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Alianzas Estratégicas , la generación de confianza
como factor crucial para su consolidación y
crecimiento.
Alumno: Iván Golova
TUTOR: SANDRA VANESSA WELSH
Abril de 2009
UNIVERSIDAD TORCUATO DI TELLA
Escuela de Negocios
TESIS EXECUTIVE MBA 2006
2
Agradecimientos
DeseoagradecerleamimujerRozannayamishijosRafael,JerónimoyTheoportodoelapoyoyelalientorecibido,
3
Prefacio.
La alianza estratégica es cada vez más utilizada ya que permite a las empresas
obtener recursos,conocimientos o capacidades que no poseen y aprovechar las
sinergias y economías de alcance asumiendo niveles de riesgo y costos
menores al de las otras alternativas estratégicas.
En esta tesis se demuestra que sin el desarrollo de confianza entre las
organizaciones y las personas implicadas en el proceso de formación,
implementación y evolución de las relaciones de comerciales , las alianzas no
logran prosperar. El ajuste estratégico y cultural entre los socios es necesario
pero no suficiente.
Se utilizó el caso de la empresa Tarkett y las alianzas que esta empresa ha
realizado en Sudamérica para la comercialización de los pisos vinílicos de alto
tráfico para corroborar lo expuesto. Empresas con un excelente ajuste
estratégico y cultural podrían haber fracasado sino se hubieran generado
vínculos positivos entre las personas implicadas. El caso permite analizar las
maneras de materializar la confianza en cada una de las etapas de constitución
de las alianzas que ésta empresa ha desarrollado en los últimos 20 años en
Sudamérica de manera exitosa .
4
Índice
Agradecimientos ................................................................................................................... 2
Prefacio..................................................................................................................................... 3
Introducción ........................................................................................................................... 5
ParteI Alianzasestratégicas.......................................................................................... 6
1.1Definición ......................................................................................................................... 61.2.Motivacionesyfactoresqueimpulsanlacreacióndealianzasestratégicas .......71.2.1.Motivacionesestratégicas. ............................................................................................................71.2.2.FactoresExternos. ............................................................................................................................91.2.3.FactoresInternos. ..........................................................................................................................11
1.3.Laseleccióndelsocio.......................................................................................................... 141.3.1.Criteriosdeselección ...................................................................................................................141.3.2.Elajustedelossocios. ..................................................................................................................16
1.4.Tiposdealianzas................................................................................................................... 181.4.1.Tiposdealianzaporgradodepropiedad .............................................................................191.4.2.Tiposdealianzasegúnsusfuncionesymotivaciones. ...................................................19
1.5.Ingredientesparaeléxitodeunaalianza ................................................................... 211.6.Laconfianzaylasalianzasestratégicas ........................................................................ 221.6.1.Significadodelaconfianza. ........................................................................................................221.6.2.Unfenómenoconmúltiplesniveles. ......................................................................................231.6.3.Confianzaycooperación ..............................................................................................................241.6.4.Confianzaydesarrollodelaalianza.......................................................................................27
ParteIIAlianzasenmercadosemergentes,elcasoTarkett. ..............................312.1.Descripcióndelaorganización ........................................................................................ 312.1.1.Culturayvalores..............................................................................................................................322.1.2.Factorescríticosdeéxito. ...........................................................................................................33
2.2.TarkettylasalianzasenAmericadelSur.................................................................... 342.3.Laconfianzacomounhechotangible ........................................................................... 353.3.1.EtapadeFormaciónyCalculo....................................................................................................352.3.2.Desarrollodelaalianzayconocimientomutuo................................................................. 362.3.3.Evoluciónycreacióndelazos ....................................................................................................37
Conclusiones.........................................................................................................................38
Bibliografía............................................................................................................................39
Anexos ..............................................................................................................................41
5
Introducción
Laglobalizacióncrecienteyregionalizacióndelosmercadosdesdelosmediadosdelos
80’, con la reducción de las barreras comerciales ha favorecido un dramático
crecimiento de las alianzas entre empresas de diversos países. Esto estuvo
acompañado de turbulencias económicas e incertidumbre en los mercados, como
tambiéndeun crecimientode las economíasde libremercadoen lamayoría de los
países.
EnlaArgentinalaestabilidaddemocráticainstaladaenelpaísenelaño1983favorece
el ingreso de nuevas alianzas de empresas occidentales con empresas locales en la
búsquedadenuevosmercados.
Analizamosen lasalianzasestratégicas los motivosparasu formación , losaspectos
necesariosparalaseleccióndelsocio,losdistintostiposylosfactoresnecesariospara
quesuposteriorimplementaciónresulteexitosa.
Centramoselpresentetrabajoenlosaspectosatenerencuentaparaqueunaalianza
estratégicaseaexitosayhacemosespecial hincapiéen lageneracióndeconfianzay
los factores que influyen en la generación de la misma. A pesar de ser uno de los
aspectoscrucialesenlateoríadelmanagementysupráctica,laconfianzasiguesiendo
unodelosaspectosmasdifícilesdeentender1.
Independientementede loscontratosoacuerdosexistentesentre lasempresases la
confianzalaquevadeterminareléxitooelfracasodelamisma.Analizaremosenla
presentetesiselroldelaconfianzaenlasetapasdeconstruccióndeunaalianza.
Comohipótesis el presente trabajo plantea que no alcanza para la selección de un
socioconanalizarlosfactoresestratégicosyculturalesdelasorganizacionessinoque1JohnChild,DavidFaulkner,StephenTallman.(2005).CooperativeStrategy,ManagingAlliances,NetworksandJointVentures.
OxfordUniversityPress.
6
resultaimprescindiblegenerarconfianzaysostenerla durantesuformación,evolución
eimplementación.Serálaconfianzalaquepermitiráeldesarrolloexitosodelaalianza
enellargoplazo.
Se realizauna investigacióncombinadabasadaenalanálisis teóricoyenuncaso.El
análisis teórico de alianzas estratégicas se realiza con el foco en el tema de la
confianza.Elcasoutilizadonospermitereforzarlahipótesisyaquelaconfianzaesun
temaquetodavíaresultaesquivoa lahoradeserdesarrolladoenformateórica.Las
formas dematerializar la confianza quedan entonces desarrolladas en sus aspectos
teóricosyverificadasenelcampoconuncasoreal.
Parte I Alianzas estratégicas.
Enestapartedelatesis sedesarrollaeltemadelasalianzasestratégicasanalizandolosmotivosparasuformación,fuerzasquelasimpulsan,factoresestratégicosatenerencuentafinalizandoconloscriteriosdeseleccióndelsocioylasposiblesformasquepuedentomarlasalianzasestratégicas.
Elúltimosub’capítulo,2.6,estádedicadoalanálisisdelfactordelaconfianzaycomolamismainfluyedesdelaeleccióndelsocioenelprocesodeformacióndelaalianzaparaluego acompañar paso a paso con su desarrollo a lo largo del resto del proceso deimplementación y evolución posibilitando que la alianza consiga superar lasdificultadesimplícitasenestaformadeestrategia.
1.1 Definición
¨ Una alianza estratégica se produce cuando dos o más organizaciones compartenrecursosyactividadesparaaplicarunadeterminadaestrategia.Estetipodedesarrolloestáadquiriendocadavezmáspopularidad.Estosedebeaquelasorganizacionesnosiemprepuedenresolverlosproblemasderivadosdeentornoscadavezmáscomplejoscomolaglobalizaciónutilizandoexclusivamentesusrecursosycompetenciasinternos.
Esposiblequetenganlanecesidaddeobtenermateriales ,habilidades, innovación,recursosfinancierosoaccesoalosmercadosyreconozcanqueesmásfácilobtenerlosmediante la cooperación que mediante la propiedad. Las primeras 500 empresasglobales tienen , de media sesenta alianzas cada una. A pesar de este hecho ,
7
aproximadamente la mitad de las alianzas fracasan ¨2 Las razones podemosencontrarlas en el hechodeque las alianzas dependenen granmedidade cómo segestionanydecómointeractúanlossociosdurantesuimplementación.Sonestaslascausasquehacendelaconfianzaunfactorcrucialparasuéxito.
1.2.Motivaciones y factores que impulsan la creación de alianzas estratégicas
Eneste capítulo seanalizan losaspectospreviosa comenzara trabajarenconjunto.Consideralosmotivosparalaalianzatomandoencuentaquegeneralmenteexistenalmenosdos:
a) la respuesta de la empresa a cambios en el mercado, considerados comomotivadoresexternos,y
b) el sentido de vulnerabilidad o deficiencias de la empresa en determinadasáreasdesusoperacionesqueanalizamoscomofactoresinternosdemotivación
1.2.1.Motivacionesestratégicas.
ElprocesoeconómicoeindustrialdecambioenOccidentedesdeelfinaldelasegundaguerra en 1945 se realizó en un numero de fases (Chandler 1986). Primero la faseinmediatamenteposterior a la guerraestuvo signadopor las rigidecesdeel períodoentrelasdosguerrasylaproteccióndelaseconomíasqueestabandevastadas.Luegodesde1950enadelanteseproduceelcrecimientoespectaculardelasmultinacionalesy de las empresas multi‐divisionales . Como sugiere Chandler (1986) las empresasmulti‐divisionales reemplazaron al mercado en muchas áreas en la distribución debienesyserviciosalconsumidor.Enúltimainstanciasinembargoestoprodujograndesestructuras administrativas y burocráticas ,pesadas y difíciles de manejar coneficiencia.Latercerafasesemanifiestaafinalesdelosaños1970ydurantelos1980conelcrecimientodeempresasqueutilizanoutsourcingen losprocesosquenosonclavesydevuelvenalmercadoactividadesquehabíansidopreviamenteintegradasalacadenadevalor.
Enparteporlarespuestaaestosfactoresesquehubounespectacularcrecimientodealianzas y otras formas de cooperación entre compañías desde finales de los 1980particularmente en las áreas de tecnología y marketing , ¨ este espectacularcrecimiento de cooperación tecnológica entre empresas representa uno de losmasimportantesyoriginalesdesarrollosde laprimeramitadde los1980¨(OECDinforme1986citadoenCollinsyDoorley1991).PorteryFuller(1986:322)ponenelfocoenelpropósitode las alianzas cuandodicen: ¨las coalicionespueden serunaherramientavaliosaenmuchosaspectosdeunaestrategiaglobal,ylacapacidaddesacarprovechodeellasseráunaimportantefuentedeventajasinternacionales¨.
2GerryJohnson,KevinScholes,RichardWhittington.(2006).DirecciónEstratégica.UnitedKingdom:PearsonPrenticeHall.
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Laflexibilidadderespuestaesunbeneficioclavedelasestrategiasdecooperación.Lasalianzasproveen cobertura en industrias emergentes con tecnologíasquedeben serprobadasyen nuevosmercadosdonde lospotencialesentrantes buscanminimizarlosriesgos.3
1.2.1.1.Factoresdemotivación.
Haymuchosfactoresdetrásdelaformacióndealianzasyotrasformasdecooperaciónestratégica . Lamayoría se pueden incluir en las necesidades básicas definidas porAikenyHageen1968:¨ lasorganizacionesrealizanJointventuresen labúsquedaderecursos,básicamentedinero,capacidadesymanodeobra.Kogut(1988)apuntaqueexistentresmotivosbásicosparasuformación:a)tienenunbajocosto,b)permitenmejorar la posición estratégica y/o c) da una oportunidad a la organización deaprendizaje.
Lostresmotivosjuntossinembargoestánreferidosaunmotivoprimordialyésteespermitir a los socios ser más competitivos que sus rivales en sus mercados dereferencia.
Hay muchos motivos para realizar una alianza, pero tienden a encontrarse en tresgrandescategorías4.
• Lanecesidaddealcanzarmasacrítica,quesepuedelograrallograralianzascon,competidores,oproveedoresdeproductoscomplementarios.Estopermitereducircostosymejorarlaofertaalcliente.
• Laco‐especialización,quepermiteacadasocioconcentrarseenlasactividadesqueseajustanmejorasuscapacidades.Ejemplo:a)elingresoennuevosmercadosgeográficos,b)haceralianzasconunaempresaqueseencuentraenotrapartedelacadenadevalor.
• Elaprendizajedelossociosyeldesarrollodecompetencias.Ejemplo:losprimerospasosene‐commercesepuedendarconunsocioqueyatieneexperienciaenelsector.
Contactor y Lorange (1988:9) identifican siete motivos para la formación de variostiposdeacuerdoscooperativos5:
1. Reduccióndelriesgo
3Child,FaulknerandTallman,op.cit.,p.5.
4Johnson,ScholesandWhittington,op.cit.,p7.
5Contractor,F.a.(1988).WhyShouldFirmsCooperate?:TheStartegyandEconomicbasisforCooperativeVentures.InF.a.
Contractor,CooperativeStaregiesinInternationalBusiness.NewYork:LexingtonBooks.
9
2. Conseguireconomíasdeescalay/oracionalización
3. Intercambiotecnológico
4. Bloquearalacompetencia
5. Superarbarrerasgubernamentales
6. Facilitarlaexpansióninternacional
7. Integracióndeventajascomplementariasenlacadenadevalordelossocios
Por medio de los motivos enunciados se pueden determinar dos aspectosfundamentalesquehacenalaformacióndelaalianza:
a. Lacompatibilidadestratégicaentrelossociosyb. la transparenciadel losmotivospararealizarla.Si faltaaperturade laspartes
en esta instancia probablemente se limiten las probabilidades para eldesarrollo de la confianza y se puede amenazar la supervivencia de lacooperación.
1.2.2.FactoresExternos.
Desdeunaperspectivaeconómicaelmayorargumentopararealizarunaalianzaesqueusualmente se forman como resultado de un estímulo externo o cambio en lascondicionesdelcontextoquegeneraenelinteriordelacompañíaunanecesidadalacual las empresas responden para satisfacerla procurando una relación con otracompañía(Faulkner1995;Nelson1995)
DeFillipi yReed (1991)distinguenentreacuerdosunilateralesyacuerdosbilaterales(alianzasestratégicas).Losacuerdosunilateralessurgencuandounaempresapercibeunadeficienciaensusrecursosquepuedensersatisfechosporlaotracompañía,peroéstapercepciónnoescompartidaporlasegundayporlotantonoesrecíproco.Estetipodeacuerdosedaenconsultorías,outsourcingycursosdecapacitaciónexternos.
Unaalianzaestratégicaexistecuandoestamosenpresenciadeunacuerdobilateral.
El crecimiento de el comercio con países emergentes del Este y Sudamérica y enparticular con un coloso como China resulta una razón de peso para motivar a lasempresasadesarrollaracuerdosdecooperaciónPocasempresasoccidentalesposeenlosconocimientosculturalesnecesariosparaserexitososenelEste.
Algunasdelasfuerzasexternasclaveparalaformacióndeunaalianzaenson:
1. Turbulenciaseincertidumbreenlosmercados
10
2. Laexistenciadeeconomíasdeescalay/oalcancecomoagentesdereduccióndecostos
3. Laglobalizaciónoregionalizacióndeuncrecientenúmerodeindustrias.
4. Laglobalizacióndelatecnología.
5. La rapidezen los cambios tecnológicosque resultanenun incrementode losrequerimientosdeinversióny
6. Elacortamientodelosciclosdelproducto
Faulkner (1995) en su estudio de 10 alianzas observó diferencias significativas en larelevancia que los gerentes asignaban a estos factores. El factor externo máscomúnmenteidentificadoeseldeglobalizacióndelosmercadosseguidodecercaporel de obtención de economías de escala y/o alcance y la necesidad de alcanzarrápidamenteloscambiostecnológicos.6
Ladinámicarespectode los factoresexternosque impulsana lasempresasa formaralianzas puede resumirse entonces de la siguiente forma . El cambio tecnológicosucedecadavezconmayorvelocidadyesglobalpornaturaleza .Comoresultado ladiferenciaregionalentrelosmercadosseachica.Laglobalizacióndelosmercadoslesda a las empresas mayores oportunidades para obtener economías de escala yalcance. Estos factores hacen que bajen los costos unitarios de las empresassuficientemente grandes como para lograrlo. Sin embargo , un efecto colateral delcambio tecnológico y la globalización es el acortamiento de los ciclos de vida delproducto generando incrementos mayores en la inversión para la instalación de lanueva tecnología y para el desarrollo de los nuevos productos. Las ventajascompetitivas por lo tanto se incrementan para las compañías que logran adoptarnuevastecnologías ,conseguireconomíasdeescalayalcance ,servira losmercadosglobales y hacer cambios a sus líneas de productos regularmente. Como pocascompañías pueden obtener este rango de requerimientos ha habido una ampliavariedaddealianzasestratégicasyotrosacuerdosdecooperaciónparaalcanzarestasnecesidadesycumplirconlasnecesidadesdelnuevoordeneconómico7.Estasalianzassedenominanalianzasdeescaladadoqueelmotivoparasuformaciónesenprimerlugaralcanzareconomíasdeescalay/oreducircostosdedesarrollo.8
6Faulkner,D.(1995).InternationalStrategicAlliances:Co‐operatingtoCompete.McGrawHill.
7Child,FaulknerandTallman,op.cit.,p.5.
8Garrete,B.andDaussauge,P.(1995).PatternsofStrategicAlliancesBetweenRivalFirms.GroupDesitionandNegotiation.
11
1.2.3.FactoresInternos.
PfeiferyNowak(1976)yposteriormentePorteryFuller(1986)sugierenvariasrazonespara pactar alianzas estratégicas que pueden pueden ser consideradas desde losaspectosinternosdelacompañía.
1. Alcanzareconomíasdeescalayaprenderdelsocio
2. Acceder a los beneficios de los recursos de la otra empresa ,sean acceso anuevos mercados, tecnología, capital, capacidad de producción ,productos omanodeobra.
3. Reducción del riesgo al compartirlo, en particular en lo referido arequerimientos de capital, pero también en gastos de investigación ydesarrollo.
4. Ayudar a ser formador delmercado , por ejemplo a retirar capacidad de unmercadomaduro.
Las alianzas generan también oportunidad para el uso de sinergias en la cadena devalorque seextiendenmásalláde compartir recursos yque incluyenasuntos comoprocesosderacionalizaciónymejoradelossistemas.9
1.2.3.1.Dependenciadelosrecursos.
Lascompañíassevenmotivadasaformaralianzaspormuchasrazonesperolamayoríaestánrelacionadasconladeficienciaensusrecursosyencomoobtenerlos.
Las alianzas pueden ser defensivas para defenderse de amenazas externas de unenemigoencomúnopuedenseragresivasparatomarventajasdelaglobalizacióndesusmercadosyoperaraescalaglobal conun socioestratégico . Enamboscasos lamotivaciónestábasadaenlaobtenciónderecursos.Elpotencialdelacadenadevalorde cada socio , sus recursos financieros , sus core‐ competences y capacidades, susredes de contactos son insuficientes para alcanzar sus objetivos, pero juntos lassinergiaspotencialesquesurgendelacooperaciónsonpercibidascomolaposibilidadde ser lideres en ventajas competitivas . Una motivación crucial para una alianzaresulta entonces , ganar los recursos y capacidades necesarios para responder a undesafíoexternooaunaoportunidaddealgunaespeciequesepresente.10
9Porter,M.E.andFuller,M.B.(1986).CompetitioninGlobalIndustries.(H.B.Press,Ed.)HarvardBusinessSchoolPress.
10Child,FaulknerandTallman,op.cit.,p.5.
12
1.2.3.2.Aprendizaje.
Lamirada de Powell (1996) respecto de losmotivos para la formación de alianzasestratégicaspartedeunpuntodevistadiferente.Desdesuperspectivalamotivaciónbasada en los recursos no representa los motivos para firmas y académicos quefuncionanenredescientíficasvinculadasfundamentalmentealainvestigaciónparalaindustriabiotecnológica.¨Lacreacióndeconocimientoocurreenelcontextodeunacomunidad fluida y evolutiva .La organización formal canónica con sus rigidecesburocráticasesunpobrevehículoparaelaprendizaje.Lasfuentesdelconocimientonoresidenexclusivamenteenelinteriordelasempresasencambioesusualencontrarlasenlosintersticiosentrelascompañías,universidades,laboratoriosdeinvestigación,proveedoresyconsumidores.
Powel sugiere en su investigación que la innovación se encuentra generalmente enredes de conocimientomás que en firmas individuales.Sugiere que la intensidad deR&Den ese tipo de empresas está positivamente correlacionada con la cantidad deallianzasquepuededemostrar.11
El aprendizaje es una de las tres motivaciones básicas descriptas por Kogut .Si unaempresanopuededesarrollar los conocimientos críticos internamenteo comprarlosenelmercadopuedeobienadquirirunafirmaquelostieneosepuedealiaraella.Lasadquisicionespresentanvariasdificultades,desdecostosexcesivoshastalaadquisiciónde activos no deseados . Las alianzas pueden permitir a las empresas acceder aconocimientosconunmenorniveldecompromisos,costosymenoresinversiones.
1.2.3.3.Limitarelriesgo.
Repartirelriegosfinancierosentrelossociosesfrecuentementecitadocomounodelosmotivosfundamentalesparalaformacióndealianzas12‐13Estaopciónesutilizadapor empresas con recursos financierosmoderados quemediante una alianza logranrepartirriesgosparajuntospoderenfrentarunaoportunidadoplantearunestrategiadefensiva.Seobservaeste tipodealianzasentreempresasmedianasparacompartircostos de R&D o entre corporaciones y instituciones académicas. Stata (1989)menciona a este tipo de alianza como una poderosa fuente para la innovaciónindustrial . Es un área donde los países occidentales tienen que intentar alcanzar aJapónyotrospaísesorientalesdondelacolaboraciónestámasarraigadaenlacultura.
11Powell,Koput,SmithDoerr.(1996).InterorganizationalCollaborationandtheLocusofinnovation:Networksoflearningin
biothechnology.AdministrativeScienceQuarterly.
12PorterandFuller,op.cit,p.11.
13MaritiP.,SmileyR.H.(1983).Co‐operativeAgreementsandtheOrganizationofIndustry.JournalofIndustrialEconomics.
13
1.2.3.4.Velocidaddellegadaalmercado.
Enelmundoeconómicode1990serunfirstmoverrepresentaventajaspredominantesy la formación de alianzas es muchas veces la manera más eficiente de obtenerventajasylaoportunidadparaempresasquetienenlosproductosdepoderllegarconvelocidad a nuevos mercados mediante alianzas que tengan la capacidad dedistribuirlos en ese mercado. Aunque esa empresa contara con los recursoseconómicosparadesarrollarseenesemercadoenformaindependiente esprobablequenolograrahacerloenlostiemposquelosmercadosimponen.
Las alianzasestratégicas son lamaneramás velozde conseguir presencia ennuevosmercadosyhacerusodeoportunidades si cadaunode los socios tiene importantesrecursos y competencias pero que cada uno por sí solo no pueden explotar por nopoder generar en forma independiente suficientemasa crítica. El desarrollo internopuede tomarmás tiempoyunaadquisición tiene ladesventajadeunposibleefectodesmotivadorde la relacióncon laempresa subsidiariaademásde requerirmayoresnivelesdeinversión‐OchodediezcasosanalizadosporFaulkner(1995)sosteníanquela velocidad de llegada al mercado era un factor motivador para la formación dealianzas.
1.2.3.5.Minimizarloscostos.
Lacuestióndelaeficienciadecostosdelaadopcióndeunaalianzacomoopciónparaconseguir objetivo es una factor a considerar por la organización al momento dedecidir la mejor alternativa estratégica. El criterio de la eficiencia que establece lateoríadecostosdetransacciónsostienequeunacompañíarealizaráunaalianzaenvezdeadoptarotraopciónestratégicasolosiloscostosdetransaccióninvolucradosenlamismasonmenoresaaquellosdelaotraopción.
Antesdeadoptar este tipodepuntode vistaparael análisis debenotarsequeesteanálisis ignoraunaseriedefactoresquepuedentenerungradosdeinfluenciacríticaparalostomadoresdedecisión.ComoremarcaRingyVandeVen(1994),elanálisisdecostosdetransaccióntrabajaconcostosyporlotantoeficienciaperonopermitequela imparcialidad, entendida como una negociación abierta y justa, tome parte delprocesodedecisión.
Lateoríadecostosdetransaccióntambiénomiteelvalordelaconfianzaalestableceralianzas.Laalianzapuedeplantearseparaminimizarcostosperosientrelossociosnohayconfianza lomásprobableesquefracase.Laconfianzaesunfactorcomplejodeanalizar yaquepersonasquepuedenen su vidapersonal tenerun comportamiento
14
confiable pueden fallar cuando se trata de su rol en la empresa si la cultura delempleadorenfatizalaastuciayelregateocomovalorescorporativos.14
Finalmentelateoríadecostosdetransacciónnotomaunaadecuadavaluacióndelosriegos propios de adoptar diferentes estructuras de gobierno 15‐16 sostener unaactividad internamente implica caeteris paribus un riesgomenor que cualquier otrométodo, dado que de estamanera se obtiene elmayor grado de control sobre losempleados y los equipos internos tienen la experiencia del trabajo en conjunto. Lasalianzas tienen en general un nivel de riesgo alto. Requieren menores niveles deinversion que las adquisiciones o los desarrollos propios pero se realizan luego dearduas negociaciones e involucran el hecho de que personas de diferentesorganizacioneslogrentrabajarenconjunto.Lasadquisicionessonlasquerepresentanengeneralelmayornivelderiesgo
1.3. La selección del socio
La selección del socio es un aspecto fundamental en la creación de la alianza. Laevaluación de que socio y que forma de cooperación serán las que entregarán a laalianza los mejores resultados son aspectos centrales de fase de formación de lamisma. La mayorías de las compañías están capacitadas para analizar a sus sociosrespectode sus recursos y capacidades y dedeterminar las sinergias que surgendeellas.Pocassinembargodedicansuficienteatenciónalacompatibilidadculturalentrelos socios siendo este un aspecto crucial de las alianzas. El aspecto cultural de lasalianzasesmoderadomediantelaconfianzaquelogranestablecerlaspersonasquelalideranyestáíntimamenteligadoalaspectocultural.
1.3.1.Criteriosdeselección
Porter y Fuller (1986) identifican seis criterios según los cuales sedebeevaluar si elsocioseleccionadoeselapropiado.
1. Posesión por parte del socio del los recursos necesarios para proveer unaventaja competitiva. El socio debe tener la escala, tecnología , acceso almercado ,o alguna otra contribución que ninguno posee en formaindependiente.
14Ring,P.SandVandeVen,A.H.(1994).DevelopmentalProcessesofcorporativeInterorganizationalRelationships.Academyof
ManagementReview.
15Faulkner,op.cit.,p.10
16Bowman,C.(1994).TheEssenceofCompetitiveStrategy.London:Prentice‐Hall.
15
2. Lanecesidaddeunacontribucióncomplementariaybalanceada.Esnecesarioque los socios se complementen en sus aportes pero también que sean detamaños o fuerzas similares para que sea una sociedad de iguales y no estédominadaporunodelossocios.
3. Unavisióncompartidadelaestrategiainternacional.
4. Debeexistirunriesgobajodequeelsociodeconviertaencompetidor.Muchasveces este criterio es ignorado ya que muchas alianzas se celebran entrecompetidores.Estoesmuycomúnenlaindustriaautomotriz.Aquíseplanteael dilema entre cooperar o competir que puede dilucidarse en la teoría deljuego.
5. Elsocioproveedeunvalorpreventivocontraloscompetidores.Laformacióndelaalianzadisminuyelosriesgosfrenteaestrategiasdenuestroscompetidores.
6. Lacompatibilidadentrelossociosesalta.Estecriterioreducelasposibilidadesdeconflictosculturalesentrelossocios
Esimportantequelossociosademásdecomplementarsesenecesiten.Siestenoeselcasoelquenecesitemenosdelotropuedeexplotarloendetrimentodelaalianza.Silanecesidad está volcada hacia una de las partes es mejor establecer una alianzaunilateraldondeeldineroseaelquecompletelatransacciónenvezdelacooperación.
Kanter (1994) a la vez que aprueba el tema de la complementación entre sociosmantieneunavisióndiferenterespectodelprocesodeseleccióndeunsocio.Aligualque muchos antes que ella relaciona este proceso al ritual de la conquista que serealiza entre las personas o organizaciones involucradas. Sostiene que este procesoestámás influenciado por razones emocionales que por el análisis frío . Según estavisiónsontreslosfactoresqueinfluencianlaformacióndelaalianza17
1. Análisispersonal:Esimportantequelossociosseconozcanyconsiganvalorarlascapacidadesdelotro.
2. Química: es importante que los ejecutivos de las dos compañías en losdistintos niveles jerárquicos se lleven bien. Muchas veces los acuerdos decooperaciónserealizanporqueejecutivosdealtorangomantienenunabuenarelaciónquedesembocaenunacuerdo.
3. Compatiblidad:Elprocesodurantelascompañiasolossociossecortejaneselmomento donde pueden testear sus culturas,sus filosofías y susmaneras dehacernegocios.Es vital queestas carácterísticas sean compatiblesparapoderavanzarenlarelación.
17Kanter,R.(1994).WhenGiantsLearntoDance.HarvardBusinessReview.
16
1.3.2.Elajustedelossocios.
Haydostemasbásicosquedebenseranalizadosenelprocesodeseleccióndelsocio:
a) elajusteestratégicoyb) elajustecultural.
Como se ilustra en la figura 1. la alianza óptima se encuentra en el cuadro 2. Encontrastelossociosenelcuadro4tienenposibilidadesmuybajasdeéxito.Noposeenventajascompetitivasenelmercadoenqueoperanysusculturasnosocompatiblesypor los tantosegeneranconflictosen la relación.Enelcuadro3 lossociosse llevanbienperonotienenventajascompetitivasyestolimitasusposibilidadesdeéxito.Lossociosenelcuadro1poseenventajascompetitivasydebentrabajarparamejorar lacompatibilidadculturalparareducirconflictospotenciales.
Figura1.Matrizdeajusteculturalyestratégico.Fuente : Child , Faulkner y Tallman, Coopetative Strategy,p.102
1.3.2.1.ElajusteEstratégico
Elaspectofundamentalalanalizarelajusteestratégicodelasempresasescorroborarque uniendo las cadenas de valor de ambas empresas pueden conseguirse ventajascompetitivassosteniblesparalossocios.Silaventajacompetitivadelanuevacadenapresentadificultades,difícilmentelaalianzaseaexitosasinimportarlaformaqueestapuedatomarosunaturaleza.Losdosaspectosdelascadenasdevalordelasempresas
Cuadro1
Muchoscomienzanaquí
Cuadro2
Optimo
Cuadro3
Nohayventajacompetitiva
Ajusteestratégico
Cuadro4
Notienesentido
Alto
Bajo
Ajustecultural
Bajo Alto
17
individuales que deben poder comprobarse son , compatibilidad de sus recursos ysinergiaspotenciales.17Lasdossonnecesariasparaobtenereléxitoperotenerunaesinsuficiente.Porejemplosiunproveedor tiene losproductosyelotrosocio tiene ladistribuciónperosiestasfuerzasnocuentanconlasinergiasuficienteparasermejoresquelacompetenciaentoncesnopuedenesperarserexitosos.
Además de la complementación los socios deben ser capaces de proveer lasdeficienciasqueelotroposeatantoenrecursoscomoencapacidadesycualquierotroaspectoquelaalianzarequiera.
Otroaspectoatenerencuentaesqueparaconseguirquelaalianzaseadurableeneltiempo las empresas deben poder equilibrar sus fuerzas aunque sean de distintanaturaleza,siestonosucedelaalianzatenderáadesequilibrarseypuedetornarseenunarelaciónunilateral.
1.3.2.2.ElajusteCultural
Noesnecesariamenteimportantequelasculturasdelossociosseansimilares,siasílofueranseríanpocaslasalianzasqueserealizaríandadoquelasimilitudculturalentrecompañías es extremadamente rara especialmente entre compañías de diferentesnacionalidades.Dadoqueelaprendizajeentrelasorganizacionesesunadelasclavesde las alianzas si las compañías son muy similares habría poco intercambio deconocimientosyporlotantoelflujodeconocimientosresultaríaescaso.Sinembargotenerunaactitudabiertaalacomprensióndelasdiferenciasculturalesyeldeseodecomprometerse en la resolución de los conflictos que pueden aparecer por lasdiferencias culturales puede resultar vital para el rendimiento de la alianza . Laconfianza en sus distintos niveles juega aquí nuevamente un factormuy importantegenerandoelcontextonecesarioparalaaperturadelaspartesaldiálogoabiertoylaresoluciónde los conflictosque sindudaaparecerán tratándosedeculturasdiversasquedebenlograrelnecesarioajuste.
La red cultural como la describen Johnson y Scholes (2003) (Figura 2) es unarepresentación de los supuestos que se dan por sentados , o el paradigma, de unaorganizaciónydelasmanifestacionesenlaconductadelaculturadelaorganización.Elparadigmasedefineluegodeanalizarlasdiversasmanifestacionesdelaculturadelaorganizacióncomosonsushistorias,sussímbolos,susritualesyrutinas,controles,laestructuradelaorganizaciónycómoseejerceelpoder.18
Elmapadetalladoqueofrecelaredculturalesunaricafuentedeinformaciónsobrelacultura de una organización . Si se la prepara para cada uno de los socios de una
17PorterandFuller,op.cit,p.11.
18Johnson,ScholesandWhittington,op.cit.,p7.
18
alianzapuederevelarlasposiblesfuentesdeconflictoculturalquepuedenaparecersiestasnoseadaptan.
Figura2.Laredcultural.Fuente: Johnson , Scholes y Whittington. La Elección Estratégica, p.203
1.4.Tipos de alianzas
Hay diversos tipos de alianzas estratégicas . Algunas pueden ser relacionesformalizadasentreorganizaciones,enelotroextremopuedehaberacuerdosflexiblesdecooperaciónsinparticipaciónenlapropiedad.
Además del grado de propiedad hay patrones para su formación ligados a lasmotivacionesinternasdelasempresasquelasllevanarealizaralianzasestratégicas.
Podemos entonces establecer que los tipos de alianzas estratégicas se clasifican enbasedoscriteriosbásicos:
• Porelgradodepropiedadquesegeneraentrelosinvolucradosyporelhechodellevarimplícitalacreacióndeunaempresaono.
PARADIGMA
HISTORIAS
SIMBOLOS
PODER
ESTRUCTURA
ORGANIZACION
CONTROLES
RITUALESYRUTINAS
19
• Porlospatronesquesiguenenrelaciónasusfuncionesbásicasymotivaciones.
1.4.1.Tiposdealianzaporgradodepropiedad
Porsugradodepropiedadpodemosclasificaralasalianzascomo:
1)Depropiedad:
a. Joint Ventures: son acuerdos por los cuales las empresas siguen siendoindependientes pero crean una nueva asociación que pertenece a las dosmatrices
b. Consorcios:puedenimplicaradosomásorganizacionesenunJointventureynormalmenteseformanparaunproyectoonegocioenparticular
2)Contractuales
a. Licencias :Seconcedeelderechoa fabricarunproductopatentadoacambiodeunacomisiónounasumafija.
b. Franquicias : El franquiciado realiza determinadas actividades comoproducción,distribuciónoventasmientraselfranquiciadoresresponsabledelamarca,delmarketingyprobablementedelaformación.
c. Subcontratación: La empresa decide subcontratar determinados servicios opartesdeunproceso.
3)Flexibles
a. Redes : Sonacuerdosenquedosomásorganizaciones colaboran juntas conrelacionesformalesquepermitenventajasmutuas.
b. Alianzas Oportunistas : se realizan en torno a un determinado negocio oproyecto
1.4.2.Tiposdealianzasegúnsusfuncionesymotivaciones.
Esta clasificación se divide en tres tipos: alianzas demarketing , de producto y deinvestigaciónydesarrollo.
Alianzasdemarketing.
Este tipo de alianzas utiliza el sistema de distribución de una compañía paraincrementarlasventasdeunsocioqueproveeunproductooservicio,perocarecede
20
unmecanismo de distribución efectivo y una buena fuerza de ventas. Su propósitoestratégicobásicoesincrementarlasventassintenerquehacernuevasinversionesoincrementos substanciales en costos directos. Una función de compra‐ventainternacional clásica se puede manejar como una alianza estratégica, al ingresar anuevos mercados la alianza logrará la lealtad de la clientela como una proteccióncontraposibles incursionesde lacompetencia.Aproximadamente latercerapartedelasalianzasdistintasafranquiciasseorientanhacialamercadotecnia.
Ejemplo: Una empresa trata de ingresar al mercado de otro país a través de unacadenadeventaminorista.
Alianzassobreproductos
Pueden ser de 2 tipos: Enlaza a compradores con sus proveedores, o bien sonasociacionesdemanufacturaconjunta.
Cuando enlaza a compradores con sus proveedores, es para obtener entregasoportunas,mejorarcalidadyreducircostos.Losgerentesdeadquisicióndematerialeshandescubiertoquepuedenaumentarlacalidad,reducireldesperdicioycostosdeun5%hastaun10%alcelebrarcontratosdelargoplazoconsusproveedores.
En las asociaciones de manufactura conjunta, por razón de costos de escala, tienesentido económico construir una planta con gran capacidad, donde no será posiblequelademandadeunasolacompañíapuedaabsorberlacapacidadproductivatotal.
Ejemplos: Un negocio pequeño inventó y patentó un nuevo proceso químico depurificación pero requirió una planta química costosa y un consumidor de grandesvolúmenes, un joint venture con un productor químico importante satisfizo ambosrequerimientos.
Doscompetidoresquepadecendeunacompetenciadepreciosporpartedeempresasextranjeras,unensusinstalacionesdeproducciónenunjointventure,eliminancostosindirectosyaprovechanalpersonalquecadaunotieneen investigaciónydesarrolloparamejorarlatecnologíadeproducciónyreducircostos.
Alianzasparainvestigaciónydesarrollo
Sonlasrelacionadascondesarrollotecnológicooconelknowhowqueseproporcionacomoalgovaliosoalaalianza.
El desarrollo y aplicación de tecnología nueva tiene riesgos y es costosa. Cuando serequiereparaeldesarrollodeproductosuotrastecnologías,lascualesnecesitandeuncapitalmayoralqueunaempresadisponesonmuyconvenienteslos jointventuresylassociedadesconaportacionesdecapital.
Ejemplos:Unapequeñaempresadedicadaa laelectrónicaquecuentaconunnuevo
21
aparatodecontrolcensorparalaindustriadeserviciospúblicosformóunjointventureconunacompañíafabricantedeinstrumentosquepagaporinvestigaciónydesarrolloa cambio de los derechos de manufactura y un convenio de participación en lasutilidades.∙ Tres empresas de computadoras se unen para investigar una nuevatecnología de tarjetas de silicón, cada una realiza aportaciones de igual monto alproceso de investigación, proporciona recursos humanos y financieros, participandocadaunaenpartesigualesenlainformaciónresultante.Aningunodelosparticipantesse les prohíbe que siga realizando su investigación individual, ni competir con losdemásalutilizarfuturasaplicaciones.
Una alianza de tecnología‐marketing constituye una muy buena opción para unacompañíapequeñadetecnologíaingresealmercado,dehecholasempresaspequeñaspueden desarrollar tecnologías a menor costo que las grandes, aunque también sedebeconsiderarquelosmontosparainiciarlaproducciónysacarelnuevoproductoalmercadopodránsuperarloscostosdedesarrollodetecnología.
Se utilizan para reducir el riesgo de desarrollar una nueva tecnología y aplicarla aldesarrollodeproductosodeprocesos.Esunaalianzaconjuntade investigación,queenocasionesincluyeunauniversidad,losresultadosdelainvestigaciónsecomunicanentrelossocios.19
1.5. Ingredientes para el éxito de una alianza
Aunque existen muchas ventajas para construir alianzas no resulta necesariamentefácilquefuncionen.Eléxitodelasalianzasdependedecómosegestionenydecómointeractúenlossociosparafavorecersuevolución.
Podemosenumerarlossiguientesfactorescomolosdemayorrelevancia:
• Un claro propósito estratégico, junto con el respaldo de la alta direcciónpuesto que las alianzas exigen una amplia gama de relaciones que hay queconstruir y mantener . Esto puede crear obstáculos que los altos directivosdebenayudarasuperarysostener.
• La compatibilidad en el ámbito operativo exige esfuerzos en los nivelesmásbajosynosoloaniveldelaaltadirección.Debensuperarsebarrerasculturalescuandoserealizanalianzasentreempresasdediferentespaíses.
• Ladefiniciónyelcumplimientodelasexpectativassobreelrendimiento.Estoexigequeseestédispuestoaintercambiarinformaciónsobreelrendimiento.Debe incluir claridad sobre las metas, acuerdos organizativos y de gobierno,sobre las actividades que se producen entre los socios o que los unen. Sinembargopuedetambiénser importanteque laalianzaevolucioneycambiey
19DelaLuzNuñezRomán,M.(2003).LiderEmpresarial.Fromhttp://www.liderempresarial.com/num103/7.php
22
paraqueestosucedahayquemantenerlasimpleyflexibleenvezdedefinirladeformarígidadesdeelprincipio.
• Probablemente el ingrediente más importante para el éxito de una alianzaestratégicaylamayorcausadesufracasosealaconfianza.20
1.6.La confianza y las alianzas estratégicas
Laconfianzaesuncomponenteesencialenlacooperaciónysuvaloresampliamenteapreciado para los gerentes de alianzas estratégicas. Sin embargo sigue siendo untemacomplejo,escurridizo.
Examinamoseneste sub‐capítulo lasbasesde la confianzaquepuedenestablecersemedianteel cálculode costos y beneficios, el desarrollodel entendimientomutuo yevolucionaren lazosdeconfianzaydeamistadentre laspersonas.Esteenfoquequemuestraa laconfianzacomounprocesoquesedesarrollaenmúltiplesnivelesyquerequiereparasudesarrolloelcumplimientodeetapasnosayudaráacomprendersunaturaleza.
1.6.1.Significadodelaconfianza.
Las definiciones de confianza sonmuchas tienden a coincidir en que se trata deldeseodeunapartederelacionarseconotraen lacreenciadeque lasaccionesde laotravanaresultarmásbeneficiosasquecontraproducentesparaellaaunqueestonopuedasergarantizado.21
Las empresas incurren en un numero de riesgos al entrar en una alianza.Uno es elriesgodequeelsocioactúeconoportunismo,quetomeventajas.Enlaformacióndela alianza es difícil distinguir si el socio va a actuar en forma oportunista o no. Lareputaciónde laempresaespor lo tantoundato indispensable.Otro tipode riesgotiene que ver con la capacidad de la empresa asociada de cumplir con su parte.Muchasvecesaunqueexistalaintencionalidaddehacerlosimplementenocuentaconlas habilidades para hacerlo. Un tercer tipo de riesgo aparece en alianzas entreempresasdepaísesdesarrolladosconempresasdepaísesendesarrollobasadasenelcapitalcomolosEquityJointventures,dondeusualmenteelsociodelpaísdesarrolladoeselquerealizalamayorinversiónyestoconllevaunriegomuyalto.
Hay dos tipos de incertidumbre ligados a las alianzas: la incertidumbre respecto deeventos futuros y la incertidumbre respecto de la respuesta del socio ante estoseventos. Es un entorno de incertidumbre doble y allí la confianza aparece como un20Johnson,ScholesandWhittington,op.cit.,p7.
21Gambetta,D.(1998).Canwetrusttrust?OxfordBlackwell.
23
aspecto central en la organización de las alianzas. La confianza reduce realidadescomplejas e inciertasmuchomas rápidamente y demaneramás económica que lapredicción, la autoridad o la negociación (Powell,1990) y por lo tanto mejora eldesempeño.22
La definición de confianza sugiere que refleja que al ser un hechoque ocurre entreindividuos y que puede ser vista como un evento psicológico aunque la funciónprimariaesmássociológicaquepsicológicayaquelosindividuosinvolucradostendríanlaocasióndeconocersesinoexistiera larelaciónsocial.Finalmente , laconfianzaesinnecesariasinvulnerabilidad,yesnecesariasoloensituacionesdondeelposibledañoeconómicoexcede lagananciaesperada.Enestecontextode laalianzas laconfianzapor lo tanto tiene importantes propiedades psicológicas, sociológicas y económicassimultáneamente. 23
Un componente hibrido de las alianzas aparece cuando combinan elementos decooperación y competencia (industria automotriz), o cuando se intentan formularobjetivoscomunessobreunabasequenoesdel todocomplementaria.Laconfianzaentre los socios es en estos casos necesaria para sobrellevar el conflicto que tienenimplícitoaunquealmismotiempolanaturalezadelamismaactúeinhibiéndola.
1.6.2.Unfenómenoconmúltiplesniveles.
La confianza entre socios en una alianza involucra relaciones entre organizaciones,entregruposyentreindividuos.Laimportanciadeestadistinciónpuedeservaloradacuandoseconsideran losdistintosacuerdosquepuedenayudaragenerar confianzadentrodeunaalianza.Porejemploenun Jointventureelcontratopuedeestablecerbasesparalaconfianzaentrelasorganizacionesperoellopuedenosersuficientesilosgruposylosindividuosquedebentrabajarjuntosnodesarrollanconfianzaentreellos.De lamismamaneraeldesarrollode relacionespersonalesentre losgerentesde lasorganizaciones responsables de coordinar y monitorear la alianza pueden tenerinfluenciadirectatantoentrelosgruposdetrabajocomohacialadireccióndeambasempresas.Esporellonecesarioquelasprevisionesformalescomoloscontratosesténcomplementados con los esfuerzos necesarios para asegurar que las relacionesinterpersonalessedesarrollenenunabasedeconfianzamutua.Esto implicacuidadoen la selección de las personas que formarán parte , de darles un adecuadoentrenamientoyproveerlosdelainformaciónnecesaria.Estosetornaaúnmáscriticocuandosetratadealianzasestratégicasinternacionales.24
22Powell,op.cit.,p.12
23Parkhe,A.(1998).UnderstandingtrustinInternationalalliances.
24Child,FaulknerandTallman,op.cit.,p.5.
24
1.6.3.Confianzaycooperación
La confianza conlleva riesgos implícitos por definición porque sin incertidumbrerespectodelosresultadosdeunarelaciónointercambioéstanoentraríaenjuego.Lanaturalezacondicionalde la confianzadamotivospara investigar lasbases sobre lascualesestasepuededesarrollarylosfundamentosenloscualespuedesostenerse.
Hay tres maneras particularmente relevantes de comprender las relaciones decooperación.Laprimeraesladistinciónentrecalculo,comprensióneidentificaciónenlas bases de relaciones. La segunda toma en cuenta que las relaciones puedendesarrollarse con el tiempo y que esto puede resultar en profundizar la confianzabasadaenlaevolucióndesusfundamentos.Laterceraesunreconocimientodequelaconfianzatieneraícessocialesyquetiendeafortalecerseconlaafinidadculturalentrelaspersonasypuedeestarrespaldadapornormasysancionesanivelinstitucional.
1.6.3.1.Basesdelaconfianza
Lane(1998)identificatresperspectivasenlasbasesdelaconfianza,queponenelfoco
respectivamente en los aspectos del cálculo, la comprensión y la identificación
personal. El primero es la confianza basada en el cálculo – “confiar involucra
expectativassobreelotro,basadasencálculosqueevalúanloscostosybeneficiosde
las acciones tanto para el que deposita su confianza como para el que la toma¨25
Lewiki y Bunker (1996) argumentan que esta forma de confianza está basada en la
garantíaqueotraspersonasharánloquedicenporquelosimpedimentosparaviolarla
sonmayoresquelosbeneficiosopremiosdequebrarla.Esunavisónorientadaenel
mercado, que involucra un cálculo económico cuyo valor está determinado por los
resultadosque seobtienende crear y sosteneruna relación relativa a los costosde
mantenerlay romperla. La confianzabasadaenel cálculodependeclaramenteen la
disponibilidaddeinformaciónrelevanteyenlaprácticahaylímitessignificativospara
queestoocurra.Estaperspectivaseaplicaalafasedeformacióndenuevasalianzas.26
Laconfianzabasadaenelcálculoestábasadaclaramenteenlainformacióndisponible
yenlaprácticahaylímitessignificativosparaqueestoocurra.
25Lane,C.(1998).TrustWithinandBetweenOrganizations.OxfordUnivrsityPress.
26Lewicki,R.J.andBunker,B.B.(1996).DevelopingandMaintainingTrustinWorkRelationships.ThousandOaks.
25
La segunda base de la confianza identificada por Lane es la de compartir
conocimientos incluyendo maneras comunes de pensar entre las personas
involucradas. Compartir conocimientos provee una base para entender la forma de
pensardenuestro interlocutor‐socioydepredecir sus futurasacciones.Esclaroque
hayunadosisdeconocimientocompartidaenlaprimerafasedelarelacióndominada
por el cálculo para poder poner en funcionamiento la relación pero el cocimiento
compartidonosaseguraquepodemosrazonablementepredeciralotroenrelacióna
lasexpectativasquetenemosencomún.¨Laconfianzabasadaenelconocimientoestá
basada en poder predecir al otro, conociendo al otro lo suficientemente bien como
paraanticiparsucomportamiento¨.27
Latercerperspectivaqueestábasadaencompartirvaloresincluyendoelconceptode
obligaciónmoral.Sonaspectosvinculadosalaidentidaddelaspersonas.Comoapunta
Lane, valores comunes y normas de compromiso pueden desarrollar en el tiempo
relaciones que fueron originadas de manera incremental. Este tipo de relación de
confianzaencuentraunparaleloconformasmásinterpersonalesqueLewickiyBunker
(1996)denominanconfianzabasadaenlaidentificación.Estaexisteporquelaspartes
entiendenyaprecianloqueelotroquiere,esteentendimientomutuosedesarrollaal
puntoenqueunopuedeactuarporelotro.
1.6.3.2.Eldesarrolloderelacionesbasadasenlaconfianza
Enlasalianzasestratégicaslacooperaciónentrelaspartessedesarrollaconeltiempo
sostenidasporsucorrespondienteevoluciónenlaconfianza.
Lewicki yBunkerproponenelmodelodel la¨evolucióninteligentedelaconfianza¨,
(stagewise evolution of trust), donde la confianza se desarrolla gradualmente a
medidaquelaspartesinvolucradassetrasladandeunaetapaalasotra.Estemodelo
contribuyesignificativamentealanálisisdelprocesode formaciónydesarrollode las
alianzas.
27ibidLewicki,p.24
26
Argumentan que la confianza estámarcada por aspectos de cálculo en una primera
etapa.Eslaetapadondelaspersonasestánpreparadasatomaralgúnriesgoalentrar
enlaasociaciónydependerdelaotraparteporqueestánconscientesdequeexisten
algunos resguardos institucionales o aspectos disuasivos al incumplimiento para
ambos.Muchasrelacionesnolasuperan,empiezanyterminanenrelacionesbasadas
enelcálculo.Sienestaetapaelfeedbackentrelaspartesesnegativoylaconfianzade
quiebraesmuyprobablequeseterminelarelación.
Silasactividadesquetranscurrenduranteestaetapaconfirmanloscálculosprevistos
por laspartesypor lotantoserepite la interaccióny lastransacciones,entonces las
partesempiezanaconocerse .Enotraspalabraselprocesodeconocimientoestáen
marcha.Estaeslaetapadondelaspersonascomienzanasentirsecómodassabiendo
que él o ella probaron ser consecuentes y confiables, y que el socio comparte
importantesinteresesacercadelarelación.Elsocioestáprobandoquéespredecible.
Unavezquelarelaciónsehaconsolidadoenbasealconocimientomutuolarelación
puedealcanzarunniveldondelosindividuoslleganaidentificarseconlosobjetivose
interesesdelaotraparte.Estetipoderelaciónbasadaenlaidentificaciónpersonalno
es comúnenel ámbitode losnegociosdonde las diferenciasde interesesentre las
partesesinherentealasrelación.
1.6.3.3.LaConstituciónsocialdelaconfianza
Laconfianzaseconstituyeysefortalececonlainteracciónsocialentrelosindividuosyelrespaldoqueotorganlas institucionesenunmarcodenormasysanciones.Zucker(1986) describe tres formas de generar confianza socialmente, de las cuales las dosúltimastienensubaseenentidadessocialmenteconstituidas.Laprimeraesenlacuállaconfianzasegeneraenbaseaexperienciasdeintercambiosrealizadosenelpasadoenlasexpectativasdelfuturointercambio.Estamaneraesconsistenteconelprocesode desarrollo de la confianza y la profundización de lazos basados en la misma. Lasegundaestábasadaencompartircaracterísticasencomúncomolaetniaylacultura.Laterceraescuandomecanismos institucionalesproveencódigosogarantíasdequelastransaccionessellevaránacabosegúnloprometidooestipulado.28
28Zucker,L.(1986).ProductionofTrust:InstitutionalSourcesofEconomicStructure,1840‐1920.ResearchinOrganizational
Behaviour.
27
Respecto de la segunda de las formas descriptas por Zucker la cooperación aparecefacilitadacuandolaspersonascompartenlasmismasnormasculturales.Cuandoestosucede las personas se sienten proclives a desarrollar con mayor facilidad lazos deconfianza yaque comparten valores, estoestableceunmarco cognitivoen comúnypromueve un sentido de identidad social que contiene una fuerte carga emocional.Diferencias entre diferentes culturas en lenguaje , simbolismo y significados puedehacermuydifícilquesepuedagenerarunabasecognitivadesde lacuál laconfianzapuedadesarrollarse.
El tercermodoque identificaes importanteyaquereducir losriesgosque implicaelestablecer una cooperación , mediante un efectivo marco legal para los contratos,supervisiónde lasagenciasdegobiernoyeldesarrollodeun fuerteoprobiomoralacualquierviolacióndelacuerdofacilitarálaconstitucióndelaalianza.
Estas dos últimas consideraciones son difíciles de solucionar en alianzasinternacionalesdondelaculturadelasdosempresasdifiereydondeelmarcolegaleinstitucional excede los límites de un país. Esto significa que el desarrollo de laconfianzaeneste tipodealianzavaa tenerunmáximogradodedependenciaenelprocesoyenelmodoenquelaconfianzasegenere,enlamaneraenquelaalianzaseestablezcayencómosemanejesudesarrollo.
1.6.4.Confianzaydesarrollodelaalianza
El desarrollo de una alianza puede ser dividido en tres fases: formación , es la fasedurante la cuál los futuros socios detectan el mutuo interés en formar la alianza ,seleccionanalosfuturossocios,ynegocianunacuerdoocontrato. Implementación,eslafasedurantelacuállaalianzaseponeenmarchacomounaempresaproductiva,seconvocagenteaparticipar,seinstalanlossistemasycomienzanlasoperacionesyevolución fase en la cuál la alianza se desarrolla . La confianza puede evolucionaracompañandoesteprocesosiguiendolospasosanteriormentedescriptosdelcálculo,lacomprensiónylacreacióndelazosafectivo.VerfiguraN°3.
28
Figura 3. Fases del desarrollo en las alianzas y la evolución de la confianza .
Fuente : Child , Faulkner y Tallman, Coopetative Strategy, p.102
1.6.4.1.Etapadeformaciónycálculo
En laetapade formaciónpredominanaspectosque tienequever conel cálculo , laevaluación respecto de si los socios tienen las capacidades, competencias ymotivacionesnecesariasparacumplirconsupartedelcompromisoysihaysuficientesfactoresbasadostantoenlosaspectoslegalescomoenlosligadosalosdereputacióncomoparadisuadirlosennoincumplirlosacuerdos.Estosaspectossonunacondiciónvitalparacooperarconextraños.
Aliniciodelprocesodeformacióneselmomentodondelasempresasdecidensiunaalianzaes lamejoropciónde lasalternativasposibles.Sielpropósitodeunsocioesentrar en un nuevo mercado tiene un rango de posibilidades para hacerlo , estasincluyen:exportaraesemercadoutilizandoagentes locales , formarunaalianzaconuna empresa local ( colaboración, Joint venture) o armar una subsidiaria propia. Ladecisión para elegir lamejor alternativa estratégica estará basada en la experienciapreviayteniendoencuentaloscostosybeneficiosquesurjandeellas.EnestaetapaelcálculoestábasadoprimordialmenteenBusinessintelligence.
La selección del socio también está basada en el cálculo . Se detectan los sociospotencialesycomienzaelintercambiodeinformacióndirectaentreellosquecadaunocruza con otras fuentes para poder evaluar el ajuste estratégico que poseen. Estaetapadeinformacióndurantelacuállospotencialessociosintentanaveriguartodoloquepuedendelotronormalmenteprecedelaetapadenegociacióndeuncontrato.Enestaetapaalaprenderdelotrolossociosseembarcanalmismotiempoenlaetapadeconocerseelunoalotro.Caberemarcarquelainformaciónquesepuedeobtenerdel
FasesdeFormacióndelaalianza
FORMACION IMPLEMENTACION
EVOLUCION
Elementosclaveeneldesarrollodela
confianza
CALCULO
ENTENDIMIENTO
MUTUO
LAZOS
AFECTIVOS
¨Estoypreparadoparatrabajarconvos¨
¨teestoyconociendo¨
¨meidentificoconvoscomopersona¨
29
otroeslimitadaespecialmenteenloreferidoalasculturasinternas,competenciasyvalores, esto significa que las conclusiones deberán ser tomadas basadas en susreputaciones.29
2.6.4.2.Etapadeimplementaciónyentendimientomutuo
En esta etapa si bien los aspectos de cálculo siguen presentes las personasinvolucradastienenlaposibilidaddecomenzaraconocerseconmayorprofundidad.Lacapacidad de las personas y equipos de cada socio para comenzar a predecir lasaccionesdelotrootorganlasbasesparaconfiar.Lossistemasquefueroninstaladosenla fase de implementación particularmente los destinados al control y al reporte deinformación sonporestamisma razónmuy importantes.Otorganbases sólidasparaquelosunospuedanconfiarenlosotros.Elotroaspectoimportanteeslasensibilidadoel respetoqueexistaen losequipos respectode lasdistintas culturas. Sino sedaestemarcodeintegraciónentreculturasdifícilmenteselogreelsucesodelaalianzaohabrá que conformarse con resultados que no serán los óptimos. Para conseguir elentendimientomutuohayquetenerresueltalasformasderesolucióndeconflictoquepotencialmenteapareceráneneltrabajoenconjunto.
2.6.4.3.Etapadeevoluciónycreacióndelazosafectivos
Si las dificultades anteriormente descriptas pueden evitarse o solucionarse y si laalianza prueba ser un suceso económico lo más probable es que madure en unaorganizaciónconuncrecientesentidodeidentidadycultura.Salvoenloscasosenquese establece una cooperación para el desarrollo conjunto de un proyecto los sociospueden no establecer limites a la vida de la alianza . El suceso de una alianza va atender a que las empresas que la constituyeron inicialmente se vean impulsadas aotorgarleautonomíaypoderdedecisiónalmanagement.30
El proceso de evolución permite desarrollar relaciones estables tanto entre laspersonasquetrabajaneneldíaadíadelaalianzacomoentrelasorganizacionesquelas conforman.Estánenunprocesodondeel conocimientomutuoesacumulativoyesto refuerza los lazos de la relación. El cumplimento por parte de la alianza de losobjetivos de los socios en el tiempo hace que los factores de cálculo dejen deamenazarlarelación.Enestaetapalossociosseidentificanconlosinteresesdelotroyesto genera el crecimiento de los lazos emocionales y afectivos, este lazo entre los
29Child,FaulknerandTallman,op.cit.,p.5.
30Lyles,M.a.(1993).ManagingforAutonomyinJointventures:AlongitudinalStudyofUpwardinfluence.JournalofManagement
Studies.
30
socios a sido identificado por Faulkner (1995) fundamental para el éxito de unaalianza.31
Caberemarcardosobservacionesen líneaconesteanálisis.Elprimerotienequever
conelhechodequelasalianzaseestructuranendistintosnivelesdeconfianza.Esto
implicaquehabráenlasorganizacionessolamenteciertosindividuosquesemoverán
atravésdeloslímitesdelasorganizacionesqueseinvolucranenlacooperación.Elrol
de los individuospromoviendo confianza entre las dosorganizaciones es crucial y la
confianzaquepuedegenerarseentrelasorganizacionesvaadependerengranmedida
de lacalidadde laconfianzaqueexistaentreestos individuos.Estoevidenciaque la
confianzaesunfenómenointerpersonalqueledalasbasessobrelasquesefundala
calidadde larelaciónentre lascompañías .Estos individuospuedendenominarse ¨
guardianes de la confianza ¨. La contribución que estos guardianes de la confianza
puedenhacervaadependerde:
a) Lainfluenciainternaquetengandentrodesuspropiasorganizaciones;
b) Elgradodeconfianzaqueelloshayandesarrollado;
c) Cuantosde ellos hayanen cadaorganización . Como consecuencia de
esto si el flujo de recambio de personal entre las organizaciones es
frecuente las oportunidades de generar lazos de confianza va a
disminuir.Estepuntoesparticularmenteimportantecuandolasalianzas
sondeempresasdedistintospaísesoregiones.
Elsegundopuntoaremarcares lavulnerabilidadquetienen lasalianzasrespectode
los lazos de confianza . Muchas veces se realizan alianzas entre empresas que son
además competidores , o cuyos intereses no coinciden plenamente. El modelo en
etapasde laevoluciónde laconfianzaofreceel riesgodeque la relacióncolapseen
cualquieretapadesudesarrollo32.
31Faulkner,op.cit,p.10
32Child,FaulknerandTallman,op.cit.,p.5.
31
Parte II- Alianzas en mercados emergentes, el caso Tarkett.
Utilizamos el caso de la empresa Tarkett para analizar un caso real de alianzasestratégicasporpartedeunaempresa lídereuropeaconempresasen losmercadossudamericanos . Describimos a la organización su cultura y factores claves de éxitopara poder analizar cómo juegan estos aspectos en la alianza con empresassudamericanas.Comoyaanalizamosenelcapitulo2.3.laculturayelintercambiodeconocimientos son vitales para que las alianzas sean sustentables. Las formas dematerializar la confianza son sutiles yel caso realnospermitedesarrollareste temaquedesdeelbasamentoteóricotienesuslimitesalserabordada.
2.1.Descripción de la organización
Tarkett es una empresa Europea dedicada a la manufactura de pisos. Fabrica pisos
vinílicoscomercialesyresidenciales, linóleum,maderay laminados.Estosmateriales
representan aproximadamente un 25% del total de los pisos que se consumen
anualmente .El50%de lospisosqueseconsumensonpisoscerámicos,otro25%se
consumendealfombrasyelrestodelospisosqueeselmercadoreferentedeTarkett
representa el otro 25%. El total delmercado de pisosmundial se calcula hoy en 12
billonesdem2.
Tarketteshoyeselresultadodefusionesyadquisicionesdurantelosúltimos100años
dediversosproductoreseuropeosparaconvertirseenlaempresalíderdeEuropayser
hoylídermundial(vercuadroNº1).NaceenSueciaenelaño1875conlafabricación
depisosdemadera.Desarrollanenelaño1938lospisosdeingenieríademaderacon
un nuevo concepto para la industria. Compra y absorbe a la empresa Pegulan de
Alemaniaen1987,elmanagementdelaempresapasaasersueco‐alemán.Enelaño
1997TarkettesadquiridaporlaempresalíderfrancesadelsectorSommer,propiedad
deunafamiliaBelgadenombreDeconinckyformanTarkettSommer.Elmanagement
pasa amanos de los franceses. En el año 2003 se decide que la empresa se llame
Tarkettparareforzarlamarca.Hacedosañosenel2005losherederosdeDeconinck
venden a KKR un fondo de inversiones norteamericano el 50% del equity de la
compañía. En el año2005enun jointventure con Fielturf, una empresa canadiense
líderenlafabricacióndepastosintético,seconformóFielturf–Tarkettempresa líder
enelmercadodepisosdeportivos.
32
Actualmenteempleaa8600 personasyposee28centrosdeproducciónenEuropa,
Europadelestey losEstadosUnidosdeNorteamérica.Laempresaestápresenteen
100paísesentodoelmundoconmásde50representacionescomerciales.Lasventas
anualesalcanzaron los2,1billonesdeEurosenel2008conventasporsobre los320
millonesdem2.
Enenerodel2009elCEO,declaróquelaempresaveíaenlacrisiseconómicamundial
unaoportunidadqueencontraríaaTarkettafianzadacomolídermundialunavezque
ésta fuera superada. En una agresiva estrategia para posicionarse en los mercados
emergentes la empresaadquirió enel primer semestredel 2009 el 100%del Joint
venturequeteníaconlaempresaSerbiaSintelonparalafabricaciónycomercialización
de sus productos en los países del este y a la empresa Fademac de Brasil . Los
mercados emergentes son hoy una oportunidad que la empresa no quiere
desaprovecharylepermitiránequilibrarlabajadeventasquesufreenoccidenteque
seestimanparaelpresenteañoun20%debajodel2008.
2.1.1.Culturayvalores
Scheindefine laculturade laorganizacióncomo¨ los supuestosycreenciasbásicos,
que son compartidos por los miembros de una organización , que operan a nivel
inconsciente, y definen una perspectiva de la organización sobre sí misma y de su
entornoapartirdelascosasquesedanporsentadas¨.33
Tarkett es hoy una empresa internacional, descentralizada. Pertenece a una familia
francesa y su management es francés. El idioma en que se manejan las
comunicacioneseselinglésreforzandoelcarácterglobal.
Tarkettresumesuculturadelasiguientemanera:
«Nuestra cultura está basada en el respeto y entendimientomutuo , conciencia y
apertura. Está impulsada por el cliente teniendo en cuenta al mercado y la
producción.»
33Schein,E.(1997).OrganizationCultureandLeadership.PrenticeHall.
33
Losvaloresquesetransmitenson:
• Eltrabajoenequipo
• Serunaempresaglobal
• Conunaltogradodeflexibilidad
• Buscarlaexcelenciaatravésdelainnovaciónylaaltacalidad
Estosvaloresson losquedefinenelparadigmade laempresa .Sonvalorespotentes
queresultanpara lossociospotencialesatractivos, sonvaloresporotraparteque la
empresa logra transmitir con sus productos y con un cuidadoso marketing. Este
aspectodiferenciaaTarkettdesuscompetidoresyconelloalogradoposicionarseen
elliderazgomundial.Paraelsociotomarestosvaloreseincorporarlosesvitalparaél
éxitodelaalianza.ParaqueestoocurraTarkettnibienserealizaelacuerdoconelque
sedaporiniciadalarelacióninvitaalsocioaEuropaaparticipardevisitasafábricaya
uncentrodecapacitaciónque laempresaposeeen laciudaddeRonneby juntoasu
centrodeproducciónmásimportante.Lossociosretornanasuspaísesconvencidosde
quesehanaliadoconunaempresalíder.
2.1.2.Factorescríticosdeéxito.
Tarkettesunaempresacuyaestrategiaesladecrearvalor.Desarrollaproductosque
sediferencianporsugradodeevolucióntecnológicapermanente.Desdesusorígenes
enSueciaestacaracterísticasemantuvoenlaculturadelaorganizaciónysobrevivióa
loscambiosenlaestructuradelaempresa.
Tarketteslíderenelmercadoeuropeodebidoalaevolucióntecnológica,educación
mediantecursosdecapacitación,unmarketingorientadoaresaltarlascaracterísticas
diferenciales con la competencia, y el diseño de punta . Sabe interpretar las
necesidades del mercado, está cerca del cliente y produce los materiales que las
nuevastendenciaseneldiseñosolicitanagregandoconceptostecnológicos.
LosKSFdeTarkettson:
• Prestigiodelamarca
34
• PresenciaInternacional
• Orientaciónalcliente.
• Diseño
• Innovaciónpermanente.
• Calidaddelosproductos.
• Productividad.Costocompetitivo.
Los FCE de Tarkett son también parte de la cultura de la empresa, reflejan valores
culturalesyestánalineadosconéstos.
2.2. Tarkett y las alianzas en America del Sur
EnSudaméricaTarkettestápresentedesdemediadosdelos80.Comienzaaexportarinicialmente a Chile y a Brasil y en ambos países responsables del exportacionescontactan a agentes locales que actúan como nexo con empresas locales. En laArgentinaycomoresultadode laaperturaeconómicaTarkett ingresaamediadosdelos90.
Recientemente en Enero del 2009 Tarkett adquirió a la empresa Fademac en BrasildadoqueelmercadoSudamericanoyapresentanivelesdeconsumoquejustificanlaproducciónenlaregión.
Sonproductosnuevoseinnovadoresqueimplicandesarrollarlosmercados.Esporelloque las empresas locales deben recibir entrenamiento , educación ymarketing parapoderabordareldesafíodepromoverlos.Elotrocomponentedevitalimportanciaesla instalación, requiere capacitar personal especializado y proveer al mismo de lasherramientas adecuadas. El desarrollo de estos productos en nuevos mercadosrequieredetiempoylosejecutivosacargodelatomadedecisiónlosaben.
LospotencialessocioslocalessondetectadosenbaseaBusinessintelligence,registrodeimportaciones,actividadesafinesmásadelantesonvisitadosporunresponsabledeexportaciones y a partir de ahí las probabilidades de que se inicie una relación sonaltas. A la empresa local se le ofrecen productos atractivos , unamarca prestigiosa,apoyo y lo más probable es que evalúen que se les ofrece una oportunidad y noquierandesaprovecharla.Latasadeaceptacióndelapropuestadeasociaciónesalta.
Luego comienza una etapa donde la empresa local debe adquirir conocimientos,estudiarelmercadoreferente,emplearpersonal,utilizarlasinstalacionesexistentesoprocurarse ampliarlas , instalar sistemas, debe poner enmarcha el nuevo negocio.
35
Ademásdebecomprar losproductosaTarkett ,esto implicauna inversiónquedebeestardispuestoarealizar.Sepasaconbastanterapidezdelaetapadeformaciónaladedesarrollodelnegocio.
2.3. La confianza como un hecho tangible
Analizamos el proceso de la alianza y como hacer tangible la confianza para que laalianzaseforme,crezcayevolucione.Nosproponemosmostrar lasformasconcretasde construir la confianza en el marco de las alianzas estratégicas. Crear confianzaconllevaunadinámicaparticular.Primerohayquecomprenderlospasosquesedierony los tiempos que tomaron en cada caso en particular, comprender esto ayuda acementarlospuntosfuertesdelarelación.Segundohayquehacerlolentamentedadoque apurarse puede resultar desestabilizador y costoso . En tercer lugar hay queenfocarseenladirecciónestratégicadecadasociodadoquedeexistirunadivergenciaestapuedetratarseconefectividadsiexisteconfianzaenlarelaciónyflexibilidadenlaestructura.Encuartolugar, lapercepcióndeasimetríaspuedenerosionarlarelaciónpero si éstas son tratadas sinceramente pueden fortalecerla. El cuarto punto es laseleccióndelpersonal,hayqueseleccionarlaspersonasadecuadas,hayqueubicarlasenellugaradecuadoyhayqueevitarenloposiblelarotación.
3.3.1.EtapadeFormaciónyCalculo.
Tarkett a través de un encargado de exportaciones realiza una investigación delmercadoalquequiere ingresar.El responsabledeexportacionesdeTarkettpara losmercados emergentes es un ejecutivo de vasta trayectoria en la empresa . Reportadirectamentealosresponsablesdelasunidadesdenegocios.TomólaresponsabilidaddedesarrollarlosmercadosSudamericanosen1998ysiguehoyacargo.
Lainformaciónnecesarialaconsigue:a)atravésdelaembajadadesupaísenelpaísde destino b) registro de importaciones, c ) datos provistos por otra empresa de supaísuotropaísoccidentalqueyaexporta.
Realiza el contacto y visita a la empresa elegida. Este encuentro es para losempresarios localesmotivo de orgullo. Son en general PYMES y sus dueños están acargodelnegocio.Recibiraungerentedeunaempresamultinacionalrepresentaunmotivo de orgullo, sentir que fueron elegidos por una empresa grande para ser sualiadoenunpaísoregiónesapreciadocomounagranoportunidad.
Se formalizaunacuerdoporel cuálTarkettofrecea laempresa local susproductos,apoyo en marketing , y capacitación y por la otra parte la empresa local secomprometeacomercializarlosproductosenelmercadolocal.ElmercadoenelcasodeempresasArgentinasmuchasveces incluyeaUruguay .Esunacuerdo flexible, se
36
establecen pautas básicas y está basado básicamente en la confianza. Desde losaspectosdecálculoningunade lasempresas tienenadaqueperder , esunacuerdoquesievolucionagenerarábeneficiosmutuosysiseinterrumpenogenerapérdidas.
Almismo tiempoelexportmanagerde Tarkett seocupadedetectar y contratar unagente local, la búsqueda nuevamente parte de la embajada, o bien derecomendacioneshechaspor susnuevos socios. El agente local como representantedirecto de la empresa le da respaldo al socio local cada vez que éste lo requiere.Trabajaproactivamenteconélprocurandonuevosnegocios, capacitandoalpersonalde ventas, supervisando la instalación, atendiendo problemas técnicos inherentes agarantís del producto y por otra parte informa a Tarkett periódicamente de losavancesque seestán realizando. La confianzaenestaprimera fasede la relación sematerializacon:
1. la exclusividad del acuerdo. La multinacional se compromete a realizar elnegocio y a comercializar sus productos o grupo de productos solo con éstaempresa.Conesteactolasdosempresassellanlaalianzayaquecorreránconlamismasuerte,estánenelmismobarco.
2. unalíneadecréditodelproveedoralsociolocal,estepuntoesvaloradoyaquepermite enmercados emergentes al socio localmanejando bien los tiemposfinanciar la operación con los adelantos que recibe de las ventas que realizadiminuyendoelcapitaldetrabajoquenecesitarealizar.
3. elapoyodelrepresentanteseocupasetransferirconocimientos,abrirnuevoscontactos, prestigiar al socio local brindando al mismo de una mayorreputación.Acercalaculturadelaorganizaciónmadrealaempresalocal,esteesunpuntodevital importancia yaque comovimosenel cuadro2.1puedeayudaramoveralaalianzadelcuadro1,dondeexisteajusteestratégicoperoelajuste cultural es bajo al cuadro 2 otorgando a la alianza la mejor de lasperspectivasdeéxito.
2.3.2.Desarrollodelaalianzayconocimientomutuo
Transcurridoelprimerañodelanuevarelación,elexportmanagerrealizaunanuevavisita a sus socios , ya es posible evaluar para Tarkett si la elección realizada fueexitosa, si puede resultar exitosa realizando cambios , o si es necesario darla porterminada.Duranteesteperíodoelagentelocalyacuentaconunniveldeinformaciónmuchomásajustado,trabajaronenformaconjuntaysedebencomenzar ajustar losaspectosquenoesténfuncionando.Enestaetapalarelacióndebereforzarse,lasdosempresas se conocen, y se eligen . Se establecen metas a cumplir , se evalúa laparticipaciónquelaalianzalogróenelmercadoysedecidenenconjuntolasmedidasnecesariasparacrecer.Lametaesserlíderesenelsegmento.Tarkettcomoempresalídermundialbuscaelliderazgoencadaunodelosnuevosmercadosalosqueingresa.
37
Podemostodavíaestablecerqueexistendeambaspartesaspectosdecálculoquenoabandonarán a la relación nunca pero ya aparecen signos de un nuevo tipo deentendimiento. El agente local debe haber generado este flujo de confianza queresulta imprescindible para el crecimiento en forma conjunta con el encargado departe del socio local de llevar adelante a la nueva unidad de negocios. Ellos son losencargadosdelaspartesdevelarporlarelación,sonlosguardianesdelamisma.
En esta segunda etapa la confianza se ve reforzada y los socios intercambianinformación regularmente. Respecto de la materialización de la misma podemosagregaralasyaanalizadasenelpuntoanterior:
4. Se sostuvieron los acuerdos con divergencias mínimas o sin divergenciasrespectodelopactado.Estepuntoesfundamentalyaquesiunsociopercibequeelotroestápensandorealizarunaacciónquenocontemplasusinteresesla confianza se verá debilitada automáticamente. Esto se traduce en larealización demenores esfuerzos por hacerla crecer , por ejemplo:menoresinversiones en stock, no contratar personal para reforzar la estructura, noinvertir enmarketing. Si por el contrario el socio local percibe que el apoyosigueintactoestodarálaposibilidadderedoblaresfuerzos.
2.3.3.Evoluciónycreacióndelazos
La tasadeefectividaddelmecanismodetalladoenéstecapítulo resultóparaTarkettalta. Las empresas que fueron detectadas inicialmente lograron desarrollarseexitosamente en sus mercados de Chile, Brasil y la Argentina. En Chile y Brasil elprocesofuemáslinealalianzasrealizadasamediadosdelos80siguenvigenteshoydíayestasempresasdetentanelliderazgoensusrespectivosmercados.EnlaArgentinalacrisisdel2001generó la rupturade laalianzaqueestabaen funcionamientoyhuboque generar nuevos acuerdos. A partir del 2007 se generó una alianza que estádemostrandoserexitosaparalossocios.(VerApendiceN°7).
Tantolarelaciónconlossocioslocalescomoconlosagentessonestablesyduraderas,noserealizancambiosbruscos,setrabajasobre losproblemasparasolucionarlosenconjunto. En este sentido podemos hablar de evolución y creación de lazos, hay departedelossociosunprocesodeidentificaciónconlosvaloresdelaempresamadrequesepuedenreconocerentodosloscasos.Estosvaloresestánligadosalamarcayalproducto.Losmismosestándesarrolladosenelcapítulo2.1.1y2.1.2.
38
Conclusiones
Lasalianzasrequiereninicialmentecomoestímuloparasuformaciónuncambioenelescenario externo. Si la organización desarrolla internamente la percepción de quetieneunadeficienciaen sus recursosen relaciónaesecambioexterno,o siprefieredesplegarelriesgo,onecesitaaccederconrapidezaunnuevomercadoycreequeloscostos de transacción de una alianza resultarán menores que los de desarrollarseinternamente o realizar una adquisición entonces la motivación para una alianzaexiste. Si se puede detectar un socio con unamotivación similar y complementarialuego las circunstancias para que la alianza se realicen estarán dadas. El análisis delpunto de vista económico es necesario pero no suficiente en ultima instancia ni loscostos de transacción , el nivel riesgo o los beneficios económicos futuros puedenconocersealmomentodelatomadedecisióndeformarlaalianza.Porestemotivoesnecesariocontarconunmotivopolíticoparalaalianzapercibidoporlostomadoresdedecisiónenlaaltadireccióndelasempresas.
Eslaconfianzaenlasdistintasetapasdelcrecimientodelaalianzalaquepermitequeésta se concrete, crezca y evolucione. Los valores estratégicos no son raros deencontrarensociospotenciales , lasbarrerasculturalessepuedensuperarytrabajarenconjuntoperoeslaconfianzalaquedeberáestarsiemprepresenteparaquetodoestoocurra.Silaconfianzasefisuraesdifícilmentereparable,llevamuchotiempoyesfuerzoconstruirlayconmuypocoselapuededañarodestruir.
Ponemos énfasis en esta tesis en el aspecto humano de las alianzas estratégicas, sibienlasorganizacionesysusaltosejecutivospuedenliderarlasestrategiasaniveldelaorganización luego las personas que siguen en la cadena de mando son lasresponsables de que éstas se materialicen en hechos concretos. Es en este puntodonde laconstruccióndeconfianzaentraa jugarsuroldeterminantequeserá luegoreforzadaonocomoanteriormentepudimosanalizar.Elcuidadoenlaseleccióndelosresponsablesparalaformacióneimplementacióndelasalianzassetransformaenunhechodefundamentalimportanciaentoncesparaeléxitodeestetipodeestrategiaydebesertenidoencuentaporlaaltadireccióndelasempresasdesdeelcomienzoyaque realizar cambios en estas personas clave podría más adelante debilitar lasrelacionesyporlotantolaalianzamisma.
Porúltimocabe remarcarqueenelmundodehoy con ladinámicadeque cobró laactividadempresariaescadavezmásdifícilsostenerrelacionesduraderas.Sielsociolocalporalgúnmotivonocumpliólasmetasdeventasprevistaslasexigenciasinternasdelamultinacionalpuedenempujaralresponsabledeexportacionesyalagentelocala realizar cambiosantesde tiempo. Lasalianzas requierende tiempoyel tiempoeshoyunbiencadavezmásescaso.
39
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41
Anexos
AnexoNº1‐Tarkett comoresultadodemasde100añosde fusiónesy adquisiciones
.Fuente:TarkettAcademy
AnexoNº2‐Diferenciacióneinnovación‐IFS.IntelligentFlooringSolutions.
42
AnexoNº3‐TarkettylaadquisicióndeMarley.
AnexoNº4‐PresenciamundialTarkett.
43
AnexoNº5.LaMarca.
ApéndiceNº6.Estructuradelaempresa,UEN.Fuente:TarkettAcademy
44
Apendice Nº7 Pisos Vinilicos de Alto trafico. Participación del mercado. (m2)
Argentina‐Chile.Fuente: Registro de importaciones,empresa Sysdec
Argentina
Compañía 2006 2007
2008
m2 % m2 % m2 %
Tarkett 83.300 51,82 94.128 38,81 86.960 44,80
Forbo 960 0,60 11.521 4,75 12.338 6,36
Gerfloor 32.000 19,91 68.576 28,27 24.289 12,51
Halstead 20.000 12,44 33.120 13,65 40.852 21,04
Armstrong 24.484 15,23 35.204 14,51 29.684 15,29
242.549 194.123
Chile
Compañía 2006 2007
2008
m2 % m2 % m2 %
Tarkett 118.873 59,39 216.439 64,46 346.213 61,13
Forbo 44.963 22,46 32.188 8,50 81.809 14,44
Gerfloor
Halstead 29.890 14,93 40.198 11,97 88.207 15,57
Armstrong 6.447 3,22 46.965 13,99 50.119 8,85
242.549 566.349
45
Apendice Nº 8Tarkett presente en los mercados emergentes. Fuente:LUsinne
Nouvelle, Junio 2009.
46
ApendiceNº9Tarkett presente en los mercados emergentes. Fuente: Le Monde ,
Junio 2009.
