Anlisis de cartera de negocios y la matriz McKinseyEl anlisis de cartera de negocios constituye una herramienta del anlisis estratgico interno de la empresa, especficamente utilizado para la planificacin estratgica corporativa.Las empresas se enfrentan a menudo a la controversia empresarial de decidir entrar o no en nuevos mercados u ofrecer nuevos productos/servicios o simplemente no hacerlo. Un ejemplo de la variabilidad de la actividad empresarial a lo largo del tiempo es Apple que empez comercializando computadoras para acabar en el mercado de reproductores de msica, pelculas, msica, telfonos celulares, libros y tablets.Igualmente, el mercado junto con el paso del tiempo marca una dinmica que no puede ser ignorada. El ciclo de vida de los productos, los gustos o las modas, los avances tecnolgicos o las innovaciones de la competencia llevan a la empresa a eliminar ciertos productos de su cartera y a introducir otros nuevos.Numerosas empresas que no cuentan con una buena direccin del desarrollo del producto optan por llevar a cabo esta tarea cuando ya no existe viabilidad comercial del producto en cuestin y ste ya no es rentable. Una empresa competitiva no puede permitirse estos fallos de planificacin y siempre tiene que tener estrategias que miren al futuro.Para ello se emplean los anlisis de cartera de negocio que ayudan a decidir qu unidades de negocio deberan ser incluidas en la cartera de la empresa y cules no, es decir, en cules invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata del estudio de la evolucin que tendrn nuestros productos desde el punto de vista de la rentabilidad y la aceptacin de los clientes, adelantndonos a posibles prdidas econmicas y acumulaciones de stocks. El objetivo de este anlisis es decidir qu unidad de negocio debe recibir ms o menos inversin, decidir estrategias de crecimiento agregando productos o negocios y decidir qu negocios deben ser eliminados porque suponen un lastre para la empresa.Los mtodos tradicionales de anlisis de cartera son laMatriz BCG y la Matriz McKinsey. Ambas constituyen las herramientas estratgicas ms empleadas en la determinacin y evaluacin de los negocios que debe implementar o retirar la empresa.Matriz McKinseyBsicamente se trata de un modelo de anlisis matricial que obtiene como resultante 9 celdas. Al igual que su predecesor, esta herramienta es ampliamente utilizada y an aporta beneficios al anlisis estratgico, especialmente en empresas con Enfoque de Mercado que utilizan la administracin de carteras deUnidades de Negocios (UEA)como orientacin estratgica fundamental.El eje de abscisas mide normalmente laposicin competitivade una UEA mientras que el eje de coordenadas mide larentabilidadde dicha UEA, de igual forma se coloca un crculo que representar cada una de las UEA que componen la cartera de la empresa.

En dicha matriz se clasifica nuestra situacin competitiva entre baja, media y alta y de la misma manera se clasifica el atractivo del mercado, lo que da lugar a tres grandes grupos de situaciones de atractivo de sector o mercado en relacin con nuestra posicin competitiva respecto al mismo:Mercados de Atractivo Alto Posicin Competitiva Fuerte/Atractivo de Mercado Alto:Situacin ideal, posicin a proteger y a conservar, sosteniendo las fortalezas y procurando aprovechar la situacin para mejorar an ms la posicin competitiva. Posicin Competitiva Fuerte/Atractivo de Mercado Medio:Buena situacin, la alta posicin competitiva corrige la posible falta de atractivo del sector, posicin a reforzar mediante el desarrollo selectivo de fortalezas adecuadas al sector. Posicin Competitiva Media/Atractivo de Mercado Alto:Buena situacin, nuestras carencias competitivas se compensan con el atractivo del sector, importante identificar las debilidades para corregirlas.Mercados de Atractivo Medio Posicin Competitiva Fuerte/Atractivo de Mercado Bajo:Situacin de expectativa, nuestra posicin competitiva nos permite sacar provecho a pesar del poco atractivo del mercado, muy importante estar atentos a las amenazas del sector. Posicin Competitiva Media/Atractivo de Mercado Medio: Situacin muy comn de la que se puede extraer beneficio pero a la vez expuesta tanto a nuestras debilidades como a las amenazas. Posicin Competitiva Dbil/Atractivo de Mercado Alto:Situacin de equilibrio delicado, nuestras carencias competitivas las cubrimos con un mercado del que se puede sacar beneficio, no obstante, es necesario trabajar en superar nuestras debilidades.Mercados de Atractivo Bajo Posicin Competitiva Media/Atractivo de Mercado Bajo:Situacin delicada, nuestra situacin competitiva no es la mejor y el mercado no ofrece oportunidades, necesidad de concentrarse en los segmentos ms productivos. Posicin Competitiva Dbil/Atractivo de Mercado Medio:Situacin delicada, nuestras debilidades impiden que saquemos provecho de las posibilidades del mercado, imprescindible trabajar en reforzar nuestras fortalezas y anular nuestras debilidades. Posicin Competitiva Dbil/Atractivo de Mercado Bajo:La situacin ms comprometida, probablemente el abandono del mercado sea la mejor opcin.Lasfortalezas competitivasrelativas a las unidades estratgicas sujetas a anlisis se determinan tomando en cuenta los siguientes factores: Fortaleza de Activos y Capacidades (de produccin, desarrollo, inversin, flexibilidad, acceso a financiamientos, etc) Fortaleza relativa de la Marca (posicin relativa de la marca con respecto a los principales competidores) Participacin del Mercado (cuota del mercado que la unidad sostiene al momento del anlisis. Usualmente es determinada por la divisin de los valores de ventas totales del mercado / valores de venta totales de la unidad de anlisis) Crecimiento de la participacin del mercado (variacin de valores resultantes de la formula anterior para dos periodos contables consecutivos) Lealtad del Cliente (sistema de medicin cualitativa y cuantitativa que indica la percepcin del cliente del valor final adquirido y su disposicin a regresar por ms, ampliando progresivamente su relacin comercial con la unidad estratgica ) Posicin relativa del costo (liderazgo en costo, fusin de enfoque a las estrategias genricas de Porter) Mrgenes de Utilidad Relativos (producto de la fusin del punto anterior con la Participacin de Mercado, indica capacidad de influencia sobre el Precio y rentabilidad como fuente generacin de efectivo) Fuerza de distribucin y capacidad de produccin (dominio de los canales de distribucin, capacidad de acceso a los mercados y de satisfaccin de la demanda) Capacidad Innovadora y tecnolgica (ventajas competitivas relativas a la competencia) Calidad (no solo como percepcin del producto final, sino como Sistema de Gestin Total con propsitos de evaluacin y control)Mientras que losfactores que podran influenciar en mayor o menor medida la determinacin delatractivo del mercadoson: Oportunidad dediferenciar productos y servicios Variabilidad de la demanda Segmentacin Estructura de la distribucin Desarrollo de la tecnologaDe este modo, los negocios con un mayor crecimiento potencial, ms fuertes y situados en sectores ms atractivos son aquellos en los que ms se debe invertir para crecer rpidamente. Aquellos ms dbiles y en mercados menos atractivos deben ser eliminados o desinvertir en ellos de manera progresiva. Y aquellos con una fuerza y un atractivo medio nos llevan a invertir de manera selectiva.Matriz BCG (Boston Consulting Group):Qu es?

Matriz BCGLamatriz BCGse puede nombrar de diferentes maneras: matriz de crecimiento, matriz de participacin, matriz de inversin,Este modelo tiene como objetivo ayudar a las empresas aposicionar sus productos o unidades de negocioen el mercado (UEN: Unidades Estratgicas de Negocio). La idea es ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel deenfoque de negociosy, sobre todo, deinversiones.Gracias a esta herramienta, la empresa elige si es mejorinvertiroretirarse del mercado.Cules son las caractersticas de la matriz BCG?Est compuesta de dos ejes: Un eje vertical que corresponde alritmo de crecimiento del mercado; Un eje horizontal que ilustra la cuota departicipacin en el mercado.Este concepto nos permite colocar nuestrosproductoso unidades de negocio segn cuatro zonas posibles: Negocios Estrellas Negocios Vacas lecheras Negocios interrogantes Negocios perrosCmo se definen estos cuatro atributos de la matriz BCG?Negocios Estrellas Tasa de crecimiento de mercado: + Participacin: +Un producto estrella generabuenarentabilidad, no obstante, requieremucha inversin. En efecto, se vende un gran volumen de productos y eso favorece al buen posicionamiento de la empresa en el mercado.Negocios vacas lecheras: Tasa de crecimiento de mercado: - Participacin: +Estos negocios sonindispensablespara la supervivencia de las empresas ya que requierenpoca inversin y generan ingresos. Espoco rentablepero mantiene el posicionamiento de la empresa en el mercado. Aunque el volumen de ventas no es muy elevado, se trata de uncoste de inversin bajopara la empresa. No se necesita invertir ms en el producto porque ya se ha hecho su sitio en el mercado.Negocios Interrogantes: Tasa de crecimiento de mercado: + Participacin: -En este caso, se trata de unproducto innovadoren un mercado surgiendo. Se requiereinversin constantesin saber si generar la rentabilidad esperada. Elfuturoes totalmenteincierto. Sin embargo, con el tiempo un producto interrogante se puede convertir en un negocio estrella.Negocios Perros: Tasa de crecimiento de mercado: - Participacin: -En general el producto se encuentra en la ltima fase desu ciclo de vida. No se considera como producto de calidad y elvolumen de ventas es muy escaso. Estos negocios en la mayora de los casosno son rentablespara la empresa. De hecho, es el momento de plantearse si merece la pena mantener el producto en este mercado estancado (o en decrecimiento). Abandonar el mercado puede permitir utilizar los recursos para otro negocio ms rentable para la empresa. No obstante, su presencia evita a veces un monopolio por la competencia.Para concluir, este modelo, muy relacionado con elciclo de vida del producto, permite a la empresaposicionar sus productos en el mercadoeinvertirde manera acertada en los negocios adecuados a su objetivo derentabilidad a largo plazo.