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AJE
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Ajegroup, también llamada Grupo Aje, es una empresa de bebidas peruana, fundada en 1988, por la familia Añaños deAyacucho, Perú
Por lo general, todas las submarcas de Ajegroup, incluyendo el nombre de la compañía, están en inglés. Ajegroup tuvo una rápida internacionalización al llegar a Venezuela en 1999, donde es llamada Ajeven. Dos años más tarde, llega a Ecuador donde se llama Ajecuador. Luego, llega a México con el nombre de Ajemex en 2003; a Costa Rica, donde es llamada Ajecen en 2004y es generadora de 700 empleos directos e indirectos; y a Colombia en 2009. También se encuentra en Guatemala en el 2005 con el nombre de Ajemaya y en Tailandia con el nombre de Ajethai, a finales del 2010, y por último en Nicaragua en el 2011. Ajegroup firma un convenio de patrocinio a través de la marca KR con el F.C. Barcelona, por los próximos doce meses, y adquiere la calidad de socio regional "Regional Partner", esta condición le permite a Aje hacer uso de la imagen del club en sus productos, sin que el equipo exhiba su imágen.
https://es.wikipedia.org/wiki/Ajegroup
AJE es una de las empresas multinacionales más grande de bebidas, con presencia en más de 20 países en Latinoamérica, Asia y África, y cuenta con un equipo de 15.000 colaboradores directos e indirectos. Con el firme compromiso de “democratizar el consumo”, AJE se enfoca en nuevos grupos de consumidores para facilitarles el acceso a productos de alta calidad a un precio justo. AJE es la cuarta compañía en volumen de ventas en la categoría de bebidas sin alcohol y la tercera en carbonatadas en aquellos países en los que opera (fuente: Canadean Annual Soft Drinks - Wisdom - 2013). Además de su marca más emblemática, BIG Cola, su portafolio de productos se complementa con marcas como Cielo, Cifrut, Pulp, Sporade, Volt, Cool Tea y BIG Fresh en las categorías de agua purificada y jugos, así como bebidas hidratantes y energéticas, tés listos para beber y bebidas carbonatadas. Para más información puedes visitar nuestra página web.
https://ec.linkedin.com/company/ajegroup
El fabricante Peruano multinacional de bebidas Ajegroup, con presencia en más de 20 países de América Latina, Asia y África, ha logrado asumir las mayores compañías de refrescos Coca Cola y Pepsi en Asia.
Deacuerdo con un artículo publicado por el Financial Times, esto se debe principalmente a una combinación de una estrategia de bajo costo, un marketing inteligente y un enfoque implacable en los mercados emergentes.
Otro factor que ha contribuido al éxito de Ajegroup es tal vez su asociación con cuatro clubes de Inglés Premier League, un ambicioso movimiento de marketing inteligentemente utilizado por la compañía.
En este sentido, algunos bebedores de Asia, como es el caso de técnico de TI en la Indonesia Sebastianus Hendro Kistanto, podrían creer Big Cola es un técnico Inglés desde la botella muestra un gran logo de la Asociación de Fútbol Inglés (FA) en él.
La presencia de Big Cola en Asia es tan fuerte que, en junio de 2013, la FA extendió su asociación con él durante dos años más, para incluir 150 aniversario de la FA y el resto de la fase de clasificación para la Copa del Mundo de 2014.
IT es sorprendente encontrar que FT afirma que este nuevo acuerdo les permitirá aumentar su presencia de marca en Asia, teniendo en cuenta que Big Cola no es ni siquiera asiático, pero peruana.
Director Global de la FA de Desarrollo de Negocios, Sean McAuliffe, dijo: "Estamos encantados de reforzar nuestra presencia de marca fuera del Reino Unido y seguir trabajando con Big Cola.
"Asia es un mercado cada vez más importante para nosotros y trabajar en alianzas con marcas como Big Cola aumenta nuestra presencia en la región y es una gran avenida para nuestros fans de Asia para apoyar al equipo", añadió.
AJE vende directamente oa través de distribuidores en más de 20 países de toda América Latina, Asia y África sus productos: Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Egipto, El Salvador, Guatemala, Honduras, India, Indonesia, México, Nicaragua, Nigeria , Panamá, Perú, Isla Reunión, Tailandia, Venezuela y Vietnam.
Sus productos también se exportan y se distribuyen en Camboya, Malasia, Myanmar y Laos, con 25 años de experiencia.
Además, AJE es la 10 ª mayor empresa de refrescos en el volumen de ventas y el cuarto mayor productor de bebidas gaseosas, según un informe de investigación de Euromonitor en 2011.
Ajegroup, propiedad de la familia, creado Kola Real en 1988, cuando la región peruana de Ayacucho estaba siendo devastada por los conflictos terroristas, lo que lleva los principales proveedores de bebidas a retirarse de los negocios allí.
Primer intento de incursión de Ajegroup en el mercado exterior fue en Venezuela, donde su expansión internacional comenzó en 1999 Luego, en 2000, la compañía decidió entrar en el mercado de Ecuador.
En 2002, Aje entrado en México, un gran hito para la compañía, ya que México tuvo el mayor consumo per cápita de refrescos en el mundo.
"Pensamos que si el modelo de negocio que habíamos diseñado en Perú era sostenible en México, entonces era sostenible en cualquier lugar," Carlos Añaños
Más tarde, la familia Añaños intensificó la expansión internacional del grupo en Costa Rica en 2004, y Guatemala, Nicaragua y Honduras en 2005.
Entonces, establecieron una oficina corporativa en España en 2006; y puso en marcha las operaciones en Colombia en 2007, Panamá en 2009, la India, Vietnam e Indonesia en 2010 y Brasil en 2011.
En 2012, el grupo anunció el lanzamiento de su marca insignia de Big Cola en el mercado indio.
En el mismo año, armado con un nuevo enfoque "Piensa en grande", AJE también anunció su asociación con Sony Pictures como el socio de bebidas para el sudeste de Asia, para promover el éxito de Hollywood "The Amazing Spider-Man '.
http://www.foodnewslatam.com/sectores/35-bebidas/954-empresa-de-bebidas-peruana-aje-enfrenta-a-coca-cola-pepsi.html
Grupo Aje: nuevos problemas,
nuevas estrategias 04 MAYO 2015 0 COMENTARIOS
Tras dificultades financieras , Aje implementa coberturas contra el tipo
de cambio, persigue la eficiencia y diversifica su portafolio más allá
de las gaseosas. Al mismo tiempo va tras un nuevo mercado: África.
Ángel Añaños, un símbolo de emprendurismo peruano, dejó de estar
a cargo de su empresa Aje Group, el jueves pasado. “La junta
directiva de Aje ha nombrado a Juan Lizariturry como CEO y
miembro de la junta directiva, efectivo inmediatamente”,
dijoGonzalo Begazo, vicepresidente ejecutivo de finanzas de Aje, esa
mañana. Que Ángel Añaños no sea más el CEO de Aje marcaba el fin
de una era para la empresa familiar, y no fue el único cambio
significativo que Begazo comunicó esa mañana.
Con la intención de mostrar su compromiso a enfrentar el bajo
rendimiento en sus mercados claves, anunció la nueva estrategia
de la empresa para cubrir el tipo de cambio de las cinco
principales monedas con las que transa y una reestructuración de
sus operaciones en México, Brasil y Tailandia, tres de los cuatro
países donde Aje reportó un ebitda negativo -el cuarto es Venezuela-.
¿Cuáles son los grandes problemas de Aje? ¿Las medidas
anunciadas serán suficientes para reencaminar a la empresa y
permitirle continuar con la agresiva expansión que la
caracteriza?
CONSUMO YA DEMOCRATIZADO
El origen de los problemas en las operaciones latinoamericanas de
Aje está en que la estrategia de ‘llegar a nuevos consumidores con
productos de alta calidad a precios justos’ -como señala la empresa
en su página web- está perdiendo fuerza. Tras una década de
crecimiento sostenido en la región, en la que el consumo de
gaseosas per cápita creció junto con la participación de la empresa,
el mercado de gaseosas latinoamericano maduró y el
crecimiento del consumo per cápita se estabilizó.
Hoy es difícil para Aje llegar a nuevos consumidores en
mercados cuyo consumo anual de bebidas carbonatadas, entre ellas
la gaseosa,ya supera los 100 litros per cápita, como México, o
cuyo mercado de gaseosas ya alcanzó la madurez, como el Perú, que
evidenció esta situación en el 2014, según la firma de investigación
de mercado Euromonitor. Se trata de mercados ya desarrollados,
que Aje supo aprovechar cuando aún eran incipientes, lo que
constituye la clásica estrategia de la empresa.
COMPETENCIA Y SALUD
Un efecto de esta democratización del consumo que persigue Aje y
de los buenos resultados cuando la implementa en un nuevo
mercado es el ingreso de más jugadores a éste o la
implementación de nuevas estrategias por parte de aquellos
ya en contienda. La guerra por los bajos precios que Aje pelea con
Pepsi y Coca-Cola en Colombia, el aumento de las empresas
dedicadas a fabricar bebidas azucaradas de bajo costo en Brasil, el
surgimiento de un nuevo jugador local en Tailandia y la creciente
competencia en Indonesia son ejemplos claros de esto.
A este reto se suman los que Aje experimenta en México y en el Perú,
relacionados a temas de nutrición. En el Perú, los consumidores
han empezado a migrar de las gaseosas y bebidas con sabor a
fruta (pero sin pulpa) a opciones más saludables, como el agua
embotellada, los jugos y el té listo para tomar. Según Euromonitor,
los peruanos no consideran saludables a las gaseosas ni a las bebidas
con sabor a fruta y los productores deben desarrollar alternativas
saludables para evitar la caída de sus negocios.
Lea todo sobre los problemas actuales que afligen a la conocida
empresa peruana que se volvió un caso de éxito global y las
estrategias que acaba de anunciar para combatirlos en el
artículo principal de la edición de esta semana de nuestra
revista SEMANAeconómica.http://semanaeconomica.com/article/economia/consumo-masivo/159604-grupo-aje-nuevos-problemas-nuevas-estrategias/
Antes de que los productos de la familia Añaños, Ajegroup, se distribuyan al mercado de bebidas, pasan por una serie de procesos en plantas donde se fabrican desde las chapitas de sus botellas hasta dejar sus productos empaquetados y listos para ser distribuidos a sus principales puntos de venta.
A la actualidad, el grupo peruano cuenta con ocho plantas, y la novena se abrirá pronto en el interior del país para posteriormente entrar a operar antes del 2020, tal como informó este Diario.
PASO A PASO DEL PROCESO¿Pero cómo funcionan las plantas de Ajegroup? Harry Sanchez, gerente de manufactura de la firma, explica los detalles de los distintos procesos que realizan al interior de su planta en Huachipa para darnos un ejemplo.
En la planta de la familia Añaños se maneja un integrado vertical. Por un lado se hacen las tapas, por otro se hacen las botellas, y las preformas, y eso permite ser más competitivos a nivel de costos y de precios, comenta Sanchez.
"Lo que buscamos es alcanzar niveles de estándares más altos, buscando productos cada vez más naturales y tratando de que estos productos lleguen a precios más accesibles al consumidor", añade.
Como se verá en el video, el paso siguiente es el llenado de los productos, ya sean gaseosas, rehidratantes, jugos, néctares, o de distintos contenidos de litro o litro y medio. Luego se realiza el tapado y el enfriamiento de los envases. A continuación se realiza el etiquetado de las diferentes marcas que maneja el grupo.
Por último, un robot se encarga de hacer el proceso de paletizado y finalmente sale al despacho de almacenes para ser distribuido a los principales puntos de venta de la marca para llegar a todos sus consumidores. ¿Lo sabías?
http://elcomercio.pe/economia/negocios/asi-funciona-dentro-planta-ajegroup-peru-noticia-1738884
En AJE creemos en un mundo más grande, donde más personas sueñan más grande; en ir más allá, disfrutar de las cosas buenas de la vida, y crecer y prosperar juntos.En AJE queremos hacer realidad este sueño. Inspirando, Creciendo, y Transformando un mundo sin límites.
AJE proporciona inspiración, disfrute y calidad al alcance de todos, alentando a más personas en todo el mundo a aspirar a cosas mejores. Al anticipar los deseos de los consumidores e innovando, creamos nuevos mercados y segmentos. Al desafiar las costumbres y fomentando la búsqueda de oportunidades para el crecimiento, cumplimos nuestros propios sueños de un mundo más grande.
Nuestro modelo de negocio hace crecer a nuestros socios, colaboradores, mercados, ayudándoles a prosperar con nosotros. Al generar empleo, apoyando a compañías independientes y a emprendedores, buscamos incrementar las oportunidades y bienestar allí donde operamos.
Creemos que el negocio debe ser una fuerza para el bien. Somos una compañía familiar, con fuertes valores, y nos esforzamos para jugar un papel importante en la transformación a un mundo sin límites. Queremos que todo el mundo en AJE comparta nuestros Valores y el sueño de un mundo más grande
Nuestros valores
EMPRENDEDOR El emprendimiento está en nuestro ADN. Todo nuestro empeño tiene reflejo en lo que hacemos y en cómo lo hacemos. El espíritu emprendedor hace que seamos innovadores a la hora de ver el mundo. Donde otros encuentran un problema, nosotros vemos una oportunidad.
SOÑADOR Las ideas mueven el mundo.
En AJE soñamos e imaginamos un mundo mejor y sin límites, y por ese motivo creemos en las personas soñadoras con las que juntos podamos lograr hacer nuestras ideas una realidad. Somos una compañía que fomenta los ideales, establece metas y busca la mejor forma de hacerlas realidad. Hemos avanzado mucho, pero es mucho más lo que nos queda por descubrir.
PASION Somos una compañía que ponemos energía, coraje y entusiasmo en todo lo que hacemos. Sacamos lo mejor de nosotros, para conseguir, así, mostrar todo nuestro potencial. Es nuestra manera de ser, de vivir y de sentir. Esta profunda Pasión ha hecho que nos fortalezcamos en los momentos difíciles, que nos enfrentemos a los retos sin miedo y quecada día nos levantemos con el convencimiento de poder conquistar el mundo más allá de nuestros pensamientos.
AUDAZ La audacia ha sido un elemento fundamental en nuestra historia, si no hubiéramos sido audaces, no habríamos podido llegar tan lejos. Nuestro trabajo consiste en hacer lo que el resto considera imposible. La audacia marca nuestros objetivos y dirige nuestras acciones, porque sabemos que nada es imposible.
HERMANDAD En AJE estamos todos unidos por un objetivo común: “Prosperidad para todos”. Sabemos que el todo es mayor que la suma de las partes. Valoramos la empatía y el trabajo en equipo reconociendo la importancia de cada miembro de la familia global AJE.
Aje prepara cambios al interior de la compañíaLunes, 13 de abril del 2015
La compañía Aje, una de las empresas con más crecimiento en el exterior , contempla una reorganización.
Algunos miembros de la familia Añaños , que hasta ahora están inmersos en cada una de las operaciones, podrían dejar la posta y pasarían a tener una posición más de comité consultivo en la organización.De esta forma, un grupo de ejecutivos que la familia está reclutando, asumirá posiciones de mayor relevancia. Dichos profesionales provienen de diversos sectores y tienen experiencia en empresas internacionales.
Por ejemplo, en el caso de la gerencia general de Aje , la posta sería tomada por Cristiano Sampaio, ejecutivo con experiencia en los sectores de bebidas, ya que hace unos años ocupó el puesto de gerente general en Ambev Perú, además de haber ejercido otros cargos en el exterior.http://gestion.pe/empresas/aje-prepara-cambios-2128745
YANACOCHA
Proceso de producción
La exploración es la primera parte de un largo proceso. En esta se perfora el terreno en
lugares previamente establecidos donde posiblemente se puedan encontrar yacimientos de
mineral. Al ser encontrados estos cuerpos mineralizados, previa autorización de la
autoridad competente, se procede a la construcción de las instalaciones de minado
(plantas de procesos, accesos de acarreo del mineral, pilas de lixiviación, etc.). Una vez
construidas, se inician las fases conocidas como pre minado y minado; y posteriormente al
carguío del mineral para su proceso.
Todo el material que contiene oro es enviado a la llamada pila o PAD de lixiviación; aquel
material ausente de mineral es enviado al depósito de desmonte, en donde se almacena
para su posterior rehabilitación.
La pila o PAD de lixiviación es una estructura a manera de pirámide escalonada donde se
acumula el mineral extraído. A este material se le aplica, a través de un sistema de goteo,
una solución cianurada de 50 miligramos por litro de agua, la cual disuelve el oro. Mediante
un sistema de tuberías colocadas en la base del PAD, la solución disuelta de oro y cianuro
– llamada solución rica - pasa a una poza de lixiviación o procesos, desde donde se
bombea hacia la planta de procesos.
Luego, el Proceso de Columnas de Carbón permite concentrar la cantidad de oro de la
solución rica que hay en las pozas de operaciones para posteriormente recuperarlo en el
proceso de Merrill Crowe; aquí el oro líquido presente en la solución rica es convertido en
sólido mediante un procedimiento de precipitación y recuperación del metal. La última
etapa de este proceso de producción es la Refinería, lugar donde el precipitado de oro
proveniente del proceso de Merrill Crowe es sometido a diferentes operaciones que dan
como resultado el DORÉ, que es un lingote que mezcla el oro y plata obtenidos.
Problemas sociales y ambientalesEl inicio de las operaciones de la multinacional de EEUU Newmont en Cajamarca, vía su
filial Yanacocha, ha desencadenado problemas sociales y ambientales graves. Estudios del
CAO (Institución que pertenece al Banco Mundial), hizo un informe en una diario local
informando de niveles altos de metales pesados, como Plomo, Cobre y Mercurio muy
peligrosos para la salud humana y animal.
Choropampa
El 2 de junio de 2000, un camión de Yanacocha derramó 151 kilos de mercurio a lo largo
de 40 kilómetros de una carretera. Aunque la empresa dice que un poco menos de 1000
personas fueron intoxicadas, los pobladores dicen que es una cifra mucho mayor.2 El
gobierno peruano a través de la ministra de la mujer, en una actitud servil, tomo partido por
la mina y le recomendó a los pobladores que no busquen abogados.3 Aunque inicialmente
el gobierno recomendó la evacuación de Choropampa, se modificaron los valores de
referencia por parte de DIGESA en contubernio con Yanacocha para así minimizar los
niveles de riesgo y prevenir una evacuación. El Mercurio es un sub-producto de la
producción de oro, sobre el cual, a partir de ese accidente, la empresa ejerció mayores
controles en el transporte y al mismo tiempo realizó un programa de remediación en la
zona de Choropampa.
El cuidado del medioambiente por la empresa minera es desde entonces cuestionado por
algunas ONGs.
El yacimiento de Yanacocha (Negra Laguna) es la mayor mina aurífera de Sudamérica, situada a 48 km al norte de la ciudad de Cajamarca, en el Perú.
Está a gran altura en la cordillera de los Andes, entre 3.400 y 4.120 metros sobre el nivel del mar. La minera Yanacocha está constituida por cinco minas a cielo abierto, cuatro plataformas de
lixiviación y tres plantas de recuperación de oro. En 2005 se produjeron 3.333.088 onzas del preciado metal. Sin embargo, durante los últimos
años Yanacocha ha experimentado una caída en su producción debido al agotamiento de las reservas. Emplea a más de 10 mil trabajadores.
Problemas sociales y ambientales.Las operaciones de la multinacional de EEUU Newmont Yanacocha en Cajamarca Perú, ha desencadenado problemas sociales y ambientales graves.
Metales pesados en el agua. Informe de niveles altos de metales pesados, como Plomo, Cobre y Mercurio, según análisis del CAO.
Presencia de coliformes fecales, peligrosos para la salud humana y animal. Según el mismo informe.
Metales pesados sobre los límites máximos permisibles. Documentos oficiales de Semdacaj empresa que administra la planta de agua potable de Cajamarca, informan sobre la presencia de Asimismo, remite un oficio a MY informando de los sobrecostos en el tratamiento de agua potable ascendiente a más de 90 mil dólares.
Cronología(1980). Descubrimiento de la mina, Por el geólogo francés, Pierre Maruéjol. La Oficina de Investigaciones Geológicas y Mineras (B.R.G.M.), organismo estatal francés, obtuvo el permiso de explotar el yacimiento, y para ello se asoció a las empresas Newmont Mining Corporation y Compañía de Minas Buenaventura.(1992). Bajos precios y expropiaciones de tierras. Al inicio de las explotaciones, en 1992, se pagaba precios sumamente bajos por las tierras y éstas muchas veces eran expropiadas a los campesinos mal informados y engañados.(1993). Primera barra de oro. En agosto de 1993 Fujimori exhibió la primera barra de oro obtenida por Minera Yanacocha.
Primera barra de oro doré.
(1994).Retiro del organismo francés (B.R.G.M.). El organismo francés se retiró de la compañía Yanacocha después de unos desacuerdos que originaron un conflicto judicial, en el que tuvo que implicarse el gobierno galo. La mina continuó explotada por la Minera Yanacocha, (MY), un consorcio integrado por la empresa norteamericana Newmont Mining Corporation (51,35 %), la empresa peruana Compañía de Minas Buenaventura (43,65 %) y la Corporación Financiera Internacional, organismo dependiente del Banco Mundial (5,oo%). MY hurtó las acciones a su ex socio, la empresa francesa BRMG, con ayuda de Montesinos, quien presionó al vocal Beltrán para que ayudara a Newmont y Buenaventura. El ex embajador francés en Lima, Antoine Blanca manifestó que Vladimiro Montesinos recibió 4 millones de dólares. Testimonio que se basa en las declaraciones de Rafael Merino, ex consejero del servicio de inteligencia nacional.(26/03/1999) Contaminación del agua. El ingeniero Reinhard Seifert, por entonces presidente del Patronato Cultural de Cajamarca, denunció públicamente la contaminación del agua potable de la zona, en una sesión del Concejo Municipal Provincial. Estaban presentes el alcalde provincial Jorge Hoyos Rubio, autoridades edilicias y políticas, y muchos conciudadanos.Claramente Yanacocha dejó traslucir la intención de influir o al menos presionar a las autoridades locales para que el resultado de la investigación no le fuese desfavorable.
Desborde de tanque con solución de cianuro(14/01/ 2000) Archivo del proceso. El Fiscal Julio Cabrejo Delgado archivó definitivamente el caso de contaminación del agua.(02/06/2000). Derrame de mercurio en Choropampa. Un camión de una empresa contratada por Yanacocha derramó más de 11 litros de mercurio a lo largo de una carretera. El Mercurio es un reactivo en la producción de oro. Más de mil familias hasta hoy abandonadas con problemas de salud por intoxicación. Muerte de truchas en Porcón, Puruay, río Llaucano y Jequetepeque. A partir de ese accidente, la empresa ejerció mayores controles en el transporte y al mismo tiempo realizó un programa de remediación en la zona de Choropampa.(2001). Filtraciones de cianuro en el subsuelo. Análisis especializados de la dirección de medio ambiente del ministerio de Pesquería, empresa prestadora de servicios de saneamiento de Cajamarca (SEDACAJ) y el Centro Panamericano de Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente (CEPIS), demostraron la presencia de aluminio, arsénico, hierro, zinc, en las aguas de varios ríos. Murieron truchas en Porcón, Puruay cuenca del Llaucano, cuenca del Jequetepeque. Análisis de laboratorio especializados demuestran la presencia de metales pesados en las vísceras de truchas analizadas.(18/01/2001). No operamos en Perú de acuerdo a los estándares ambientales de los Estados Unidos", El New York Times difundió un memorándum de Lorenzo Kulander (ex vice presidente de Newmont), dirigido a Wayne Murdy, máximo representante de Newmont, sobre Yanacocha: "En diciembre del 2000, el equipo de la gerencia mayor estuvimos en Perú y nos enteramos por primera vez que no operamos en Perú de acuerdo a los standares ambientales de los Estados Unidos".(22/06/ 2002). Conclusiones de Steve Blodgett, experto norteamericano integrante del Center for Science, realizó inspección a una parte de Yanacocha y concluye:1.- Descarga de ácidos provenientes de la mina (AMD) fluyen descontroladamente hacia la cuenca Cushuro en La Quinua.2.- Indicios de estos ácidos en los drenajes del río Porcón y río Grande.3.- Ganado afectado por beber esta agua contaminada.
(20/05/2003) Documento de la propia MY, firmado por el ingeniero Peter Orams Casinelli, gerente de relaciones comunitarias donde reconocen el IMPACTO generado en la calidad del agua de la Quebrada Cushuro.(18/6/2004). Violentas protestas de campesinos. Yanacocha fue obligada a cancelar sus planes de exploración en un área cercana, conocida como Cerro Quilish, luego que campesinos realizaran violentas protestas por considerar que el proyecto amenazaba el suministro de agua a sus poblaciones. Más de 50,000 pobladores cajamarquinos, participaron en una ardua lucha cívica pacífica contra los intentos de MY para explorar y luego explotar "Quilish, Yanacocha Sur y Cuenca Porcón". El Cerro Quilish está en la parte alta a sólo 8.5 km de la planta de agua potable. Su ecosistema es muy frágil, y su explotación traería funestas consecuencias para más de 15 mil campesinos de la zona, y 120 mil habitantes de la ciudad.
Protesta por el Cerro Quilish(24/10/2005). Denuncia de un periodista. Esta es otra denuncia que se encuentra archivada por nuestros gobernantes, he visitado Cajamarca varias veces y es una lástima lo que sucede en uno de los departamentos más "ricos" del país, no olvidemos que YANACOCHA es la segunda mina más importante de oro en el mundo, y a pesar de que exiten vladi-videos en el Congreso de la República que demuestran este "arreglo" entre el corrupto Montesinos y los vocales de la Corte Suprema que determinaron el robo de esta minera y su entrega a los americanos de la Newmont, existen pruebas por todos lados, pero el poder de esta empresa en nuestro país es simplemente humillante... algún día la prensa nacional investigará estos casos de corrupción importantes y mientras tanto seguiremos perdiendo el tiempo en saber si sabe o no escribir una parlamentaria indígenaEnlace de lo poco que se dijo en el diario "La República":(28/08/2006). Bloqueo de carretera a Yanacocha. La empresa minera Yanacocha, anunció el lunes la suspensión total de sus actividades debido al bloqueo de una carretera por parte de pobladores que acusan a la compañía de contaminar el agua que abastece a sus comunidades.
Bloqueo de carretera.Yanacocha había paralizado el viernes solamente su proyecto de exploración de Carachugo, pero la persistente protesta de campesinos de la localidad de Combayo la obligó el lunes a paralizar totalmente sus operaciones, dijo un ejecutivo."La paralización de las operaciones es total", anunció en conferencia de prensa Carlos Santa Cruz, vicepresidente de Newmont para Sudamérica."Si la carretera continúa bloqueada no podemos operar", agregó.Los problemas de Yanacocha comenzaron a principios de mes cuando los pobladores de Combayo, en la sierra norte del departamento de Cajamarca, se enfrentaron a policías y agentes de seguridad de la empresa, resultando muerto un campesino.
A raíz del incidente, los pobladores y Yanacocha iniciaron un diálogo con la mediación de la Defensoría del Pueblo para hallar una solución a las demandas de los campesinos. Pero la semana pasada éstos bloquearon la carretera que conduce a la mina de Yanacocha, y abandonaron la mesa de negociaciones.Víctor Urquiaga, vocero de Yanacocha, dijo a la AP que unas 90 personas mantienen el bloqueo de la carretera y que ello impide el abastecimiento de la mina.El ministro de Energía y Minas, Juan Valdivia, dijo previamente que no se había dado la orden de despejar con fuerza la vía para evitar enfrentamientos, considerando que el choque producido a inicios de agosto dejó una persona muerta.Yanacocha asegura que la demanda inicial de los campesinos fue más puestos de trabajo en la mina, pero que actualmente han empezado a hablar de un problema de contaminación ambiental."Este no es un problema ambiental ni empezó como un problema ambiental... éste es un problema de la relación entre la empresa y la comunidad por demanda de puestos de trabajo", insistió Santa Cruz.El ejecutivo dijo que la empresa está dispuesta a retomar el diálogo con los pobladores "cuando las condiciones se den"."Damos empleo a 10.000 personas, y otras 40.000 dependen de esos empleos", dijo Santa Cruz más temprano el lunes."El estado tiene que abrir la carretera, no hay presencia del estado, y las negociaciones no pueden mantenerse con presiones", dijo.En tanto, el ministro Valdivia también exhortó a los pobladores de la zona a liberar la carretera, y a la empresa a "resolver los problemas de la comunidad, respecto al trabajo y a las obras de inversión social".Canales impactados. Cinco canales de un total de 35 cercanos a la operación han sido impactados en el pasado, por lo que se instalaron mesas de negociación para definir las medidas de mitigación y compensación más adecuadas para los usuarios. Internamente, Yanacocha monitorea continuamente la precipitación y la evaporación del agua con el fin de tener una mejor idea de la cantidad disponible de agua cuando llueve y cuánta es la que evapora. También lleva a cabo una medición de caudales para saber cuánta agua hay en determinados ríos y cuánta es la que se puede utilizar.
Las cuatro mentiras de minera YanacochaMinera Yanacocha miente continuamente a Cajamarca, al Perú y al mundo.Primera mentira de Minera Yanacocha: Minera Yanacocha y Cajamarca trabajando juntos por el progresoEl distrito de la Encañada, donde se encuentra ubicada Minera Yanacocha, sigue siendo muy pobre. La desnutrición crónica alcanza niveles que van desde el 67% al 85%. Irónicamente tenemos en Cajamarca más pobreza, distorsión de precios y encarecimiento del costo de vida.
Desnutrición crónica de niños.Segunda mentira de Minera Yanacocha: Minera Yanacocha mantiene ideales de protección y cuidado del medio ambienteContaminación de suelos y aguas, y de forestación en sus zonas de influencia.Tercera mentira de Minera Yanacocha: Minera Yanacocha considera a sus trabajadores como el activo más importante de la organizaciónDenuncias de trabajadores sobre las jornadas extenuantes de trabajo, hasta 12 horas diarias, amenazas y despidos arbitrarios, abandono cuando se enferman.
Cuarta mentira de Minera Yanacocha: Comenzamos el 2003 con una idea más clara de lo que significa ser una empresa comprometida con el desarrollo sostenible de Cajamarca. Carlos Santa Cruz. Director gerente de Newmont para Latinoamérica.• Hasta hoy en día Minera Yanacocha no ha realizado ninguna obra de envergadura para Cajamarca. Ex Alcalde de Cajamarca, General® Jorge Hoyos Rubio.• Minera Yanacocha mantiene su doble careta: sonrisa y discurso concertador ante la pantalla y la foto. Insulto, calumnia, corrupción, manipulación periodística sucio juego, clientelaje, amenazas mil.• El pasado lunes se presentaron en la ciudad de Cajamarca los videos Choropampa y El precio del Oro. La masiva asistencia fue testiga del cinismo extremo. los entrevistados sostuvieron que todo está de maravilla, que se acabaron los problemas, la contaminación ambiental, el maltrato laboral, la muerte de ganado en zonas aledañas a Minera, es decir, ¡ que aquí no pasa nada!• El Dr. Nilton Deza Arroyo, experto profesional, en dos oportunidades en EEUU denunció la situación real del comportamiento irresponsable de Minera Yanacocha en Cajamarca.• Minera Yanacocha pretende seguir el círculo vicioso de las mineras en países subdesarrollados con la complicidad de gobiernos antinacionales, irresponsables: entran sin consultar, despojan tierras (Minera Yanacocha pagó en el año 1992 entre 100 y 120 soles por hectárea), contaminan, se exoneran de impuestos, practican el maltrato laboral, la corrupción y luego parten con miles de millones de dólares, dejando los pueblos con recursos mineros pobres y contaminados. Esto es lo que Cajamarca quiere evitar. Si el oro de los cajamarquinos, no ayuda a nuestro desarrollo, ¿por qué lo dejamos explotar?
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos84/cronologia-conflictos-minera-yanacocha/cronologia-conflictos-minera-yanacocha.shtml#ixzz3lrJCdDSL
TUMANEmpresa Agroindustrial Tumán S.A.A. fue constituida en marzo de 1996, luego de llevar adelante un
Referéndum en el que se determinó el cambio de modelo empresarial, transformando su denominación anterior de Cooperativa Agraria Azucarera Tumán, por Empresa Agroindustrial Tuman S.A.A.
Agroindustrial Tumán, se dedica principalmente, al cultivo de caña de azúcar y otros productos derivados de esta, que en su conjunto, son transformados industrialmente, para ser comercializados en el mercado…
http://www.securities.com/php/company-profile/PE/Empresa_Agroindustrial_Tuman_SAA_es_1240232.html
Azucarera Tumán: fiscalía inicia investigación a Edwin Oviedo
También a otros directivos de la empresa agroindustrial, por presunto delito de fraude procesal, falsedad ideológica y otros.
Por un período de 120 días y debido a los presuntos delitos de asociación ilícita para delinquir en agravio del Estado, fraude procesal, apropiación ilícita, falsedad ideológica, evasión tributaria y daños en perjuicio de los trabajadores así como accionistas de la Empresa Agroindustrial Tumán, la Segunda Fiscalía Provincial Penal Corporativa de Chiclayo inició una investigación preliminar contra el empresario Edwin Oviedo y un grupo de directivos de esa azucarera chiclayana.
Según lo dispuesto por el titular de la Segunda Fiscalía Provincial Penal Corporativa, Carlos Osores Padilla, las diligencias las realizará la Depincri de la Región Policial Lambayeque. Esta se encargará de recibir las declaraciones de los denunciantes: Walter Cieza Díaz, secretario general del Sindicato Único de Trabajadores de la Empresa Tumán, y de César Augusto Sandoval Lozada, presidente de la Asociación de Accionistas Unidos de la Empresa Agroindustrial Tumán.
Otras diligencias serán para recibir las declaraciones del empresario Edwin Oviedo Pichotito, del administrador judicial Segundo Ordinola Zapata y del presidente del directorio, Wigberto Cabrejos Flores.
José Carlos Isla, gerente legal del Grupo Oviedo, explicó que la denuncia presentada por Walter Cieza y César Augusto Sandoval Lozada no tendría fundamentos y sería una represalia de la comisión transitoria que fue rechazada por la titular del Séptimo Juzgado en su intento de controlar la empresa Tumán.
El asesor legal dijo que, de ser necesario, Edwin Oviedo asistirá a la fiscalía para colaborar con las investigaciones.
En la denuncia se consigna que los administradores judiciales generaron el colapso de la azucarera, cuyos directivos habrían percibido sueldos de hasta S/.14.000 y una serie de beneficios laborales.
KODAKLa firma de 130 años, pionera de la industria fotográfica seguirá funcionando por 18 meses con un crédito de Citigroup
NUEVA YORK, ESTADOS UNIDOS (19/ENE/2012).- Eastman Kodak Co, que inventó la cámara fotográfica de mano y ayudó a traer al mundo las primeras imágenes de la Luna, solicitó protección por bancarrota, una decisión que culmina una larga caída de la que sigue siendo una de las empresas más conocidas de Estados Unidos.
La firma de 130 años, pionera de la industria fotográfica y que trató de reestructurarse para convertirse en vendedor de productos fotográficos de consumo, dijo además que obtuvo de Citigroup una línea de crédito de 950 millones de dólares por 18 meses para seguir funcionando.
El préstamo y la protección por bancarrota de los acreedores comerciales estadounidenses podría proporcionar a Kodak el tiempo que necesita para encontrar compradores para sus mil 100 patentes digitales, la clave del valor que le queda, y rediseñar su negocio mientras continúa pagando a sus 17 mil trabajadores.
"El directorio y todo el equipo ejecutivo, por unanimidad, creen que este es un paso necesario y lo que hay que hacer por el futuro de Kodak", dijo en un comunicado el presidente y presidente ejecutivo de la empresa, Antonio M. Perez.
Kodak dijo que la firma y sus filiales estadounidenses solicitaron la reorganización en
bancarrota bajo el Capítulo 11 al Tribunal de Quiebras para el Distrito Sur de Nueva York. Las
filiales fuera de Estados Unidos no están cubiertas por la presentación, añadió.
A fines de septiembre, el grupo, tenía activos totales de cinco mil100 millones de dólares y
pasivos de 6.750 millones de dólares.
LA CAÍDA DE UN SIMBOLO
Kodak una vez dominó su industria y su película llegó a ser objeto de una popular canción de Paul Simon, pero no logró adaptarse a las tecnologías más modernas, como la cámara digital, irónicamente, un producto que ella misma inventó.
Su caída golpeó a la vieja zona industrial de la ciudad de Rochester, en el estado Nueva York, con una baja del empleo a unos siete mil puestos de trabajo desde más de 60 mil durante el apogeo de Kodak.
Su valor de mercado se ha hundido por debajo de los 150 millones de dólares desde los 31 mil millones de dólares de hace 15 años.
En los últimos años, el presidente ejecutivo Pérez había dirigido el enfoque de Kodak hacia el consumidor y las impresoras comerciales.
Sin embargo, no logró restaurar generar ganancias, algo que Kodak no ha ocurrido desde el 2007, o detener la fuga de efectivo que ha hecho difícil que Kodak pague las pensiones y otros beneficios para sus trabajadores y pensionados.
En los últimos cinco años, Kodak había usado grandes litigios de patentes contra sus rivales tales como Apple Inc , Research in Motion Ltd y la taiwanesa HTC Corp como un medio para tratar de generar ingresos.
Las patentes pueden ser vendidas durante el proceso de bancarrota.
CAMINANDO EN LA LUNA
George Eastman, un alumno que abandonó sus estudios de preparatoria en el norte del Estado de Nueva York, fundó Kodak en 1880 y comenzó a fabricar placas fotográficas. Para poner en marcha su negocio gastó 125 dólares de un motor de segunda mano.
En ocho años, el nombre de Kodak se convirtió en una marca. La compañía había introducido la máquina fotográfica manual al igual que un rollo de película, convirtiéndose en un el fabricante dominante.
Eastman también introdujo el "dividendo salarial" por el que una compañía paga un bono a los empleados sobre la base de los resultados.
Casi un siglo después de la fundación de Kodak, el astronauta Neil Armstrong usó una cámara de la empresa del tamaño de una caja de zapatos para captar imágenes mientras se convertía en 1969 en el primer hombre en caminar en la luna.
La película posiblemente tuvo más espectadores que las 80 cintas ganadoras del Oscar a mejor
película que se filmaron con Kodak.
Seis años antes de la caminata de Armstrong, y no mucho tiempo después de que Paul Simon dijo a su madre que "no le quitara su Kodachrome", Kodak inventó la cámara digital.
Del tamaño de una tostadora, era demasiado grande para los bolsillos de los fotógrafos aficionados, cuyos bolsillos estaban repletos de ofertas digitales, tales como Canon, Casio y Nikon.
Pero en lugar de desarrollar la cámara digital, Kodak lo postergó y pasó años observando a sus rivales apoderarse de participación del mercado.
En 1994, Kodak escindió un negocio de químicos, Eastman Chemical Co, que demostró ser más exitoso.
La caída final de Kodak ante los ojos de los inversores comenzó en septiembre, cuando inesperadamente retiró 160 millones de una línea de crédito, despertando temores a una falta de efectivo.
http://www.informador.com.mx/primera/2012/351775/6/kodak-se-declara-en-bancarrota.htm
4 de setiembre del 2013
http://hipertextual.com/2013/09/kodak-bancarrota
Después de casi dos años de haberse declarado en bancarrota, hoy
Kodak anuncia que ya salió de esta situación y que se estará dedicando a
la impresión comercial para las grandes empresas. Así es, Kodak dejó
de hacer cámaras y cosas relacionadas con la fotografía hace ya un
tiempo, todo a consecuencia de su falta de visión en el mundo digital. La
empresa se declaró el bancarrota en enero del 2012 y comenzó a
beneficiar a otras empresas como Google y Apple con la venta de sus
patentes. Kodak también anunció en enero de este año que estaría
enfocándose en otros sectores de la industria y, además, para esa fecha
ya estaban planeando salir de la bancarrota a lo largo del año gracias
alfinanciamiento que obtuvo en corte por 844 millones de dólares.
El CEO de Kodak, Antonio M. Perez, anunció hoy que Kodak cierra el
capítulo de la bancarrota y emerge como una compañía totalmente
reorganizada. El área de consumibles fue totalmente cerrada y ahora
Kodak está lista para concentrarse en dar servicio a las grandes
empresas dedicándose a la impresión comercial. Así es, la tecnología de
Kodak ahora estará detrás de los empaquetes que consumimos todos los
días. Aún no se ha especificado a qué tipo de empresas ofrecerán sus
servicios. Sin embargo, la compañía asegura que será un competidor
fuerte ya que cuenta con todos los conocimientos en tecnología
necesarios y sobretodo, una hoja de balance sin números rojos.
Obviamente, Kodak está pensando en crecer como empresa y para esto
tiene pensado ofrecer soluciones análogas y digitales. Además,
también se habló de algunas híbridas. ¿Será que Kodak está pensando
en la impresión 3D? Este sería un gran paso para la compañía y tal vez
logre demostrar que su adaptación de lo análogo a lo digital fue mejor de
lo que todos creímos. Sea cual sea el caso, la empresa aún necesita
presentar su caso en la Corte de Bancarrota de Estados Unidos y si tiene
suerte comenzará a operar a finales de este mes. Una visita a su sitio nos
muestra que ya están trabajando en algo y que dará inicio pronto.
INICIOS DE LA EMPRESA
La empresa Grupo Aje viene de una familia de agricultores de Ayacucho, más
propiamente de Patibamba, una hacienda del distrito de San Miguel que fue desmembrada
en la época de la reforma agraria y luego abandonada por la familia ante el embate de la
violencia terrorista. Refugiados en Huamanga, sus padres Eduardo y Mirtha, se vieron
obligados a vender los últimos tractores y sumando un préstamo iniciaron en ese momento
la producción de Kola Real.
Ese fue el germen del Grupo AJE, casi de la nada nació una empresa familiar que ahora
avanza a la conquista del mundo. Ángel Añaños, el tercer hijo de don Eduardo y doña
Mirtha, es hoy la cabeza de esta corporación peruana que opera en 11 países y da trabajo
a más de 10,000 familias.
Cuenta uno de los dueños en una entrevista por el cuarto aniversario del programa de
televisión somos empresa: La empresa nació en Huamanga con el esfuerzo principal de mi
hermano Jorge y de mi papá. Era una pequeña empresa. Tres años después, cuatro de los
hermanos nos juntamos y nos dijimos: “Oye, este proyecto camina bien, en el poco tiempo
que tiene ya es líder de la categoría en Ayacucho, pero esta es una ciudad pequeña. ¿Qué
opción tenemos a futuro aquí?”. Y vimos que por muy exitosa que fuera iba a tener una
limitación. Por eso decidimos dar el siguiente paso a Huancayo, sabiendo que cada
empresa tiene que ajustarse a su realidad, a su momento y a las capacidades de inversión
que pueda tener. Nosotros en Huancayo no teníamos el dinero para comprar el local., para
poder producir más, rentamos un local con 250 dólares y en ese sitio empezamos la
segunda etapa del crecimiento de Kola Real, lo que es el Grupo AJE hoy.
La empresa tenía espacios pequeños y un capital limitante pero esto no es
necesariamente limitante porque buscaba muchas opciones y oportunidades que permitan
cumplir el gran sueño de la empresa, toda la familia tenía un sueño que tarde o temprano
tenían que conseguirlo siendo muy perseverante.
Al principio el embotellando de las gaseosas eran en envases de cerveza siendo lo más
normal en la provincia y que con el tiempo se fueron superando proyectándose hacia el
futuro a pesar de que no teníamos recursos ni mayores capacidades en ese momento pero
el sueño de la empresa se mantuvo y que al final felizmente se hizo realidad.
La empresa se empezó a expandir hacia el Norte sin conocer a nadie efectivamente, sin
embargo, por distintas circunstancias, se dieron cuenta de los beneficios que hay en el
país. Determinado que por la zona de frontera se exoneraba de IGV, del selective e,
incluso, de impuesto a la renta. Por eso decidieron abrir la tercera planta en Bagua, porque
las posibilidades de inversión no les permitían ir siquiera a la costa norte del país. Pusieron
una planta en Bagua y luego otra en Sullana; estas exoneraciones les permitieron tener
ganancias mayores, el negocio, por ejemplo, daba un 12% de margen como puede dar
cualquier negocio, pero además se exoneraba el 19% de IGV, más el 17% del selectivo y
aparte del 12% de margen, más del 35% adicional, lo que permitió capitalizar rápidamente
la empresa y llegar finalmente a Lima.
La empresa consideraba que la necesidad agudiza la creatividad, no tenían camiones
para la distribución ni dinero para comprarlo de manera que comenzaron a manejar un
sistema de distribución con una tercerización de camiones que pagaban de acuerdo a
las cajas que era el soporte de la distribución, pues esta empresa de camiones se
fueron multiplicando y los dueños fueron creciendo a cuestas del alquiler pero como no
había dinero era la única estrategia que cubría esta necesidad.
La publicidad de sus productos la realizaban a través de la radio que en provincias es
bastante económica y tiene una llegada muy fuerte pues tenían muy claro que en la medida
de que el sol que pones en publicidad te dé más de un sol.
Cuando la empresa ingreso al mercado de las gaseosas, el Perú tenía la gaseosa más
cara del mundo. Por eso el consumo era tan limitado. A pesar de entrar con un precio
competitivo, se dieron cuenta de que vendían al mismo precio que otras marcas en otros
países, no era tan barato, pero sí a la mitad de lo que se vendía en el Perú considerando
que la nueva manera de hacer negocios es haciendo crecer los mercados.
MISIÓN Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de nuestros colaboradores a través de una cultura de servicio y crecimiento de forma integral, para contribuir al bienestar de la sociedad.
VISIÓNSer la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de una organización ligera, eficiente, sólida, comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor de producto y siendo líderes de costo.
OBJETIVOS
Como se observa en la misión de la empresa, su objetivo es aumentar al máximo en la preferencia del consumidor. Para lograr esto Aje y sus subsidiarias ejecutan una estrategia comercial dirigida hacia importantes objetivos:
Aumentar el volumen de las ventas.
Extender la cuota de mercado mundial.
Aumentar al máximo los flujos de dinero a plazo largo.
Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la estabilidad económica de sus empleados.
Considerar al cliente como si fuese un departamento de la misma empresa.
Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020.
ESTRATEGIASAJEGROUP tiene presencia exitosa en diversos países de Latinoamérica con unidades de negocio versátiles, autónomas en sugestión como lo son:
El mercado de bebidas en América Latina representara un crecimiento acelerado en los próximos diez años debido a que se están consolidando economías de mercado libre en entornos políticos democráticos cada vez más estables y con ingresos per capita en crecimiento, debido a lo cual ha podido aumentar sus unidades estratégicas de negocio.
El grupo posee actualmente 7 marcas registradas que se encuentran distribuidas en distintos países donde tienen presencia a través de plantas productoras o centros de distribución únicamente. A continuación se presentan los nombres de las siete marcas registradas de la organización, el país donde se vende y una breve descripción:
• Big Cola (Perú, Venezuela, Ecuador y México) es un refresco de cola.
• Kola Real (Perú, Venezuela y Ecuador) refrescos de sabores y cola.
• Sporade (Perú) bebida re hidratante sabor mandarina.
• First (México) sabor manzana y toronja.
• Oro (Perú y Ecuador) sabor herbal.
• Cielo (Perú y Venezuela) Agua embotellada.
NUEVAS ÁREAS DE NEGOCIO (Estrategias de Crecimiento)
Actualmente el grupo ha crecido considerablemente, a nivel nacional e internacional, a nivel nacional, en Perú, algunos periodistas hablan hasta de un 20% de cuota de mercado. Y a nivel internacional aún se encuentra creciendo y pero ya se ha consolidado en los siguientes países:
ECUADOR, COSTA RICA, VENEZUELA, MÉXICO, GUATEMALA, NICARAGUA.
Siguiendo la tendencia globalizadora de la economía, la actividad empresarial de Ajegruop está rompiendo barreras culturales de la región latinoamericana y se ha lanzado a la conquista del mercado asiático Tailandia.
Ajeper Introduce Nueva Línea De Jugos: PULP busca mejorar consumo de jugos y néctares en el país entre 15 a 20% Presentación es práctica, moderna y contiene 300 ml, que es la más grande del mercado en su categoría.
ESTRATEGIAS DE PLAN DE NEGOCIOS
Partimos de un análisis FODA y de esta manera detallamos las estrategias:
Fortalezas.
1. Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca.
2. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias AJEGROUP estar en puntos en los que sus principales competidores no están.
3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano.
4. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio.
5. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad.
Oportunidades.
1. Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución.
2. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú.
3. Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la estación de invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga.
4. Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente México son indicios del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportación del producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias AJEGROUP como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales países de Centro América.
5. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas.
6. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente.
Debilidades.
1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto apercepción de la marca dentro de su público objetivo.
2. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultaría sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles más exclusivos.
3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica.
4. Facilidad de imitación de sabores.
Amenazas
1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las empresas es que continúe la guerra de precios.
2. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. Dado el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia.
Existen a lo largo del país diversos embotelladores regionales que están empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas.
3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. Ante la gran aceptación que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricación de bebidas gaseosas que pretenden emular su éxito presentándose como una amenaza latente dentro del mercado.
4. Incremento en los costos de producción y comercialización por arancelesa la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto.
ESTRATEGIAS ACTUALES
La bebida del precio justo
Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de posicionamiento " La Bebida del Precio Justo" con lo que creció el mercado por la incorporación de consumidores de los sectores más populares. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.
Concentración en un sector con amplio potencial de crecimiento
AJEGRUP decidió no competir frontalmente con las grandes embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.
Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de calidad a precio justo.
La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.
Internacionalización
En 1999, Industrias AJEGROUP decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático (temperaturas altas durante la mayor parte del año) y en el hecho que
el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias AJEGROUP capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.
Distribución y cobertura horizontal propia.
Industrias AJEGROUP incorporó a su red de distribución a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir en una red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú.
Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus envases PET desechables
Industria AJEGROUP produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa está en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables.
Menos inversión en publicidad y más valor en producto.
Su publicidad no es tan cara ni masiva como otros productos de su componentica, con lo que hace que bajen menos sus costos del producto.
Nos debemos al consumidor y trabajamos para satisfacer sus necesidades.
Le dan gran valor a las necesidades del consumidor y tratan de satisfacer sus necesidades al precio justo.
Trabajar con las mejores materias primas e insumos deproveedores globales.
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN OPERATIVA
Operaciones:
Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que mantienen presencia nacional e internacional, con lo cual rompen con los factores de estacionalidad.
En el ámbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades estratégicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras pequeñas embotelladoras al interior del país. El mantener diversificada su
producción por regiones geográficas, les permite estar cerca de los clientesy realizar sus despachos a tiempo.
Actualmente la empresa tiene 15 plantas en el Perú, Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Guatemala y Tailandia; su capacidad de producción es de 2 000 millones de litros al año y da empleo a más de 8 mil trabajadores, directos e indirectos, tiene centros de distribución propios y están en las ciudades mas importantes de cada país. El grupo AJEGROUP facturó alrededor de 700 millones de dólares el año 2005.
Servicios:
Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo de presentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya que al no mantener presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas.
Abastecimiento:
Industrias AJEGROUP, al igual que el resto de las embotelladoras de refrescos, se caracterizan por la utilización de un elevado porcentaje de insumos importados, al igual que toda la industria.
El azúcar, los envases y la esencia representan el 60% del total de costos. Los envases y la esencia no se tienen mayores problemas de abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azúcar, el sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se producía localmente no era apta para la elaboración de bebidas, por lo que se tiene que recurrir a importaciones.
La empresa ha desarrollado una estrecha relación estratégica con sus principales proveedores de materias primas, permitiéndole el abastecimiento permanente de insumos de producción.
Desarrollo Tecnológico:
La empresa ha efectuado recientemente la adquisición de tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas de producción, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus productos.
La nueva adquisición de maquinaria nueva ha sido implementada principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el extranjero, asimismo se ha llevado a cabo una política de rediseño y renovación de maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas en el Perú
Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura de mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte en la producción.
Recursos Humanos:
Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de la compañía. Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación continua.
Se busca mantener empleados especializados en distintas áreas de la organización.
Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compañía.
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Estrategias concretas
El denominador común de la estrategia propuesta para Industrias AJEGROUP es el enfoque en los segmentos de mercado con menor poder adquisitivo. En estos segmentos la elección de compra se fundamenta en el precio por lo que es fundamental que se conserve la imagen de bajo precio de sus productos y la estructura empresarial que hace posible ofrecer precios bajos. De manera que los componentes de la estrategia son la reducción del riesgo de dependencia 1) de pocos mercados por medio de la internacionalización y 2) de un tipo de producto (bebidas gaseosas) de fácil imitación y poco diferenciado respecto a otras por medio de la diversificación de la oferta de la empresa a los segmentos en que goza de fuerte posicionamiento.
Internacionalización
Explotando la capacidad de Industrias AJEGROUP debe penetrar en mercados internacionales y rápidamente ganar participación, un componente de la estrategia debe ser diversificar el riesgo que representa el mercado peruano por medio de la internacionalización.
Los mercados en que se penetre deben tener una alta composición de segmentos C, D y E y ser mercados en que el consumo de bebidas gaseosas sea bajo con respecto a los consumos de países como Estados Unidos y México para que exista considerable potencial de crecimiento. La mayor parte de países de Latinoamérica cumplen con estas características. Es importante acotar que una característica de esta estrategia es evitar el choque frontal con las grandes embotelladoras (Coca-Cola y Pepsi) lo que se logra escogiendo como mercado meta los segmentos C, D y E, que no son el mercado meta de Coca-Cola y Pepsi y lograr una participación de mercado tal que no represente amenaza suficiente a las grandes embotelladoras para que se interesen en comprar las operaciones de AJEGROUP en cada país. Por medio de participaciones menores en varios países se crearían muchas fuentes diferentes de ingresos.
La penetración en los diferentes países puede hacerse por medio de alianzas estratégicas con inversionistas locales o a través de la compra de operaciones de embotelladoras que ya están operando en el país. Es importante buscar un socio local
que conozca el negocio de productos populares en el país en que se arranca la operación.
Diversificación de la oferta de productos y servicios
1. Tiendas de conveniencia
Como se mencionó antes, una de las capacidades clave de Industrias AJEGROUP es la de hacer llegar sus productos a los segmentos C, D y E del mercado peruano sin incurrir en costos que eviten que ofrezca las bebidas a precio bajo. Por definición, esta capacidad es transferible a otras actividades.
La empresa está, entonces, en capacidad de tomar el modelo de distribución que maneja y emplearlo para la distribución de productos de consumo orientados a los mismos segmentos de mercado a los que orienta sus bebidas. La propuesta es que se integre hacia delante y establezca numerosas tiendas de conveniencia en que se ofrezcan, además de sus bebidas gaseosas, no-carbonatadas y alcohólicas, otros productos de consumo. Sería una cadena de tiendas minorista caracterizado por ofrecer productos de precios bajos.
Industrias AJEGROUP estaría ganando mayor control sobre sus canales de distribución y penetración en el marcado por el manejo de únicamente sus bebidas. Tendría ventaja competitiva sobre las " tiendas de esquina" al ofrecer productos de consumo a menores precios (que lograría por medio de economías de escala en la compra de los productos) en un ambiente de limpieza, conservación controlada, seguridad y conveniencia para el comprador. La mezcla de productos de cada tienda estaría acorde a los requerimientos de los consumidores de la zona. Las tiendas seguirían undiseño austero para no cargar de la operación de costos que no aportan valor al consumidor.
2. Sabores y presentaciones
En cuanto a los sabores la propuesta es que la empresa integre a su oferta productos de tipo " diet" o " light" en respuesta al creciente interés y competencia en este tipo de bebidas. Por otro lado, es aconsejable que la internacionalización incluya un aspecto de enfoque local en cuanto a los sabores que se ofrecen en cada país.
Es decir, la variedad de sabores que se ofrecen deben responder a los gustos locales.
A mediano plazo, Sabor Oro y Kola Real deben buscar ocupar el posicionamiento de " la bebida de sabor nacional" que ha ido dejando paulatinamente Inca Kola. Debido a la preferencia del mercado hacia lo nacional, esta estrategia aseguraría a la empresa sustentabilidad a largo plazo. La clave de lograr este posicionamiento es por medio de comunicación efectiva del aspecto nacional de la empresa y la calidad de sus productos.
Se propone además que Industrias AJEGROUP amplíe el número de presentaciones de dos maneras. Incluyendo presentaciones pequeñas desechables para el segmento escolar.
3. Servicios de asesoría
Industria AJEGROUP es una historia exitosa de crecimiento e internacionalización. El conocimiento ganado en esta trayectoria es valioso para la empresa porque le ha permitido ganar terreno de forma gradual en mercados internacionales muy competidos. Además, es fácilmente mercadeable en entornos económicos caracterizados por numerosos surgimientos de empresas que comienzan familiarmente gracias a la iniciativa de un miembro emprendedor. Latinoamérica es un entorno económico que cumple con esta característica. En este sentido AJEGROUP debe crear una rama de servicios de asesoría y consultoría para pequeñas y medianas empresas con iniciativas de crecimiento e internacionalización.
RETOS DE AJEGROUP
• Certificar la calidad de todos nuestros productos.
• Desarrollar una cultura corporativa de clase mundial al interior del grupo.
• Consolidar nuestra presencia en los países donde manejamos operaciones.
• Prepararnos para la difícil competencia dentro del sector.
• Mantener nuestras expectativas de crecimiento.
