ANALISIS DE LA EMPRESA

ORIGEN DEL TÉRMINO BENCHMARKING

El término en inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). Sin embargo podría traducirse como medida de calidad .

 

QUE ES BENCHMARKING?

es un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios, métodos y procesos de trabajo en organizaciones con relación a sus competidores.

OBJETIVOS

Medir los resultados de otras organizaciones.

Determinar como se consiguen esos resultados.

Utilizar esa información.

VENTAJAS Es una estrategia que

fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios.

Busca mejorar las prácticas de la industria.

Es un proceso continuo que se puede aplicar una y otra vez.

Nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio.

DESVENTAJA Es un proceso que

puede costar mucho tiempo.

Puede obtenerse información incorrecta tanto interna como externa.

Determinar a que se le va hacer benchmarking.

5 ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE ÉXITO

Formación de un equipo de benchmarking.

Recopilar y analizar la información de benchmarking.

Actuar.

Identificar los socios de benchmarking.

TIPOS BENCHMARKING

Benchmarking Interno.

Benchmarking Competitivo.

Benchmarking Funcional.

LO QUE NO ES BENCHMARKING

Es un evento que se realiza una solo vez.

Un proceso de

investigación que da respuesta sencilla.

Copiar e imitar. Rápido y fácil.

Una moda.

SUPERAR METODÓLOGIA DE BENCHMARKING

OBSERVAR

IGUALAR

COPIAR

EJEMPLO BENCHMARKING

Japón(filosofía de

Deming)

Madurez empresarial

Integración de modelos de madurez de capacidades o Capability maturity model integration (CMMI) es un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas.

•Capacidad, propiedad de los procesos

•Resultados esperados que pueden ser alcanzados siguiendo un proceso

CAPABILITY

•Grado de propiedad, de mejora de los procesos por medio de niveles

MATURITY •Provee asistencia para desarrollo de procesos

MODEL

•Alcance, expectativa de establecer todos los procesos usando CMM

INTEGRATION

Beneficios del CMMI

Modelo de evaluación de los procesos de una organización.

disminuye o elimina el re trabajo, aumenta la fiabilidad en la predicción de costos, aumenta el re uso de productos y procesos, disminuye costos debido a múltiples evaluaciones y programas de mejoras de procesos.

Incorporar la experiencia adquirida en otras zonas de las mejores prácticas.

prácticas de alta madurez más robustas

Dirección organizacional adicional de funciones críticas

Cumplir lo más completamente con las normas

ISO

MADUREZ

Definido y documentado En cada momento el proceso indica los pasos a seguir.

Administrado y controlado Fondos, recursos, formación, etc.

Medido y sea efectivo

Empresa inmadura vs empresa madura. Tiene pocos recursos propios Tiene éxito gracias a los

héroes Hay altibajos en la

productividad por rotación de recursos

Las planificaciones son poco realistas.

Mucho esfuerzo dedicado a “mantenimiento”

Los plazos de entrega son impredecibles

Los empleados están descontentos

Tiene procesos definido Tiene responsabilidades

definidas. El conocimiento está en la

organización. Resultados predecibles Entrega con la calidad

esperada Cumple plazos de entrega Incrementa la productividad Reconocer los errores Satisface a los clientes Los empleados están a

gusto

Nivel de Madurez 1 - Inicial

inicial

Procesos incongruentes y

caóticos

Procedimientos no localizados en

áreas .

No existen plantillas

Desarrollo basado en la heroicidad

No provee un ambiente estable.

Excede su presupuesto y tiempo de sus

proyectos

Nivel de Madurez 2 - Repetible

repetible

Objetivos específicos y genéricos.

Proyectos planificados medios y

controlados

Normalizan buenas practicas

Resultados revisados y participantes

contralados.

Sigue, costos tareas y funcionabilidad

Nivel de Madurez 3 - Definido

definido

Procesos caracterizados y comprendidos.

El gerente de la organización define

objetivos del proyecto.

el conjunto estándar de procesos.

Participación total de la organización.

Métodos y plantillas bien

definidas y documentados.

Procesos afectan a toda la

organización.

Proyectos se definen

cualitativamente

Nivel de Madurez 4 - Administrado

Se establece objetivos cuantitativos para calidad y rendimiento.

Las medidas de los procesos son estadísticamente analizadas.

Estadísticas almacenadas para aprovechar su aportación.

Identificación de motivos especiales

Nivel de Madurez 5 - Optimizado

Determinación de desviaciones y optimización.

Mejora continua por medio de mejoras tecnológicas tanto incrementales como de innovación.

•Reducción de costes gracias a la anticipación de problemas y la continua revisión de procesos conflictivos.

Analiisis de portafolio

Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o

una Unidad Estratégica de Negocios (UEN),

en 1970 una firma de asesoría gerencial, el Boston Consulting

Group, crea el modelo de la cartera de negocios, también conocida

como "Análisis de Portafolio"; en nuestro medio conocida como

matriz BCG o matriz de crecimiento-participación.

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Matriz bcg• una matriz

de 2x2

se clasifican los productos o UEN según la tasa de crecimiento del

mercado

sirve de indicador de atractivo del mismo y la

participación relativa

se utiliza como indicador de la competitividad

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas

categorías de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) o bien

de productos muy importantes. Estas cuatro categorías no sólo nos sirve

para saber qué estrategias de marketing aplicar sino también superpone

elementos de análisis financiero, tales como generación y

requerimientos de fondos según cada etapa del producto, y es una

redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.

Productos  interrogante-niños

aquellos situados en mercados de gran crecimiento  con reducidas cuotas de mercado 

implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado 

productos que se introducen por primera vez introducidos que no alcanzaron una alta cuota

Productos estrella

a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia

estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado

Flujo de fondos equilibrados

Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta

 Productos vaca lechera

son

• Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta

generadores de liquidez

• , ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades

madurez

• Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. 

 Productos perro

• productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento

son

• Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña

liquidez • difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa

resultado

¿Qué es la Matriz de McKinsey?

ésta herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratégica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric.

La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.

En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratégicas de Análisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa.

La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas estratégicas más utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa.

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La Matriz de McKinsey según McKinsey

Cuadrantes Invertir / Crecer:-Enfocar todos los recursos posibles hacia éste área de negocio.-Publicitar-Invertir -Crecer lo más rápido posible-Plantearse adquisiciones

Cuadrantes Seleccionar / Beneficios:-El tratamiento de éste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa-Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios-Es necesario ser muy cuidadoso con éste sector

Cuadrantes Cosechar / Desinvertir:-Comportamiento del negocio peor que la media-Intentar vender a un buen precio-Recoger la cosecha-Perspectiva siempre a corto plazo-No invertir, sino más bien reducir gastos

Hemos puesto en primer lugar la descripción de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicación interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly

LO

WH

IGH

ME

DIU

M

LOW HIGHMEDIUM

Invest / grow

selectivity/

earnings

harvest/

divest

ind

us

try

att

rac

tiv

en

es

s

competitive strengh of business unit

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Variante I: Posición en el Mercado

Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el mercado, definiendo dichas posiciones básicamente en base a negocios ganadores / negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante interesante.

BA

JO

ALT

OM

ED

IO

BAJA ALTAMEDIA

atra

ctiv

o d

el m

erca

do

fortaleza de la unidad de negocio

perdedoresperdedores generador de cash

ganadoresen línea con el

mercado

?

perdedores

ganadores ganadores

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Variante II: Inversión / Estrategia

La versión 1000 Ventures también sirve para asociar a cada sector una estrategia de crecimiento e inversión. También es útil por su sencillez para entender la matriz original.

BA

JO

ALT

OM

ED

IO

BAJA ALTAMEDIA

atr

ac

tiv

o d

e l

a a

cti

vid

ad

fortaleza de la unidad de negocio

Desinvertirar / Abandonar

Desinvertirar / Abandonar

Invertir / Crecer

Inversion selectiva / Tomar beneficios

Desinvertirar / Abandonar

Invertir / Crecer Invertir / Crecer

Inversion selectiva / Tomar beneficios

Inversion selectiva / Tomar beneficios

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Variante III: Profesor Gustavo Mata

En último lugar hemos situado la descripción de la matriz del Profesor Gustavo Mata. Ésta variante, más desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripción de todos los cuadrantes. Además incluye un modelo propio para evaluar cuantitativamente la puntuación de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante correspondiente.

BA

JO

ALT

OM

ED

IO

DEBIL FUERTEMEDIA

atra

ctiv

o d

e la

act

ivid

ad

posición competitiva de la unidad de análisis

salir con ordenabandonar cosechar

mantenerreorganizar

doble o nada

replantear

desarrollar reforzar

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