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ANÁLISIS EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Universidad Nacional del Callao Facultad de Ingeniería Industrial y de sistemas Escuela profesional de Ingeniería de sistemas Ing. Erwin Galarza Curisinche

Análisis Externo Interno EG

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la organizacion

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Page 1: Análisis Externo Interno EG

ANÁLISIS EXTERNO: IDENTIFICACIÓN DE

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Universidad Nacional del CallaoFacultad de Ingeniería Industrial y de sistemasEscuela profesional de Ingeniería de sistemas

Ing. Erwin Galarza Curisinche

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PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Definición: Es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre objetivos y recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado.

Objetivo PE: Modelar y Remodelar los negocios y productos de la Empresa, de forma que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

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PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

El proceso de Planificación Estratégica:

Misión

AnálisisInterno

Metas Estrat. Prog. Imple. Control

AnálisisExterno

Page 4: Análisis Externo Interno EG

El proceso de Planificación Estratégica:

Misión

AnálisisExterno

Page 5: Análisis Externo Interno EG

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EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN  Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan.

El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre él así como la complejidad de las variables existentes  Para que una empresa tenga éxito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente externo

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6

El éxito competitivo requiere

Reformar el ambiente mediante la selección de una estrategia

Ajustarse al ambiente existente

Creación de un nuevo ambiente donde éste se ajuste a la estrategia

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL ÉXITO COMPETITIVO

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TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cuáles están supeditadas las acciones de la empresa y que muy difícilmente va a poder influenciar.

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8

MERCADO

ORGANIZACIÓN

Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA

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ANÁLISIS EXTERNO

ESTUDIO DE MERCADOSELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS.

MERCADO

5 FUERZAS DE PORTER.ESTRUCTURA COMPETITIVAGRUPOS ESTRATÉGICOS.CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.

ENTENDER LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

SECTOR INDUSTRIAL

ESCENARIOSPREVER EL FUTUROMACRO AMBIENTE

HERRAMIENTASOBJETIVO DEL ANÁLISIS

NIVEL DEL ENTORNO

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ANÁLISIS DEL ENTORNO

Es el estudio del macro ambiente de la firma Observación del contexto nacional e

internacional, a fin de precisar las influencias y tendencias en la lucha por el mercado.

El macro ambiente comprende: el ambiente macro - económico, el ambiente tecnológico, ambiente político-legal, ambiente demográfico, ambiente social.

Page 11: Análisis Externo Interno EG

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ANALISIS DE LA INDUSTRIA:

Una industria se define como un grupo de compañías de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades básicas del consumidor

El análisis industrial es conocido también como el análisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitivaEl análisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios.El análisis estructural también se aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional.

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LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.

La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas.

Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente.

La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

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5 FUERZAS DE PORTER

Intensidad rivalidad de los competidores actuales

Amenaza de entrada de nuevos participantes

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los compradores

Page 14: Análisis Externo Interno EG

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RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES

RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS

PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE PRODUCTOSSUSTITUTOS

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

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POLITICO Y LEGAL

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

SECTORINDUSTRIAL

ASPECTOINTERNACIONALDEMOGRAFICOTECNOLOGIA

ECONOMIA

GOBIERNO

RECURSOSHUMANOSCOMPETIDORES

POTENCIALES

RIVALIDAD COMPRADORESPROVEEDORES

SUSTITUTOS

MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

MACRO AMBIENTEDE LA EMPRESA

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SustitutosCompetidores Potenciales

Compradores Proveedores

Rivalidad

0

1

2

3

4

5

6

CINCO FUERZAS DE PORTER

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Análisis de Competidores:

Barreras De Salida

Fortalezas y Debilidades

Estructura De Costos

Tamaño,Crecimiento yRentabilidad

ImagenPosicionamiento Objetivos

y Compromiso

Estrategia Actualy Anterior

Organizacióny Cultura

Acciones de la Competencia

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Los competidores potenciales, son compañías que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..

Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, más difícil será para ellos mantener su participación en el mercado y generar utilidades.

COMPETIDORES POTENCIALES

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La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores serán las barreras de ingresos para los competidores potenciales.

Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO estás son:

1.Economías de Escala, se refiere a la reducción de costos unitarios en un producto.

2.Diferenciación del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificación de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc.

Page 20: Análisis Externo Interno EG

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3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso.

4.Acceso a canales de distribución las compañías establecidas ya tienen copados los canales de distribución, así como también existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.

5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías de escala:

v  La tecnología patentada del producto.

v  Accesos favorables a materias primas

v  Ubicación favorable

v  Subsidios del gobierno

v  Curva de experiencias y aprendizaje

6. Política de Gobierno

7. Represalia Esperada

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RIVALIDAD COMPETIDORES ACTUALES

1.- Cuantos competidores tengo?2.- Cómo es la intensidad de rivalidad entre todos los

competidores?

• Si mis costos fijos altos• Si mis costos de salida son muy altos (barreras emocionales o gubernamentales)

• Si crece la industria• Si existe diferenciación de productos• Si hay equilibrio entre competidores• Si el costo cambio de los compradores es alto

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AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

• Si los productos son estandarizados (poca diferenciación)• Si el producto fácilmente copiable• Si se requiere de baja inversión

• Si hay economías de escala• Si hay alta identificación con la marca• Si el negocio necesita acceso a ultima tecnología

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AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

• Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos• Si hay alta agresividad de los productores de sustitutos• Si hay un alta relación valor-precio sustituto

• Si existe un alto costo cambio del comprador• Si el cliente esta acostumbrado a mi producto

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PODER NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

• Si hay pocos compradores de importancia• Si hay muchos sustitutos de mi producto• Si mi comprador se puede integrar hacia atrás

• Si hay alto costo cambio de los compradores• Si mi producto influye en la calidad de los productos de los compradores• Si tengo posibilidades de integrarme hacia adelante

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PODER NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

• Si hay pocos proveedores de importancia• Si mi proveedor se puede integrar hacia adelante• Si existe un alto costo de cambio de mis proveedores actuales• Si mis proveedores influyen mucho en la calidad de mi producto

• Si existe disponibilidad de sustitutos para los productos de mis proveedores• Si tengo posibilidades de integrarme hacia atrás

Page 26: Análisis Externo Interno EG

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ESTRUCTURA COMPETITIVA

è La estructura competitiva se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de industrias fragmentadas a consolidadas.

è Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de dominar la industria.

è Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organización (monopolio)

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MONOPOLIOUNA FIRMA O UNA DOMINANTE

OLIGOPOLIOUNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO

FRAGMENTADAS MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

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GRUPOS ESTRATÉGICOS

Una industria está formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre sí, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estratégicos. Se da el nombre de grupo estratégico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compañía son aquellos que se encuentran en su grupo estratégico.Los gerentes deben evaluar si su firma estaría en mejores condiciones de competir en un grupo estratégico diferente.El concepto de grupos estratégicos, tiene dos implicaciones:Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre sí.Cada grupo estratégico puede mantener una posición diferente ante las 5 fuerzas competitivas.

Page 29: Análisis Externo Interno EG

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CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial.

Se puede identificar cinco etapas de evolución de una industria, cada etapa ofrece una situación diferente para las empresas competidoras, de ahí la importancia de identificar la etapa por la cual se está atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categorías dependiendo de su nivel de desarrollo:

Industrias embrionariasCrecimiento industrialRecesión industrialMadurezIndustria en decadencia

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TIEMPO

EMBRIONARIA CRECIMIENTO RECESION MADUREZ DECADENCIA

BAJA RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS

AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

DE

MA

ND

A

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Page 31: Análisis Externo Interno EG

Comportamiento del Consumidor.

(Que , Quien, Donde, Por Que, Como, Cuando, Cuanto...Compran)

Características del Mercado. (Tamaño, Ubicación,

Competencia, productos Competitivos, Cond. Económicas)

Medio Ambiente del Mercado. (Tecnología, Cultura,

Tendencias Económicas)

Análisis del Mercado:

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DATOS IMPORTANTES

No todas las fuerzas son igualmente importantes

No todos los factores son igualmente importantes, ni todos

están en la lista

Hay que tener en cuenta las tendencias futuras

Hay que ver que muchas veces es mejor crear alianzas

que competir

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OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Las Oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales generan el potencial para que una compañía obtenga la ventaja competitiva.

Las Amenazas surgen cuando las tendencias ambientales ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de una firma.

Ambas: Oportunidades y Amenazas, deben tomarse en cuenta en una estrategia corporativa

Page 34: Análisis Externo Interno EG

Oportunidad: Es aquel campo de acción para la empresa que permitirá al negocio disfrutar de una ventaja competitiva.

Amenaza: Tendencia o desarrollo desfavorable en el ambiente , que conducirá, en ausencia de una acción organizacional, a la erosión de la posición de la Empresa.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

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Oportunidades• Elementos aprovechables del entorno• Sociales, económicos, políticos y tecnológicos

Ejemplos:• Mercado creciente• Amplio mercado• Oportunidad financiamiento• Apoyo organizaciones• Nuevas tecnologías• Subsidio• etc.

Amenazas• Barreras en el ambiente• Peligro para el logro de los objetivos• Sociales, económicos, políticos y tecnológicos

Ejemplos:• Mercado colapsado• Impuestos especiales• Mucha competencia• Poco acceso a recursos• Clientes y/o proveedores con mucho poder

Page 36: Análisis Externo Interno EG

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Probabilidad de Ocurrencia alta baja

Gra

ved

ad

alta

baja N.IDEAL

N.ESPEC. N.CONFLI

N.MADURO

OPORTUNIDAD V/S AMENAZA

N = Negocio

Page 37: Análisis Externo Interno EG

ANÁLISIS INTERNO: IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS

Y DEBILIDADES

Universidad Nacional del CallaoFacultad de Ingeniería Industrial y de sistemasEscuela profesional de Ingeniería de sistemas

Ing. Erwin Galarza Curisinche

Page 38: Análisis Externo Interno EG

El proceso de Planificación Estratégica:

Misión

AnálisisInterno

obj. yMetas

AnálisisExterno

Page 39: Análisis Externo Interno EG

MICRO AMBIENTE COMPETITIVO

El estudio del micro ambiente sobre la lucha del mercado que afectan directamente a la firma

Competencia industrial está dada por el grupo de compañías oferentes ó servicios que son sustitutos cercanos entre sí.

Hay que analizar las fuerzas competitivas presentes en el micro - ambiente, fuerzas impulsadas por los competidores.

Page 40: Análisis Externo Interno EG

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¿Qué es Estrategia Competitiva ?

Es la búsqueda consciente de un plan de acción que permita a una organización posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno superior en el largo plazo.

Michael Porter.

Page 41: Análisis Externo Interno EG

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VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su índice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.

Page 42: Análisis Externo Interno EG

LA VENTAJA COMPETITIVA

¿Cuál es el desempeño de mercado de la firma?

Identificar la ventaja competitiva en el presente de la empresa.

Precisar qué tipo de ventaja: Bajo Costo Diferenciación Mixta

Page 43: Análisis Externo Interno EG

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

El atractivo de la industria (análisis externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis interno) tienen como objetivo la definición de la posición del negocio dentro de la industria.

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

Se identifican tres estrategias genéricas (categorías de estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:

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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

• Liderazgo general en costos: requiere funcionamiento eficiente, reducción de costos en producción y gastos generales, equipo de ventas, publicidad; muchos clientes etc. El margen se obtiene reduciendo el costo.

• Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de toda la industria. Diseño de producto, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio

• Focalización: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado) o ámbito geográfico. Hay focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.

Page 45: Análisis Externo Interno EG

VENTAJA COMPETITIVA DE BAJO COSTO

Esta consiste en tener costos unitarios menores que sus competidores.

El costo unitario debe ser inferior al de la compañía promedio y su precio puede ser equivalente o superior.

Se trata de aprovechar la ventaja de tener costos menores que los competidores

Page 46: Análisis Externo Interno EG

VENTAJA COMPETITIVA DE DIFERENCIACIÓN

La diferenciación del producto permite tener un precio mayor a los competidores y aceptable por los consumidores.

El precio unitario debe ser superior al de la compañía promedio y su costo unitario debe ser equivalente al de la firma promedio.

Se trata de aprovechar la ventaja de la diferenciación sobre los competidores.

Page 47: Análisis Externo Interno EG

BLOQUES GENÉRICOS DE FORMACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA

Identificar factores que permiten alcanzar una posición de bajo costo y/o diferenciación para lograr la ventaja competitiva.

4 factores: Eficiencia, Calidad, Innovación y Capacidad de satisfacción al cliente.

Estos son genéricos en el sentido que cualquier empresa puede adoptar en toda industria ó productos ó servicios que ofrezca.

Page 48: Análisis Externo Interno EG

HABILIDADES DISTINTIVAS

Unica fortaleza que le permite a

la empresa lograr condición

superior en los 04 factores. Las Habilidades provienen de 2

fuentes: Recursos Capacidades

Page 49: Análisis Externo Interno EG

HABILIDADES DISTINTIVAS EN RECURSOS

Los recursos son: Medios Financieros,

Físicos, Humanos, Tecnológicos y

Organizacionales. Recursos se dividen en: tangibles e

intangibles Tangibles: Terrenos, edificaciones,

planta y maquinaria. Intangibles: Marcas, reputación,

patentes, marketing, tecnología.

Page 50: Análisis Externo Interno EG

HABILIDADES DISTINTIVAS EN CAPACIDADES

Capacidad de coordinación interna para

el aprovechamiento de los recursos en

la producción. Capacidades son resultado de su

estructura de organización y sistema

de control. La capacidad de utilizar los recursos es

una palanca de los mejores resultados.

Page 51: Análisis Externo Interno EG

HABILIDADES DISTINTIVAS EN CAPACIDADES

Capacidad de coordinación interna para

el aprovechamiento de los recursos en

la producción. Capacidades son resultado de su

estructura de organización y sistema

de control. La capacidad de utilizar los recursos es

una palanca de los mejores resultados.

Page 52: Análisis Externo Interno EG

PERMANENCIA DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

¿Cuál es la durabilidad en tiempo de

una ventaja competitiva? La duración en una empresa

depende de: Barreras para la imitación Capacidad de los Competidores Dinamismo del ambiente de la industria

Page 53: Análisis Externo Interno EG

Tipos de Análisis.

Análisis Financiero. Análisis de Producción. Análisis de Mercadotecnia. Análisis Organizacional. Análisis de la Cadena de Valor.

ANÁLISIS DEL INTERNO.

Page 54: Análisis Externo Interno EG

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

El valor que una compañía crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio.

El proceso de creación de valor está relacionado al concepto llamado cadena de valor. La representación de la cadena de valor se ilustra en la siguiente figura:

Page 55: Análisis Externo Interno EG

55

LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integración interdisciplinaria.

Page 56: Análisis Externo Interno EG

56

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fabricación Marketing, ventas y servicios

Infraestructura (Esctructura y liderazgo)

Investigación y desarrollo

Recursos Humanos

Administración de materiales

AC

TIV

IDA

DE

S D

E

AP

OY

O

Page 57: Análisis Externo Interno EG

57

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están relacionadas con la creación física del producto, su mercadotecnia y distribución a clientes, así como su apoyo y su servicio de postventa.

ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas incluyen:

Page 58: Análisis Externo Interno EG

58

Administración de materiales: Controla la transferencia de materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la adquisición, pasando por las operaciones, hasta la distribución física. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creación de valor.

Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas ideas, productos y procesos.

Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la combinación correcta de personal calificado para desempeñar en forma efectiva sus actividades de creación de valor.

Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creación de valor.

Page 59: Análisis Externo Interno EG

59

Visión de la cadena de valor en las organizaciones

Sumin

istro

de

Insum

os

(Manejo

de

mate

riale

s

Requisición de

Apoyo Logístico

Presta elservicio

Receptor de Necesidades

Cliente Interno

ClienteExterno

SatisfacciónTotal

RecursosHumanos

Jurídico InfraestructuraI&D Adm. de materiales

Proveedores de Logística

(Actividades de apoyo)

Finanzas

Plataforma Operacional

(producción)

Desarrollo deNegocios

(Marketing)

Actividades Primarias

(Informática)

EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIÓN Y C. S. C.

Page 60: Análisis Externo Interno EG

60

INNOVAC ION

I&D

Infraestructura

Recursos Humanos

Administración de materiales

Fabricación Marketing

EFICIENCIA

CALIDAD

CA

PAC

IDA

D D

ES

AT

ISFA

CE

R A

L C

LIE

NT

E

Metas comunesde valor

La cadena

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

Page 61: Análisis Externo Interno EG

61

LAS TAREAS BÁSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIÓN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR

(1) INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN PARA DESARROLLAR HABILIDADES.

(2) IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS.(3) IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEÑO.

RECURSOS HUMANOS

(1) DISEÑAR PRODUCTOS DE FÁCIL FABRICACIÓN.(2) BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.

I & D

(1) IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

(1) CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MÁRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA.

(2) REDUCIR LA DESERCIÓN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIÓN DE LEALTAD DE MARCA.

MARKETING

(1) (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMÍAS DE COSTOS.

(2) (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE.

FABRICACIÓN

(1) GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAÑÍA

(2) FACILITAR LA COOPERACIÓN ENTRE FUNCIONES.

INFRAESTRUCTURA

TAREA BÁSICAFUNCIÓN DE CREA-CIÓN DE VALOR

Page 62: Análisis Externo Interno EG

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Fortalezas y Debilidades:

Fortalezas: Aspectos positivos en la

organización: Recursos Humanos, Tecnológicos, Imagen, calidad de Productos y del conocimiento, que permiten a una empresa participar con ventaja en la creación de valor agregado.

Debilidades: Aspectos negativos en la

organización en los ámbitos anteriormente señalados que afectaran a la larga el desempeño empresarial de la firma.

Page 63: Análisis Externo Interno EG

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Concéntrese Aquí

Conserve la Eficiencia

En el trabajo.

Poca Prioridad

PosibleAbundancia

Malo Bueno

Mucha

Poca

Imp

ort

an

cia

Desempeño

FORTALEZA Y DEBILIDAD

Page 64: Análisis Externo Interno EG

FotoAnálisishistórico

AnálisisDAFO

Estrategia general

MISIÓN

VISIÓNcompartida

Accionesestratégicas

Gruposimplicados

Problemasestratégicos

Solucionesestratégicas

Factores clave externos

Áreas claveinternas

Decisiones estratégicas

Líneasestratégicas

MatrizFODA

PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando

ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

P R

O C

E S

O

Page 65: Análisis Externo Interno EG

“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”.

Sun Tzu, “El arte de la guerra” (en versión libre)

FODA

Page 66: Análisis Externo Interno EG

Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

FODA

Recoge:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y

más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas

Page 67: Análisis Externo Interno EG

O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+ Σ

F1

F2

F3

F4

F5

Σ 1 2 1+2

D1

D2

D3

D4

D5

Σ 3 4 3+4

Σ+ Σ 1+3

2+4

Matriz DAFO

1

43

2

1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, para aprovechar las Oportunidades.Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?

2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para defendernos de los efectos de las Amenazas.Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?

3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades, para aprovechar las Oportunidades.Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?

1. MINI-MINI. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para defendernos de los efectos de las Amenazas.Pregunta clave: ¿Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?

Page 68: Análisis Externo Interno EG

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA

Grupo de personas implicadas: máximo 20 Trabajo individual indispensable y puesta en común Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto

nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas para puestos-base…

Imprescindible, un facilitador externo Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de

calidad Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si

es posible El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño

comité

FODA

Page 69: Análisis Externo Interno EG

Hay que empezar siempre por los puntos fuertes y las oportunidades, si no...!

Page 70: Análisis Externo Interno EG

Fortalezas • Elementos positivos•Recursos valiosos •Valor agregado

Ejemplos:• Habilidades y Experiencia• Redes de contacto• Redes de apoyo• Ser conocidos• Clientela leal• Objetivos claros

Debilidades • Factores negativos• Barreras u obstáculos• Perdida valor

Ejemplos:• Poca experiencia• Pocas redes de contacto• Rigidez• Poca capacidad de producción• Falta recursos • Sobreendeudamiento• Desorden