Ambiente Industrial y Competitivo

UNIVERSIDAD AUTNOMA DE COAHUILAFacultaddeContadurayAdministracin y

PLANEACINESTRATGICA Anlisisindustrialycompetitivo

Expositor:Ing.JorgeArturoRiveraCeniceros

Planeacinestratgica:Anlisisindustrialycompetitivo

Los juicios referentes a qu estrategia se debe seguir necesitan derivarse en forma directa de un anlisis fundamentado sobre el ambiente externo de la empresa y su situacin interna.

Las condiciones competitivas de la industria

Capacidades competitivas, recursos, f t l fortalezas y debilidades d bilid d internas


Elmacroambiente:

Proveedores

Productos sustitutos

Compaas rivales

EMPRESA

Compradores

Nuevos actores


Mtodosdeanlisiscompetitivoydelaindustria


1. Culessonlascaractersticaseconmicasenlaindustria? 2. Cmoeslacompetenciayqutanpoderosaes cadaunadelasfuerzascompetitivasdelaindustria? 3.Quesloquepropiciaelcambiodelaestructura competitivaydelambientedenegociosenlaindustria? 4. Culessonlascompaasqueocupanlasposiciones competitivasmsfuertes/dbiles? 5. Culessonlossiguientesmovimientosestratgicos queconmayorprobabilidadllevarnacabolosrivales? 6. Culessonlosfactoresclavequedeterminanel 6. Cules son los factores clave que determinan el xitooelfracasocompetitivos? 7. Esatractivalaindustriayculessonsusprospectos paraobtenerunrendimientosuperioralpromedio? para obtener un rendimiento superior al promedio?


CULESSONLASCARACTERSTICASECONMICASDOMINANTESENLA INDUSTRIA? Tamaodelmercado. Alcancedelarivalidadcompetitiva. ndicedecrecimientodelmercadoyposicinenel ciclodelosnegocios. Nmeroderivalesysustamaosrelativos. Nmerodecompradoresytamaosrelativos. Direccin de avance de los rivales Direccindeavancedelosrivales. Tiposdecanalesdedistribucin. Ritmodecambiotecnolgico. Productos de las empresas de acuerdo a su Productosdelasempresasdeacuerdoasu diferenciacin. Economasdeescala. Ubicacinparticulardelosparticipantesclave. Curvadeaprendizaje. Utilizacindelacapacidad. Requerimientosdecapitalyfacilidaddeingresoy salida. salida Rendimientosindustriales.


CMOESLACOMPETENCIAYQUTANPODEROSAESCADAUNADELAS FUERZASCOMPETITIVASDELAINDUSTRIA? FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA? ElmodelodelascincofuerzasdelacompetenciaEMPRESAS EN OTRAS INDUSTRIAS QUE OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTOS.

Presiones competitivas que se originan debido a los esfuerzos de mercado de los intrusos por atraer compradores para sus productos

PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS, PARTES, COMPONENTES U OTROS INSUMOS

Presiones competitivas que se originan del poder de negociacin y la colaboracin de los proveedores

RIVALIDAD ENTRE LOS VENDEDORES EN COMPETENCIA Presiones competitivas creadas por la pugna para lograr una mejor posicin de mercado y una ventaja competitiva

Presiones competitivas que se originan del poder de negociacin y la colaboracin de los compradores

COMPRADORES

Presiones competitivas que se originan de la amenaza de ingreso de nuevos rivales

NUEVOS INTEGRANTES POTENCIALES

Planeacinestratgica:AnlisisindustrialycompetitivoEMPRESAS EN OTRAS INDUSTRIAS QUE OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTOS.Presiones competitivas que se originan debido a los esfuerzos de mercado de los intrusos por atraer compradores para sus productos





COMPRADORES



El antagonismo entre vendedores rivales t i t d d i l

Lasventajascompetitivasnosonigualesparatodoslosproductos.

Elxitodelaestrategiadecualquierempresadepende,enparte,delasestrategiasydelos recursosquepuedanyquieranemplearsusrivalespararespaldarsusesfuerzosestratgicos.






COMPRADORES



El antagonismo entre vendedores rivales t i t d d i l

Factores: La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el nmero de competidores y stos se asemejan ms entre s respecto a tamao y capacidad. La rivalidad a menudo es ms poderosa cuando la demanda del producto aumenta lentamente. La rivalidad es ms intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas con el fin de incrementar el volumen por unidad. La rivalidad es ms poderosa cuando no le resulta oneroso al cliente cambiar de marca. p La rivalidad es ms poderosa cuando uno o ms competidores se sienten descontentos con su posicin de mercado e inician medidas para mejorarla a costa de sus rivales. La rivalidad se incrementa en proporcin de los rendimientos de una medida estratgica. La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando es ms peligroso salir de un negocio que permanecer en l y competir.

Planeacinestratgica:AnlisisindustrialycompetitivoEMPRESAS EN OTRAS INDUSTRIAS QUE OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTOS.Presiones competitivas que se originan debido a los esfuerzos de mercado de los intrusos por atraer compradores para sus productos Presiones competitivas que se originan del poder de negociacin y la colaboracin de los proveedores




COMPRADORES



El i ingreso potencial d nuevos competidores t i l de tid

Economas de escala. Desventajas de costos y recursos. Efectos en la curva de aprendizaje y la experiencia. Incapacidad de igualar los conocimientos tecnolgicos y especializados . Preferencias de marca y lealtad del cliente. Requerimientos de capital. Accesos a los canales de distribucin. Polticas reguladoras.






COMPRADORES



Productos P d t sustitutos. tit t

Si hay disponibles sustitutos con un precio atractivo. Que los consumidores consideren satisfactorios a los sustitutos en trminos de calidad, desempeo y otros atributos pertinentes. La facilidad con que los compradores pueden preferir los sustitutos.






COMPRADORES



Proveedores P d

Los proveedores tienen poco o ningn poder de negociacin cuando los artculos que proporcionan estn disponibles en el mercado. Los artculos sustitutos aumentan la rivalidad. importantes. Desventaja de negociacin con clientes importantes Compra de componentes en vez de fabricarlos.

Planeacinestratgica:AnlisisindustrialycompetitivoEMPRESAS EN OTRAS INDUSTRIAS QUE OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTOS.Presiones competitivas que se originan debido a los esfuerzos de mercado de los intrusos por atraer compradores para sus productos Presiones competitivas que se originan del poder de negociacin y la colaboracin de los proveedores




COMPRADORES



Compradores C d

Costos relativamente bajos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos. Nmero de compradores reducidos . Compradores bien informados sobre los prod tos pre ios y costos del vendedor. productos, precios ostos endedor Poder discrecional para decidir la compra y fecha de adquisicin del producto.


QUESLOQUEPROPICIAELCAMBIODELAESTRUCTURACOMPETITIVAYDEL AMBIENTEDENEGOCIOSENLAINDUSTRIA? AMBIENTE DE NEGOCIOS EN LA INDUSTRIA? Elconceptodefuerzasimpulsoras.An cuando es importante juzgar en qu etapa de crecimiento se encuentra una i d industria, analticamente resulta an mejor i l i l j identificar los factores especficos que causan ajustes fundamentales en la industria y en la competencia. Las condiciones de stas varan debido a que estn en movimiento fuerzas que crean incentivos o q q presiones para el cambio. Las fuerzas dominantes se conocen como fuerzas impulsoras.


Las fuerzas impulsoras ms comunes

El internet y las nuevas oportunidades y amenazas que el comercio electrnico engendra en la industria. Incremento en la globalizacin de la industria. Cambio en el ndice de crecimiento de la industria. Cambios en quienes compran los productos y su uso. producto. Innovacin del producto Cambio tecnolgico. Innovacin en la mercadotecnia mercadotecnia. Ingreso o salida de las principales empresas.


Las fuerzas impulsoras ms comunes

Difusin de conocimientos tcnicos prcticos entre ms empresas y pases. Cambios en el costo y la eficiencia. diferenciados. Preferencias por productos diferenciados Influencias reguladoras y cambios en la poltica de los gobiernos. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes. Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de los negocios.


CULESSONLASCOMPAASQUEOCUPANLASPOSICIONESCOMPETITIVAS MSFUERTES/DBILES? MS FUERTES/DBILES? Mapeodegruposestratgicos. Identificar las caractersticas competitivas que diferencian a las empresas. Graficar a las empresas en un mapa de dos variables. Asignar a las empresas que tengan estrategias similares dentro del mismo grupo g p q g g g p estratgico Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico (tamao en funcin a su participacin). ti i i )

Planeacinestratgica:AnlisisindustrialycompetitivoSalas de videojuegos, mquinas i tragamonedas.

TIPOS DE PROVEEDOR P RES DE VID DEOJUEGOS S/ CA ANALES DE DISTRIBUC CIN

Operadoresdesalas devideojuegos, minoristascon minoristas con mquinas tragamonedas.

Creadoresdejuegos enCDROM

PC domsticas

Sony,Sega,Nintendo, PlaySationConsolas de videojuegos

Sitios en lnea para videojuegos.

MSNGaming zone, Pogo.com,America Online,HEAT,Engage, Oceanline,TEN.Bajo (jugadores que utilizan mquinas tragamonedas) Medio (jugadores que utilizan aparatos de videojuegos que cuestan de 100 a 300 USD) Alto (jugadores que utilizan una PC)

COSTO TOTAL PARA LOS JUGADORES DE VIDEOJUEGOS


CULESSONLOSSIGUIENTESMOVIMIENTOSESTRATGICOSQUECONMAYOR PROBABILIDADHARNLOSRIVALES? PROBABILIDAD HARN LOS RIVALES? Identificarlasestrategias,fortalezasydebilidades. Desempeo en el mercado. Informacin en el sitio internet. Documentos pblicos. Exposiciones en ferias. Conversaciones con clientes, proveedores y exempleados.

Qu competidor tiene la mejor estrategia? Qu competidores parecen tener estrategias deficientes o dbiles? Qu competidor parece ganar participacin en el mercado y cules parecen perderlo? Qu competidores parecen colocarse en los primeros lugares dentro de 5 aos?


Predecirlosmovimientosdelosrivales. Qu rivales necesitan aumentar su participacin y como pueden h Q i l i i i i d hacerlo? l ? Qu rivales necesitan hacer un cambio estratgico y qu rivales es probable que p permanezcan con la misma estrategia? g Qu rivales son buenos para adquirirlos y qu rivales tienen posibilidad de adquirir? Qu rivales es probable que entren en nuevos mercados geogrficos? Qu rivales son fuertes candidatos para expandir su oferta de productos y entrar en p p p nuevos segmentos?


CULESSONLOSFACTORESPRINCIPALESDEUNFUTUROXITO COMPETITIVO?Son aquellos aspectos que afectan ms la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado. Es decir, los elementos particulares de la estrategia los atributos del producto los recursos las estrategia, producto, recursos, competencias que marcan la diferencia entre utilidades y prdidas.

Factoresclave: Con qu bases eligen los clientes entre las marcas en competencia de los vendedores? Cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita un vendedor para tener xito sobre la competencia? Qu se necesita para que los vendedores logren una ventaja competitiva sostenible?



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