualificado

Apoyo en la contratación de becarios

Apoyo en la asistencia a ferias

Apoyo para la participación en misiones exteriores

Organización de encuentros con empresas internacionalizadas

Información y tramitación de ayudas y

225

subvenciones

Fomento y apoyo en la creación de consorcios de exportación

Otras ___________________________

Otras ___________________________

16. En relación con los mercados geográficos, ¿Cuáles son los países de interés para su empresa?

17. En relación con los clientes en el exterior, ¿Podría indicar cuáles son los sectores de actividad que son de interés para su empresa?

226

20 Apéndice – Cartas de adhesión y compromiso Este apéndice presenta un resumen de las cartas de adhesión y compromiso de las que disponemos en el momento de la confección de este documento.

La tabla siguiente presenta qué empresas han firmado ya la carta de adhesión y cuáles la carta de compromiso con algún grupo de trabajo.

RAZÓN SOCIAL ADHESIÓN COMPROMISO

1 A Referencia SL x

2 AC Pack SL x

3 Agencia Gráfica Gallega SL x

4 Alva Gráfica SL x x

5 Alvarellos Editora SL x x

6 Andavira Editora SL x x

7 Asoc. Empresarios Artes Gráficas Galicia x

227

RAZÓN SOCIAL ADHESIÓN COMPROMISO

8 Asociación Galega de Editores x

9 ATELIER Gráfica Visual SL x x

10 C.A.Gráfica SA x

11 Coruñesa de Etiquetas SL x

12 Ediciones Bolanda SL x x

13 Editorial Compostela SA x

14 Editorial Galaxia SA x

15 Eurográficas Pichel SL x

16 Fausto Deseño Asociados SL x

17 Gráficas Anduriña SCG x x

18 Gráficas de Vigo SLU (Grupo Radio Vigo) x x

19 Gráficas del Noroeste SA x

20 Gráficas Lasa SL x

21 Gráficas Salnés SL x

22 Gráficas Sanpar SL x

23 Grafimática CB x

24 Grafoplas del Noroeste SA x

25 Grayto SL x

26 Grupo Academia Postal SL x

27 Grupo B.A.P & Conde SA x

28 Henche Tecnología Gráfica Industrial SA x

29 Imprenta Mundo SLU x

30 Inforsistem SA x

31 Lombardero Encuadernación SL x

32 María Piñeiro Mourelle SL x

33 Nova Galicia Edicións SL x x

34 Plana Artes Gráficas, S.L. x

35 Sixpress Color SLL x

36 Sketch System SL x

37 Tórculo Artes Gráficas SA x x

38 Trading Graphic Consortium SL x

39 Troqueles Galicia SL x

40 Xerox España SA x x

Documents

Agrupación Empresarial Innovadora