TRANSFORMACION CULTURAL: LA EXPERIENCIA ALPINA

 

 

Alpina Productos Alimenticios S.A. es hoy la empresa de derivados lácteos más importante de la

subregión Andina, con presencia en Ecuador, Venezuela y Colombia.

La historia de esta Compañía es la historia de dos hombres que, con su visión futurista, su amor por el trabajo y su fe en Colombia, llegaron al país en 1945 procedentes de Suiza.

Desde el inicio ALPINA se mantuvo como procesador de leche y se prefirió como hasta ahora, adquirirla en inmediaciones de las plantas de producción, dando origen a prósperos hatos que aún hoy mantienen compromisos de suministro con la Compañía, dentro de altos parámetros de calidad.

ALPINA se inició con la producción de quesos y hoy en día participa en más de 15 categorías de producto, en la mayoría de las cuales es líder; procesa más de 300.000 litros de leche diarios, tiene más de 3000 empleados y cuenta con una infraestructura comercial y tecnológica que le permite atender más de 115.000 clientes en la subregión Andina.

El sueño de dos suizos visionarios es hoy una realidad coronada por el éxito. Pero el objetivo es continuar ascendiendo y penetrando los mercados internacionales, buscando modelos alternativos de comercialización y de negocios, amoldándose a las necesidades de cada país.

El secreto de Alpina para alcanzar la cumbre del éxito es simple y se basa en trabajar con la gente para ser mas ágiles, eficientes y flexibles, para responder a las necesidades del consumidor en un mundo permanentemente cambiante; ser mas competitivos, para mantener nuestra compañía en el mercado; permanecer como los líderes del mercado en una economía de fronteras abiertas recientemente en Colombia; dar un mejor servicio al cliente, cada día a cada consumidor; y crecer sin incrementar nuestros gastos, siendo mas eficientes y productivos.

Cuando se pregunta a los colaboradores de Alpina Productos Alimenticios S.A. en qué creen que se fundamenta el éxito de la Compañía, se encuentra algo en común en todas las respuestas: se refiere a la mística, al compromiso y al sentido de trabajo en equipo que existe entre la gente que trabaja en Alpina.

Alpina es una empresa que innova, que tiene un estilo de dirección dinámico y muy bien estructurado, que cree en las personas y que incentiva la creatividad y el aporte de cada

uno. Y es precisamente esa ventaja competitiva que tiene la compañía, la que se está reforzando con el proyecto de transformación cultural que se ha emprendido en la compañía desde octubre 1996 y el cual se encuentra enmarcado dentro del proyecto denominado Alpina en Transformación.

Alpina en Transformación es un ambicioso proyecto de Compañía liderado por el equipo de presidencia y soportado por un equipo de facilitadores, quienes son un equipo multidisciplinario que apoya y coordina procesos de transformación cultural y organizacional, contribuyendo a la competitividad de la compañía enmarcado dentro de la misión, visión, principios y lineamientos de Alpina.

El objetivo de Alpina en Transformación es diseñar e implantar una organización ágil, eficiente, flexible, orientada al cliente y comprometida con la calidad y el desarrollo humano, que permita afrontar los cambios en el entorno competitivo y los nuevos retos del mercado, mediante la gestión por procesos y la incorporación de nuevas tecnologías.

Para llegar al logro de la visión de la Compañía, a través de Alpina en Transformación, es necesario establecer un modelo organizacional por procesos y trabajo en equipo, aprovechar los nuevos sistemas tecnológicos y de información y trabajar además en el proyecto de aseguramiento de la calidad, todo esto apoyado en el cambio cultural que se debe generar en toda la organización.

La compañía ha obtenido el compromiso de su gente utilizando técnicas de facilitación, creando un programa corporativo que apoya y trabaja alineado con nuestra estrategia, orientado a crear un Cambio Cultural y que está alineado con otros programas corporativos que comprenden la Transformación y que están relacionados con las tecnologías de información, el mejoramiento de los procesos del negocio y el aseguramiento de la calidad.

Específicamente el cambio cultural a nivel organizacional se refiere en Alpina a reconocer la dimensión humana de nuestra gente como el factor clave dentro del proceso de transformación de la compañía, facilitando el desarrollo de una cultura de innovación y aprendizaje y la formación y mantenimiento del clima organizacional que apoye la implementaciòn de los tres proyectos de Alpina en Transformación.

El programa de Cambio Cultural ha sido patrocinado por la alta gerencia de la compañía, e involucra a todos los empleados, sedes y paises ya que no obstante las diferencias culturales en los países andinos queremos tener una Cultura Organizacional similar en donde Alpina esté presente. El programa fue realizado en Ecuador en el año 1997 y será llevado a Venezuela durante el año 1998 teniendo en cuenta las diferencias de cultura presentes en cada país.

Debido a la iniciación del proyectos de integración de sistemas de información, denominado Proyecto UNO, y a la necesidad de apoyar este proyecto de cambio desde lo humano, creamos y estamos desarrollando un programa basado en talleres de Outdoors. Estos talleres cuentan con objetivos específicos como compartir y sentir la Misión, la Visión, los Principios y Valores; comunicar lo que significa Alpina en Transformación y

los compromisos que todos tenemos con el cambio organizacional; tener un conocimiento general del ciclo de negocio y aprender acerca de liderazgo, trabajo en equipo, empoderamiento, pensamiento estratégico, y aseguramiento de la calidad entre otros.

El proceso de aprendizaje que se sigue en los talleres para lograr una mejor asimilación y transformación personal consta de tres aspectos.

Vivencial: Aprender de la vivencia personal al estar en contacto con la naturaleza. Cuando se está en la naturaleza la mente está abierta, la naturaleza la predispone y la relaja para que cada uno asimile mas que si se esta en un aula dentro de cuatro paredes. Las vivencias son también para la persona, para su interior y disfrutar es lo vital. Por qué vivencias?, porque da más resultado que alguien cambie ante experiencias vividas, que si se le dice que lo haga, o porque aprenda con que se le digan conceptos. Lo que me dicen lo recuerdo en un 20% y lo que vivo en un 80%.

Conceptual: Es la base teórica para comprender mejor la vivencia. Compartimos conceptos para homologar el lenguaje manejado durante el taller. Esto facilita el comprender mejor lo que está pasando afuera en las simulaciones.

Contextual: Llevar lo aprendido a la realidad de la Compañía, buscando que cada uno se contacte consigo mismo , con su propia realidad y participación en el reto de la compañía.

Los talleres son conducidos por un Equipo interno de facilitadores de distintas áreas y sedes organizacionales, conformado por voluntarios que entrenan y apoyan a nuestra gente en la Transformación. La misión del facilitador es participar en el proceso de transformación organizacional acompañando a los equipos en la generación de espacios para el reconocimiento, aprendizaje y desarrollo de habilidades individuales y colectivas.

El plan de capacitación y formación de este equipo ha consistido en práctica de cada una de las simulaciones, autoestudio sobre temas como liderazgo, trabajo en equipo, empoderamiento y pensamiento estratégico, y refuerzo sobre conocimiento de los procesos organizacionales. Además, el equipo ha participado en un proceso de formación en técnicas de facilitación: Estilos de Comunicación, Estilos de Facilitación, Empoderamiento Lingüístico, Preceptos Básicos de Facilitación, Modelo C3 de Aprendizaje Co-participativo, etc. Adicionalmente han recibido formación básica de primeros auxilios y nudos.

En cada taller se cuenta con 20 participantes de distintas áreas y niveles, lo cual permite "vivir" el ciclo de negocio completo y tener diferentes puntos de vista y especialidades. Al término de los cuatro días de taller, se obtienen compromisos concretos con la transformación de Alpina y los participantes pueden aplicar lo aprendido a su vida personal y familiar.

Esta es una experiencia inolvidable para todos los participantes, al llegar de los talleres, están listos para construir "el futuro" de nuestra compañía. Sin embargo llegan a su mundo real de trabajo para encontrar un barrera debido a que:

Existen diferencias entre quienes han participado y quienes aún no lo han hecho; diferentes puntos de vista para ver la compañía, los trabajos, los líderes, el cambio, están viviendo en Alpina al mismo tiempo. Hoy en día dado que mas del 70% de los colaboradores han asistido a los talleres las diferencias han disminuido.

Desafortunadamente, hemos encontrado que no todos los jefes "facilitan" el trabajo de sus equipos, aun cuando ellos ya han ido a los talleres.

La teoría es a simple vista fácil de entender, mas nosotros hemos encontrado que la gente tiene dificultades al llevar a la práctica lo aprendido.

La estructura organizacional actual de Alpina no está alineada por procesos y por equipos, lo cual no contribuye a que se trabaje fácilmente de una manera diferente.

Somos una Compañía dinámica y de rápido crecimiento, no podemos parar la operación del día a día para que todos estemos listos para el cambio de una sola vez.

Ya se han logrado mejoras al interior de la compañía como resultado de este Cambio Cultural que se está vivenciando, a nivel de optimización de recursos, simplificación de trámites, mejoras en el servicio al cliente, incremento de eficiencias en tareas operativas y disminución de costos, entre otros.

Se percibe además que la cooperación entre las áreas para la solución de problemas es mas efectiva y completa; las comunicaciones son mas claras y suficientes; y quienes han asistido a los talleres, consideran que Alpina en Transformación provee elementos útiles para el desempeño del cargo. Al interior de los equipos de trabajo se han generado cambios positivos en el estilo y la relación jefe-colaborador gracias al refuerzo hacia un estilo de dirección humano y compartido por todos y a que especialmente los jefes, tienen ahora mayor receptividad para nuevas ideas de mejoramiento y nuevas formas de realizar el trabajo. Adicionalmente nuestros procesos de formación y capacitación han permitido descubrir y reforzar habilidades y talentos personales, que algunas veces ni siquiera los mismos participantes sabían que tenían.

El reto de Alpina después de este proceso de transformación está encaminado a reforzar el esquema de seguimiento y apoyo que refuerce el Cambio Cultural y que facilite mantener el entusiasmo de la gente durante la implementación de los tres proyectos de Alpina en Transformación. Este espacio de seguimiento se aprovechará además para hacer un refuerzo a la cultura de trabajo en equipo, empezando con la autoevaluación de habilidades al interior de equipos naturales y continuando con los equipos de procesos.

Por otra parte debemos crear y desarrollar un programa de Gerencia Facilitadora para reforzar las prácticas de los líderes como jefes-facilitadores de sus equipos de trabajo, de manera que se generen espacios para la práctica de las habilidades interiorizadas en los talleres.

Por último, seguiremos dando especial importancia a la estrategia de comunicación interna ,como refuerzo al entusiasmo y conocimiento permanente del programa por parte de todos los Alpinistas

DINERO.COM

Publicado: 2011-09-28T08:00:00

Alpina comenzó construcción de su planta en Nueva York

Foto: Archivo SemanaJulián Jaramillo, presidente de Alpina.

En el segundo semestre de 2012, la compañía tendrá una nueva planta en el estado de Nueva York. De esta manera espera consolidar su presencia en ese país y llegar con productos innovadores, que cumplan con la estrategia de la compañía.

Julián Jaramillo, presidente de Alpina, habló con Dinero.com sobre la actualidad de Alpina, el proceso de internacionalización, ventas y la actualidad de su operación en Venezuela, Ecuador, Estados Unidos y Colombia.

¿Cuál es la proyección de ventas que esperan alcanzar en este 2011? Estamos muy contentos con el comportamiento de la Compañía durante el primer semestre de 2011. En Colombia, Ecuador, Venezuela y Estados Unidos estamos registrando crecimientos importantes y tenemos un panorama muy promisorio. Este año ha servido para que nuestra Organización profundice su presencia en estos mercados, y responda más ágilmente a las necesidades y expectativas de los consumidores.

En Colombia, particularmente, nuestras ventas netas alcanzaron los $602.367 millones, con un crecimiento del 8,9%, y el EBITDA ganador. Estos buenos resultados nos permiten proyectar que 2011 será un año positivo para Alpina.

¿Cómo va el proceso de expansión en Estados Unidos? ¿Sigue en pie la intención de adquirir una planta en ese país? En Alpina estamos haciendo de nuestro sueño americano una realidad. Lo estamos haciendo sobre bases muy sólidas e innovadoras. Hace algunos días iniciamos oficialmente la construcción de la nueva planta de producción en la ciudad de Batavia, al oeste del estado de Nueva York. Aproximadamente para finales del segundo semestre de 2012 podremos estar en

nuestra nueva casa en Estados Unidos. Allí generaremos cerca de 50 empleos directos y haremos equipo con la comunidad y con los ganaderos locales, para crear los productos con la conocida calidad e innovación de la marca Alpina. Esta planta será la décima planta de nuestra operación, pues tenemos seis en Colombia, dos en Ecuador y una en Venezuela.

Con respecto a nuestro portafolio de productos en Estados Unidos, queremos seguir llevando a los consumidores hispanos productos tradicionales de sus países, los cuales valoran mucho y generan gran cercanía. Igualmente, vamos a seguir conquistando a los consumidores norteamericanos con productos diseñados a su medida. Nuestro éxito estará en responder a las necesidades de los consumidores norteamericanos y crear nichos de consumo propios.

Lo que resta de 2011 viene con un tren de lanzamientos muy interesante. Para el consumidor norteamericano, en los meses venideros, lanzaremos Revive, un producto único. Es un yogurt griego libre de grasa con cuatro sobrecopas de granola. Cada una de estas granolas, libres de gluten, ofrece una funcionalidad diferente dada por sus ingredientes: calma, concentración, vitalidad y juventud.

Igualmente, estaremos lanzando Renew, una avena 100% natural que le brinda a los consumidores satisfacción y energía. Es un producto rico en fibra, que viene en tres presentaciones: original, con toques de avellana y con toques de café. Estamos rompiendo esquemas, para abrirnos paso en un mercado exigente como el norteamericano.

¿Cuál ha sido el comportamiento de Restart? Restart es la punta de lanza de la marca Alpina para conquistar al consumidor norteamericano. Estamos muy emocionados con la evolución de sus ventas, las cuales han tenido un crecimiento mensual promedio del 50%. Restart es un yogurt cuchareable con una base de frutas naturales y una sobrecopa de granola. Es 100% natural, sin preservantes, ni saborizantes artificiales.

Actualmente, comercializamos el producto en más de 620 puntos de venta en el noreste de Estados Unidos y recientemente Restart fue aceptado en Whole Foods, cadena líder en el mundo de comida natural y orgánica. Esto muestra que el producto ha tenido una muy buena aceptación desde su lanzamiento.

Para el lanzamiento de Restart desarrollamos una novedosa campaña llamada "Every day is a new day", enfocada en la mujer norteamericana. Nos tomamos una esquina emblemática de Manhattan. Como colombiano, fue un orgullo ver a una marca tan nuestra como Alpina, en un lugar tan especial y con una aceptación tan alta de los consumidores norteamericanos. Esta campaña contempla una fuerte presencia en redes sociales e incluye una actividad llamada "Wish for Women", que incentiva a nuestros consumidores a compartir un deseo hacia las mujeres del mundo. A la fecha, hemos recibido más de 400 deseos y alcanzado más de 5.000 seguidores en Facebook.

¿Qué expectativas tienen con este producto? Restart seguirá siendo nuestro alfil para ganar terreno en el mercado norteamericano y esperamos alcanzar ventas superiores a los US$5 millones para el año 2012.

En los próximos meses, estaremos lanzando nuevas referencias de Restart, para darle un impulso adicional a este exitoso producto. Adicionalmente, logramos una alianza estratégica con UDI’s, la marca número uno en granola libre de gluten en Estados Unidos, lo cual nos permitirá llevar a un siguiente nivel nuestra promesa de valor de alimentar saludablemente a los consumidores.

La experiencia de Restart nos mostró todo un mundo de oportunidades para conquistar al consumidor norteamericano. Gracias a eso, estamos innovando con otros productos como Revive y Renew, y estamos siendo muy agresivos en el mercado de Estados Unidos. El futuro en este país nos llena de expectativas.

¿Cuáles son los países que más ingresos generan para Alpina? En su orden, los países que más ingresos por ventas generan a la compañía son: Colombia, Ecuador, Venezuela y Estados Unidos. Todos los productos que tenemos en estos países son excelentes plataformas para nuestras prácticas de innovación, sostenibilidad y calidad.

¿Cómo es el comportamiento de la avena y la compota en Perú? Las ventas de avena y compota en Perú avanzan bien, a pesar de los grandes retos que enfrentan por la fuerte competencia y el modelo de distribución que manejamos en ese país.

El mercado peruano es muy interesante y, al igual que en el mercado de Estados Unidos, hemos aprendido lecciones valiosas que podemos aplicar a toda nuestra Organización. Esperamos que ese aprendizaje nos permita seguir creciendo en Perú, mercado estratégico para el futuro de Alpina en América Latina.

¿Han pensado explorar mercados más exóticos como Asia y África? En Alpina no nos detenemos cuando se trata de nuevas oportunidades. Confiamos en que nuestras prácticas de innovación, sostenibilidad y calidad son muy atractivas para varios mercados en el mundo. Nuestra estrategia de expansión internacional responde siempre a las oportunidades de entender a los consumidores.

Por eso, estamos siempre en la búsqueda de alternativas de nuevos mercados y esperamos que para el año 2014 un 35% de nuestras ventas provengan del mercado internacional.

¿Hay planes de lanzamientos de nuevos productos de Alpina? La innovación en Alpina es nuestro motor, es lo que respiramos diariamente. Trabajamos siempre para entender a los consumidores, saber cómo viven, qué sueñan, qué los motiva, cómo evolucionan, y responder a ello con propuestas novedosas. Esa ha sido una de las claves del éxito de Alpina. En esta línea, para lo que resta del año, tenemos previstos algunos lanzamientos que iremos anunciando oportunamente.

¿Cómo es el comportamiento de Alpina Venezuela? Los resultados este año en Venezuela nos llenan de satisfacción. La operación de Alpina Productos Alimenticios C.A. (Alpina Venezuela) presenta un acumulado de ventas netas para el primer semestre del año de 90,6 millones de bolívares fuertes, equivalente a un crecimiento del 16,3%, y un EBITDA de 14.6 millones de bolívares fuertes, con un margen EBITDA del 16,1%.

Los resultados positivos están sustentados en la dinámica favorable del mercado venezolano, especialmente en bebidas lácteas y refrescos, y en el proceso de fortalecimiento de la producción local que adelanta la Compañía. Hoy por hoy, la gran mayoría de productos Alpina disponibles en Venezuela son fabricados en nuestra planta local, gracias al trabajo de nuestros Alpinistas venezolanos.

¿Cómo siguen los inconvenientes que se presentaban con el sindicato en Venezuela que incluso, acusaron a Alpina de hacer parte de la muerte de un sindicalista? El crecimiento y éxito de Alpina tienen un solo nombre: los colaboradores, nuestros Alpinistas. En Venezuela hemos construido una relación sólida con los colaboradores y tenemos actualmente una relación muy fluida tanto con los miembros del sindicato, como también con

los colaboradores no sindicalizados.

Un ejemplo concreto fue la negociación de la convención colectiva de Alpina Venezuela en el año 2010. Esto resultó en un modelo de diálogo y concertación, para encontrar puntos comunes de acuerdo y un gana-gana entre la empresa y sus colaboradores. El método fue tan potente que nos convertimos en ejemplo para las demás empresas de la región.

Igualmente, seguimos haciendo énfasis en las políticas de desarrollo del talento humano y bienestar laboral, que nos permitirán afianzar las relaciones con nuestros colaboradores. No dejaremos de trabajar por el bienestar de los Alpinistas venezolanos, colombianos, ecuatorianos y estadounidenses.

¿Ha disminuido el temor de una expropiación por parte del gobierno Chávez? Alpina ha podido construir una relación de profundo respeto con los mercados, el Gobierno y las instituciones venezolanas. En efecto, la actuación de Alpina en Venezuela se encuentra en línea con la expectativa de las instituciones, garantizando inversiones que fomentan el desarrollo local y transfiriendo nuestras mejores prácticas a las comunidades en las que operamos, siendo coherentes con nuestro propósito superior de generar prosperidad colectiva. Como lo mencioné, le hemos apostado a la producción local en Venezuela lo cual no solo genera empleo, sino desarrolla industria en el hermano país.

¿Cómo marcha Alpina Ecuador? En Ecuador los resultados también son muy importantes. La operación de Alpina Productos Alimenticios AlpiEcuador S.A. (Alpina Ecuador) presenta un acumulado de ventas netas para el primer semestre del año de US$ 25.8 millones, equivalente a un crecimiento del 13,3%, y un EBITDA de US$ 2.3 millones, con un margen EBITDA del 8,8%

Este buen comportamiento obedece al crecimiento del mercado de alimentos ecuatoriano, impulsado a su vez por las categorías de quesos y bebidas lácteas. En estas categorías tenemos un gran liderazgo y lo vamos a seguir consolidando en los años venideros. En Ecuador vemos un sinnúmero de oportunidades de crecimiento que aprovecharemos.

¿Cuál fue la razón para buscar una alianza con la marca Juan Valdez? Juan Valdez comparte con Alpina atributos como innovación, calidad y expansión internacional. Esta es una unión perfecta que ya empieza a dar sus frutos.

En nuestra búsqueda constante de nuevas oportunidades, identificamos una tendencia mundial hacia las bebidas listas para consumir a base de café y leche. Esta tendencia ha tenido un crecimiento rápido en países como Estados Unidos y Japón.

Luego de identificar esta oportunidad, decidimos buscar un aliado estratégico. ¿Quién mejor que Juan Valdez cuando se habla de café? Así como Alpina es sinónimo de la mejor leche, Juan Valdez lo es del mejor café. Es una unión perfecta. El mejor café con leche colombiano.

¿Qué expectativas tienen con la alianza con Juan Valdez y el Café Latte? Las ventas de Café Latte han estado por encima de las expectativas y estamos muy emocionados con la buena respuesta de los consumidores. Por eso, hemos ampliado la distribución del producto a todas las grandes superficies y pronto comenzaremos a abrir el producto al canal mini-mercados y al canal tradicional (tiendas).

La alianza con Juan Valdez tiene un gran futuro. El reto ahora es pensar en nuevas presentaciones del producto e incluso pensar en llevarlo a otros países, donde podremos aprovechar grandes oportunidades. Sería llevar lo mejor de Colombia a otros mercados.

Somos dos marcas que disfrutamos sorprendiendo a los consumidores.

¿Alpina piensa volver a estar en el mercado de valores?En el año 2009 realizamos una emisión de bonos por $260.000 millones. Esta fue una experiencia y un aprendizaje muy interesante para Alpina. Sin embargo, por ahora no estamos contemplando la posibilidad de nuevas emisiones en el mercado de valores.

Universidad de San Buenaventura Facultad de Ciencias Empresariales Gerencia de Multinacionales - Diurno Diana Carolina Medina Moreno ALPINA PRODUCTOS ALIMENTICIOS S.A. 1.Hi st or i a: La historia de ALPINA es la historia de dos hombres que, con su visión futurista, su amor por el trabajo y su fe en Colombia, llegaron a nuestro país en 1945 procedentes de Suiza. Don Walter Goggel, quien recibió de su abuelo la oportunidad de montar un negocio propio cerca de Lucerna, al presentir los vientos de guerra y tras consultar un atlas de América Latina, emigró al Ecuador con su familia y se instaló al sur del país, donde se dedicó a la agricultura. Así escribió a Max Bazinger, su amigo de juventud, y lo invitó a que se trasladara a trabajar con él. Don Max accedió y se desplazó soltero al Ecuador, donde dos años más tarde conoció a Gertrud Gloor, con quien contrajo matrimonio. Juntos iniciaron la fabricación de quesos y mantequilla, pero el trabajo no prosperó debido a lo incierto del mercado y a las precarias condiciones de agua y luz tan necesarias en la elaboración de productos de óptima calidad. Estando en el Ecuador, Don Max Bazinger fue invitado a Colombia por un amigo Suizo para explorar las posibilidades de trabajo en nuestro país. Así decidieron, junto con Don Walter Goggel, probar suerte en tierras colombianas. Juntos viajaron en búsqueda de zonas ricas para el acopio de leche. Conocieron el valle de Sopó y quedaron fascinados por su similitud con el paisaje suizo. Al ir hasta el pueblo, les surgió la idea de establecerse para fabricar quesos y mantequilla. En ese entonces compraban 500 botellas de leche y manualmente elaboraban el queso diario. Con el tiempo aseguraron un pequeño mercado y el número de botellas de leche procesadas por día aumentó rápidamente. Lleno de optimismo se veía a Don Max montar en una carreta tirada por un caballo, cuando iba a la finca productora a recoger la leche en cantinas. Mientras tanto, fue Walter Goggel quien, con un sello que contenía el nombre de ALPINA en manuscrito y en color verde, lo estampó sobre uno de los quesos dando origen al logotipo de la Compañía. 2.Filosofía corporativa Propósito Superior: ³En alpina estamos comprometidos con alimentar saludablemente. Creemos con firmeza que la vida genera vida. Somos una organización inteligente que logra prosperidad colectiva de

manera persistente´. Compromiso colectivo: Trabajamos siempre para generar confianza en nuestros alimentos, y lo hacemos con dedicación, pensando en alimentar a nuestras familias. Estamos comprometidos con nuestra comunidad, por eso le generamos bienestar y desarrollo y protegemos nuestro medio ambiente.

Tenemos un alto sentido de respeto a nuestros clientes, colaboradores y las comunidades para las que trabajamos valorando su diversidad. Creemos en observar, interpretar, anticipar y dar respuesta a nuestros clientes y consumidores para merecer su fidelidad y preferencia. Creemos en querer y ser queridos. Nuestra marca nos representa. Creemos en ser líderes innovadores. Aportamos soluciones ingeniosas que sorprendan. Nos apasiona estar en permanente aprendizaje y evolución. Llevamos nuestros alimentos a todos aquellos lugares en donde hay personas que quieran alimentarse saludablemente. Construimos un futuro saludable y prospero para nuestros clientes, consumidores, proveedores, empleados y accionistas. 3. Generalidades Mercados Internacionales: Alpina cuenta con presencia operativa en Colombia, Venezuela y Ecuador y exporta a mas de 15 países en Centroamérica y en el sur de Norteamérica, entre los que se encuentran Antigua, Aruba, Bolivia, Curacao, República Dominica, El Salvador, Estados Unidos, Haití, Suriname, Trinidad & Tobago, Re pública Dominicana, St. Kitts, Perú, entre otros. Planeación Estratégica: En el año 2003 Alpina realizo un plan estratégico que definiera el curso de la empresa hacia el año 2010, donde definieron tres focos estratégicos bajo la base de un nuevo modelo corporativo: 1. Fortalecer el Core Business: a través del sostenimiento de los niveles de crecimiento y optimización de las operaciones en Colombia, Ecuador y Venezuela. 2. Internacionalización: a partir de la diversificación de geografías, buscando mercados de mayor valor agregado que se constituyan en fuentes de crecimiento en el mediano y largo plazo. 3. Innovación: manteniendo altos niveles de inversión orientados al desarrollo de productos funcionales que contribuyan a la salud y al fortalecimiento del portafolio actual. Introducción a nuevos mercados: En Septiembre de 2008 Alpina ingreso al mercado peruano ofreciendo lo que el consumidor necesita. La compañía se encuentra estudiando su incursión en Chile, Argentina y Brasil donde planea entrar antes de 2010.

La estrategia de Alpina se centra en el desarrollo de un portafolio de productos diferenciados que parte de la alimentación como propuesta de valor y está en constante evolución gracias a un proceso de innovación permanente, lo que sumado a un amplio reconocimiento de marca le ha permitido mantener una sólida posición de mercado y entrar con éxito a países en los que no tenia presencia. Emisión de bonos:

En el año 2008 la empresa Alpina S.A. emitió bonos ordinarios por un valor de $ 360.000 millones con el fin de buscar un financiamiento de largo plazo a las inversiones de largo y sobre todo a las de infraestructura de la organización, además de disminuir su endeudamiento financiero, el cual representa cerca del 40% del total de sus activos producto de su plan intensivo de expansión. Dicha emisión recibió la calificación ³AA+´ (Doble A más), por parte de la sociedad calificadora de valores Duff & Phelps de Colombia S.A., esta calificación refleja el enfoque estratégico de Alpina como una compañía de nutrición, la sólida posición competitiva derivada del profundo conocimiento del mercado y desarrollo de un portafolio de productos innovador y de alto valor agregado, el contar con una operación flexible y diversificada con una estructura de costos estable y una red de distribución robusta con cobertura nacional y creciente participación internacional. Infraestructura: La empresa está conformada por 6.063 empleados, de los cuales 3.790 están vinculados bajo contrato a término fijo, 1.418 empleados temporales, 92 con contrato de aprendizaje y 763 con contrato por otros servicios. La empresa cuenta con tres sindicatos vigentes, con 100 personas sindicalizadas, de los cuales 52 tienen fuero sindical. ALPINA cuenta con siete plantas industriales ubicadas en las principales cuencas lácteas de Colombia (Cundinamarca, Antioquía y Nariño), lo que le permite tener acceso a su principal materia prima, como lo es la leche, y 8 centros de acopio de leche en el país. La distribución de Alpina se descompone en dos tipos principales, la distribución primaria y la secundaria. La distribución primaria, incluida en el costo de ventas, se realiza a través de 31 tractomulas propias y 83 vanes. Esta se inicia en las plantas y es enviada a los CENDIS (Centros de Distribución), 4 en Colombia, y estos se encargan en iniciar la distribución secundaria (incluida en el gasto de ventas, son 167 vehículos propios y 224 vehículos fletados), los que

distribuyen a 18 agencias o regionales, las que se encargan en entregarle a los clientes. Alpina cuenta con 183.500 clientes entre institucionales, supermercados, mini mercados, grandes superficies, etc. 4.Di v ers if i ca c i ón Alpina posee un amplio portafolio de productos distribuidos en 6 categorías de consumo, con 487 referencias: Bebidas Lácteas: donde se encuentra la leche alpina de diferentes tipos (Descremada, Entera, Deslactosada) y yogures (Regeneris, Yox). Jugos: Fruto, Fruto Vital, Soka y Carioca, Yogo Yogo, Fruper con Nutrimix . Leches saborizadas: Alpin de sabores como fresa, chocolate y vainilla.

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Publicado: 1999-04-09T00:00:00

A reinventar la lecheLa competencia en el mercado de la leche y sus derivados es cada vez más exigente. Parmalat apenas comienza a dar la pelea, mientras Danone se aproxima por el lado de las galletas.

RECUADROS

PARTICIPACION EN BEBIDAS ACHOCOLATADAS (%)

El nuevo mercado de los lácteos

El negocio de la leche en Colombia era casi artesanal hasta hace pocos años. Un producto sin

sustitutos se vendía a una clientela que lo consideraba esencial y lo esperaba todos los días

en su casa. Las principales variables eran el clima, que incide en la producción de las vacas, y

la repartición del ingreso entre productores y pasteurizadores. Ese pasado, sin embargo,

quedó atrás y no va a volver. Con la entrada de las multinacionales de los lácteos al país, las

prácticas del negocio se modernizan a gran velocidad. El producto ya no es indiferenciado,

sino que se manejan muchas variedades y el valor de las marcas toma una inusitada

importancia. Se ha desatado una dura competencia en inversiones en plantas y mercadeo, en

la cual los grandes buscan separarse de los demás. Y el sofisticado manejo de canales de

distribución pasa a ser pieza clave de la estrategia.

La globalización es una tendencia muy clara en el mercado de la leche en Colombia.

La entrada de la multinacional francesa Danone a Noel y de Parmalat a Proleche son los

hechos más recientes en el reacomodamiento del sector. Estos jugadores vienen con todo:

tecnología, capital y capacidad gerencial. Su objetivo es ser los líderes en una amplia gama

de productos, cubriendo todos los derivados lácteos. Por su parte, las empresas nacionales no

se quedan quietas. Tradicionalmente, su estrategia había sido anclarse en sus mercados

regionales y manejar el precio como principal motor de venta. Ahora, las principales

pasteurizadoras como Colanta, la Alquería y Coolecheras-Siledco están pensando en

trascender las fronteras departamentales, invertir en tecnología, hacer alianzas con otras

compañías del mismo segmento y focalizar su producción en líneas específicas. Alpina, que

entre las empresas colombianas es la que tiene cubrimiento nacional y un portafolio de

productos más diversificado, también ha invertido para responder a los cambios que están

ocurriendo. La meta es no dejarse sacar por los pesos pesados mundiales y tomar posiciones

para cuando llegue lo más duro de la batalla.

Frente a los europeos

El mercado de América Latina está en la mira de todas las multinacionales de alimentos. En la

región hay un alto potencial de expansión en comparación con los mercados maduros de sus

países de origen, donde el consumo per cápita crece a tasas muy pequeñas. Además, puesto

que en América Latina subsisten grandes ineficiencias con respecto a los estándares

internacionales, las multinacionales ven la oportunidad de capturar mercado aprovechando la

brecha de productividad, usando sus tecnologías probadas en el resto del mundo.

En Colombia, las multinacionales le juegan a una estrategia en la que tienen un portafolio

diversificado de productos y operan en el mercado nacional. En Colombia, la entrada de

Danone a Noel generará una nueva oleada de movimientos en el sector. Danone se inicia

como productor de galletas, pero sin duda los lácteos están en su mira, pues ésta es una línea

en la cual es jugador principal en el mercado mundial. El ataque en lácteos se producirá

cuando la multinacional sienta que domina con más destreza las particularidades del mercado

colombiano.

En el negocio de la leche se está dando toda una nueva dinámica que obliga a las empresas

colombianas a ganar mercados y competitividad. Por su parte, Parmalat, que ya va a cumplir 5

años en Colombia, se anticipó a la llegada de Danone y en diciembre del 98 compró del

98,74% de Proleche en Antioquia, en busca de ampliar su presencia en este frente y hacer

más difícil la expansión de su competidora mundial en esta área.

Hasta ahora, en el mercado de la leche, Parmalat había concentrado su acción en Bogotá. La

empresa italiana está creciendo a pasos agigantados por toda América Latina. En Argentina

acaba de comprar a Gándara, que le otorga el control sobre 5 marcas y amplía a 8 el número

de sus plantas pasteurizadoras en ese país. Sólo Perú y Bolivia están aún por fuera de su

mapa. Su estrategia de penetración consiste en adquirir pasteurizadoras para eliminar

competidores y, a la vez, consolidar una cadena de distribución. Por eso, es probable que

mantenga a Proleche vigente en la línea de leche pasteurizada, pero empiece a desplazar su

producción hacia los derivados lácteos de la marca Parmalat. De hecho, el 98% de las

utilidades de Proleche en 1998, que ascendieron a los $2.065 millones, provino de la venta de

derivados lácteos.

Parmalat todavía está pagando el precio de la rápida conquista del mercado en Colombia.

Durante 1997, las ventas de la empresa crecieron el 56%, llegando a $45.734 millones, pero

sus pérdidas se incrementaron en 109%, al pasar de $3.886 a $8.127 millones, según el

balance aprobado por la Superintendencia de Sociedades.

El resultado de 1998, aunque aún no hay cifras definitivas, habría sido bastante similar al del

97. Sin embargo, la estructura de este 'monstruo lácteo' le permite sostenerse en el tiempo

con tal de posicionarse sólidamente.

Friesland, por su parte, es otra multinacional que reorganiza su estrategia en el país. Esta

compañía holandesa llegó en 1997 con la compra de Industrias Puracé en el Cauca y empieza

a ganarse un espacio en el segmento de leche larga vida (UHT), con base en unos precios

que están hasta $130 por debajo de los de Alpina y Parmalat. Sin embargo, su presencia aún

se mantiene en el nivel regional.

En cuanto a las empresas nacionales, Alpina es la que se verá más afectada por la

competencia de las grandes multinacionales. Esta empresa sigue siendo líder en derivados

lácteos, que constituyen el corazón de su negocio (su presencia en el mercado de la leche es

marginal). Sin embargo, el año 99 no comenzó bien. Aunque en el bimestre diciembre 98-

enero 99 reportó un incremento del 26% en las ventas de estos productos, se ha visto

afectada por un conjunto de factores adversos en este primer trimestre del 99. La imposición

del IVA sobre los derivados de la leche, el invierno (que eleva la producción de las vacas y

reduce el consumo de lácteos), la desaceleración económica y un alza anticipada de precios

que no fue bien recibida en el mercado, golpearon sus ventas desde el final de enero y hasta

marzo.

Algo similar puede estar ocurriendo por los lados de Yoplait, que es la inmediata competidora

de Alpina en el segmento de los yogures.

Por eso, Alpina se encuentra en estos momentos en un proceso de ajuste para acomodar

estos cambios. Las compras de leche se redujeron en 7% y ha iniciado una agresiva campaña

de promociones para diluir el impacto del IVA sobre el consumidor. Los lanzamientos de

nuevos productos, que venían avanzando con gran agresividad, se reducirán. Como máximo

se harán 4 en lo que resta del año.

Frente a la competencia internacional, los directivos de Alpina aseguran que están

preparados. Hace 4 años contrataron un estudio para determinar sus debilidades y fortalezas

frente a la competencia y conocer los mismos puntos de sus posibles rivales. Como resultado

de ese análisis han realizado inversiones cercanas a los $100.000 millones que les

permitieron lanzarse a la avena, cuyo consumo crece a un ritmo del 20% anual de acuerdo

con cifras de Nielsen, y luego a los jugos que, en los primeros nueve meses de su presencia

en el mercado (se lanzaron en marzo del 98), conquistaron un 12% del mercado. Hasta ahora,

Parmalat reacciona a esos movimientos con algunos meses de rezago, lo que le ha restado

efectividad en penetración.

La mayor fortaleza de Alpina está en los canales de distribución. Los camiones de la empresa

visitan dos veces por semana las 115.000 tiendas que venden sus productos, lo que

representa una penetración del 96% en este tipo de locales. El 62% de las ventas de Alpina se

realiza en tiendas, mientras el 38% lo logra en supermercados. La fortaleza de Parmalat, en

cambio, son los supermercados. Su penetración en tiendas sólo llega al 16%. En el mercado

internacional, Alpina comienza a abrirse camino con exportaciones hacia Estados Unidos,

República Dominicana, Venezuela y Ecuador. Por esa vía, la empresa espera este año

ingresos superiores a US$1,5 millones.

Salir de la región

Colombia produce al año más de 5.100 millones de litros de leche, que representan un

mercado superior a los $4,0 billones. Las empresas colombianas tradicionalmente se habían

enfocado sólo en un producto, la leche, y su estrategia consistía en lograr una posición de

dominio en su respectivo ámbito regional. Así, Colanta tiene su fortín en Antioquia, donde

tiene el 80% de las ventas; Coolecheras y Siledco se unieron para proteger el mercado de la

Costa Atlántica con base en precios. La Alquería domina el 42% del mercado de leche UHT

en Bogotá gracias a la presentación en bolsa. Estas empresas están reaccionando a los

cambios en su mercado, buscando operar en mercados regionales.

Colanta recibe diariamente 1'500.000 litros de leche y vende 800.000 litros de leche

pasteurizada, que es su principal ventaja competitiva. Lo demás lo procesa como leche en

polvo y queso fresco. Colanta tiene una ventaja importante en los beneficios tributario que la

ley le otorga en virtud de ser una cooperativa.

Como el mercado comienza a apretarse debido al bajo ritmo al que crece el consumo, un 2%

anual, y a la creciente producción de leche, cerca de 5% al año, esta pasteurizadora empieza

a mirar más allá de las montañas antioqueñas. Según Genaro Pérez, presidente de Colanta,

el siguiente paso es entrar al mercado bogotano, donde Parmalat domina las ventas de leche

fresca con cerca de 600.000 litros diarios, pero el tamaño del mercado es de 2 millones de

litros diarios.

Para llevar a cabo ese plan, en breve inaugurarán la segunda planta pasteurizadora de la

compañía, ubicada en Ubaté, con la que fortalecerán la producción de la planta Santa Fe, en

donde se pasteurizan 150.000 litros de leche diarios. Los paisas también le apuntan a la leche

descremada en polvo con la apertura de la tercera planta pulverizadora en San Pedro. El

objetivo es mejorar su posición y prepararse para el momento en que Parmalat inicie

importaciones masivas de leche en polvo desde su planta en Venezuela.

La Alquería, por su parte, ha concentrado su producción en la leche UHT en bolsa, que le

permite manejar precios muy competitivos frente a la leche fresca (vale $100 más que ésta,

pero dura 45 días) y la coloca en franca ventaja frente a la leche UHT en tetrapak de Alpina y

Parmalat, pues se vende por $300 menos. La gran debilidad de esta empresa es su falta de

presencia en los pequeños negocios, en especial en zonas del sur de la capital, a los cuales

no llegan las 135 rutas que distribuyen el producto. Por eso, el 50% de sus ventas en Bogotá

lo realiza en los supermercados, lo que le resta penetración en el público objetivo. De hecho,

el último año Alquería perdió cinco puntos en su participación de leche UHT por el ingreso de

Algarra en el mismo segmento. La decisión de La Alquería es concentrarse en la leche larga

vida.

Coolecheras y Siledco, por su parte, sellaron el año pasado una alianza que les permitirá

mantener el dominio sobre el mercado de la Costa Atlántica. Esa estrategia les ha funcionado

bastante bien, pues se basa en precios hasta $200 por debajo de los precios de sus

competidores.

Los resultados de todos estos movimientos se verán una vez las multinacionales tengan en

claro la estrategia que pondrán en marcha para beberse las participaciones de las empresas

nacionales