AJUSTE EXTERNO CON ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

AJUSTE EXTERNO CON ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

TEMA 6

PROFESOR DR. MIGUEL ANGEL SASTRE CASTILLO

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

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AJUSTE EXTERNO CON ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN

Prof. Dr. Miguel Angel Sastre Castillo

Material de trabajo:

Sastre Castillo, M.A. y Aguilar Pastor, E.M. (2003).- “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico”, McGraw-Hill, Madrid. Capítulo 6.

Keough, C.M. (1998).- “The Case of the Aggrieved Expatriate", Management Communication Quarterly, vol. 11 (3), p. 453-459.

Sargent, J.; Matthews, L. (1998).- “Expatriate Reduction and Mariachi Circle: Trends in MNC Human Resource Practices in Mexico", International Studies of Management & Organization, vol. 28 (2), p. 74-95.

LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS


Están dispersas físicamente en entornos que presentan realidades económicas, sociales y culturales muy diferentes. Estas fuentes de heterogeneidad son las que determinan la necesidad de estudiar hasta qué punto la forma de dirigir las empresas multinacionales varía respecto a aquellas prácticas adoptadas e implantadas con éxito en empresas que actúan en una sola localización.

MULTINACIONALES

Mayor peso en la economía global

Mayor interés de los investigadores

LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS


Dos temas de especial interés:

1. Las políticas de recursos humanos que se aplican en el país de origen, ¿pueden transferirse sin más al país de destino o, por el contrario, es necesario adaptar dichas políticas para alcanzar el ajuste cultural o legal en ese nuevo entorno?

2. Respecto a la gestión de los expatriados, se entiende que aquellos trabajadores que desarrollan sus funciones en países distintos al de origen, tienen necesidades adicionales y diferentes que requieren de una atención específica por parte de la dirección de recursos humanos

TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH AL PAÍS DE DESTINO


enfoque etnocéntrico

enfoque policéntrico

orientación integradora



ETNOCÉNTRICO

Si los factores de contexto no afectan a la eficiencia de las prácticas de recursos humanos se niega las aportaciones de la teoría institucional según la cual las políticas empresariales deben adaptarse al contexto en aras de conseguir el ajuste con las preferencias de las instituciones existentes

Ahorros en costes de administración Homogeneidad del sistema, lo cual deriva en la reducción de problemas de inequidad interna y agravios comparativos. El sistema puede ser ineficiente en la medida en que no sea capaz de ajustarse a las diferentes necesidades de los empleados derivadas de las brechas culturales y legales que puedan existir entre el país de origen y el de destino



COMBINACIÓN DE AMBOS ENFOQUES

Es posible combinar los enfoques en función de las heterogeneidades detectadas, adaptando las políticas de recursos humanos más sensibles a los factores de contingencia como cultura y legalidad y manteniendo estandarizadas el resto de ellas.

Equilibrio entre un control centralizado de la estrategia a nivel internacional, que permita la acumulación de competencias a nivel global, junto con la asunción de la necesaria responsabilidad frente a las circunstancias locales

Sistema dual según nivel de los trabajadores

LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS


Motivos para el envío de expatriados:

• Garantizar la transferencia del saber hacer de la empresa cuando se inicia el negocio en el país de destino• Garantizar el control y la coordinación del nuevo negocio• Crear una imagen corporativa sólida a nivel internacional• Fomentar el desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos de carácter internacional de los altos directivos• Suplir las carencias de talento disponible en el país de destino



Costes del fracaso de la expatriación: Costes directos: altos salarios percibidos por los expatriados, dinero invertido en su formación específica, y los derivados de la recolocación de los mismos en el país de origen.Costes indirectos: pérdida de oportunidades de negocio en el país de destino que no han sido explotadas, erosión de la imagen de la empresa en el país de destino, merma de la autoestima del expatriado, así como la aparición de fuertes reticencias por parte del resto de los trabajadores de la empresa para aceptar futuras ofertas de expatriación.Cuando el fracaso conduce a la ruptura (voluntaria o involuntaria) de la relación laboral, a estos costes habrá que añadir los derivados de la erosión del capital humano sufrida por la empresa.



Algunos trabajos se han centrado en el estudio de las políticas de captación más apropiadas para este tipo de asignaciones (Caligiuri, 2000; Harvey et al, 2001; Kraimer et al, 2001; Selmer, 2001a), mientras otros se han ocupado de las peculiaridades relativas a las políticas de formación (Forster, 2000; Caligiuri et al, 2001; Selmer, 2001b), de retribución (Björkman y Furu, 2000; Suutari y Tornikoski, 2001), o bien a analizar los problemas asociados a la gestión de la repatriación (Stroh et al, 2000).

Algunos estudios apuntan un ratio de fracaso de las expatriaciones de entre un 20 y un 40% en los EEUU.



La política de captación para trabajadores expatriados

Orientación policéntrica o adaptativa: trabajadores locales.Orientación etnocéntrica, al basarse en la transferencia del sistema de recursos humanos de la empresa a la subsidiaria, se reclutarán trabajadores del país de origen para su expatriación, fundamentalmente para puestos de responsabilidad. Enfoque integrador: criterio en función de la cualificación de los trabajadores, independientemente de su nacionalidad. De hecho, no sería raro encontrar que los directivos de la subsidiaria son personas de terceros países que presentan una gran experiencia a nivel internacional.



Si, además de analizar la retribución del expatriado como fuente de coste de esta opción de reclutamiento, se abordan otros factores de coste (costes de selección y reclutamiento, costes de socialización y formación, costes de evaluación de desempeño) es posible identificar determinadas situaciones en las que resulta más barato reclutar expatriados que trabajadores locales (Bonache y Plá, 2002).

¿Orientación preferida? Etnocéntrica

¿Incongruencia con los costes?



tres tipos de ajustes que sustituyen a los tradicionales requisitos de ajuste persona-puesto y persona-organización considerados en

los procesos generales de captación. Se trata del ajuste al trabajo, el ajuste general y el ajuste de

interacción.

Error de selección

Altos índices de fracaso

el abandono temprano se produce como consecuencia de la incapacidad del expatriado para ajustarse a su nueva situación.



Ajuste al trabajo: que el trabajador se sienta a gusto en relación a las tareas asignadas en un puesto en el país de destino.Ajuste general: que el trabajador consiga adaptarse a las condiciones de vida y la cultura del país de destino. Ajuste de interacción: capacidad para interactuar y relacionarse satisfactoriamente con los empleados locales del país de destino.

Características individuales como personalidad, experiencia internacional y preparación (idioma y capacidades de tipo técnico), están fuertemente relacionadas con las probabilidades de que el expatriado alcance los tres ajustes. Por ello, la política de selección de expatriados debería incluir predictores de esos tres factores claves para el éxito.



La política de formación para trabajadores expatriados

Factores contextuales como la adaptación de la familia del expatriado y las diferencias culturales entre el país de origen y el de destino, parecen tener un claro impacto con el ajuste de interacción. Apoyo por parte del departamento de recursos humanos de origen: formación, consejo psicológico y contratación de servicios en el país de destino. Apoyo recibido por parte de recursos humanos en la subsidiaria: formación posterior a la llegada o asignación de un mentor.Los directivos expatriados que cuenten con formación intercultural serán capaces de interactuar con sus subordinados de manera más eficiente y se ajustarán a su trabajo mejor.



Técnicas para la formación de expatriadosPrevia al traslado se sustenta en técnicas como la simulación (juego de papeles, casos de discusión...), las conferencias (de personas que previamente han estado expatriadas o conocen el país de destino) o experiencias de campo (visitas previas al lugar de destino o asignaciones de corta duración en el extranjero). Posterior al traslado utilizará como técnica la formación en el puesto de trabajo y mediante servicios de coaching o mentoring que, entre otras cosas, reduzcan la sensación de aislamiento del expatriado. Dicho aprendizaje puede reforzarse mediante nuevos cursos de formación intercultural.



Los paquetes de compensación de dichos trabajadores suelen incluir planes de beneficios específicos (automóvil, vivienda, seguridad personal, colegios, viajes...). Suelen situarse en niveles de retribución superiores a los obtenidos en el país de origen y beneficiarse de ciertas ventajas de carácter fiscal.

Todas estas variables desaparecen cuando el trabajador es repatriado, por lo que es de vital importancia establecer claramente por escrito cuáles serán las condiciones salariales cuando se produzca la repatriación.

La política de retribución para trabajadores expatriados



Enfoques:

Política retributiva del país de origen. Inconveniente: se rompe la equidad salarial entre el expatriado y los trabajadores locales. Asimismo, en la medida en que crezca el número de expatriados y se diversifiquen las localizaciones en las que la empresa opera, aumentarán notablemente los costes de administración. Política retributiva del país de destino. Los trabajadores expatriados deben seguir el mismo nivel de vida que exista en el país de destino, lo cual no es siempre bien aceptado.Sistemas híbridos Sistema de “cantidad global”



En los años que dura la asignación del expatriado muchas cosas han cambiado a su regreso. El ajuste al que se enfrentan es mayor que el que experimentaría un trabajador nuevo.

Con una inadecuada gestión de la repatriación, los empleados pueden perder estatus, autonomía, no saber cómo va a seguir su carrera, y enfrentarse a problemas familiares y financieros. En ocasiones se tarda hasta nueve meses en ofrecer un puesto concreto al repatriado, con la consiguiente ansiedad.

La rotación externa de directivos expatriados es mayor que la que presentan el resto de sus colegas (Stroh, 2000).

La repatriación

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