Analisis de Decisiones en PYMES

Consultoría Basada en Análisis de Decisiones para las Pequeñas Empresas

16 2005 UPIICSA XIII,V,37

Consultoría Basada en Análisis de Decisionespara las Pequeñas Empresas

Roberto Ley Borrás*

Introducción

*Doctor en Ingeniería de SistemasEconómicos por la Stanford Univer-sity, Cal., EUA. Profesor-Investigadorde Ingeniería Industrial del InstitutoTecnológico de Orizaba y Director deConsultoría en Decisiones. Correoelectrónico: [email protected]

L a consultoría a empresascontribuye a aumentar la

competitividad de las organi-zaciones mediante la aportación deuna visión fresca de la empresa ysus operaciones, la identificaciónde problemas y oportunidades, lapropuesta de mejoras y el apoyo enla implementación de las mismas.

La consultoría puede contribuira que las empresas mejoren susformas de organización, optimicensus procesos de producción yservicio, reduzcan sus costos,amplíen sus mercados, aumentensu volumen de producción, incre-menten sus utilidades y, en gene-ral, que aumenten su competitividad.

El beneficio social de lograr estasmejoras en las micro, pequeñas ymedianas empresas (MPyMEs) esmuy grande: estas empresas gene-ran las dos terceras partes delempleo en México y contribuyencon 40% del Producto Interno Brutodel país (COMPITE 2004). Existencerca de tres millones de empresasde este tamaño, lo que equivale al99.1% de las empresas del país(Secretaría de Economía, 2004). Estetipo de empresas tiene una impor-tancia muy grande en prácticamentetodos los países (desarrollados y envías de desarrollo) del mundo.

Tradicionalmente, las propues-tas de mejora generadas en la etapade diagnóstico (la primera etapa

del proceso de consultoría denegocios) consisten en recomen-daciones genéricas que son difícilesde evaluar en términos de costo ybeneficio para las empresas. Estose explica por la reducida inversiónde tiempo y esfuerzo que se haceen la etapa de diagnóstico; así, estaforma genérica de consultoría cum-ple el reto del costo pero difí-cilmente cumple el reto de la efec-tividad, y se requiere cumplir losdos retos para que la consultoríarealmente aporte valor a las empresas.

En este artículo, se presenta unmétodo de consultoría de negociosdirigido a MPyMEs, que está ba-sado en conceptos y técnicas deanálisis de decisiones. La disciplinadel análisis de decisiones ha pro-bado ser valiosa para generar yevaluar alternativas basándose enlos objetivos del empresario y enlas características de la situaciónparticular que se está abordando.

Este método aumenta el valorde la consultoría de negociosmediante la disminución de sucosto y, especialmente, el aumentode su efectividad. El método puedeaplicarse en la etapa de diagnósticopara generar propuestas de mejoravaliosas y facilitar al empresario laselección de las propuestas quetengan la más alta probabilidad desatisfacer sus objetivos. Una versiónprevia de este método fue presen-tada en la Reunión Internacional dela Canadian Operations Research So-ciety y el Institute for OperationsResearch and Management Sciencecelebrada en Mayo de 2004 en Al-berta, Canadá (Ley Borrás, 2004).

1. Estructura del artículo

Este artículo presenta un métodode consultoría a empresas diseñado

para brindar resultados de alta calidada un costo bajo y en poco tiempo. Elmétodo está basado en conceptos ytécnicas de análisis de decisiones, y esespecialmente adecuado para darconsultoría a MPyMEs.

En la Sección 2 se describen lasdiez etapas del método, y se ejem-plifican brevemente algunas de lastécnicas de análisis de decisionesutilizadas. Los lectores familia-rizados con análisis de decisionesidentificarán muchos de los térmi-nos usados; para aquéllos nofamiliarizados con esa disciplinase indican obras donde están des-critos los conceptos y técnicas claves.

En la Sección 3 se explica cómocada uno de los pasos del métodoestá diseñado para disminuir elcosto de realizar el análisis mante-niendo su efectividad. Aquí seindica cómo han sido adaptadaslas técnicas de análisis de decisionespara que el consultor de MPyMEspueda brindar un servicio “a lamedida” de la empresa, genere es-trategias valiosas y coherentes, yevalúe las consecuencias tomandoen cuenta la incertidumbre, todoesto realizado en menos tiempo (ycon menos costo) del que requeriríaun análisis de decisiones tradicional.

Finalmente, en la Sección 4 sepresentan recomendaciones gen-erales y las conclusiones de estetrabajo.

En el artículo complementarioa éste, publicado a continuación eneste mismo número (Ley Chávez,2005), se presenta una aplicacióndetallada del método a una empre-sa metalúrgica que enfrentaba unavariedad de retos y que pudo serapoyada generando estrategias degran valor para la empresa.


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2. Descripción del Método

Este método está basado enanálisis de decisiones y está dise-ñado para generar rápidamentepropuestas de mejora que abordenlos principales problemas y opor-tunidades de las empresas, y paravalorar las propuestas de mejoracon la información generada en laetapa de diagnóstico.

El análisis de decisiones hademostrado ampliamente su capa-cidad para dar claridad a losdirectivos de empresas acerca delas situaciones de decisión que seles presentan y sobre lo que puedenhacer para lograr sus objetivos. Porlo tanto, aplicar la metodología deanálisis de decisiones a las opor-tunidades y problemas que enfren-tan las MPyMEs prácticamentegarantiza un buen análisis y lageneración de recomendacionesque beneficiarán a los empresarios.El reto que se aborda con este métodoes obtener los beneficios del análisisde decisiones de una manera sencillay rápida, para que el costo del análisissea bajo y se logren beneficios netosaun a la reducida escala de operaciónde las MPyMEs.

El método consta de diez etapas,divididas en dos partes de cincoetapas cada una. En la primera parteel énfasis está en la generación deobjetivos y estrategias, y en lasegunda el énfasis está en laevaluación de estrategias y emisiónde recomendaciones. En la Figura1 se indican las etapas del método.

En cada una de las diez etapasdel método se utilizan conceptos ytécnicas que permiten realizar unbuen análisis en poco tiempo. Acontinuación se describen lasetapas del método y en la siguientesección se explica cómo se logra laeficiencia de análisis en las situa-ciones que enfrentan las MPyMEs.Las etapas están agrupadas en dosgrupos: generación de objetivos yestrategias, y evaluación de estra-tegias y emisión de recomendaciones.

A. Generación de objetivos yestrategias

Etapa 1. Definición del alcancedel proyecto

En esta etapa se define lasituación (problema u oportuni-dad) que se desea abordar, deter-minando qué extensión de transfor-mación de la empresa se deseaemprender en esta ocasión.

De manera muy general sepuede pensar en términos de lascategorías mejora, cambio y trans-formación para indicar nivelesprogresivamente más importantesde cambio en la empresa. El con-sultor debe ayudar al empresario adeterminar las magnitudes detiempo, dinero y otros recursosdisponibles que determinan lamagnitud de las transformacionesque se desea abordar. Así mismo sedebe determinar si la búsqueda demejoras se circunscribirá a una ovarias áreas funcionales (comoproducción, distribución o ventas)o abarcará toda la empresa.

La definición del alcance delproyecto se debe expresar de ma-nera breve y clara. Se debe ser cuida-doso de que esta expresión real-mente abarque lo que es importantey factible de abordar en las condi-ciones actuales de la empresa.

Por ejemplo, después de unaprimera conversación, se puedeconcluir con el empresario que elalcance del proyecto será:

“Generar los recursos para cu-brir la nómina el próximo mes”.

Esto es diferente a definir elalcance como:

“Incrementar significativamen-te la rentabilidad de la empresaen los próximos doce meses”.

Aunque las dos definiciones dealcance parecen referirse a lo mismo(el dinero en la empresa), en rea-lidad describen situaciones dife-rentes; en particular, los objetivosque sería apropiado considerar encada caso son muy diferentes.

Etapa 2. Identificación yestructuración de objetivos

En esta etapa se identifican losobjetivos que abarquen los princi-pales intereses del empresario enel marco de la situación que se estáabordando (congruentes con elalcance del proyecto).

Una vez identificados los obje-tivos, éstos se clasifican en:

Objetivos fundamentales: aqué-llos que son lo que en esencia desealograr el empresario en este pro-yecto de consultoría y

5. Generación

de estrategias

coherentes

1. Definición

del alcance

del proyecto

2. Identificación

y estructuración

de objetivos

3. Generación

de

alternativas

4. Validación

del impacto

de las

alternativas

10.

Elaboración

del plan de

acción

6.

Cuantificación

de los niveles de

éxito

7.

Asignación de

probabilidades a

los niveles de

éxito

8. Evaluación

de estrategias

9.

Comprensión y

emisión de

recomenda-

ciones

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS Y EMISIÓN DE RECOMENDACIONES

GENERACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Etapas para Brindar Consultoría Basada en Análisis de Decisiones a las MPyMEs

Figura 1. Etapas para brindar consultoría a MPyMEs con base en análisis de decisiones.



Objetivos medios: aquéllos quecontribuyen a lograr los objetivosfundamentales.

Las relaciones entre ellos seexpresan mediante una Red deObjetivos como la que se ilustra enla Figura 2. Esta red indica medianteflechas cuales objetivos son unmedio para lograr otros objetivos.La flecha de un objetivo a otro,indica que el primero es un mediopara lograr el segundo.

Para concentrarse en los factoresclave y facilitar el análisis, no sedeben incluir en la red de objetivosaquéllos que tengan poca impor-tancia en la situación de decisiónque se está analizando.

Más información sobre la ma-nera de construir redes de objetivospuede obtenerse en (Keeney 1992)y (Ley Borrás 2005).

Etapa 3. Generación dealternativas

A partir de la red de objetivos,se generan alternativas que seansignificativamente diferentes entre

sí y que abarquen todo el rango deacciones posibles.

Se debe identificar o generar almenos una alternativa que contri-buya, directa o indirectamente, acada objetivo planteado, y lasalternativas deben ser viables en elmarco del alcance del análisis (elempresario debe contar con losrecursos necesarios para realizarcada alternativa, pero no nece-sariamente todas las alternativasjuntas) y estar dispuesto a utilizardichos recursos para atender lasituación que se está analizando.

Por ejemplo, si en la red deobjetivos se incluyó: “Aumentar lavisibilidad del producto”, se debepensar en diferentes y prome-tedoras formas de que puedalograrse ese objetivo, tal vez:

• Mejorandoel empaquedel produc-to.

• H a c i e n d opublicidad.

• Acordandocon los dis-tribuidoresi m p u l s a rmás el pro-ducto.

• Utilizandonuevos ca-nales de dis-tribución.

• O algunacombinaciónde éstas uotras alter-nativas.

Frecuente-mente, las al-ternativas másvaliosas son las

que contribuyen al logro de variosobjetivos a la vez. La contribuciónde cada alternativa al conjunto deobjetivos se explora en la siguienteetapa.

Etapa 4. Validación del impactode las alternativas

Para visualizar la manera comolas alternativas generadas contri-buyen a los objetivos de estasituación, en esta etapa se comple-menta la red de objetivos paramostrar el impacto de cada alter-nativa en los objetivos.

El diagrama resultante es unaRed de Alternativas-Objetivos quemuestra claramente la contribuciónpotencial de cada alternativa a cadaobjetivo.

En esta red se pueden identificarlas alternativas que contribuyen aun mayor número de objetivos.Estas alternativas son poten-cialmente muy valiosas y sonbuenas candidatas para formarparte de los conjuntos coherentesde alternativas (que llamamosestrategias) que se construyen en laEtapa 5. El valor de las estrategiasse determinará cuando se cuanti-fiquen las consecuencias en la Etapa6 y su probabilidad en la Etapa 7.

Esta red también ayuda aidentificar las alternativas comple-mentarias: aquéllas que en con-junto atienden todos los objetivosfundamentales. Cada uno de estosconjuntos de alternativas comple-mentarias es un buen candidatopara constituir una estrategia.

Esta red también facilita lavalidación de las alternativas quese están considerando. Si hayalternativas generadas que nocontribuyen significativamente aalcanzar al menos uno de losobjetivos medios o fundamentales,esas alternativas no son valiosas enesta situación de decisión (aunquepueden ser valiosas en otra si-tuación) y esas alternativas debeneliminarse de este análisis.

En la Figura 3 se muestra un ejemplode una Red de Alternativas-Objetivos.La flecha de una alternativa (repre-sentada con un rectángulo sombreado)a un objetivo (representado con unrectángulo claro), indica que laalternativa tiene impacto en el objetivo;

Figura 2. Una red de objetivos.

Aumentar la rentabilidad

de la empresa

Aumentar las ventas

Disminuir el costo de

producción

Disminuir el costo

administrativo

Mejorar la

eficiencia de los

vendedores


materiales

Minimizar el tiempo ocioso de máquinas

Aumentar

visibilidad

del

producto



esto es, la alternativa contribuye a lograrese objetivo.

La red de la Figura 3 muestra quese ha realizado un buen trabajoprevio de generación de alternativas:para cada objetivo medio se hagenerado (directamente o a travésde un objetivo de menor nivel) almenos una alternativa que contri-buye a lograrlo. Como se observa enla Figura 3, una alternativa puedecontribuir a más de un objetivo.

Etapa 5. Generación deestrategias coherentes

Una vez que se han generadolas alternativas se debe evitar caeren el error de tratar de valorar lasalternativas de forma individualya que es común que las alter-nativas están relacionadas entre síy el valor para el empresario deuna alternativa, depende de cuálesotras alternativas se realicenconcurrentemente.

Adicionalmente, la utilizaciónde estrategias coherentes en lugarde alternativas individuales facilitala cuantificación de consecuencias

y la determinación de los nivelesde éxito (Etapa 6).

Realizar una agrupación inteli-gente y sistemática de alternativaspermite evitar los siguientes problemas:

• El conjunto de alternativas quese está considerando incluyealternativas contradictorias oredundantes.

• Las alternativas no se comple-mentan adecuadamente y seránpoco efectivas en conjunto.

• Algunos objetivos no son aten-didos por el conjunto de alter-nativas que se está consi-derando elegir.

Estos problemas no siempreson evidentes al proponer unconjunto de alternativas, especial-mente si el consultor está tratandode realizar el trabajo en pocotiempo, por lo que es convenienteapoyarse en una buena técnicapara generar estrategias.

Una manera efectiva y prácticade lograr coherencia en las solu-ciones propuestas al empresario,es utilizar una tabla de generación de

estrategias. La tabla de generaciónde estrategias está formada porcolumnas que representan obje-tivos fundamentales o de alto nivel(o áreas de la empresa a atender) ydentro de cada columna se expre-san alternativas que atienden elobjetivo o área de la empresarepresentado por la columna. Lasalternativas listadas en cada co-lumna deben ser mutuamenteexcluyentes.

Al generar estrategias usandoesta tabla se selecciona una alter-nativa (que puede ser una alter-nativa compuesta de otras) decada columna, cuidando que elconjunto seleccionado tenga sen-tido, sea coherente. Mediante ladefinición de temas de estrategia,se facilita lograr que las alter-nativas de la estrategia tengan lamisma orientación.

La Figura 4 muestra un ejemplode tabla de generación de estra-tegias. En esta tabla se agruparonlas alternativas (que se presentaronen la Figura 3) en términos de sucontribución a los objetivos mediosde mayor nivel: Aumentar lasventas, Disminuir el costo deproducción y Disminuir el costoadministrativo. Como las alterna-tivas que contribuyen a cada unode estos objetivos medios no sonmutuamente excluyentes, y dadoque puede resultar valioso para elempresario utilizar más de una a lavez, se han generado alternativasadicionales que son combinacionesde las alternativas individuales. Deesa manera, se ha logrado tener unconjunto de alternativas mutua-mente excluyentes en cada co-lumna. Se ha añadido también laalternativa “sin cambio” a cadacolumna para considerar la posi-bilidad de no emprender acciónalguna en cualquiera de las áreasconsideradas.

En esta tabla se muestran lasalternativas seleccionadas para trestemas de estrategia. Estos temas sedenominan: acciones clave, bajainversión y hacer el máximo

Figura 3. Una Red de Alternativas-Objetivos muestra el impacto de lasalternativas en los objetivos de la red.

Mejorar el empaque del

producto

Mejorar programación de trabajos

Simplificar los procedimientos

Ajuste de tareas para disminuir personal

Aumentar la rentabilidad

de la empresa

Aumentar las ventas


producción

Disminuir el costo

administrativo

Mejorar la

eficiencia de

los

vendedores


materiales

Minimizar el tiempo ocioso de máquinas

Aumentar visibilidad

del

producto

Obtener descuentos de proveedores

Hacer publicidad localmente

Utilizar equipo más eficiente

Capacitar a los vendedores

Dar incentivos a vendedores

ALTERNATIVAS RED DE OBJETIVOS



esfuerzo. El nombre de cada temada una idea del tipo de alternativasque son congruentes con el tema deestrategia. Las alternativas selec-cionadas para cada tema se mues-tran vinculadas entre sí por líneasde trazos particulares.

Utilizando la tabla se puedendefinir muchas estrategias, perogeneralmente se requiere sólodefinir unas pocas (entre tres ycinco) que sean significativamentediferentes y que cubran todo el espectrode posibilidades en términos deinversión, nivel de transformación,tiempo de obtención de resultadoso cualquier otro criterio (o combi-nación de criterios) importante parael empresario. En el ejemplo de laFigura 4 las estrategias cubren elespectro de niveles de inversión que elempresario está dispuesto a realizar.

Más información sobre lasconstrucción y uso de tablas degeneración de estrategias puedeobtenerse en (McNamee y Celo-na 2001), (Clemen 1997) y (LeyBorrás 2005).

B. Evaluación de estrategias yemisión de recomendaciones

Al finalizar las primeras cincoetapas del método se debe haberlogrado generar estrategias cohe-rentes que atienden de maneraespecífica los objetivos del empre-sario. La tarea ahora es cuantificarlas posibles consecuencias de cadaestrategia, asignar la probabilidadde ocurrencia de dichas conse-cuencias y, sobre todo, entenderqué es lo que hace valiosas a lasestrategias. De esta manera. setendrá claridad para emitir reco-mendaciones bien fundamentadas.

Etapa 6. Cuantificación de losposibles niveles de éxito para cadaestrategia

En el diseño de estrategias(conjunto de alternativas cohe-rentes) se busca satisfacer losobjetivos planteados. Para expresarde manera concreta el logro deobjetivos, se determina lo que selograría (las consecuencias) si sepone en práctica cada estrategia.

Sin embargo hay que reconocer quecada estrategia puede tener dife-rentes niveles de éxito y que estosniveles de éxito dependen tanto defactores controlables por el empre-sario como de factores que éste nocontrola.

En esta etapa se determinan almenos tres niveles de éxito expre-sados en términos del objetivo fun-damental. Frecuentemente el obje-tivo fundamental es incrementarlas utilidades de la empresa, yentonces los niveles de éxito seexpresan en dinero. Para obtenervalores realistas de éxito gene-ralmente se requiere considerar laserogaciones necesarias para im-plantar y operar la estrategia, yestimar los diferentes niveles debeneficio que se pueden obtener.Cada nivel de éxito está asociado auno o más escenarios futuros decuya ocurrencia dependen losbeneficios (y costos adicionales)que se obtengan.

En esta etapa se cuantifica deuna manera simplificada las rela-

Figura 4. Una tabla de generación de estrategias.

aigetartseedsameT

sovitejbO

satnevsalratnemuAedotsocleriunimsiD

nóiccudorpotsocleriunimsiDovitartsinimda

evalcsenoiccA serodednevasovitnecniraDedsotneucsedrenetbO

serodeevorpriunimsidarapsaeratedetsujA

lanosrep

serodednevsolaraticapaC etneicifesámopiuqerazilitU

nóisrevniajaB

solanóicaticapacysovitnecnIserodednev

ednóicamargorprarojeMsojabart

sotneimidecorpsolracifilpmiS

ledeuqapmelerarojeMotcudorp

edsotneucsedrenetbOrarojemyserodeevorp

nóicamargorp

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etnemlacoldadicilbuprecaH,etneicifesámopiuqErarojemysotneucsed

nóicamargorp

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recahyeuqapmelerarojeMdadicilbup

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oibmacniS oibmacniS

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○

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○



ciones entre lo que el empresariopuede hacer (la selección de unaestrategia) y lo que puede pasar (elnivel de éxito de esa estrategia);esto puede expresarse en un árbolde decisiones como el que semuestra en la Figura 5. Para finesde cálculo no es necesario dibujarel árbol, ya que los cálculos sepueden realizar utilizando una hojade cálculo, pero el árbol puedeayudar al empresario a visualizarel rango de consecuencias de lasdiferentes estrategias.

Si algunas de las consecuencias(favorables o desfavorables) no sonmonetarias, se determinan susequivalentes monetarios para teneruna unidad común para realizarlos cálculos. Los equivalentesmonetarios se generan determi-nando cuánto valora cada conse-cuencia el decisor.

Si al realizar los cálculos deconsecuencias se identifica unaestrategia que incluya conse-cuencias negativas que son ina-ceptables por el empresario, dichaestrategia debe ser descartada.

Una estrategia que incluyaconsecuencias negativas que pon-drían en dificultades al empresariodebe ser penalizada en su valo-ración asignando un costo adicionalpor la situación indeseable en quepondrían a la empresa. Ésta es unaforma simplificada de incluir en elanálisis la actitud al riesgo delempresario.

En la Figura 5 se indica tambiénla probabilidad de que ocurra cadanivel de éxito de cada estrategia;estas probabilidades se asignan enla siguiente etapa.

Etapa 7. Asignación deprobabilidades a los niveles deéxito

En esta etapa se asignan proba-bilidades a los niveles de éxito decada estrategia. Debe notarse queaunque pueden existir varios even-tos inciertos que afecten las conse-cuencias que se obtengan de cada

estrategia, para facilitar el análisisse utiliza el éxito de la estrategiacomo evento incierto globalizador.Los sucesos de este evento son losdiferentes niveles de éxito de laestrategia. En la Figura 5 los sucesosestán representados por las líneas(llamadas ramas) que emanan delos nodos de probabilidad (losóvalos).

Como un paso previo a laasignación de probabilidades sepueden identificar los eventosinciertos que afectan el nivel deéxito de cada estrategia. Parafacilitar pensar en los eventos queafectan el éxito de la estrategia, sepuede elaborar un mapa de cono-cimiento evocativo (Howard 1989,Ley Borrás 2001), o simplementeelaborar una lista de los factoresfuera del control del empresarioque pueden afectar el nivel de éxitode cada estrategia. Por ejemplo,antes de asignar la probabilidad alos niveles de éxito de la estrategia“Realizar el máximo esfuerzo” se

pueden identificar como factoresque afectarían el nivel de éxito deesta estrategia a:

• La efectividad de la publicidadque se realice.

• Lo atractivo que resultará para elconsumidor el nuevo empaque.

• El rendimiento real de unequipo nuevo más eficiente.

• La reacción de los empleados alos nuevos procedimientos y alrecorte de personal.

Tan sólo identificar y poner porescrito estas importantes fuentesde incertidumbre contribuye a queel consultor y el empresario se dencuenta de que el éxito de la estra-tegia no está garantizado (lo que esun supuesto implícito común cuan-do se hacen recomendaciones tradi-cionales de consultoría) y los ayu-dará a asignar probabilidades rea-listas a los niveles de éxito.

Para dar solidez a esta etapa delanálisis, los valores de probabilidadasignados a los niveles de éxito

Figura 5. Un árbol de decisiones muestra las estrategias y su rango de consecuencias.

Decisión: que

estrategia

implementar

Acciones clave

Nivel alto $ 120,000

Nivel Medio $ 80,000

.50

.30

Nivel de éxito

.20

Nivel Bajo $ -10,000

Baja inversión

Nivel alto $ 70,000


.30

.50

Nivel de éxito

.20

Nivel Bajo $ 10,000

Máximo esfuerzo

Nivel alto $ 160,000


.35

.40

Nivel de éxito

.25

Nivel Bajo $ -30,000

Existe incertidumbre al implementar la estrategia



deben reflejar todo el conocimientodel consultor y del empresarioacerca de los eventos inciertos queafectan el nivel de éxito de laestrategia.

Para asignar los valores sepueden usar las recomendacionesy técnicas que se describen en(McNamee y Celona 2001) y (LeyBorrás 2001).

Etapa 8. Evaluación deestrategias

El valor de cada estrategia es suvalor ponderado; éste se calculamultiplicando el valor monetariode sus niveles de éxito por susrespectivas probabilidades y su-mando los resultados parciales. Silas estrategias están representadascomo alternativas de un árbol dedecisiones y el nivel de éxito decada estrategia está representadocomo un nodo probabilístico al fi-nal de cada rama, se pueden hacerlos cálculos directamente en elárbol. Si no se usó un árbol dedecisiones, se pueden realizar lasmultiplicaciones y sumas en unahoja de cálculo.

Para determinar el mérito decada estrategia se toma en cuentano sólo su valor ponderado, sino laforma de la distribución de proba-bilidad de los resultados (las pro-babilidades son las mismas quepara los niveles de éxito). Elconjunto de valores y sus respec-tivas probabilidades indican losriesgos y oportunidades de cadaestrategia.

Etapa 9. Comprensión de lasituación y emisión derecomendaciones

A partir de los valores ponde-rados y la variabilidad de las estra-tegias, y utilizando toda la infor-mación asimilada durante el aná-lisis de la situación de decisión, sedeben comprender cuáles son losaspectos clave de la situación eidentificar la estrategia que es másconveniente para el empresario.

Desde luego, la estrategia con elvalor ponderado más alto es lacandidata natural para ser reco-

mendada pero, antes de hacer larecomendación, el consultor debeentender por qué esa estrategiatiene el valor más alto y por qué esmejor que las otras. Debe entendertambién qué modificaciones a lasestrategias podrían afectar su valorponderado. El trabajo que se realizaen esta etapa puede hacer que elconsultor decida considerar algunaotra combinación de acciones (unaestrategia modificada) que, a la luzde la comprensión alcanzada, sevea aún más prometedora que lamejor estrategia de las evaluadas.Si éste es el caso, se evalúa la nuevaestrategia y hasta entonces se hacela recomendación.

En resumen, la recomendaciónno se basa en un proceso mecánicode cálculo, sino en la comprensiónde la situación y la cuantificaciónde lo que es importante para eldecisor.

La estrategia recomendada, asícomo las otras posibles estrategiasy sus consecuencias, debe presen-tarse en un reporte conciso al clien-te. El reporte debe mostrar la se-cuencia lógica de alcance del pro-yecto, objetivos, alternativas, conse-cuencias, incertidumbre, evalua-ción y recomendaciones.

Aunque el consultor debe rea-lizar su mejor esfuerzo para iden-tificar la estrategia que recomen-dará, él no es el decisor. Sólo elempresario, con base en el análisisdel consultor y de cualquier otraconsideración (que, desafortu-nadamente, podría no haber expre-sado antes al consultor) debe tomarla decisión.

Sin embargo, cuando ha habidobuena comunicación entre el con-sultor y el empresario, y se ha hechoun análisis sólido y una buenapresentación de las conclusiones,lo habitual es que el empresariosimplemente apruebe la estrategiarecomendada.

Etapa 10. Elaboración del plan deacción

A partir de la estrategia apro-bada por el empresario, el consul-tor y su cliente establecen y ponen

por escrito las acciones concretasque el decisor y sus colaboradoresdeben realizar para implementarla estrategia. Si se consideranecesario, se puede elaborar unprograma de trabajo estableciendofechas límite para cada acción arealizar.

El plan de acción debe ser viablepara la empresa y debe considerar elflujo de efectivo requerido pararealizar las acciones, así como eltiempo y los recursos humanos,materiales y organizacionales que laempresa necesita invertir para hacerrealidad la estrategia seleccionada.

3. ¿Por qué funciona?Características del métodoque generan la efectividadde la consultoría

Los conceptos y técnicas pro-puestos en las diez etapas delmétodo, constituyen una secuenciarazonable para realizar análisis dedecisiones y generar recomen-daciones, pero el método es másque eso: cada una de las etapas estádiseñada para que la consultoría sepueda realizar con la mínima inversiónde tiempo y recursos, con énfasis enlograr la efectividad de la consultoría ytomando en cuenta las característicasde las MPyMEs. A continuación sepresentan algunas de las consi-deraciones de diseño del método.

1. Definición del alcance delproyecto. La primera etapa corres-ponde de manera general al enmar-camiento en análisis de decisiones,pero en este caso se ha circunscritoel trabajo de enmarcamiento adeterminar:

a) la magnitud de recursos (eco-nómicos, humanos y de tiempo)que se está considerando inver-tir en esta ocasión y

b) las áreas de la empresa en lasque se desea trabajar (inclu-yendo desde un área particularhasta toda la empresa).

Si el consultor tiene el entre-namiento y el tiempo para realizarun enmarcamiento más detallado,



eso sería un enriquecimiento alplanteamiento, pero definiendo almenos estos dos aspectos se está encondiciones de iniciar el análisiscon el alcance correcto del proyecto.Nótese que en la definición delalcance el énfasis no está en acordarlos aspectos contractuales de larelación cliente-consultor (aunqueesto también se define) sino enabordar la situación correcta.

2. Identificación y estructuraciónde objetivos. La segunda etapacomienza el proceso de indivi-dualización de las soluciones quemás adelante se generarán. No separte de un objetivo preestablecidoo de un conjunto de objetivos“estándar” de las empresas, sinoque se identifican los objetivos querealmente le importa lograr alempresario en la situación que seestá abordando. Los objetivosespecíficos que son importantes enuna situación particular pueden sermuy diferentes de una empresa aotra, o de una situación a otra, aunpara el mismo empresario. Pensarprimero en los objetivos (antes queen las alternativas) enfoca el trabajodel consultor a lo que es importanteen la situación particular y hace máseficiente el trabajo de consultoría.

La estructuración de objetivosen la red muestra gráficamente ladistinción entre los objetivos queson esenciales y aquéllos que sonsólo un medio; la red de objetivosproporciona al consultor un mapaconciso de lo que su cliente quiere.

3. Generación de alternativas.Muchas acciones pueden parecer“buenas ideas” para resolver losproblemas de las empresas, perono necesariamente están orientadasa alcanzar los objetivos planteadosen la situación que se está anali-zando. La generación de alterna-tivas a partir de la red de objetivoshace más eficiente el proceso debúsqueda de soluciones y eso contri-buye a la eficacia de la consultoría.

4. Validación del impacto de lasalternativas. La red de objetivosorienta la generación de alterna-

tivas, pero no es fácil ver si enconjunto ya se cuenta con sufi-cientes alternativas para cubrir elconjunto de objetivos. La creaciónde la red de alternativas y objetivospermite una rápida verificación delo que se ha logrado y permiteidentificar objetivos para los que serequiere generar alternativas adi-cionales, así como aquéllos que yacuentan con varias alternativassignificativamente diferentes y queno requieren atención adicional.

Esta red también es un meca-nismo de seguridad que detectaalternativas que se generaron ini-cialmente pero que al buscar sucontribución a los objetivos resultaque dicha contribución es muypequeña o no existe.

La red de alternativas y obje-tivos aumenta la eficiencia delanálisis al indicar cuándo ya setienen suficientes alternativas y seestá listo para pasar a la siguienteetapa.

5. Generación de estrategiascoherentes. La agrupación de al-ternativas en estrategias aumentala eficiencia de la consultoría alevitar considerar una gran cantidadde combinaciones de alternativas quepueden:

a) Ser incongruentes y, por lotanto, no vale la pena siquieraenumerarlas, no se diga cuanti-ficarlas y evaluarlas poste-riormente.

b) Ser muy similares entre sí, conlo que al evaluarlas se estaríadesperdiciando tiempo y es-fuerzo. Una condición al espe-cificar estrategias es que éstasdeben ser significativamentediferentes entre sí.

Al trabajar con estrategias enlugar de alternativas se disminuyegrandemente el esfuerzo de cuanti-ficación y evaluación posterior: sedisminuye el costo de la consultoría.

6. Cuantificación de los nivelesde éxito para cada estrategia. Lacuantificación de niveles de éxitopara cada estrategia es una manera

muy sencilla de reconocer e incluirla incertidumbre que está presenteen los resultados que se obtendránal poner en práctica cada estrategia.

Para hacer aún más eficiente elproceso, para cada estrategia no seidentifican todas las consecuenciasque pueden obtenerse, sino sólo unreducido número de niveles deéxito (típicamente entre tres y cinco)que son significativamente dife-rentes entre sí y cubren todo elespectro de resultados (desde lomenos favorable hasta lo másfavorable) que se puede razona-blemente obtener al utilizar laestrategia.

Al utilizar este procedimientose obtienen valores que son repre-sentativos de lo que se puede es-perar de la estrategia con un con-sumo mínimo de tiempo y recursos.

7. Asignación de probabilidadesa los niveles de éxito. La asignaciónde probabilidades es la cuan-tificación formal de la incer-tidumbre. Al asignar probabili-dades a los sucesos de un soloevento incierto globalizador (losniveles de éxito de cada estrategia)se está simplificando el análisis dela situación (ya que puede habervarios eventos inciertos que afectanlos resultados y se modela sólo unevento que representa toda laincertidumbre que afecta a laestrategia). Desde luego, es posiblerealizar la asignación de proba-bilidades modelando explícita-mente todos los eventos inciertosque afectan cada estrategia, pero laasignación de valores de proba-bilidad a los niveles de éxito es unaaproximación que es mucho másrápida y sencilla de obtener.

Adicionalmente, la asignaciónde valores discretos de proba-bilidad facilita el cálculo del valorponderado durante la evaluaciónde las estrategias.

8. Evaluación de estrategias. Laevaluación de estrategias permiteobtener un valor más realista deconsecuencias que la evaluación



individual de alternativas, ya queal aplicarse un conjunto de alter-nativas, los costos y beneficios delconjunto (o sea, de la estrategia)pueden ser diferentes que la sim-ple suma de costos y beneficios delas alternativas que lo componenconsideradas individualmente.

Adicionalmente, la evaluaciónde alternativas agrupadas en estra-tegias aumenta la eficiencia de laconsultoría de dos maneras.

a) En lugar de realizar una eva-luación de cada una de lasalternativas (de manera indi-vidual) se realiza una eva-luación de las estrategias. Comoel número de estrategias estípicamente mucho menor queel número de alternativas, hayun considerable ahorro deesfuerzo y tiempo al evaluarsólo las estrategias.

b) Como las estrategias se cons-truyen de manera que las alter-nativas que contienen sean co-herentes entre sí, se evita des-perdiciar esfuerzo conside-rando y evaluando conjuntosde alternativas incoherentes.

9. Comprensión de la situación yemisión de recomendaciones. Estepaso es la culminación del análisisy su contribución a la eficienciaestá en su énfasis en entender loque es realmente importante en lasituación de decisión, para con-centrar la atención en ello. Aquí sesepara la paja del grano al podersehacer de lado muchos aspectos quepudieron haber parecido impor-tantes al principio pero que elanálisis mostró que no lo eran tanto.

La comprensión de la situación,y las recomendaciones que emanen

de ella, permiten que el empresarioconcentre sus recursos y atenciónen los aspectos con mayor proba-bilidad de hacer la diferencia en lasconsecuencias que le importan.

10. Elaboración del plan de acción.Una vez que el empresario selec-cionó la estrategia más prome-tedora de acuerdo a sus objetivos,la elaboración de un plan de acciónproporciona al empresario una guíapara implementar eficientementela estrategia seleccionada. Contarcon un plan por escrito contribuyea que el empresario no se desvíe enel proceso de implementación ypueda lograr ésta con el mínimouso de recursos (sin desperdicios)y en menor tiempo.

Esta última etapa es importanteporque la ausencia de un plan pro-duce desaprovechamiento de re-cursos, resultados menos favora-bles, o aun el fracaso de la estrategia.

El plan de acción aumenta laprobabilidad de que el esfuerzorealizado para contar con unanálisis sólido y una comprensiónclara de lo que es importante,fructifique en mejoras concretasque beneficien a la empresa.

Comentario final

Apoyar mediante la consultoríaa las micro, pequeñas y medianasempresas (MPyMEs) requiere detecnología que sea fácil de usar ypermita generar recomendacionesvaliosas en poco tiempo.

El análisis de decisiones ha demos-trado ampliamente ser una disci-plina que permite mejorar la com-petitividad de las empresas (Keeferet al. 2004), pero su aplicación haestado a cargo de consultores alta-

mente entrenados en análisis dedecisiones y las beneficiarias hansido grandes empresas. Esto no esalgo malo en sí: éste es el caminousual de las nuevas tecnologías,pero es deseable extender losbeneficios a empresas de menortamaño.

El método presentado en estetrabajo incluye elementos simpli-ficados de análisis de decisionesaplicados a la consultoría deMPyMEs y, por lo tanto, puede serutilizado por consultores de nego-cios que poseen sólo entrenamientobásico en análisis de decisiones, ysus beneficios pueden ser recibidospor un importante sector de laeconomía que no puede pagarmucho por estos servicios.

Este método conduce a enfo-carse directamente en los objetivosy recursos de la empresa, con loque es posible atender los aspectoscríticos de la situación sin imponerdemandas excesivas en la empresay generar soluciones coherentes queson atractivas para el empresario.

En las primeras aplicaciones deeste método se ha encontrado queéstas pueden realizarse en pocotiempo, que el método es sufi-cientemente general para ser útilen diferentes ramas de la produc-ción y los servicios, y que se generanpropuestas valiosas que atiendende manera específica los objetivosdel empresario en la situación par-ticular que se aborda.

El método descrito puede ayu-dar a los consultores de negocios abrindar a sus clientes un análisissólido y personalizado a un precioque hace de este servicio unaexcelente inversión.

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COMPITE. Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica, A.C, Relatoría del VI Congreso



Agradecimientos. El autor agradece a Adriana Ley Chávez, Guadalupe de la Cruz Altamirano y Ramón GarcíaValenzuela su valiosa participación como tesistas durante el desarrollo de este método, así como su laborpionera en la aplicación del mismo. También agradece al Centro Universitario de Servicios a la Empresa(CUSEM) de Xalapa, Ver., el Centro Regional para la Competitividad Empresarial (CRECE-Veracruz) deCórdoba, Ver., y el Centro Regional para la Competitividad Empresarial de Puebla (CRECE-Puebla), el haberpermitido a los tesistas la aplicación de conceptos y técnicas de análisis de decisiones a la consultoría en susempresas cliente. Agradece también al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT) su contribucióna este proyecto a través del apoyo del programa PIFOP a la Maestría en Ciencias en Ingeniería Industrial delInstituto Tecnológico de Orizaba.

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