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ANALISIS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Junio de 2008. UPROSIVI
QU ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un conjunto de reglas sobre la divisin de tareas, responsabalidades y competencias dentro de una organizacin.
El ORGANIGRAMA es la representacin grfica de la estructura organizacional, permitiendo visualizar la coordinacin, la agrupacin y la jerarquizacin entre las distintas personas que trabajan en una institucin.
PARA QU HACER UN ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL? Generalmente, la reorganizacin incluye cambios sustanciales a nivel estructural. Sin embargo, cmo los organigramas tradicionales pocas veces dan informacin ms all de la agrupacin (departamentos) y lneas de mando, es difcil identificar a simple vista si existen problemas de diseo en la manera en que hemos distribuido las responsabilidades frente a los procesos.
CMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZARPROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?
Henry Mintzberg desarroll una metodologa tomando en consideracin 3 niveles: 1.Anlisis de las PARTES BASICAS de la organizacin. 2.Anlisis de la coordinacin y agrupacin de actividades. 3.Anlisis de la jerarquas (divisin de responsabilidades y competencias)
ANLISIS DE LAS PARTES BASICAS (FUNCIONES) DE LA ORGANIZACIN
DIRECCIN ESTRATGICA TECNOESTRUCTURACALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES
-Gestin del PE (articulacin, organizacin) -Representacin institucional-Monitoreo y evaluacin de la lnea media -Normalizacin de procesos -Diseo y validacin de sistemas, procedimientos, polticas, etc..... -Innovacin, desarrollo y aprendizaje organizacional
NCLEO OPERATIVO APOYO
Ejecutan los procesos primarios LogsticaAdministracin
LINEA MEDIA
-Coordinacin de instancias que ejecutan el proceso primario-Comunicacin de inf/conoc. Entre direccin, estrategias y ncleo operativo
EJERCICIO 1
Identificar los procesos UPROSIVI que intervienen en cada una de las Partes Bsicas.
EL HONGO DE MINTZBERG
La organizacin puede dibujarse presentando las partes bsicas en su tamao proporcional al sistema. En general el dibujo se parece a:
Algunas representaciones comunes:
Algunas representaciones comunes:
Algunas representaciones comunes:
Algunas representaciones comunes:
Algunas representaciones comunes:
CMO PODEMOS DIBUJAR
OBJETIVAMENTE A NUESTRA ORGANIZACIN?
Basados en el nmero de personas, la cantidad de recursos destinados y en la influencia que tiene una seccin en el sistema. Dibujar el hongo UPROSIVI
Gerencia Estrat gica ONG X - Planificacin Estrat gica - Control
Linea Media - Planificacin operativa - Coordinaci n
Parte Operativa - Capacitaci n - Asesora
Tecno Estructura - Desarrollo de cursos - Capacitaci n de sus propios capacitadores - Desarrollo de instrumentos 20
Parte de Soporte - Asuntos de personal - Compras - Registros de cursos - Coordinaci n de cursos 20
Totales
Director
20
20
20
100
Director de asuntos internos
30
20
30
10
10
100
Cabezas de reas (4)
40
40
240
40
40
400
Capacitadores y consultores (6)
30
60
360
30
120
600
Secretarias (3)
15
15
0
0
270
300
Controlador
15
15
0
0
70
100
Otros miembros de soporte
15
0
0
0
285
300
Totales
165
170
650
90
825
1900
EJERCICIO 4 Basados en la identificacin de componentes de nuestras PARTES BASICAS, llenar en trminos porcentuales nuestras intervenciones en cada uno de los procesos y dibujar proporcionalmente el hongo.Gerencia Estrat gica Organizacin / Posici o n Funcin Linea Media Parte Operativa Tecno Estructura Parte de Soprte Totales
TOTALES
EJERCICIO 5 ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS Justifican las caractersticas internas los desequilibrios? Justifican las circunstancias externas los desequilibrios? Son todas las actividades en la estructura tcnica y estructura de apoyo eficientes o es ms eficiente contratar los servicios de un ente externo de la organizacin?
CMO SE RELACIONA DICHA REPRESENTACIN CON NUESTRO ORGANIGRAMA?Confrontando las partes bsicas de nuestra organizacin con nuestro actual organigrama a la luz del 2. Anlisis de la coordinacin y la agrupacin. 3. Anlisis de la jerarquas (divisin de responsabilidades y competencias)
Coordinacin y agrupacin en una organizacin
La cantidad y calidad de los resultados de la unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto negativo en el desempeo de otra unidad. El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que causa retrasos en el trabajo de otra unidad. Ambas partes no hacen uso suficiente de la capacidad de la otra, causando una sub-utilizacin de la capacidad creativa de la otra. Ambas unidades hacen las mismas cosas, duplicando esfuerzos. Ciertas actividades necesarias no son realizadas por nadie, creando brechas
Relaciones en la jerarqua
La persona /unidad tiene ms control sobre los recursos de la organizacin de lo que requiere su tarea.