UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA E.A.P de Ingeniera Agroindustrial

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTAE.A.P de Ingeniera AgroindustrialANALISIS DE LA LA QUINTA DISCIPLINA - CAPITULO 2Curso: Organizacin y Administracin de Empresas Agroindustriales

Nvo Chimbote Per2013

ANALISIS DE LA LA QUINTA DISCIPLINA CAPITULO 2

CAPITULO 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?La mayora de las organizaciones aprenden mal, el modo en que estn diseadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente, y sobre todo el modo en que nos han enseado a pensar y interactuar crean problemas fundamentales de aprendizaje.Los problemas en la organizacin son trgicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:Yo soy mi puesto:Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.Las personas ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.Cuando a unos obreros les preguntan cmo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los das, no el propsito de la empresa de la cual forman parte. La mayora se ven dentro de un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia. Hacen su trabajo, cumplen con su horario y tratan de aparselas ante esas fuerzas que estn fuera de su control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.

Comentario:Es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente.El enemigo externoTodos tenemos la propensin de culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento: "Siempre hallars un agente externo a quien culpar". La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El "afuera" y el "adentro" suelen formar parte de un mismo sistema.

Comentario:Tenemos la tendencia de culpar a un ente externo cuando las cosas salen mal. Para algunas empresas el enemigo externo es la competencia.La ilusin de hacerse cargo:Est de moda ser "proactivo". Esto significa que debemos enfrentar los problemas, no esperar a que alguien ms haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.A menudo la "proactividad" es reactividad disfrazada. Si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el "enemigo externo", estamos reaccionando. La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro estado de pensar, no de nuestro estado emocional.Comentario:Debemos de aprender a solucionar nuestros propios problemas, porque si esperamos a que alguien los haga, puede que ya sea demasiado tarde. Debemos de reaccionar con anticipacin.La fijacin en los hechos:Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia.Adems no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear.

Comentario:La gran mayora de personas estn inmersas en solucionar los efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.La parbola de la rana hervidaSi ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centgrados, la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y hierve. Por qu? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Comentario :Esta parbola nos muestra que no estamos preparados a reaccionar ante procesos lentos y graduales, slo estamos listos para reaccionar ante amenazas que se dan en el momento. Para combatir esto tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil.La ilusin de que se aprende con la experienciaLa experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayora de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que tambin "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. Un ejemplo es la inversin en formacin de los Recursos Humanos. Sus resultados, adems de llegar tarde en el tiempo, son difciles de medir, de modo que un posterior jefe financiero puede convencernos de que para "recortar costes" es bueno "eliminar tales inversiones intiles". En las "nuevas tecnologas" es mucho ms importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la cada da ms grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal ms cualificado en las antiguas habilidades el que ms incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovacin y el aprendizaje, y esto explica cmo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y slido curricular.El mito del equipo administrativoCon frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas pblicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.Es ms, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta "incompetencia calificada" impide el aprendizaje.