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Análisis de la situación y Propuesta de un Proyecto de Mejora para una empresa de nosequé.

Autor: Jose P. García Sabater

Director : J. Pedro García S.

Escuela Técnica Superior de Loquesea

Universidad Politécnica de Valencia

Enero 1970

25 de Agosto de 2018

[Análisis de la situación y Propuesta de un Proyecto de Mejora para una empresa de nosequé.]

Tabla de Contenido1 Introducción............................................................................................................................5

1.1 Objeto del trabajo...........................................................................................................5

1.2 Breve Descripción de la situación de partida..................................................................5

1.3 Antecedentes Teóricos....................................................................................................5

1.4 Estructura del Documento..............................................................................................7

2 Una aproximación de la empresa...........................................................................................8

2.1 Introducción....................................................................................................................8

2.2 Organigrama...................................................................................................................8

2.3 Layout e Instalaciones.....................................................................................................9

2.4 Productos........................................................................................................................9

2.5 Procesos..........................................................................................................................9

2.6 Clientes.........................................................................................................................10

2.7 Proveedores..................................................................................................................10

2.8 Conclusiones.................................................................................................................10

3 El objeto de Estudio..............................................................................................................11

3.1 Introducción..................................................................................................................11

3.2 Objeto del Problema.....................................................................................................11

3.3 Procesos asociados al problema...................................................................................11

3.4 Estructura organizativa afectada...................................................................................11

3.5 Conclusiones.................................................................................................................11

4 Descripción de las Incidencias/Observaciones/Síntomas.....................................................12

4.1 Introducción..................................................................................................................12

4.2 Mapeado del Flujo de Valor..........................................................................................12

4.3 Descripción de incidencias/observaciones/síntomas....................................................13

4.4 Análisis ES NO ES...........................................................................................................16

4.5 Identificación causas raíz..............................................................................................16

4.6 Conclusiones.................................................................................................................17

5 Oportunidades de Mejora.....................................................................................................18

5.1 Introducción..................................................................................................................18

5.2 Posibles Oportunidades de Mejora...............................................................................18

1



5.3 Descripción Detallada de Opciones de Mejora.............................................................19

5.4 Categorización y Priorización de Opciones...................................................................20

6 Planificación del Proyecto de Mejora...................................................................................21

6.1 Introducción..................................................................................................................21

6.2 Plan de Implantación....................................................................................................21

6.2.1 Introducción..........................................................................................................21

6.2.2 Definición de Responsable y Participantes............................................................21

6.2.3 Tareas....................................................................................................................21

6.2.4 Plan de Contingencia.............................................................................................22

6.2.5 Diagrama de Gantt de las fases de implantación..................................................22

6.3 Presupuesto..................................................................................................................23

6.3.1 Consideraciones previas........................................................................................23

6.3.2 Presupuestos parciales..........................................................................................23

6.3.3 Resumen del presupuesto.....................................................................................24

7 Diseño Detallado de las Acciones definidas como Prioritarias..............................................25

7.1 Introducción..................................................................................................................25

7.2 Acción de Mejora 1.......................................................................................................25

7.2.1 Breve descripción de la acción..............................................................................25

7.2.2 Diseño de detalle..................................................................................................25

7.2.3 Tareas necesarias y Temporización.......................................................................25

7.2.4 Presupuesto..........................................................................................................25

7.2.5 Plan de Contingencia o Pliego de Condiciones......................................................25

7.3 Acción de Mejora 2.......................................................................................................25

7.3.1 Breve descripción de la acción..............................................................................25

7.3.2 Diseño de detalle..................................................................................................25

7.3.3 Tareas necesarias y Temporización.......................................................................25

7.3.4 Presupuesto..........................................................................................................25

7.3.5 Plan de Contingencia o Pliego de Condiciones......................................................25

7.4 Conclusiones.................................................................................................................25

8 Conclusiones.........................................................................................................................26

9 Bibliografía............................................................................................................................27

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Índice de Ilustraciones

Ilustración 1: Ejemplo de Organigrama (Fuente: Un TFM a medio hacer.......................................8Ilustración 2: Un borrador de un Layout (Fuente: Un TFG a medio a hacer)..................................9Ilustración 3: Diagrama de Flujo Proceso utilizando ASME (Fuente: (Moreno Zarate & Morales, 2017))...........................................................................................................................................10Ilustración 4: Ejemplo de un VSM (Fuente: TFM de un alumno muy aplicado)............................12Ilustración 5: Ejemplo de una tabla muy bien maquetada (Fuente: TFM de una alumna muy aplicada).......................................................................................................................................13Ilustración 6: Ejemplo de una tabla ES NO ES (Fuente: TFM de una alumno muy proactivo).......16Ilustración 7: Ejemplo de un Ishikawa adaptado(Fuente: TFM de una alumno muy proactivo). . .16Ilustración 8. Ejemplo de Diagrama de Gantt...............................................................................23

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Índice de Tablas

Tabla 1: Propuesta de Tabla para incicencias (Elaboración Propia)..............................................15Tabla 2: Presupuesto....................................................................................................................24

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1 Introducción

1.1 Objeto del trabajo.Todo documento tiene que tener una introducción. Y cada capítulo también. Aunque el primer capítulo (el de introducción) no tiene porqué tener una introducción.

Una introducción tiene al menos tres partes. En la primera se explica él QUÉ, que es el objetivo, el lugar dónde se pretende llegar. Puede ser interesante explicar también el PARA QUÉ se quiere llegar ahí. En la segunda parte debería explicarse algo.

Este documento tiene como objeto servir como plantilla, referencia para la construcción de un TFM. Este documento es la base para tu propio documento así que el resto del trabajo debes leerlo casi como un autocompletar.

Si te estoy dirigiendo el TFM deberías leer debieras acudir antes a lo que tengo en la web sobre cómo estructurar documentos (Garcia Sabater J. P., 2018) pero antes debieras aprender un poco unas reglas básicas de escritura que puedes encontrar en (Garcia Sabater J. P., 2018) y a utilizar el procesador de textos en el que trabajas..

1.2 Breve Descripción de la situación de partida.Además se explica el cómo, en la segunda explicas cómo vas a llegar ahí (lo que ya sabes y lo que te falta por saber) y en la última explicas la estructura del documento. La introducción es lo último que se hace.

El objeto de este documento… (el que sea). Recuerda que este documento es para que tú tengas algo con lo que empezar a escribir.

Debes recordar que el capítulo de introducción es lo último que se debe escribir. Porque en el capítulo de introducción dices lo que vas a hacer, y es bueno que no digas que vas a hacer algo que no sabes si se va a hacer.

¿Qué debes escribir en este apartado? Básicamente se trata de indicar qué se pretende con la realización del proyecto. El título del trabajo debiera darnos una pista.

1.3 Antecedentes TeóricosLos antecedentes son el conjunto de conocimientos respecto al problema y respecto al entorno del mismo.

Tres son los motivos por los que hay que citar:

1) Porque es justo: Si alguien ha hecho algo se merece que al menos indiques que te has apoyado en su conocimento.

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2) Porque queda bien: el aspecto de cualquier documento queda mejorado cuando se utiliza el argumento de autoridad.

3) Porque si el trabajo que vamos a hacer no se soporta sobre contenidos teóricos no merece llamarse trabajo académico.

Generalmente cualquier problema permite profundizar en al menos 3 aspectos teóricos. (Estudio del Trabajo, Logística, Lean, Trabajo en Equipo, Modelos Matemáticos, Simulación son algunos de los más habituales en mis proyectos).

En este caso, se ha utilizado el estilo de citas APA.

Para proyectos de logística y supply chain, te recomiendo que cites el libro (Christopher, 1998) y (García Sabater, Alarcón Valero, & Albarracín Guillem, 2004).

Si tu proyecto está relacionado con gestión de stocks, deberías citar los libros (García Sabater,Cardós Carboneras, Albarracín Guillem, & García Sabater, 2004), (García Sabater, Alarcón Valero,& Albarracín Guillem, 2004) y (Silver, Pyke, & Peterson, 1998).

También es conveniente citar el libro (Gibson, Scherer, & Gibson, 2007) relacionado con el análisis de sistemas y propuestas de soluciones.

El libro (Rother & Shook, 2009) describe la metodología para realizar un VSM.

Si en tu proyecto utilizas técnicas relacionadas con la filosofía Lean Manufacturing, el libro a citar es (Liker & Meier, 2006) y (Feld, 2001).

Si tu proyecto está relacionado con el análisis de la estacionalidad de la demanda y la eliminación de atípicos en el patrón de demanda te recomiendo los papers (Silver, Pyke, &Peterson, 1998), (Rorabacher, 1991) y (Cao & Rhinehart, 1995).

Para citar la evolución en la industria del automóvil (Jainury R. A., 2014)

Para trabajar con carruseles y sistemas llamados “closed-loop” (Ganguly & Laguna, 2015)

Cuando se trata de sistemas donde la coproducción está incluida hay que citar a (Vidal-Carreras,Garcia-Sabater, & Coronado-Hernandez, 2012)

Para hablar de las utilidades de los stocks citar a (Mikosch, Resnick, & Robinson, 2010)

Para el uso del método del período de revisión revisar el siguiente artículo (Vidal-Carreras,Garcia-Sabater, & Garcia-Sabater, 2017)

Para hablar del concepto de ‘Supermarket’ (en términos de aprovisionamiento a línea de ensamblaje) y el proceso para definirlo, se puede citar a (Battini, Faccio, Persona, & Sgarbossa,2010)

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Para hablar de comparaciones entre Kitting y Line Stocking (suministro Call) y sobre métodos para cuantificar los requerimientos de espacio, se puede citar a (Bozer & McGinnis, 1992)

Para hablar del análisis y control del Material Handling mediante simulación del flujo de material y requerimientos espaciales, se puede citar a (Gamberi, Manzini, & Regattieri, 2009)

Para hablar de la representación virtual del layout (tanto en 2D como en 3D), se puede citar a (Iqbal & Hashmi, 2001) y también a (Lindskog, Berglund, Vallhagen, & Johansson, 2013)

Para hablar de las líneas de ensamblaje que alternan varios modelos (mixed-model assembly line MMAL) y sus modos de suministro de material, se puede citar a (Jainury, Ramli, Rahman, N.,& Omar, 2014)

Para hablar de simulaciones referentes a la logística interna, se puede hacer citar a (Seebacher,Winkler, & Oberegger, 2015), (Saez-Más, Garcia-Sabater, & Morant-Llorca, 2018)

En el capítulo de introducción deben ser muy concisos.

1.4 Estructura del DocumentoEl presente documento queda estructurado como sigue. En primer lugar se describirá detalladamente el problema y su entorno. A continuación se plantearán alternativas que permitan resolver el problema planteado. Asimismo se seleccionará la alternativa más adecuada.

En el capítulo 4 se diseñará de modo detallado la solución seleccionada. Forma parte de la solución pero por su especial relevancia se dedica el capítulo 5 a describir un plan de implantación del proyecto.

Es imprescindible una tabla de contenido, son muy interesantes los índices de tablas y de figuras. Un buen glosario al final del documento también es muy, muy interesante.

En el anexo 1 se ha adjuntado una recopilación de recomendaciones que conviene leer antes de comenzar a escribir.

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2 Una aproximación de la empresa

2.1 Introducción.Cualquier capítulo ha de tener una introducción. La introducción tiene tres partes. La primera establece de dónde se procede. La segunda establece qué se pretende lograr con el capítulo y en la tercera se indica la estructura que seguirá al capítulo.

Se trata de describir la situación en la que se encuentra la empresa en la que hay que ejecutar algo. Pero no se trata de “enrollarse” sino de describir el problema al que nos enfrentamos.

Afortunada o desafortunadamente es en esta etapa del proceso en el que acaban la mayor parte de los problemas reales.

En Organización Industrial la mayor parte de los problemas no se “resuelven” sino que se “disuelven” cuando se presentan de manera ordenada. Es por ello que esta etapa se debe realizar tan rápido como sea posible, antes de que el entorno empiece a cambiar por nuestra intervención.

En este caso la estructura del capítulo intenta establecer el objeto del problema describiéndolo detalladamente. En primer lugar presenta el entorno general en el que el problema se encuadra (esto es, la empresa. Posteriormente define explícitamente el problema y continuación describe los procesos vinculados al problema. Es interesante describir también la estructura organizativa pues son los trabajadores los que van a sufrir la solución y los jefes los que van a aprobarla o no.

2.2 Organigrama.Aquí se pondría un organigrama de la empresa que permita ubicar el problema.

Ilustración 1: Ejemplo de Organigrama (Fuente: Un TFM a medio hacer

Es lo primero que debes intentar conocer. Cómo se llama el persona, que antigüedad tiene, qué formación, quien marca sus objetivos, a quien y cuando reporta, y qué reporta.

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Evidentemente no hay que poner un listado de nombres y datos confidenciales, pero sí es importnate que lo primero que hagas al llegar a una empresa sea saber cómo se llama la gente.

2.3 Layout e InstalacionesDescribir el layout porque es el lugar donde ocurren las cosas. Es lo más evidente.

Ilustración 2: Un borrador de un Layout (Fuente: Un TFG a medio a hacer)

2.4 ProductosNo se trata de poner un catálogo de productos sino de agruparlos en familias, listar esas familias y destacar aspectos relevantes para el proyecto en el que se está trabajando.

Quizá habría que dar orden de magnitud de las variantes. Definir la lista de materiales. Establecer cuáles son los embalajes que utiliza.

Muy posiblemente poner tablas ayude a hacer el apartado menos catálogo y más ingenieril.

2.5 ProcesosSe trata de definir los principales procesos de la empresa (qué hace, con qué lo hace, qué obtiene…).

Hay dos tipos de procesos: los productivos y los de información.

Si es productivo o de materiales viene bien utilizar diagramas de flujo proceso (que son un tipo de diagrama particular). Lo más interesante es que utilices el estándar de la ASME cuando te refieres a flujos que incorporan materiales.

Si es de información (también conocidos como procesos de negocio) lo razonable es utilizar un estándar BPM. La herramietna Bizagi ™ es útil para eso.

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Ilustración 3: Diagrama de Flujo Proceso utilizando ASME (Fuente: (Moreno Zarate & Morales,

2017))

2.6 ClientesNo se trata de hacer una lista de clientes sino de comentar el mercado en el que se mueve.

Quizá es el momento de caracterizar la demanda de los productos (tendencia, estacionalidad, dependiente/independiente)

2.7 ProveedoresNo se trata de hacer una lista de proveedores (que puede estar bien) sino de comentar el mercado en el que se mueve. Quizá explicar su distribución geográfica, o hacer un análisis de su importancia (económica, estratégica).

Quizá se podrían clasificar los componentes en familias y hacer un análisis del lugar geográfico de adquisición.

Quizá se podrían analizar los proveedores por tamaño y por nivel de compra. E incluso hacer una matrixz de Kraljiic.

2.8 ConclusionesEs perfectamente posible que este capítulo sea tan corto que haya que incorporarlo en el capítulo de introducción como unos antecedentes más.

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3 El objeto de Estudio

3.1 IntroducciónEs posible que este capítulo (Igual que el anterior) deban ser tan breves que se deban incorporar en el capítulo de introducción.

E incluso es posible que este capítulo deba ir “estructuralmente” después del segundo capítulo. Todo eso se irá viendo a medida que vayas rellenando páginas.

3.2 Objeto del ProblemaEs una descripción del problema que se va a tocar.

No se trata de indicar la solución sino el problema que se pretende resolver con la solución.

Debiera describir no sólo el ¿qué? sino también ¿porqué? es relevante tratar el problema

Debiera haber una aproximación también a ¿quiénes? se verán afectados por la solución, y quienes la solicitan, y quienes se harán responsables de la misma una vez acabada.

Cualquier solución debiera tener también un cuándo y un cuánto, pero eso se deja para el plan de implantación y el presupuesto en su caso.

3.3 Procesos asociados al problema.Utilizando alguna metodología conocida (por ejemplo IDEF0) se describirán los procesos a los que afectará o que vendrán afectados tanto por el problema como por su solución.

3.4 Estructura organizativa afectada.Descripción de los niveles organizativos que se van a a ver afectados por la solución. Pero también un análisis de los stakeholders. Quizá un análisis de las necesidades/requerimientos/deseos y valores de las personas implicadas.

3.5 Conclusiones.Todo capítulo podría tener conclusiones que indican para qué se ha hecho el capítulo. Y marcan qué se hará en los siguientes capítulos.

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4 Descripción de las Incidencias/Observaciones/Síntomas

4.1 IntroducciónEstamos en la parte de diagnóstico. El médico comienza su exploración y ve cosas que le llaman la atención. Y tras analizar los síntomas más relevantes propondrá un diagnóstico y luego una terapia.

En este capítulo describimos los síntomas.

Igual que el buyen médico sigue un protocolo para detectar síntomas, nuestro análisis de análisis de incidencias tiene que tener un origen. Hacer un VSM, diagramar los procesos, hacer un diagrama espagueti, hacer un análisis de las reclamaciones de los clientes.

A partir del análisis que se haga se obtiene una lista de incidencia. En lugar de contar una redacción con título “lo que he visto y no me gusta”, propongo que hagas unas tablas con las incidencias más importantes.

4.2 Mapeado del Flujo de ValorEl modo más adecuado de hacer un análisis es un mapeado de flujo de valor, pero podría hacerse de otras maneras.

Ilustración 4: Ejemplo de un VSM (Fuente: TFM de un alumno muy aplicado)

En el punto en el que se describe estaría bien describir quién y cómo se ha realizado el mapeado.

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4.3 Descripción de incidencias/observaciones/síntomasA continuación se describirán una a una las principales incidencias detectadas tras seguir el protocolo de diagnóstico.

El objetivo de las tablas es estandarizar la información que contienen (y así evitar el rollo por el rollo) pero el aspecto de una tabla que sólo tiene una columna no lo consigue. Si en alguan de las filas pones dos columnas queda mucho más bonito.

Ilustración 5: Ejemplo de una tabla muy bien maquetada (Fuente: TFM de una alumna muy

aplicada)

La ficha que se propone a continuación es sólo una entre las posibles. Los campos pueden ser alterados como se considere oportuno si es que ello aporta valor al que está capturando incidencias.

Lo que se trata de identificar y ordenar son síntomas, luego habrá que verificar las percepciones (mediante la toma de datos de un modo más ordenado).

En algunos campos se han propuesto listas que podrían llegar a servir como listas de comprobación.

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Título de la Incidencia/síntoma/curiosidada. Suelos Suciosb. Maquinaria excesivamente ruidosac. Demasiada Gente Caminandod. Máquinas habitualmente paradase. Los operarios han de preguntar frecuentemente al encargado…f. Falta de comunicación entre departamentos de empresag. Retrasos en la entrega de productoh. Horas extra no planificadasi. Falta de planificación (producción, ventas, secuenciación...)j. No existen planos de planta (no se planifican ni registran los cambios)k. Desorganizacion de equipos (no existen espacios específicos para equipos cuando se usan o cuando no)l. Desorganización de materiales (no existen espacios específicos para éstos)

ObservaciónEl título generalmente no será capaz de darnos mucho detalle. En Observación explicamos un poco más. Quien, qué, cómo, cuándo, donde porqué, para qué…

Fuente de Información PrimariaExplicar cómo hemos llegado a conocer esa incidencia (qué herramienta estábamos utilizando, con quien estábamos hablando).

Dibujo o FotografíaUna imagen que represente gráficamente la incidencia.

DepartamentoDepartamento o Sección de la Empresa donde fue detectado.

Lugar concreto donde se observó/percibió/conoció:Ubicar con detalle el lugar dónde se vió (o se vé)

Desde cuando ocurre:

Valoración de la Importancia que le atribuye tu jefe y/o el operariom. Según el nivel de Peligrosidad para las Personasn. Según el Plazo en el que será relevante.o. Según el coste que suponga (incluyendo tiempo)p. Según cómo afecte a la producciónq. Según cómo afecta a los plazos de entregar. Según cómo afecte a la calidad del productos. Según el tiempo que tengat. Según el ahorro potencial en caso de arreglarlou. Según espacio inadecuado que ocupev. según tiempo que se pierdaw. (Por favor indicar cómo lo valorarías)

x.

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Valoración de la importancia que tú le atribuyesa. Según el nivel de Peligrosidad para las Personasb. Según el Plazo en el que será relevante..c. Según la mejora que supongad. Según la complejidad de la solucióne. Según los conocimientos que podría aprender solucionándolaf. (Por favor indicar cómo lo valorarías)g. Según espacio inadecuado que ocupeh. según tiempo que se pierda

i.

Impacto preliminar observadoa. Peligroso para las personasb. Caro en Materia Primac. Caro en Personald. Fuente de Defectos en los productose. Fuente de Desperdiciosf. Caro en capital inmovilizado (stocks)g. Fuente de discusionesh. (Por favor añadir…)i. Pérdidas de productividadj. Pérdida de espacio útil

k.

Área de Conocimiento/Herramienta implicada Acciones de Mejora que nos sugiere el entorno relacionado con la incidencia. Mirar la lista continuación

Posibles Acciones de Mejora que sugiere la incidenciaNo se trata de solucionar el problema, sino de capturar la información relativa a la solución que nos sugiere el problema en su visualización directa (para apartar esa información de la cabeza y no continuar

Cómo medir la incidenciaSe debería poder intuir cómo se va a medir el efecto de la incidencia observadaIndicadores de producción, limpieza, accidentabilidad.

Más campos???Tabla 1: Propuesta de Tabla para incicencias (Elaboración Propia)

En general lo que hay que hacer en primer lugar es confirmar que los síntomas observados son reales y no fueron una mala información. Para ello habrá que volver una y otra vez, con técnicas cada vez más sofisticadas a tomar datos en el lugar.

En ese momento se utilizarán técnicas como análisis de pareto, diagramas de frecuencia, AMFE, estructuras de recogida de datos, análisis de métodos y tiempos...

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4.4 Análisis ES NO ESLos síntomas no son necesariamente el problema como tampoco lo son las posibles acciones de mejora. Es por ello necesario discriminar lo que son sólo síntomas de las causas raíz del problema.

Tras haber hecho el análisis de incidencias tiene sentido hacer un ES/ NO ES para comenzar a identificar concretamente de qué estamos hablando.

En la Ilustración 6se puede ver cómo un alumno interpretó (a su manera) el análisis ES/NO ES.

Ilustración 6: Ejemplo de una tabla ES NO ES (Fuente: TFM de una alumno muy proactivo)

4.5 Identificación causas raízUna vez hemos identificado cual es el probl ema corresponde realizar un diagrama de Ishikawa.

Ilustración 7: Ejemplo de un Ishikawa adaptado(Fuente: TFM de una alumno muy proactivo)

El Ishikawa original tiene 5 fuentes (las 5Ms) pero hay gente que pone 6Ms… o puedes poner otras, pero explícalas.

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Las causas obtenidas con un Ishikawa pueden no ser las causas últimas. Por ello es interesante aplciarle un 5 porqués antes de afirmar que es una causa raíz.

Con una lista más completa de incidencias se pueden utilizar diferentes criterios para generar y organizar las posibles causas de los síntomas.

4.6 ConclusionesCada capítulo tiene que tener unas conclusiones

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5 Oportunidades de Mejora.

5.1 IntroducciónCon alguna técnica más o menos explícita se pueden generar opciones de mejora (que pueden ser inconsistentes entre sí).

Para generar las opciones de mejora se pueden utilizar métodos de pensamiento paralelo (los sombreros de de Bono) y de pensamiento lateral (como Escape y Movimiento).

También se pueden generar a partir de las incorporadas en el análisis de síntomas, clasificarlas mediante diagramas de afinidad, y luego desarrollar un brainstorming a partir de las clasificaciones. O se puede utilizar como clasificación las 5M’s de la máquina.

Y luego se trata de describirlas antes de seleccionarlas

5.2 Posibles Oportunidades de MejoraLa lista de las posibles acciones de mejora debe ser lo más exhaustiva posible.

Del análisis de incidencias ya han salido algunas posibles ideas. Esas ideas se pueden clasificar en categorías abstractas. Por ejemplo “trasladar una máquina de sitio” puede ser la primera idea que se nos ocurre para mejorar un problema ligado a la saturación de una zona de la empresa. Esa solución se podría categorizar como “cambio en el layout” y el mero concepto de cambio de layout desencadenará una nueva abertura de posibilidades.

Una sesión de brainstorming bien organizada permitirá muy rápidamente abrir opciones, que más tarde serán matizadas o seleccionadas.

Se adjunta un listado breve de acciones de mejora genéricas que se pueden considerar en una empresa cualquiera.

Layout

Trasladar la fábrica Trasladar maquinaria

Operarios Formación Definir estructuras y

responsabilidades Definir mecanismos de rotación en

puestos de trabajo Modificar los sistemas de incentivos

Productos Estandarizar la unidad de carga Mejorar procesos de codificación Estandarizar componentes Modificación de diseño

Sistemas de Información

Diseñar nuevos Procedimientos de Gestión de Stocks

Diseñar sistemas de programación y control de producción

Factoría Visual

Desarrollar Programas de Mejora continua estilo PDCA, 6 sigma...

Redefinición de los sistemas de almacén

Puestos de Trabajo

Diseño de nuevos puestos de trabajo Equilibrado de Líneas.

Diseñar software específico para problemas

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Diseñar un nuevo sistema de Gestión de Materiales

Añadir funcionalidades al existente Hacer una excel que permita

automatizar algún cálculo

concretos Subcontratar Operaciones Aplicar una herramienta/Metodología: 5S, SMED, Kanban, Pequeño Tren, ... Maquinaria

Diseñar nuevos utillajes Comprar Maquinaria Automatización de manipulación Poner ruedas a las máquinas Automatizar Procesos (principios JIDOKA)

5.3 Descripción Detallada de Opciones de MejoraEl mejor modo de presentar listas de cosas es hacerlo mediante tablas.

Nombre de la Opción. Un identificador

Dimensión a la que perteneceLa opción puede formar parte de un conjunto de opciones

Descripción de la Opción

Coste Estimado de Ejecución (tentativo) Duración Estimada de Ejecución (tentativo)

Personal afectado por su ejecución

Ventajas: (los atributos que la hacen deseable).

Reducción de CostesReducción de recorridosMejora de CalidadMás estéticaMayor visibilidadAumento de capacidad productiva

Facilita la toma de decisionesMejora la coordinación del equipoReduce los tiempos ociososReduce tiempos de OperaciónReduce tiempos de setupDota de Flexibilidad al sistema(añadir más)

Inconvenientes: (los atributos que la hacen indeseable).

Inversión muy elevadaA los trabajadores no les gustaHace mucho ruidoNecesitan parar la fábrica para ejecutarla

Es más caraEs menos FlexibleIncertidumbre en sus implicacionesRequiere soporte interdepartamentalRequiere mucho tiempo de implementar

A quien va a afectar. Cualquier cosa que hagas tiene efectos en otros trabajadores/directivos. Y no necesariamente la gente está por el cambio. Así que es bueno que te plantees quien va a pagar, a quien vas a perjudicar (por ejemplo quitándole el trabajo o sustituyéndoselo), a quien vas a beneficiar, a quien vas a afectar

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Conocimientos teóricos Necesarios.

Comparación entre la situación actual y la esperada para los medibles más importantesQuizá se puede hacer gráficamente.

Principales críticas que ha recibido por parte de los “afectados”

Breve Enumeración de las tareas que exigiría ejecutar

Breve Enumeración de Prerrequisitos que tendría.

Tabla 2: Descripción detallada de las opciones de mejora

5.4 Categorización y Priorización de OpcionesSi hemos sido capaces de diseñar alternativas y hemos hablado de ellas con otros, ahora el trabajo inteligente consiste en buscar la mejor selección posible de los elementos que configuran la alternativa.

Cada posible alternativa tiene ventajas e inconvenientes. Cada una de ellas es un criterio diferente. Analizar cada alternativa con cada criterio es un ejercicio muy interesante.

Mediante alguna técnica multicriterio se debe elegir la opción seleccionada. Hay que destacar que algunas opciones pueden ser incompatibles con otras.

En este apartado se seleccionan las opciones que se pueden implementar mediante alguna técnica.

Diagrama PACE Sistemas de Decisión Multicriterio (Factores Ponderados, AHP, ANP) Sistemas de votación y reflexión

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6 Planificación del Proyecto de Mejora

6.1 IntroducciónSe define el proyecto de mejora con el conjunto de opciones seleccionadas.

Se analizan con detalle cada una de las opciones.

Cada Opción de Mejora debe sugerir un “paquete de trabajo” que incluye tareas, valoraciones económicas, modos de fallo, planes de contingencia, requerimientos de precedencia, responsables...

Se define una temporalidad para la implantación, teniendo en cuenta aspectos como ser o no un quick win, si suponen cambios culturales o ayudan al cambio cultural, la capacidad de la empresa de recuperar inversiones, y debe incluir para cada “paquete de trabajo” una fase de diseño detallado, una fase de construcción, una fase de implementación y una fase de formación y seguimiento.

Algo que exige una inversión (presupuesto), unos cálculos, una lista de posibles cosas que pueden ir mal (pliego de condiciones o plan de contingencia), unas instrucciones detalladas de ejecución (planos y planes)...

Debe incluir planos o planes y presupuestos. El plan de implantación es, en los proyectos de organización, el equivalente a los planos en un proyecto mecánico.

Un Plan de Implantación debe incluir un análisis de las tareas a realizar (duración, precedencias, contenido…) pero también un plan de contingencias (¿qué puede ir mal y cómo resolverlo?) . Un buen plan de contingencia (¿qué puede ir mal y cómo resolverlo?) sería un buen pliego de condiciones.

Pero un pliego de condiciones no son más que las hipótesis sobre las que se basa todo el proyecto (niveles de demanda y niveles de stock, calidad de la formación de los operarios y los mandos, implicación de los trabajadores…).

6.2 Plan de Implantación

6.2.1 Introducción.

6.2.2 Definición de Responsable y Participantes.

6.2.3 Tareas.

6.2.3.1 Descomposición de las Tareas

En este apartado se listan las tareas a realizar.

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Las tareas debieran estructurarse en al menos dos niveles.

Hay tareas de formación, de ejecución, de diseño, de validación…

Sería muy interesante describir con detalles las tareas.

6.2.3.2 Definición de las relaciones de dependencia entre tareas

En este apartado se listan las relaciones (fundamentalmente de precedencia) entre tareas. También puede haber relaciones de otro tipo.

6.2.3.3 Definición de los recursos asignados a las tareas.

Evidentemente la asignación de recursos a las tareas, y sobre todo la limitación de los recursos, van a incidir en la duración total del proyecto.

6.2.4 Plan de Contingencia.Un plan de contingencia es un plan que trata de prever lo que puede ir mal y cómo remediarlo.

Es interesante que en la descripción de las tareas se hayan puesto modos de fallo.

6.2.5 Diagrama de Gantt de las fases de implantación.Se muestra a continuación el diagrama de Gantt de la fase de implantación. Téngase en cuenta que en la definición de las fases de implantación pueden ponerse las restricciones referentes a precedencias de tareas, pudiéndose realizar fases en paralelo o una después de otra ya que hasta que no se acabe la primera no puede realizarse la segunda.

Ilustración 8. Ejemplo de Diagrama de Gantt

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7 Presupuesto

7.1 Consideraciones previas.Una vez finalizada la descripción del proyecto, se pasa a evaluar económicamente el coste de la propuesta.

En realidad, en muchos proyectos esto es un capítulo (e incluso un documento) aparte. Así que no te sientas limitado porque en este borrador sea parte de un capítulo

En los apartados sucesivos se evaluarán cada uno de los campos que componen los presupuestos parciales, para luego hacer el resumen del presupuesto.

Generalmente, no se tiene acceso al departamento de compras de la empresa, ni a los precios de compra con sus proveedores. Lo más importante de este capítulo es saber todos los componentes necesarios que requiere la propuesta, para que la empresa pueda aplicar los coeficientes de reducción con los que está trabajando y pueda cuantificar el valor de la propuesta.

Entiendo que has tenido asignaturas en la carrera que te explican cómo hacer un presupuesto, así que lo lógico sería que utilizaras las herramientas que te enseñaron para representar el presupuesto

7.2 Presupuestos parciales.

7.2.1 Mano de obra.En muchos proyectos del área de organización industrial el alumno tiende a pensar que lo único en lo que se ha invertido dinero es en su tiempo como becario… es decir la mano de obra son menos de 3000 euros.

Dos errores se esconden tras este planteamiento.

El primero es que “aunque sólo el necio confunde coste y precio” en realidad “lo que no tiene precio no se aprecia”.

El segundo es que, aunque el trabajo lo haya realizado un protoingeniero, en el fondo es el trabajo de un ingeniero. Y el ingeniero trabaja con gente que trabaja para él.

Es decir hay alguien que diseña y alguien que implementa. El coste horario de cada uno es diferente (aunque lo haya hecho el mismo) y además debe ser un precio de mercado.

Además la mayor parte de los trabajos requieren entrenamiento de gente, cuyo coste horario debe ser considerado.

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7.2.2 Materiales.El error más habitual que cometen los alumnos de ingeniería es intentar hacer el proyecto a bajo coste. Y cuando algo se hace a bajo coste la gente acostumbrada a gastar, piensa que no vale nada. Así que poner lo que costaría hacerlo a la manera clásica es un modo de “cacarear” importante.

Incluye pues en este apartado el coste de comprar maquinaria nueva (aunque la tenga la empresa y esté inutilizada en un rincón). Tu proyecto requiere de instalaciones nuevas y de entrenamiento de gente..

7.3 Resumen del presupuesto.CONCEPTO PARCIAL

Mano de obra

Materiales

Gastos generales.

TOTAL.

Tabla 3: Presupuesto

Los costes empleados en los presupuestos parciales llevar cargado el IVA, de manera que no se contempla este campo en el resumen del presupuesto

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8 Diseño Detallado de las Acciones definidas como Prioritarias

8.1 IntroducciónEn este capítulo se trata de precipitar las acciones definidas como prioritarias.

Se trata de demostrar que no sólo sabes planificar (que es lo que has hecho en el capítulo anterior) sino que también sabes cómo se programa, ejecuta y controla.

Quizá en cada uno de los apartados debas volver a poner, un Gantt, un presupuesto, un plan de contingencia…

Y hay que hacer un apartado para cada acción planificada. Es posible que una acción de mejora se convierta ella misma en un capítulo… Y en muchos casos es estrictamente el proyecto (en cuyo caso no hubiera hecho falta llegar hasta aquí.

En la introducción cuentas cuales vas a desarrollar y porqué.

Si ya se han ejecutado quizá conviene poner un análisis de lo aprendido.

8.2 Acción de Mejora 1

8.2.1 Breve descripción de la acción

8.2.2 Diseño de detalleSi has hecho código de visual basic vale la pena ponerlo a dos columnas con letra pequeña. SI lo has hecho tú intenta ponerlo separado por procedimientos en el propio texto en el que estás trabajando. Como si fuera una imagen si quieres, o directamente.

8.2.3 Tareas necesarias y Temporización

8.2.4 Presupuesto

8.2.5 Plan de Contingencia o Pliego de Condiciones

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8.3 Acción de Mejora 2

8.3.1 Breve descripción de la acción

8.3.2 Diseño de detalle

8.3.3 Tareas necesarias y Temporización

8.3.4 Presupuesto

8.3.5 Plan de Contingencia o Pliego de Condiciones

8.4 Conclusiones

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9 ConclusionesCorresponde en este apartado incluir las conclusiones (o concluir las inclusiones que nunca lo sé).

Un trabajo sin conclusiones es como un jardín sin flores.

Todo documento tiene que tener conclusiones. Y cada capítulo también. Si un capítulo o un artículo o un TFM no tiene conclusiones que leer probablemente es que no hace falta leerlo.

Las conclusiones son lo penúltimo que se hace, aunque debiera ser lo primero que se planifica. Son una recapitulación de lo hecho y también nos indican el camino a seguir en los siguientes documentos y trabajos.

En las conclusiones puedes poner los siguientes contenidos

a) Un resumen de lo que has hecho y cómo se ha hecho (algo así como resumir los resultados obtenidos).

b) Un resumen de lo que se puede entender o aprender (en inglés se dice insight) y no se cómo traducirlo.

c) Un resumen de las recomendaciones que se extraen de lo que se ha entendido.d) Una lista de las limitaciones del trabajo realizado (que no son las cosas que no se han

podido hacer, sino lo que queda al margen de lo realizado.e) Un listado de las cosas que quedan por hacer resumen de los resultadoLa estructura de

unas conclusiones tiene cuatro partes.

En general al menos dos partes: un resumen de lo que has hecho y una proyección de lo que queda por hacer.

Por si sirve de algo este siempre debe ser el penúltimo capítulo en rellenar, siendo el último el de la introducción.

Si has estado estructurando bien el documento en el capítulo de conclusiones debes poner las conclusiones de cada capítulo, bien hilvanadas.

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Nota:

Existen buenas herramientas que permiten hacer una gestión eficaz de citas.

La herramienta recomendable es Mendeley, pero para hacer el TFG o el TFM basta con saber utilizar la herramienta de referencias que viene implementada en el Word.

En cualquier caso este es el apartado donde se deben incluir las referencias. Se debería elegir un formato al comienzo del trabajo. Y ese formato debiera ser uno normalizado. Los hay muchos pero no todos son buenos.

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Glosario

Arcén

Palabra que utilizan en Mercadona para referirse a las decisiones que se toman sabiendo que están mal pero que permiten seguir avanzando.

Algoritmo

Conjunto Ordenado de Operaciones que permite obtener un resultado.

Insight

Palabra inglesa con la que nos referimos a las conclusiones que no

son evidentes pero que son el resultado de haber entendido bien el problema.

Layout

Disposición de los recursos en el espacio físico. También conocido como Distribución en Planta.

Opción de Mejora

Cada una de las acciones posibles que se pueden ejecutar.

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