ANALISIS DEL CLIMA LABORAL Y PLANTEAMIENTO …

ANALISIS DEL CLIMA LABORAL Y

PLANTEAMIENTO SOCIOLABORAL

MADRID, NOVIEMBRE 2003

INFORME versión 1.0

SUMARIO

1. PRELIMINARES

2. INTRODUCCION

3. ANALISIS DEL CLIMA LABORAL EN RAFIA Industrial

1. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO. EL ANÁLISIS SOCIODINÁMICO

2. ANÁLISIS DE LAS DIMENSIONES CONSTITUTIVAS DEL POSICIONAMIENTO

SOCIODINÁMICO: SINERGIA/ANTAGONISMO

3. ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO SOCIODINÁMICO

4. SÍNTESIS SOCIOLABORAL PARA RAFIA Industrial

1. PLANTEAMIENTO SOCIOLABORAL

2. SÍNTESIS DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN

5. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

6. ANEXOS:

- ANEXO I.- Fichas de las entrevistas en profundidad al Comité de Dirección.

- ANEXO II.- Fichas de las Reuniones de Grupo (Mandos Intermedios, Trabajadores, Comité de Empresa).

- ANEXO III.- Tablas Estadísticas.

1.- PRELIMINARES

PRELIMINARES (I).

• El presente documento supone el Informe recopilatorio acerca de la información aportada por los profesionales de RAFIA

Industrial (empresa perteneciente al Grupo ARMANDO ÁLVAREZ) a través de la puesta en marcha de un metodología de

análisis aplicada a la situación sociolaboral de la fábrica. Dicha metodología está compuesta por tres instrumentos, que son:

la entrevista en profundidad, la elaboración de un cuestionario y la realización de reuniones de grupo.

• Este documento recoge el conjunto de la información organizada resultante de la aplicación de los tres instrumentos ya

mencionados. Para la mejor comprensión de los contenidos, se ha organizado la presentación de dicha información en tres

grandes apartados:

– La Fase de Análisis recoge el conjunto de información derivado de la explotación de lo aportado en la aplicación

de los tres instrumentos, habiendo sido tratada dicha información a través del programa SPSS, programa de

tratamiento estadístico de información social. Esta fase se denomina habitualmente Análisis del Clima Laboral.

– La Fase de Síntesis plantea una visión, en clave de técnica Sociodinámica, de los posicionamientos más

importantes que se producen por parte de los actores sociolaborales en la empresa en función de los dos

parámetros de referencia fundamentales que establece la metodología que son la sinergia y el antagonismo.

Esta fase recibe el nombre concreto de Planteamiento Sociolaboral.

– La Fase de Conclusiones pretende reflejar de manera compendiada dos líneas de reflexión: por una parte, las

propias conclusiones derivadas del trabajo realizado en la fábrica y, por otra, establecer las líneas de acciones

pertinentes para afrontar los cambios necesarios en temas sociolaborales que permitan solucionar las anomalías

y problemáticas detectadas mediante los estudios realizados durante el proyecto.

PRELIMINARES (II).

• Es importante reseñar que este tipo de trabajos no pretenden revelar “la verdad” en términos absolutos o lo que realmente

ha sucedido o acontece en los colectivos y con los profesionales a los que se les ha solicitado su opinión; supone una parte

de “la verdad”, es decir un conjunto de percepciones, sensaciones e ideas que manifiestan los profesionales de RAFIA

Industrial en función de la aplicación de instrumentos técnicos de recogida de información. Del contraste de lo expresado

a través de los instrumentos diseñados al efecto es de donde procede la coherencia de los resultados aportados. Así mismo,

también pretende este documento servir para tres fines muy concretos, que son:

– A través de la recogida de información sobre la situación sociolaboral de la empresa, establecer los puntos de

mejora para encauzar una estrategia de intervención con el personal de la fábrica, en definitiva, ir más allá del

mero análisis de clima laboral clásico, para, además de detectar y realizar una foto de situación, plantear en

grandes líneas donde, cómo y cuando intervenir.

– Servir para la toma de decisiones tanto a un nivel de unidad de negocio como para todas aquellas que sobre la

propia RAFIA Industrial deba emprender el Grupo ARMANDO ÁLVAREZ.

– En última instancia, supone, a partir del trabajo realizado en RAFIA Industrial, ser el germen de una posible

estrategia sociolaboral aplicable al resto de unidades de negocio que componen el grupo, en especial para las

fábricas del mismo.

2.- INTRODUCCIÓN

INTRODUCCION (I).

• El desarrollo del presente estudio fue encargado a CESI-COFOR S.A. por la Dirección de Recursos Humanos del Grupo

ARMANDO ÁLVAREZ al objeto de determinar tanto la situación del Clima Laboral de una fábrica del grupo de nombre

RAFIA Industrial sita en Vinalesa (Valencia) como con el objetivo de orientar la estrategia sociolaboral más idónea para

aplicar en dicha empresa. Este proyecto tiene un horizonte temporal de tres meses, correspondiendo estos a los de septiembre,

octubre y noviembre del año 2003.

• Para mejor determinar las circunstancias y referencias que se debían analizar en el proyecto denominado “Análisis del Clima

Laboral y Planteamiento Sociolaboral”, se mantuvo una reunión con el equipo de Dirección de la fábrica en fecha de 10 de

septiembre del año 2003. En dicha reunión se expusieron los motivos y circunstancias que concurrían en el proyecto así como

se pidió la colaboración necesaria que dicho Comité de Dirección debiera prestar al objeto de llevar a buen término el proyecto.

En representación del grupo así como de su Dirección de Recursos Humanos se contó con la colaboración de Don Fidel López

Mediavilla y Don José María Roncal, siendo el coordinador del proyecto en fábrica el Responsable de Personal de la misma,

Don Vicente Sanz. Por parte de CESI-COFOR S.A. el equipo estaría compuesto por Don Gabino Diego Díaz como

responsable del cliente así como por los consultores Don Manuel Carneiro Caneda y Don Fernando Gastón Arguedas.

INTRODUCCION (II).

• El proyecto cuenta con dos elementos constitutivos fundamentales. Por una parte, la ayuda prestada por tres instrumentos

diseñados para la labor de acopio de información, lo que permite la elaboración del Análisis de Clima Laboral; por otro lado, el

auxilio de una metodología de Análisis, Síntesis y Elaboración final de una estrategia sociolaboral de intervención denominada

Sociodinámica.

• Los tres instrumentos diseñados para la recopilación de la información fueron:

– Un conjunto de fichas que facilitaron la recogida de información en la realización de las entrevistas en profundidad

al Comité de Dirección. El número de entrevistas que se realizaron fue de siete (7) entrevistas. Dichas entrevistas se

llevaron a cabo en fecha 22 de septiembre de 2003.

– Un cuestionario estructurado de carácter anónimo y voluntario que se administró al conjunto de la plantilla y

que obtuvo una respuesta del 99 % (172 cuestionarios contestados sobre una plantilla total de trabajadores

(incluyendo mandos y directivos) de 174 personas). Los cuestionarios fueron cumplimentados de manera

presencial durante la jornada de trabajo en fechas 6, 7 y 8 de octubre de 2003.

– Un cuadernillo de apoyo para la realización de las reuniones de grupo. Se realizaron cuatro reuniones de grupo,

siendo los destinatarios dos grupos de trabajadores (el primer grupo compuesto por siete personas y el segundo

por ocho), el grupo de Mandos (en número de cuatro asistentes) y el grupo del Comité de Empresa (con un total de

seis personas). Las reuniones de grupo se realizaron en fecha 20 de octubre de 2003.

INTRODUCCION (III).

• En segundo lugar, se contó con la ayuda metodológica de la Sociodinámica, la cual, a grandes rasgos, permite, una vez

obtenida la información y tratada esta mediante el programa informático SPSS, diseñar las siguientes líneas de trabajo:

– El posicionamiento en función de dos ejes, Sinergia y Antagonismo, y en siete grupos básicos de referencia de

los colectivos profesionales así como de los departamentos componentes de la organización.

– La elaboración de las maniobras y acciones necesarias que garanticen la mejora de las relaciones sociolaborales

en una organización.

– El establecimiento de las actuaciones presentes y futuras más adecuadas que, organizadas y estructuradas,

permitan la elaboración de una estrategia sociolaboral.

• La metodología triangulada expuesta con anterioridad garantiza la obtención de una información contrastada y decantada que,

partiendo del establecimiento de los parámetros más relevantes que inciden en el Clima Laboral, permita la elaboración de una

estrategia de intervención sociolaboral “ad hoc” para cada organización y que, en este caso, se ha concretado en la situación de

RAFIA Industrial.

INTRODUCCION (IV).

• Los resultados de la aplicación (presentados en formato de Fichas y Tablas Estadísticas) de los tres instrumentos reseñados se

pueden consultar en los tres Anexos que acompañan a este documento:

– Anexo 1.- Fichas de las entrevistas en profundidad al Comité de Dirección (recopilación de aportaciones por parte de

los miembros de la dirección elaborada por los consultores y realizada mediante un documento diseñado al efecto).

– Anexo 2.- Fichas de las reuniones de grupo (4 grupos) en donde se resumen las aportaciones expresadas por los

integrantes de dos grupos de trabajadores, uno de mandos y un último grupo compuesto por integrantes del Comité

de Empresa.

– Anexo 3.- Tablas estadísticas correspondientes al tratamiento de la información obtenida a través de la aplicación

de los cuestionarios (172 cuestionarios) al conjunto de la plantilla total de la fábrica (174 personas).

• En todo momento del desarrollo del proyecto se guardaron las reglas de confidencialidad máximas en el tratamiento de la

información que suelen presidir la realización de este tipo de proyectos, garantizando con ello la elaboración imparcial del

presente Informe.

• Los responsables de la realización de este documento quieren constatar de manera expresa el reconocimiento hacia el Grupo

ARMANDO ÁLVAREZ el cual ha facilitado en todo momento la realización de este proyecto.

3.- ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL EN

RAFIA Industrial.

3.1.- PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO. ANÁLISIS SOCIODINÁMICO.

Metodología triangulada

Reuniones de grupo: - 2 R.G. Trabajadores. - 1 R.G. Comité de Empresa.

- 1 R.G. Mandos Intermedios

Entrevistas en Profundidad con Directivos y Cuadros

Encuesta estadística

al conjunto de trabajadores

Contraste -> Validación, ampliación y

concreción de la información

La sinergia y el antagonismo

Todo lo que me acerca a la Empresa

Todo aquello que me hace buscar la cooperación y el entendimiento

Aunque contrarios, SINERGIA Y ANTAGONISMO no se oponen directamente y COEXISTEN en la mayoría de las relaciones en empresa dado que nadie es siempre antagonista ni está siempre y en todo a favor

Para alcanzar sus objetivos en el trabajo, todo el mundo desarrolla cierta cantidad de energía, tanto positiva como negativa. Esta energía o tensión, varía en función de las circunstancias y de los interlocutores y se expresa a través de 2 tipos de impulsos:

SINERGIA ANTAGONISMO

Todo lo que me aleja de la Empresa

Todo aquello que me lleva

a imponerme y a la reivindicación

ANÁLISIS SOCIODINÁMICO

La sinergia y el antagonismo

SINERGIA

El análisis de la sinergia y el antagonismo pone en evidencia un doble contenido: efectivo (o racional) y afectivo (o emocional), con respecto a la empresa concretado a través de los siguientes índices:

Crédito de

confianza

Juego Común

(Pertenencia /Adhesión)

Valoración

general del Clima Laboral

Los trabajadores expresan el depósito de su confianza en:

la Empresa frente a la actuación del Comité de Empresa


Los trabajadores expresan su vinculación emocional con

la empresa: -Grado de Identificación

-Sentimiento de orgullo

Los trabajadores expresan su valoración sobre las

distintas dimensiones que definen el Clima Laboral en una dimensión de oposición

Construcción de los Ejes Tipológicos.


ÍNDICE SINERGIA [ISINERG]:

[ [ IEMP ] + [ISPER] + [ICONF ]] / 3

Grado de identificación

con la Empresa

Sentimiento de orgullo de pertenencia a la

Empresa

Confianza. Empresa Vs.

Comité de Empresa

Índice:

[ IIEMP ]

Índice:

[ ISPER ]

Índice:

[ ICO_EC ]

Grado de adhesión

a la confianza manifestada

Índice:

[ IGAD ]

SINERGIA

ÍNDICE DE

CONFIANZA [ICONF]: [[ICO_EC] + [ IGAD ]]/2

Condiciones Higiénicas

Condiciones Ambientales

Participación

Índice:

[ ICHI ]

Índice:

[ IPAR ]

Índice:

[ IRET ]

Índice:

[ IJUS ]

ANTAGONISMO

Autonomía

Promoción

Retribución

Seguridad

Justicia

Índice:

[ ICAM ]

Índice:

[ IAUT ]

Índice:

[ IPRO ]

Índice:

[ ISEG ]

Etc…

ÍNDICE DE ANTAGONISMO

[IPARTI]: [[ICHI] + [ ICAM ] + [ IPAR], Etc ] / Número de índices

Campos constitutivos de la Dimensión Antagonismo a través de las variables del Análisis de Clima Laboral en Rafia

Industrial

Condiciones higiénicas

(instalaciones y puesto)

Condiciones ambientales

Participación

Autonomía

Promoción

Retribución

Formación

Autorrealización

Carga de trabajo (Física y Psicológica)

Seguridad

Justicia

Información-Comunicación

Organización del trabajo

Dirección

Horario

Equidad

Imagen externa

Diagrama Sociodinámico

1 : Pasivos 2 : Indecisos 3 : Apasionados 4 : Irreductibles 5 : Oponentes 6 : Incondicionales 7 : Aliados Activos

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40%

+4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

3.2.- ANÁLISIS DE LAS DIMENSIONES

CONSTITUTIVAS DEL POSICIONAMIENTO SOCIODINÁMICO: SINERGIA - ANTAGONISMO.

Análisis de las dimensiones constitutivas del eje sinergia

Índice de Confianza estandarizado

16 9,3 10,2 10,2

10 5,8 6,4 16,6

16 9,3 10,2 26,8

21 12,2 13,4 40,1

13 7,6 8,3 48,4

2 1,2 1,3 49,7

16 9,3 10,2 59,9

38 22,1 24,2 84,1

6 3,5 3,8 87,9

3 1,7 1,9 89,8

7 4,1 4,5 94,3

4 2,3 2,5 96,8

2 1,2 1,3 98,1

2 1,2 1,3 99,4

1 ,6 ,6 100,0

157 91,3 100,0

15 8,7

172 100,0

Comité

,05

,10

,15

,20

,40

,45

,50

,55

,60

,80

,85

,90

,95

Total

Válidos

Sistema Perdidos

Total

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Empresa

Índice de pertenencia estandarizado

9 5,2 5,4 5,4

9 5,2 5,4 10,8

14 8,1 8,4 19,3

6 3,5 3,6 22,9

21 12,2 12,7 35,5

23 13,4 13,9 49,4

35 20,3 21,1 70,5

13 7,6 7,8 78,3

18 10,5 10,8 89,2

7 4,1 4,2 93,4

11 6,4 6,6 100,0

166 96,5 100,0

6 3,5

172 100,0

,10

,20

,30

,40

,50

,60

,70

,80

,90

Arraigo

Total

Válidos

Sistema Perdidos

Total

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Desarraigo

OPOSITORES

COYUNTURALES

40 %

INCONDICIONALES

10%

OPOSITORES

ESTÁTICOS

45 %

INDIVIDUALISTA

5 %

EMOCIONAL COMUNITARIO

RACIONAL ASOCIATIVO

RAFIA

COMITÉ DE EMPRESA RAFIA

Ejes de posicionamiento sinérgico

Perfil axiológico (Total Rafia Industrial)

-3

-2

-1

0

1

2

3

Con

dicion

es H

igiénica

s

Con

dicion

es A

mbien

tale

s

Sat

isfa

cción

gene

ral

Per

tene

ncia a

rrai

go

Par

ticipac

ión

Car

ga d

e tra

bajo

Rep

rese

ntac

ión

social

Justicia

Info

rmac

ión-

Com

unicac

ión

Seg

uridad

física

Org

anizac

ión

traba

jo

Pro

moc

ión

Ret

ribuc

ión

Equ

idad

Form

ación

Imag

en e

xter

na

Aut

onom

ía

Con

flictividad

Aut

orre

alizac

ión

Hor

ario

Sat

isfa

cción

con

mod

o de

Dire

cción

Perfil del Clima Laboral (total de la Empresa)

Perfil axiológico (Área de Producción)

-3

-2

-1

0

1

2

3

Con

dicion

es H

igiénica

s

Con

dicion

es A

mbien

tale

s

Sat

isfa

cción

gene

ral

Per

tene

ncia a

rrai

go

Par

ticipac

ión

Car

ga d

e tra

bajo

Rep

rese

ntac

ión

social

Justicia

Info

rmac

ión-

Com

unicac

ión

Seg

uridad

física

Org

anizac

ión

traba

jo

Pro

moc

ión

Ret

ribuc

ión

Equ

idad

Form

ación

Imag

en e

xter

na

Aut

onom

ía

Con

flictividad

Aut

orre

alizac

ión

Hor

ario

Sat

isfa

cción

con

mod

o de

Dire

cción

Perfil del Clima Laboral: Área de Producción

Perfil axiológico (Área de Administración/Personal)

-3

-2

-1

0

1

2

3

Con

dicion

es H

igiénica

s

Con

dicion

es A

mbien

tale

s

Sat

isfa

cción

gene

ral

Per

tene

ncia a

rrai

go

Par

ticipac

ión

Car

ga d

e tra

bajo

Rep

rese

ntac

ión

social

Justicia

Info

rmac

ión-

Com

unicac

ión

Seg

uridad

física

Org

anizac

ión

traba

jo

Pro

moc

ión

Ret

ribuc

ión

Equ

idad

Form

ación

Imag

en e

xter

na

Aut

onom

ía

Con

flictividad

Aut

orre

alizac

ión

Hor

ario

Sat

isfa

cción

con

mod

o de

Dire

cción

Perfil del Clima Laboral: Área de Administración/Personal

3.3.- ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO SOCIODINÁMICO.

POSICIONAMIENTO SOCIODINÁMICO (Total Empresa)

Sinergia= 0,879-0,819 (antagonismo)

ANTAGONISMO

SINERGIA

POSICONAMIENTO SOCIODINÁMICO SEGÚN ÁREAS DE EMPRESA

DIAGRAMA SOCIODINÁMICO: Total Rafia Industrial


ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40%

+4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

10 % 13 %

0 % 42 % 14 %

1%

19 %

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

25% 20%

0 % 25 % 10 %

5%

15%


Área Personal/Administración

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

8% 10%

0 % 47 % 15 %

0%

20%

Área Producción

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

0% 0%

0 % 57 % 14 %

0%

29%

Área Mantenimiento

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

0% 25%

0 % 12 % 25 %

12%

25%

Área Calidad

DIAGRAMA SOCIODINÁMICO: Áreas de Empresa.

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

11% 18 %

0 % 37 % 11 %

0 %

22 %

Dpto Extrusión/Plastificado/

Regranceado (N=27)

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

12% 12 %

0 % 44 % 6 %

0%

25 %

Tejeduría plana y urdido

(N=16)

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

4% 11 %

0 % 58 % 8 %

0%

19 %

Dpto Tejeduría circular (N=26)

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

0% 0 %

0 % 27 % 64 %

0 %

9%

Dpto Impresión (N=11)


DIAGRAMA SOCIODINÁMICO: Departamentos de Producción.

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

0 % 9 %

0 % 45 % 27 %

0 %

18 %

Dpto Transformación

Boca Abierta (N=11)

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

0 % 0 %

0 % 78 % 11 %

0%

11 %

Transformación válvula

(N=9)

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

20 % 0 %

0 % 40 % 0 %

0%

40 %

Dpto Otros (N=5)


DIAGRAMA SOCIODINÁMICO: Departamentos de Producción.

4.- SÍNTESIS SOCIOLABORAL.

4.1.- PLANTEAMIENTO SOCIOLABORAL.

Análisis de posicionamiento Sociolaboral

Análisis Cuantitativo (Encuesta)

Análisis de posicionamiento Sociodinámico

Análisis general del Clima Laboral

Análisis Cualitativo (Entrevistas y Reuniones)

Resultados sociolaborales

preliminares

Contraste

Ampliación de información

Contraste entre Análisis

Resultados del Planteamiento

Sociolaboral final

- Determinar las principales dimensiones que inciden en el posicionamiento sinérgico/antisinérgico de los trabajadores de Rafia Industrial, para lo cual se examinarán las variables del Clima Laboral que permitan entender y explicar las actitudes sinérgicas/antisinérgicas en relación a la empresa. Este análisis facilitará la detección de las variables clave así como el peso de cada una de

ellas.

-Observar la percepción de las causas de antagonismo de los tres colectivos centrales del análisis Sociodinámico: Irreductibles-Oponentes (4 y 5), Incondicionales-Aliados

Activos (6 y 7), e Indecisos (2), a fin de determinar los principales campos de acción que nos permitan reducir el número de trabajadores Oponentes e Irreductibles e incrementar el número de trabajadores Aliados e Incondicionales.

ANTAGONISMO

SINERGIA

-1 -2 -3 -4

40% +4

+3

+2

+1

6 7

1 5 4

3

2

- Para ello, se determinarán los principales factores de vinculación o nexo entre Indecisos y Oponentes e

Irreductibles (frente a Incondicionales/Aliados Activos), análisis que nos permitirá:

-Concretar los puntos de intervención que nos facilitará eliminar los anclajes negativos de los

indecisos, es decir aquellos que les vinculan a las posiciones oponentes y por tanto poder operar con el objetivo de obtener un mayor acercamiento a las posiciones aliadas. - Atenuar estos aspectos permitiría reducir el grado de antagonismo y elevar el vinculo sinérgico con la

empresa de las posiciones oponentes obteniendo con ello un re posicionamiento más cercano al lugar

ocupado por los indecisos.

Objetivos del Análisis Cuantitativo (Encuesta Estadística)

A) Análisis de posicionamiento Sociodinámico

B) Análisis del Clima Laboral General

Examinando la relación entre las dimensiones Sinergia y Antagonismo, podemos apreciar la existencia de una relación lineal, estadísticamente significativa, entre ambas

variables, es decir las variaciones observadas en el eje Sinergia son sensibles a las variaciones observadas en el eje Antagonismo. Esta relación, puede ser expresada mediante la siguiente ecuación:

A su vez, la dimensión Antagonismo aparece constituida por diversos Índices: Condiciones ambientales, Retribución, etc.. los cuales conforman las variables ya consideradas del Clima Laboral. Contemplando el conjunto de índices que componen la dimensión podemos estimar aquellos que nos permiten entender y explicar en mayor medida las variaciones observadas en Sinergia; este conjunto de índices explicativos pueden concretarse en la siguiente ecuación:

Sinergia = 1,056 – 0,0416 (Antg. Justicia) – 0,0381 (Antg. Condiciones ambientales) - 0,0301 (Antg. Información-Comunicación)

- 0,0227 (Antg. Autorrealización) + 0,0280 (Antg. Carga trabajo) – 0,0336 (Antg. Retribución) – 0,0258 (Antg. Seguridad)

Sinergia = 0,879-0,819 (Antagonismo)

A) Análisis del posicionamiento Sociodinámico I

Carga

de

trabaj

o.

Justicia

Condiciones Ambientales

Retribución

Información-Comunicación

Seguridad

Autorrealización

A) Análisis del posicionamiento Sociodinámico II.

En último término, podemos ordenar los índices de la ecuación en función

de su peso (o grado de influencia en la sinergia) en cuatro grupos:

+ Peso

- Peso

B) Análisis del Clima Laboral General

Perfil axiológico indecisos (fábrica)

-3

-2

-1

0

1

2

3

Perfil axiológico incondicionales y aliados (fábrica)

-3

-2

-1

0

1

2

3

Perfil axiológico oponentes e irreductibles (fábrica)

-3

-2

-1

0

1

2

3

Indecisos Oponentes e Irreductibles Aliados e Incondicionales

FACT. DE DESARROLLO PERSONAL: - Promoción. - Formación.

FACT. HIGIÉNICOS:

- Condiciones Ambientales. - Retribución.

- Carga de trabajo.

FACT. IMPLICATIVOS: - Información-Comunicación. - Participación.

FACT. ADSCRIPTIVOS: -Valoración Representación

social. FACT. DE DESARROLLO PERSONAL: -Autorrealización

FACT. ORGANIZATIVOS: -Autonomía. -Satisfacción con modo de dirección

FACT. HIGIÉNICOS:

- Seguridad Física.

- Horario.

FACT. ORGANIZATIVOS: - Organización del

trabajo

FACT. IMPLICATIVOS:

- Pertenencia-Arraigo. - Justicia.

Puntos a tratar para intervenir sociolaboralmente (indecisos de fabricación):Puntos centrales de intervención (palancas) sobre los que gravitan el posicionamiento Sociodinámico de los trabajadores de fábrica con posición de indecisos.

Análisis Posicionamiento Sociodinámico

DETERMINACIÓN DE LOS CAMPOS DE ACCIÓN SOCIOLABORAL

- Justicia

- Condiciones Ambientales.

- Retribución.

- Información-Comunicación.

- Seguridad.

- Autorrealización.

- Carga de trabajo.

FACT. DE DESARROLLO PERSONAL:

- Promoción.

- Formación.

FACT. HIGIÉNICOS:

- Condiciones Ambientales.

- Retribución.

- Carga de trabajo.

FACT. IMPLICATIVOS:

- Información-Comunicación.

- Participación.

FACT. ADSCRIPTIVOS:

- Valoración Representación social.

Análisis del Clima Laboral General Determinación Preliminar

Campos de Acción Sociolaboral

- Justicia.

- Condiciones ambientales.

- Retribución.

- Información/Comunicación

- Seguridad

- Participación

SÍNTESIS DE LA DIMENSIÓN JUSTICIA

Se revela como una de las dimensiones centrales y determinantes de actuación: - A un nivel cuantitativo expresa el aspecto de mayor peso a la contribución de la sinergia. - A un nivel cualitativo condensa gran parte de las principales críticas, constituyéndose en este

sentido en un campo de contenidos aglutinador que recoge dimensiones importantes del Clima Laboral como la promoción, la equidad, la información-comunicación,… Por otro lado, refuerza el amplio posicionamiento de los trabajadores del lado del Comité de Empresa, constituyendo en este sentido el principal motivo de legitimación y adscripción por parte de los trabajadores al mismo (en

definitiva, supone su mayor causa de respaldo).

Los elementos que articulan el concepto de justicia por parte de los trabajadores son:

SOCIAL/RELACIONAL - El trato - Fraccionamiento / Cohesión social

REGULACIÓN DE LOS

MODOS DE TRATO

POLÍTICA/ESTATUS

Distribución:

- Retributiva. - Reconocimiento, Honor, Prestigio….

MÉRITOS

NORMATIVO: - Existencia de igualdad de medios o recursos de tal manera que los resultados dependan de las capacidades o recursos personales. ADQUISICIÓN O LOGRO

Las dimensiones centrales sobre las que se articula el campo justicia-social/relacional son: a) Percepción y valoración del Trato de la empresa hacia los trabajadores:

- En general el trato de la empresa con los trabajadores se percibe como un trato frío, distante, y vinculado a las motivaciones puramente productivas (“miran más por el dinero y que salga la faena que por los trabajadores” ), sensación no sólo aportada por los trabajadores sino también refrendada por los mandos (“ni se escucha ni se atiende”). En este sentido, la demanda de los trabajadores se expresa en establecer “un trato más humano, personal”, así como más autónomo y basado en la confianza para los Mandos. b) Percepción de una importante fractura social dentro de la empresa:

- Se produce la percepción de una fractura o diferenciación importante entre los trabajadores a nivel Departamental: Personal versus Fábrica; esta es una circunstancia que concurre habitualmente en el mundo fabril. En consecuencia, y en base a lo observado, la percepción de Injusticia social atañe tanto a lo propiamente ético (el Trato) como al ideal de Igualdad (la propia fractura social).

En este sentido, podemos apreciar como el nuevo Comité de Empresa representa para los trabajadores (e, incluso, para el colectivo de Mandos) la superación de las carencias o puntos críticos manifestados, viniendo a cubrir un espacio de representación del interés colectivo, vacío hasta el momento, como pone de manifiesto la valoración del antigüo Comité de Empresa y los sindicatos que lo conformaban, más garantes de sus intereses personales que del de los trabajadores: “ahora hay defensa”, “antes estaban comprados, eso era un circo, se llenaban los bolsillos”. Aún así, en ocasiones se considera que el Comité de Empresa “en algunas cosas, se pasan”; la percepción generalizada en todos los estamentos de la fábrica es que el Comité de Empresa actual supone un organo de representación legítimo y legitimado, así como una forma válida de reivindicación.

La dimensión Social/Relacional (I):

Por tanto, el nuevo Comité de Empresa es representado como:

- Un medio de unión (cohesión versus fractura social): se trata por tanto, de un medio de construcción de una identidad colectiva, debido, sobre todo, a su capacidad de resolución de

problemas. - Una fórmula legítima de presión hacia la empresa, sobre todo cuando esta no cumple adecuadamente la normativa (“el Comité actúa con los medios que tiene”). - Esta situación provoca una sensación de apoyo y respaldo por parte de los trabajadores (“miran por ti”, “te apoyan”) favoreciendo la vinculación emocional, personal, frente a la relación instrumental que se percibe por parte de la empresa. Se trata por tanto, de la gestación de una sensación o sentimiento de protección, basado en la instrumentalización de los

logros. - El Comité de Empresa, por su parte, se caracteriza por ser un Comité desideologizado, que se acerca a posiciones sindicales representadas por el sindicato CGT por una mera cuestión de utilidad (“CGT es una mera herramienta”; “era el sindicato menos sospechoso”) y fruto de la situación. Los otros dos grandes sindicatos, UGT y CC.OO. se encuentran despretigiados debido a sus actitudes y actuaciones en el reciente pasado. Así mismo, y en casi todos los colectivos, se les considera unos “vendidos a la empresa” (en un amplio sentido de la expresión). - Se debe destacar que el propio Comité de Empresa considera que la via constante de denuncia a la empresa no es la más adecuada, pero, en estos momentos, se considera la única

posible. Una cuestión que es preciso señalar de manera exenta es el efecto producido por la huelga de abril

de 2003: - La huelga ha supuesto un “trauma” organizativo; se considera que era algo anunciado con anterioridad y que “se veía venir”. - Ha supuesto también un antes y un depués en la fábrica y aunque empiezan a superarse

las consecuencias, se manifiesta un cierto aspecto positivo, dado que ha forzado a la empresa a tomar determinado tipo de medidas (“desde arriba les deben haber dado un toque”). - Se manifiesta que, después de la huelga, ha habido represalias. Esto favorece las posiciones de fuerza y de desencuentro que capitaliza el Comité de Empresa.

La dimensión Social/Relacional (II):

La dimensión de lo Normativo:

Recordamos que la justicia normativa representa la igualdad de medios o recursos de tal manera que los resultados dependan de las capacidades o recursos personales. Las dimensiones centrales sobre las que se articula el campo justicia-normativa son: a) Percepción y valoración de la Promoción en la empresa:

-Desconocimiento de las causas que motivan la política de promoción de la empresa, no existe una norma clara y conocida (“para que subas no sabes lo que tienes que hacer, no sabes hasta que categoría puedes subir”). Esta situación es especialmente sensible en el colectivo de los Mandos Intermedios, los cuales no observan fórmula alguna de ascenso. Se considera que la decisión última en términos de progreso en la empresa depende directamente de fabricación.

-En última instancia, existe un amplio consenso dentro de los trabajadores, mandos y directivos de que la política de ascensos es motivada por factores puramente subjetivos (“no asciendes por méritos o por tiempo sino porque a alguien se le ha caido en gracia”) -Desde el punto de vista del género, no sólo las mujeres ponen de manifiesto la existencia de una situación discriminatoria (“las mujeres estamos discriminadas, cuesta mucho tiempo que subamos de categoría”), sino también los trabajadores y los Mandos. Es de destacar la referencia a una inexistencia de mujeres en las categorías A, B y C. Esta situación de

desigualdad repercute, indirectamente, en los sueldos.

Recordamos que dentro de este campo representamos la percepción de la distribución en relación a aspectos como lo retributivo, el reconocimiento, etc… vinculado a la valoración de los méritos que justifican su adquisición.

Las dimensiones centrales sobre las que se articula el campo justicia-político/status son:

a) Lo retributivo, en relación a tres aspectos:

- La retribución es tachada por todos los colectivos de “fatal”, no únicamente en su aspecto monetario, sino también referido a la valoración del trabajo y a la dedicación (en

especial en el colectivo de Mandos Intermedios). - Una cuestión valorada de manera muy negativa es la existencia de retribuciones basadas en colaboraciones no estrictamente laborales (“las gratificaciones a los antiguos miembros del Comité”). - Es de destacar la escasa o nula valoración de los méritos (“no se valora el trabajo ni la dedicación”). b) Con respecto a el reconocimiento, desde este punto de vista podemos considerar: - La ausencia del reconocimiento de la categoría laboral (“La categoría no la saben reconocer”). - La falta del reconocimiento de los méritos personales: la falta de comunicación directa entre trabajadores/responsables de la empresa favorece la percepción de que los méritos son patrimonializados por los intermediarios del canal de comunicación, esto es, los encargados. Esto lleva a una percepción negativa de las opciones de participación así como en la posible implantación de mecanismos que la favorezcan. - Un aspecto peculiar que se debe destacar es que, tanto en los procesos de comunicación e información como en la participación y reconocimiento, es tan importante las formas de traslado de la información como el contenido de la información en si. Se reponsabiliza al equipo directivo de la fábrica de esta situación.

La dimensión de lo Político/Status:

+

Espacio 3

27 %

Espacio 1

37%

Espacio 4

29 %

Espacio 2

6 %

PERSONAL: “trato e igualdad”

NORMATIVO “Convenio y Leyes”

- +

Ejes de posicionamiento justicia (síntesis cuantitativa)

SÍNTESIS DE LA DIMENSIÓN CONDICIONES AMBIENTALES

Las condiciones ambientales, es decir las condiciones del espacio físico donde se trabaja adquieren una doble relevancia desde el análisis contrastado:

- A nivel cuantitativo se manifiesta como una de las variables de mayor peso en la explicación de la sinergia. Por otro lado, la percepción de las deficiencias en las condiciones ambientales

constituye un punto de anclaje de los indecisos para moverse hacia el lado de los oponentes. - A nivel cualitativo se expresa como uno de los principales aspectos de insatisfacción dadas las importantes repercusiones sobre la propia práctica laboral y la salud (esta es una opinión

ampliamente compartida por todos los colectivos). Se ha tenido en cuenta el tema de las condiciones de las instalaciones.

Los aspectos más críticos se observan en:

Valoración condiciones ambientales (Trabajadores fábrica)

-3

-2

-1

0

1

2

3

Tempe

ratura

Invierno

Tempe

ratura

Ver

ano

Iluminac

ión

Ven

tilac

ión

Con

taminac

ión/toxicida

d

Ruido

Vibra

cion

es

-La temperatura: Frío en invierno, y de forma más

acusada, mucho calor en verano. -El Ruido. Aunque se reconocen mejoras por el cambio de maquinaria en algunas secciones (telares) el ruido se percibe como excesivo (tanto el interno, más importante,

como el externo). -La Ventilación. Aunque se han adoptado medidas, estas se evalúan como insuficientes (“dentro se respiran humos, polvo del plástico”). En impresión se dan emanaciones provenientes de disolventes y tintas, problemas que entroncan con la percepción de contaminación-toxicidad. - La Contaminación/Toxicidad (“la ventilación medida es

0”).

SÍNTESIS DE LA DIMENSIÓN RETRIBUCIÓN

La valoración de la retribución salarial se expresa como una variable destacada desde las dos dimensiones de análisis consideradas:

- A nivel cuantitativo se manifiesta como una de las variables de mayor peso en la explicación de la sinergia. Por otro lado, la percepción de la retribución constituye un punto de anclaje de los

indecisos del lado oponente. - A nivel cualitativo se expresa como uno de los principales aspectos de insatisfacción a la vez que se constituye en una de las principales reivindicaciones sindicales. Aún así, observamos que el item es desagregable: de los motivos centrales de la huelga se destacan la eliminación de la

antigüedad y los salarios.

Valoración ámbito salarial por áreas de empresa

-3

-2

-1

0

1

2

3

Satisfacción con

salario actual

Satisfacción aumento

salarial últimos años

Mi salario respecto al

salario de otras

empresas similares

Mi salario respecto al

salario de otros

trabajadores de la

misma categoría

Área Admon. Área Producción.

En el gráfico podemos observar una cierta insatisfacción con el salario actual en ambas áreas de empresa, y de forma más pronunciada en el área de producción.

El aumento salarial experimentado en los últimos años mejora la valoración salarial, siendo más pronunciado en el caso del área de Administración. No obstante, la percepción retributiva respecto a otras empresas similares se evalúa como menos crítica que la satisfacción salarial y la evolución de la misma. Por último, destacar la percepción de una

mayor diferencia salarial entre trabajadores de la misma categoría dentro del área de

Administración

SÍNTESIS DE LA DIMENSIÓN INFORMACIÓN-COMUNICACIÓN La dimensión información-comunicación adquiere una relevancia destacada desde los dos puntos de análisis

considerados: - A nivel cuantitativo representa uno de los factores centrales de explicación de la sinergia. Por otro lado, la percepción de las relaciones y medios de información-comunicación constituye un punto de anclaje

de los indecisos del lado de los oponentes. - A nivel cualitativo representa uno de los aspectos principales de crítica y demanda, entroncando además con la dimensión “Trato” y “Segregación” analizada en el apartado justicia y, de forma derivada, con la dimensión Participación.

A nivel general, los trabajadores consideran la falta de comunicación-información como uno de los aspectos centrales que contribuyen a generar una inadecuada relación entre la empresa y los trabajadores (“falta relación con la empresa, un trato directo trabajador empresa,…. Te viene el jefe de fábrica a ver que tal, o el que corresponda,… eso lo da todo, te comunicas”). De esta manera, se estima que la información es muy poca o inexistente. Una de las fuentes de información más fiable (en muchos sentidos) es el Comité de Empresa (el cual usa el modelo asambleario).

Por otro lado, se pone en evidencia la calidad de la comunicación existente (“no son claros, deberían ser más claros, que dijeran las cosas como son”). No se percibe transparencia (“los datos relevantes o interesantes se mantienen en secreto”); en ocasiones, en reuniones concretas, se usa la información como arma de poder. Los objetivos de la empresa no son conocidos por la generalidad, se piensa que este conocimiento queda reducido a un grupo cercano al mando de la empresa (“los objetivos sólo lo saben cuatro jefecillos”). Esta percepción contribuye a reforzar la idea de segregación social apuntada en el apartado justicia.

La falta de información clara deriva en la gestación de rumores especulativos; ese es el nivel de información que manejan principalmentre los trabajadores: “no estamos informados, oyes rumores, vas cogiendo de aquí y allá y te haces una idea”, con su consiguiente distorsión (“todo son rumores…, nos vamos a Sagunto, la ampliación…,). El tipo de comunicación directa se circunscribe a motivos instrumentales vinculados a la producción y se realiza de un modo impersonal. Se considera que la Dirección informa más al Comité de Empresa que a los

propios trabajadores.

SÍNTESIS DE LA DIMENSIÓN SEGURIDAD

La dimensión seguridad adquiere una relevancia destacada desde los dos puntos de análisis

considerados: - A nivel cuantitativo representa una de las variables explicativas de la sinergia. - A nivel cualitativo representa un aspecto central de valoración desde su relación con la salud debido a que a juicio de todo el mundo “lo primero es la salud”. A su vez, la percepción y valoración de la seguridad se plantea como una circunstancia claramente mejorable.

En general, los trabajadores coinciden en manifestar una satisfactoria progresión en este aspecto (“ultimamente se ha mejorado mucho”, “se está empezando a notar”) que se atribuye a la actuación del Comité de Seguridad e Higiene así como a la inevitabilidad por parte de la empresa de cumplir la legislación (de no producirse, el Comité de Empresa recurre directamente a la denuncia). Se estima que, desde la huelga, la situación ha mejorado.

Esta fórmula de encauce, aunque efectiva de cara a sus resultados, no contribuye a mejorar la imagen de la empresa frente a los trabajadores y a los Mandos, dado que responde a una motivación normativa-impositiva y no a un interés real por la seguridad y salud de los trabajadores, es un aspecto que también podríamos vincular con la percepción del trato recibido. Un factor importante de descontento lo supone la siniestralidad, considerándose que, en la actualidad, la tasa de siniestros es muy elevada (y muy superior a épocas pasadas). El riesgo de

sufrir un accidente se valora como alto (partes de accidentes). Entre los factores principales que inciden en la accidentalidad, más latente que efectiva, se sitúan:

- El ritmo productivo. - Poca movilidad en el espacio de trabajo. - Descuidos. Los accidentes considerados como más habituales son: cortes, golpes y lesiones de espalda y

articulaciones.

SÍNTESIS DE LA DIMENSIÓN PARTICIPACIÓN

La dimensión participación adquiere una relevancia destacada desde los dos puntos de análisis

considerados: - A nivel cuantitativo representa una de las variables vinculadas a la autorrealización y por tanto en relación directa con los factores explicativos de la sinergia. A su vez, constituye un punto de

anclaje del segmento de Indecisos en el espacio de los oponentes e irreductibles. - A nivel cualitativo representa un aspecto destacado de valoración.

21 41 39

12 47 41

21 41 39

10 30 60

19 52 29

23 41 36

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Actividades Prevención

Adecuación Condiciones Puesto de trabajo

Elección equipo utillaje que maneja

Introducción de cambios

Revisión de la Calidad del trabajo

Planificación y organización del trabajo

Valoración del nivel de participación en diversas

actividades (Total Rafia Industrial)

Bastante Algo Nada

A nivel cuantitativo, y en base a los resultados sobre distintos tipos de participación, podemos

observar: En grandes líneas, la percepción atribuida a la participación en los distintos aspectos considerados se adscribe a una participación media

(<algo> con valores entre un 30% y 52%) y una participación nula (<nada> con valores entre 60% y

29%). Los aspectos que registran participación son por

orden: 1) Revisión de la calidad del trabajo, 2) Planificación y organización del trabajo, 3) Elección equipo/utillaje y Actividades de prevención, 4) Adecuación de las condiciones del puesto de

trabajo, 5) Introducción de cambios.

Desde la perspectiva cualitativa podemos observar: - Los trabajadores perciben la participación como un fenómeno puntual: “a veces se da cabida a la opinión sobre el trabajo”, circunscrito principalmente a la solución de problemas técnicos o laborales. Todos los colectivos destacan la falta de posibilidades para la toma de decisiones más allá de lo meramente puntual y operativo.

4.2.- SÍNTESIS DE LOS ESTILOS DE DIRECCIÓN.

Posicionamiento de los estilos de dirección según Áreas y Departamentos de la Empresa

57 9 30

69 28 3

48 43 10

46 50 4

45 18 36

33 25 42

22 56 22

67 33 0

43 29 29

88 13

0% 50% 100%

Empleados

Extrusión/Plastif icado/Regranceado

Tejeduría plana y urdido

Tejeduría circular

Impresión

Transformación boca abierta

Transformación válvula

Otros

Mantenimiento

Calidad

Valoración de las relaciones con el superior

inmediato según Áreas y Dptos de empresa

Muy buenas o Buenas Regulares Malas o Muy malas

Valoración de las relaciones con el superior inmediato según Áreas y Departamentos de la Empresa

APORTACIONES SOBRE EL ESTILO DE DIRECCIÓN EN RAFIA Industrial

Las características más destacadas que afectan al estilo de dirección y mando son las siguientes:

- Existe a juicio de todos los colectivos un problema en las fórmulas de trato, consideradas como inadecuadas.

- El estilo directivo y de mando se puede caracterizar por:

- Ser impositivo y poco fomentador de actitudes de colaboración

- Muy enfocado desde una perspectiva comercial hacia fuera de la empresa

- Estar muy condicionado por las circunstancias tanto de la fábrica como del Grupo, lo cual hace que,

de haber un estilo, sea diferente al resto del estilo del Grupo

- Producto de la historia última de la fábrica

- Dentro del Comité de Dirección el estilo se considera “participativo y ecléctico”.

- El estilo de dirección actual se considera mejorable, incluso por parte de los propios directivos

- Se destaca en numerosas ocasiones el problema de la organización del trabajo (lo cual conlleva fricciones

y problemas de relación).

- Capítulo aparte merece el tratamiento que se da a la figura del Mando, y así:

- Para los directivos, los Mandos han declinado su función y se les responsabiliza de muchas de las anomalías

existentes en la fábrica. Se considera que han fallado como correa de transmisión entre la dirección y los operarios

(“se han acomodado”).

- El criterio de los propios Mandos es muy diferentes; consideran que se ha devaluado su función, que han carecido

de competencias para solucionar problemas (“no se les ha dejado realizar su función”) y que han carecido del

respaldo organizativo necesario (tanto por parte de los directivos como del propio Grupo), lo cual ha provocado

el auge del actual Comité de Empresa. Los Mandos refieren como queja la falta de reuniones con ellos, circunscritas

cuando se producen al mero ámbito productivo.

- Para los trabajadores, los Mandos son “un compañero más”.

- Para el colectivo de Dirección, no existe un estilo directivo único, aunque si cierta similitud “es el que hay”.

5.- CONCLUSIONES DEL ESTUDIO.

... ¿Invertir en un contexto de riesgo social

potencial cuando la producción puede trasladarse

a otras unidades / prescindir de la producción /

construir una nueva fábrica?

Una duda para el grupo

Objetivo final: “Definir una estrategia social

que asegure la viabilidad social del proyecto de

permanencia y posible ampliación antes de las

próximas elecciones sindicales en la fábrica de

RAFIA Industrial perteneciente al Grupo

ARMANDO ÁLVAREZ”

CONCLUSIONES (I).

• En este último apartado pretendemos conseguir dos objetivos:

– Por una parte, reflejar en pocas líneas las conclusiones sintéticas del trabajo sobre la información aportada en las

fases de Análisis y Síntesis.

– En segundo lugar, plantear cuatro grandes líneas de acción que se debieran concretar con posterioridad en planes

de acción específicos al objeto de solucionar la problemática presente y futura que tiene la fábrica de RAFIA

Industrial.

• Comenzando con el primer punto, podemos resumir la situación de la siguiente manera:

– RAFIA Industrial presenta una situación de deterioro creciente debido a un conjunto de circunstancias objetivas

que han provocado el estallido de un huelga que ha supuesto una importante fractura interna para la fábrica,

en donde se han producido una serie de hechos conectados, entre las que es necesario mencionar:

• La posición derivada de la escasa producción relativa en comparación con el grupo lleva al personal a

considerarse como un elemento atípico dentro del mismo.

• A ello se ha de añadir el choque cultural que supone la confluencia de concepciones sobre la vida y el

trabajo tan distantes como son el carácter norteño del origen cántabro del Grupo en contraposición al

estilo propio de la cultura mediterránea.

CONCLUSIONES (I).

• El deterioro físico de las propias instalaciones (que ya no es paliable con la expectativa futura del cambio de

ubicación de la fábrica) es el reflejo físico de una degradación del clima laboral.

• Desde el punto de vista interno, existen un conjunto de expectativas profesionales y relacionales frustradas en

todos los ámbitos de actividad.

• A nuestro juicio, se ha producido un vacío de los “lugares naturales” que ocupaban los principales actores de

la empresa: directivos, mandos, y trabajadores representados por el Comité de Empresa. Podemos por ello

afirmar que se ha producido una “dejación de funciones clave” por parte de dichos actores (cada uno en su

ámbito de actuación), lo que ha provocado un proceso “no natural” de reposicionamiento de las fuerzas

internas de la fábrica.

• En último término, todo este proceso exige un replanteamiento en clave de lo que la Sociodinámica

denomina proceso de Cambio por Refundación, el cual concretaremos en un conjunto de líneas de actuación

coherentes que deben radicarse en actuaciones que favorezcan una transformación de la actual situación.

De no producirse, consideramos que dicha situación sólo tendrá un cambio posible, y es el de la repetición

de situaciones similares a las ya acontecidas aunque con peores tintes de los ya ocurridos.

• Otro riesgo que consideramos factible es la posibilidad de que las circunstancias que han concurrido en

RAFIA Industrial (y que, en germen, todavía subyacen) tiene un alto riesgo de propagarse a otras plantas

del Grupo ARMANDO ÁLVAREZ, con lo que tanto una actuación que concluya en la solución de las

situaciones (instrumentalizada en un Plan estratégico sociolaboral) y en un planteamiento similar de más

amplio alcance para el Grupo, se hacen inevitables.

CONCLUSIONES (III).

• En conexión con lo anteriormente expuesto, plantearemos ahora las cuatro grandes líneas de acción que deben derivarse

del estudio realizado y que se pueden concretar en las acciones que para cada línea se apuntan. Para ello nos serviremos del

siguiente dibujo-esquema que resumen las orientaciones que planteamos:

Garantizar el

“Sosiego Social” para

los próximos años

Devolver el poder

social a la jerarquía de

RAFIA Industrial

Elaborar las líneas directrices

de una política sociolaboral

para el Grupo A. A.

Elevar el nivel de diálogo

con los interlocutores sociales

en el Grupo A. A.

Definir una política estratégica

en materia sociolaboral

para RAFIA Industrial

Devolver el poder social a la línea jerárquica

en RAFIA Industrial

Objetivo: Desarrollar un conjunto de intervenciones rápidas que

permitan la reducción y posterior eliminación de la conflictividad

con un horizonte temporal de un año.

• Reduciendo/eliminando las causas objetivas de descontento que afecten al

desarrollo normal del trabajo.

• Transmitiendo un mensaje institucional clave sobre la función de Recursos

Humanos en la organización.

• Abriendo un proceso de cambio de relación con el Comité de Empresa

basado en la negociación, reduciendo con ello el nivel de confrontación

(en concreto la Unidad de Personal).

• Redefiniendo el papel de los directivos en la relación con sus colaboradores

dentro de las distintas unidades.

• Reposicionando la estrategia de actuación conjunta como línea jerárquica

con los interlocutores sociales.

• Desarrollando planes de acción a corto plazo que refuercen con hechos los

mensajes lanzados.

Definir una política estratégica en

material sociolaboral para RAFIA Industrial

Objetivo: Definir y Diseñar una política de carácter estratégico en

cuestiones sociolaborales, a partir de los análisis realizados, aplicable

a RAFIA Industrial.

• Elaborar una política sociolaboral en función de lo aportado a través

tanto del Análisis de la situación como mediante la Síntesis realizada con

la metodología que aporta la Sociodinámica.

• Llevar a cabo una acción de Coaching con el responsable de Personal de

la fábrica al objeto de que domine los entresijos de la metodología y pueda

aplicarla de manera efectiva en la fábrica.

• Diseñar un conjunto coherente de acciones con el objetivo de iniciar un vía

de diálogo con el Comité de Empresa.

• Redefiniendo así mismo el papel del Mando Intermedio, llevándose a cabo

una serie de acciones de formación al objeto de dotar de las herramientas

necesarias al mismo.

• Crear un Modelo de Comunicación interno muy sencillo que permita diseñar

los cauces necesarios de acceso a la información por parte de los empleados.

• Relanzar un proyecto de Empresa conjunto diseñado y pactado con los

directivos de la empresa. Trabajo con el Comité de Dirección.

Elaborar las líneas directrices de una política

sociolaboral para el Grupo ARMANDO ÁLVAREZ

Objetivo: Utilizando el trabajo realizado en RAFIA Industrial, diseñar

una política social para el Grupo ARMANDO ÁLVAREZ al objeto

de alcanzar un modelos de relaciones laborales propio.

• Mediante la experiencia obtenida en la resolución de la problemática de la

fábrica de RAFIA Industrial, hacer un diseño “ad hoc” que permita crear una

política sociolaboral aplicable al resto de fábricas del Grupo.

• Utilizando como medio la Sociodinámica, elaborar un conjunto coherente

de elementos de detección de situaciones de conflicto para el ámbito fabril.

• Aplicar el Modelo de Comunicación interna al conjunto de fábricas.

• Diseñar una política de formación para el Grupo que afecte de manera

directa a la mejora de la situación sociolaboral (en especial para Mandos).

• Establecer sistemas de participación al objeto de lograr la asimilación de

los conceptos de Calidad Total aplicables a la producción.

• Propuesta de apoyo: realizar una labor de Mentoring con el responsable

de Recursos Humanos del Grupo ARMANDO ÁLVAREZ.

Elevar el nivel del diálogo de los interlocutores sociales

propios del Grupo ARMANDO ÁLVAREZ

Objetivo: Detectar el nivel de diálogo con los interlocutores sociales

dentro del Grupo e incrementar los niveles del mismo.

• Plantear una política de incremento del diálogo a través del fomento de la idea

de “bien común” entre los legítimos interlocutores sociales.

• Profesionalizar a los interlocutores sociales al objeto de reducir el nivel de

posible confrontación así como controlar los estallidos de situaciones conflictivas.

• Elaborar un conjunto coordinado de elementos que se podrán a disposición de

los interlocutores sociales para facilitar su trabajo sindical.

• Seleccionar las estrategias de actuación para la consecución de objetivos

electorales de interés para el Grupo ARMANDO ÁLVAREZ.

• Profesionalizar la utilización de los medios de comunicación internos.

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ANALISIS DEL CLIMA LABORAL Y PLANTEAMIENTO …