ALICIA FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ ANA MARIA TRILLO ARÉVALO

ALICIA FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ

ANA MARIA TRILLO ARÉVALO

INTRODUCCIÓN

ELEMENTOS ESTRUCTURALES

FACTORES DE

CONTINGENCIA

CONFIGURACIÓN ORGANIZATIVA

“El destacado papel que se otorga al capital humano responde al convencimiento de que su calidad humana y profesional es el principal activo de esta entidad y su mejor tarjeta de presentación”. Mauro Varela Pérez Presidente

ANÁLISIS DESCRIPTIVO

Caixa Galicia es una entidad líder en el mercado financiero, destacando como la primera entidad financiera de Galicia y una de las mayores del mercado español de bancos y cajas

de ahorros.

En este trabajo realizaremos un estudio de dicha organización,

analizando sus elementos estructurales tales como el diseño

organizativo, cultura o valores y los factores de contingencia como el

entorno, la tecnología, estrategia o la responsabilidad social.

INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


Caixa Galicia inició su andadura en 1876 como Caja de Ahorros y Monte de Piedad de La Coruña, y en 1978 se creó la Caja de Ahorros de Galicia a partir de la fusión de la Caja de Ahorros de La Coruña y Lugo con la Caja de Ahorros de Ferrol. En la actualidad es el resultado de la integración de doce entidades, incluidos siete procesos distintos de fusión y de tres adquisiciones de redes bancarias.

INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


1842

Se constituye la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de La Coruña, a la que siguen la de Santiago (1880), Lugo

(1896) y Ferrol (1902).1944

Fusión entre la Caja de Ahorros y Monte de Piedad de La Coruña y la de Lugo.

1978Nace Caixa Galicia tras la fusión de la Caja de Ahorros y

Monte de Piedad de La Coruña y Lugo y la Caja de Ahorros de El Ferrol.

1980Integración de la Caja de Ahorros de Santiago.

1982 Integración de la Caja de Ahorros Provincial de Lugo.

D. José Luis Méndez López es nombrado Director GeneralSe inaugura en Madrid la primera oficina fuera de Galicia.

1985 Inicio de la expansión internacional con la apertura de una

oficina de representación en Suiza, la primera de una caja española.

INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


1986-1988 La Caja integra a las Cajas Rurales de La Coruña, Pontevedra y

Orense,configurándose como la primera caja gallega de dimensión regional.1989

Se constituye la Fundación Caixa Galicia, nuevo instrumento para la acción social que complementa la labor de la Obra Social.

1991 Se crea la Corporación Financiera, pilar de la actual CxG Corporación Caixa Galicia,

como instrumento de diversificación y vinculación con el segmento empresarial.1992

Impulso a la expansión extrarregional con la integración de la Caja Rural de León.1994-1996

Tras la integración de la red adquirida al Banco de Fomento en 1994, se integran 52 oficinas del Banco Urquijo que convierten al Grupo Caixa Galicia en una entidad

de rango estatal.1997

Lanzamiento de Caixa Activa, el servicio de banca electrónica y telefónica para empresas y particulares.

2000 Se formaliza una alianza estratégica con el Grupo BNP-Paribas que incluye la

adquisición de 61 oficinas por parte del Grupo Caixa GaliciaTras la apertura de 7 oficinas operativas en Portugal, el Grupo alcanza un rango

ibérico.

INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


2002 D. Mauro Varela Pérez es nombrado Presidente

Caixa Galicia, entidad de referencia en el sector español en el proceso de implantación del euro

2003Implantación de un modelo de Responsabilidad Social Corporativa que

implica a toda la Organización en su compromiso con la sociedadLanzamiento de "On Caixa Galicia", el servicio de banca online del Grupo

2005 La red de oficinas se extiende a todas las provincias españolas

Apertura de una oficina operativa en Suiza (Ginebra) A la vanguardia tecnológica: Primera entidad financiera que alcanza el

nivel 3 de la certificación internacional CMMI, estándar internacional en calidad en desarrollo de software

2006Impulso a la expansión internacional con la apertura de oficinas en

EE.UU. y Panamá, que amplían a 16 las oficinas en el extranjero Inauguración de la nueva sede de la Fundación Caixa Galicia en A Coruña. Nuevos canales: La web corporativa (http://www.caixagalicia.es/) recibe

más de 600.000 visitas mensuales y se lanza "Activa Móvil", un nuevo servicio de banca electrónica a través del teléfono móvil.

INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


ActividadEl Grupo Caixa Galicia compagina la

actividad de banca comercial, con la gestión de participaciones empresariales a través de CxG Corporación Caixa Galicia, y con la vocación asistencial y cultural a través de la Obra Social y Fundación.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

-Centrada en la banca minorista: Cobertura de las necesidades de familias,

pymes y administraciones públicas.

-Líder del mercado gallego y creciente presencia en el mercado nacional y

extranjero.

-La financiación concedida se repartecasi por igual entre familias y empresas.

-Más del 54% de la cartera crediticia sonhipotecas y el 66% de los Recursos

Ajenos depósitos de clientes.

-1,9 millones de clientes

ACTIVIDADES DE DIVERSIFICACIÓN COMO GRUPO EMPRESARIAL

-Complemento diversificador del Grupo.

-1.233 mill. E en participaciones empresariales a través de CXG Corporación CaixaGalicia.

-Prestación de servicios parafinancieros a través del Grupo de Empresas.

-La operatoria en mercados, soporte en la gestión de la tesorería y liquidez del Grupo.

-Éxito en la salida a los mercados internacionales de capitales.

INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS

ESTRUCTURA DE DISTRIBUCIÓN

CAPITAL HUMANO

Red de oficinas:- 893 oficinas en España, Europa y América.- el 46% de la red fuera de Galicia. Canales alternativos:- 62% de las operaciones migrables realizadas fuera de la oficina.- 564.314 clientes de banca virtual.- 1.037 cajeros automáticos, 21.339 TPV´s y 1,32 millones de tarjetas.

5.308 empleados. El 92% de la plantilla tiene contrato fijo. La edad media de la plantilla se sitúa en 41 años. Igualdad: El 62% de las nuevas incorporaciones son mujeres.160.000 horas invertidas en formación

INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS

CLAVES DEL PROCESO

Configuración de una estructura organizativa matricial, con plena integraciónentre las unidades de desarrollo de negocio y los canales de distribución. El cliente, centro de atención prioritario. Impulso a la banca de relaciones a través de la expansión de una estructura dedistribución multicanal.Cambio cultural en la gestión del capital humano. Soporte tecnológico puntero, con una clara orientación de los sistemas hacia laventa y el tratamiento segmentado del cliente. Crecimiento diversificado, eficiente, solvente, rentable y sostenible. Refuerzo de la vinculación con la sociedad: Obra Social-Fundación e implantación pionera de medidas de Responsabilidad Social Corporativa.

INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


MISIÓNIntermediación de activos financieros centrada en la

banca minorista con clara vocación social

destinando parte de sus beneficios al desarrollo de actividades socio-

culturales.VISIÓN

Hacia un banco globalCaixa Galicia quiere

consolidarse como un gran grupo financiero que da una rentabilidad creciente a sus accionistas y satisface todas

las necesidades financieras de sus clientes.

INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA

Empleados- Avanzar en

certificaciones de Igualdad

Estudiar y promover

iniciativas de voluntariado,

implicando a los miembros del

Club Caixa, Obra Social y Recursos

Humanos.

Clientes- Profundizar en el compromiso con

la accesibilidad para discapacitados

sensoriales a través de espacios

Web adaptados y diseño de instalaciones.

MedioambienteDesarrollar nuevas

medidas de carácter tecnológico enmarcadas

en el proyecto «Cero Papel»

Sociedad- Continuar reforzando actuaciones de Medio -Ambiente en los programas de

Acción Social- Realizar nuevas actuaciones de

formación y difusión pública de la RSC.- Analizar la posibilidad de promover

un estudio de consulta a los grupos de interés, a efectos de definir la materialidad de los asuntos a

contemplar en futuros informes.

OBJETIVOS


VISIÓN

INTRODUCCIÓN

ELEMENTOSESTRUCTURALES

ANÁLISISDESCRIPTIVO

FACTORES DE

CONTINGENCIA


MANUAL DE PUESTOSTítulo del puesto: Director de sucursalResponsabilidad personal ante: Jefe de ZonaUnidades directamente subordinadas Subdirector de sucursalFunción específica: Ejercer la representación legal por delegación del Jefe de Zona, dirigir la ejecución de las actividades técnicas, bancarias, culturales y sociales bajo su jurisdicción, administrar la oficina y, ejercer y ejecutar las responsabilidades que el Jefe de Zona le asigne. Actividades: Coordinar la definición e implantación de los programas de promoción, venta y atención de los productos y servicios que ofrece la Unidad de Negocio, así como el establecimiento de sus metas comerciales., coordinar la atención continua a sus clientes y el adecuado funcionamiento de los productos y servicios ofrecidos, dirigir la implementación y uso de un sistema de gestión que facilite la consecución de los objetivos, definir estrategias de venta de productos y servicios financierosResponsabilidades materiales: Información gerencial y control de riesgos, presupuesto para material de sucursal, seguimiento de consecución de los objetivos, informe de resultados.Relaciones internas y externas: A nivel externo se relaciona con clientes y proveedores de gran relevancia para el banco. A nivel interno, subdirector de sucursal y el director de zona. Relación funcional con el Departamento de Diseño y Unidad de Negocio.

INTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA



MANUAL DE PUESTOSTítulo del puesto: Analista de RiesgosResponsabilidad personal ante: Jefe territorialUnidades directamente subordinadas: -

Función específica: Desarrollar modelos y sistemas para la medición y el seguimiento de los riesgos de crédito y operativo del banco.

Actividades: Desarrollar una metodología para la obtención de una clasificación detallada de las distintas unidades y líneas de negocio, determinar la incidencia e impacto de los eventos de riesgo operativo, identificar y clasificar los diferentes tipos de eventos de pérdida operativa por unidades y líneas de negocio, diseñar y mantener un registro sistemático de los diferentes tipos de pérdida y su costo.

Responsabilidades materiales: Proceso de generación de información que permita evaluar el probable impacto de los riesgos no cuantificables, mantenimiento de una base de datos histórica de eventos de riesgo, documentación de los resultados obtenidos en las mediciones de riesgo de crédito y operativo.Relaciones internas y externas: A nivel interno se relaciona con el jefe territorial y los jefes de zona y el departamento de riesgos. A nivel externo estudia las distintas líneas de negocio.

INTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA



Título del puesto: Responsable de Atención al ClienteResponsabilidad personal ante: Subdirector de sucursalUnidades directamente subordinadas: -

Función específica: Brindar atención directa, integral y oportuna a los clientes para fortalecer el posicionamiento del Banco.

Actividades: Realizar las acciones necesarias para lograr una atención continua a los clientes y el adecuado funcionamiento de los productos y servicios ofrecidos, establecer mecanismos y actividades que permitan conocer el grado de satisfacción de los clientes con los productos y servicios de la Unidad de Negocio.Responsabilidades materiales: Base de datos para la elaboración de estudios económicos y sociales, así como los programas de atención al cliente de productos y servicios con los límites establecidos por la Unidad de NegocioRelaciones internas y externas: Línea de enlace permanente y directo con los clientes. A nivel interno se relaciona con cajeros, subdirector de sucursal y, funcionalmente, con el director de sucursal

MANUAL DE PUESTOSINTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA



MANUAL DE PUESTOSTítulo del puesto: Director FinancieroResponsabilidad personal ante: Director GeneralUnidades directamente subordinadas: Operarios

Función específica: Manejar y administrar la posición en los mercados de dinero, cambios y derivados del banco, asegurando la liquidez de estos mercados, y la generación de ingresos para la institución mediante la participación en ellos.

Actividades: Coordinar la aplicación de las estrategias financieras establecidas por la Dirección General, establecer el rango de precios operativos por instrumento y por mercado para realizar operaciones de compra venta de divisas, supervisar los vencimientos, regresos y posición de valores tanto del mercado de dinero como de tesorería del Banco.

Responsabilidades materiales: Costos operativos de cada instrumento en coordinación con las áreas involucradas, supervisión de que la información que se genere esté correcta, así como que los datos procesado sean coherentes con la realidad, supervisión del análisis del mercado.Relaciones internas y externas: A nivel interno se relaciona con la Dirección General de forma continua. Posee autoridad funcional sobre el jefe territorial y funcionalmente depende del Departamento de Diseño y Desarrollo de Negocio.

INTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA



ORGANIGRAMA iINTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA

DIRECCION GENERAL

RIESGOS SECRETARIA GENERAL

ADMINISTRACION PLANIFICACION Y CONTROL RELACIONESS JURIDICAS

ESMPRESAS DISEÑO Y DESARROLLO DENEGOCIO

INTERNACIONAL SISTEMAS

ON CAIXA FINANCIERARED 2RESTO DE ESPAÑA

RED 1 GALICIA

JEFE TERRITORIALANDALUCIA

JEFE DE ZONA I

DIRECTOR DE SUCURSAL

SUBDIRECTOR DE SUCURSAL

CAJERO

JEFE DE ZONA 2

DIRECTOR SUCURSAL

SUBDIRECTOR DE SUCURSAL

CAJEROSERVICIO ATENCIÓN AL CLIENTE

SERVICIO ATENCIÓN AL CLIENTE

ANALISTA DERIESGOS

OPERARIOS



INTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA

ORGANIGRAMA IISistemas

ArquitecturaTecnológica

Banca internacionalEstrategia

digitalTecnología y

procesosGestión riesgo y

SeguridadTecnológica

Gestión interna

Tecnología Procesos yplataforma

Desarrolloprocesos

Movilidad

Centro Excelenciaoperaciones

Sistemas, cobros Y pagos

Captación

Mercadocapitales

Activo

Técnica Sistemas

Planificación y Operación

transaccional

Planificación y Operación

Informacional

Comunicaciones ySoporte Madrid

Coordinación y apoyo

Gastión activostecnológicos

Aprovisionamientotecnológico



DIRECCIÓNGENERAL

SECRETARÍAGENERAL

DEPARTAMENTOSEGURIDAD

SISTEMASE INSTALACIÓN PLANIFICACIÓNPREVENCIÓN -

FORMACIÓNOPERACIONES

INTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA

ORGANIGRAMA III



CLIENTES

PROVEEDORES

VENTANILLA

DIRECTORTERRITORIAL

DIRECTORRIESGOS

JEFE DEZONA

DPTO.ATENCIÓNCLIENTE

DIRECTOR SUCURSAL

DIRECTORFINANZASY ADMÓN

OPERACIONESRUTINARIAS

OPERACIONESRUTINARIAS

PETICIÓNCONSULTA

RESOLUCIÓNCONSULTA

EVALUACIÓN YAPROBACIÓN DE

GRANDES OPERACIONES

SOLICITUDGRANDES OPERACIONES

INFORMAR DE RESULTADOS

Y NIVEL DE CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS

GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE

OBJETIVOSCOMERCIALES

SUPERVISIÓN UNIDAD DENEGOCIO

DPTO.DESARROLLO

YNEGOCIO

COORDINACIÓN DE LOSPRODUCTOS Y SERVICIOS

OFRECIDOS

ESTABLECER POLÍTICAS PARA

CONTROLAR EL RIESGO

APROBAR PRESUPUESTO

INFORMAR SOBRE RESULTADOS DE

CONTABILIDAD

ORGANIGRAFO

OPERACIONESESPECÍFICAS

OPERACIONESESPECÍFICAS

PLAN DE NEGOCIO

PLANIFICACIÓN COMERCIAL

PLAN PRESUPUESTARIOCONTROL Y GESTIÓN

ASIGNACIÓN DE RECURSOS

ACCIÓN COMERCIAL

Y PUBLICIDAD

SOLICITUD

PRÉSTAMO

SI

REGISTRO Y ESTUDIO DE LA

SITUACIÓN ECONÓMICA

DEL PRESTATARIO

¿ES SOLVENTE?

EVALUACIÓNDE CONCESIÓN DE

PRESTAMO

¿SE CONCEDE?

NEGOCIACIÓN DE LAS

CARACTERÍSTICASDEL PRÉSTAMO

FORMALIZACIÓN DEL

TRÁMITE

CONCESIÓN

PRÉSTAMO

NO SI

NONO

SI

MARKETING CONTROL RIESGO CONTABILIDAD

¿CLIENTEREGISTRADO

EN CAIXAGALICIA?

APROBACIÓN/RECHAZO SOLICITUD

RECHAZO PRÉSTAMO

RECEPCIÓN DE LA

DOCUMENTACIÓN

MAPA DE PROCESOS PROCESO:

PRÉSTAMO

Análisis de la cultura y los valores. responsabilidadsocial de la organización

Qué son

VALORESINTRÍNSECOS

Principios articulados y explícitos, intrínsecos y esenciales que caraterizan y distinguen la cultura

del Grupo Caixa Galicia

Para qué sirven

Como una guía de comportamiento, como un el elemento

integrador para alcanzar la visión y misión de Caixa Galicia

Por qué sontan importantes

Son la base del desarrollo profesional dentro de la Entidad, porque el crecimiento

individual en esos valores contribuyeal crecimiento y mejora en la Entidad

INTRODUCCIÓN

FACTORES DE

CONTINGENCIA




ORIENTACIÓN ARESULTADOS

CONTROL

FORMALIZACIÓN

DISCIPLINANIVEL NUCLEAR

ESTABILIDAD YPREVISIÓN

CONTROL: Seguimiento del grado de consecución de los objetivos marcados así como la aplicación de medidas correctivas oportunas.ORIENTACIÓN A RESULTADOS: Preocupación permanente por la obtención de resultados, la ambición y la superación personal en la realización de tareas y la generación de estándares de excelencia y creación de valor en el desempeño personal. ESTABILIDAD Y PREVISIÓN: Se intenta eliminar toda incertidumbre que pueda sorprender a la organización para asegurar la permanencia de la empresa en el mercado financiero.FORMALIZACIÓN: Coordinación de la actividad de la organización bajo normas y reglamentos.DISCIPLINA: Capacidad de actuar ordenada y tenazmente con el fin de alcanzar los objetivos propuestos por la organización.

INTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA



Análisis de la cultura y los valores

Qué son

VALORESEXTRÍNSECOS

Son herramientas estratégicas que involucran a toda la Entidad en el desarrollo de todas aquellas

buenas prácticas que emanan de un buen gobierno corporativo y benefician a sus clientes,

empleados, proveedores, medio ambiente y comunidad.

Para qué sirven

Pretenden ofrecer con rentabilidady eficiencia servicios financieros

innovadores, sostenibles y decalidad a todos los colectivos

Por qué sontan importantes

Permiten compatibilizar la maximización del

beneficio empresarial con prácticas socialmente responsables.

INTRODUCCIÓN

FACTORES DE

CONTINGENCIA




NIVEL OBSERVABLE

COMPROMISOIMPLICACIÓN

EXCELENCIA EN EL SERVICIOCONTINUIDAD

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

IMAGÉN EXTERNA

PROCEDIMIENTOSRESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

(RSC)

CONFIDENCIALIDAD

COMPROMISO: Asumiendo voluntariamente una línea de comportamiento que supera las obligaciones jurídicas y que incorpora en la toma de decisiones valores como la ética, la transparencia y la responsabilidad. IMPLICACIÓN: Integrando la RSC como parte de nuestra cultura empresarial, en nuestra toma de decisiones, en el planteamiento de nuevas líneas de trabajo y en la asunción de nuevos compromisos. EXCELENCIA EN EL SERVICIO: Creemos que solo hay una manera de realizar las cosas: la manera correcta CONTINUIDAD: Contemplando nuestro compromiso como un proyecto de avance continuo y de perfeccionamiento de nuestro modelo de RSC. CONFIDENCIALIDAD: Siguiendo una política de privacidad en la que se garantice que datos como clientes, negocios, estrategias o procesos están disponibles únicamente para personal autorizado de la organización.

INTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA



RESPONSABILIDAD SOCIAL

“Con la Responsabilidad Social Corporativa no se persigue un fin en si mismo, sino un modo de hacer y

de entender la excelencia empresarial“.

¿Qué es?

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la integración voluntaria en el gobierno y gestión, en la

estrategia, políticas y procedimientos, de las preocupaciones sociales, laborales, medio ambientales y de respeto de los derechos humanos que surgen de la relación y el diálogo

transparentes con los grupos de interés, responsabilizándose así de las consecuencias y los impactos que se derivan de sus acciones. Es un término válido para cualquier tipo de

organización.

INTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA



¿Cómo se gestiona? El "Plan de Responsabilidad Social Corporativa" es el documento

que formaliza las líneas estratégicas y operativas que guían el desarrollo de nuestro Modelo de Responsabilidad Social.

El Plan se estructura en torno a seis áreas de actuación - gobierno corporativo, clientes, empleados, sociedad, proveedores y

Medioambiente - y establece una serie de objetivos, programas y tareas cuyo fin último es garantizar el equilibrio real entre las

distintas variables económicas, sociales y ambientales que afectan a nuestra actividad.

Actividades desarrolladas:

A) Acción Social y Fomento del Empleo

A) Socialia. Viradeiras Plan de Empleo para discapacitados Promoción de la movilidad y autonomía personal Convocatoria de Ayudas a Proyectos Sociales Microcréditos para el autoempleo Convocatoria de Cooperación al Desarrollo Red de centros geroasistenciales Envejecimiento Activo Infancia y Juventud Alfabetización Digital Fondo Natural de Obra Social Caixa Galicia

INTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA



B) Actividades culturales

Teatro Colón Caixa Galicia en A Coruña Exposiciones Música Danza Teatro Foros de pensamiento Premios Becas de Primera Obra Publicaciones

C) Programa de Fomento de los Sectores Productivos

Fondo Social Caixa Galicia F.C.R. 10º Aniversario de las Becas de Fundación Caixa Galicia Convocatoria de Ayudas para el Fomento de los Sectores

Productivos Centro de Investigación Economía y Financiera (CIEF)

D) Plan de Inversiones en Centros Socio-Culturales

INTRODUCCIÓN


FACTORES DE

CONTINGENCIA



COMPROMISO

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

IMAGÉN EXTERNA

PROCEDIMIENTOS

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

CONTROL

ORIENTACIÓN ARESULTADOS

FORMALIZACIÓN

DISCIPLINA

ESTABILIDAD YPREVISIÓN

IMPLICACIÓN

EXCELENCIA EN EL SERVICIO

CONFIDENCIALIDAD

CONTINUIDAD

Caixa Galicia es una organización que valora la formalidad, las reglas y los procedimientos de operación establecidos. Sus principales preocupaciones a nivel interno son la

predecibilidad, eficiencia y estabilidad. Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al

cliente estandarizados. Los flujos de información son descendentes y normalizados

Los directivos conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de

las reglas y normas escritas. Las tareas, responsabilidades y autoridad están claramente

definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos de la organización están contenidas en manuales.

Sin embargo, a nivel externo Caixa Galicia intenta “maquillar” esta cultura burocrática

para eliminar la impersonalidad e incapacidad de sensibilización social que a este tipo de

cultura se asocia.

INTRODUCCIÓN

FACTORES DE

CONTINGENCIA




EULEN

Outsourcing

ONG

GRUPO SEGUR

COMPAÑIAFACTORING

MAX POWER

Contratación de servicios de limpieza y mantenimiento de las instalaciones.

Contratación de servicios de seguridad:Alarmas, vigilantes, incendios y control de

seguridad informática.

Para la realización de los proyectos de la obra social la entidad contrata a organizaciones

de carácter fundacional.

Contratación de una empresa de reclutamientode personal

La entidad cede créditos comerciales de clientes

a una compañía de Factoring que se encarga de gestionar su cobro a cambio de una

comisión por los servicios administrativos y unos intereses por la financiación.

INTRODUCCIÓN

FACTORES DECONTINGENCIA



CONFIGURACIÓNORGANIZATIVA

INTRODUCCIÓN



FACTORES DE

CONTINGENCIA


Cuando la entidad emisora es una Caja de Ahorros, se entenderá que:

El "capital social" hace referencia al nominal de

las cuotas participativas.

El tipo o clase de acciones corresponde al código de las cuotas participativas admitidas a cotización

.

Dado que las cuotas participativas no incorporan derechos de voto, el "número de acciones"

corresponde al "número de cuotas participativas".

ANÁLISIS POLÍTICOCaixa Galicia es una entidad de origen

fundacional de carácter privado y, al igual que el resto de las Cajas, está sometida a la legislación del

Estado y, en su caso, de la Comunidad Autónoma gallega.

INTRODUCCIÓN





...Y la participación de losÓrganos deGobierno

Órganos de Gobierno... Con 100 % de representación de nuestros principales

Grupos de Interés:Depositantes, Ayuntamientos, Entidades de Interés Social y Empleados, lo que

determina que los miembros de los órganos de gobierno sean encuadrables comoIndependientes.

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO Cumplimiento de prácticas de Buen Gobierno: transparencia, independencia,

eficiencia… 24% de presencia femenina en el Consejo de Administración.

Conflicto de Interés: la Comisión de Control es nombrada por Asamblea General y

no por Consejo de Administración. Reglamento de Conducta para Consejeros.

INTRODUCCIÓN





ANÁLISIS POLÍTICO: dimensión corporativo

social

INTRODUCCIÓN





La Asamblea General, que es el máximo órgano de decisión de Caixa Galicia consta de 160 miembros, representados del siguiente modo:

- Impositores, 40 %- Corporaciones locales, 25%- Entidades de reconocido prestigio, 25%-Empleados, 10 %

Para facilitar la operatividad, la Asamblea General delega el proceso de toma de decisiones en el Consejo de Administración, el cual está formado por 21 consejeros. A su vez, el Consejo de Administración agiliza sus funciones compartimentándose a través de las siguientes comisiones:

- Comisión Delegada: 7 consejeros- Comisión de Inversiones: 3 consejeros- Comisión de Retribuciones: 3 consejeros-Comisión de Obra Social: 12 consejeros

El Consejo de Administración, que se encuentra vigilado por la Comisión de Control (integrada por 8 consejeros), transmite sus decisiones a la DirecciónGeneral.La Dirección General es el ejecutor de los acuerdos alcanzados en el Consejode Administración. Los diferentes contenidos los traslada la Dirección Generala la organización a través del SIDG (Sistema de Información de DirecciónGeneral) y de ahí se extienden a toda la organización.

INTRODUCCIÓN





ANÁLISIS POLÍTICO

ESTABLECIMIENTO DEOBJETIVOS CLAROS YOPERATIVOS (CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN)

QUE EL DIRECTOR EJECUTIVO PUEDEFORMALIZAR EN EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

AUMENTO DEL NIVEL DE CENTRALIZACIÓN Y FORMALIZACIÓN

GOBIERNOJERARQUIZAD

OPODER EXTERNO CONCENTRADO EN

UN AGENTE CON INFLUENCIA (ASAMBLEA GENERAL)

DIMENSIÓN CORPORATIVO-SOCIAL COALICIÓN EXTERNA DIVIDIDO

INTRODUCCIÓN





ENTORNO

MACROENTORNO

MICROENTORNO

INTRODUCCIÓN





MACROENTORNO

SOCIO-SOCIO-CULTURACULTURA

LL

El marco económico y financiero El marco económico y financiero está determinado por la “crisis de está determinado por la “crisis de las hipotecas” y los síntomas de las hipotecas” y los síntomas de desaceleración en la economía desaceleración en la economía

española, afectado por la caída en española, afectado por la caída en el consumo e inversión en el consumo e inversión en

construcción. Los tipos de interés construcción. Los tipos de interés muestran fuertes tensiones muestran fuertes tensiones

alcistas y el sector financiero ha alcistas y el sector financiero ha desacelerado el crecimiento de desacelerado el crecimiento de

crédito.crédito.

ECONÓMICECONÓMICOO

TECNOLÓGITECNOLÓGICOCO

POLÍTICOPOLÍTICO--

LEGALLEGALLa Real Academia de Bellas Artes de San La Real Academia de Bellas Artes de San Fernando concedió su Medalla de Honor a Fernando concedió su Medalla de Honor a

Fundación CaixaFundación CaixaGalicia Galicia en reconocimiento la labor de la en reconocimiento la labor de la

entidad en favor de la promoción y la entidad en favor de la promoción y la difusión de la cultura en sus diferentes difusión de la cultura en sus diferentes

ámbitos. Ha colaborado con 1.098 ámbitos. Ha colaborado con 1.098 entidades sin ánimo de lucro que operan entidades sin ánimo de lucro que operan en 240 municipios. En total, 3,5 millones en 240 municipios. En total, 3,5 millones

de personas se han beneficiado de su labor de personas se han beneficiado de su labor Social.Social.

La Caja de Ahorros de Galicia es miembro del La Caja de Ahorros de Galicia es miembro del fondo de garantía de depósitos de las cajas de fondo de garantía de depósitos de las cajas de

ahorro. Forma parte igualmente de la ahorro. Forma parte igualmente de la Federación de Cajas de Ahorro de Galicia, de la Federación de Cajas de Ahorro de Galicia, de la

Confederación Española de Cajas de Ahorro, Confederación Española de Cajas de Ahorro, del Instituto Internacional de Cajas de Ahorro, del Instituto Internacional de Cajas de Ahorro,

de la Agrupación de Cajas de Ahorro de la de la Agrupación de Cajas de Ahorro de la Comunidad Económica Europea y de la Comunidad Económica Europea y de la

Asociación Bancaria Europea.Asociación Bancaria Europea.

INTRODUCCIÓN




La banca española se encuentra a La banca española se encuentra a la vanguardia europea en algunos la vanguardia europea en algunos aspectos de la incorporación de aspectos de la incorporación de

nuevas tecnologías, especialmente nuevas tecnologías, especialmente en cajeros automáticos y TPVs. En en cajeros automáticos y TPVs. En

el campo de las innovaciones el campo de las innovaciones financieras el avance tecnológico financieras el avance tecnológico

ha sido fundamental.ha sido fundamental.


CLIENTES

Caixa Galicia se preocupa por cumplir las expectativas de sus casi 2 millones de clientes. Por ello intenta no solo

atraer y fidelizar a los clientes sino que se sientan satisfechos con la prestación de un trato personal en

condiciones competitivas.

La cartera de clientes más importante corresponde a clientes particulares destacando dentro de este grupo:

Personas entre 25 y 65 años (60,1%). Senior o jubilados (24%).

PRINCIPALES CLIENTES 2.008 2.007 2.006

Particulares 95,10% 95,40% 95,70%

Empresas 3,30% 3,00% 2,80%

Organismos públicos 0,10% 0,10% 0,10%

Otros 1,50% 1,50% 1,40%

Total 100,00% 100,00% 100,00%

MICROENTORNO

INTRODUCCIÓN





Caixa Galicia es la tercera caja

española con el nivel de

fidelidad más elevado como se

refleja en el gráfico

CLIENTES

Para Caixa Galicia la cartera ideal de clientes está formada por aquellos que confían a la entidad todas sus

necesidades bancarias como la contratación de préstamos, domiciliación de nóminas, recibos, facturas

y contratación de depósitos de ahorro.

INTRODUCCIÓN




El poder de negociación de los clientes radica en la cada vez menor concentración del sistemas bancario debido al

aumento de competidores. Sin embargo, esta concentración siempre será muy superior a la que sufre la

clientela. Conforme más ligado está un cliente a una entidad, el cambio de la misma, aunque no sea costoso, sí

es molesto. Esta ventaja para la entidad bancaria se contrarresta con que conforme más ligado está un cliente,

más poder de negociación tiene frente a la entidad bancaria. El muy bajo índice de diferenciación de los

productos y servicios bancarios incide igualmente en una alta sustituibilidad de la entidad suministradora, lo que

incrementa el poder negociador de la clientela.


PROVEEDORES

PROVEEDORES DERECURSOS FINANCIEROS

En esta institución no existen proveedores como tales, sino

que los recursos financieros son captados de los Socios de Negocio y de los clientes a través de sus depósitos.

Destacan empresas del sector automovilístico, comercial o

turístico, además de particulares.

En este caso la entidad tiene poder para fijar sus condiciones y precios atendiendo siempre al comportamiento del mercado.

PROVEEDORES DERECURSOS MATERIALES

Son aquellos que proveen a la empresa de medios de transporte, servicio de

mensajería (SEUR), informática (InforSistem), software

(Microsoft), elementos de seguridad, mobiliario y

papelería.

En este son los proveedores los que fijan sus condiciones y

precios.

INTRODUCCIÓN




Su poder de negociación viene definido por que el

dinero es un producto básico para la entidad bancaria,

siendo difícilmente sustituible. Conforme se incrementa el volumen cedido por ello, incrementa su posición

negociadora.

Su poder de negociación se basa en que el grado de sustituibilidad de

estos productos es mínimo debido a la importancia que la innovación tecnológica tiene en el sector.

Además el cambio de proveedor conlleva a elevados costes.


CoMPeTIDORES

Los dos grandes agregados de competidores actuales de Caixa Galicia los forman el resto de Cajas de Ahorros que componen la

CECA (Confederación Española de Cajas de Ahorros) y con los bancos.

Los principales son:

Cajas DE ahorro bancos Cajasur (485 sucursales) Santander La Caixa (5470 sucursales) BBVA Caixa Catalunya (1192 sucursales) Banco Popular Caja Madrid (1980 sucursales) Banesto Caja Granada (480 sucursales) Banco Gallego Caja Sol (810 sucursales) Unicaja (907 sucursales)

INTRODUCCIÓN





Fuente: Boletín Estadístico del Banco de España

Caixa Galicia ha ganado cuota de mercado en todas las comunidades autónomas. Concretamente en Galicia, el Grupo gestiona la cuarta parte del volumen de negocio del mercado

gallego, porcentaje que aproxima al 52% si se considera únicamente al sector de cajas de ahorros. En el resto de España, la participación en la cuota de mercado de Caixa Galicia es del 7%, destacando en el sector Banco Santander (27%) y BBVA

(20%).

No obstante, el liderazgo de Caixa Galicia en el mercado gallego no se reduce únicamente a su cuota de mercado, sino que se

extiende a las variables de negocio y resultados más significativas, confirmándose asimismo como una de las principales entidades financieras del mercado español.

CoMPeTIDORES

INTRODUCCIÓN





SUSTITUTIVOs

Los productos sustitutivos limitan los rendimientos potenciales de un sector, al acotar

superiormente los precios que las entidades presentes pueden fijar para sus productos o

servicios. Estos productos han provenido sistemáticamente de la actuación del Estado,

ante la necesidad de captar recursos con los que financiar el persistente y creciente déficit

público. Pero también pueden provenir de otras empresas, de carácter industrial o comercial,

los denominados «supermercados financieros», o de compañías de seguros,

con una creciente atención a lo financiero en sus productos tradicionales de cobertura de riesgos.

INTRODUCCIÓN





ESTADo

Caixa Galicia está sujeta a unas medidas casi exhaustivas de regulación y control de forma permanente por parte

de las correspondientes autoridades financieras.

El organismo regulador bancario es el Banco de España.

Podemos justificar la actividad reguladora y supervisora ejercida sobre las entidades de crédito:

1.- Desde una perspectiva macroeconómica, al ser las entidades de crédito aquellas que tienen una mayor

importancia como intermediadoras en el sistema financiero, se hace necesario su control con el fin de alcanzar su estabilidad y para evitar situaciones con efectos perjudiciales en el sistema y, por ende, en la

economía en general.

2.- Desde un punto de vista microeconómico se persigue fundamentalmente la protección del inversor o

depositante, situado en una posición de desventaja frente a la entidad.

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BARRERAs

BARRERAS DE ENTRADA:La aparición de nuevos competidores depende de las barreras de entrada al sector. Las barreras de entrada al sector bancario están directamente relacionadas con: Desintermediación: situación caracterizada por una menor participación de las instituciones financieras en el proceso de intermediación del ahorro y el crédito debido a la aparición de nuevos agentes que empiezan a desempeñar esta actividad. Fuertes regulaciones legales y administrativas.Esfuerzo económico que supone crear una red de oficinas tan densa como la que se necesita para competir en el mercado minorista español: sin embargo, las nuevas tecnologías, especialmente la revolución que han originado los sistemas de distribución, han permitido a muchas entidades minimizar este esfuerzo. Economías de escala y nivel de gestión informatizado y profesionalizado.BARRERAS DE SALIDA: Activos fijos especializados y de larga duración. Costes fijos de salida elevados: por ejemplo, de reducción de plantilla, de cancelación de contratos con proveedores, distribuidores... Complicaciones jurídico-legales, particularmente si puede producirse una notable pérdida de puestos de trabajo. Elementos psicológicos, como la sensación de traicionar el espíritu de los fundadores. Barreras de movilidad, por los altos costes que supone el introducirse en un nuevo sector.

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• La Banca electrónica ofrece una amplia gama de operaciones realizadas a través de internet en un entorno de alta seguridad para el cliente. La utilización de la banca electrónica ahorra costes, tiempos, desplazamientos.. al poder operar desde una oficina o desde cualquier lugar donde haya

un ordenador con conexión activada.• La aplicación de esta tecnología conlleva a un proceso de AUTOMATIZACIÓN a través del cual se

sustituye a los trabajadores de las oficinas por estos servicios (el 62% de las operaciones se realizan por medio de canales tecnológicos frente al 38% que continúan realizándose en las

oficinas.

Caixa Galicia presume de una tecnología y de una potente red de sistemas que ha recibido uno de los más altos certificados de calidad tecnológica y software. La entidad

gallega es la única, junto al Banco de Montreal, en obtener ese reconocimiento en el sector financiero.

TECNOLOGÍA

Banca Virtual automatización Web corporativa

On caixagalicia

“Activa móvil”

Broker online

Banca electrónica/online

Caixa Galicia tiene una plataforma multicanal que le ha permitido expandirse rápidamente gracias a la tecnología.

1037 cajeros

21339 TPV’s

1,32 mill. tarjetas

Portales corporativos

Comercio electrónico

Comunidad virtual

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INTRODUCCIÓN


ESTRATEGIA CORPORATIVA

La organización utiliza como eje de diversificación la cartera empresarial Corporación Gaixa Galicia. Es una forma de externalización compuesta en su totalidad por 9 carteras de inversión que le permite adentrarse en sectores de importancia estratégica para su entorno más cercano.




1.- Cartera Estratégica

Está presente en el accionariado de algunas

de las sociedades cotizadas más

importantes del mercado español.

Participa de forma significativa en sociedades

que desarrollan su actividad en sectores de importancia estratégica

para nuestro entorno más cercano.

2.- CarteraDesarrollo

Forma parte del accionariado de sociedades no cotizadas con una trayectoria pasada de estabilidad accionarial y capacidad del equipo gestor, con un sólido proyecto de

crecimiento orgánico o inorgánico y con una cuenta de resultados positiva

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3.- Capital Riesgo

Participa en el proceso de toma temporal de participaciones, en compañías no cotizadas, potenciando los proyectos de crecimiento

y consolidación frente a proyectos “semilla” o “start up”El Fondo Invercaixa Galicia F.C.R. dirige sus inversiones hacia

empresas con clara vocación de crecimiento y liderazgo.A través del Fondo Social Caixa Galicia F.C.R., iniciativa pionera en España, participamos en proyectos enfocados al desarrollo cultural, educativo y socieconómico, con especial dedicación a los colectivos

desfavorecidos.


4.- Joint Ventures

En alianza con los mejores socios, crea

sociedades mixtas que aprovechan la sinergia

generada por la combinación de sus respectivos equipos,

experiencia y conocimiento de cada

negocio.

5.- InversionesAlternativas

Desde la especialización y la innovación, participamos en

aquellos instrumentos financieros gestionados por terceros, con el

objetivo de llegar a sectores, zonas geográficas o tipologías de activos para los cuales CXG no tenga un equipo de inversión para hacerlo

directamente.

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6.- DESARROLLOINMOBILIARIO

De forma directa, a partir de la adquisición de solares y terrenos o a través de la participación en sociedades mixtas con otros

socios promotores o financieros, realiza el desarrollo integral de bienes inmobiliarios en todas sus fases (gestión, planeamiento,

ordenación y promoción.


8.-CRÉDITO AL CONSUMO

Se ofrecen servicios financieros basados en una estructura multicanal y multiproducto

dentro del negocio del crédito al consumo.

9.-GRUPO DE EMPRESAS

Caixa Galicia gestiona su propio Grupo de Empresas, en el que figuran algunos de los líderes del mercado gallego en sus respectivos sectores. Este Grupo de Empresas opera en el mercado en negocio B2B, a

través de la red de oficinas de Caixa Galicia y directamente al público.

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7.- PATRIMONIOINMOBILIARIO

La Entidad regenera el valor inmobiliario a través de la

rehabilitación, reutilización y renovación de los usos de las

edificaciones.


ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva sirve para hacer operativa la misión de la empresa.

Para que la estrategia sea una útil herramienta de gestión ha de ser conocida por todos los

responsables de la organización, al tiempo que convertida en planes secuenciales de actuación

que permitan desarrollarla.

Es necesario asegurarse de la coherencia entre lo que la organización quiere hacer, estrategia, y lo que realmente hace, ejecución de los planes

de acción.

Es aquí donde nace la necesidad de diseñar un sistema de control de todos aquellos parámetros relevantes para la consecución de los objetivos

estratégicos.

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Consolidar el impulso comercial logrado por

la Entidad.- 82 nuevas oficinas y refuerzo de la presencia

internacional.- Gestión

personalizada: 868 oficinas banca universal,

25 oficinas de empresas,

80 gestores de banca personal y 5.950

prescriptores.- Potenciación

prestaciones y oferta banca virtual: “On

CaixaGalicia” gestiona más

de 820 mill. E.- Capital Humano: 160.000 horas de

formación, y arrancan programas de

desarrollo del talento (Plan Talentum).

Adecuar los ritmos de crecimiento a un entorno de desaceleración económica

y estrechez en los mercados mayoristas.

- Diversificación del crecimiento del crédito

posicionando a la entidad ante unescenario de progresiva

moderación de la actividad inmobiliaria.

- Reforzar captación de recursos a plazo en balance que reduzca el recurso a los

mercados mayoristas para financiarse.

- Reducir el peso de la cartera de valores en balance (tipos al

alza Vs bolsa enmáximos).

Garantizar la sostenibilidad del crecimiento.

- Mantener una ventajosa posición frente al sector en términos de

morosidad ycobertura.

- Activa política de capitalización.- Holgadas posiciones de liquidez: la

liquidez global aumentó un 26% hasta los

5.176 mill. E.

La estrate

giaseguida

por El Grupo

CaixaGalicia ha sido


Dada su limitada capacidad de influencia, la situación de los entornos interno y externos pudiera no evolucionar de acuerdo con las previsiones iniciales. De este hecho

se deduce la conveniencia de revisar y modificar estrategia y planes.

Caixa Galicia asume un riesgo limitado. Aún siguiendo un estricto control de la consecución de

objetivos de acuerdo a la estrategia, no se niega totalmente a buscar nuevas oportunidades.

Sin embargo, solo las realiza después de que su viabilidad haya sido demostrada.

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ALICIA FERNÁNDEZ FERNÁNDEZ ANA MARIA TRILLO ARÉVALO