Universidad Fermín ToroFacultad de Ingeniería

Escuela de Telecomunicaciones

GESTIÓN EMPRESARIAL – ANÁLISIS DE CASOS

INTEGRANTE:José Romero

 Prof. Mirtha PérezGESTIÓN EMPRESARIALSAIA G

    

CABUDARE, 10 DE JULIO DE 2013

La act itud inadecuada ante el t rabajo y el equipo, que muestra un jefe de sección de un departamento de una conocida empresa del sector de la distr ibución, plantea graves problemas dentro del departamento, adic ionalmente no ha cubierto los objet ivos económicos este tr imestre, y todo coincide con la l legada de un nuevo Director al centro.

Su jefe inmediato le ha pedido var ias veces que real izara un cambio en s i estrategia comercial , cosa que él se niega a hacer, mostrando rebeldía ante el jefe y el nuevo director. Todo eso hace que la s i tuación se vuelva insoportable; decide tener una reunión con él para aclarar ambas posturas, y tomar una decis ión que darle al Director, ya que t iene clara la suya “Despido”.

Después de casi 4 horas de reunión con él , se entera de que este veterano en mando comercial , comenzó en la compañía como “Profesional Estrel la”. Sin embargo la compañía no ha cumplido las expectat ivas que él tenía cuando l legó, y está ocupando el mismo puesto que cuando empezó, con una diferencia: ahora está menos reconocido.

La impresión que él t iene es que está desaprovechado, que ha s ido engañado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inic ial y lo mucho que aportó a la compañía cuando l legó. Está desplazado del lugar donde él y su famil ia desean vivir , lo que hace que sus relaciones famil iares sean tensas, ya que no les gusta esa ciudad y no se han adaptado a el la; y la relación con su equipo de trabajo es cr i t ica, le t ienen miedo.

CASO NRO. 1

¿De acuerdo al caso planteado diga que elementos gerenciales están fal lando?

Es visible la falta de una conducta de soporte; no existe la actitud deseada por parte del jefe de departamento, el cual debería mostrar su condición de gerente y su l iderazgo, y demostrando todo lo contrario a los basamentos de la teoría de la expectativa. Logrando así falta de confianza y motivación entre el los.

¿Qué razones pueden l levar a “arrastrar” un problema, y no comentarlo con el jefe hasta que éste pregunta?

Principalmente por una falta de comunicación y confianza entre las partes; por buscar la manera de solucionar dicho problema sin tener la necesidad de consultar otras opiniones.

¿Basados en el contenido de la unidad (elementos Gerencial) , usted como Director del centro que decisión tomaría?

Básicamente se tomarían las siguiente consideraciones; una es estudiar los factores provenientes del hogar el cual afectan rotundamente la motivación y expectativas del empleado o a su vez un problema entre la directiva de la organización, que a raíz de el lo or iginan una actitud no grata ante su grupo de trabajo. La segunda es buscar una solución de manera de que todas las partes logren una comunicación efectiva y permitan que la organización u empresa cumpla sus objetivos.

CASO NRO. 1 - ANÁLISIS

El Je fe de Secc ión de un Centro Comerc ia l s i tuado a las afueras de una gran c iudad, cuenta con 22 co laboradores. Hace unos meses me enviaron a una persona nueva para cubr i r un puesto en e l que son necesar ias unas habi l idades bás icas de atención a l c l iente , y de trabajo en equipo. Se trata de un hombre de mediana edad. A las pocas semanas de su incorporación, a lgunos integrantes de l equipo (no todos) hac ían lo pos ible para no trabajar con é l , ponían excusas y se pasaban la pe lota de unos a otros .

A los dos meses la s i tuac ión se volv ió especia lmente evidente, y e l je fe dec id ió hablar con una de las chicas impl icadas. Está admit ió que no le gustaba trabajar con é l , que sent ía que la t rataba mal . No podía expl icarme e l por qué, no era nada objet ivamente expl icable , s i no más bien su act i tud en general… Comentó que lo habían hablado entre las demás chicas, y todas estaban de acuerdo en que la act i tud de este hac ia las mujeres era desagradable . También sospechaba que bebía, y cuando lo hac ía era todavía peor.

E l je fe se preparó para hablar con é l , era una s i tuac ión del icada. Lo l lamo al despacho, le pregunto qué ta l se encontraba en su nuevo trabajo, cómo se ve ía de integrado en e l equipo, entre otras cosas. Todas sus respuestas fueron pos i t ivas. Para centrar e l tema, le pregunto qué ta l se encontraba con las chicas de l equipo en general , su respuesta fue de nuevo pos i t iva. Como no ponía ningún conf l icto, tuvo que i r a l grano. Le expl ico que las mujeres tenían la sensación de que a é l no le gustaba trabajar con e l las por su act i tud, y le pregunté s i tenía a lgún problema con las mujeres en general . De nuevo su respuesta fue que no tenía n ingún problema con las mujeres, que inc luso estaba fe l izmente casado, y que no entendía por qué se quejaban. Al ver que no entraba en e l lo , dec idió conclui r d ic iendo que lo pensara, que podía ser que no se diera cuenta, pero que tenía que cambiar su act i tud hacia e l las .

A la semana s iguiente , hablo con las chicas, y comentaron que había cambiado mucho. A los cuatro meses le enviaron a otro centro, de l cual le despidieron a l año por robo.

CASO NRO. 2

¿Se l legó a la raíz del problema con la conversación que se mantuvo con el empleado?

Se podría decir que si porque ocurrió aquel cambio de comportamiento gracias a la conversación con el jefe; pero ese problema era aun mayor porque al año se despidió el empleado por robo, motivo quizás porque los demás compañeros no querían trabajar con el .

¿Hay un problema de Liderazgo? Si; porque no existe una comunicación ef icaz entre el jefe y sus

empleados. El jefe no es capaz de lograr en su máxima expresión el l iderazgo del grupo.

¿Cuando hay verdadero trabajo en equipo, delegación e impl icación, la comunicación f luye en todas direcciones? ¿Qué fal lo?

Por supuesto que de esa manera se daría una f luidez en la comunicación; para este caso fal lan ambas partes, no una correlación entre las partes.

¿Qué elementos gerenciales están fal lando en la empresa y porque?La gerencia, que gracias a su l iderazgo permite la máxima relación

entre jefe y su equipo de trabajo. Además, que ese equipo de trabajo este motivado y orientado al logro; y así no existan barreras entre ambos.

CASO NRO. 2 - ANÁLISIS

Usted ha sido asignado a un importante proyecto, bajo su responsabilidad tiene un grupo de jóvenes ejecutivos prometedores, aunque ellos nunca se les ha asignado un proyecto de ese tipo, usted cree firmemente que poseen las habilidades para hacer bien el trabajo; al no tener la experiencia, se presentan los primeros problemas el equipo no coincidían en días, horario, ni lugar, ya que cada uno tiene obligaciones que cumplir adicionalmente, inicialmente no se logra una comunicación fluida, y se empiezan a crear subgrupos de acuerdo a amistades, dificultando la unidad del equipo.

CASO NRO.3

¿Usted como líder del proyecto indique: Qué hacer para poder llevar a cabo el proyecto a feliz término?

Primero, demostrar que el factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. De allí, se observara quien realmente se encuentra satisfecho con lo que realiza. Hacerle saber a cada uno el enfoque en que se basa la teoría de la expectativa; quedando así claramente, el papel fundamental que jugara cada integrante del equipo para la ejecución del proyecto y por ello, es necesidad de una comunicación efectiva y de una conducta de soporte que de como resultado la eliminación de todo tipo de barrera entre cada una de las partes.

CASO NRO. 3 - ANÁLISIS