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7/31/2019 Anlisis de los problemas que generan la implementacin del costeo ABC (2010)
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UniversidadAndinaSimnBolvar,SedeEcuador
readeGestin
ProgramadeMaestraenDireccindeEmpresas
Tesis:
AnlisisdelosproblemasquegeneralaimplementacindelcosteoABC.Caso:Empresa
BHAS.A.
Autor:
DayanaKarinaVzquezPez
Ao:
2010
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Alpresentarestatesiscomounodelosrequisitospreviosparalaobtencindelgrado
demagsterdelaUniversidadAndinaSimnBolvar,autorizoalcentrodeinformacinoa
labibliotecadelauniversidadparaquehagadeestatesisundocumentodisponibleparasu
lecturasegnlasnormasdelauniversidad.
Estoydeacuerdoenqueserealicecualquiercopiadeestatesisdentrodelas
regulacionesdelauniversidad,siempreycuandoestareproduccinnosupongauna
gananciaeconmicapotencial.
Sinperjuiciodeejercermiderechodeautor,autorizoalaUniversidadAndinaSimn
Bolvarlapublicacindeestatesis,odepartedeella,porunasolavezdentrodelostreinta
mesesdespusdesuaprobacin.
DayanaKarinaVzquezPez
27deSeptiembredel2010
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UniversidadAndinaSimnBolvar,SedeEcuador
readeGestin
ProgramadeMaestraenDireccindeEmpresas
Tesis:
AnlisisdelosproblemasquegeneralaimplementacindelcosteoABC.Caso:Empresa
BHAS.A.
Autor:
DayanaKarinaVzquezPez
Tutor:
FreddyAraquevila,MBA
Ao:
2010
Quito-Ecuador
7/31/2019 Anlisis de los problemas que generan la implementacin del costeo ABC (2010)
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Abstract
Esta investigacin busca mejorar la gestin de costos analizando la posibilidad de
implementarunmodelodecosteoABCenlaempresaBHAS.A.,eidentificarlasdificultades
quesepuedenpresentaralimplementarlo.Alolargodeldesarrollodeestatesisserelacionan
losconceptostericosconlarealidaddeestaCompaa,paradescubrirlasparticularidades
quepuedepresentarunaimplementacindecosteoABCenunaempresadeestetipo.Eneste
procesosebuscatambinidentificarlosrequisitosnecesariosparaqueestesistemadecosteo
puedaserimplementadoenBHAS.A.ysermantenidoeneltiempoparaqueseconviertaen
unaherramientadeutilidadenlatomadedecisiones.
Con este propsito se hace primeramente una recopilacin de conceptos acerca del
sistema de costeo ABC, donde se mencionan las principales teoras, metodologa y
terminologa. Posteriormente, se introducen conceptos que permiten al lector conocer el
negocioycaractersticasprincipalesdelaempresaBHA,elmercado,suscompetidores,sus
clientesyactividadprincipal.Yporltimo,sedesarrollaun ejercicioparadeterminarsies
posibleonoimplementarunsistemadecosteodeestetipoydescubrirlasdificultadesquese
puedenpresentar.Seidentificande formadetalladalosprocesos,actividades ycostos,ysu
relacinconlosobjetosdecosto.
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Dedicatoria
Atodosquienesdealgunamanera,apesardelas
dificultades,fueronunempujeymotivacinpara
concluiresteproyecto:miFamiliaymisAmigos.
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Agradecimiento
AmiFamilia,porsuinfinitapacienciaenmis
momentosdeestrsyelapoyoincondicional.
AlIng.FreddyAraqueporsuguaytiempodedicado
enestetrabajo.
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TabladeContenido
Introduccin........................................................................................................................................9Captulo I...............................................................................................................................................11
Contenidos Tericos del Costeo Basado en Actividades ..................................................................11
1.1. Premisas de la Contabilidad de Costos .............................................................................12
1.1.1. Costos Fijos y Costos Variables .................................................................................12
1.1.2. Costos Directos y Costos Indirectos..........................................................................13
1.1.3. Costeo Directo y Costeo por Absorcin....................................................................13
1.2. Fundamentos del Costeo Basado en Actividades.............................................................13
1.3. Metodologa del Costeo Basado en Actividades...............................................................15
1.3.1. Actividades y procesos de Negocio...........................................................................15
1.3.2. Consumo de Recursos...............................................................................................16
1.3.3. Objeto de Costo ........................................................................................................16
1.3.4. Direccionadores de Actividades................................................................................17
1.4. El sistema de Costeo ABC en las Empresas de Servicios...................................................18
1.4.1. Gestin de productos y servicios ..............................................................................20
1.4.2. Cadena de prestacin de servicios al cliente ............................................................21
1.4.3. Presupuestos de suministro de recursos de la organizacin....................................21
1.5. Fundamentos de la Administracin Basada en Actividades (ABM)..................................22
Captulo II..............................................................................................................................................24
Descripcin del Perfil de la Empresa BHA S.A...................................................................................24
2.1. Estructura Organizacional.................................................................................................26
2.2. Caractersticas Generales del Negocio..............................................................................28
2.3. Grupos de servicios de BHA S.A. .......................................................................................29
Captulo III.............................................................................................................................................32
Requerimientos para la implementacin de un Sistema de Costeo por Actividades.......................32
3.1. Procesos ............................................................................................................................32
3.1.1. Mercadeo..................................................................................................................32
3.1.2. Asesora Tcnica........................................................................................................33
3.1.3. Preparacin del Servicio............................................................................................34
3.1.4. Operacin del Servicio ..............................................................................................35
3.1.5. Servicio y Atencin al Cliente....................................... Error! Bookmark not defined.
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3.1.6. Otros Procesos de Soporte .......................................................................................40
3.2. Asignacin de Actividades.................................................................................................42
3.3. Asignacin de Recursos.....................................................................................................47
3.4. Resultados.........................................................................................................................55
Captulo IV.............................................................................................................................................66
Apoyo de la Gerencia y de la Organizacin/Principales dificultades encontradas para la
implementacin de un Sistema de Costeo por Actividades en la empresa BHA S.A.Error! Bookmark
not defined.
Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................................................71
Bibliografa........................................................................................................................................74
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Introduccin
Labaseparatodadecisinacertadaeslainformacincorrecta.Esasquelasempresas
necesitandeinformacinconfiableparalatomadedecisionesrelacionadasalnegocio.Gran
partede esta informacinpara latomadedecisionesse relacionaconlos ingresos ycostos
quesegeneranenlaorganizacin.Deahnacelaimportanciadeunadecuadosistemade
costeo. BHA S.A. no cuenta al momento con sistema de costeo alguno, siendo su nica
fuentedeinformacindeestetipoeslacontabilidadtradicional,convirtindoseporlotanto
enunescenarioidealparaelestudiodeunaposibleimplementacindeunsistemadecosteo
ABC.
Un modelo de costeo ABC puede experimentar dificultades de implementacin si
ciertosfactorespropiosdelaempresaonegocioimpidenquestasealineeadecuadamentea
las condiciones iniciales necesarias para este sistema de costeo. Esta investigacin busca
identificarlosproblemasquesepuedenpresentardurantelaimplementacindeunsistemade
costeoABC,enelcasoespecficodelaempresaBHAS.A.
VariosinvestigadoreshandesarrolladoteorassobrelaimplementacindecosteoABC
pero,inclusoexistiendorecomendacionesdecmomanejarfactoresespecficosalmomento
delaimplementacin,esnecesarioestudiarcadacasoconcretoparaevaluarlosfactoresque
debensertrabajadosocorregidosantesdesuarranque.
La implementacin de un sistema de costeo por actividades requiere que laorganizacincumplarequisitosparticularesylosconviertaenpartedesuculturadetrabajo.
Sin embargo, existen empresas que se ajustan con mayor facilidad que otras a la
implementacin y mantenimiento adecuado de este sistema de costeo. Las organizaciones
puedenconcretarsusesfuerzosenlaadecuacindeestosfactoresprevioalaimplementacin
paralograrasunsistemadecosteoporactividadesbienestructuradoyquepermanezcaenel
tiempo.
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Enestainvestigacin,seanalizaelproblemamedianteelestudiodelcasodelaempresa
BHAS.A.Lasfuentesprimariasutilizadassonentrevistasalosempleadosydirectivosdela
organizacin y, como fuentes secundarias, bibliografa relacionada con el costeo ABC,
investigaciones ya realizadas y documentos tcnicos desarrollados y utilizados en la
Compaa. Toda la informacin obtenida ser sujeta a un anlisis de contenido y de
correlacin.
EstetrabajonopretendeabarcarlaimplementacindelmodelodecosteoABC,sino
investigaryanalizarlasdificultadesquepuedenpresentarseprevioaunaimplementacinde
estetipo.Conesteobjetivo,sehanrecopiladoprimeramentelosprincipalesconceptosdel
modeloABC,posteriormenteseexponenlasprincipalescaractersticasdelaempresaBHA,
relevantesparaestainvestigaciny,porltimo,sedesarrollaunejerciciodeaplicacinpara
evidenciarlasdificultadesquesepuedenpresentarenestesistemadecosteo.
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CaptuloI
ContenidosTericosdelCosteoBasadoenActividades
Adiferenciadelossistemasdecostotradicionales,enlosquesetratadeidentificarde
qumanerasepuedenasignarloscostosincurridosporunaempresayclasificarlosdentrode
los estados financieros, el Costeo Basado en Actividades (ABC por sus siglas en ingls)
buscaidentificarlasactividadesquerealizalaorganizacin,culeselcostodelasmismaso
qurecursos consume y qucantidad de cada actividad es demandada porcada producto,
servicioocliente.Esta teorasefundamentaenquelosproductosyserviciosnoconsumen
todoslosrecursosdemaneradirectasinoqueconsumenactividades,ysonlasactividadeslas
queconsumenrecursos.Esasqueestesistemadireccionalamayoradeloscostosprimeroa
lasactividadesyprocesos,paraluegoasignarlosalosproductos,serviciosoclientes.
Este sistema de costeo nace de la limitacin e inconformidad con los sistemas
tradicionales, los cuales en su mayora consideran que los costos directos e indirectos de
fabricacinvarandeacuerdoalvolumenounidadesproducidas,ynoreconocenquemuchos
costosincurridossonnecesariosparalaproduccin,yaseaaniveldelotesdeproduccin,
lnea de produccin o lnea de producto o negocio. Adicionalmente, apegados a la
contabilidad tradicional, se identifican nicamente los costos directos de fabricacin o
produccin de los bienes, mientras que los costos de soporte, tales como Administracin,
Ventas,LogsticaoDistribucin,Mercadeo,etc,selosmantienecomorubrosseparadosdegastos,quenoseasignanalarelacinproductooserviciovendidoauncliente.
ElmodeloABCfuedesarrolladoporRobertKaplanyRobinCooperoriginalmentepara
ayudaralasempresasindustrialesaasignaradecuadamentesuscostosindirectosquecada
vezeranmssignificativos.Arazdeestanovedosateorasedesarrollaronvariosconceptos,
entreelloslaAdministracinbasadaenActividades(ABM).LaABMvamsalldelcosteo
ybuscagestionarloscostosdeunaorganizacin.LaacogidaquehantenidotantoABCcomo
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ABMhasidonotoria,porlocualenlaactualidadnosloempresasdemanufacturalahan
implementado sino organizaciones de todo tipo de industria. Su enfoque en actividades
permitequeinclusoempresasdeserviciospuedanaplicarlo.
1.1. PremisasdelaContabilidaddeCostos
En todo sistema de costos existen premisas que no cambian. Como parte de
estas premisas, se revisarn brevemente los siguientes conceptos: Costos fijos vs
Costosvariables,CostosdirectosvsCostosindirectosyCosteoDirectovsAbsorcin.
1.1.1. CostosFijosyCostosVariables
Loscostosfijossonaquellosquesemantienenconstantesamedidaqueelnivel
deactividadcambia;porejemploelarriendodelasinstalacionesdelaplanta.Los
costosfijostotalessemantienenigualesdentrodeunrangodecapacidadinstalada.A
medida que la produccin aumenta, los costos fijos se distribuyen para un mayor
nmerodeunidadesyporendeloscostosfijosunitariosdisminuyensegnaumentala
actividad.Aunquelaproduccinseacero,loscostosfijosseguirnsiendoconstantes.
$ 2.500
$ 3.000
$ 3.500
$ 4.000
$ 4.500
$ 5.000
$ 5.500
100 110 120 130 140 150 160 170 180
CostoTotal
Produccin
Costo Fijo Total
Costo Variable Total
$ 25
$ 30
$ 35
$ 40
$ 45
$ 50
$ 55
100 110 120 130 140 150 160 170 180
CostoUnitario
Produccin
Costo Fijo Unitario
Costo Variable Unitario
Los costos variables son aquellos que cambian en forma directamente
proporcionalenrelacinalaactividad;elejemplomscomneslamateriaprima
utilizadaenunproducto.Porelcontrario,siseanalizadeformaunitaria, loscostos
variables se mantienen constantes para cada unidad producida. A un nivel de
produccindecerounidades,loscostosvariablestotalesserncero.
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1.1.2. CostosDirectosyCostosIndirectos
Estaclasificacinsedefineenfuncindelarelacinentreloscostosyelobjeto
decosto.Loscostosdirectosestnrelacionadosconelobjetodecostodemaneraque
puedenserfcilyfsicamenterastreados;porejemplolaspartesomateriaprimaque
componen un producto. Los costos indirectos no se pueden identificar de manera
especficayexclusivaenunobjetodecostos.Estoscostosestnrelacionadosconms
deunobjetodecostosyporestaraznesnecesarioprorratearlosoasignarlosacada
objetodecosto.Debenserprimeroacumuladosparaluegoserasignados,porejemplo
elsalariodelsupervisordeplanta.
Paradeterminarsiun costoes directoo indirectotambinsedebenconsiderar
las siguientes caractersticas: la importancia del costo en trminos econmicos, la
tecnologadisponibleparaobtenerinformacindelarelacindelcostoconelobjeto
de costo y el diseo de las operaciones en funcin del objeto de costos (si son
desarrolladasexclusivamenteparaunobjetodecostosono).
1.1.3. CosteoDirectoyCosteoporAbsorcin
Elcosteodirectoasignaalobjetodecostonicamentelosvaloresdemateria
primadirecta,manodeobradirectaycostosindirectosvariables.Bajoestemtodo,
loscostosindirectosfijossonconsideradoscomogastosoperacionalesdentrodeotra
lnea del estado de resultados. El costeo por absorcin, a ms de los costos antes
mencionados,asignaloscostosfijosindirectosalobjetodecosto.Esdecir,ensus
balances muestra todos los costos relacionados con la produccin y, en lneas
diferentes,aquelloscostosnorelacionadosconlaproduccin.
1.2. FundamentosdelCosteoBasadoenActividades
En muchas ocasiones los estados financieros no proporcionan suficiente
informacinrelacionadasconelcostodeoperacin,quepermitaunaadecuadatoma
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dedecisiones.EsasqueelcosteoABCprocurabrindartambininformacinacerca
del desempeo del negocio paradeestamaneraofrecer apoyo a la direccin dela
empresa con respecto a las actividades, procesos, productos, servicios y canales o
clientes.
ElcosteoABCnoesunmodelocontablesinounmodelogerencial.Estesistema
expone la necesidad de gestionar las actividades antes que gestionar los recursos.
Adicionalmente,adiferenciadeunmodelocontable,elcosteoABCconsideracomo
costosalgunosfactoresquelacontabilidadnopuedeconsideraroreflejarcomotales:
costos de oportunidad, bienes propios consumidos, recursos gratuitos, costos de
decisiones actuales incurridos posteriormente, valores de reposicin de activos
depreciados,entreotros.
Otra diferencia entre el sistema de costeo ABC y los sistemas de costeo
tradicionales,esquestosseenfocanverticalmenteendepartamentos,mientrasqueel
modelo de costeo ABC se enfoca de manera horizontal en los procesos. Las
actividades son rastreadas a lo largo del proceso, independientemente del
departamentoenelquesedesarrollen.Estoayudatambinaqueestemodelosirva
comoherramientaparaelmejoramientodelosprocesos,identificandolasactividades
queagreganvaloryaquellasqueno.
Un complemento importante de este modelo es la Administracin Basada en
Actividades (ABM), lo que se puede alcanzar con ABC va ms all de costear,
permitir gestionar. Tal como menciona Joaqun Cuervo y Jair Osorio en su libro
CosteoBasadoenActividadesunaempresalograsuvitalidad,noporquecalculasus
costos,sinoporquelosgestionaestratgicamente.
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1.3. MetodologadelCosteoBasadoenActividades
RobertKaplan y Robin Cooper en su libro Coste y Efectodeterminancuatro
pasossecuencialesparadesarrollarsistemasABC:
Paso1.DesarrollareldiccionariodeActividades. Paso2.Determinarcuntoestgastandolaorganizacinencadaunadesus
actividades.
Paso3.IdentificarlosProductos,ServiciosyClientes. Paso 4. Seleccionar los direccionadores de costos de las actividades que
vinculanloscostosdelasactividadesconlosproductos,serviciosyclientes.
1.3.1. ActividadesyprocesosdeNegocio
Para el ABC, la empresa debe determinar primero en qu est gastando sus
recursos econmicos,es decir, identificarlas actividadesqueest realizando enlos
procesos productivos o de negocio, indirectos o de soporte y de apoyo o
institucionales.EsteprocesodeidentificacindeactividadesdebedarcomoresultadounDiccionariodeActividadesdondeseincluyaelnombreyladescripcindecada
actividadrealizada.Elnmerodeactividadesquese determinevaraen funcindel
propsitodelmodeloydelacomplejidaddelaorganizacin.Noobstante,elllegara
unnivelmuydetalladopuederesultarcostosoyconfuso,porestaraznunmtodo
prctico es ignoraraquellas actividades que tomen menos del cinco por ciento del
tiempodeunindividuo;deestamanerasepuedellegaraconstruirundiccionarioque
contengaentretreintaynoventaactividadescuyoscostospuedanseridentificadosy
direccionadosaproductosyclientes.
Varias empresas y consultoras han desarrollado un diccionario estndar de
actividadesqueproporcionanunaguaenesteprimerpaso.Sinembargo,duranteel
proceso de implementacin de este sistema, muchas empresas prefieren que este
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diccionario sea desarrollado por sus empleados y de esta manera involucrar y
comprometeratodalaorganizacinenlaconstruccindelsistemaABC.
1.3.2. ConsumodeRecursos
Las organizaciones reflejan sus costos y gastos de manera tradicional en sus
estadosderesultados,comobalancesatravsdesuscuentascontablesydentrode
cadaunodeloscentrosdecostos.EnelABCestoscostosdebenserasignadosalas
actividadesyparaestoseutilizaDireccionadoresdeRecursos.Losdireccionadores
derecursossonatributosdelasactividadesconlasqueselaspuedevincularalos
costos.Esdecir,sonlascaractersticasqueidentificanlademandadeunrecursopor
partedelasactividades.
Losrecursosdepersonalutilizadossuelenidentificarsemedianteporcentajesde
utilizacin de tiempo que los mismos empleados definen para cada actividad que
realizan. Este proceso se lo puede llevar a cabo mediante encuestas directas a los
empleados. Algunos de los recursos que no son de personal son direccionados
realizandounamedicindirectaoestimacionesenquesedeterminensuutilizacinen
cadaactividad.Enempresasdeservicioslamayoradelosrecursosdisponiblespara
losempleadospodranasignarseenbasealmismotiempoquelapersonadedicaa
cada actividad. Se debe tener presente que el ABC no busca realizar estudios
especializados para desarrollar indicadores exactos. El objetivo es disponer de
indicadoresrazonablementecorrectosparaquelasorganizacionesconozcanelcosto
desusactividadesdeunaformaadecuada.
1.3.3. ObjetodeCosto
Lasactividadesquedesarrollaunaempresasonrealizadasconelfindeelaborar
productos o servicios y satisfacer a sus clientes. Es por esta razn que el ABC
identifica,enlamayoradeloscasos,comoresultadosalos productos,serviciosy
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clientes a los cuales son direccionadas las actividades y sus costos. Esto tambin
ayudaraestablecerenelprocesosiexistenactividadesqueseestndesarrollando
innecesariamente,quenogeneranvaloralproductooparaelcliente.
1.3.4. DireccionadoresdeActividades
LosDireccionadores de actividadessonmedidascuantitativasqueseutilizan
para medir la demanda de una actividad por parte de los productos, servicios o
clientes, por ejemplo: horas mquina, horas hombre, nmero de pedidos, etc.
Dependiendo dea qu objeto decostose asigne una actividad, sedebe escogerel
direccionadorquemejoridentifiqueocuantifiqueestademanda.Losdireccionadores
decostosdelasactividadespuedenserdetrestipos:direccionadoresdetransaccin,
direccionadoresdeduracinydireccionadoresdeintensidad.
Losdireccionadoresdetransaccinindicanlafrecuenciaconqueserealizauna
actividad, por ejemplo: nmero de despachos, nmero de reparaciones, nmero de
trmites.Estetipodedireccionadoressepuedenutilizarcuandotodoslosobjetosde
costo demandan los mismos recursos y esfuerzos de dicha actividad. Los
direccionadoresdetransaccinsonlosmssencillosyeconmicos,peroenciertos
casoslosmenosprecisos.
Los direccionadores de duracin indican el tiempo que se requiere de una
actividad, por ejemplo: horas de reparacin, horas de produccin, horas de
mantenimiento. Debe utilizarse este tipo de direccionadores cuando los objetos de
costonodemandanlamismaduracindeunaactividad,esdecirquecadaunodeellos
requiere distinta cantidad detiempopara serprocesados. Estos direccionadoresson
ms exactos pero su identificacin suele ser ms costosa, por lo que deben ser
utilizadoscuandoladiferenciaenlademandadelaactividadseasignificativa.
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Losdireccionadoresdeintensidaddiscriminanelfactordeasignacinporeltipo
derecursosqueseutilizaenunaactividad.Porejemplo:costodehorasdeingeniera,
costodehorasdeoperadores,costodehorasporequipo.Enestecasoseasignanlos
recursos realmente utilizados por cada uno de los objetos de costos. Los
direccionadores de intensidad se utilizan cuando los objetos de costo demandan
diferentetipoderecursosparaunamismaactividadyestosrecursostienendiferente
costo segn su complejidad. Estos son los direccionadores ms precisos pero de
identificacinms costosa, porlo quese recomiendautilizarlos nicamentecuando
losrecursosutilizadosrepresentancostoselevadosysuusoesvariable.
1.4. ElsistemadeCosteoABCenlasEmpresasdeServicios
ElmodelodecosteoABCseaplicinicialmenteaempresasdefabricacin,por
suobligatoriedaddecontarconinformacindecostosanivelcontable,sinembargo
esigualmentedegranutilidadparaempresasdeservicios.Laaplicacindelsistema
ABCenempresasindustrialesydeserviciostienelamismaesencia.Enlasempresas
industrialeselsistemade costeoABCconserva elmismotratamientoqueuncosteo
tradicional, en loqueserefiere a costos directosde manode obra ymateriales;la
diferenciaempiezacuandoseanalizanloscostosindirectosdefabricacin.Cuandose
consideran los costos indirectos de fabricacin como Planificacin de produccin,
Controldecalidad,Mantenimiento,Administracindebodegas,Limpieza,Seguridad
y dems reas de soporte a la produccin, debemos tener un enfoque en servicios
dentrodelcosteoABC,yesestemismoenfoqueelquepermiteaplicarunsistemade
costeoABCenempresasnetamentedeservicios.
Considerandoquelamayoraotodosloscostosdelasempresasdeserviciosson
indirectosyaparentementefijos,elsistemadecosteoABCesidneoparaestetipode
empresas. Las empresas industriales pueden identificar deunamanerams sencilla
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losrubrosdirectosqueseestnutilizandoenlaproduccin:manodeobradirecta,
materiaprimaymaterialesdirectos,ydeesaformaconocerloscostosprincipalesde
susproductos.Porotrolado,lasempresasdeservicioscuentanconmuypocoscostos
directos ymuchamanode obra yrecursosutilizadosparaproveersus servicios,as
comopararealizaractividadesdesoporteoinstitucionalesporelmismopersonal;lo
cualdificultasurastreoyasignacin.Peseaestadificultad,nodejadesernecesariala
clara identificacin del consumode recursos por cada actividad para determinar el
costodesusservicios.Porestarazn,elsistemadecosteoABCesunaherramienta
quepermitiralasempresasdeserviciosidentificarycontrolarloscostosutilizadas
encadaactividad,almismotiempoquelosasociaconsusservicios.
Es importante tener en cuenta la dificultad que implica para una empresa de
servicioselestablecersuportafolio.Elportafoliodeserviciosqueseofreceporlo
generalesmuyamplioyvariable,sibiensetieneunagamalimitadadeservicios,
estos se multiplican por el sinnmero de requerimientos que cada cliente pueda
solicitar. Las empresas de servicios suelen ser muy flexibles para adaptarse a las
necesidades del cliente y por esta razn puede ser difcil determinar los tipos de
servicioqueofrecen.Sinembargo,elcosteoABCseenfocaenactividades,utilizando
objetosdecosto,unodeloscualespuedeserprecisamenteelcliente,facilitandoas
lacomplejidaddelcosteoenestetipodeempresas.
Las empresas de servicios pueden utilizar tambin el sistema ABC para:
Gestionarsusproductosyservicios,Configurarlacadenadeprestacindeserviciosal
clienteyRealizarpresupuestosdesuministroderecursosdelaorganizacin. 1
1
Robert Kaplan y Robin Cooper, Coste y Efecto, Barcelona, Gestin 2000, 1999, p. 234.
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1.4.1. Gestindeproductosyservicios
Lasempresasdeserviciostienenunagamadeofertasparasusclientesycada
tipodeproductotienecaractersticasnicasquedemandandiferentesrecursosala
organizacin. Las empresas de este tipo deben estar bien enteradas del costo que
implica cada uno de sus servicios, es decir de cada actividad o recursos que sta
demande,yaquecontinuamentedebentomardecisionesdelosproductosqueofrecen:
qu precio deben establecer? qu calidad pueden ofertar con dicho precio? qu
nuevosproductosesrentableincorporar?quproductosnosonrentablesyameritan
ser eliminados? No existe forma consciente de que las empresas puedan tomar
decisionesacertadasalrespectosidesconocenelcostodesusservicios.
Otrofactorquesedebeanalizarsonlosclientes.Existenclientesmsrentables
que otros, de acuerdo a la demanda de atencin (consumo de actividades) que
requieran.Puedenexistirclientesquedemandenserviciosestndarypococostosos,
representandoa lavezaltosingresosparala compaa.Porotro ladopuedenexistir
clientes quedemandenserviciosmuypersonalizadosy costosos,ygeneren ingresos
escasos,ocasionandoprdidasqueseocultanalnoseranalizadosindividualmente.
Por esta razn tambinesimportante quelasempresasde servicioscosteen noslo
susserviciossinoprincipalmentesusclientes.
Existenmuchasotrasvariablesquelasempresasdeserviciosdebenidentificary
manejar, como son elcostode los clientes antiguos versus el costo de los clientes
nuevos, laexistenciadeclientesrentablesqueusan tambinproductosnorentables,
entre otras. Estas variables pueden definir segmentos de clientes y la empresa, en
lugardecostearcadaclienteporseparado,puededecidircostearestossegmentosyas
identificarlossegmentosrentables.Lamayoradeempresasnoposeelacapacidadde
atenderatodoslossegmentosydeberescogerlossegmentosqueestencapacidad
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deatender,yquelegenerenmayorrentabilidad.Delamismamanera,conociendosus
capacidades, podr seleccionar las propuestas de valor (es decir, sus servicios,
actividadesyrecursos)quepuedeofreceracadasegmento.Todasestasdecisionesen
funcindelainformacinqueelsistemadecosteoleproporcione.
1.4.2. Cadenadeprestacindeserviciosalcliente
Una vez que las empresas identifiquen sus segmentos de clientes, pueden
determinar tambin sus necesidades y preferencias. El costeo ABC les permitir
conocer el costo de las actividades en cada proceso y, de esta manera tomar
decisionesrespectoacmomejorarlosymodificarlosparasatisfacerlasexpectativas
delossegmentos.Conestaprcticapuedenhaceranmsrentablessussegmentosy
obtenerclientesmssatisfechos.
Elreadeabastecimientopuedeserunadelasmayoresfuentesdeahorrode
costos.Unaempresadeserviciospuedereducirestoscostossientiendelarelacin
consusclientesyproveedores,identificandoloscostosenlosqueincurrealolargo
delacadenadevalor.ElcosteoABCesunaformadeayudaraidentificarlosrecursos
consumidos por estas actividades, convirtindose tambin en una herramienta de
apoyoparalareduccindecostos.
1.4.3. Presupuestosdesuministroderecursosdelaorganizacin
Identificadoslosrecursosquecadaactividadrequiere,laempresapuedeanalizar
su necesidad de suministros segn la demanda de productos y los segmentos que
deseaatender.Deestamanera,elmodeloABCsirvetambincomoherramientapara
presupuestar los recursos que la organizacin debe proveer para los clientes y
productosqueplanifiquemantenerdeacuerdoasusdecisionesderentabilidadalargo
plazo.
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1.5. FundamentosdelaAdministracinBasadaenActividades(ABM)
LaAdministracinBasadaenActividades(ABM)estodaaccinquesetomeen
funcindelainformacinqueelmodelodecosteoABCproporcione.Suobjetivoes
conseguirquelaorganizacinalcancelosmismosresultadosreduciendoelconsumo
derecursos,oqueconlosmismosrecursospresteunmayorvolumendeservicios,y
porconsecuenciamejores resultados. ElABMse descomponeenABMoperativoy
ABMestratgico.
El ABM operativo busca incrementar la eficiencia, disminuir los costos e
incrementarlautilizacindelosactivos.Esdecir,intentadisminuirelcostodelas
actividadesmedianteelmanejoadecuadodelosrecursos.Dentrodeunprogramade
mejora,elpapeldelABMoperativoincluye: 2
1. Desarrollodelobjetodelnegocio,identificandolasoportunidadesdemejoradelosprocesos;
2. Establecimientodeprioridades,enrelacinalasactividadesyprocesosconmayorpotencial;
3. Justificacindecostos,enfuncindelosbeneficiosquepersiguen;4. Seguimiento de los beneficios,verificando si las mejoras operativas estn
realmenteoptimizandoelconsumoderecursos;y,
5. Medicindelosresultadosparalamejorapermanente.ElABMestratgicobuscaatraerlademandadeproductosyclientesquesean
ms rentables y lograr una mezcla que genere mayores utilidades para la
organizacin;incluyedecisionesdediseoydesarrollodeproductosquedisminuyan
lademandadeactividades.ElABMestratgicoesusadotambinparalafijacinde
preciosyelmanejodelasrelacionesconlosclientes.Adicionalmente,sepreocupade
2
Robert Kaplan y Robin Cooper, Coste y Efecto, Barcelona, Gestin 2000, 1999, p. 234.
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laseleccindeproveedoresylarelacinconstosparalograrunadisminucinde
costos.Enresumen,elABMestratgicoseenfocaenelanlisisytomadedecisiones
respectoaproductos,clientesyproveedoresenbuscadelaoptimizacinderecursos.
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CaptuloII
DescripcindelPerfildelaEmpresaBHAS.A.
BHAS.A.espartedeunamultinacionalquetienepresenciaennoventapasesalrededor
delmundo.BHAsededicaalaprestacindeserviciospetrolerosyestconstituidaenel
Ecuador desde el ao 2000. Sus operaciones se realizan desde la ciudad Francisco de
OrellanayelreaAdministrativa,Mercadeo,LogsticayFinanzasseubicanenlaciudadde
Quitoporlacercanaasusclientes.
Enlosltimosaos,losserviciosdeBHAhancubiertoalrededordelveinteporciento
delmercadoecuatoriano.BHAtienedoscompetidoresprincipalesconmayorparticipacin
delmercadoyquejuntosabarcanmsdelcincuentaporcientodelmismo.Poseetambinun
competidor con menor participacin y en crecimiento; y varios competidores pequeos
(GrficoNo.1).ElmercadoquesedisputaenEcuador,enestaramadeserviciospetroleros,
almomentoseestimaenalrededordecincuentamillonesdedlares.BHAbuscaincrementar
suparticipacinaoaaoylograrlafidelidaddesusclientes.
Por la naturaleza del negocio, el mercado est conformado por clientes estatales y
privados.Existendosclientesestatalesyconstituyenentreelochentayochentaycincopor
cientodelademandatotal.Elrestantequinceoveinteporcientodelademandalacomponen
losclientesprivados(GrficoNo.2).Sibienenaosanterioreslapresenciadelestadoenel
mercado era significativa, existan tambin empresas privadas que manejaban una parteimportantedelademanda.Sinembargo,porlatendenciaactualdelgobiernoderecuperarel
manejodelosrecursoshidrocarburferos,estacomposicindelmercadohacambiadoenlos
ltimosaossegnnosmuestranlascifrasantesexpuestas.
Las ventas actuales de BHA se concentran mayormente en un solo cliente que
constituyealrededordelsetentaporcientodelosingresosdelaCompaa.Elsegundocliente
msrepresentativosignificaeldoceporcientodelosingresos.Untreceporcientodelos
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ingresosestcompuestoporcuatroclientesdesimilartamaoyelrestantecincoporcientolo
constituyenotrosclientespequeosyespordicos(GrficoNo.3).El2010prometeserun
ao con mayores ingresos para todo el mercado ya que los clientes estatales muestran
tendencias de crecimiento de su actividad. BHA proyecta mantener su mercado con los
clientesestatalesyestganandoparticipacinconlosclientesprivadosquehastaelmomento
sonpequeos.
GrficoNo.1ParticipacinenelmercadoEcuatoriano
ParticipacindeMercado
BHA
Competid
or 1
Competid
or 2
Competid
or 3Otros
GrficoNo.2ClientesenelmercadoEcuatoriano
Mercado Total
Cliente1 Cliente2 Cliente3 Cliente4 Cliente5 Cliente6 Cliente7 Otros
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GrficoNo.3ClientesBHA
Mercado BHA
Cliente1 Cliente2 Cliente3 Cliente4 Cliente5 Cliente6 Cliente7 Otros
2.1. EstructuraOrganizacional
BHA posee una estructura local relativamente plana. El organigrama est
divididobsicamenteenelreadeOperacionesyenelreade Finanzas,cadauna
consurespectivolder.Laestructuralocalesmuypequeaporloquelasdemsreas
se centralizan dentro de operaciones. El personal de Administracin, Logstica y
Ventasseencuentrandentrodeestegrupo,bajolaGerenciadeOperaciones.(Figura
No.1)
BHAcuentaalmomentoconun totaldecuarentayochoempleadosqueestn
organizadosdelasiguientemanera:
1GerentedeOperaciones
4EmpleadosAdministrativos 1JefedeBase
2Bodegueros 9IngenierosdeCampo 4IngenierosdeMantenimiento 16Operadores
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1Mecnico 2EmpleadosdeOperacionesQuito 2EmpleadosdeVentasyMercadeo 1PersonadeLogstica
1GerenteFinanciero 4EmpleadosdeContabilidad
FiguraNo.1.OrganigramaBHA
LamayorpartedesupersonalseencuentraenlabasedeFranciscodeOrellana.
ElpersonaldeLogstica,ContabilidadypartedelpersonaldeOperaciones,Mercadeo
yAdministracinseencuentranenlaciudaddeQuito.Estoseproducedebidoaque
lasoperacionesserealizanenlospozosubicadosenelOrienteEcuatorianoperola
mayoraderelacionesconelclienteseconstruyenenQuito,dondeestgranpartedel
personaldelosClientes,encargadodelatomadedecisiones.
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2.2. CaractersticasGeneralesdelNegocio
Dentrodelnegociodeserviciospetrolerosalgunostiposdeserviciossemanejan
consusclientesbajocontratodesuministroqueduranentreunoatresaos.Estos
contratosseaplicanprincipalmentecuandoseproveematerialesoinstalacionesde
equipos.Sinembargo,BHAnoseencuentradentrodeestegrupo.Cadavezqueun
servicioesrequeridoporunclientenoestatal,BHAdebepresentarunaofertayel
cliente decide en funcin de la alternativa que le represente mayores beneficios
econmicosodeservicios.
Losclientesestatalesfuncionandeunamaneradiferente:susproveedorestienen
unalistadepreciosvigenteporperodo(deunoatresaos)ylos trabajosenpozos
sonasignadosdemanerarotativa.EnestecasoBHAtienequenegociarparaqueesta
asignacindetrabajosseaalmenosequitativa,oparalograrunaventajasobresus
competidores.Siexisteunafallaenunodelostrabajos,elproveedorespenalizadode
manera que no se le asignan trabajosen un perododeterminado de tiempo.BHA
debetomarventajadeestesistemacuandosetratadeunafalladesuscompetidoresy,
en el caso de que BHA haya cometido una falla, debe negociar para que la
penalizacinsealomsleveposible.Entodoesteprocesoesdondeelpersonalde
VentasyOperacionesdebeestarestrechamenterelacionadoconelclienteparalograr
quelasnegociacionesseanlomsfavorablesparaBHA.
Estasmodalidadesdenegociacinseobservanfrecuentementeenlosservicios
queseofertandeforma separadaalcliente.Otramodalidadenquelasempresasde
serviciospetrolerospuedenofertarsusproductosesdemaneraintegrada.Esdecir,
pueden ofertar todoslos servicios que sean necesarios para elmanejodeun pozo,
desdequeseinicialaperforacinhastaqueelpozoempiezasuproduccin,odurante
laetapaqueelclienterequiera.EstamodalidadsellamaServiciosIntegrados.Una
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empresa que presta Servicios Integrados es responsable de proveer todos los
suministrosymateriales,realizartodaslasinstalacionesybrindartodoslosservicios
necesariosdurantelaetapaparalacualseacontratada.Enelao2010seobservauna
tendenciamsfuerteporpartedelosclientesparacontratarserviciosintegrados,por
esta razn, es una modalidad en que BHA debe trabajar con sus empresas
relacionadasconelfindenoperderparticipacin.
2.3. GruposdeserviciosdeBHAS.A.
BHAprestabsicamentetresclasesdeserviciosaloscualesseharreferencia
de la siguiente manera: servicios en open hole, servicios en cased hole y servicios
complementarios.Losserviciosenopenholeselosrealizacuandoelpozoannoest
cubiertoporunatubera.Losserviciosencasedholeserealizancuandoelpozotiene
ya instalada la tubera como proteccin de sus paredes. Los servicios
complementariosporlogeneralselosrealizadespusdequeelpozohainiciadosu
etapadeproduccin.Cadaunadeestasclasesdeserviciosseapoyacondiferentes
equiposporlatecnologaqueserequiereysufuncinespecfica.LosCostosDirectos
enqueBHAincurreparalaprestacindeestosserviciossonmanodeobra,materiales
yequipos.
Lamanodeobradirectaqueutilizaestformadaporingenierosyoperadores.
Los ingenieros son profesionales especializados en petrleos, electrnicos o
mecnicos,quesonentrenadosporBHAenescuelasespecializadas;losingenieros
puedenserdecampoodemantenimiento.Los ingenierosdecampo,sonentrenados
enelmanejodetodoslosequiposqueseutilizanparacadatipodeservicio;sonellos
quienes coordinan y realizan el trabajo en pozo junto con los operadores. Los
ingenieros demantenimiento,sonentrenadosenelfuncionamientointernodecada
equipoyrealizanlasreparacionesyelmantenimientoquecontinuamenteserequiere.
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Losoperadoressontcnicosopersonalconexperienciaprincipalmenteenmecnica
quienesayudanenelensambleymanejodeequiposenbaseyenpozoparapruebas,
mantenimientouoperacin.Adicionalmentecuentaconpersonaldeoperacionesenla
ciudad de Quito, quienesse encargan de realizar interpretaciones y de elaborar los
informesquesonentregadosalcliente.Porlogeneraltienenelmismoperfilquelos
ingenierosdecampo.
LosmaterialesdirectosqueBHAutilizasoninsumosmayoresquesemantienen
en inventario, deben ser ensamblados a los equipos y al momento de prestar el
servicio permanecen en el pozo o son recuperados pero no pueden ser utilizados
nuevamente.Estosmaterialesseempleannicamenteenlosserviciosencasedholey
en los servicios complementarios. Adicionalmente, utiliza materiales para la
reparacinymantenimientodelosequipos;estosmaterialesestninventariadosyson
menores, excepto si se trata de reparaciones significativas en que sean necesarias
partesmscomplejas,lascualesdebenserimportadasdirectamentedeCasaMatriz.
Losequipossonherramientasmuycomplejas,contecnologadesarrolladaenel
exterior y son introducidos en los pozos para prestar el servicio que el cliente
requiere.Estosequipossonutilizadosnicamenteporhorascadavezquesetrabajaen
unpozo,no son instalados ya que sutiempode uso nova ms allde pocosdas,
mientras recorre la longitud delhueco. BHA tiene alrededor de trescientos sesenta
equiposqueutilizaparasuoperacintantoenserviciosdeopenhole,casedholey
servicioscomplementarios.Cadaunodeellosutilizadiferentetecnologaysirvepara
fines especficos, a esta razn se debe el gran nmero de herramientas que se
mantienecomoactivodelaCompaa.
PoreltipodeserviciosqueBHApresta,loscostosmsrepresentativossonlos
de mano de obra y materiales. Con el componente de servicios que se maneja
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actualmente,cadaunodeestosrubrosrepresentaalrededordelcatorceporcientode
loscostosdeventasdeacuerdoalacontabilidadtradicional.Conunniveldeventas
promediodentrodelcomportamientoactual,loscostosfijosasciendenalcincuentay
tresporcientoylosvariablessonelcuarentaysieteporciento;conunmargende
contribucindealrededordelcuarentaycincoporciento.
Seconocequeelmargendecontribucindelosserviciosenopenholeasciende
aproximadamente al sesenta y cinco por ciento, mientras que el margen de
contribucin de los servicios decased hole llega al treinta y cincopor ciento.Sin
embargo,noexisteunestudiodetalladoquemuestrelarentabilidaddecadaunode
losserviciosoclientes.Duranteel2009,eldiecisisporcientodeserviciosprestados
fueenopenholeyrepresentaroneltreintaycincoporcientodeltotaldelosingresos,
mientras que el ochenta y cuatro por ciento de los servicios fue en cased hole y
representarionelsesentaycincoporcientodeltotaldelosingresos.
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CaptuloIII
RequerimientosparalaimplementacindeunSistemadeCosteoporActividades
3.1. Procesos
Los principales procesos que BHA desarrolla se pueden dividir en 5 grupos
fundamentales:Mercadeo,AsesoraTcnica,PreparacindelServicio,Operacindel
Servicio,FacturacinyCobranza,yungrupodeprocesosdeSoporte.
3.1.1. Mercadeo
Eltiempoquesededicaalmercadeoenestalneadeserviciosesmuylimitado.
Lapromocindeserviciosseprocurarealizarmientrasseprestasoportetcnicoal
clienteyeneltranscursodelasactividadesqueimplicanunarelacindirecta.Poresta
razn,elprocesodemercadeoabarcanicamentetresactividades.
Actividad1.1:PromocionarServiciosexistentes:Serealizanpresentacionesa
losclientesdondesemuestranlosresultadosdeserviciosanteriores,sedanaconocer
tecnologas alternativas y se promocionan servicios que pueden ser de utilidad al
cliente.
Recursos:PersonaldeMercadeo:unapersonaenQuitocincoporciento,una
personaenFranciscodeOrellanacincoporciento;PersonaldeoperacionesQuito:
unapersonadiezporciento.
Actividad1.2:Promocionarnuevosservicios:Serealizanpresentacionesalosclientes donde se realizan lanzamientos de nuevos servicios. Se explica el
funcionamiento,utilidadybeneficios,lasventajassobreotrosserviciossimilaresenel
mercadoycmopuedeserdeintersentrabajosqueelclienteestrealizandoenla
actualidad.
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Recursos:PersonaldeMercadeo:una personaen Quitocuatropor ciento, una
personaenFranciscodeOrellanadosporciento;PersonaldeoperacionesQuito:una
personadiezporciento.
Actividad1.3:Mantenerrelacionescomercialesconlosclientes:Serealizan
actividades con los clientes: almuerzos, cenas, eventos deportivos, eventos de
entretenimiento,visitasalasplantasdetecnologadeBHAenelexterior,entreotras.
Recursos:PersonaldeMercadeo:una personaen Quitocuatropor ciento, una
personaenFranciscodeOrellanacincoporciento;Artculospromocionales;Gastos
deentretenimiento,promocin,alimentacinygastosdeviaje.
3.1.2. AsesoraTcnica
Actividad2.1:AsesorarTcnicamente:Personalespecializadorealizavisitasa
posiblesclienteparalevantar,discutirysugerirsolucionesparasusnecesidades.BHA
presenta los servicios que puede ofrecer para satisfacer de mejor manera las
necesidadesdelcliente.Exponeacercade losdiferentesequiposy tecnologade las
cuales dispone BHA, sus ventajas y de qu manera puede satisfacer los
requerimientosparalosdiferentespozosyetapasdelproceso.
Recursos:PersonaldeMercadeo:unapersonaenQuitocuarentaporciento,una
personaenFranciscodeOrellanatreintaycincoporciento.
Actividad2.2:ElaborarPropuestas:Enfuncinalasnecesidadesidentificadas
del cliente, se verifica la disponibilidad de equipos y materiales, y se elaboran
propuestas para ser presentadas al cliente. Estas propuestas se realizan en
coordinacinentreelpersonaldemercadeoyelpersonaldeoperaciones.
Recursos:PersonaldeMercadeo:unapersonaenQuitoveinteporciento,una
persona en Francisco de Orellana diez por ciento; Personal de Operaciones: una
personaenFranciscodeOrellanaveinteytresporciento.
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Actividad2.3:Realizar simulaciones: Los registros mecnicosque se van a
proveerrequierenunasimulacinantesdelarealizacindeltrabajo.Semideunaserie
devariablesy seanalizanvariosescenariosparaescogeraquelqueocasionemenos
daoalaestructuraoformacindelpozoydelsuelo.Paraestoseutilizaunavariedad
de herramientas tecnolgicas que permiten hacer esta simulacin en oficina. Los
resultadosdeestassimulacionestambinsonexpuestosalcliente.
Recursos: Personal de Operaciones: una persona en Quito setentapor ciento;
Suministros:recursostecnolgicos.
3.1.3. PreparacindelServicio
Actividad 3.1: Asignar Equipos: Se ubican y disponen las herramientas,
camionesocabinas,cables,accesoriosyconsumiblesnecesariossegneltrabajoy
requerimientosdelcliente.
Recursos: Personal de Operaciones: nueve Ingenieros de Campo cinco por
cientooJefedeBasetreintaporciento;Equipos;Inventario.
Actividad 3.2: Asignar personal: Se analiza el tiempo que va a tomar el
servicio, y el personal que se cuenta en turno. Se asignan Ingenieros de campo y
Operadores,elnmerodecadaunodeellosdependedelacomplejidadyduracindel
trabajo.
Recursos: Personal de Operaciones: nueve Ingenieros de Campo cinco por
ciento.
Actividad3.3:PrepararEquipos: Las herramientas asignadas son revisadas,
calibradasyverificadas,serevisaqueelectrnicamentelosequiposestnfuncionando
correctamente. Algunas herramientas sonensambladas, si el tipo de servicio as lo
requiere. Si los cables instalados en los camiones o cabinas no cumplen con las
necesidades, son desmontados y se instalan los necesarios. Se preparan tambin
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equiposdebackupparatenerunrespaldoencasodequeelequipofalleenelpozo,
debidoaquelasdistanciasimpedirantenerabastecimientodeltimahorademanera
inmediataenelpozo.
Recursos: Personal de Operaciones: nueve Ingenieros de Campo ocho por
ciento, cuatro Ingenieros de Mantenimiento ocho por ciento, diecisis Operadores
quinceporciento.
Actividad 3.4: Armar materiales: En el caso de registros mecnicos, es
necesario preparar los insumosque sevan a utilizar enelpozo. Los insumosms
significativos requieren serpreparados yensambladosenlabase previamente, para
luegosertransportadosalpozo.
Recursos:PersonaldeOperaciones:nueveIngenierosdeCampodoceporciento
ydiecisisOperadoresdiezporciento.
3.1.4. OperacindelServicio
Actividad 4.1: Coordinar la Logstica interna a pozo: Operaciones
continuamenterequierecoordinarlalogsticainternadelasoperacionesdeacuerdoa
cadatrabajo.Segnladistanciaytiempodeduracindelserviciosedebecoordinarel
transporte,hospedaje,alimentacin,permisosdepersonalymaterialesquevanaser
ingresadosenelcampoadministradoporelcliente.
Recursos: Personal Administrativo: una persona en Francisco de Orellana
setentaporciento,unapersonaenQuitoquinceporciento.
Actividad 4.2: Transportar equipos, materiales y personal a pozo: Los
equipos,materialesypersonalsontransportadosalpozodesdeFranciscodeOrellana.
Eltransportepuedeserrealizadoenlosmismoscamionesquevanaprestarelservicio
osepuederequerircamionetasyplataformassisetratadecabinas.Lasdistancias
varanyaquelospozosestnrepartidosalolargodelaAmazona.
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Recursos:Suministros:Camionetas,Plataformas,Combustible.
Actividad4.3:Ensamblarequipos:Algunosequiposdebenserensambladosen
ellugardelpozoy,necesariamente,todaslasherramientasdebenserensambladasal
cable el momentoen que se van a utilizar.Cadavez que setermina deutilizar un
equipoesnecesarioensamblarelsiguiente.
Recursos:PersonaldeOperaciones:nueveIngenierosdeCampodosporciento,
diecisisporcientoOperadorescincoporciento.
Actividad4.4:Utilizarequipos:Unavezenpozoeinstaladoslosequiposenel
cable,sonbajadosalolargodelpozoparaqueobtenganlainformacinnecesaria;
estaaccinesllamadacorridadeequipo.Dependiendodeltipodeinformacinque
elclientedeseeobtenerydelservicioquecontrat,puedensernecesariasunaovarias
corridas. Varias corridas son necesarias cuando diferentes herramientas deben ser
utilizadas;notodaslasherramientaspuedenserensambladasparacorreralmismo
tiempo,porloquesernecesariocorrerunaherramienta,sacarlaherramienta,instalar
una nueva herramienta y correr la nueva herramienta; esto es necesario realizarlo
tantasvecescomonmerodeherramientassedebancorrer.
Recursos:PersonaldeOperaciones:nueveIngenierosdeCampoveinteycinco
porciento,diecisisOperadoresveinte porciento; Suministros:cintasmagnticas y
papelderegistro.
Actividad 4.5: Realizar Seguimiento de la informacin: Mientras cada
herramientaescorridaalolargodelpozo,lainformacinquestaproporcionaes
monitoreadaenelmismopozo.Lainformacindebecumplirciertosparmetrosde
calidad,casocontrariosedebentomarmedidascomoelcambiodelaherramienta.
Recursos: Personal de Operaciones: nueve Ingenieros de Campo veinte por
ciento.
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Actividad4.6:Prepararreportepreliminar:Unavezqueseterminandecorrer
todaslasherramientas,sedebeentregarunreportepreliminaralclienteenelquese
indican los resultados de la informacin obtenida. En algunos casos, donde la
informacinquesebuscabaobteneressencilla,steeselnicoinformequerecibeal
cliente;enotroscasosunsegundoinformedebeserpreparado,yaquelainformacin
obtenidadeberpasarporunprocesodeinterpretacin(msadelantesedetallaesta
actividad)
Recursos: Personal de Operaciones: nueve Ingenieros de Campo cinco por
ciento.
Actividad 4.7: Buscar Aprobacin del trabajo: Completados todos los
serviciosenpozo,elCompanyman,quieneselrepresentantedelclienteenpozo,
aprueba la orden de trabajo como constancia de las actividades realizadas. En
ocasiones el Company man no aprueba el trabajo en pozo y deben buscarse las
firmascorrespondientesparainiciarconelprocesodefacturacin
Recursos:PersonaldeOperaciones:nueveIngenierodeCampocincoporciento.
Actividad4.8:Procesarinformacin:Algunostiposdeserviciorequierenun
procesamientoposteriordelainformacin.Lainformacinrecopiladadecadaunade
lasherramientasesunificadayserealizanciertascorreccionesparatransformarun
lenguaje de BHA a un lenguaje comn o acorde a lasespecificaciones delcliente.
Esteprocesamientoserequiereprincipalmenteentrabajosenopenholeyalgunos
decasedhole.
Recursos:PersonaldeOperaciones:nueveIngenierosdeCampodiezporciento;
OperacionesQuito:unapersonacuarentaporciento.
Actividad4.9:Interpretarinformacin:Algunostrabajos,porsucomplejidad,
requieren de un segundo informe que debe ser presentado al cliente. Para la
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presentacin de este informe se interpretan las diferentes variables que muestra la
informacin proveniente de cada unade lasherramientas; la combinacin de estas
variables muestra diferentescaractersticasdel suelo.Esesta informacin laquese
plasma en un informe final de interpretacin. Esta Actividad se requiere
principalmenteparaserviciosenopenhole.
Recursos: Personal de Operaciones Quito: dos persona treinta por ciento;
Suministros:equiposdecomputacin,papelderegistro,suministrosdeoficina.
Actividad4.10:Presentary discutir el informe:Unavezlistoelinformese
visitaalclienteparaexponerlosresultados,discutiracercadelainformacinobtenida
yseinicianuevamenteelcicloconasistenciatcnica.
Recursos:PersonaldeOperacionesQuito:unapersonadiezporciento.
Actividad4.11:Limpiezadeequipos:Algunasdelasherramientasqueregresan
de pozo requieren nicamente una limpieza para eliminar los residuos de lodo o
petrleo,antesdeserguardadasnuevamente.
Recursos: Personal de Operaciones: diecisis Operadores treinta por ciento;
Materiales:suministrosdelimpieza.
Actividad4.12:Mantenimiento de equiposutilizados: Otras herramientas, a
msdelalimpieza,requierentambinunmantenimientoposteriorasuusoparaluego
serguardadas.
Recursos: Personal de Operaciones: cuatro Ingenieros de mantenimiento
cincuentaporciento,diecisisOperadoresdiezporciento,unMecnicocuarentapor
ciento;Materiales:Inventariosysuministros.
Actividad 4.13: Mantenimiento peridico de equipos: Algunos equipos
requierentambinunmantenimientocontinuoparaasegurarsubuenfuncionamiento,
apesardequenoseanutilizados.
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Recursos: Personal de Operaciones: cuatro Ingenieros de mantenimiento
cuarenta y dos por ciento, diecisis Operadores diez por ciento, un Mecnico;
Materiales:Inventariosysuministros.
3.1.5. FacturacinyCobranza
Actividad 5.1: Validar y soportar valores a facturar: De acuerdo a los
requerimientosdelcliente,amsdelaevaluacinyaprobacindeltrabajorealizado
enpozo,sedebecontarconlaaprobacindelvalorafacturar.Segnelclienteque
corresponda se realiza una prefactura u orden de servicio que debe ser enviada a
FranciscodeOrellana,contodoslossoportesyaprobacionespreviasdelcliente.A
este documento se le da un seguimiento continuo para obtener oportunamente la
aprobacin para la facturacin final. Durante el proceso, el cliente puede solicitar
mayor informacin, soportes o cambios en el valor del servicio por rubros que
definitivamentenosernaprobadasporcircunstanciasespecficasdelcliente,trabajo
opozo.
Recursos:Personalde Mercadeo:unapersonaen Quitotreintaporciento, una
personaFranciscode Orellanacuarenta porciento; Personal deOperaciones:nueve
Ingenieros de campo tres por ciento; Personal Administrativo: una persona en
FranciscodeOrellanasetentaporciento.
Actividad 5.2: Facturar: Una factura debe ser emitida por cada trabajo
realizado,deacuerdoalasespecificacionesdelclienteyconlossoportesnecesarios
obtenidosdurantelaActividadanterior.
Recursos:PersonaldeAdministrativo:unapersonaenQuitosetentaycincopor
ciento.
Actividad5.3:Realizar cobranza: Debe darse un seguimiento a las facturas
paraqueseanpagadasala mayorbrevedadposiblesegnla disponibilidadde flujo
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delcliente.Elperododecobro,apartirdelafechaenqueuntrabajoesrealizado,
estenpromedioalrededordelosnoventadas. Setratadeunperodoconsiderable
porloqueesimportanteparaBHAdaresteseguimiento.
Recursos:PersonalAdministrativo:dospersonasveinteporciento;Personalde
Finanzas:unapersonaochentaporciento.
3.1.6. OtrosProcesosdeSoporte
Actividad6.1:Realizarcontabilidad:Comprendeactividadescomunesdetoda
empresa: registro de facturas, seguimiento de cuentas contables, tesorera, pagos,
impuestos,nmina,controldeactivosfijos,controldeinventarios.
Recursos:PersonaldeFinanzas:trespersonascienporciento.
Actividad 6.2:Elaborar Presupuestos y Reportes Financieros: Casa Matriz
solicita una serie de reportes financieros mensuales y peridicos, as como la
elaboracindepresupuestostrimestralesyproyeccionesmensuales.
Recursos:PersonaldeFinanzas:GerenteFinancierocienporciento.
Actividad 6.3:Realizar Compras: Se realizan compras locales de insumos
menores o que, por la tecnologa utilizada, pueden ser fabricados localmente. La
fabricacindealgunosartculosdebesersolicitada,segnespecificacionesdeBHA,
yaqueenelmercadonosecomercializanhabitualmente.
Recursos:Personal Administrativo:unapersona enQuitocien porciento, una
personaenFranciscodeOrellanatreintaporciento.
Actividad6.4:RealizarLogsticaInternacional:Serequierelaimportacino
internacintemporaldeherramientas,desdediferentespasesdelmundoodesdeCasa
Matriz. El requerimiento de herramientas puede ser por necesidad para prestar un
servicio recurrenteo por solicitudes especficasde uncliente.De lamismamanera,
losinventariosdebenserabastecidossegnlasproyeccionesderequerimientosdel
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cliente.Esteinventarioensumayorparterequieresercompradoenelexteriorporla
tecnologadesufabricacin.Tantoherramientascomoinventarios,enmuchoscasos,
requierendepermisosespecialesquedebensertramitadoslocalmenteparaobtenerla
autorizacindeimportacin.
Recursos:PersonaldeLogstica:unapersonacienporciento
Actividad 6.5: Administrar Bodegas: Se mantienen cuatro bodegas en
Francisco de Orellana. Estas locaciones fsicas son separadas por el cuidado que
requiereelmanejodeciertosmateriales.
Recursos: Personal de Operaciones: dos Bodegueros cien por ciento.
Instalaciones:Arriendodeterrenoeinstalaciones.
Actividad6.6:GestionarlosRecursos Humanos: Las funciones de recursos
humanossonmanejadasparatodaslascompaasrelacionadasdemaneraconjunta.
Recursos:PersonalCorporativodeRecursosHumanos:trespersonasquincepor
ciento.
Actividad 6.7: Monitorear y Controlar la Salud, Seguridad y Medio
Ambiente:AligualqueRecursosHumanos,lagestindeSalud,SeguridadyMedio
Ambientesellevademaneraconjuntaconlasdemscompaasrelacionadas.Existe
personalquerotaentreQuitoyFranciscodeOrellanaparacumplirconestaFuncin.
Recursos: Personal Corporativo de Salud Seguridad y Medio ambiente: tres
personasdiezporciento.
Actividad6.8:Gestionar los recursos Tecnolgicos: La asistencia y soporte
tcnico en Tecnologa de la Informacin (TI) se realiza tambin con personal
compartido.Proporcionasoporteatodoelpersonalenprogramasysoftwareestndar
ytambinenaquellosdesarrolladosporBHA.
Recursos:PersonalCorporativodeTI:trespersonasochoporciento.
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Actividad6.9:GestionarlaCalidad:SemanejanestndaresdeCalidad,Medio
AmbienteySaludocupacionalconloslineamientosdeISO9001,ISO14001yOSAS
19001respectivamente.Personalcompartidoesutilizadotambinparaestafuncin.
Recursos:PersonalCorporativodeCalidad:unapersonaveinteporciento.
3.2. AsignacindeActividades
Las actividades de negocio antes mencionadas son consumidas en diferentes
cantidadesdeacuerdoalasespecificacionesdecadaservicio;inclusoparaunmismo
tipo de servicio el consumode actividades es distintosegn los requerimientos de
cadacliente.Porestaraznestetrabajonobuscaidentificaruncostoparacadaclase
de servicios, el costeo que se realizar es para cada orden de servicio y,
posteriormente,paracadacliente.
Esta propuesta de costeo est esquematizada de tal manera que primero se
costearlasrdenesdeservicio,paraluegocostearelvalortotaldelosclientesquese
compone del costo total de los servicios solicitados ms el costo de mantener o
mercadearcadacliente.
Dentrodeestemodelodecosteoseidentificarontrestiposdeactividades:
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a) Actividades a nivel unitario: actividades que son consumidas de formavariable al realizar las rdenes de servicio que cada uno de los clientes
requiere;
b) Actividades de apoyo al cliente: actividades que se realizan de formaconstanteparamanteneromercadearaloscliente,independientementedesi
requiereonoservicios.
c) Actividadesdeapoyoaotrasactividades:actividadesqueserealizanparaabasteceraotrasactividades.
Para realizar este esquema se consider 3 trabajos realizados para diferentes
clientes,yserealizlamedicindelvolumendecadaactividadquefueconsumidaen
estos trabajos. La manera en que son consumidas estas actividades se muestra a
continuacin, donde se detallan nicamente la categora de Actividades a nivel
unitario,esdeciraquellasqueseelaborancadavezquesedesarrollaunservicio,por
loquepuedenseridentificadasdirectamenteencadaordendeservicioysucostose
asignaalobjetodecostoordendeservicio:
Tabla1.Actividadesanivelunitario
ActividadMedidadevolumende
actividadCliente1
Cliente2
Cliente3
Ordendeservicio 1860 1864 1880 Tipodeservicio("CasedHole"/"OpenHole") CH OH CH NmeroServiciosrequeridos 1serv. 7serv. 1serv. AsesoraTcnica
2.2. ElaborarPropuestas Nmerodeserviciosxpropuestaspresentadas
1 14 2
(nmerodepropuestas) 1 2 2 2.3. RealizarSimulacin Horasdesimulacin 4 - 6 PreparacindelServicio
3.1. AsignarEquipos Tiempodeasignacindeequipos(horas)
0.5 1.5 0.5
3.2. Asignarpersonal Tiempodeasignacindepersonal(horas)
0.3 0.5 0.4
3.3. PrepararEquipos Nmerodeequipos 3 13 4
3.4. Armarmaterials HorasdeArmadodeMaterialesxNo.Operadores
1x3 - 3x3
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Actividad Medidadevolumendeactividad
Cliente1
Cliente2
Cliente3
OperacindelServicio 4.1. CoordinarlaLogstica
internaapozoHorasdecoordinacindelogsticadepozo
1 2 1.5
4.2. Transportarequipos,materialesypersonalapozo Distanciaalpozo
23km 23km 73km
4.3. Ensamblarequipos Nmerodeequiposutilizados 2 9 3 4.4. Utilizarequipos Horasdeutilizacinde
equipos9.5 10 33
4.5. RealizarSeguimientodelainformacin
Horasdeutilizacindeequipos
9.5 10 33
4.6. Prepararreportepreliminar HorasdepreparacindeReportePreliminar
0.5 2 0.45
4.7. BuscarAprobacindel
trabajo
Nmerodeaprobaciones
requeridas
2 4 2
4.8. Procesarinformacin Horasdeprocesodeinformacin
- 6 -
4.9. Interpretarinformacin Horasdeinterpretacin - 2 - 4.10. Presentarydiscutirel
informeNmerodeinformespresentados
- 3 1
4.11. Limpiezadeequipos Nmerodeequiposutilizados 2 9 3 4.12. Mantenimientodeequipos
utilizadosNmerodeequiposqueserealizaronmantenimiento
1 2 1
FacturacinyCobranza
5.1. Validarysoportarvaloresafacturar Dasparacompletarladocumentacin 42 24 88
5.2. Facturar Nmerodefacturasemitidas(incluyedevoluciones)
1 2 1
5.3. Realizarcobranza Dasdecartera(desdeprestadoelservicio)
102 114 138
Se puede observar que no todas las actividades se enumeraron en el cuadro
anterior,estosedebeaquenotodaslasactividadessonconsumidasdirectamentepor
losclientesenla prestacindeservicios,es decir,no todassonactividadesanivel
unitario. Algunas actividades de soporte son necesarias para mantener clientes,
indistintamentesiseproporcionaonounservicio.Estasactividadessedenominan
Actividadesde soporte al cliente y su costo se asigna directamente al objeto de
costoclientes.
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Lasactividadesquesemuestranenelsiguientecuadrosonaquellasque,porlo
antesmencionado,sonactividadesdesoportealcliente.Lamedicindelconsumo
de cada actividad que se muestra en el cuadro es mensual para cada cliente. Los
clientesanalizadosenestecasosonlosmismosdelamuestradelejemploanterior.
Tabla2.ActividadesdeSoportealCliente
Actividad Medidadevolmendeactividad
Cliente1
Cliente2
Cliente3
Otros
1.Mercadeo 1.1. Promocionarservicios
existentsHorasdepromocindeservicios
40% 20% 15% 25%
1.2. Promocionarnuevosservicios
Horasdepromocindeservicios 30% 15% 25% 30%
1.3. Mantenerrelacionescomercialesconlosclientes
GastosdeAtencinaClientes
20% 10% 45% 25%
AsesoraTcnica 2.1. AsesorarTcnicamente HorasdeAsesoramiento
tcnico40% 20% 15% 25%
Porltimo,lassiguientesactividadestienen,dealgunamanera,otrasactividades
dependientes o relacionadas. El costo de estas Actividades de soporte a otras
actividadesseasignaparalasactividadesdenivelunitario,utilizandoloscriteriosy
proporciones que se muestran a continuacin. El primer grupo de actividades se
asignasucostoaotrasactividadesenfuncindelporcentajequelasactividadesde
nivelunitariolasdemanda;elotrogrupodeactividadesseasignanalasactividadesde
nivelunitarioenfuncindelETC(empleadodetiempocompleto)otambinllamado
FTE(Fulltimeemployment)decadaactividad.
Tabla3.a.ActividadesdesoporteaOtrasActividades(A)
Actividaddesoporte Actividadanivelunitario PorcentajeOperacindelServicio .13. Mantenimiento
peridicodeequiposActividad4.12:Mantenimientodeequiposutilizados
100%
OtrosProcesosdeSoporte
6.3. RealizarCompras (%decomprasdemandadoporcadaactividad) Actividad3.3:PrepararEquipos 20%
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Actividad3.4:Armarmaterials 20% Actividad4.11:Limpiezadeequipos 30% Actividad4.12:Mantenimientode
equiposutilizados30%
6.4. (%deimportacionesdemandadoporcadaactividad)
RealizarLogstica
Internacional Actividad3.3:PrepararEquipos 60% Actividad3.4:Armarmaterials 40%6.5. AdministrarBodegas (%deinventariosdemandadoporcadaactividad)
Actividad3.3:PrepararEquipos 10% Actividad3.4:Armarmaterials 60% Actividad4.12:Mantenimientode
equiposutilizados30%
Tabla3.b.ActividadesdesoporteaOtrasActividades(B)
ActividaddesoporteActividadanivelunitario
6.6.RRHH
6.7.S,S&M
6.8.TI6.9.Calidad
#persona
FTEFTE
FTE+riesgo(*)
FTE
1.1:Promocionarserviciosexistentes 0.20 0.43% 0.17% 0.70%
1.2:Promocionarnuevosservicios 0.16 0.35% 0.14% 0.56% 1.3:Mantenerrelacionescomercialesconlosclientes
0.09 0.19% 0.08% 0.32%
2.1:AsesorarTcnicamente 0.75 1.62% 0.65% 2.63% 2.2:ElaborarPropuestas 0.53 1.14% 0.46% 1.86%
2.3:RealizarSimulacin 0.70 1.51% 0.60% 2.45%
3.1:AsignarEquipos 0.75 1.62% 0.65% 2.63% 5.00%
3.2:Asignarpersonal 0.45 0.97% 0.39% 1.58% 5.00%
3.3:PrepararEquipos 3.44 7.42% 9.64% * 5.00%
3.4:Armarmaterials 2.68 5.78% 8.98% * 5.00%
4.1:CoordinarlaLogsticainternaapozo 0.85 1.83% 7.40% * 2.98% 5.00%4.2:Transportarequipos,materialesypersonalapozo
- 0.00% 6.67% * 5.00%
4.3:Ensamblarequipos 0.98 2.12% 7.51% * 5.00%
4.4:Utilizarequipos 5.45 11.76% 11.37% * 5.00%4.5:RealizarSeguimientodelainformacin
1.80 3.89% 1.55% 6.31% 5.00%
4.6:Prepararreportepreliminar 0.45 0.97% 0.39% 1.58% 5.00%
4.7:BuscarAprobacindeltrabajo 0.45 0.97% 0.39%
4.8:Procesarinformacin 1.30 2.81% 1.12% 4.56% 5.00%
4.9:Interpretarinformacin 0.60 1.30% 0.52% 2.10% 5.00%
4.10:Presentarydiscutirelinforme 0.10 0.22% 0.09% 0.35% 5.00%
4.11:Limpiezadeequipos 4.80 10.36% 10.81% * 5.00%4.12:Mantenimientodeequipos 4.00 8.63% 10.12% * 14.02% 5.00%
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ActividaddesoporteActividadanivelunitario
6.6.RRHH
6.7.S,S&M 6.8.TI
6.9.Calidad
#persona
FTEFTE
FTE+riesgo(*)
FTE
utilizados4.13:Mantenimientoperidicodeequipos
3.88 8.37% 10.02% * 13.60% 5.00%
5.1:Validarysoportarvaloresafacturar 1.67 3.60% 1.44% 5.85%
5.2:Facturar 0.75 1.62% 0.65% 2.63% 5.00%
5.3:Realizarcobranza 1.20 2.59% 1.04% 4.21%
6.1:Realizarcontabilidad 3.00 6.48% 2.59% 10.52% 6.2:ElaborarPresupuestosyReportesFinancieros
1.00 2.16% 0.86% 3.51%
6.3:RealizarCompras 1.30 2.81% 1.12% 4.56% 5.00%
6.4:RealizarLogsticaInternacional 1.00 2.16% 0.86% 3.51% 5.00%6.5:AdministrarBodegas 2.00 4.32% 1.73% 7.01% 5.00%
Total 100% 100% 100% 100%
Lasdemsactividadesseconsiderancomoinstitucionales.Estasactividadesno
sonasignadasalobjetodecostocliente,esasqueelcostodeestasactividadesse
mantienedeformaindependiente.
Actividad6.1. Realizarcontabilidad6.2. ElaborarPresupuestosyReportesFinancieros
3.3. AsignacindeRecursos
UnavezidentificadaslasActividadesycmoestassedireccionanalobjetode
costoordendeservicioocliente,sedebeidentificarlosrecursosycmoestosrecursossedireccionanalasactividades.LosprincipalesrecursosquetieneBHApara
susoperacionessonlossiguientes:
CostodePersonalDepreciacindeEquiposTransportedeHerramientasyPersonalBonosdecumplimiento
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ArriendodeinstalacionesMantenimientodelasinstalacionesBaseFranciscodeOrellanaMantenimientoVehculosComprasnoinventariablesComidasyentretenimientoclientesAsignacin de costos de Recursos Humanos, Tecnologa de la Informacin
(TI),Seguridad,SaludyMedioAmbiente,y,Calidad.
Yotros:Electricidad,CombustibleySuministrosdeOficina.Loscostosdeestosrecursossernasignadosalasactividadesodirectamentea
los objetos de costo orden de servicio o cliente, mediante direccionadores de
recursos.Enestemodeloseidentificarontrestiposderecursos:
a) Recursos consumidosporActividades:sondireccionadosa lasactividadesmediantedireccionadoresderecursos.
b) Recursos consumidos directamente por cada orden de Servicio: sondireccionadosalasrdenesdeserviciodeacuerdoalacantidadconsumida,
cantidadqueesfcilmenteidentificable(recursosvariables).
c) RecursosconsumidosdirectamenteporlosClientesElprimertipoderecursos,recursosquesonconsumidosporlasActividades,y
los direccionadores que sern utilizados para su asignacin se muestran a
continuacin.Enelprimercuadrosemuestralosrecursossonconsumidosportodas
lasactividadesy,enelcuadrosiguientecuadro,losrecursosconsumidosnicamente
porciertasactividades.
Tabla4.a.RecursosconsumidosporlasActividades
RecursosDireccionadorde
RecursoCostodePersonal Nmerodepersonas(FTE)
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Arriendodeinstalaciones reautilizadaMantenimientodelasinstalacionesBaseFranciscodeOrellana
reautilizada
Electricidad Nmerodepersonas(FTE)SuministrosdeOficina Nmerodepersonas(FTE)
Tabla4.b.RecursosconsumidosporciertasActividades
Recursos ActividadComprasnoinventariables 6.3:RealizarComprasMantenimientoVehculos 4.2:Transportarequipos,materialesy
personalapozoAsignacindecostosdeRecursosHumanos 6.6:GestionarlosRecursosHumanosAsignacindecostosdeTecnologadelaInformacin(TI)
6.7:MonitorearyControlarlaSalud,SeguridadyMedioAmbiente
AsignacindecostosdeSeguridad,SaludyMedioAmbiente
6.8:GestionarlosrecursosTecnolgicos
AsignacindecostosdeCalidad. 6.9:GestionarlaCalidad
Los siguientesrecursossonidentificables para cadaobjetode costoordende
servicio; son consumidos de manera variable en cada servicio realizado y sus
direccionadoressonlossiguientes:
Tabla5.RecursosconsumidosporlasrdenesdeServicio
Recursos DireccionadordeRecursoDepreciacindeEquipos HorasdedeasignacindelequiposMaterialesutilizados(Inventario) CostodematerialsTransportedeHerramientasyPersonal CostodetransporteBonosdecumplimiento BonospagadosCombustible CostodeCombustible
Porltimo,unodelosrecursosesconsumidodirectamenteporlosClientesy
serdireccionadoalobjetodecostocliente:
Tabla6.RecursosconsumidosporlosClientes
Recursos DireccionadordeRecurso
Comidasyentretenimientoclientes Gastoporcliente
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De esta manera, para el modelo de asignacin decostos ABC seutilizan los
direccionadoresderecursosydeactividadesdeacuerdoalosesquemasrepresentados
anteriormente. Un diagrama resumen de la manera en que los costos van siendo
direccionados hasta el objeto de costo rden de servicio y el objeto de costo
cliente,semuestraacontinuacin.
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DireccionadoresdeRecursosaActividades
Acontinuacinsemuestrandeformamsdetalladalosporcentajescomocada
unodelosrecursossondistribuidosalasdiferentesactividades,enfuncindelos
direccionadoresquepreviamentefueronestablecidosenlaTabla4.a.
DireccionadoresdeCostodePersonal
Todos los costos de personal sern distribuidos en funcin del porcentaje de
tiempoquelaspersonasasignanacadaactividad(FTE):
Tabla7.AsignacindeCostodePersonalalasActividades
4Empleados
Administrativos
1JefedeBase
2Bodegueros
9Ingenierosde
Campo
4Ingenierosde
Mantenimiento
16Operadores
1Mecnico
2Empleadosde
OperacionesQuito
2Empleadosde
VentasyMercade
o
1Personade
Logstica
1Gerente
Financiero
4Empleadosde
Contabilidad
ctividad1.1 10% 10% ctividad1.2 10% 6% ctividad1.3 9% ctividad2.1 75% ctividad2.2 23% 30% ctividad2.3 70% ctividad3.1 30% 45% ctividad3.2 45% ctividad3.3 72% 32% 240% ctividad3.4 108% 160% ctividad4.1 85% ctividad4.2 ctividad4.3 18% 80% ctividad4.4 225% 320% ctividad4.5 180% ctividad4.6 45% ctividad4.7 45% ctividad4.8 90% 40% ctividad4.9 60% ctividad4.10 10% ctividad4.11 480% ctividad4.12 200% 160% 40% ctividad4.13 168% 160% 60%
ctividad5.1 70% 27% 70%
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4Empleados
Administrativos
1JefedeBase
2Bodegueros
9Ingenierosde
Campo
4Ingenierosde
Mantenimiento
16Operadores
1Mecnico
2Empleadosde
OperacionesQuito
2Empleadosde
VentasyMercadeo
1Personade
Logstica
1Gerente
Financiero
4Empleadosde
Contabilidad
ctividad5.2 75% ctividad5.3 40% 80%ctividad6.1 300%ctividad6.2 100%ctividad6.3 130% ctividad6.4 100% ctividad6.5 200%
400% 53% 200% 900% 400% 1600% 100% 200% 200% 100% 100% 380%
Loscostosquesedistribuyencomocostosdepersonalincluyensalarios,horas
extras,entrenamiento,viajesybeneficiossocialesyotrosbeneficios.
DireccionadoresdeArriendodeinstalaciones
Existencuatroinstalacionesarrendadas,tresdeellassedistribuyenenfuncin
delreaocupadaporelpersonalquelasrealiza:
Tabla8.AsignacindeArriendodeinstalacionesalasActividades
ActividadOficinasQuito
OficinasLago
Bodega
1.1:Promocionarserviciosexistents 2% 50% 1.2:Promocionarnuevosservicios 2% 50% 1.3:Mantenerrelacionescomercialesconlosclientes 2% 2.1:AsesorarTcnicamente 2% 2.2:ElaborarPropuestas 2% 2.3:RealizarSimulacin 7% 4.8:Procesarinformacin 7% 4.9:Interpretarinformacin 6% 5.2:Facturar 10% 5.3:Realizarcobranza 8% 6.1:Realizarcontabilidad 24% 6.2:ElaborarPresupuestosyReportesFinancieros 8% 6.3:RealizarCompras 10% 6.4:RealizarLogsticaInternacional 10% 6.5:AdministrarBodegas 100%
100% 100% 100%
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Lainstalacinrestantecorrespondealaviviendadelosingenierosdecampoy
mantenimiento.Elcostodeesterecursosedistribuyealcostodepersonalenfuncin
delnmerodepersonas:
Tabla9.AsignacindeArriendoCasaStaffalasActividades
CostoasignadoalosRecursos: CasaStaffCostodepersonalIngenierosdeCampo 82%CostodepersonalIngenierosdeMantenimiento 18%
DireccionadoresdeMantenimientoInstalacionesBase
Este costo se asigna en funcin del rea utilizada para cada una de las
actividades:
Tabla10.AsignacindeMantenimientodeInstalacionesalasActividades
Actividadreautilizada
3.3:PrepararEquipos 13%3.4:Armarmaterials 40%
4.1:CoordinarlaLogsticainternaapozo 7%4.11:Limpiezadeequipos 13%4.12:Mantenimientodeequiposutilizados 7%4.13:Mantenimientoperidicodeequipos 7%6.5:AdministrarBodegas 13%
DireccionadoresdeElectricidadySuministrosdeOficina
Estos recursos son asignados a cada actividad relacionada, en funcin de las
personasquerealizandichaactividad:
Tabla11.AsignacindeElectricidadySuministrosalasActividades
Actividad Porcentaje2.1:AsesorarTcnicamente 2%2.2:ElaborarPropuestas 1%2.3:Realizarsimulaciones 2%3.1:AsignarEquipos 2%
3.2:Asignarpersonal 1%3.3:PrepararEquipos 9%
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Actividad Porcentaje3.4:Armarmaterials 7%4.1:CoordinarlaLogsticainternaapozo 2%4.8:Procesarinformacin 4%
4.9:Interpretarinformacin 2%4.11:Limpiezadeequipos 13%4.12:Mantenimientodeequiposutilizados 11%4.13:Mantenimientoperidicodeequipos 11%5.1:Validarysoportarvaloresafacturar 5%5.2:Facturar 2%5.3:Realizarcobranza 3%6.1:Realizarcontabilidad 8%6.2:ElaborarPresupuestosyReportesFinancieros 3%
6.3:RealizarCompras 4%6.4:RealizarLogsticaInternacional 3%6.5:AdministrarBodegas 5%
3.4. Resultados
Finalmente,losporcentajesyasignacionesrealizadasenlosesquemasanteriores
se traducen a costos. En lo que resta de este captulo, estos costos van a ser
direccionados de recursos a actividades, de actividades a objetos de costo, para
obtenerelcostoderdenesdeservicioydeclientes.
AsignacindeRecursosaActividades
CostodePersonal(US$),segnlaTabla7:
4Emp
leados
Administrativos
1Jefed
eBase
2Bode
gueros
9Ingenierosde
Cam
po
4Ingenierosde
Mantenimiento
16Operadores
1Mec
nico
2Emple
adosde
Operaciones
Qu
ito
2Emple
adosde
Ventasy
Merc
adeo
1Personade
Log
stica
1Gerente
Finan
ciero
4Emple
adosde
Contab
ilidad
TotalCostosde
Personal
Cto.Personal 3,3012,4002,43421,1339,76620,1131,132 3,145 7,663 8842,8994,43479,304Cto.Arriendo 5,973 1,086 7,300Actividad1.1 - - - - - - - 157 383 - - - 540Actividad1.2 - - - - - - - 157 230 - - - 387Actividad1.3 - - - - - - - - 345 - - - 345Actividad2.1 - - - - - - - - 2,874 - - - 2,874Actividad2.2
- 1,042 - - - - - - 1,150 - - - 2,191Actividad2.3 - - - - - - - 1,101 - - - - 1,101
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4Empleados
Administrativos
1JefedeBase
2Bodegueros
9Ingenierosde
Campo
4Ingenierosde
Mantenimiento
16Operadores
1Mecnico
2Empleadosde
Operaciones
Quito
2Empleadosde
Ventasy
Mercadeo
1Personade
Logstica
1Gerente
Financiero
4Empleadosde
Contabilidad
TotalCostosde
Personal
Actividad3.1 - 1,358 - 1,355 - - - - - - - - 2,714Actividad3.2 - - - 1,355 - - - - - - - - 1,355Actividad3.3 - - - 2,168 868 3,017 - - - - - - 6,054Actividad3.4 - - - 3,253 - 2,011 - - - - - - 5,264Actividad4.1 701 - - - - - - - - - - - 701Actividad4.2 - - - - - - - - - - - - -Actividad4.3 - - - 542 - 1,006 - - - - - - 1,548Actividad4.4 - - - 6,777 - 4,023 - - - - - - 10,799Actividad4.5
- - - 5,421 - - - - - - - - 5,421Actividad4.6 - - - 1,355 - - - - - - - - 1,355Actividad4.7 - - - 1,355 - - - - - - - - 1,355Actividad4.8 - - - 2,711 - - - 629 - - - - 3,340Actividad4.9 - - - - - - - 944 - - - - 944Actividad4.10 - - - - - - - 157 - - - - 157Actividad4.11 - - - - - 6,034 - - - - - - 6,034Actividad4.12 - - - - 5,426 2,011 453 - - - - - 7,890Actividad4.13 - - - - 4,558 2,011 679 - - - - - 7,248Actividad5.1 578 - - 813 - - - - 2,682 - - - 4,073Actividad5.2 619 - - - - - - - - - - - 619Actividad5.3 330 - - - - - - - - - - 933 1,264Actividad6.1 - - - - - - - - - - - 3,501 3,501Actividad6.2 - - - - - - - - - - 2,899 - 2,899Actividad6.3 1,073 - - - - - - - - - - - 1,073Actividad6.4 - - - - - - - - - 884 - - 884Actividad6.5 - - 2,434 - - - - - - - - - 2,434
ArriendodeInstalaciones(US$)segnlaTabla8:
Oficinas
Quito
Oficinas
LagoBodega
Actividad Costo 4790 500 3000
1.1:Promocionarserviciosexistents 96 250 -1.2:Promocionarnuevosservicios 96 250 -1.3:Mantenerrelacionescomercialesconlosclientes 96 - -2.1:AsesorarTcnicamente 96 - -2.2:ElaborarPropuestas 96 - -
2.3:RealizarSimulacin 335 - -
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4.8:Procesarinformacin 335 - -4.9:Interpretarinformacin 287 - -5.2:Facturar 479 - -5.3:Realizarcobranza 383 - -
6.1:Realizarcontabilidad 1,150 - -6.2:ElaborarPresupuestosyReportesFinancieros 383 - -6.3:RealizarCompras 479 - -6.4:RealizarLogsticaInternacional 479 - -6.5:AdministrarBodegas - - 3,000
ArriendodeInstalaciones(US$)segnlaTabla9:
CasaStaff
Costoasignadoalosrecursos: 7,300CostodepersonalIngenierosdeCampo 5,973CostodepersonalIngenierosdeMantenimiento 1,086
MantenimientoInstalacionesBaseFranciscodeOrellana(US$)segnTabla10:
MantenimientodeBase
Actividad 5,800
3.3:PrepararEquipos 7543.4:Armarmaterials 23204.1:CoordinarlaLogsticainternaapozo 4064.11:Limpiezadeequipos 7544.12:Mantenimientodeequiposutilizados 4064.13:Mantenimientoperidicodeequipos 4066.5:AdministrarBodegas 754
ElectricidadySuministrosdeOficina(US$)segnTabla11:
Electricidad SuministrosdeOficina
Actividad 1300 37002.1:AsesorarTcnicamente 26 742.2:ElaborarPropuestas 13 372.3:Realizarsimulaciones 26 743.1:AsignarEquipos 26 743.2:Asignarpersonal 13 37
3.3:PrepararEquipos 117 3333.4:Armarmaterials 91 259
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4.1:CoordinarlaLogsticainternaapozo 26 744.8:Procesarinformacin 52 1484.9:Interpretarinformacin 26 744.11:Limpiezadeequipos 169 481
4.12:Mantenimientodeequiposutilizados 143 4074.13:Mantenimientoperidicodeequipos 143 4075.1:Validarysoportarvaloresafactu