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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL MAKRO COMERCIALIZADORA S.A. TIENDA BARQUISIMETO
Autor: Ferrer C., Hanny F Tutor: Jose Luis Rodriguez
BARQUISIMETO, MAYO DE 2007
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL MAKRO COMERCIALIZADORA S.A. TIENDA BARQUISIMETO
Trabajo presentado como requisito parcial para optar al Titulo de Especialista en Gerencia Empresarial
Autor: Ferrer C., Hanny F Tutor: Jose Luis Rodríguez
BARQUISIMETO, MAYO DE 2007
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APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor del Trabajo de Investigación presentado por la ciudadana
Hanny Ferrer, para optar al grado de Especialista en Gerencia Empresarial, hago
constar qu el mencionado trabajo reúne los requisitos exigidos por la Universidad
Centroccidental “Lisandro Alvarado” para ser sometido a la presentación publica y
evaluación por parte de la comisión que al respecto sea designada por la
Coordinación de Postgrado.
En la ciudad de Barquisimeto, a los 21 días del mes de Mayo del 2.007.
Prof. Jose Luis Rodríguez.
iv
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL MAKRO
COMERCIALIZADORA S.A. TIENDA BARQUISIMETO
Autora: Hanny Ferrer
Trabajo de Grado de Especialización, aprobado en nombre de la
Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”, por el siguiente Jurado; en
la ciudad de Cabudare a los días del mes de del dos mil siete.
Prof. Judith Hernández Prof. Zahira Moreno C.I. C.I. Prof. Maria Eugenia Colmenarez C.I.
v
INDICE GENERAL
Pp
LISTA DE CUADROS vii
LISTA DE GRAFICOS viii
RESUMEN ix
INTRODUCCIÓN 1
CAPITULO I 3
I EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos del Estudio 8
Objetivo General 8
Objetivos Específicos 8
Justificación 8
Alcance y Delimitación 10
II MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación 12
Bases Teóricas 19
Cultura Organizacional 20
Clima Organizacional 33
Importancia del Clima Organizacional 41
Dimensiones y Medidas del Clima Organizacional 41
Desempeño en el Cargo 45
Motivación 46
Sistema de Variables 51
Operacionalización de Variables 53
III MARCO METODOLOGICO 55
vi
Diseño de la Investigación 55
Población y Muestra 56
Diseño del Instrumento 57
Validez del Instrumento 58
Confiabilidad del Instrumento 59
Técnica de Recolección de Datos 59
Técnica de Análisis de Datos 60
IV ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 61
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 77
Conclusiones 77
Recomendaciones 80
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 84
ANEXOS
A. Visión y Misión de Makro Comercializadora S.A. 87
B. Organigrama Estructural de Makro Comercializadora S.A. Tienda 89
Barquisimeto
C. Matriz de validación por Juicio de Experto 91
D. Instrumento Aplicado al Personal de Makro Comercializadora S.A. 96
vii
LISTA DE CUADROS
CUADRO
1 Etapas del Proceso Decisorial 25
2 Modelo del Cuadro Organizacional Gerencia 28
3 Dimensiones del Clima Organizacional 40
4 El Clima de Trabajo en las Organizaciones 42
5 Distribución de la Población 56
6 Distribución de la Muestra 57
7 Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: 61
Estructura y Estándares
8 Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: 63
Identidad.
9 Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: 65
Recompensa.
10 Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: 66
Responsabilidad.
11 Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Desafío. 68
12 Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: 69
Relación-Cooperación.
13 Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: 71
Conflictos.
14 Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: 72
Mecanismos Auxiliares.
15 Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: 74
Liderazgo.
16 Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: 75
Motivación en el Desempeño.
viii
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICO
1 Representación grafica de la distribución de la opinión del personal
en relación a la Dimensión: Estructura y Estándares
62
2 Representación grafica de la distribución de la opinión del personal
en relación a la Dimensión: Identidad
63
3 Representación grafica de la distribución de la opinión del personal
en relación a la Dimensión: Recompensa
65
4 Representación grafica de la distribución de la opinión del personal
en relación a la Dimensión: Responsabilidad
66
5 Representación grafica de la distribución de la opinión del personal
en relación a la Dimensión: Desafío
68
6 Representación grafica de la distribución de la opinión del personal
en relación a la Dimensión: Relación-Cooperación.
69
7 Representación grafica de la distribución de la opinión del personal
en relación a la Dimensión: Conflicto
71
8 Representación grafica de la distribución de la opinión del personal
en relación a la Dimensión: Mecanismos Auxiliares
72
9 Representación grafica de la distribución de la opinión del personal
en relación a la Dimensión: Liderazgo
74
10 Representación grafica de la distribución de la opinión del personal
en relación a la Dimensión: Motivación en el Desempeño
75
ix
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACION DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL
ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL MAKRO COMERCIALIZADORA S.A. TIENDA BARQUISIMETO
Autora: Hanny Ferrer Tutor: Jose Luis Rodriguez Año: 2.007
RESUMEN
La presente investigación se centro en al análisis del Clima Organizacional en Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto. Para llevar a cabo este estudio se obtuvo información sobre la dimensiones relacionadas al Clima Organizacional, tomando como base la teoría y técnica de Litwin y Stinger (1.978) y la teoría de motivación situacional de Vroom(1.992) para medir el desempeño laboral. El tipo de investigación es de carácter descriptivo, con un diseño de campo, la población en estudio estuvo conformada por ciento un (110) trabajadores; aplicándose un muestreo probabilistico estratificado al nivel administrativo y operativo, se empleo como instrumento una escala de estimación la cual cumple con los requisitos de validez y confiabilidad, conformada por sesenta y cuatro(74). Los resultados del estudio da ha conocer que la organización presenta una serie de características propias en relación a las dimensiones estudiadas: estructura y estándares, identidad, responsabilidad, recompensa, conflictos, relaciones-cooperación, desafío, mecanismos auxiliares, liderazgo y desempeño laboral, que la distinguen como empresa e influyen sobre sus miembros en su comportamiento y funcionamiento como parte integrante de la misma. Se recomendaron acciones tácticas para ser llevadas a cabo en participación del personal de todos los niveles orientadas a fortalecer aquellas dimensiones que presentan deficiencias y reforzar las que han contribuido al buen desenvolvimiento de la organización de tal forma que permita un mejor desempeño de la fuerza laboral en función a los cambios y evolución de la empresa.
1
INTRODUCCION El ser humano no vive aislado, sino en continuo interacción con su semejante, por
tanto es eminentemente social. En las interacciones humanas ambas partes se
relacionan mutuamente: una influye en la actitud que la otra asume y viceversa, por lo
tanto dentro de una organización este, esta obligado no solo a interrelacionarse sino
también a adaptarse a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades individuales, ,mantener un equilibrio emocional y corresponder a lo que
le demanda la empresa.
En tal sentido el principal desafió de la gerencia actual, en este medio tan
competitivo es comprender la importancia que representa el clima organizacional o
ambiente existente entre los miembros de la organización, para alcanzar la eficacia
del desempeño laboral el cual está íntimamente ligado a la motivación que tengan los
empleados.
Esta es una de las razones que impulsan la presente investigación de naturaleza
descriptiva la cual tiene como fin ultimo analizar el clima organizacional y el
desempeño laboral de los empleados de Makro Comercializadora S.A. Tienda
Barquisimeto .
Para llevar a cabo la investigación la misma quedo estructurada en cinco capítulos:
Capitulo I: se presenta el planteamiento de la situación o problema, los objetivos,
la justificación, los alcances y limitaciones.
Capitulo II: contiene los antecedentes de la investigación las bases teóricas y la
Operacionalización de las variables.
2
Capitulo III: se describe la naturaleza de la investigación, aspectos como la
población y muestra de estudio, descripción del cuestionario, técnica de recolección
de datos, validez y confiabilidad del instrumento y técnicas de análisis.
Capitulo IV: se presentan cuadros de frecuencia de respuestas y su respectivo
análisis e interpretación de los resultados.
Por ultimo el Capitulo V contiene las conclusiones y recomendaciones.
3
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por
ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una
necesidad, un carácter y se las consideran como micro sociedades que tienen sus
procesos de socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado
con la cultura.
De manera pues que cada organización es única. A nivel mucho más profundo que
el denotado por las estructuras formales de una organización (organigrama, diagrama,
y estadísticas) todo grupo humano desarrolla características especiales. La peculiar
cultura de una organización es el producto de todas sus características: sus
integrantes, sus éxitos y sus fracasos.
Por consiguiente el logro de los objetivos comunes sólo puede concretarse sí las
personas que interactúan en las organizaciones, establecen un contrato psicológico lo
suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de
manera armónica con las normas, valores, estilos de comunicación, comportamientos,
creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y símbolos de la organización.
El conjunto de elementos citados en el párrafo anterior, conforman lo que se
conoce como cultura organizacional. Robbins (2.004) la define como, “un sistema de
significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las
otras” (Pág. 681)
4
De allí que la cultura organizacional condiciona el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina en el recurso humano,
enraizamiento, arraigo y permanencia, generando en él eficacia, diferenciación,
innovación y adaptación.
Considerando lo antes citado se infiere que toda organización debe estar
cimentada en una cultura donde los valores centrales se sostengan con la intensidad y
sean compartidos ampliamente produciendo gran influencia sobre el comportamiento
de sus miembros de tal forma que permita crecer un clima interno de mucho control
conductual.
En relación a lo expuesto la cultura organizacional, es sin duda alguna el
integrador de todas las organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes
en la eficacia del recurso humano; de la aceptación de ella dependen los niveles de
productividad y el clima organizacional en el que concretan los objetivos.
De la misma manera Brunet (1.987) al referirse a clima organizacional señala, “es
un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y
expectativas que son determinantes directos del comportamiento”. (Pág. 13)
En este sentido la calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el
ambiente, el aire que se respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la
vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones
para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su
contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.
Es así como la particularidad del entorno laboral se ve determinada por la manera
en que el personal desarrolla su actividad en la organización. Al respecto Robbins
(Ob cit) señala:
5
“la cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organización, es el mecanismo de control y de
sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados”. (Pág. 687)
Sobre la base de esta teoría cabe destacar que las organizaciones son la expresión
de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente
cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o , por el contrario
como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales, En ambos
casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos
y voluntades de una comunidad institucional. Aspectos estos que deben ser
compartidos por los miembros de la organización, con la particularidad de poder
manifestarse a través de conductas significativas, basadas en las características
propias de la realidad externa del ambiente laboral.
Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin
(Brunet Obcit), cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la
interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de
ese ambiente el clima organizacional, que proporciona amplias pistas sobre cómo se
conduciría una persona en un determinado ambiente.
En tal sentido, en la presente investigación el estudio del clima organizacional y el
comportamiento buscan responder preguntas acerca de la naturaleza humana, pues no
se puede olvidar la importancia del elemento persona dentro de la organización.
A esta realidad no escapa ninguna organización ya que la misma,
independientemente de su tamaño y ubicación dentro de la amplia gama que
representa su sector, está constituida por personas las cuales según Chiavenato
(1.999) dentro de la organización el capital humano se ve afectado por factores
internos y externos que determina su comportamiento, dentro de los primeros se
mencionan la personalidad del individuo, el aprendizaje, la motivación, percepciones
6
y valores; en cuanto a los factores externos, es decir inherentes a la organización,
están reglas, reglamentos, cultura, política, métodos, procesos, recompensas, grado de
confianza y ambiente organizacional.
Dentro de las organizaciones son muchas las variables a tratar cuando se toca el
tema relacionado con los recursos humanos pero invariablemente, el grado de
motivación, factor interno requiere mayor atención por cuanto Brunet (Obcit) ratifica
que el hombre se conecta de una manera productiva con las organizaciones sobre la
base de muchos tipos de motivaciones; su satisfacción ultima y la eficacia decisiva
de la organización depende solo en parte de la naturaleza de su motivación.
Bajo el fundamento de lo expuesto, surge el presente estudio dado que según
testimonios ofrecidos por algunas personas que laboran en la empresa Makro
Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto, se puede inferir que el clima laboral
pudiera no ser el ideal, por cuanto se muestran insatisfechos, y el rendimiento en el
trabajo se ha observado que ha disminuido, manifestando además no conseguir
respuesta a sus necesidades como trabajadores y desarrollar sus potencialidades para
crecer dentro de la empresa.
Así mismo es importante destacar que el termino organización abarca gran
variedad de tamaño, estructuras, interacciones, objetivos, etc. A pesar de esa variedad
y complejidad hay dos elementos comunes a todas las organizaciones: el elemento
básico y los elementos de trabajo.
El elemento básico son las personas cuyas interacciones conforman la
organización. El éxito o fracaso de las organizaciones está determinado por la calidad
de las interacciones de sus miembros, estas son las manifestaciones de las personas y
pueden describirse como interacciones: individuales; entre individuos y
organizaciones, entre la organización y su ambiente total.
7
En relación a la interacción entre individuos y organizaciones es probable que
exista allí una debilidad en la empresa, como resultado de la remoción de la Directiva
inicial de la misma e implementación de un nuevo estilo gerencial con un enfoque
diferente hacia el elemento básico (personas) con el cual se venia laborando.
Por otra parte es oportuno mencionar que el ambiente de una organización está
compuesto de aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella, que pueden afectar
potencialmente su desempeño. Estas suelen incluir proveedores, clientes,
competidores, dependencias gubernamentales reguladoras, grupos de presión pública
y otras parecidas.
Así mismo este condiciona la estructura y los procesos organizacionales; las
organizaciones toman el ambiente como punto de referencia para prever que tipo de
contingencias deberán enfrentar y que tipo de presiones externas tendrán que
soportar. Considerando lo antes planteado, es evidente que actualmente Makro
Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto se ha visto afectado por la construcción
de la arteria vial en la cual ha cerrado temporalmente vía de transito automotor
necesarias para abastecimiento de organizaciones que demandan su servicio.
En tal sentido surge la necesidad de analizar el clima organizacional de la misma,
a fin de detectar fallas y establecer correctivos si fuesen necesarios que permitan
elevar los niveles de productividad y excelencia de este último propiciando además
climas motivantes y retadores que conlleven a las personas a interactuar con la
estructura y procesos de la organización dentro de una marco de armonía y agrado.
Para lo cual se plantea la siguiente interrogante:
¿Cual es el clima organizacional que prevalece en la empresa Makro
Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto?
8
¿Cuál es la influencia de la motivación en el desempeño laboral del personal de la
empresa Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto?
¿Cómo es la relación entre el clima organizacional y el desempeño laboral del
personal de Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el Clima Organizacional prevaleciente dentro de la empresa Makro
Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto, bajo el enfoque de Litwin y Stinger.
Objetivo Específico
Caracterizar el Clima Organizacional prevaleciente dentro de la empresa Makro
Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto., bajo la propuesta teórica de Clima
organizacional presentada por Litwin y Stinger (1.978).
Determinar como influye la motivación en el desempeño laboral del personal de
la empresa Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto.
Relacionar el clima organizacional y desempeño laboral del personal de la
empresa Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto.
Justificación
El cambio que experimenta actualmente la sociedad exige de los individuos y
organizaciones la incorporación de nuevos conocimientos, actitudes, habilidades y
destrezas que le permitan desenvolverse adecuadamente para afrontar los nuevos
problemas, por considerarse que muchas de las técnicas administrativas utilizadas por
9
los gerentes han perdido vigencia en cuanto a su eficacia e importancia producto de la
dinámica social que se está operando.
Frente a tal situación, debido a la necesidad que implica reformular la serie de
ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayoría
de veces homogeneizadores, universalistas y lineales se requiere en las
organizaciones de un gerente líder, que promueva conductas innovadoras e incorpore
modernos esquemas gerenciales para así lograr el desarrollo de tareas que estén
enfocados hacia la eficiencia del proceso.
Al respecto, Kootz y O.Donell (1.988), sostienen que la tarea del gerente consiste
en crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan
trabajar eficiente y eficazmente en el logro de objetivos comunes.
Por tal razón la importancia de esta investigación radica en que las organizaciones
necesitan de una gerencia efectiva que sea capaz de producir la integración del grupo
a la organización, buscando el equilibrio entre los intereses y necesidades de la
institución y de los trabajadores. Motivo por el cual el gerente debe asumir un cambio
para que encauce la organización hacia un ambiente donde prevalezca un clima de
cooperación, de respeto, de responsabilidad, de asimilación de las normas y
procedimientos, la identificación de los problemas y las alternativas de solución para
resolverlos.
Asimismo el estudio se justifica porque cada día es necesario que las empresas
establezcan un clima organizacional favorable para todos los elementos que son parte
de ella, tanto elementos internos como externos: Se puede mencionar al personal y a
los directivos como elementos internos y clientes, proveedores y públicos en general
como elementos externos.
10
Ambos elementos son recipientes de los factores descritos como parte del clima
organizacional; a medida de su avance o retroceso será el progreso de las relaciones
entre dichos elementos y la empresa. Cabe también mencionar que si una
organización no cuenta con un clima favorable, se verá en desventaja con otras que sí
lo cuenten, puesto que proporcionaran una mayor calidad en sus productos o
servicios, con el consiguiente aumento de captación de clientes.
Por tal motivo la realización de esta investigación permitió conocer el clima
organizacional en la empresa Makro Comercializadora, S.A. Tienda Barquisimeto, la
cual servirá de marco de referencia dando así un aporte teórico y empírico, y podrá
dejar bases fundamentales al analizar la interrelación trabajador, medio ambiente y
gerencia en dicha organización y como estos afectan el desempeño laboral del
personal allí involucrado.
Por otro lado los resultados de este estudio podrían constituir una fuente de
consulta actualizada, la cual pudiera ofrecer elementos significativos para ser
tomados en cuenta en la gerencia de cualquier otra empresa.
Por último, el presente estudio puede servir como referencia a investigaciones
futuras relacionadas con esta situación.
Alcance y Delimitación
De acuerdo al alcance y naturaleza de la investigación el resultado de la misma
permitió obtener información precisa en cuanto al clima organizacional en la empresa
Makro Comercializadora, S.A., Tienda Barquisimeto. El enfoque estuvo dado por
los fundamentos de la teoría de Litwin y Stinger, por cuanto la misma presento el
clima organizacional conformada por las dimensiones de: estructura, responsabilidad,
11
recompensa, relaciones y conflicto; entre otros, los cuales son de orden primordial
para el autor en el desarrollo del presente análisis.
En relación al espacio geográfico, el hecho de estar la investigación ubicada en
Barquisimeto, la confiere de alcance institucional local. En cuanto a los resultados
estuvieron delimitados solo al grupo de sujetos que participaron en el campo muestral
por lo tanto no pueden generalizarse, además de ello, el estudio puede ser utilizado
como marco referencial por otros investigadores, por ello es de carácter social.
El tiempo previsto para este estudio estuvo comprendido entre el lapso de Enero
2.006 hasta Diciembre 2.006.
12
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
Se debe tener en cuenta al estudiar las organizaciones la importancia de los
alcances que tiene el clima organizacional no solo en el desarrollo de ésta, sino
también en su evolución y en su adaptación al medio exterior.
Es por ello que este tema dentro del estudio del comportamiento organizacional ha
ocupado la atención de innumerables investigaciones. A continuación se mostraran
algunos trabajos realizados anteriormente que tienen relación con el tema en estudio.
Destacándose aspectos sobresalientes dentro de los mismos.
En este sentido Carvajal, G. (citado en Arévalo J, 2000) realizó un estudio de las
Fuerzas Armadas Nacionales de la República Bolivariana de Venezuela titulado:
Importancia de la Cultura y Clima Organizacional como Factores determinantes en la
eficacia del personal civil en el contexto militar, el autor concluyó que la cultura
orienta a la organización, a los procesos administrativos y determina el clima
organizacional de la misma.
El estudio citado evidencia que la cultura organizacional es la medula de la
organización y tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas
significativas de sus miembros, las cuales facilitan el comportamiento en la misma,
influidas por el clima en que se desarrolla en el ambiente laboral.
En este mismo orden de ideas Escorihuela (citado en Arévalo J, 2000)llevó a cabo
un estudio en la Escuela de Aviación Militar con el objetivo de determinar el clima
organizacional en la Unidades Educativas de las Fuerza Aérea Venezolana, que
13
permitiera recabar información sobre aquellos factores que pudieran estar influyendo
en él. El estudio concluyó que no se evidenciaban problemas mayores en el clima
organizacional en la Escuela de Aviación Militar, las deficiencias encontradas se
derivan de una falta de motivación con el personal por considerar que el desempeño
demostrado por ellos, no es debidamente evaluado y recompensado, también el alto
incremento de las motivaciones al logro, ya que el personal encuentra oportunidades
de poder desarrollar sus aptitudes y progreso personal, de igual manera el autor
evidenció una alta motivación de afiliación por cuanto se sienten orgullosos de
permanecer a la escuela y se identifica con ella.
Al respecto es evidente la importancia de la motivación al logro y la influencia que
tiene en el desempeño; lo cual le imprime energía y es rectora de la calidad de las
relaciones afectivas que se generen dentro del ambiente laboral, o no el compromiso
de las personas con la organización.
Posteriormente Rojas, V (2001) en un estudio titulado “Acciones tácticas para la
optimización del Clima Organizacional de la Embotelladora Terepaima C.A.
Municipio Palavecino Edo. Lara”, se planteo como objetivo determinar acciones
tácticas para la optimización del Clima Organizacional de una embotelladora.
Entre los resultados obtenidos el autor destaca que la organización presenta una
serie de características propias en relación a las dimensiones estudiadas: estructuras,
estándares, identidad, responsabilidad, desafío, recompensa, relaciones-
cooperaciones, conflictos mecanismos auxiliares y liderazgo, que la distinguen como
empresa e influyen sobre sus miembros en su comportamiento y funcionamiento
como parte integrante de la misma.
En consecuencia la gerencia debe ser esencialmente una gestión que siembre
permanentemente el entendimiento a todos los niveles para orientar la organización
14
hacia métodos gerenciales funcionales y eficientes, donde predomine una deliberada
y espontánea actitud hacia el trabajo, la eficacia, el espíritu de grupo, logrando así una
integración efectiva.
Por otro lado Sulbara, N (2002), en su estudio “Clima Organizacional y
Aplicación de la Norma Covenim ISO 9000 caso: Impresora Técnica Zulia, siendo su
objetivo general: Determinar la incidencia del Clima Organizacional sobre la
aplicación de la Norma ISO 9000 en la impresora.
Los resultados a los que concluyo la investigación revelaron que desde el punto
de vista del clima organizacional, existe un método de mando caracterizado por ser
autocrático-consumado, con una toma de decisión centralizada, ubicado dentro de un
sistema autocrático-paternalista, la comunicación es vertical con barreras
comunicacionales que promueven un ambiente de temor, asimismo el autor concluyo
que basado en cada una de las dimensiones consideradas en las características
prevalecientes en la teoría de Rensis Likert, el clima organizacional de impresora
técnica del Zulia se ubica en un sistema autocrático-paternalista.
Sobre este particular cabe destacar que la gerencia de toda organización debe
entenderse como la creación y desarrollo de un grupo eficiente de personas los cuales
constituyen el éxito o fracaso de la misma el cual va a depender del clima que
predomine en su ambiente laboral.
De igual manera Colmenarez (2000), realizo una investigación para evaluar el
clima organizacional de la compañía anónima para el desarrollo de la zona industrial
de Barquisimeto Edo. Lara. Las dimensiones de estudio del clima organizacional
fueron: planificación, liderazgo, comunicación, toma de decisiones, control,
motivación y evaluación de desempeño. El autor concluyo que el clima
organizacional es percibido favorable con características principales en los aspectos
estudiados.
15
Siguiendo la misma línea Sarabia (2002), evaluó la relación existente entre el
clima organizacional percibido por los trabajadores de una empresa tabacalera y el
éxito en procesos sometidos a reingeniería en los períodos semestrales de los años
1998-1999 como fase I y en el primer semestre del año 2001, como fase II realizó un
estudio de campo, descriptivo y de naturaleza expost-facto.
El autor tomo como premisa fundamental la necesidad de cambio, lograrlo con
niveles de éxito en los diferentes procesos sometidos al mismo, considerando que el
mejor desenvolvimiento del cambio radical se dará en un clima laboral satisfactorio y
completo.
Considerando lo antes planteado, hoy en día es necesario que la organizaciones
diseñen estructuras más flexibles al cambio y que éste cambio se produzca como
consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para
promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo
implica generar valor al trabajo y mas adaptabilidad al cambio con una amplia visión
hacia la innovación, lo cual es posible alcanzar desde la óptica donde el
comportamiento de una persona en el trabajo no depende solamente de sus
características personales sino también de la forma en que éste percibe su clima de
trabajo y los componentes de su organización.
En sentido general, las investigaciones presentadas coinciden en señalar algunas
de las dimensiones que influyeron en forma negativa en el clima organizacional
donde se realizaron los estudios, tales como la interacción y comunicación la cual no
fue la ideal, produciendo cambio en las actitudes y la conducta entre individuos y
grupos, la poca participación en la resolución de problemas, el establecimiento de
metas y la generación de nuevas ideas y la recompensa la cual entre los miembros de
las organizaciones no fue percibida como la adecuada. Aspectos estos que
determinaron el comportamiento organizacional en ese momento.
16
Estos resultados constituyen un aporte a la presente revisión exhaustiva, sin
restarle importancia a otros aspectos por cuanto los mismos pudiesen estar afectando
el clima organizacional en la empresa objeto de estudio.
En este orden de ideas, cabe destacar también que al estudiar las organizaciones se
debe tener en cuenta la importancia de los alcances que tiene la motivación de las
personas inmersas en el quehacer organizacional. Es por ello que a continuación se
presentan algunas de las investigaciones hechas en torno a este factor, destacando
aspectos sobresalientes dentro de las mismas.
Al respecto Bravo (2.000), en su investigación sobre Necesidades de Logro y
Desempeño en el Personal de Enfermería del Hospital “Dr. Pastor Oropeza” del
Instituto Venezolano del Seguro Social del Estado Lara encontró una clara disparidad
entre motivación al logro y desempeño pues reporta una alta motivación al logro y un
desempeño laboral mediano.
La autora afirma al concluir sobre la correlación entre las variables:
Una mediana correlación entre las variables Necesidad de logro y desempeño laboral, lo que evidencia la influencia moderadora de este factor sobre el desempeño o la ejecución de las funciones que desarrolla el personal en el marco organizacional donde labora, aprovechando al máximo las condiciones brindadas por la tarea enriquecida y por el clima que se desarrolla en el ambiente laboral. (p.68).
El estudio citado evidencia la importancia de la motivación al logro y la influencia
que puede tener en el desempeño, lo cual le imprime energía y es rectora de la calidad
de las relaciones afectivas que se generen dentro del ambiente laboral, repercutiendo
o no el compromiso de las personas con la organización.
17
En este mismo orden de ideas, Ramírez (2.001), evaluó la relación entre
motivación al logro y cumplimiento de las metas en la empresa comercializadora de
maquinarias agrícolas REFICA C.A., Estado Carabobo. La autora reporta situaciones
como: falta de motivación de los recursos humanos en cuanto al cumplimiento de las
metas fijadas. Por otra parte el resultado muestra que los empleados que presentan
una motivación al logro alta, son los que demuestran un mayor cumplimiento de las
metas establecidas por la empresa, a diferencia de los empleados que presentan
motivación de logro baja, los cuales demostraron un menor cumplimiento en las
metas. Estos hallazgos permiten explicar, que el cumplimiento de las metas, están en
relación directa con la motivación al logro de los empleados.
De este modo se puede afirmar que las personas motivadas no solo están contentas
sino que trabaja más y mejor. Las personas no motivadas a pesar de poder
desempeñarse mejor en su trabajo apenas si lo hacen, convirtiéndose en un obstáculo
en la efectividad de la organización a la cual pertenecen.
Valera (2.001), al estudiar la Motivación al Logro y Rendimiento Laboral del
Trabajador del Área de Mantenimiento Y saneamiento Ambiental del Hospital Br.
Rafael Rangel, en Yaritagua Estado Yaracuy. En la investigación se presentan datos
como los siguientes:
En Venezuela al igual que en otros países subdesarrollados, las relaciones humanas son empobrecidas por la crisis económica. Con relación a este aspecto la realidad nacional exige en la actualidad, y con carácter de prioridad cambios políticos, sociales educativos y económicos en lo que al sector salud se refiere, es decir, dirigir sus esfuerzos hacia la formulación de planes, estrategias y formación del personal que trabaja en las instituciones, para así mejorar el rendimiento laboral y aumentar el nivel de motivación en el trabajo. (p.5)
18
Con esta afirmación se puede dar al manejo de la motivación un enfoque
estructural, es decir, que no importa si el empleado es suficientemente motivado se
deben tomar en consideración aspectos del ambiente general donde esta inserta la
organización, pues al estar afectados factores como el económico, social y educativo
los esfuerzos del motivador , sea este gerente, líder, etc., se diluyen y su efecto
negativo se hace sentir dentro de la organización.
En su investigación la autora concluye que el grado de motivación al logro está
entre alta y baja motivación lo que indica que hay diversidad de factores, existiendo
diferencias individuales entre ellos.
Los antecedentes expuestos tienen en común la importancia de la motivación
como generadora de respuestas en el desempeño del personal que en ellas labora. Lo
que abala la necesidad de investigar el desempeño laboral relacionado con la
motivación en el personal de la Tienda Makro Comercializadora S.A de
Barquisimeto.
En este orden de ideas se presenta la empresa objeto de estudio: Makro
Comercializadora S.A. nace de la organización Steenkool Handels Vereniging mejor
conocida como SHV cuya actividad principal (Makro) es el comercio de productos
alimenticios y no alimenticios. Se encuentra ubicada en 9(nueve) países distribuidas
en 2(dos) continentes, en Venezuela hay 25(veinticinco) Makros a nivel nacional.
Su misión es la distribución de productos con excelencia en el precio, la calidad y
la variedad a clientes profesionales brindándoles ventajas y oportunidades que
contribuyen a su desarrollo; tiene como visión Ser la primera opción donde los
clientes profesionales quieran hacer sus negocios. Dentro de los valores establecidos
en Makro Comercializadora esta:
19
• Integridad: Significa ser honesto, genuino y totalmente abierto en la
comunicación de todos los hechos que conciernen a la compañía. Las buenas
noticias pueden viajar despacio, las malas noticias deben viajar más rápidos.
• Lealtad: Significa poner el mejor esfuerzo en el trabajo para la compañía y su
desarrollo.
Bases Teóricas
A fines del siglo XX la humanidad vive una fase en la que se observa un cambio
radical de la cultura patriarcal prevaleciente, al emerger un nuevo estadio de la
conciencia en el ser humano, que evidencia la destructividad de los valores
egocéntricos y el potencial creativo de los valores transpersonales. Todo ello bajo el
pensamiento holístico que promueve la relación armónica del ser humano con la
naturaleza.
En efecto, esta nueva conciencia de respeto al otro y de corresponsabilidad,
permite la revisión profunda de la estructura social existente y la creación de modelos
y realidades organizacionales de complementariedad y colaboración conjunta, la cual
favorece el surgimiento de una visión más humana de la administración, pues pone el
acento en las persona, en la creciente participación de los trabajadores, en la gestión
de las organizaciones y en el desarrollo de su capacidad intelectual, dando lugar así al
desarrollo de un clima laboral satisfactorio.
Esta visión holística, según Goncalves (1997) permite evidenciar que las maneras
de operar de las organizaciones , separadas de su entorno e incluso sin verdaderos
vínculos internos, son inadecuadas para el desarrollo integral de la misma.
Al respecto Robbin (2004) plantea: hace diez años las organizaciones eran, en
general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para
coordinar y controlar a un grupo de personas, tenían niveles verticales,
20
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que
eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales,
innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter
especiales que van mas allá de los simples rasgos estructurales..., los teóricos de la
organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la
importante función que el clima desempeña en los miembros de una organización
(Pág. 439).
Cultura Organizacional
La cultura organizacional para el autor anteriormente citado es aquella que se
ocupa de la forma como los empleados perciben las características de la cultura de
una organización, independientemente de que le agraden o no. Al referirse a cultura
señalan “que este es un termino descriptivo”.(Pág. 84)
Así mismo menciona siete características principales, que , en conjunto, captan la
esencia de la cultura de una organización, tales como:
1. Innovación y asunción de riesgo. El grado hasta el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y asumir riesgos
2. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención al detalle.
3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfoca
en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos
utilizados para alcanzarlos.
4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones
administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas
dentro de la organización.
21
5. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los
individuos.
6. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de
calmada
7. Estabilidad. El grado hasta donde la actividades organizacionales prefieren el
mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.
Estas características, destaca el mismo autor, se convierten en la base de la
percepción de conocimiento compartido que tienen los miembros respecto de la
organización. Así mismo destaca que:
“La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los limites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...” (Pág. 444).
En el marco de lo planteado se considera que es importante que la alta gerencia
tenga un desarrollo organizacional enmarcado en su propia filosofía donde incluya
sus experiencias previas, su educación y antecedentes, así como, sus consideraciones
básicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el compromiso de los subordinados
con base a los valores de la organización.
22
De allí, que el Desarrollo Organizacional, como proyección de una gerencia eficaz
significa no sólo relación entre medios y fines, sino consistencia de los resultados de
la acción como consecuencia de un esfuerzo deliberado de los miembros que realizan
el proceso laboral. Identificarse con políticas, objetivos y metas de la organización,
además de comprender la interacción de la institución con su medio, son
posibilidades que redundan en efectividad y eficiencia futura y condicionan el camino
hacia un desarrollo gerencial pertinente.
Es necesario darle al gerente la posibilidad de crecer, crear, innovar; ejercer un
liderazgo que amplíe el radio de sus acciones para obtener la efectividad operacional,
aprovechando el recurso humano, los cuales proveen energía a la organización,
logrando un cambio organizacional que de cómo resultado la coordinación de
esfuerzos individuales de una manera provechosa y creativa, y permite una actividad
de cooperación continua en todos los niveles, conformando y manteniendo un equipo
humano innovador y participativo, que asume los retos y los transforma en logros.
En este sentido, los investigadores Blake y Mouton (1.969) han desarrollado un
enfoque sobre el gerente que se enuncia con la expresión “Grid” o red gerencial, la
cual provee un marco de referencia para analizar la cultura de la organización,
cambiar el comportamiento y los valores, mejorar el clima organizacional y los estilos
gerenciales y consolidar e institucionalizar tales cambios para aumentar la eficiencia
de la organización como un todo, del equipo y del individuo.
El Desarrollo organizacional del tipo Grid parte del principio de que las
instituciones son un sistema complejo que debe ser analizado globalmente para
verificar, ya sea en el todo o en las partes, cuál es su excelente gap, estos es, la
discrepancia entre lo que la organización es y lo que debería ser dentro de un estándar
de excelencia.
23
En este sentido, el Managerial Grid, está orientado para mejorar los procesos de
resolución de problemas, comunicación, toma de decisiones, supervisión, delegación
de autoridad y liderazgo; para así lograr el trabajo en equipo a través de una gerencia
más colaboradora y efectiva con la cultura de la organización ( y de sus grupos
internos).
Es por ello, que el gerente debe manejar adecuadamente los elementos del proceso
gerencia, a continuación se mencionan algunos de ellos, puesto que, según la
concepción moderna de la gerencia son imprescindibles en toda organización.
La comunicación como una de las directrices de la acción gerencial constituye el
proceso fundamental en la labor cotidiana de un gerente. La misma representa según
Chiavenato (1.988), el área principal a ser enfocada cuando se estudian las
interacciones humanas y los diversos procesos conductuales para producir un cambio
en el comportamiento o influir en la conducta de otros.
Por otra parte, la comunicación según Robbins (2.004), se puede dar en dirección
vertical o lateral. La vertical posee dos formas: ascendente y descendente.
La comunicación descendente es la que proviene desde la gerencia hacia los
subordinados, su finalidad consiste en dar a conocer políticas y procedimientos,
asignación de tareas, señalar problemas y las alternativas de solución para
solventarlos.
La comunicación ascendente proviene del trabajador hacia el gerente, la utiliza
para suministrar información sobre el progreso en cada una de las actividades
planificadas o dificultades presentadas en el desempeño laboral u otros problemas que
se susciten en la organización.
24
Comunicación lateral es la utilizada por miembros de un mismo grupo de trabajo
en donde hay afinidad e intereses compartidos.
Es importante señalar que la comunicación se convierte en el factor básico para
propiciar la motivación en el personal y lograr adecuadas relaciones interpersonales
que permitan que todos los trabajadores obtengan niveles de satisfacción laboral, de
allí el ejercicio de un buen liderazgo para proveer eficiencia organizacional.
El otro elemento importante es la toma de decisiones. Para Tersine, citado por
Chiavenato (1.988), el proceso decisorio es complejo y depende tanto de las
características personales del agente decisor como de la situación en que está
involucrado y de la manera como percibe esa situación. Por lo tanto, es necesario
desarrollar una serie de etapas, señaladas a continuación y que se muestran en el
Cuadro 1.
25
Cuadro 1. Etapas de Proceso Decisorial. Tomado: Richard Tersine (1.983). Comportamiento Organizacional.Pag 62
En dicho cuadro 1 aparecen los siguientes pasos: a) percepción de la situación que
rodea algún problema; b) análisis y definición del problema; c) definición de los
objetivos; d) búsqueda de alternativas de solución o de cursos de acción; e) selección
de la alternativa más adecuada para el alcance de los objetivos; f) evaluación y
comparación de esas alternativas; g) implementación de la alternativa escogida.
De acuerdo a lo expuesto, el gerente debe considerar todas esas etapas que le
conducirán a seleccionar acertadamente la alternativa viable a la hora de tomar
decisión.
Percepción de
Situación
Análisis y Definición del
Problema
Definición de
Objetivos
Búsqueda
de Alternativa
s
Evaluación y
Comparación de esas Alternativa
Escogencia de la
Alternativa
Implementación de la
Alternativa Escogida
26
De esta forma se llegará a una resolución de problemas, los cuales se refieren a la
manera como una organización diagnóstica y toma decisiones al respecto de las
oportunidades y desafíos de su ambiente. La noción de mejorar los procesos de
resolución de problemas organizacional, o sea, los problemas de iniciar, crear, y
confrontar cambios necesarios para hacer posible que la organización resuelva
problemas y aprenda de las experiencias.
Al respecto Argyris (1.957), enfatiza que en el corazón del desarrollo
organizacional están los aspectos de vitalidad, energía, actualización, activación y
renovación de las organizaciones a través de los recursos técnicos y humanos.
Otra de la tarea importante, difícil y exigente de cualquier institución es sin duda
la supervisión del trabajo ajeno. Para Lemus (1.986) la supervisión quiere decir
coordinar, estimular y dirigir el desenvolvimiento laboral de las personas.
Es necesario que los gerentes adquieran conocimientos sobre los nuevos enfoques
de supervisión de manera que ésta sea una labor permanente de ayuda al trabajador,
para establecer metas y objetivos de actuación y de mejoramiento profesional y a su
vez crear un clima de motivación para el cambio de comportamiento o de
reconocimiento de la eficiencia del desempeño.
En cuanto a la delegación de autoridad, tal como lo señala Sisk y Sverdlik (1.976),
es un proceso organizativo que permite la transferencia de autoridad a un superior
subordinado. Cuando se delega autoridad, la persona recibe el poder de actuar o
dirigir a otros para que actúen, sin embargo, esto no significa que el delegante pierda
autoridad, por el contrario debe mantener control sobre la autoridad transferida.
Respecto al liderazgo, es la base fundamental en toda organización. Para Keith,
citado por Drucker (1.987), el liderazgo consiste en la habilidad para persuadir a otros
a que busquen con entusiasmo objetivos definidos.
27
Los autores Blake y Mouton citados anteriormente en su cuadricula gerencial
aclaran la dinámica y conducta de las organizaciones. Ellos sostienen que los gerentes
ejercen su poder sobre los subalternos en forma diferentes, de acuerdo con sus
hipótesis individuales acerca de factores tales como el trabajo y las personas. Esto
conduce a la idea de que el estilo gerencial es definitivo para determinar la
efectividad de la organización. En el cuadro 2 se presentan cada uno de los estilos
adoptados por los directivos. A continuación se describen sus bases.
28
CUADRO N° 2
1.9 Gerencia de Country Club Esmerada atención por las necesidades de las personas con la finalidad de buenas relaciones que originen un clima de armonía y un ritmo de trabajo bastante cómodo
9.9 Gerencia de Equipos
El trabajo se logra mediante la colaboración recíproca de todos los miembros de la organización generando una integración fecunda entre objetivos individuales y organizaciones.
5.5 Admón. El Hombre Orgnanizacional Gerencia orientada a la organización y al individuo. El desempeño adecuado de la organización se logra equilibrando la necesidad de cumplir con el trabajo y la de mantener en un nivel el espíritu de equipo.
1.1 Gerencia Empobrecida
Se requiere un esfuerzo mínimo para cumplir con el trabajo necesario para conservar el puesto dentro de la organización
9.1 Gerencia Autoritaria
El cuerpo docente, estudiante y empleados son vistos como instrumentos de la eficiencia organizacional, hay mayor interés por el trabajo que las empresas
1 INTERÉS POR LA PRODUCCIÓN 9
BAJO ALTO
Fuente: Adaptado de R.Blake y Mounton (1.960) El Modelo del cuadro Organizacional Gerencial. Fondo Educativo Interamericano S.A. Adaptación de R.Quiroz (1987)
A L T O I N T E R E S P O R L A S P E R S O N A S
29
Estos autores estudiaron la existencia de ciertos factores universales inherentes a la
organización. Uno de ellos es la existencia de la idea de producción (rendimiento),
otro es el bienestar del personal (personas), factor indispensable en toda organización.
El tercer factor es la jerarquía (directivos), el cual existe en todo proceso
administrativo y le brinda ordenamiento al mismo.
La red gerencia (ver cuadro 2) suministra una idea de cómo los tres factores
mencionados; rendimiento, personas y directivos, se interrelacionan en diferentes
circunstancias. En algunos casos, la preocupación predominante de los gerentes es el
rendimiento. En otros, la preocupación resaltante es el bienestar del personal.
El precitado cuadro gerencial, muestra las distintas posibilidades de interacción
entre los factores preocupación y rendimiento por las personas. El eje horizontal se
refiere al rendimiento y el eje vertical a las personas. Ambos factores se expresan en
una escala de 1 a 9, en donde 1 representa la preocupación mínima y 9 a la máxima.
El grid refleja éstos dos intereses, los hace de una manera que permite comprender
como interactúan ambos intereses. En los puntos de intersección se hallan las teorías,
las cuales han sido adaptadas por Quiroz (1.987), a las características de la labor que
desempeñan los gerentes de las organizaciones. Estas teorías son las siguientes:
Estilo 1.9. se encuentra en la esquina superior izquierda del cuadro 2. Llamado
también gerencia country club. Se fundamenta bajo la concepción del gerente de
preocuparse por mantener una fuerza de trabajo feliz y armoniosa con días de
holganza en detrimento de los objetivos trazados por la organización. La dirección y
control que el gerente ejerce sobre su personal se caracteriza por la postura de ayuda
y complacencia que éstos realizan con la finalidad de evitar discrepancias, también se
evita hacer señalamientos o buscar los responsables por los errores o faltas cometidas.
30
Otras de las características presentes en este estilo es que el director para suplir sus
deficiencias técnicas y humanas, dirige y guía al personal por el camino que
considera correcto, pero evitando que ellos participen en la toma de decisiones y en la
solución de los problemas. Asimismo, la comunicación conduce en forma confortable
las relaciones sociales y laborales, de tal manera que el personal realice su tarea con
espontaneidad, evitando cualquier conflicto.
Estilo 9.1. Se encuentra representado en la esquina bajo del cuadro. Llamado
Autoridad-Obediencia. El gerente centra su interés por el logro de los objetivos de la
organización, de allí su énfasis en organizar el trabajo para obtener la mayor
eficiencia en el logro de los resultados, mostrando un interés muy bajo por las
personas.
De igual manera, esta teoría gerencial indica que debido a la posición que ocupa el
gerente, utilizan poder coercitivo para reafirmar su autoridad, se sienten responsables
por dirigir, planificar y controlar las actividades del personal, no confía en ellos y la
comunicación que se establece está limitada a los asuntos relacionados con el trabajo.
De igual forma no participan en la toma de decisiones. El personal es visto como
instrumento de trabajo, si esto se cumple entonces la organización marchará
positivamente.
Estilo 1.1. Se encuentra representado en la esquina izquierda inferior del cuadro.
Se le conoce también con el nombre de gerencia empobrecida. El gerente se
caracteriza como un individuo que no es emprendedor como tampoco integrador de
personal; asume las responsabilidades en forma muy trivial, no controla el trabajo
porque maneja la idea de que nadie es despedido, por lo tanto, no hay que
preocuparse tanto.
En cuanto al plan de objetivos sostiene Quiroz, que no hay una clara definición de
los resultados tangibles que se quieran lograr, en efecto el gerente asigna
31
responsabilidades sin facilitarle la ayuda y colaboración necesaria, así como también,
no control ni participa en el trabajo, al igual que no existe la preocupación por el
crecimiento personal y profesional de los empleados y de mantener un clima de
armonía organizacional.
En cuanto a los conflictos que se presentan, los evade porque considera que la
solución de los mismos está más allá de sus facultades, es por ello, que evita dar
opiniones que lo comprometan. En cuanto a la comunicación, esta funciona de
manera informal y es mínima. No hay integración en las relaciones de trabajo y las
relaciones entre el personal que labora en la organización, igualmente hay poco
interés por parte del gerente en darle participación al personal para que organice el
trabajo y lo ejecute.
En lo referente a la toma de decisiones el gerente de este estilo acepta las
decisiones de los demás con indiferencia, puesto que prefiere transmitir todos los
lineamientos emanados de sus superiores.
Estilo 5.5. Se encuentra localizado en el centro del cuadro. Llamado gerencia
equilibrio. Se fundamenta en que el gerente de este estilo manifiesta una moderada
preocupación por las personas y por el rendimiento de la institución.
Este estilo de gerente trata de buscar una posición intermedia entre el logro de
resultados aceptados, y su atención al personal a su cargo. Esto es, busca el equilibrio
entre los intereses de la organización y la necesidades de los trabajadores. Asimismo,
el gerente bajo este estilo considera que al personal hay que darle participación, pero
en la practica no lo hace completamente, por lo que se infiere que el gerente pretende
engañar a los empleados haciéndolos creer que en realidad están participando en la
toma de decisiones, cuando lo que hace es persuadir a los trabajadores para que
acepten determinada decisión en pro de la organización.
32
La comunicación en este estilo gerencia es tanto informal como formal, sin
embargo considera que la organización, debe tener sus políticas, normas y
procedimientos, líneas de mando y relaciones entre el personal con el propósito de
crear una clima organizacional aceptable.
En cuanto a la toma de decisiones, resolución de problemas, el gerente de este
estilo se interesa por decisiones y soluciones factibles aunque no sean perfecta.
Cuando el personal manifiesta opiniones, actitudes e ideas diferentes a las suyas éste
adopta una posición neutral.
Estilo 9.9. Se encuentra representado en la esquina superior derecha al cuadro.
Llamado gerencia / equipo. El estilo de este enfoque es el equipo, fundamento lógico
de toda actividad coordinada.
La gerencia de equipo posee el arte de infundir mística, de hacer de la autoestima
una fuerza practica poderosa, de la disciplina, una deliberada y voluntaria actitud
hacia el trabajo, la eficiencia, es espíritu de excelencia hacia la propia superación y
gratificación personal del triunfo en la tarea emprendida.
Según estos autores, la base de la gerencia en equipo es que la gente quiere
demostrar que su trabajo es importante en donde la participación y la responsabilidad
en planear y dirigir el trabajo puede hacer que la labor sea significativa. Por lo tanto,
el gerente visualiza su tarea creando un ambiente propicio, estableciendo objetivos,
delegando autoridad, tomando decisiones, resolviendo problemas, sin necesidad de
controlar y presionar. El gerente es visto como un consultor, consejero y ayudante y
no como el ser que controla; es un compañero más de trabajo y se convierte en un
verdadero recurso para todos, actúa como instructor y siempre esta preocupado por el
desarrollo constante del personal.
33
También esta teoría enfatiza que este estilo de gerencia contribuye a mejorar la
estructura de la comunidad dentro de la organización, y al mismo tiempo, aprovecha
una variedad de personas y recursos para esfuerzos cooperativos y coordinados. En
este sentido, el gerente debe desarrollar una serie de programa participativos dirigidos
a mantener el principio de la participación en la información, en la opinión y en la
decisión por parte de los subordinados.
Clima Organizacional
Toda situación de trabajo implica un conjunto de factores específicos en el
individuo, tales como las aptitudes y características y psicológicas y, a cambio, ésta
presenta entornos sociales y físicos que tienen particularidades propias. El individuo
aparece entonces como inmerso dentro de un clima determinado por la naturaleza
particular de la organización.
El clima organizacional es un concepto relativamente nuevo en el ámbito de la
psicología industrial/organizacional y en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial. Brunet (1.987) señala “este constituye una configuración de las
características de una organización, e, influye en el comportamiento de un individuo
en su trabajo”. (Pág.12)
Al respecto Goncalves (1997) define el clima organizacional como:
Fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivaciona les que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc) (Pág. 2)
Por otra parte Lopez (1999) define el clima organizacional como las percepciones
que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento
34
de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino
que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Por otra parte el citado autor acota que para comprender mejor el concepto de
clima organizacional (C.O) es necesario resaltar los siguientes elementos:
• El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
• Estas características son percibida directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.
• El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el
tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
• El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en
una gran variedad de factores:
1. Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión:
autoritaria, participativa, etc)
35
2. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización
(sistema de comunicaciones, relacione de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc)
3. Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistema de incentivo,
apoyo social, interacción con los miembros, etc)
Todos estos elementos y factores se suman para formar un clima particular dotado
de sus propias características que representa, en cierto modo, la personalidad de una
organización e influye en el comportamiento de las personas en cuestión.
En el mismo orden de ideas Brunet (Ob cit) presenta las características del
concepto de clima organizacional entre las que destacan:
• El clima es un concepto molecular y sintético como la personalidad.
• El clima es una configuración particular de variables situacionales.
• Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir
siendo el mismo.
• El clima tiene una connotación de continuidad pero no de forma tan
permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar después de una
intervención particular.
• El clima está determinado en su mayor parte por las características, las
conductas, las aptitudes, las expectativas de otras personas, por las realidades
sociológicas y culturales de la organización.
• El clima es fenomenológicamente exterior al individuo quien, por el contrario,
puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
36
• El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las
percibe el observador o el actor (la percepción no es siempre consciente).
• Tiene consecuencia sobre el comportamiento.
• Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las
actitudes y expectativas que son determinantes directos del comportamiento.
Por otro lado agrega en relación al concepto de clima organizacional que este
parece apoyarse en dos grandes escuelas del pensamiento:
1.- Escuela de la Gestalt: este enfoque se centra en la organización de la percepción
del individuo:
• Captar el orden de las cosas tal y como éstas existen en el mundo y
• Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del
pensamiento, Según esta escuela, los individuos comprenden el mundo que
los rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en
función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción
del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de
un empleado.
2.- Escuela Funcionalista: según esta escuela, el pensamiento y el comportamiento de
un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las diferencias individuales
juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio. Al contrario de
los Gestaltistas que postulan que el individuo se adapta a su medio porque no tiene
otra opción, los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en
este mecanismo. Así, un empleado interactúa con su medio y participa en la
determinación del clima de éste.
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Estas dos escuelas poseen en común un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los individuos tratan de obtener con el mundo que los
rodea.
Siguiendo la misma línea James y Jones (citados por Brunet), como resultado de
dos grandes escuelas del pensamiento ya sea la de la Gestalt o la del Funcionalismo
señalan, que el clima organizacional puede ser definido de tres enfoques diferentes
los cuales se describen a continuación:
1.- Medida múltiple de los atributos organizacionales:
La medida múltiple de los atributos organizacionales considera el clima como un
conjunto de características que : a) describen una organización y la distinguen de
otras (productos fabricados o servicios ofrecidos, orientación económica,
organigrama, etc.), b)son relativamente estables en el tiempo y c) influyen en el
comportamiento de los individuos dentro de la organización.
2.- Medida perceptiva de los atributos individuales:
La medida perceptiva de loa atributos individuales representan más bien una
definición deductiva del clima organizacional que responde a la polémica que vincula
la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los
empleados, y considera, incluso, su grado de satisfacción. Los principales defensores
de esta tesis definen el clima como elementos meramente individuales relacionado
principalmente con los valores y necesidades de los individuos más que con las
características de la organización. Esto significa que el individuo percibe el clima
organizacional únicamente en función de las necesidades que la empresa le puede
satisfacer.
3.- Medida perceptiva de los atributos organizacionales:
Dentro de esta óptica, el clima está considerado como una medida perceptiva de
los atributos organizacionales y está definido como una serie de características que: a)
38
son percibidas a propósito de una organización y/o de sus unidades (departamentos) y
que b) pueden ser deducidas según la forma en la que la organización y/o sus
unidades (departamentos ) actúan (consciente o inconscientemente) con sus miembros
y con la sociedad.
Al clima humano o psicológico de una organización generalmente se le llama
clima organizacional. Las variables propias de la organización, como la estructura y
el proceso organizacional, interactúan con la personalidad del individuo para producir
percepciones. Mediante la evaluación de estas percepciones es como se puede
analizar la relación entre las características propias de la empresa y el rendimiento
que ésta obtiene de sus empleados.
En relación a lo expuesto es evidente, en la percepción del clima organizacional
una función de las características del que percibe, de las características de la
organización y de la interacción de estos dos elementos.
Siguiendo la misma línea Likert en su teoría señala que, el comportamiento de los
subordinados es causado en parte, por el comportamiento administrativo y por las
condiciones organizacionales que estos perciben y, en parte, por sus informaciones,
sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.
Asimismo señala tres tipos de variables que determinan las características propias
de una organización: las variables causadas, las variables intermediarias y las
variables finales y que la combinación y la interacción de estas variables permite
determinar dos tipos de clima organizacional o sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones que parte de un sistema muy autoritario a un sistema muy participativo.
Clima tipo autoritario, conformado por el sistema I, autoritarismo explotador,
este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación
de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de
39
instrucciones específicas. Sistema II, autoritarismo paternalista, bajo este tipo de
clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que
tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de una ambiente estable y
estructurado.
Clima de Tipo Participativo, este tipo de clima está constituido por los sistemas:
Sistema III Consultivo, este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en
el que la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar, Sistema IV
Participación en grupo: en el sistema de la participación en grupo; la dirección tiene
plena confianza en sus empleados: los procesos de toma de decisiones están
diseminado en toda la organización, y muy bien integrados a cada uno de los niveles.
La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino
también de forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y la
implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento
de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los
objetivos.
Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.
Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una
implicación muy fuerte de los niveles inferiores.
Sobre este particular y de acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y
Stinger (1.978) proponen el siguiente esquema de clima organizacional:
40
Esquema del Clima Organizacional
Tecnología Logro Productividad
Estructura Afiliación Satisfacción
Organización Actividades
Poder Interacción Rotación
Estructura Sentimientos
Social Agresión Ausentismo
Liderazgo Temor Accidentabilidad
Practicas de Adaptación
La admón.
Innovación
Procesos de
Decisión Interacción Reputación
Necesidades
De los Miembros
Retroalimentación
Cuadro 3. Fuente: Alexis González. Dimensiones del Clima Organizacional. Pág. 4
Sistema Ambiente Motivación Comportamiento ConsecuenciasOrganizacional Organizacional Producida Emergente para la Percibida Organización
Dimensiones
De
Clima
Organizacional
41
Importancia del Clima Organizacional
Para Brunet, el clima refleja los valores, actitudes y las creencias de los miembros,
que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima. Así se
vuelve importante para un gerente el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de
su organización por tres razones:
• Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen
al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
• Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos
específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
• Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan
surgir.
Así pues, el gerente puede ejercer un control sobre la determinación del clima de
manera tal que pueda administrar lo más eficazmente posible su organización.
Dimensiones y Medidas del Clima Organizacional
Los investigadores del clima organizacional señalan que este, está formado por
varios componentes y esta naturaleza multidimensional es importante cuando un
especialista en administración de recursos humanos quiere escoger un cuestionario
para proceder a la evaluación del clima de su organización.
En este sentido Brunet (Ob cit) expone en el presente esquema la forma en que
interactúan componentes tales como el comportamiento de los individuos y de los
grupos, la estructura y los procesos organizacionales, para crear un clima
organizacional que, a su vez, produce los resultados que se observan a nivel del
rendimiento organizacional, individual o de grupo.
42
COMPONENTES RESULTADOS
F
Comportamientos
Aspecto Individual Actitudes Percepciones Personalidad Estrés Valores Aprendizaje
Grupo / IntergrupoEstructura Procesos Cohesión
Normas y Papeles Motivación
Motivos Necesidades
Esfuerzo Refuerzo
Liderazgo Poder
Políticas Influencia
Estilo
Estructura de la Organización
Macrodimensiones Microdimensiones
Procesos Organizacinales
Evaluación del rendimiento. Sistema de
remuneración. Comunicación
Toma de decisiones
Rendimiento
Individual Alcance de los objetivos. Satisfacción en el trabajo. Satisfacción en la carrera. Calidad del trabajo
Grupo Alcance de los objetivos. Moral. Resultados. Cohesión.
Organización Producción. Eficacia. Satisfacción. Adaptación. Desarrollo. Supervivencia. Tasa de rotación. Ausentismo.
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Cuadro .4 Fuente: Brunet, Luc. El Clima de Trabajo en las Organizaciones. Pág 40
43
Es así como los estudiosos del clima organizacional, apoyados en estos c
componentes cuestionarios, han tratado de caracterizar situaciones organizacionales
específicas con respecto a dimensiones y principios universales y han propuesto
diferentes instrumentos para medir el clima organizacional en una empresa, entre
estos se encuentra el cuestionario de Likert el cual mide la percepción del clima en
función de ocho dimensiones.
Siguiendo la misma línea se presenta a los autores Schneider y Bartlett, citados
por Brunet quienes formularon un cuestionario para medir la percepción del clima en
el interior de las compañías de seguros en función de seis dimensiones: el apoyo
patronal, la estructura, la implicación con los nuevos empleados, los conflictos
interagencias, la autonomía de los empleados y el grado de satisfacción general.
En el mismo sentido, para estudiar el clima organizacional se destaca la técnica de
Litwin y Stinger (1.978) que utiliza un cuestionario donde se postula la existencia de
nueve dimensiones que medirían el clima existente en una determinada organización
tales dimensiones son las siguientes:
1. Estructura:
Representa la percepción que tiene los miembros de la organización de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone
el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo
libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en
la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
44
3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
4. Desafío
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo. La medida en que la organización promueve la
aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares
como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu
de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto
en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares
Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la organización
sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
los problemas tan pronto surjan.
45
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
Desempeño en el Cargo
Soteldo (2.002), al referirse a desempeño en el cargo lo define como: el énfasis
demostrado por el empleado que encuentra en la realización de su tarea significado
para la consecución de sus objetivos individuales. Asimismo destaca que este énfasis
viene dado por una seria de características de las cuales el empleado esta dotado, tales
como: personalidad e individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y
objetivos individuales; además de habilidades capacidades, destrezas y conocimientos
necesarios para desarrollar labores empresariales. Aspectos estos que en conjunto
determinan su desempeño laboral.
Al respecto Chiavenato (ob cit), en relación a comportamiento señala que existe
una causalidad en donde tanto la herencia como el ambiente influyen de manera
decisiva en este. Asimismo destaca que el desempeño es motivado, es decir, siempre
esta dirigido u orientado hacia algún objetivo en particular y por ultimo el autor hace
referencia a la presencia de un impulso, un deseo, una necesidad y una tendencia,
expresiones estas que sirven para indicar los motivos del comportamiento.
Se deduce, en relación al comportamiento de las personas en una empresa que este
es complejo y depende de factores internos (derivado de sus características de
personalidad) y externos ( derivados de las características empresariales).
Considerando lo antes expuesto se evidencia la importancia de la motivación
como uno de los factores internos que requiere una mayor atención para poder
comprender el comportamiento de las personas en su desempeño laboral.
46
En el marco de lo planteado Soteldo (ob cit) define la palabra motivación como
aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, definición que
permite dar respuesta a las diferentes actitudes que se observan en el desempeño del
individuo como recurso en las organizaciones, y poder explicar el porque se origina
una propensión hacia un comportamiento especifico.
Motivación
Diferentes teóricos han definido la palabra motivación para darle a las diferentes
actitudes que se observan en el comportamiento del individuo como recurso en las
organizaciones y poder explicar el porque se comportan de una manera determinada.
Romero (1.991), define la motivación como estados internos que energizan y
dirigen la conducta hacia metas especificas. El autor hace referencia a estados
internos de la persona como sus pensamientos, emociones, entre otros que vigorizan y
guían la conducta de una persona hacia el logro de una meta. El mismo autor (1.999),
define la motivación como: “redes de pensamiento y efectos que dinamizan, y
mantienen la conducta hacia metas inferiores y exteriores valorizadas por la persona”.
(p. 9)
Para, Mc Clelland (citado por Flores 1.994), la motivación constituida por
múltiples expectativas o asociaciones que se forman y crecen alrededor de las
experiencias afectivas; por lo tanto, en las experiencias infantiles que llegaron a
integrar la personalidad del individuo, se encuentra la raíz profunda, el origen
determinante de las diferentes formas de conducta mediante las cuales se satisface el
impulso de la motivación. De aquí se desprende según este autor, que el estado
afectivo es el factor motivacional central, y que los motivos son aprendidos e
integrados a la personalidad del individuo.
47
AL respecto, Flores (1.994), describe la motivación como algo dinámico que
genera cambios en las personas; que toma en cuenta la historia personal y su
experiencia que puede atribuirse a estímulos externos pero también hay reacciones
provocadas por estímulos externos.
Según Pontón citado por Soteldo, el termino motivación se refiere a cosas que
llegan al corazón de las personas y las hace actuar de determinada manera; las
necesidades, deseos, miedos y aspiraciones de cada persona, hacen que se comporten
como son. Es la energía inductiva que hace que las personas actúen; es la razón del
comportamiento humano.
Hasta aquí se han tomado diferentes definiciones de distintos autores que ayudaran
a comprender el termino motivación; sin embargo la teoría que tiene mayor
relevancia para el estudio plateado es la de Victor Vroom citado por Gibson (1.999),
quien define la motivación como un proceso que controla la elección de las formas
alternativas de control sobre la actividad voluntaria.
En este mismo orden de ideas Chiavenato (1.999), sostiene:
Cuando la motivación es escasa ya sea por frustración impedimento para la satisfacción de las necesidades el clima organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinteres, apatía y desconcierto, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característico de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente a la organización. (Casos de Huelga) ) (p.105).
Por otro lado Chiavenato (Obcit) señala que estas teorías de la motivación se
dividen en dos clases: Teoría de Contenido y Teoría de proceso.
48
Las Teorías de Contenido, centran su atención en la parte interna del individuo o
dentro del ambiente donde activa y mantiene el comportamiento; ellas identifican las
necesidades y motivos que en el individuo vigorizan, orientan, mantienen, detienen y
motivan la conducta del recurso humano. Esta teoría comprende la Teoría de las
Necesidades de Maslow que describe las necesidades humanas en el sistema de
jerarquía donde las necesidades básicas (Alimentación, seguridad, etc,.) ocupan el
nivel más bajo que una vez satisfecha la persona comienza a pensar en otras
necesidades de orden más alto como es la afiliación, estimación y autorrealización.
La Teoría de la Existencia, Relación y Crecimiento ( E.R.C.) de Alderfer y la
Teoría de las Necesidades aprendidas de McClelland también forman parte de las
Teorías de Contenido y sostienen que existe tres motivaciones básicas para el trabajo
logro, afiliación y poder, ello afirma que todas personas tienen estos tipos de
motivaciones; pero varían en forma relativa de una a otra persona.
Otra teoría de contenido muy conocida es la llamada Teoría de los Factores de
Herzberg, quien divide las motivaciones en factores intrínsecos o contenido del cargo
y extrínsecos o higiénicos. Su principio se centra en que los motivos del
comportamiento del recurso humano en la organización se encuentran en el propio
individuo o en su entrono organizacional.
Las Teorías de Procesos exponen los procedimientos para estimular a las personas
para que su conducta se oriente al cumplimiento de las tareas deseadas, o sea dicen
como se activa y mantiene un comportamiento en general. Esta teoría suele apoyarse
en los supuestos de los teóricos conductistas como Skinner y Pavlov, quienes
encontraron que si un comportamiento no trae recompensas no se repetirá.
De Skinner, se tiene la Teoría del Refuerzo donde el aprendizaje se deriva de una
conducta. La Teoría de Fijación de los objetivos según Locke dice que los
determinantes de la conducta son los objetivos consciente y las intenciones. Un
49
proceso de motivación bastante conocido se encuentra en la Teoría de la Equidad
formulada por Adams basándose en la idea de que los empleados comparan las
recompensas de sus esfuerzos con las que reciben otros que realizan el mismo trabajo.
La Teoría de la Expectativa o Modelo Situacional de la Motivación de Vroom
contiene aspectos importantes para la investigación de tipo descriptivo a realizar,
hace referencia a que las personas actúan para lograr las metas o fines. Elemento
esencial para actuar o no, es el hecho de la creencia de que la acción les llevara a
alcanzar las metas o fines que buscan.
La Teoría de la Expectativa o Modelo Situacional de la Motivación fue presentada
por el autor en el año 1.992. En ella considera que la motivación en un empleado para
desempeñarse en forma electiva esta determinada por lo siguiente: (a) El concepto de
una probabilidad esfuerzo recompensa, (b) la probabilidad Esfuerzo-Recompensa
determinada por la expectativa y calidad del medio, (c) El concepto de valor o
valencia de la recompensa.
Chiavenato (ob. cit), relata que Vroom en su teoría reconoce las diferencias
individuales y la existencia de tres factores que son determinantes en la motivación de
cada persona. Estos tres factores son: (a) los objetivos individuales, (b) la relación
que el individuo percibe entre la productividad y los objetivos individuales, (c) la
capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida que el
cree poder hacerlo.
Partiendo de la idea de que los individuos en una situación de trabajo tienen ciertas
metas comunes cuyo logro satisfaceria ciertas necesidades correspondientes y que el
comportamiento es en parte una función de cálculos racionales o decisiones propias
de donde se puede decir que la productividad es entre otras cosas una función de la
propia motivación, para producir a un determinado nivel; donde su percepción
respecto a la relativa utilidad del comportamiento productor es tomado como un
50
instrumento para alcanzar metas u objetivos individuales. Por lo tanto la
productividad es el resultado de un complejo de factores tanto individuales como
situacionales individuales debido a: (a) cada trabajador tiene experiencias,
habilidades, capacidades, necesidades y motivaciones propias, (b) diferencias
individuales en cuanto a actitudes, salario y niveles de desempeño.
Estas características individuales del recurso humano afectan su capacidad para
cumplir con los requisitos para producir, así como su motivación para esforzarse para
cumplir con las exigencias, es decir, el buen desempeño.
Los criterios reflejan las diferentes características que puede representar un
empleado ya que según estudios realizados por Vroom incluso en un mismo puesto
de trabajo el empleado difiere en su producción en distintas situaciones.
Así mismo Vroom afirma que una persona puede desear un aumento de
productividad si se presentan tres condiciones a saber: (a) objetivos personales del
empleado, (b) relación percibida entre consecución de objetivos individuales y alta
productividad, (c) percepción de su capacidad para influir en la productividad.
En lo anterior se desprende que un empleado con motivación para producir es
aquel que percibe que su trabajo le ayudara a conseguir sus más importantes fines u
objetivos individuales, que su trabajo esta en conexión con objetivos importantes para
si mismo o que quedara terminado a tiempo y será de optima calidad; es decir es
aquel empleado cuyo secreto para desempeñarse exitosamente es su motivación para
producir.
Los modelos señalados, sirven de base para representar las dimensiones
primordiales que componen el clima las cuales son susceptibles de afectar el
comportamiento de los individuos. También es importante hacer notar que ciertas
51
dimensiones coinciden entre sí, lo que indica que hay varias dimensiones comunes
del clima entre las señaladas por los investigadores.
Considerando lo antes expuesto el estudio planteado se apoyo en la técnica de
Litwin y Stinger, y en la Teoría de la Expectativa o Modelo Situacional de la
Motivación de Vroom la cuales presentan fundamentos que permitieron medir las
variables de estudio.
Sistema de Variables
Para la investigación se seleccionó el clima organizacional y motivación en el
desempeño como variables, las cuales permitieron analizar en forma adecuada el
comportamiento organizacional así como las características propias de Makro
Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto, las cuales fueron medidas para definir
aquellos aspectos que en realidad se orientaron a ser investigados, tal como lo expresa
Hernández y otros (1999): “una variable es una propiedad que puede variar y cuya
variación es susceptible de medirse”(Pág. 75).
Definición Conceptual de las Variables
Clima organizacional: se define como un elemento interviniente que afecta el
comportamiento del personal que labora en una empresa y a su vez ejerce
consecuencias en su productividad y eficiencia.
Motivación en el desempeño: se refiere al nexo positivo que parece existir entre la
motivación y desempeño, traducido de manera que cuando hay mayor motivación, es
mayor el esfuerzo y mayor se realizara el desempeño. De acuerdo con la teoría de
Vroom la motivación de un empleado para desempeñarse en forma efectiva esta
contenida en el concepto de la probabilidad esfuerzo – recompensa (expectativa) y en
52
la percepción individual del valor (valencia) de la recompensa o resultado que podría
obtener al desempeñarse en forma efectiva.
En la presente investigación para facilitar aún más el estudio y análisis de la
variable clima organizacional ha sido operacionalizada de acuerdo a las dimensiones
de Litwin y Stinger, en el cuadro siguiente:
53
Operacionalización de Variable
Fuente: Dimensiones del Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978)
Dimensiones
Litwin y Stinger
Indicadores Item
- Estandares - Estructura
- Normas de iento - Objetivos - Normas y procedimiento
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
- Identidad - Sentido de pertenencia - Compromiso
11,12,13,14,15 16,17
- Recompensa
- Reconocimiento - Premios
- Desarrollo
18,19,20,21,22 23,24
- Responsabilidad - Autonomía 25,26,27,28,29 30,31
- Desafío - Riesgo - Asumir retos
32,33,34,35,36 37,38,39
- Relaciones Cooperación
- Ambiente laboral - Relaciones grupales - Relaciones
- Trabajo en equipo
40,41,42,43,44 45,46,47
- Conflictos - Respeto - Capacidad de oir otras opiniones
48,49,50,51,52
Mecanismos Auxiliares - Planeación - Control - Tecnología adecuada - Información
53,54,55,56,57 58,59
- Liderazgo - Participación - Dirección
- Integración
60,61,62,63,64 65,66,67,68
Variable
Clima Organizacional De Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto
54
Variable Dimensiones
Victor Vroom
Indicadores Items
Motivación en el
Desempeño
Desempeño en el
Cargo o Tarea
Habilidad o
capacidad para
producir con éxito
69, 70, 71, 72, 73,
74
Fuente: Teoría de Motivación Situacional. Victor Vroom. (1992)
55
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Diseño de la Investigación
El estudio se ubica en una investigación de campo de carácter descriptivo,
donde se hará un análisis sistemático de la situación del clima organizacional de la
empresa Makro Comercializadora S.A., con el propósito de describirla, explicar sus
causas y efectos, para los cuales los datos de interés serán tomados directamente de la
realidad en estudio; según Busot (1.991) la investigación de campo consiste en:
“tomar los datos in situ”. (p. 20).
En relación con el carácter descriptivo de la investigación, Tamayo (1.990);
señala: “este trabaja sobre realidades de hecho y sus característica fundamental es la
de presentarnos una interpretación correcta”. (p.35). Así mismo, Hernández afirma
que: “los estudios descriptivos buscan especificar comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis”. (p.60).
El diseño de la investigación es no experimental tipo estudio transeccional
descriptivo ya que permitirá evaluar en un grupo de personas u objetos una variable y
proporcionar su descripción.
Hernández (1.994), al referirse a los diseños de investigación transeccional afirma,
“son aquellos que recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único,. Su
propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en un
momento dado”. (p.192)
56
Población
La población objeto de estudio quedó constituida por la totalidad de todo el
personal que laboran en la empresa de Makro Comercializadora S.A. Tienda
Barquisimeto considerando las características del estudio y los objetivos de la
investigación se dividió la población por estratos a fin de dar representatividad a los
distintos estratos que integran el universo. El primer estrato está representado por la
alta gerencia de la tienda constituido por 5 sujetos. El segundo estrato conformado
por el nivel supervisorio 15 jefes, el tercer estrato lo forman los empleados
administrativo 15 sujetos y el cuarto estrato por el personal base/operativo los cuales
son 75; dicha población se discrimina en el cuadro N° 5 que se presenta a
continuación
Cuadro N°5
Distribución Poblacional Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto
ESTRATO N° DE SUJETOS TOTAL
Alta Gerencia 5 5 Nivel Supervisorio 15 15 Empleado Administrativo 15 15 Personal base/Operativo 75 75 TOTAL 110 110
Fuente: Datos suministrados por la Jefatura de Personal de Makro Comercializadora. S.A. Tienda Barquisimeto
Muestra
La selección muestral se realizo a través del muestreo probabilistico estratificado,
tomando el 30 por ciento, equivalente a 35 miembros de la organización, atendiendo
a las recomendaciones de Ary, Jacobs y Razaviech (1.991), quienes sostienen que el
tamaño muestral puede estar entre el 10 y 30 por ciento del marco poblacional el
cuadro N° 6, refleja la especificidad de la muestra.
57
Cuadro N° 6 Distribución de la Muestra según estratos de los empleados Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto.
ESTRATO MUESTRAL NUMERO DE SUJETOS
SUJETOS DE LA MUESTRA
PORCENTAJE ESTIMADO 30%
Alta Gerencia Nivel Supervisorio Empleado Administrativo Personal base/Operativo
5 15 15 75
2 5 5 23
30 30 30 30
TOTAL 110 35 30
Fuente: Ferrer (2.006)
En cada uno de los estratos se procedió a tomar el número de sujetos a partir de
una nómina, donde fueron seleccionadas por medio del muestreo simple aleatorio,
utilizando la tabla de números aleatorios hasta completar el número de sujetos
determinados en cada uno de los estratos que conforman la muestra.
Diseño del Instrumento
Sobre la base de las dimensiones de estudio escogida para conocer el clima
organizacional de la empresa se diseñaron 2 instrumentos, el primero consisten un
cuestionario estructurado por sesenta y ocho (68) items el cual se basó en preguntas
de base cerrada con alternativas de respuestas en opción múltiple con estimación en
escala Likert, dicha escala contiene cinco alternativas de respuestas con un valor que
oscila de uno a cinco, a continuación se presenta la mencionada escala.
ESCALA CUALITATIVA ESCALA CUANTITATIVA
De Acuerdo 1 Ni en acuerdo/Ni desacuerdo 2 En desacuerdo 3 Muy en Desacuerdo 4 Total Desacuerdo 5
58
El segundo instrumento, para medir las dimensiones de motivación en el
desempeño es un cuestionario conformado por 6 items de selección simple,
con tres alternativas, con estimación en la escala Licker con un valor que
oscila del uno al tres.
ESCALA CUALITATIVA ESCALA CUANTITATIVA
Siempre 3 Alguna Veces 2 Nunca 1
Validez del Instrumento
Los instrumentos fueron sometidos a un proceso de validación de contenidos,
mediante juicios de expertos especialistas en contenido de la metodología y
estadística; quienes emitieron sus opiniones en relación a la coherencia claridad,
pertinencia y numero de items que comprenden los instrumentos para determinar su
comprensión y aceptación; de igual manera, se sugirió emitir todas las
recomendaciones necesarias en la culminación formal del mismo. Por cuanto su
validez es una condición de los resultados, no del instrumento en si. Busto (1.990), al
referirse a la validez del instrumento señala: “El instrumento no es valido de por si,
sino en función del propósito que persigue con un grupo, evento o personas
determinadas” (p.107)
Así mismo, afirma que la validez de constructo se determina “mostrando que las
consecuencias que puedan predecirse sobre la base de la teoría con respecto a los
datos del instrumento pueden, en lo fundamental, confirmarse con una serie de
pruebas”. (p.108)
59
Confiabilidad del Instrumento
Con la finalidad de determinar la precisión de las técnicas aplicadas que miden las
variables en estudio se aplicaron pruebas piloto a una muestra constituida por 10
sujetos representantes de otras organizaciones, los cuales poseen características
similares a la muestra seleccionada y cuyos resultados determinaran la confiabilidad
del mismo.
Hernández (1.994); Busto (1.990), consideran que la confiabilidad de un
instrumento de medición, es la capacidad que este tiene de registrar los mismos
resultados en repetidas ocasiones, con una misma muestra y bajo las mismas
condiciones. En tal sentido la confiabilidad Alfa-Cronbach, bajo la siguiente formula.
= k 1 - Si
k –1 St
Donde:
K = Numero de items
Si = Varianza de la sumatoria de los items
St = Varianza del instrumento
Esta formula fue aplicada a la base de datos obtenidos en la prueba piloto, dando
como resultado un coeficiente de 0.88, valor indicativo de que el instrumento es
confiable.
Técnica de Recolección de Datos
El procedimiento para la recolección de la información se inicio con el envío de
una comunicación a la Gerencia de Makro Comercializadora S.A. Tienda
Barquisimeto, donde se les solicitó la autorización para aplicar los cuestionarios
60
estructurado tipo encuesta, al personal de la empresa que integran el marco
poblacional, la misma permitió obtener información sobre el clima organizacional
que se maneja en la empresa objeto de estudio. Para ello se tomaron en cuenta los
elementos de estructura, identidad, recompensa, responsabilidad, desafío, relaciones,
conflictos, mecanismos auxiliares y liderazgo que postulan la técnica de Litwin y
Stinger (1.978) y Motivación en el desempeño de Vroom (1.992).
Técnicas de Análisis de Datos
Esta se realizó en función de la información que se obtuvo mediante los
instrumentos aplicados a los sujetos de estudio. El análisis de datos se realizo a través
de los siguientes pasos:
• Clasificación de la información, para ello se distribuyeron los datos según la
frecuencia y porcentajes y se presentaran en cuadros.
• El análisis de los datos obtenidos se realizo en base a los objetivos formulados
y tomando en cuenta cada indicador de las variables en estudio.
• La interpretación en forma global por indicadores permitió establecer la
representación grafica y los juicios críticos de cada opinión emitida por el
encuestador.
• El análisis de los resultados se realizo tomando en cuenta las alternativas
contempladas en el cuestionario.
En síntesis, para dicho análisis se utilizo el valor porcentual correspondiente y el
valor de las frecuencias obtenidas en cada ítem según las respuestas de los
encuestados, seguidamente se representaron en cuadros y se ilustraron en gráficos.
61
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Los resultados de la investigación se presentan en este capitulo por medio de
tablas de frecuencias absolutas, las medias y porcentuales, acompañada de gráficos
que ilustran la información recabada del instrumento aplicado a los sujetos de la
muestra. Los datos se agruparon tomando en cuenta las dos variables planteadas en el
presente estudio: Clima Organizacional y Motivación en el Desempeño y se ilustraron
gráficamente para facilitar su interpretación.
Cuadro 7.
Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Estructura y Estandares.
Alternativas
Item Muy de Acuerdo
1
De Acuerdo 2
Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo
3
En Desacuerdo
4
Muy en Desacuerdo
5 F % F % F % F % F %
1 7 20,00 23 65,71 5 14,29 0 0 0 0
2 5 14,29 22 62,86 5 14,29 3 8,57 0 0
3 17 48,57 16 45,71 2 5,71 0 0 0 0
4 7 20,00 15 42,86 11 31,43 2 5,71 0 0
5 9 25,71 14 40,00 9 25,71 3 8,57 0 0
6 9 25,71 17 48,57 6 17,14 3 8,57 0 0
7 5 14,29 15 42,86 7 20,00 7 20,00 1 2,86
8 6 17,14 18 51,43 7 20,00 3 8,57 1 2,86
9 10 28,57 23 65,71 2 5,71 0 0 0 0
10 5 14,29 17 48,57 11 31,43 2 5,71 0 0
X 8.00 22,86 18.00 51,43 7.00 18,57 2 6,57 0.00 0,00
Fuente: Ferrer (2.006). Dimensión: Estructura y Estándares
62
8
18
7
20
02468
1012141618
Fre
cuen
cia
Alternativa
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo Ni endescuerdoEn desacuerdo
Muy desacuerdo
Grafico1. Representación grafica de la distribución de la opinión del personal en relación a la Dimensión: Estructura y Estándares. Elaborados con datos obtenidos por el autor de la investigación.
Esta dimensión asociada a la manera como se percibe el grado de formalismo de la
empresa, evidencio que en un 74,29% de los encuestados respondieron en las
alternativas, 1 Muy de acuerdo (22,86%) y 2 De acuerdo (51,43%), lo que significa
que gran parte del personal posee conocimiento en cuanto a la estructura organizativa,
normas, procedimientos, funciones, objetivos, niveles existentes, misión y visión de
la empresa; se puede decir que hay coherencia en las directrices y en la
institucionalización de las políticas y normas para una mejor gestión en la
coordinación de los recursos humanos.
63
Cuadro 8. Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Identidad.
Alternativas
Item Muy de Acuerdo
1
De Acuerdo 2
Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo
3
En Desacuerdo
4
Muy en Desacuerdo
5 F % F % F % F % F %
11 26 74,29 9 25,71 0 0 0 0 0 0
12 21 60,00 13 37,14 1 2,86 0 0 0 0
13 17 48,57 16 45,71 0 0 1 2,86 1 2,86
14 10 28,57 14 40,00 8 22,86 2 5,71 1 2,86
15 12 34,29 18 51,43 5 14,29 0 0 0 0
16 10 28,57 16 45,71 6 17,14 2 5,71 1 2,86
17 13 37,14 20 57,14 2 5,71 0 0 0 0
X 16.00 44,49 15.00 43,27 3.00 8,98 1.00 2,04 0 1,22
Fuente: Ferrer (2.006). Dimensión: Identidad
1615
31
002468
10121416
Frec
uenc
ia
Alternativa
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo Ni endescuerdoEn desacuerdo
Muy desacuerdo
Grafico2. Representación grafica de la distribución de la opinión del personal en relación a la Dimensión: Identidad. Elaborados con datos obtenidos por el autor de la investigación.
64
En esta dimensión se observó que el 87,76% del personal respondió mayormente
en las alternativas 1 Muy de acuerdo (44,49%) y 2 De acuerdo (43,27%) indicando
que el personal se encuentra altamente identificado con sus funciones con un elevado
sentido de pertenencia hacia la empresa y compromiso para el logro de los objetivos
comunes indicando integración de los objetivos personales con los de la organización,
correspondiendo dicho resultado con lo planteado por Litwin y Stinger en relación a
esta dimensión.
Cuadro 9. Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Recompensa.
Alternativas
Item
Muy de Acuerdo
1
De Acuerdo 2
Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo
3
En Desacuerdo
4
Muy en Desacuerdo
5 F % F % F % F % F %
18 4 11,43 8 22,86 8 22,86 10 28,57 5 14,29
19 3 8,57 7 20,00 8 22,86 11 31,43 6 17,14
20 1 2,86 11 31,43 7 20,00 9 25,71 7 20,00
21 3 8,57 6 17,14 14 40,00 7 20,00 5 14,29
22 6 17,14 19 54,29 4 11,43 4 11,43 2 5,71
23 9 25,71 17 48,57 6 17,14 2 5,71 1 2,86
24 5 14,29 11 31,43 12 34,29 5 14,29 2 5,71
X 5.00 12,65 11.00 32,24 8.00 24,08 7.00 19,59 4.00 11,43
Fuente: Ferrer (2.006).
65
Dimensión Recompensa
5
11
8
7
4
0
2
4
6
8
10
12
Frec
uenc
ia
Alternativa
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo Ni endescuerdoEn desacuerdo
Muy desacuerdo
Grafico3. Representación grafica de la distribución de la opinión del personal en relación a la Dimensión: Recompensa. Elaborados con datos obtenidos por el autor de la investigación. En esta dimensión que expresa la percepción del personal hacia la adecuación de
la recompensa se pudo observar que en un 44,89% se muestra conforme con el
sistema remunerativo, de premios y de desarrollo un 24,08% mostró imparcialidad y
un 19,59% demostró desacuerdo. De esto se puede inferir que exista cierto grado de
inconformidad con las políticas de recompensa aplicadas por la organización. La cual
pudiera influir en forma negativa en el clima laboral de la empresa.
66
Cuadro 10. Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Responsabilidad.
Alternativas
Item
Muy de Acuerdo
1
De Acuerdo 2
Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo
3
En Desacuerdo
4
Muy en Desacuerdo
5 F % F % F % F % F %
25 7 20,00 14 40,00 8 22,86 5 14,29 1 2,86
26 15 42,86 11 31,43 3 8,57 5 14,29 1 2,86
27 19 54,29 13 37,14 3 8,57 0 0 0 0
28 12 34,29 11 31,43 5 14,29 5 14,29 2 5,71
29 6 17,14 15 42,86 11 31,43 2 5,71 1 2,86
30 11 31,43 17 48,57 6 17,14 1 2,86 0 0
31 7 20,00 18 51,43 5 14,29 3 8,57 2 5,71
X 11.00 31,43 14.00 40,41 6.00 16,73 3.00 8,57 1.00 2,86
Fuente: Ferrer (2.006).
Dimensión: Responsabilidad
11
14
6
3
1
02468
101214
Frec
uenc
ia
Alternativa
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo Ni endescuerdoEn desacuerdo
Muy desacuerdo
Grafico4. Representación grafica de la distribución de la opinión del personal en relación a la Dimensión: Responsabilidad. Elaborados con datos obtenidos por el autor de la investigación.
67
En la dimensión de responsabilidad el 71,84% de los encuestados respondieron en
las alternativas 1 Muy de acuerdo (31,43%) y 2 De acuerdo (40,41%) lo cual
evidencia que el personal siente un alto grado de autonomía en la ejecución de sus
funciones; gran capacidad para realizar sus actividades y asumir mayores
responsabilidades, igualmente perciben las responsabilidades de la alta gerencia en
la fijación e implantación de políticas y objetivos corporativos, una supervisión de
carácter abierto, indicando con ello que la empresa da la posibilidad a los trabajadores
de tener cierta independencia y poder de decisión en aspectos relacionados a su
trabajo.
Cuadro 11. Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Desafío.
Alternativas
Item
Muy de Acuerdo
1
De Acuerdo 2
Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo
3
En Desacuerdo
4
Muy en Desacuerdo
5 F % F % F % F % F %
32 9 25,71 16 45,71 7 20,00 2 5,71 1 2,86
33 8 22,86 18 51,43 4 11,43 3 8,57 2 5,71
34 15 42,86 15 42,86 2 5,71 1 2,86 2 5,71
35 12 34,29 16 45,71 4 11,43 2 5,71 1 2,86
36 11 31,43 13 37,14 3 8,57 6 17,14 2 5,71
37 4 11,43 14 40,00 5 14,29 8 22,86 4 11,43
38 9 25,71 13 37,14 5 14,29 6 17,14 2 5,71
39 8 22,86 12 34,29 8 22,86 6 17,14 1 2,86
X 9.00 27,14 15.00 41,79 5.00 13,57 4.00 12,14 2.00 5,36
Fuente: Ferrer (2.006).
68
Dimensión: Desafío
9
15
54
2
0
5
10
15
Fre
cuen
cia
Alternativa
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo Ni endescuerdoEn desacuerdo
Muy desacuerdo
Grafico 5. Representación grafica de la distribución de la opinión del personal en relación a la Dimensión: Desafío. Elaborados con datos obtenidos por el autor de la investigación.
De los resultados presentados puede decirse que existe una tendencia
hacia la alternativa 1 Muy de acuerdo (27,14%) y 2 De acuerdo (41,79%)
indicando que el personal se siente capaz de asumir riesgos en situaciones
de trabajo, manifestando tener trabajos diseñados que les permite ser
creativos y demostrar su iniciativa en la solución de las situaciones que se le
presenten.
69
Cuadro 12. Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Relación-Cooperación.
Alternativas
Item Muy de Acuerdo
1
De Acuerdo 2
Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo
3
En Desacuerdo
4
Muy en Desacuerdo
5 F % F % F % F % F %
40 15 42,86 13 37,14 5 14,29 1 2,86 1 2,86
41 6 17,14 12 34,29 11 31,43 5 14,29 1 2,86
42 8 22,86 17 48,57 6 17,14 1 2,86 3 8,57
43 6 17,14 14 40,00 8 22,86 5 14,29 2 5,71
44 6 17,14 15 42,86 9 25,71 4 11,43 1 2,86
45 8 22,86 14 40,00 8 22,86 4 11,43 1 2,86
46 5 14,29 16 45,71 9 25,71 5 14,29 0 0
47 11 31,43 15 42,86 6 17,14 2 5,71 1 2,86
X 8.00 23,21 15.00 41,43 8.00 22,14 3.00 9,64 1.00 3,57
Fuente: Ferrer (2.006).
Dimensión: Relación-Cooperación
8
15
8
31
0
5
10
15
Fre
cuen
cia
Alternativa
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo Ni endescuerdoEn desacuerdo
Muy desacuerdo
Grafico 6. Representación grafica de la distribución de la opinión del personal en relación a la Dimensión: Relación-Cooperación. Elaborados con datos obtenidos por el autor de la investigación.
70
En esta dimensión, orientada a evaluar las relaciones y cooperación existente en la
organización como elemento dentro del Clima Organizacional puede observarse en
un 65,64% la tendencia hacia las alternativas 2 De acuerdo representada en un
41,43%, seguido de la alternativa 1 Muy de acuerdo con un 23,21% indicando que
existe una percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo que propicia la participación y trabajo grupal, asimismo
evidencia existencia de sentimientos de apoyo y colaboración que experimentan los
empleados en el trabajo.
En esta dimensión prevalecen relaciones saludables entre subordinados y jefes así
como las pertenecientes a un mismo nivel; existe una interacción de carácter abierto y
comunicativo en la cual se da la participación al ser tomadas en cuanta las
sugerencias del personal para mejorar el trabajo.
Cuadro 13. Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Conflictos.
Alternativas
Item Muy de Acuerdo
1
De Acuerdo 2
Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo
3
En Desacuerdo
4
Muy en Desacuerdo
5 F % F % F % F % F %
48 4 11,43 19 54,29 9 25,71 2 5,71 1 2,86
49 2 5,71 20 57,14 9 25,71 4 11,43 0 0
50 4 11,43 17 48,57 9 25,71 5 14,29 0 0
51 9 25,71 17 48,57 7 20,00 1 2,86 1 2,86
52 5 14,29 2 5,71 5 14,29 16 45,71 7 20,00
X 4.00 13,71 15.00 42,86 8.00 22,29 6.00 16,00 2.00 5,14
Fuente: Ferrer (2.006).
71
Dimensión: Conflictos
4
15
86
2
02468
10121416
Frec
uenc
ia
Alternativa
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo Ni endescuerdoEn desacuerdo
Muy desacuerdo
Grafico 7. Representación grafica de la distribución de la opinión del personal en relación a la Dimensión: Conflicto. Elaborados con datos obtenidos por el autor de la investigación.
De acuerdo a los resultados obtenidos un 56,57% de los encuestados respondieron
las alternativas 1 Muy de acuerdo (13,71%) y 2 De acuerdo (42,86%) lo cual significa
que el personal percibe el manejo de las divergencias de una forma constructiva,
logrando a la vez una interacción efectiva, acorde a las situaciones que puedan
presentarse en el área de trabajo y la existencia de una disposición abierta del
personal de los niveles superiores en escuchar los diferentes puntos de vistas de sus
subordinados.
72
Cuadro 14. Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Mecanismos Auxiliares.
Alternativas
Item
Muy de Acuerdo
1
De Acuerdo 2
Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo
3
En Desacuerdo
4
Muy en Desacuerdo
5 F % F % F % F % F %
53 4 11,43 17 48,57 5 14,29 5 14,29 4 11,43
54 5 14,29 17 48,57 8 22,86 3 8,57 2 5,71
55 4 11,43 12 34,29 11 31,43 6 17,14 2 5,71
56 5 14,29 15 42,86 10 28,57 5 14,29 0 0
57 4 11,43 19 54,29 8 22,86 4 11,43 0 0
58 4 11,43 16 45,71 9 25,71 5 14,29 1 2,86
59 10 28,57 16 45,71 4 11,43 3 8,57 2 5,71
X 5.00 14,69 16.00 45,71 8.00 22,45 4.00 12,65 2.00 4,49
Fuente: Ferrer (2.006).
Dimensión: Mecanismos Auxiliares
5
16
8
42
02
4
68
10
12
1416
Fre
cuen
cia
Alternativa
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo Ni endescuerdoEn desacuerdo
Muy desacuerdo
Grafico 8. Representación grafica de la distribución de la opinión del personal en relación a la Dimensión: Mecanismos Auxiliares. Elaborados con datos obtenidos por el autor de la investigación.
73
De acuerdo a los resultados presentados en relación a la dimensión de los
mecanismos auxiliares llevados por la empresa en estudio prevalece en un 60,40% de
las respuestas, en la alternativa 2 De acuerdo (45,71%) y 1 Muy de acuerdo (14,69%)
en el cual se evidencia que los aspectos tales como: métodos de trabajo, equipos y
herramientas así como la tecnología y mecanismos de planeación son considerados
apropiados; reflejando así la importancia que la dirección da al cambio y a las nuevas
formas para llevar a cabo el trabajo; no obstante existe tendencia a la imparcialidad
en lo que a programación de trabajo se refiera en la alternativa 3 Ni de acuerdo Ni en
desacuerdo con un 22,45% indicando con ello una percepción diferente a la expresada
anteriormente. Puede decirse que los mecanismos auxiliares de la organización
orientan a que sus miembros desempeñen sus respectivas funciones.
Cuadro 15. Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Liderazgo.
Alternativas
Item Muy de Acuerdo
1
De Acuerdo 2
Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo
3
En Desacuerdo
4
Muy en Desacuerdo
5 F % F % F % F % F %
60 5 14,29 10 28,57 12 34,29 5 14,29 3 8,57
61 10 28,57 14 40,00 6 17,14 4 11,43 1 2,86
62 5 14,29 19 54,29 6 17,14 4 11,43 1 2,86
63 9 25,71 16 45,71 6 17,14 4 11,43 0 0
64 6 17,14 16 45,71 10 28,57 3 8,57 0 0
65 11 31,43 10 28,57 9 25,71 5 14,29 0 0
66 5 14,29 17 48,57 10 28,57 2 5,71 1 2,86
67 4 11,43 15 42,86 10 28,57 4 11,43 2 5,71
68 4 11,43 14 40,00 9 25,71 6 17,14 2 5,71
X 6.00 18,73 15.00 41,59 9.00 24.76 4.00 11,75 1.00 3,17
Fuente: Ferrer (2.006).
74
Dimensión: Liderazgo
6
15
9
4
1
0
5
10
15
Fre
cuen
cia
Alternativa
Muy de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo Ni endescuerdoEn desacuerdo
Muy desacuerdo
Grafico 9. Representación grafica de la distribución de la opinión del personal en relación a la Dimensión: Liderazgo. Elaborados con datos obtenidos por el autor de la investigación.
Esta dimensión orientada hacia el liderazgo, presentado por Weisbord como
determinante en un Clima Organizacional por ser la forma como la gerencia dirige a
sus empleados puede apreciarse en un 60,32% que la tendencia en las respuestas de la
percepción del personal hacia las alternativas 1 Muy de acuerdo (18,73%) y 2 De
acuerdo (41,59%) indicando que existe preocupación por mantener un clima
organizacional sano, una oportunidad de participar en la toma de decisiones, no
obstante se observa cierta inconformidad en el apoyo dado para el aporte de
sugerencias así como en la comunicación de los cambios a darse en la empresa, tipo
de relaciones establecidas y trato recibido, reflejándose la necesidad de establecer
acciones que orienten hacia una mayor integración y comunicación con la gerencia;
se evidencia como el personal percibe la implicación de la alta gerencia en la
definición de que orienten el desenvolvimiento de la empresa así como un énfasis
dado hacia las actividades desarrolladas por el área de producción sin embargo esta
la influencia ejercida por los directivos en las acciones desarrolladas en la
organización para el alcance de sus objetivos.
75
Cuadro 16.
Distribución de la opinión del personal en relación a la dimensión: Motivación en el Desempeño.
Alternativas
Item
Muy de Acuerdo 1
De Acuerdo 2
Ni de Acuerdo Ni en
Desacuerdo 3
F % F % F %
1 32 91,43 3 8,57 0 0
2 19 54,29 7 20,00 9 25,71
3 28 80,00 6 17,14 1 2,86
4 24 68,57 11 31,43 0 0
5 31 88,57 4 11,43 0 0
6 9 25,71 22 62,86 4 11,43
X 24.00 68,10 9.00 25,24 2.00 6,67
Fuente: Ferrer (2.006).
Dimensión: Motivación en el Desempeño
24
9
2
0
5
10
15
20
25
Fre
cuen
cia
Alternativa
SiempreCasi SiempreNunca
Grafico 10. Representación grafica de la distribución de la opinión del personal en relación a la Dimensión: Motivación en el Desempeño. Elaborados con datos obtenidos por el autor de la investigación.
76
Variable Motivación en el Desempeño La distribución de respuesta a los items de la variable motivación en el desempeño
se presenta en cuadro Nro. 16 y se ilustra en el grafico Nro. 10.
El análisis de información presentada en el cuadro 16 y grafico 10, permite
evidenciar que existe diversidad de opiniones en relación con los planteamientos
propuestos. Las máximas frecuencias y porcentajes corresponden a la alternativas
siempre en casi todo los items correspondientes a la variable Motivación en el
Desempeño. Se destaca de forma notoria los altos porcentajes obtenidos por las
preguntas 1 y 5 las cuales obtuvieron 91,43% y 88,57%, respectivamente en la
alternativa Siempre. Queda establecido que a los encuestados la labor realizada les
permite ampliar sus habilidades de trabajo y cumplen con las tareas asignadas en el
tiempo establecido.
Sin embargo, solamente el 25% de los encuestados manifiesta que el ambiente de
trabajo no le ofrece siempre las condiciones apropiadas para dar al máximo sus
capacidades. Se puede deducir, entonces, que la eficiencia en el trabajo podría
incrementarse si se mejoran las condiciones de trabajo en la empresa.
77
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESS
Una vez finalizada la investigación en función al planteamiento inicial, se pudo
evidenciar que Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto como
organización presenta sus características propias que la distinguen como tal, e
influyen sobre sus miembros en su comportamiento y funcionamiento como parte
integrante de la misma.
Partiendo del análisis de los resultados obtenidos se concluye que las dimensiones
estudiadas: estructura y estándares, identidad, responsabilidad, recompensa,
conflictos, relaciones-cooperación, desafío, mecanismos auxiliares, liderazgo y , son
de gran importancia y utilidad, pues de su conocimiento depende en forma
determinante la administración eficiente del recurso humano.
La aplicación del instrumento en este estudio permitió obtener una visión clara y
precisa sobre las percepciones y sentimientos asociados a determinadas condiciones
del clima organizacional, la cuales dieron a conocer la realidad organizacional de
Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto identificando fortalezas a
reforzar, el área de mejorar a reorientar a través de acciones necesarias para ejercer un
cambio planeado que aumente la eficiencia y salud de la organización.
El Clima Organizacional de Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto
presenta las siguientes características entre las que se encuentran:
• En relación a la dimensión estructura y estándares presentes en la
organización, el personal posee conocimiento suficiente del grado de
formalismo (normas y procedimientos) existentes en la empresa.
78
• Se aprecia como las directrices de la empresa visión, misión, objetivo,
funciones son dadas a conocer a los trabajadores por parte de los superiores
demostrando el efecto significativo que las acciones de la dirección establecen
en las funciones llevadas a cabo por cada trabajador, pues lo dispone a seguir
participando en su puesto de trabajo al tener bien definidas sus actividades y
tareas a realizar.
• En cuanto a la dimensión identidad se evidencia un alto sentido de
pertenencia, lo cual indica el sentimiento de ser miembro valioso de un equipo
de trabajo, ser tomado en cuenta y que por ello puede contribuir con la
empresa, aceptando responsabilidad y aportando su trabajo para el logro de
los objetivos de la organización. La identificación de la empresa es una
condición importante para la eficiencia pues en la medida que se sienta cada
trabajador más comprometido se lograra integración de sus objetivos
personales con las de la organización.
• En relación a la dimensión recompensa en lo que remuneración se refiere
puede decirse que existe un grado de inconformidad en las políticas
remunerativas.
• En cuanto al sistema de reconocimiento aplicado por la organización,
prevalece el reconocimiento del nivel supervisorio, y en lo que respecta al
desarrollo del personal se evidencia cierta aceptación, no obstante existe
necesidades de capacitación y formación. Esto demuestra que la dimensión
recompensa en la empresa presenta deficiencia en cuanto a la definición y
aplicación de políticas de retribución y premios que estimulen a un mejor
desempeño para el aprovechamiento del potencial humano.
• El personal demuestra un alto sentido de responsabilidad y capacidad para
llevar a cabo las funciones de su cargo, factor necesario que permite a cada
79
trabajador tomar decisiones relacionadas a su desempeño en forma autónoma
dentro de los parámetros establecidos por la empresa.
• En cuanto a la dimensión conflictos se evidencia aceptación de las diferencias
de opinión en forma constructivas, considerándose como una fortaleza, pues
permite enfrentar y solucionar situaciones y problemas que puedan surgir en
un momento dado.
• En la dimensión desafío el personal da a conocer su disposición para sumir
riesgos en la ejecución de sus tareas, y al mismo tiempo describen que sus
puestos les permiten ser creativos y actuar con iniciativa propia.
• Con respecto a las relaciones-cooperación prevalecen las relaciones
saludables entre subordinados y jefes, así como las establecidas en un mismo
nivel, creando este aspecto de gran importancia pues propicia la formación y
trabajo en equipo así como el alcance de metas, incremento de la calidad y
con ello a la promoción del bienestar de cada trabajador al desenvolverse en
un medio en el cual existe apoyo y colaboración.
• En cuanto a la dimensión de mecanismos-auxiliares se evidencia flexibilidad
y disposición por parte de la empresa para la utilización de nueva tecnología y
métodos que facilitan y mejoran el desempeño del personal.
• Se evidencia atención del nivel supervisorio por mantener un clima
organizacional sano y con participación, no obstante se refleja deficiencias en
el estimulo para el aporte de sugerencias.
• En relación con la variable motivación en el desempeño el personal de la
tienda Makro asumieron en forma determinante una alta motivación para el
desempeño, ellos mostraron a través de sus respuestas que se sabían
80
desempeñarse en sus cargos o tareas, además del dominio de sus capacidades
y habilidades para producir con éxito. En relación con los grupos extremos
que serian el 33% quienes algunas veces, no tienen claro lo que institución
quiere de ellos (según su respuesta) se podría concluir que es debido a esto
que su motivación para el desempeño esta baja y no a la carencia de
habilidades o habilidad para producir con éxito.
• Partiendo del análisis de los resultados obtenidos en el estudio de la relación
que existe entre el clima organizacional y desempeño laboral del personal de
Makro Comercializadora S.A. Tienda Barquisimeto, el cual fue medido en el
marco de nueve(9) dimensiones, se observo que los trabajadores se
corresponden con las directrices de la organización y viceversa en un 70%
mientras que en un 30% presenta deficiencia en lo que respecta a la aplicación
de retribución y premio, situación esta que puede estar in fluyendo de manera
negativa en el personal para dar al máximo sus capacidades y habilidades. Al
respecto se puede inferir entonces que, de mejorar las condiciones de trabajo
en las áreas señaladas la eficiencia en el desempeño laboral podría mejorar
dentro de un clima de relaciones satisfactorias.
RECOMENDACIONES
Una vez evaluadas y analizadas las percepciones de los miembros de las
organización, de acuerdo a los planteamientos iniciales y a las conclusiones en el
estudio sobre el Clima Organizacional de Makro Comercializadora S.A. Tienda
Barquisimeto se ha considerado conveniente la formulación de acciones tácticas a
llevarse a cabo con el apoyo del área de recursos humanos de la empresa, que
contribuyan a fortalecer aquellas dimensiones que presentan deficiencias y reforzar
las que han contribuido al buen desenvolvimiento de la organización, dichas acciones
tácticas son:
81
• Sensibilizar a la alta gerencia (propietarios) y al personal sobre la necesidad e
importancia de introducir cambios en diversos aspectos diagnosticados del
Clima Organizacional de manera que pueda obtenerse su colaboración y
participación en las acciones a orientar para mejorarlas. Dicha sensibilización
puede llevarse a cabo a través de talleres, reuniones y cursos desarrolladas por
área.
• Llevar a cabo una revisión general de la remuneración de los cargos en todos
los niveles a fin de lograr la aplicación de métodos objetivos de valoración del
puesto de trabajo, directrices y objetivos de la empresa así como la situación
externa (mercado laboral).
• Diseñar un plan de evaluación del desempeño de tareas de todos los
trabajadores que proporcione información sobre su desenvolvimiento,
considerando los factores del clima organizacional tales como: estructura y
estándares, responsabilidad, identidad, conflictos, recompensa, desafío,
relaciones-cooperación, mecanismos auxiliares, liderazgo de manera que
pueda emplearse como técnica de gestión del recurso humano, al posibilitar la
creación de las condiciones para un adecuado rendimiento que contribuya a
mejorar la interacción entre el trabajador y la empresa en el logro de un
beneficio mutuo ya que en la medida que el personal se desempeñe en mejores
condiciones laborales, la empresa tendrá un mejor alcance de sus objetivos
rentables en calidad y cantidad.
• Informar a todo el personal a través de talleres y reuniones sobre la necesidad
y ventajas de la evaluación de desempeño, así como lograr la participación de
las áreas de la empresa en su ejecución; de modo que facilite la
retroalimentación a los trabajadores con los resultados positivos y/o
deficientes en su área de trabajo y orienten a la formación de acciones sobre el
desempeño acordes a la visión, misión, estrategias y objetivos de la
organización.
82
• Implantar un sistema de premios (incentivos) al grupo como parte de las
compensaciones para permitir y reforzar a los trabajadores de todos los
niveles convertirse participes y más contributivos, orientando a la vez una
mayor integración y trabajo en equipo.
• Definir planes de reconocimientos ser incluido dentro de las estrategias de la
organización, considerando el presupuesto manejado; dichos planes pueden
ser: de acuerdo a los objetivos alcanzados por la empresa, reconocimiento por
servicios, reforzamiento de actividades y aportes a la empresa, de actitudes y
conductas deseadas, reconocimiento a trabajadores destacados, así como sus
necesidades, de manera que la empresa demuestre el valor dado a sus
trabajadores y a los esfuerzos que realizan con su trabajo.
• Detectar el potencial así como las necesidades formativas de cada uno de los
miembros de la organización a fin de elaborar una plan de formación que
responda a las necesidades reales de los trabajadores para alcanzar los
objetivos establecidos por la empresa.
• Proporcionar formación técnica al personal que desarrolla habilidades y
destrezas para apoyar los cambios en la organización de manera que la
empresa cuente con una fuerza laboral multifuncional con capacidad para el
trabajo en equipo, integrado y de comunicación.
• Tener en forma permanente y actualizada un inventario de recursos humanos
que refleje las capacidades y desarrollo de los trabajadores en cuanto a calidad
y cantidad, de manera sean dadas a conocer a la alta gerencia, y puedan ser
valoradas y aprovechadas según las necesidades de la empresa.
83
• Formalización de las funciones y actividades a través de un manual de normas
y procedimientos actualizado para ser informada a todos los miembros de la
empresa y lograr así una mayor coordinación de las actividades desarrolladas
entre las diversas áreas.
• Fomentar la participación activa de todo el personal mediante un plan que
respalde la excelencia en la calidad del servicio que presta cada uno de los
miembros del personal con la finalidad de hacer compacto el equipo de
trabajo.
• Se sugiere presentar este estudio para futuras investigaciones donde se puedan
ahondar la relación entra las variables productividad y satisfacción
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