Upload
truongkhuong
View
226
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Análisis de las industrias y de la competencia
Unidad 5
“La mercadotecnia no es más que una forma
civilizada de hacer la guerra, en la que la mayor
parte de las batallas se gana con palabras y
mentalidad disciplinada”.
Albert W. Emery
“Un oponente es nuestro aliado”.
Edmund Burke
Fundamentos de Mercadotecnia
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
2
Análisis de las industrias y de la competencia
Comprender a los clientes no es suficiente. La década de los años 90 estará determinada por la intensa
competencia, nacional y extranjera. Muchas economías nacionales se encuentran inmersas en un proceso de
desregulación, a su vez, alientan la operación de las fuerzas de mercado.
El Mercado Común Europeo elimina las barreras comerciales entre los países de Europa Occidental. Las
empresas multinacionales se mueven en forma agresiva hacia los nuevos mercados y practican la mercadotecnia
global.
El resultado es que las empresas no tienen otra opción que cultivar la "competitividad". Deben comenzar a prestar
tanta atención a sus competidores como la que dan a los clientes potenciales.
Esto explica los términos "guerra de mercados", "sistemas de inteligencia competitiva" y similares, de los que
tanto se habla hoy día. Sin embargo, no todas las empresas están invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus
competidores. Algunas creen conocerlas porque simplemente compiten con ellos, sin percibir la necesidad de un
sistema formal de inteligencia competitiva.
Otras creen que nunca podrán conocer lo suficiente a los competidores, por tanto, ¿para qué preocuparse? No
obstante, las empresas que poseen sensibilidad diseñan y emplean sistemas para obtener información continua
de los competidores.
Conocer a los competidores es crucial para una planeación eficaz de la mercadotecnia. En forma constante, la
empresa debe comparar productos, precios, canales y promoción con los de los competidores cercanos más
próximos. Así, es posible identificar áreas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques
precisos contra los competidores, así como preparar defensas eficaces contra los de ellos.
Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:
¿Quiénes son los competidores?
¿Cuáles son sus estrategias?
¿Cuáles son sus objetivos?
¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades?
¿Cuáles son sus patrones de reacción?
Se examinará como ayuda esta información a conformar la estrategia de mercadotecnia de la empresa.
Identificación de los competidores de la empresa
Por lo regular, la identificación de los competidores pareciera ser una tarea
sencilla para la empresa. Coca-Cola sabe que Pepsi-Cola es su principal
competidor, y Sony sabe lo mismo respecto a Matsushita. Pero el rango de
los competidores reales y potenciales de una empresa es mucho más
amplio. Las corporaciones deben evitar la "miopía de la competencia”. Es
más probable que una empresa sea "sepultada” por los competidores
invisibles que por los reales.
A continuación se mencionan dos ejemplos: Eastman Kodak, en su
división de rollos de película, se ha preocupado por el aumento en la
competencia de Fuji, la empresa japonesa de rollos de película. Pero
Kodak enfrenta una amenaza mucho mayor debido a la reciente invención
de la "cámara sin rollo". Esta cámara, que venden Canon y Sony, toma
fotografías fijas de video que es posible ver en un televisor, obtener copias e incluso borrar.
¡Qué mayor amenaza para un negocio de rollos de película que una cámara sin rollo!
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
3
Unilever y otros fabricantes de detergentes están preocupados por las recientes investigaciones sobre
una lavadora ultrasónica. Si se perfecciona, esta máquina lavaría la ropa en agua sin necesidad de
detergente alguno. Por el momento, sólo es capaz de limpiar ciertos tipos de manchas y telas.
¡Qué mayor amenaza para un negocio de detergentes que una lavadora ultrasónica!
Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el grado de sustitución del producto:
1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus competidores como otras firmas que
ofrecen bienes y servicios similares a los mismos clientes y a precios similares. Así, Buick podría percibir
que sus principales competidores son Ford, Toyota, Honda, Renault y otros fabricantes de automóviles
de precios moderados, pero no se vería a sí misma compitiendo con los autos Mercedes, por una parte, o
bien con los Yugo, por otra.
2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus competidores a todas las empresas que
fabrican el mismo producto o tipo de productos. Aquí, Buick se vería compitiendo contra todos los
fabricantes de automóviles.
3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como competidores a todos los fabricantes de
productos que proporcionen el mismo servicio. Aquí, Buick se vería compitiendo, no sólo contra los
demás fabricantes de automóviles, sino también contra fabricantes de motocicletas, bicicletas y
camiones.
4. Competencia genérica: Una empresa puede considerar como competidores a todas las empresas que
compiten por el mismo valor de consumo. Aquí Buick se vería compitiendo contra todas las empresas que
venden artículos de consumo duradero importantes, vacaciones en el extranjero, casas nuevas,
reparaciones importantes en el hogar, etcétera. En forma más específica, es posible identificar a los
competidores de la empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado.
Concepto industrial de la competencia
Una industria se define como un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que son sustitutos
próximos entre sí. En general, se habla de la industria automotriz, petrolera, farmacéutica, etc.
Los economistas definen como sustitutos próximos a los productos que tienen una alta elasticidad cruzada de la
demanda. Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se eleve la demanda de otro, ambos productos
son sustitutos próximos. Si se elevara el precio de los automóviles japoneses y el público se pasara a los
vehículos estadounidenses, ambos bienes serían sustitutos próximos.
Los economistas han elaborado el marco que se muestra en LA FIGURA 9-1 para comprender la dinámica de la
industria. En esencia, este marco debe empezar por comprender las condiciones básicas fundamentales de la
oferta y la demanda.
A su vez, estas condiciones influyen en la estructura industrial. La estructura industrial influye a su vez en el
conducto industrial, en áreas como desarrollo del producto, fijación de precios y estrategia de publicidad.
Entonces, el conducto industrial da lugar al desempeño industrial, como la eficiencia, el crecimiento y empleo en
la industria.
En este punto se hará énfasis en los factores principales que determinan la estructura de la industria.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
4
NÚMERO DE VENDEDORES Y GRADO DE DIFERENCIACIÓN
El punto de partida para describir a una industria consiste en especificar si hay uno, pocos o muchos vendedores
y si el producto es homogéneo o altamente diferenciado. Estas características son en extremo importantes y dan
lugar a cinco tipos bien conocidos de estructura industrial, que aparecen en EL RECUADRO CONCEPTOS Y
HERRAMIENTAS DE MERCADOTECNIA 9-1.
La estructura competitiva de una industria puede cambiar con el tiempo. Considere cuando Sony introdujo una
innovación, el Walkman. En un principio, Sony era un monopolio, pero pronto entraron muchas otras empresas
que ofrecían versiones con ligeras diferencias del producto, lo que lleva a una estructura competitiva
monopolística.
Cuando el crecimiento de la demanda disminuye, ocurre una "recesión moderada” y la estructura industrial podría
convertirse en un oligopolio diferenciado. A la larga, los compradores podrían percibir a las ofertas como muy
similares, en las que el precio es la única característica de diferenciación; entonces, la industria se convierte
virtualmente en un oligopolio puro.
BARRERAS CONTRA LA ENTRADA Y EL MOVIMIENTO
En forma ideal, las firmas deben tener la libertad de entrar en las industrias que demuestren utilidades atractivas.
Su ingreso llevaría a un mayor abastecimiento y, por último, a una reducción de las utilidades hasta un índice de
rendimiento normal.
La facilidad de entrada impide que los participantes actuales en la industria obtengan un exceso de utilidades
durante un lapso prolongado. Sin embargo, existen grandes diferencias respecto a la facilidad para entrar a una
industria específica.
Es fácil abrir un nuevo restaurante, pero es muy difícil ingresar a la industria automotriz. Entre las principales
barreras a la entrada se incluyen grandes necesidades de capital, economía de escala, requerimientos de
patentes y permisos, escasez de ubicaciones, materiales o distribuidores, necesidad de prestigio, etc.
Algunas barreras son intrínsecas a ciertas industrias y otras se erigen debido a acciones unilaterales o
multilaterales de las empresas involucradas. Aún después de que entra en una industria, una firma podría
enfrentarse a barreras de movilidad, al tratar de penetrar en segmentos de mercado más atractivos.
BARRERAS CONTRA LA SALIDA Y LA CONTRACCIÓN
De manera ideal, las empresas deberían tener la libertad de abandonar las industrias cuyas utilidades no les son
atractivas, pero con frecuencia encuentran barreras para salir.
Entre las barreras de salida están las obligaciones legales o morales con los clientes, acreedores y empleados;
las restricciones gubernamentales.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
5
FUENTE: ADAPTADO DE F.M. SCHERER, INDUSTRIAL
MARKET STRUCTURE AND ECONOMIC PERFORMANCE,
2A ED. (BOSTON: HOUGHTON-MIFFLIN, 1980), P. 4
Conceptos y herramientas de mercadotecnia 9-1
Cinco tipos de estructura industrial:
1. Monopolio puro, Existe un monopolio puro cuando sólo una firma proporciona cierto bien o servicio en
un país o área determinados (la oficina postal de Estados Unidos, la empresa eléctrica local). Este
monopolio podría ser resultado de un edicto regulatorio, una patente, licencia, economías de escala u
otros factores. Un monopolista no regulado que buscara aumentar sus utilidades al máximo cobraría un
precio elevado, no haría publicidad alguna y ofrecería un mínimo de servicio, ya que los clientes tienen
que adquirir el producto en ausencia de sustitutos próximos. Si existieran sustitutos parciales y algún
riesgo de competencia inminente, el monopolista puro debería invertir en más servicio y tecnología, para
que hicieran las veces de barreras contra la entrada para la nueva competencia. Por otra parte, se exigiría
a un monopolio regulado que cobrara precios más bajos y que proporcionara más servicios en beneficio
del interés público.
2. Oligopolio puro, consiste de pocas empresas que producen en esencia la misma mercancía (petróleo,
acero y demás). Una empresa enfrentaría dificultades para cobrar un precio más elevado que el vigente,
a menos que pudiera diferenciar sus servicios. Si los competidores pudieran equiparar éstos, entonces la
única manera de obtener una ventaja competitiva sería por medio de costos menores. Éstos se alcanzan
por medio de una estrategia de volúmenes más elevados.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
6
4. Oligopolio diferenciado, consiste de algunas empresas que producen bienes parcialmente
diferenciados (automóviles, cámaras, etc.). La diferenciación puede ocurrir en los aspectos de calidad,
características, diseño o servicios. Cada competidor podría buscar un liderazgo con base en uno de estos
atributos principales, atrayendo a los clientes que prefieren dicho atributo y cobrar una suma adicional en
el precio por el mismo.
5. Competencia monopolística, una industria en competencia monopolística consiste de muchos
competidores capaces de diferenciar sus ofertas, en todo o en parte (restaurantes, salas de belleza).
Muchos competidores se orientan hacia segmentos de mercado en los que pueden satisfacer las
necesidades de los clientes en una forma superior y exigir un precio más elevado por ello.
6. Competencia pura, una industria competitiva pura consiste de muchos competidores que ofrecen el
mismo producto y servicio (mercado de valores, mercancías generales). Como no existe base para la
diferenciación, los precios de los competidores serán los mismos. Ningún competidor se anunciará a
menos que la publicidad pueda generar una diferenciación psicológica (cigarrillos, cerveza); en este caso,
sería más adecuado describir la industria como en competencia monopolística. Los vendedores
disfrutarán de diferentes niveles de utilidades sólo en la medida que puedan alcanzar costos más bajos
de promoción o distribución.
_________________________________________________________________________________________
Tales, el bajo valor de recuperación de los activos por ser muy especializados u obsoletos; la falta de
oportunidades y alternativas; elevada integración vertical, barreras emocionales, etc.
Muchas compañías perseveran en una industria mientras sean capaces de cubrir los costos variables y algunos o
todos sus costos fijos. Sin embargo, su presencia hace disminuir lentamente las utilidades de todos los demás.
Las empresas que desean permanecer en cierta industria deben derribar las barreras contra la salida para las
demás. Pueden adquirir los activos de empresas competidoras, cumplir las obligaciones con los clientes, etc.
Aun si algunas compañías no salen, tal vez se les induce a reducir su tamaño. Así, también existen barreras
contra la contracción que las empresas más emprendedoras pueden contribuir a eliminar.
ESTRUCTURA DE COSTOS
Toda industria tendrá una determinada mezcla de costos que
impulsará gran parte de su conducta estratégica.
Por ejemplo, la producción de acero supone costos elevados de
producción y de materia prima, en tanto que la fabricación de
juguetes tiene costos elevados de distribución y mercadotecnia.
Las empresas pondrán la mayor atención a los costos más
elevados y utilizar estrategias para reducir estos. Así, aquella
compañía metalúrgica que cuente con la planta más moderna
tendrá una enorme ventaja sobre las demás empresas.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
7
INTEGRACIÓN VERTICAL
En algunas industrias, las empresas descubrirán la ventaja de integrarse hacia atrás, hacia adelante o en ambos
sentidos. Un buen ejemplo es la industria petrolera, en la que los principales productores exploran, perforan,
refinan y fabrican productos petroquímicos como parte de sus operaciones.
Muchas veces, el efecto de la integración vertical es una reducción en los costos y también un mayor
control sobre el flujo del valor agregado. Además, estas compañías son capaces de manipular sus precios y
costos en diferentes segmentos para obtener utilidades en donde los impuestos sean más bajos. Las empresas
que no están en posibilidades de integrarse verticalmente, operan con desventaja.
INVESTIGACIÓN GLOBAL
Algunas industrias son muy locales (como la conservación y cuidado de jardines) y otras son globales (como la
petrolera, la de motores de aeronaves y cámaras fotográficas). En las industrias globales, las empresas necesitan
competir sobre una base global si han de establecer economías de escala y mantenerse actualizadas en los
últimos avances tecnológicos.
Consideremos, por ejemplo, cómo perdieron su liderazgo en el mercado los fabricantes estadounidenses
de montacargas: Hace menos de 20 años, cinco empresas dominaban el mercado estadounidense de
montacargas: Clark Equipment, Caterpillar, Allis and Chalmers, Hyster y Yale. Para 1992, Clark, ahogada
por las deudas, se aprestaba a vender sus activos a Mitsubishi por la irrisoria suma de 95 millones de
dólares, y Caterpillar era socio minoritario en una participación conjunta al 80 y 20% con Mitsubishi.
Sólo Hyster mantuvo su participación en el mercado en tanto que los fabricantes japoneses devoraban el
resto del mismo. Al acelerar el desarrollo de producto, concentrarse en modelos de bajo perfil y desplazar
parte de la producción a Irlanda, hambrienta de empleos, Hyster fue capaz de competir contra Nissan,
Toyota y Komatsu. Así mismo, Hyster demandó por dumping a los modelos japoneses y ganó el caso.
Mientras tanto, Clark invirtió en algunas características costosas en los nuevos modelos, que no fueron
del agrado de los clientes. Caterpillar cometió el error de tratar de vender sus montacargas por medio de
su red de distribuidores de equipo pesado para la construcción, que en realidad no tenían entusiasmo por
vender, ya que les representaban un margen de utilidad muy reducido.
Clark y Caterpillar desplazaron parte de sus instalaciones de producción a Corea del Sur, pero
enfrentaron costos aún más elevados, pues el costo de la mano de obra coreana se elevó en forma
abrupta, y debido a la necesidad de mantener inventarios más grandes en Estados Unidos debido a las
demoras en los embarques.
Al ser incapaces de pensar en forma global reconocer los importantes giros en el mercado, evaluar con precisión
las intenciones y estrategias de los competidores y planear a largo plazo, los ejecutivos estadounidenses
perdieron el liderazgo en el mercado.
Concepto mercadológico de la competencia
En lugar de poner atención a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque industrial), es posible considerar
a aquellas que satisfacen la misma necesidad del cliente o que sirven a un mismo grupo de clientes.
Por lo general, un fabricante de computadoras considera como sus competidores a otros productores de
computadoras. Sin embargo, desde el punto de vista del cliente, lo que éste en realidad desea es "capacidad para
escribir”, y puede satisfacer esta necesidad con lápices, plumas, computadoras, etc.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
8
No obstante, el concepto de mercado de competencia abre los ojos de la empresa a un conjunto más amplio de
competidores reales y potenciales y estimula la planeación estratégica a largo plazo de la mercadotecnia.
La clave para identificar a los competidores consiste en vincular el análisis de la industria y el mercado, haciendo
un diagrama del campo de batalla producto/mercado. LA FIGURA 9-2 ilustra dicho campo de batalla en el mercado
de los dentífricos, de acuerdo con tipos de producto y grupos de edad de los clientes.
Se observa que P&G y Colgate- Palmolive ocupan nueve segmentos; Lever Brothers, tres; Beecham, dos; y
Topol, dos. Si Topol quisiera entrar en otros segmentos, necesitaría estimar el tamaño del mercado de cada
segmento, la participación, posibilidades, objetivos y estrategias de los competidores, así como las barreras de
entrada en cada segmento.
Identificación de las estrategias de los competidores
Los competidores más cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la
misma estrategia. Un grupo estratégico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un mercado
determinado.
Para ilustrar lo anterior, supóngase que una empresa quiere entrar a la industria de aparatos electrodomésticos
Supóngase además que las dos dimensiones estratégicas más importantes en esta industria son la imagen de
calidad y la integración vertical.
La empresa desarrolla el diagrama que aparece en LA FIGURA 9-3 y descubre que existen cuatro grupos
estratégicos:
Grupo A, consiste de un competidor (Maytag)
Grupo B, está integrado por tres competidores importantes (General Electric, Whirlpool y Sears).
Grupo C, lo forman cuatro competidores.
Grupo D, consta de dos competidores.
FIGURA 9-2 DIAGRAMA DEL CAMPO DE BATALLA DE
PRODUCTO Y MERCADO PARA LA PASTA
DENTÍFRICA
FUENTE: WILLIAM A. COHEN WINNING ON THE MARKETING FRONT: THE CORPORATE MANAGERS GAME PLAN (NUEVA YORK: JOHN
WILEY & SONS, INC. 1986), P. 63.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
9
FIGURA 9-3 GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA INDUSTRIA DE APARATOS ELECTRODOMÉSTICOS
De esta identificación de grupos estratégicos surgen algunas deducciones importantes:
Primero, la altura de las barreras contra la entrada es diferente para cada grupo estratégico. Una
empresa nueva encontraría que el grupo al que es más fácil penetrar es el D, porque requiere
una inversión mínima en integración vertical, en componentes de calidad y en prestigio. Por el
contrario, la empresa descubrirá que es más difícil penetrar en el grupo A o B.
Segundo, si la empresa entra con éxito en alguno de los grupos, los miembros del mismo se
convertirán en sus competidores estratégicos. Así, si ingresa al grupo B, necesitaría fortalecerse
contra General Electric, Whirlpool y Sears. Por tanto, si pretende tener éxito, necesita entrar con
alguna ventaja competitiva.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
10
Si bien la competencia es más intensa dentro de un grupo estratégico, también existe rivalidad entre tales
grupos:
Primero, tal vez alguno de los grupos estratégicos atraiga a conjuntos de clientes que se
traslapan. Por ejemplo, todos los fabricantes de aparatos electrodomésticos, sin importar la
estrategia, podrían ir, sin embargo, en pos de los constructores de casas habitación.
Segundo, quizá los clientes no perciban grandes diferencias en las ofertas.
Tercero, cada grupo quiere expandir su alcance en el segmento de mercado, en particular si las
empresas tienen un tamaño y poder casi iguales y las barreras al movimiento entre grupos son
bajas.
LA FIGURA 9-3 utiliza sólo dos dimensiones para identificar grupos estratégicos dentro de la industria. Entre otras
dimensiones se incluirían el grado de complejidad tecnológica, el campo de acción geográfico, los métodos de
producción, etc. De hecho, es necesario tener un perfil más completo de cada competidor que el que sugieren
estas dos dimensiones.
LA TABLA 9-1 establece un contraste entre
dos importantes compañías electrónicas,
Texas Instruments y Hewlett-Packard. Es
claro que cada empresa tiene una
estructura estratégica diferente y, en
consecuencia, atrae segmentos de
clientes diferentes en cierta forma.
Una empresa necesita información aún
más detallada sobre cada competidor.
Debe conocer la calidad del producto del
competidor, las características y mezcla
de productos, los servicios al cliente, la
política de precios, la cobertura de
distribución, la estrategia de fuerza de
ventas, los programas de publicidad,
promoción de ventas, investigación y
desarrollo, producción, adquisiciones,
finanzas y otras estrategias de cada
competidor.
Ford fue el primero en ganar, porque tuvo éxito en bajos costos. Luego General Motors superó a Ford cuando
respondió al nuevo deseo del mercado de variedad. Más adelante, las empresas japonesas tomaron el liderazgo
cuando proporcionaron automóviles con economía de combustible. Luego, los japoneses pasaron a la producción
de automóviles de alta confiabilidad. Cuando los fabricantes estadounidenses de automóviles apenas recobraban
el mercado en lo que respecta a la calidad, los japoneses pasaron a las características sensoriales, es decir, la
apariencia y sensación del automóvil y de sus componentes.
Un antiguo ingeniero de Ford explicó:
"significa que la luz direccional no oscila la velocidad para subir y bajar los cristales de las
ventanas.el tacto de una perilla de control del aire acondicionado... éstos son los nuevos matices
en la competencia del cliente”.
Es evidente que las empresas deben estar en alerta ante los cambios que desean los clientes y la forma en que
los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos nuevos deseos.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
11
Determinación de los objetivos de los competidores
Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias, se debe preguntar:
¿Qué busca cada competidor en el mercado? ¿Qué impulsa la conducta de cada uno de ellos?
Una suposición útil es que los competidores se esfuerzan por elevar al máximo sus utilidades. Aún en
este caso, las empresas difieren en los pesos específicos que atribuyen a las utilidades de corto plazo frente a las
de largo plazo. Además, algunas empresas orientan más su ideología hacia la "satisfacción" que la
"maximización". Establecen objetivos para las utilidades y se sienten satisfechas cuando los alcanzan, aún
cuando pudieran producirse mayores utilidades mediante otras estrategias y esfuerzos.
Una hipótesis alterna es que cada competidor tiene una mezcla de objetivos. Sería bueno conocer el peso relativo
que otorga un competidor a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participación en el mercado, al flujo de
efectivo, al liderazgo tecnológico y de servicio, etc.
El conocimiento de la mezcla ponderada de los objetivos de un competidor permite saber si éste está satisfecho
con sus resultados financieros actuales, cómo reaccionaría ante diferentes tipos de ataque competitivo, etc.
Por ejemplo, un competidor que busca ser líder en costos bajos reaccionará con mayor fuerza ante una
innovación en el proceso de producción de un competidor que busque un aumento en el presupuesto para
publicidad del mismo competidor. Los objetivos de los competidores pueden diferir en forma radical, como
lo ilustra el contraste entre las compañías estadounidenses y japonesas.
Las empresas estadounidenses operan con base en el modelo de elevar al máximo las utilidades a corto
plazo, en gran medida porque quienes juzgan el desempeño son los accionistas, que pudieran perder la
confianza, vender su participación y provocar que se eleve el costo de capital de la empresa.
Las empresas japonesas operan en gran medida sobre el modelo de maximización de la participación en
el mercado. Necesitan proporcionar empleo para más de 100 millones de personas en un país escaso en
recursos naturales.
Las firmas japonesas tienen requerimientos de utilidades más bajos, ya que la mayoría del capital
procede de bancos que buscan pagos regulares de intereses en vez de una recuperación más elevada
con un riesgo mayor en cierta forma.
El costo de capital en las empresas japonesas es más bajo que en las estadounidenses, y por tanto
pueden esperar más tiempo para obtener el mismo nivel de recuperación. Como resultado, las firmas
japonesas son capaces de cobrar precios más bajos y demostrar mayor paciencia en el desarrollo y
penetración de mercados.
Por tanto, los competidores que están satisfechos con márgenes de utilidad más bajos tienen una ventaja sobre
sus oponentes. Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los que se incluyen el tamaño, la
historia, la administración actual y la economía.
Si el competidor forma parte de una gran empresa, sería bueno saber si funciona por motivos de crecimiento, de
efectivo, o bien si la alimenta la compañía matriz. Si el competidor no es crítico frente a una empresa más grande,
atacarlo podría ser más sencillo.
Rothschild arguye que el competidor más difícil de atacar es aquél para el cual su negocio es único o principal y
que tiene una operación global. Esta situación se ilustra en el diagrama de campo de batalla del mercado del
producto de LA FIGURA 9-4.
No tendría sentido atacar a IBM en el negocio de las microcomputadoras, porque es una firma multinacional
especializada, mientras que Zenith sería un objetivo más fácil de atacar, porque las computadoras sólo son uno
de los negocios de la empresa y Zenith opera sólo en el mercado nacional.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
12
Asimismo, una empresa debe vigilar los planes de expansión de sus competidores. LA FIGURA 9-5 muestra un
diagrama de campo de batalla de producto y mercado para la industria de las computadoras personales.
Parece ser que Dell, que hoy día vende computadoras personales a usuarios particulares, planea agregar
accesorios de hardware, así como vender a usuarios comerciales y empresariales. Por tanto, los demás
participantes en estos sectores (que no se ilustran) están advertidos con anticipación y, se espera, pueden
defenderse por adelantado.
Valoración de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia
¿Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos competidores?
Eso depende de los recursos y capacidad de cada uno de ellos.
La empresa necesita identificar los puntos fuertes y débiles de cada competidor:
Como primer paso, es necesario reunir información fundamental reciente sobre los negocios de cada
competidor, en particular: ventas, participación en el mercado, margen de utilidad, rendimiento sobre la inversión,
flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad.
FUENTE: WILLIAM ROTHSCHILD, HOW TO GAIN (AND MAINTAIN) THE COMPETITIVE ADVANTAGE (NUEVA YORK: MCGRAW-HILL, 1984), P.
72
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
13
Parte de esta información será difícil de
obtener.
Por ejemplo, las empresas industriales
descubren que no es fácil calcular la
participación en el mercado de la competencia,
porque no disponen de las publicaciones
especializadas con que cuentan las empresas
de bienes empacados de consumo. No
obstante, cualquier información les ayudará a
calcular mejor las fuerzas y debilidades de cada
competidor.
Este tipo de información ayudó a una
compañía a decidir a qué competidores
desafiar en el mercado de controles
programables:
Hace poco, una empresa decidió entrar en el
mercado de controles programables. Enfrentó
a tres competidores bien afianzados: Alien
Bradley, Texas Instruments y Gould. La
investigación demostró que Bradley disfrutaba de un excelente prestigio de liderazgo tecnológico. Texas
Instruments gozaba de costos bajos y se involucró en cruentas batallas por la participación en el mercado, y
Gould realizaba una buena labor, pero no destacaba. La empresa concluyó que el mejor objetivo era Gould.
Las empresas suelen conocer los puntos fuertes y débiles de sus competidores mediante información
secundaria, experiencia personal y testimonios, y pueden aumentar estos conocimientos por medio de una
investigación primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores.
Es cada vez mayor el número de empresas que se vuelven hacia el benchmarking como la mejor guía para
mejorar su posición COMPETITIVA (VÉASE RECUADRO CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MERCADOTECNIA 9-2).
LA TABLA 9-2 presenta los resultados de una empresa que pidió a los clientes que clasificaran a tres
competidores: A, B y C, en cinco atributos.
El competidor A resulta ser muy conocido y se le percibe como fabricante de productos de alta calidad,
que vende a través de una buena fuerza de ventas. No obstante, son pobres la disponibilidad del
producto y la ayuda tecnológica que brinda al consumidor.
El competidor B es bueno en general, y excelente en disponibilidad del producto y en fuerza de ventas.
El competidor C califica entre malo y regular en casi todos los atributos.
Esta información sugiere que la empresa podría atacar al competidor A en disponibilidad del producto y asistencia
técnica, y a C en casi todo, pero B no tiene un punto vulnerable notorio.
Es preciso ampliar LA TABLA 9-2, que resume los resultados de la investigación:
Primero, deben incluirse, asimismo, las fuerzas y debilidades de la empresa en las clasificaciones de los
competidores.
Segundo, las clasificaciones deben contener más detalles. Es obvio que no todos los clientes piensan
que el competidor B tiene buena calidad; se trata de una percepción promedio; detrás de ella podría
descubrirse que el 20% respondió excelente, el 40% dijo que era bueno, el 30% regular y 10% mala.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
14
Sería interesante conocer qué tipo de clientes no coincidía con el punto de vista general con respecto a la
calidad del producto del competidor B.
Tercero, los clientes deben también clasificar variables adicionales como precio, calidad de la
administración y capacidad de producción.
Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma competitiva:
Participación del mercado, participación del competidor en las ventas en el mercado objetivo.
Participación de mente, porcentaje de clientes que mencionó al competidor cuando se les preguntó:
"Nombre a la primera empresa que le venga a la mente en esta industria".
Participación en el corazón, porcentaje de clientes que mencionó al competidor al responder la
pregunta: "Mencione en qué empresa preferiría adquirir el producto".
Conceptos y herramientas de mercadotecnia 9-2
Cómo el benchmarking (marcar hitos) ayuda a mejorar el desempeño competitivo
El benchmarking es el arte de descubrir cómo y por qué algunas empresas son capaces de realizar
ciertas funciones mucho mejor que otras. Puede haber hasta una diferencia de diez veces en el
desempeño de calidad, velocidad y costo entre una empresa promedio y otra de clase mundial.
El objetivo de una empresa que hace benchmarking es imitar o mejorar con base en las mejores
prácticas de otras compañías.
Los japoneses utilizaron el benchmarking en forma intensiva después de la Segunda Guerra Mundial, copiando
muchos productos y prácticas estadounidenses. En 1979, Xerox inició uno de los proyectos de benchmarking más
importantes en Estados Unidos.
Dicha empresa deseaba aprender cómo era posible que los competidores japoneses pudieran fabricar copiadoras
más confiables y cobrar un precio inferior a los costos de producción de Xerox.
Al comprar copiadoras japonesas y analizarlas mediante la "ingeniería inversa", Xerox aprendió a mejorar muchas
cosas en la confiabilidad y los costos de sus propias copiadoras. Pero Xerox no se detuvo allí.
La empresa siguió adelante haciendo varias preguntas:
¿Los científicos e ingenieros de Xerox son los mejores en sus especialidades respectivas?
¿La mercadotecnia, las prácticas comerciales y el personal de ventas de Xerox son los mejores
del mundo?
Estas preguntas requerían identificar las empresas de clase mundial que tuvieran las "mejores prácticas"
y aprender de ellas.
Si bien en sus orígenes el benchmarking se enfocaba en el estudio de los bienes y servicios de otras empresas,
su alcance se amplió para incluirlo en procesos de trabajo, funciones de personal, desempeño organizacional y
procesos de agregar valor en su totalidad.
Otro pionero en el benchmarking fue Ford. Esta empresa perdía ventas frente a los fabricantes europeos y
japoneses. Don Peterson, a la sazón presidente del consejo de Ford, dio instrucciones a sus ingenieros y
diseñadores para construir un nuevo automóvil que incluyera las 400 características que los clientes de Ford
consideraban más importantes. Si Saab fabricaba los mejores asientos, entonces Ford copiaría los asientos de
Saab, etc.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
15
Peterson dio un paso más: pidió a sus ingenieros que "superaran lo mejor" en donde fuera posible.
Cuando quedó terminado el nuevo automóvil (el exitoso Taurus), Peterson afirmó que sus ingenieros
habían mejorado, no sólo copiado, la mayoría de las mejores características óptimas que se encontraban
en automóviles similares.
En otro proyecto, Ford descubrió que empleaba a 500 personas para manejar la operación de cuentas por pagar,
en tanto que Mazda, de la que era propietario parcial, era capaz de manejar la misma tarea con sólo 10 personas.
Después de estudiar el sistema de Mazda, Ford cambió a un "sistema sin facturas" y redujo el personal a 200 y
sigue intentando más mejoras.
Hoy día, muchas empresas como AT&T, IBM, Kodak, Du Pont y Motorola utilizan el benchmarking como una
herramienta estándar. Algunas empresas lo practican sólo frente a los mejores en su industria, en tanto que otros
lo hacen frente a las "mejores prácticas" en el mundo.
En este sentido, el benchmarking trasciende el "análisis competitivo estándar". Por ejemplo, Motorola comienza
todos los proyectos de benchmarking con una búsqueda del "mejor en la especialidad" en el mundo.
Según un ejecutivo de la empresa, "mientras nos alejemos de nuestra industria en busca de comparación, nos
sentimos más contentos. Después de todo, buscamos la superioridad competitiva, no sólo la paridad competitiva".
Como un ejemplo de buscar al "mejor en su clase", Robert C. Camp, el experto en benchmarking de Xerox, voló a
Freeport, Maine, para visitar a L.L. Bean, la empresa “externa" de ventas por catálogo, y descubrir por qué los
empleados de bodega de Bean eran capaces de "seleccionar y empacar" los artículos tres veces más rápido que
en Xerox.
Como no se trataba de un competidor directo, Bean tuvo mucho gusto en describir la práctica y Xerox terminó
rediseñado su sistema software y de bodegas. En otras ocasiones, Xerox hizo benchmarking contra American
Express por su pericia en facturación y contra Cummins Engines por su conocimiento en programación de
producción.
El benchmarking supone los siguientes siete pasos:
1. Determinar las funciones a comparar.
2. Identificar las variables fundamentales a medir.
3. Identificar a las mejores empresas en su clase.
4. Medir el desempeño de los mejores en su clase.
5. Medir el desempeño de la empresa.
6. Especificar programas y acciones para eliminar la diferencia.
7. Implantar y vigilar los resultados.
Una vez que una empresa se compromete con el benchmarking, tal vez trate de efectuarlo en todas las
actividades. Quizá establezca un departamento de benchmarking, para promover la práctica y capacitar al
personal de los departamentos en las técnicas. No obstante, eso supone una limitante en tiempo y costo.
Una empresa debe centrarse primero en las tareas críticas que afectan de manera decisiva la satisfacción del
cliente y el costo de la empresa y en donde se sabe que existen mejores prácticas sustanciales.
¿Cómo puede una empresa identificar a las empresas con "mejores prácticas"?
Un buen punto de inicio es preguntar a los clientes, proveedores, distribuidores, quién consideran que
hace el mejor trabajo.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
16
Asimismo, es posible llamar a las compañías más importantes de consultoría, pues cuentan con voluminosos
expedientes de "mejores prácticas". Un punto importante es que es posible realizar el benchmarking sin caer en el
espionaje industrial.
Una vez identificadas las empresas con "mejores prácticas", la empresa debe recolectar mediciones en el
desempeño con respecto a costo, tiempo y calidad.
Por ejemplo, una empresa que estudiaba el proceso de administración de materiales, descubrió que su
costo de compras era cuatro veces superior, que la selección de proveedores tomaba cuatro veces más
tiempo y que los retrasos en entregas eran 16 veces peores que los de los competidores de clase
mundial.
Mientras tanto, habían surgido críticas respecto a la excesiva dependencia del benchmarking. Éste puede dañar
la verdadera creatividad, pues toma como punto de partida el desempeño de otras empresas.
Quizá lance un producto sólo marginalmente mejor cuando otras empresas realizan impresionantes saltos hacia
adelante. Con mucha frecuencia, los estudios toman muchos meses y, para entonces, es muy posible que las
mejores prácticas surjan en otro lugar.
Quizá provoque que una empresa se enfoque demasiado en la competencia mientras pierda el contacto con las
necesidades cambiantes de los clientes. Acaso se distraiga de realizar mejoras adicionales en las competencias
centrales de la empresa.
Sin embargo, una empresa estaría mal si sólo mirara en su interior cuando tratara de mejorar su propio
desempeño.
El enemigo del benchmarking es NIA: "No se Inventó Aquí".
El benchmarking permanece como una de las mejores ideas para superar la calidad y el
desempeño competitivo.
FUENTES: ROBERT C. CAMP, BENCHMARKING: THE SEARCH FOR INDUSTRY-BEST PRACTICES THAT LEAD TO SUPERIOR PERFORMANCE
(WHITE PLAINS, NY: QUALITY RESOURCES, 1989); MICHAEL J. SPENDOLINI, THE BENCHMARKING BOOK, (NUEVA YORK: AMACOM,
1992); JEREMY MAIN, "HOW TO STEAL THE BEST IDEAS AROUND", EN FORTUNE, 19 DE OCTUBRE DE 1992; Y STEVEN WALLECK, ET AL.,
"BENCHMARKING WORLD CLASS PERFORMANCE", EN MCKINSEY QUARTERLY, NUM. 1, 1990, PP. 3-24.
Existe una interesante relación entre estas tres mediciones. LA TABLA 9-3 representa estas cifras para los
tres competidores relacionados en LA TABLA 9-2.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
17
El competidor A disfruta la mayor participación del mercado, pero ésta se encuentra a la baja. Esto se explica en
forma parcial por el hecho de que sus participaciones mental y de corazón también están a la baja. Esta caída en
la conciencia y preferencia del cliente se debe tal vez a que, si bien A proporciona un buen producto, no tiene
buena disponibilidad ni una buena asistencia técnica para el mismo.
Por otra parte, B está captando participación en el mercado en forma consistente y esto quizá se debe a
estrategias que elevan la participación mental y de corazón.
C parece estar estancado en un nivel bajo de la participación del mercado, de mente y de corazón, debido a sus
deficientes productos y atributos de mercadotecnia.
Se podría generalizar lo siguiente:
De manera inevitable, las empresas que aumentan su participación mental y de corazón, mejorarán su
penetración en el mercado y su rentabilidad. Por tanto, lo importante no es que la empresa haya obtenido
pocas o muchas utilidades en un año determinado (muchos factores podrían influir en ello), sino que
hayan aumentado de manera constante la concientización y preferencia del cliente a través del tiempo.
Por último, en la investigación de las debilidades del competidor, es preciso identificar cualquier hipótesis que ya
no sea válida acerca de sus negocios y del mercado.
Algunas empresas consideran que tienen la mejor calidad de la industria, cuando esto ya no es cierto.
Muchas compañías son víctimas de la sabiduría convencional, como:
"los clientes prefieren las empresas de línea completa”
"la fuerza de ventas es la única herramienta importante de mercadotecnia"
"los clientes conceden más valor al servicio que al precio".
Si sabemos que el cliente opera con base en una hipótesis importante equivocada, es posible aprovecharse de
ello.
Estimación de los patrones de reacción de la competencia
Los objetivos, las fuerzas y debilidades de un competidor representan una buena parte de la predicción de los
movimientos y reacciones probables ante los movimientos de la empresa, como reducción de precios, proyectos
de promoción o introducción de un nuevo producto.
Además, cada competidor tiene una filosofía para hacer negocios, una cultura interna y ciertas creencias
determinadas a seguir. Es necesario comprender a fondo la mentalidad de cierto competidor, para poder prever
sus posibles reacciones.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
18
A continuación se presentan algunos perfiles de reacciones comunes que se encuentran entre los
competidores:
El competidor rezagado: Algunos competidores no reaccionan con rapidez o energía ante un
determinado movimiento de la competencia. Tal vez consideren que sus clientes les son leales, pueden
estar aprovechando una coyuntura en los negocios, ser lentos para observar la iniciativa, o bien carecer
de fondos para reaccionar. La firma debe tratar de evaluar las razones de la conducta rezagada del
competidor.
El competidor selectivo: Un competidor podría reaccionar sólo ante cierto tipo de ataques y no hacerlo
ante otros. Tal vez responda a las reducciones de precios, a fin de señalar que son infructuosas; pero
quizá no lo haga ante aumentos en los gastos de publicidad, en la creencia de que representan un menor
riesgo: saber lo que hace reaccionar a un competidor, da a la empresa las líneas de ataque más
convenientes.
El competidor tigre: Esta empresa reacciona con rapidez y energía ante cualquier intrusión en sus
dominios. Procter & Gamble no permite con facilidad la entrada de un nuevo detergente en el mercado.
Un competidor tigre señala que lo mejor que podría hacer otra firma sería no atacar, ya que luchará hasta
el final si se ve atacado. Siempre es más conveniente atacar a una oveja que a un tigre.
El competidor aleatorio: Algunos competidores no exhiben un patrón predecible de reacción. Tal vez
éstos ejerzan represalias en un momento dado sin que sea posible predecir lo que harán basándose en
su economía, historia o cualquier otra cosa.
Algunas industrias se caracterizan por la relativa armonía entre los competidores y otras lo hacen por la constante
lucha entre ellos. Bruce Henderson considera que esto depende en mucho del "equilibrio competitivo” de la
industria.
He aquí algunas de sus relaciones sobre el estado probable de las relaciones competitivas:
1. Si los competidores son casi idénticos y se ganan la vida de la misma forma, su equilibrio
competitivo es inestable: En las industrias con capacidad competitiva pareja es probable que exista un
conflicto perpetuo. Esto describiría a las "industrias de productos básicos", en las que los vendedores no
encuentran una manera importante de diferenciar sus costos u ofertas.
En estos casos, si alguna de las empresas baja sus precios, perturbaría el equilibrio competitivo: una
gran tentación, en particular para un competidor con exceso de capacidad, explica por qué con
frecuencia estallan guerras de precios en estas industrias.
2. Si un único factor importante es crítico, el equilibrio competitivo es inestable: Esto describe a las
industrias cuyas oportunidades de diferenciación de costo tienen lugar a través de economías de escala,
tecnología avanzada, curva de aprendizaje de experiencia, etc.
En tales industrias, cualquier empresa que logre una reducción trascendental en los costos, podrá reducir
los precios y ganar participación del mercado a expensas de las demás compañías que sólo podrían
defender su participación a un costo elevado. Con frecuencia y como resultado de ello, estallan guerras
de precios en estas industrias.
3. Si varios factores pueden ser críticos, es posible que cada competidor tenga alguna ventaja y
diferentes atractivos para algunos clientes. Mientras más sean los factores que puedan proporcionar
ventaja, mayor será el número de competidores que puedan coexistir. Todos los competidores tienen
definido un segmento competitivo por la preferencia hacia el factor de intercambio que ofrece: Esto
describe a las industrias en las que existen muchas oportunidades para diferenciar la calidad, el servicio,
la conveniencia, etc.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
19
Si los clientes asignan valores diferentes a estos factores, muchas firmas pueden existir por medio de
nichos de mercado.
4. Cuantas menos variables competitivas sean críticas, menor será el número de competidores. Si
sólo uno de los factores es crítico, es probable que coexistan no más de dos o tres competidores. Por lo
contrario, si son más las variables competitivas, mayor será el número de competidores, pero es probable
que cada uno sea menor en términos absolutos.
5. Una relación de 2 a 1 en la participación de mercado entre dos competidores cualesquiera, parece ser el
punto de equilibrio en el que no existe conveniencia ni ventaja para que ninguno de los competidores
eleve o disminuya su participación.
Henderson da el siguiente consejo a la empresa:
Asegurarse que el rival esté al tanto de lo que ganaría con la cooperación o que, de otro modo,
perdería.
Convencer al rival de que se está dedicado en cuerpo y alma a la posición y de que se está seguro
de que ésta es razonable.
Evitar acciones que despierten las emociones de sus competidores.
Diseño del sistema de inteligencia competitiva
Se han descrito los principales tipos de información que necesitan quienes toman decisiones en la empresa para
conocer a sus competidores. Es necesario reunir, interpretar, difundir y utilizar esta información. Si el costo en
tiempo y dinero por reunir la inteligencia competitiva es elevado, lo es más el no reunirla. La empresa debe
diseñar su inteligencia competitiva de manera eficaz en términos de costo.
Existen cuatro pasos principales:
1. Establecer el sistema: El primer paso requiere identificar los tipos vitales de la información competitiva,
determinando las mejores fuentes de esta información, designando a la persona que manejará el sistema
y sus servicios.
2. Recopilación de datos: Éstos se recolectan de manera continua en el campo (fuerza de ventas,
canales, proveedores, firmas de investigación de mercados, asociaciones comerciales) y en
publicaciones (publicaciones oficiales, conferencias, artículos). La empresa debe desarrollar métodos
eficaces de adquirir la información relevante acerca de sus competidores, sin violar las normas legales o
éticas (VÉASE EL RECUADRO CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MERCADOTECNIA 9-3).
3. Evaluación y análisis: Se verifica la validez y confiabilidad de los datos, se interpretan y organizan en
forma adecuada.
4. Difusión y respuestas: La información clave se envía a quienes toman las decisiones pertinentes y se
responde a las preguntas de los directivos sobre los competidores.
Con este sistema, los directivos de la empresa recibirán información oportuna sobre los competidores, mediante
llamadas telefónicas, boletines, publicaciones informativas e informes.
Los directivos podrán ponerse en contacto con el departamento cuando requieran la interpretación de un
movimiento súbito de algún competidor, o bien cuando necesiten conocer las fuerzas y debilidades de un
competidor o cómo responderá a un movimiento contemplado por la empresa.
Para las empresas pequeñas que no cuentan con los medios económicos para establecer una oficina formal de
inteligencia competitiva, sería útil asignar a determinados ejecutivos la observación de competidores específicos.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
20
De esta manera, un directivo que en el pasado hubiera trabajado para un competidor, seguiría de cerca todas las
evoluciones de éste y se convertiría en el experto "en casa” sobre dicho competidor. Así, cualquier directivo que
necesitara conocer la ideología de un competidor en particular, podría acudir al especialista correspondiente.
Conceptos y herramientas de mercadotecnia 9-20
Recolección de inteligencia: husmear en los competidores
La recolección de inteligencia competitiva ha crecido de manera dramática a medida que cada vez más empresas
necesitan conocer lo que hacen sus competidores. Un artículo de Fortune enumera más de 20 técnicas que las
empresas utilizan para recolectar la inteligencia.
Dichas técnicas caen en cuatro categorías:
Obtener información de los empleados y prospectos de reclutamiento del competidor. Las
empresas pueden obtener inteligencia mediante entrevistas de empleo o conversaciones con los
empleados de los competidores. Las empresas envían ingenieros a las conferencias y exposiciones
industriales para hacer preguntas al personal técnico de los competidores. A veces anuncian y realizan
entrevistas de reclutamiento para puestos que no existen a fin de extraer información de los empleados
de los competidores. Las empresas contratan a ejecutivos de los competidores para descubrir qué
saben.
Obtener información de las personas que hacen negocios con los competidores. Los clientes
estratégicos pueden mantener a la empresa informada sobre los competidores: quizá deseen solicitar y
transmitir información sobre los productos de los competidores. Acaso las empresas proporcionen
ingenieros sin costo a los clientes. Muchas veces, la estrecha y cooperativa relación que los ingenieros a
préstamo desarrollan con el personal de diseño del cliente les permite conocer cuáles son los nuevos
productos que los competidores están desarrollando.
Obtener información de materiales publicados y documentos públicos. Hacer el seguimiento de
información publicada, que en apariencia carece de interés, puede proporcionar inteligencia competitiva.
Por ejemplo, los tipos de personas que buscan en los anuncios de empleo pueden indicar algo sobre los
impulsos tecnológicos y el desarrollo de nuevos productos de un competidor. Si bien es ilegal que una
empresa tome fotografías aéreas de las instalaciones de un competidor, muchas veces dichas fotos se
encuentran en los archivos del U.S. Geological Survey o de la Agencia de Protección al Entorno (EPA,
por sus siglas en inglés).
Obtener información al observar a los competidores o analizar la evidencia física. Con cada vez
mayor frecuencia, las empresas compran productos de los competidores para desarmarlos a fin de
determinar los costos de producción y hasta los métodos de manufactura. Incluso algunas empresas
adquieren la basura de los competidores. Una vez que salen de las instalaciones del competidor, los
desperdicios se consideran legalmente propiedad abandonada.
Si bien la mayor parte de las técnicas es legal, el resto supone una ética dudosa. La empresa debe aprovechar la
información a disposición del público, pero las empresas responsables evitan prácticas que pudieran
considerarse ilegales o poco éticas.
Una empresa no debe quebrantar la ley o violar códigos éticos aceptados para recolectar inteligencia, ya que los
beneficios que se obtienen al utilizar tales técnicas no compensan los riesgos.
FUENTE: BASADO EN STEVEN FLAX, "HOW TO SNOOP ON YOUR COMPETITORS", EN FORTUNE, 14 DE MAYO DE 1984, PP. 29-33.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
21
Selección de los competidores a atacar y evitar
Si los directivos reciben una adecuada inteligencia competitiva, les será más fácil formular las
estrategias competitivas y conocerán mejor con quién puede competir de manera eficaz en el mercado.
El directivo debe decidir ahora contra qué competidor competir con más energía. Su elección estará apoyada por
la realización de un análisis de valores del cliente, que revelará las fuerzas y debilidades de la empresa, con
respecto a diversos competidores (VÉASE EL RECUADRO CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE MERCADOTECNIA 9-4).
La empresa puede dirigir su ataque a diferentes tipos de competidores:
COMPETIDORES FUERTES CONTRA DÉBILES
Casi todas las empresas enfocan sus baterías a los competidores débiles. Éstos requieren menos recursos y
tiempo por punto de participación ganado, pero en el proceso es poco lo que la empresa puede lograr en cuanto a
aumento de capacidad.
No obstante, la empresa debe competir con competidores fuertes porque, así, luchará con lo mejor.
Además, hasta los competidores más fuertes tienen algunas debilidades y la empresa puede demostrar
que es un competidor importante.
COMPETIDORES CERCANOS CONTRA DISTANTES
Las empresas, en su mayor parte, competirán con quienes se les parezcan más. Así, Chevrolet compite con Ford,
no con Jaguar. Al mismo tiempo, la empresa debe evitar tratar de "destruir" a su competidor cercano.
Porter cita dos ejemplos de "victorias" contraproducentes:
A finales de la década de 1970, Bausch and Lomb atacó en forma decidida a otros fabricantes de lentes
de contacto blandos, con gran éxito. Sin embargo, esto condujo a los competidores débiles, uno tras otro,
a vender afirmas más grandes, como Revlon, Johnson & Johnson, y Schering-Plough, por lo que hoy en
día Bausch and Lomb se enfrenta a competidores mucho más grande. Un fabricante de productos
especializados de hule atacó a otro y le quitó participación. El daño a la otra empresa permitió que las
divisiones de productos especiales de las grandes firmas llanteras se desplazaran con más rapidez hacia
el mercado de productos especiales de hule, que utilizaron para aliviar el exceso de capacidad.
En cada caso, el éxito de la empresa al perjudicar al rival más cercano produjo competidores más duros contra los
cuales luchar.
COMPETIDORES "BUENOS" CONTRA "MALOS"
Porter afirma que en toda industria existen competidores "buenos" y "malos". Una empresa actuaría con
inteligencia si apoyara a los competidores buenos y atacara a los malos.
Los competidores buenos tienen varias características:
Juegan con las reglas de la industria, fijan precios razonables en relación con los costos, favorecen a una
industria saludable, se limitan a una porción o segmento de la misma, motivan a otros a bajar sus costos
o a mejorar la diferenciación y aceptan el nivel general de participación y utilidades.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
22
Conceptos y herramientas de mercadotecnia 9-22
Análisis del valor para el cliente: la clave para la ventaja competitiva
En la búsqueda de ventaja competitiva, uno de los pasos más importantes es realizar un análisis de valor para el
cliente. El objetivo de este análisis es determinar los beneficios que desean los clientes en un segmento objetivo
de mercado y cómo perciben ellos el valor relativo de las ofertas de los proveedores en competencia.
Los pasos más importantes en el análisis del valor para el cliente son los siguientes:
1. Identificar los atributos principales que valoran los clientes. Se pregunta a los clientes cuáles funciones y
niveles de desempeño observan cuando eligen un producto y proveedores. Diferentes clientes
mencionarán características y beneficios distintos. Si la lista alcanza un tamaño extremo, el investigador
podrá eliminar los atributos redundantes.
2. Evaluar la importancia cuantitativa de los distintos atributos. Se pide a los clientes que otorguen puntos o
que clasifiquen la importancia de los distintos atributos. Si los clientes difieren mucho en las
evaluaciones, deberían agruparse en distintos segmentos de clientes.
3. Evaluar los desempeños de la empresa y los competidores sobre los diferentes valores para los clientes
contra su importancia evaluada. Se pide a los clientes que digan dónde perciben el desempeño de la
empresa y de los competidores sobre cada atributo. En forma ideal, el desempeño de la empresa debería
evaluarse en forma elevada en los atributos que los clientes valoran más y baja en aquellos que valoran
menos.
4. Examinar la forma en que los clientes en un segmento particular evalúan el desempeño de una compañía
contra un competidor específico importante tomando como base los distintos atributos. La clave para
obtener una ventaja competitiva es tomar cada segmento de clientes y examinar la forma en que la oferta
de la empresa se compara con la de su competidor más importante. Si la oferta de la empresa excede la
oferta del competidor en los atributos más importantes, la empresa podrá cobrar un precio más elevado,
logrando así más utilidades, o bien cobrar el mismo precio y ganar más participación en el mercado.
5. Vigilar los valores de los clientes con el paso del tiempo. Si bien los valores de los clientes son bastante
estables en el corto plazo, es muy probable que éstos cambien a medida que lo hagan las tecnologías y
características y que los clientes enfrenten diferentes climas económicos. En forma periódica, la empresa
debe realizar de nuevo sus estudios de valores de clientes y clasificación de los competidores si desea
ser eficaz desde el punto de vista estratégico.
De IBM; en cambio, Fujitsu es un mal competidor porque ataca los mercados esenciales con precios subsidiados
y poca diferenciación. Esto implica que las "buenas" empresas en una industria deben tratar de configurar ésta
para que consista sólo de buenos competidores. Mediante un cuidadoso otorgamiento de licencias, represalias
selectivas.
Los competidores malos violan las reglas: tratan de comprar participación en lugar de captarla,
toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y, en general, trastornan el equilibrio
industrial.
Por ejemplo, para IBM, Cray Research es un buen competidor porque juega de acuerdo con las reglas, se
apega a su segmento y no ataca los mercados esenciales y alianzas estratégicas, pueden dar forma a la
industria, de modo que los competidores no busquen destruirse entre sí y se comporten en forma
irracional; siguen las reglas, cada uno se diferencie en algo y traten de captar, no comprar, la
participación.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
23
Detrás de esto se encuentra un punto importante: en realidad, una empresa se beneficia de los
competidores.
Éstos suponen varios beneficios estratégicos: reducen el riesgo de monopolio, elevan la
demanda total, conducen a más diferenciación, comparten los costos de desarrollo de mercado y
ayudan a legitimar una nueva tecnología; aumentan el poder de negociación frente a sindicatos o
reguladores y pueden servir a segmentos menos atractivos.
Balance de las orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor
Se ha acentuado la importancia que para la empresa representa observar de cerca a los competidores.
Ahora surge la pregunta:
¿Es posible invertir mucho tiempo y energía en seguir la pista de los competidores, en detrimento
de una orientación hacia el cliente?
La respuesta es ¡sí!
Una empresa puede orientarse tanto en los competidores que termine por perder el enfoque al
cliente.
Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos están dictados básicamente por las
acciones y reacciones de la competencia. La firma pierde mucho tiempo en seguir los movimientos y
participaciones en el mercado de los competidores en cada mercado, de manera específica.
Su curso de acción se establece de la manera siguiente:
EMPRESA CENTRADA EN EL COMPETIDOR
Situación
El competidor W está dispuesto a aplastarnos en Miami.
El competidor X está mejorando su cobertura de distribución en Houston, lo cual perjudica
nuestras ventas.
El competidor Y redujo sus precios en Denver y perdimos tres puntos de participación.
El competidor Z introdujo un nuevo tipo de servicio en Nueva Orleáns, y por tanto nosotros
perdemos ventas.
Reacciones
Nos retiraremos del mercado de Miami porque no podemos librar esta batalla.
Elevaremos nuestro nivel de publicidad en Houston.
Nos enfrentaremos a la reducción de precios del competidor Y en Denver.
Aumentaremos el presupuesto para promoción de ventas en Nueva Orleáns.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
24
Ahora bien, este tipo de planeación estratégica tiene pros y contras:
Por el lado positivo, la empresa desarrolla una orientación de lucha. Capacita a especialistas en
mercadotecnia para estar en alerta constante, observando las debilidades de su propia posición y las de
los competidores.
Por el lado negativo, la empresa da muestras de un patrón reactivo. En lugar de llevar a cabo una
estrategia consistente orientada al cliente, determina sus movimientos basándose en los competidores.
Como resultado de ello, no se desplaza en dirección predeterminada hacia un objetivo propio. No sabe
dónde terminará, ya que depende en gran medida de lo que los competidores decidan hacer.
Por lo contrario, una empresa centrada en el cliente se enfocará más en los desarrollos de éste al formular sus
estrategias.
Pondrá más atención en los siguientes tipos de información:
EMPRESA CENTRADA EN EL CLIENTE
Situación
El mercado total está creciendo al 4% anual.
El segmento sensible a la calidad crece al 8% anual.
El segmento de clientes dispuestos a negociar también está creciendo con rapidez, pero estos
clientes no permanecen mucho tiempo con ningún proveedor.
Un creciente número de clientes ha expresado su interés en un servicio de emergencia de 24
horas, que nadie ofrece en la industria.
Reacciones
Trataremos de alcanzar y satisfacer el segmento del mercado orientado a la calidad;
adquiriremos mejores componentes, mejoraremos el control de calidad y modificaremos el tema
de la publicidad hacia la calidad.
Evitaremos reducir precios y hacer transacciones, porque no queremos el tipo de clientes que
compra en esta forma.
Instalaremos un servicio de emergencia durante las 24 horas si parece promisorio.
Es evidente que la empresa centrada en el cliente está en mejor posición para identificar las nuevas
oportunidades y establecer un rumbo estratégico que tenga sentido a largo plazo. Si se observa el desarrollo de
las necesidades del cliente, puede decidir qué grupos de clientes y cuáles necesidades son las más importantes
para servir, de acuerdo con sus recursos y objetivos.
En la práctica, las empresas de hoy día deben observar a los clientes y a los competidores, cuidando que la
observación del competidor no las ciegue en el enfoque al cliente.
Fundamentos de Mercadotecnia Unidad 5
25
LA FIGURA 9-6 revela que las empresas pasan por cuatro orientaciones a través del tiempo:
En la primera etapa, prestan poca atención a los clientes o competidores, ya que se orientan al producto.
En la segunda etapa, comienzan a poner atención a los clientes convirtiéndose en empresas orientadas
al cliente.
En la tercera etapa empiezan a prestar atención a los competidores tornándose en empresas orientadas
al competidor.
En la etapa actual, deben equilibrar su atención en ambos sentidos, y se dice que están orientadas hacia
el mercado.