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REVISTA DE PSICOLOGÍA DEL DEPORTEPeiró Silla, J. M. et alter (1993)

Análisis funcional del puesto de gerente de

ANALISIS FUNCIONAL DELPUESTO DE GERENTE DE

INSTALACIONES DEPORTIVAS*

J. M. Peiró; J. Ramos y P. González**

PALABRAS CLAVE: Gestión de instalaciones deportivas, Análisis de puestos de trabajo, Competencias delos gerentes, Funciones de la gestión.RESUMEN: En este trabajo se presentan los resultados del análisis de las funciones y tareasdesarrolladas por treinta gerentes de instalaciones deportivas. Se analizan las tareas realizadas en cuatroáreas de la gestión de instalaciones (oferta y explotación de las instalaciones, mantenimiento, personal ygestión económico-administrativa), a partir de un cuestionario elaborado por nuestro equipo deinvestigación. En cada una de estas áreas, se ha evaluado la frecuencia de realización, el grado deplanificación, las competencias del gerente y la necesidad percibida de mejora de una serie de tareas paracada área, así como la gravedad de una serie de aspectos problemáticos. Los resultados permiten conocercuáles son las principales tareas que los gerentes realizan, qué aspectos del trabajo son responsabilidaddirecta de los encuestados y cuáles son los aspectos más problemáticos y que deben mejorar más

* Este trabajo forma parte de un proyecto de investigación realizado por la Unidad de Investigación enPsicología de las Organizaciones y del Trabajo de la Universitat de Valencia, subvencionado por la CICYT(proyecto DEP 90/651).** Correspondencia: J. Mª Peiró. Area de Psicología Social. Universitat de València. Avda/ Blasco Ibáñez,

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sensiblemente. Se discuten asimismo las implicaciones que los resultados obtenidos pueden tener de caraa la formación en gestión y dirección deportiva.

KEY-WORDS: Sport facilities’ management, Job anlysis, managers’ duties and tasks, Managementfunctions.ABSTRACT: This paper presents results from an analysis of tasks and functions developed from thirty sportfacility managers. Tasks performed in four management areas (facility oferings and running operations,maintenance, personnel and economics) are analized with a questionnaire developed by our research

ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO DE GERENTE DE INSTALACIONES DEPORTIVAS / PEIRO J.M.; RAMOS, J. Y

team. In each of the four areas, variablesconsidered are task performance frequency, taskplanning, level of accountability of managers,perceived need of improving tasks and the levelof problems found. Results allow theunderstanding of main activities and functionsperformed for managers and tasks which shapethe managers role. Implications for sportmanagement training and instruction areconsidered. Introducción

La gestión de las instalacionesdeportivas es un elemento crucial aconsiderar si los diferentes agentessociales quieren cubrir de manerasatisfactoria las crecientes demandasdeportivas de los ciudadanos, tanto enla cantidad requerida como en susaspectos cualitativos. El adecuadofuncionamiento de las instalacionesrequiere no sólo que éstas dispongande una serie de espacios deportivos yotros servicios que presenten un niveladecuado de calidad, sino que esosservicios y espacios se gestionen demanera adecuada. La importancia dela gestión de las instalaciones ya fuepuesta de manifiesto en nuestro paíspor Puig (1983).

En este sentido, la gestióndeportiva se está constituyendo en uncampo de estudio por sí mismo, y enun campo de actividad profesionaldiferenciado. En paises como EE.UU.y Canadá un gran número de

universidades ofrecen formaciónespecializada en este campo (a nivelde pregrado, master y doctorado).También han aparecido diversos librosy manuales sobre esta temát ica(Chelladurai, 1985; Parks y Zanger,1990; Parkhouse, 1991), así comonumerosos estudios que intentandelimitar las necesidades de formaciónen gestión deportiva (Zwald, 1985;Chason, 1985), las tareasdesarrolladas por los profesionalesque desempeñan esta labor(Lambrecht, 1986), y los requisitos olas variables que pueden predecir eléxi to tanto en los programas deestudio sobre gestión deportiva, comoen la posterior trayectoria profesional(Brown, 1988).

Por otra parte, nuestro equipo deinvestigación ha comprobado quediversas variables sobre las tareas degestión en instalaciones deportivaspresentan relaciones significativas conuna serie de variables referidas a losusuarios de las mismas (Ramos, 1991;Ramos, Peiró, Zornoza y González,1991). Así , los usuar ios de lasinstalaciones se muestran mássat isfechos con las instalacionescuanto más positivamente valoran lagestión los gerentes de la instalación;también se observan relacionessignificativas entre la gestión de laoferta y diversas variables relativas a

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los usuarios como sus actitudes, o suspercepciones acerca de la instalación,entre otras; o se aprecia que laimportancia del deporte es mayorentre los encuestados que practicanen instalaciones mejor gestionadas.Estos resultados sugieren laimportancia de la gest ión deinstalaciones deportivas a la hora decomprender los comportamientos yactitudes de los usuarios, y de ahí sedesprende la necesidad de estudiarcon mayor detalle las tareas realizadaspor los gerentes de esas instalaciones.Esto es aún más necesario en unmomento en el que deben realizarseesfuerzos para opt imizar lasinversiones deportivas de los últimosquince años (Burriel, 1991).

El estudio de los puestosdirectivos

El estudio de puestos de trabajodirectivo tiene una gran tradición, loque se refleja en la diversidad detécnicas empleadas, la gran cantidadde l i teratura publ icada, y laabundancia de resultados obtenidossobre este tema, con frecuenciaparalela a la falta de acuerdo entre losmismos. Diversas revisiones críticassobre el estudio del trabajo directivo(Stewart, 1989; Withley, 1989; Hales,1986) ponen de manifiesto la dificultadde desarrol lar conocimientosintegrados, y señalan los motivos de la

falta de congruencia en esta materia.Dado que el trabajo directivo ha sidoestudiado utilizando niveles de análisismuy distintos (desde conductas muyespecíf icas a funciones muygenerales), y que las di ferentesmetodologías, que introducen sesgosen los resultados, han empleado“descriptores” del puesto muy distintose “indicadores” diferentes, no resultaextraño que la evidencia al respectopresente contradicciones* .

Una aproximación al trabajodirect ivo pretende describir lo entérminos de “funciones” genéricas,tradición iniciada por Fayol (1925) aldistinguir cinco funciones directivas, ymantenida por gran número de autoresdesde entonces. Esta aproximación hasido también aplicada a la gestióndeportiva por Chelladurai (1985). Esteautor define la gestión deportiva (estoes, las funciones que los gerentesdeben desarrollar en su trabajo) encuatro elementos: planif icación,organización, liderazgo y evaluación.Para otros autores (entre el losMintzberg, 1973), esta perspectivasólo aporta un conocimiento muygeneral, que resulta poco útil paraconocer lo que “realmente” hacen losdirect ivos en su trabajo. Por elcontrario, los estudios centrados enniveles de análisis más concretoscomo el análisis de actividades, soncriticados por no considerar los másgenéricos que permiten comprender

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21. 46010 València.* En la terminología comúnmente utilizada en Análisis de puestos, descriptores son los items utilizadospara describir el contenido del trabajo (conductas, actividades, tareas, habilidades, conocimientosmanejados, etc), mientras que los indicadores son las distintas variables que se emplean para evaluar y

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los puestos directivos en toda suextensión, y ello es lo que motiva lafalta de integración de estos estudioscon los modelos teóricos de la gestión.

Se han desarrollado gran númerode procedimientos de anál is is depuestos (entrevistas, incidentescrí t icos, observación, diar ios yautoregistros, la técnica de rejilla o“repertory-grid”, así como un grannúmero de cuestionarios e inventariosde tareas). Se han propuesto diversasclasi f icaciones para agrupar lasdiferentes técnicas, en base a distintoscriterios (Fuertes, en prensa; Lawshie,1984; McCormick, 1976; Pearn yKandola,1988). Pero quizá la distinciónmás común sea entre técnicasorientadas hacia el t rabajador ytécnicas orientadas hacia el puesto(Ash, 1988). Las técnicas orientadas ala tarea o al puesto se centran en lasact iv idades y tareas precisasdesempeñadas por los ocupantes delpuesto y pretenden analizar lo que eltrabajador realiza en su puesto detrabajo. Las técnicas orientadas altrabajador, por el contrario, se centranen los requerimientos que lostrabajadores deben cumplir paradesarrol lar su puesto de formaadecuada, como las habil idades yconocimientos necesarios. Por ello, losdescriptores emplados por ambosgrupos de técnicas di f ierenconsiderablemente.

Entre los distintos procedimientosde anál isis de puestos, loscuestionarios tienen una gran difusióny presentan una gran variedad. Así,existen cuestionarios orientados a latarea junto a otros or ientados altrabajador. Las diferencias se refierentanto a los descriptores considerados


(bien por su naturaleza, nivel deanálisis, áreas funcionales, contenido,etc...) como a los indicadores queevalúan esos items (tiempo empleadoo destinado a cada ítem, laimportancia que se le concede, lafrecuencia de realización o utilización,su apl icabi l idad en el puesto, ladificultad de las tareas, la probabilidadde ocurrencia de problemas ante sucarencia, y un largo etc). Además, elnivel de especificidad de los itemsincluidos puede var iar , lo que serelaciona con la generalizabilidad desu ut i l ización. Así, cuanto másespecif icos son los descr iptoresutilizados, el cuestionario es aplicablea un menor rango de ocupaciones ypuestos. Por el contrar io, loscuestionarios genéricos que permitenanal izar una mayor var iedad depuestos, aportan una menor riquezainformat iva, y en general , menosprecisión.

A continuación, se describen doscuest ionar ios diseñadosespecíficamente para analizar puestosde trabajo directivos.

El Cuestionario de Descripción dePuestos Directivos (MPDQ; Page,1988) consiste en una serie de 274ítems (de los cuales 215 sonconductas de trabajo) organizados encatorce secciones (entre ellas, tomade decisiones, plani f icación yorganización, control, supervisión,consulta e innovación, coordinación,representación, conocimientos,habilidades y capacidades, etc). Losdirectivos deben indicar la significación-según su importancia y la frecuenciade ocurrencia- que les conceden acada ítem, o en unos pocos casos sugrado de participación o la importancia

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relat iva de las mismas ( las t resescalas de 5 alternativas). El análisisinformatizado de las respuestas a esosítems permite calcular dist intaspuntuaciones (referentes a un solopuesto o a una muestra de ellos), quese emplean en la elaboración de ochoinformes distintos tanto descriptivoscomo comparativos, de un individuo ode un grupo.

El Inventar io de Funciones delTrabajo Directivo y Profesional (M-PJFI; Baerh, 1988) consta de 140conductas de trabajo, a partir de lascuales se pueden obtener dieciséisdimensiones agrupadas en cuatroáreas: Area organizacional, Area deliderazgo, Area de recursos humanosy Area de la comunidad. Losencuestados deben ordenar los ítemsen cuatro intervalos según laimportancia que les conceden, demanera que en cada intervalo debenincluirse igual número de ítems. Dosde los intervalos están por encima delpunto medio en cuanto a importancia yotros dos por debajo. A partir de losresultados obtenidos por Baerh (1988)con el M-P JFI en tres gruposocupacionales, puede apreciarse queexisten importantes diferencias enfunción del nivel jerárquico entredirectivos del mismo grupo, mientrasque las diferencias entre puestosdirect ivos de dist intos gruposocupacionales son relat ivamentepequeñas entre ejecutivos, elevadas alnivel medio de la gest ión, y muyelevadas (diferencias en las 16dimensiones) en los niveles más bajosde la dirección (supervisores).

Los procedimientos de análisis de


puestos han sido poco utilizados en elámbito de la gest ión deport iva.Conocemos algunos estudios cuyosplanteamientos se acercan al análisisde puestos, predominantemente desdeuna perspectiva “worker-oriented”. Así,Zwald (1985) estudia la preparaciónrequerida por directores deportivoscon un cuestionario que incluye 37aspectos de experiencia profesional(educación formal, competic ióndeport iva, experiencia comoentrenador, administración y aspectosprofesionales) y 26 cursos formales,sobre los que los encuestados debenindicar si los consideran esencialespara la formación de los directoresdeportivos, y si su propio currículumincluye tales elementos. Lambretch(1986) realizó un estudio en el que losdirectores de clubes deport ivosencuestados debían indicar laimportancia que concedían a 33 áreasde competencia respecto del puestoque ocupaban. Chason (1985), con elpropósito de determinar el contenidocurr icular de los programas dedirección deport iva, ut i l izó uncuestionario que incluía preguntas deformato muy variado, incluyendo áreasde responsabilidad de los directivos,grados educat ivos, cursos deformación y exper ienciasprofesionales. Sin embargo, no puedeafirmarse con claridad que ninguno deestos estudios tome como punto depart ida el marco teórico ymetodológico desarrol ladoespecíficamente para el análisis depuestos de trabajo.

Nuestra intención al analizar eltrabajo que realizan los gerentes de

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instalaciones directivas t iene unadoble vertiente: conocer con precisiónlas tareas que realizan cotidianamenteen su trabajo y determinar aunque seade modo intuitivo el nivel de calidadcon que llevan a cabo la gestión de lasinstalaciones. Nuestro análisis va apart i r de la consideración de lasdiversas áreas funcionales quecomprende la dirección deinstalaciones, y en cada una de lasáreas consideradas se han incluidotareas genéricas (que presentan unasignificación completa en sí mismas).Por el lo, hemos elaborado uninventario de tareas para cada una delas áreas funcionales, cuyoselementos componentes sonespecíf icos para este sectorocupacional (aunque obviamente haytareas en común con puesto de otrossectores. Los í tems se ref ieren aactividades genéricas destinadas aobtener ciertos resultados del trabajo ycon sentido propio, enfocadas a sucontenido, más que a conductas detrabajo (como los del MPDQ), oelementos del trabajo (como losincluidos por ejemplo en el JobElement Method ; Primoff y Eyde,1988). Otros ítems se refieren a lanaturaleza de las decisiones tomadaso al resultado del trabajo de losgerentes. Ello parecía especialmenteadecuado dado el interéspredominante de nuestro estudio, queaborda puestos directivos en unadiversidad amplia de posiciones.

Para cada uno de los descriptores,se plantean diversas var iables oindicadores, la frecuencia con que sonrealizados, la participación del gerenteen cada ítem, el grado de planificación


con que son realizadas, y la necesidadde mejorar la real ización de cadatarea, en opinión del propio gerente.Nuestra intención es por un lado,conocer lo que hacen los gerentes (almodo de las técnicas job-oriented), asícomo detectar las necesidades deformación más importantes paramejorar el desempeño de los gerentesde instalaciones deportivas (más cercade las pretensiones de las técnicasworker-oriented , aunque con másénfasis en las carencias de losgerentes que ya están en el puesto,que en los conocimientos requeribles alos candidatos a ocupar los) o lanecesidad de incrementar algún tipode recursos (económicos, de personal,etc...). Además esto puede permitirnosconocer a nivel global el grado deprofesionalización de la gestión deinstalaciones en nuestro marcogeográf ico, así como el n ivel decalidad de su desempeño. Método

MuestraSe estudió el puesto de trabajo de

30 gerentes de instalacionesdeportivas situadas en la ComunidadValenciana, de las cuales el 90% sonde propiedad y gestión pública, y tansólo un 10% de insta lac iones depropiedad pr ivada. Aunque elmuestreo de las instalaciones nopermite garantizar la representatividadde los gerentes, se intentó quediversos aspectos ( tamaño de lapoblación, población urbana/rural,costa/ inter ior) presentasen unadistr ibución simi lar a la de lapoblación.

El muestreo fue basado en dos

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criterios. En primer lugar, la exigenciade una gest ión di ferenciada parapoder real izar la recogida deinformación y una persona responsblede la misma, lo que supone que lasinstalaciones que t ienen unasdimensiones muy reducidas o unnúmero de espacios deportivos muypequeño no se ajustaban a nuestropropósito y fueron descartadas deantemano. Por otro lado, conforme sedesarrollaba el proceso de recogida dela información (que se enfrentó adiversos obstáculos como laimposibi l idad de contactar con lagerencia de la instalación, negativa dealgunos gerentes a ser encuestados odificultades para poder hacerlo comola falta de tiempo, etc), la selección fueadaptándose a los resultados de modoque la muestra global presentase lasuficiente variedad de instalaciones enfunción de las variables mencionadasanteriormente. Por tanto, no se puedegarantizar la ausencia de sesgosmuestrales, lo que podría reducir lageneralizabilidad de los resultados,pero no por ello éstos pierden interésde cara a conocer, al menos en unaparte de las instalaciones, cuáles sonlas demandas de los puestos degerente de instalaciones deportivas.

En la Tabla 1 se presenta ladistribución de los gerentes por suedad y antigüedad en el puesto, juntoa diversas variables de lasinstalaciones deportivas en las quetrabajan (tamaño de la población,número y variedad de los espaciosdeport ivos de que disponen, laant igüedad de las mismas, laexistencia de vestuarios en ellas y lapreparación para el uso porminusválidos). Sólo un 10% de los


gerentes encuestados son mujeres. En cuanto al rol de “gerente”, se ha

part ido en este trabajo de unadefinición amplia. La denominaciónque reciben los puestos de losencuestados es muy distinta, comoposiblemente lo sean también lastareas real izadas por el los. Sedeterminó que el gerente de unainstalación, para el propósito denuestro estudio, es la personaresponsable de la gestión y/o direcciónde la instalación, independientementede su denominación. En caso dedudas a este respecto, la aclaraciónofrecida por los encuestadores fue “lapersona que conoce mejor e lfuncionamiento de la instalación y quetiene la mayor parte de laresponsabilidad sobre la misma, tomalas decisiones, y debe dar cuenta desu funcionamiento”. Como resultado,un 13.3% de los encuestados sonConcejales de Deportes de la localidaden la que se ubica la instalación; un20% son gerentes de Fundaciones oPatronatos Deportivos Municipales; un30% son gerentes o directores deinstalación; un 10% ocupan puestosdenominados “coordinador deportivo”o “animador deportivo”; un 10% sonencargados de instalación; un 6.7%son subalternos que realizan una grancant idad de tareas y aceptanimportantes responsabilidades (laspersonas con mayoresresponsabi l idades entre losempleados); y otro 6.7% son personalde dirección de centros educativos. Cuestionario

El cuestionario utilizado para larecogida de los datos fue elaboradopor nuestro equipo para realizar lainvestigación en la que se basa el

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Tabla 1. Descripción de la muestra.

Antigüedad de los gerentes en el puesto Frecuencia %

Menos de 2 años. 5 16.67%Entre 2 y 4 años 9 30.00%Entre 4 y 7 años 5 16.67%Entre 7 y 10 años 6 20.00%Más de 10 años 3 10.00%

Edad de los gerentes Frecuencia %

De 27 a 35 años 11 36.67%De 36 a 40 años 6 20.00% De 41 a 50 años 8 26.67%De 51 a 64 años 4 13.33%

Tamaño de la población Frecuencia %

Más de 200.000 hab. 3 10.00%Entre 50.000 y 200.000 hab. 5 16.67%Entre 20.000 y 50.000 hab. 7 23.33%Entre 5.000 y 20.000 hab. 10 33.33%Menos de 5.000 hab. 5 16.67%Número de espacios deportivos Frecuencia %

(media=10.667, s.d.=4.505)Hasta 5 espacios deportivos 3 10.00%Entre 6 y 8 espacios deportivos 10 33.33%Entre 9 y 12 espacios deportivos 6 20.00%Entre 13 y 15 espacios 5 16.67%Entre 15 y 20 espacios 6 20.00%

Variedad de espacios deportivos Frecuencia %(media=5.600, s.d.=1.589)

Hasta 4 tipos de espacios diferentes 8 26.67%Espacios de 5 o 6 tipos diferentes 12 40.00%Espacios de 7 u 8 tipos diferentes 10 33.33%

Vestuarios en las instalaciones Frecuencia %

Nada utilizable como vestuarios 2 6.67%Vestuarios que no cumplen los requisitos 5 16.67%Vestuarios que cumplen los requisitos 23 76.67%

Preparación para uso por minusválidos Frecuencia %

Preparadas 5 16.67%No preparadas 24 80.00%Antigüedad de las instalaciones Frecuencia %

(media=13.704, s.d.=7.441)Inauguradas hace más de 20 años 7 23.33%Inauguradas entre 13 y 18 años 7 23.33%Inauguradas entre 6 y 12 años 9 30.00%Inauguradas menos de 6 años 4 13.33%Dato faltante 3 10.00%

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presente estudio. Previamente a surealización, se celebraron diversasmesas redondas con personas quedesempeñaban tareas de gestión endiferentes instalaciones e institucionesdeport ivas, con el f in de obtenerinformación precisa sobre la temáticaa estudiar, y clarificar aquellas áreasen las que nuestro equipo pretendíaobtener información. A partir de estasmesas redondas, se concluyó laconveniencia de considerar seis áreasdiferenciadas en la gestión de lasinstalaciones. El cuestionario

elaborado incluye, entre otroselementos, diversas variables en cadauna de esas seis áreas, así como laproblemática que presentan diversosaspectos de la gestión de cuatro deel las. En el presente t rabajo noscentraremos principalmente en cuatroáreas (gestión de oferta y explotaciónde las insta laciones, gest ión demantenimiento, gestión de personal ygestión económico-administrativa).Aunque se obtuvo información sobre lagestión de marketing y la gestión de lasrelaciones entre la instalación y otras

media d.t. nArea de la Gestión de la Oferta de Actividades

Frecuencia de realización de las tareas 2.38 0.53 27Planificación previa de las tareas 0.72 0.23 14Competencias del gerente 2.39 0.76 12Necesidad de mejorar 3.39 0.42 21

Area de la Gestión del MantenimientoFrecuencia de realización de las tareas 2.48 0.57 28Planificación previa de las tareas 0.74 0.31 24Competencia del gerente 2.79 0.85 26Suficiencia recursos para mantenimiento 3.07 0.91 25

Area de Gestión de PersonalFrecuencia de realización de las tareas 2.02 0.68 27Competencias del gerente 0.36 0.25 19Necesidad de mejorar 2.97 0.82 27

Nivel de Problematicidad en:Gestión de la Oferta de Actividades 3.21 0.57 28

Tabla 2. Gestión de Instalaciones deportivas. Resultados descriptivos.

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organizaciones, estas dos áreas no sehan incluido en el presente trabajo.

Así pues, la gestión deinstalaciones deportivas ha sidooperacionalizada a través de unamatriz de doble entrada. En cada unade las áreas se han incluido entre 9 y14 descriptores (tareas y actividades),que los gerentes debían valorar conrespecto a cuatro indicadores distintos(tres en la gest ión de personal yeconómico-administrativa). Además,se consideró la problemática existenteen cada área. Poster iormente secalculó el promedio en cada descriptorpara el total de indicadorescomprendidos en cada área. Así pues,el total de variables estudiadas encada área de la gestión son:-gestión de la oferta y la explotaciónde las instalaciones

-frecuencia de realización de lasactividades en esa área de la gestión

-planif icación previa de lasactividades

-grado de participación del gerenteen dichas actividades

-necesidad de mejorar surealización-gestión del mantenimiento de lasinstalaciones

-frecuencia de realización de lasactividades de mantenimiento

-planif icación previa de lasactividades de mantenimiento

-grado de participación del gerenteen dichas actividades

-suficiencia de recursos para surealización-gestión del personal de lasinstalaciones

-frecuencia de realización de lasactividades de gestión de personal

-competencias del gerente en las


actividades de gestión de personal-necesidad de mejorar su

realización-gestión económico administrativa

-frecuencia de realización de lasactividades de gestión de personal

-competencias del gerente en lasactividades de gestión de personal

-necesidad de mejorar surealización-problemática de las instalaciones

-problemática de la oferta y laexplotación (promedio del grado de problematicidad respecto a 11aspectos considerados).

-problemática del mantenimiento(promedio del grado deproblematicidad que producen 10aspectos).

-problemát ica de personal(promedio de la problematicidad de 11aspectos).

-problemática económico-administrat iva (promedio de laproblematic idad producida en 9aspectos).

El anexo I muestra las escalas derespuesta de las var iablesmencionadas. Resultados descriptivos

En la Tabla 2 se muestran losresultados obtenidos en la presentemuestra en cada una de las variablesconsideradas en las cuatro áreas de lagest ión y en su problemát ica(promedios de los descr iptoresconsiderados en cada área).

En la gest ión de la oferta yexplotación de las instalaciones, seobserva que los gerentes encuestadosconsideran que las tareas enumeradasse realizan, por término medio, conuna frecuencia “algo menor de lonecesario” (2.38). Las servicios y

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actividades ofertados con la frecuenciamás baja en comparación con la quelos gerentes consideran convenienteson el uso no deport ivo de lasinstalaciones (si bien más de la mitadde los gerentes indican que no seproduce ese uso en las instalacionesque ellos gestionan), los serviciosauxiliares (rayos UVA, sauna, pesas ygimnasio), y los sevicios y actividadesde carácter social (bar, salón social,bailes, cenas). Estas tres actividadespresentan promedios muy poco porencima de 1 “con frecuencia muchomenor de lo necesario”. Además deesa baja frecuencia de realización,estas tres actividades son las quepresentan una mayor proporción deinstalaciones en las que no se ofrecen.Sin embargo, cabe establecer unadiferenciación: mientras que las dosúltimas actividades es posible que nose oferten por la imposibilidad materialde hacer lo ( fa l ta de espaciosadecuados, escasez de recursosfinancieros, etc), la primera de ellas(uso no deportivo de las instalaciones)es posible que no se oferte en un grannúmero de instalaciones debido a lasret icencias que tales act iv idadespresentan entre los responsables de lagestión. De hecho, existendiscrepancias importantes entre losgerentes al respecto de estas tareas,ya que mientras unos opinan queperjudica el normal funcionamiento delas instalaciones, otros piensan que esuna forma de captar recursosextraordinarios que pueden revertir enmejoras de la instalación.

Por el contrario, las actividades quepresentan la f recuencia más al ta(promedio ligeramente por encima delvalor 3 “con la frecuencia necesaria”)


son gratuidad de algunos servicios yactividades y la disponibilidad horariaflexible y suficiente. El resto de lasactividades comprendidas en estaárea de la gest ión ( formacióndeport iva, organización decampeonatos regulares, organizaciónde acontecimientos eventuales,acuerdos de utilización con colectivos,o concertación con instituciones, entreotros) presentan promedios entre losvalores 2 y 3.

En cuanto al grado de planificacióncon que se realizan las tareas de lagest ión de la oferta de lasinstalaciones, los gerentesencuestados expresan que las trescuartas partes de las tareasconsideradas se realizan siguiendoplanes previos. Precisamente lastareas que se real izan con lasfrecuencias más bajas (servic iosauxiliares, servicios y actividades decarácter social y uso no deportivo delas instalaciones, junto al servicio deatención al público, sugerencias, etc)son las que se realizan de forma noplanificada en una mayor proporciónde instalaciones. Por lo que respecta ala part icipación del gerente en lareal ización de las act iv idadesconsideradas (con cuatro alternativasde respuesta, de 1.”el gerente no tieneninguna part icipación” hasta 4.”elgerente toma todas las decisionessobre su real ización”), el valorpromedio se sitúa en 2.39. Al igual queen las dos var iables comentadasanteriormente, aquellas tareas sobrelas que un mayor número de gerentesno poseen responsabi l idad sonservicios y actividades de caráctersocial y uso no deport ivo de lasinstalaciones, donde la proporción de

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gerentes con plena responsabilidad estambién la más escasa, junto a losservicios auxiliares y la presencia demonitores y entrenadores. En el restode tareas, entre una cuarta parte delos gerentes y una tercera partepresentan plenas responsabilidades,mientras en torno a otra cuarta parteno presentan responsabilidad algunasobre las mismas.

Por úl t imo, en cuanto a lanecesidad de mejorar esta área de lagestión, los gerentes encuestadospresentan un promedio de 3.39, valorsituado entre las categorías 3.”es algonecesario que se mejore” y 4.”no esnecesario que se mejore lareal ización”. Si anal izamos porseparado las distintas actividades, sólotres ítems presentan promedios pordebajo del valor 3 (presencia demonitores y entrenadores [2.30];servicios auxiliares [2.69] y servicio deatención al público, sugerencias, etc[2.96]). Por el contrario, por encima de 4se sitúa el uso no deportivo de lasinstalaciones (4.11). La alternativa 5.”lamejora de este aspecto es superflua” hasido escogida por muy pocos gerentesen todas las actividades, exceptuando eluso no deportivo de las instalaciones,en el que casi la mitad de losencuestados consideran una tareasuperflua (y por tanto se oponen a quese realice).

En la gestión del mantenimientode las instalaciones, se hanconsiderado nueve act ividadesdistintas. La frecuencia de realizaciónde esas act iv idades tomadas enconjunto presenta una media de 2.38,entre las alternativas de respuesta2.”con frecuencia algo menor de lonecesario” y 3.”con la frecuencia


necesar ia”. La ampl iación de lasinstalaciones (2) y la construcción denuevas pistas y servicios (1.96) sonlas act iv idades que presentan lafrecuencia de realización más bajarespecto a la que los gerentesconsideran necesaria. Las tareas cuyafrecuencia se acerca más a lo que seconsidera necesario son la renovacióndel material deport ivo (2.86) y ladistribución de las actividades demantenimiento entre el personal(2.76). Las actividades que presentanlos valores intermedios son el cuidadoy conservación de pistas y servicios,su remozado, o el control yseguimiento del estado de lainstalación, entre otras.

Como cabía esperar, lasact iv idades de mantenimiento serealizan en gran medida siguiendo unaplanificación previa. Las tareas serealizan planificadamente en al menosdos tercios de las instalacionesmuestreadas, excepto el control ysupervisión de las intervenciones demantenimiento y la previsión yplanificación de las intervenciones demantenimiento a realizar, que sonplanificadas por algo más de la mitadde los encuestados. Por lo querespecta a la participación del gerenteen las tareas consideradas se observauna doble tendencia. Mientras que lastareas más cot idianas son, en lamayoría de los casos, plenaresponsabi l idad de los gerentes,algunas de las tareas de mayorcomplejidad corresponden en generala instancias super iores. Así, e lpromedio de todas las actividades degestión de mantenimiento tomadas enconjunto es de 2.80. Entre la terceraparte de los gerentes y la mitad de los

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mismos poseen todas lascompetencias en la gran mayoría delas tareas, frente a una escasaproporción de encuestados quemanifiestan no tener competenciaalguna. Sin embargo, la situación esmuy diferente en la ampliación de lasinstalaciones y la construcción denuevas pistas y servicios, tareas paralas que pocos encuestados declaranno tener ninguna responsabilidad, peroprácticamente ninguno de los gerentesdisponen de responsabilidad plena.Debe tenerse en cuenta que estas dostareas son las que involucran mayoresrecursos económicos, en general nodisponibles de manera ordinaria, sinoque deben movi l izar part idaspresupuestarias creadas al efecto.

Por úl t imo, se ha evaluado lasuficiencia de recursos disponibles enla instalación dest inados a larealización de las diferentes tareas demantenimiento (mater iales,económicos, humanos, . . . ) . Elpromedio de las actividades tomadasen su conjunto es de 3.07, muy pocopor encima del valor 3.”recursos algoinsuficientes”. En tres actividades, laampliación de las instalaciones, laconstrucción de nuevas pistas yservicios y el cuidado y conservaciónde las pistas y servicios, la media delos encuestados es menor de 3.

En cuanto a la gestión delpersonal en las instalaciones, laf recuencia de real ización de lasactividades consideradas presenta unpromedio de 2.02, la más baja de lascuatro áreas consideradas (“frecuenciaalgo menor de lo necesario”). Si seexaminan las tareas por separado, seobserva que hay una gran proporción


de instalaciones en las que no se llevaa cabo la planificación del desarrollode la carrera, planes o programas deformación y capacitación del personal,normativa prevista sobre sanciones, nip lanes de compensacionescomplementarias. En consecuencia,estas tareas son las que presentanpromedios más bajos(respectivamente 1.29, 1.35, 1.62, y1.69). Ninguna de las tareas alcanza elvalor 3, s iendo las tareas cuyafrecuencia se acerca más a lonecesario la planificación temporal deltrabajo (horario, turnos) con una mediade 2.86 y los canales establecidospara la comunicación entre el personaly los directivos, con una media de2.71. Otros items, que ocupan lospuestos intermedios, son ladimensionalización de la planti l la,procedimientos de selección ycontratación, asignación de personasa puestos o descripción de los puestosde trabajo.

La participación del gerente en lareal ización de estas act iv idadespresenta una situación muy variada.Tomadas en su conjunto, el 36% detareas son competencia directa de losencuestados. Las dos tareas quepresentan las frecuencias derealización más altas son también lasque son competencia de una mayorproporción de gerentes: planificacióntemporal del trabajo (competenciadirecta de cinco sextas partes de losencuestados) y canales establecidospara la comunicación entre personal ydirectivos (competencia directa de dosterceras partes de los encuestados).Por el contrario, aquellas tareas queson competencia directa para unmenor número de gerentes son

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precisamente las que presentan lasfrecuencias de realización más bajas:sólo una sexta parte de losencuestados tienen competencias enla planificación del desarrollo de lacarrera del personal, normativa sobresanciones, planes de compensacionescomplementarias y planes oprogramas de formación ycapacitación.

Por último, la necesidad de mejorarla gestión del personal es percibidapor los gerentes encuestados como“algo necesaria” (promedio de 3.19).La mayor necesidad de mejora seobserva en las tareas dedimensionalización de la plantilla, losplanes de formación y capacitación delpersonal y los procedimientos técnicosde selección y contratación delpersonal (con medias inferiores alvalor 3). La tarea que se percibe conuna menor necesidad de mejorar esprecisamente la planificación temporaldel trabajo (media 3.50).

En cuanto a la gestióneconómico-administrativa , losgerentes indican que las tareas serealizan con una frecuencia promediode 2.34, algo por encima de laal ternat iva “algo menor de lonecesario”. Al considerar las tareaspor separado, se observa que en lamuestra encuestada las tareas quepresentan una mayor frecuencia dereal ización son el seguimiento ocontrol del presupuesto (2.62) y laelaboración del presupuesto ordinario(2.60), seguidas del control de lafinanciación, la realización de un plande inversiones y la realización debalances e inventarios (muy cerca lastres del valor 2.50). Por el contrario,las actividades realizadas con menor


frecuencia en relación a lo necesarioson la captación de recursoseconómicos extraordinarios (1.63), elcontrol de nóminas y seguridad socialy el seguimiento fiscal, seguidos por lagestión de cobros (entre 2.21 y 2.28).

En cuanto a la participación de losencuestados en la realización de lastareas económico-administrativas, elpromedio se sitúa en 0.51, lo quesupone que la mitad de los gerentesrealizan directamente dichas tareas.Sólo tres tareas son responsabilidadde dos terc ios de los gerentesencuestados o más: el seguimiento delpresupuesto, la elaboración delpresupuesto ordinario, y la elaboraciónde memorias económicas. Por elcontrar io, dos de las tareas soncompetencia de un 13.3% de losgerentes, precisamente las tareaspercibidas con una menor frecuenciade real ización respecto de lonecesario: el control de nóminas yseguridad social y el seguimientofiscal. Dadas las características deestas tareas, cabe suponer que la bajafrecuencia indicada se deba más biena que algunos gerentes, al no ser susdirectos responsables, las percibancon una frecuencia menor de la quepresentan en realidad. El resto detareas consideradas en esta área sonreal izadas por una proporción degerentes que oscila entre la mitad y lasdos terceras partes de la muestra.

Por lo que respecta a la necesidadde mejorar las tareas de la gestióneconómico-administrat iva queperciben los gerentes, el promedio sesitúa en 2.97, prácticamente en elpunto “algo necesario que se mejore”.Las tareas mejor valoradas por losencuestados son el seguimiento fiscal

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(3.61), el control de nóminas yseguridad social (3.48), la elaboraciónde memorias económicas (3.25) y larealización de balances e inventarios(3.18). Por el contrario, la percepción deuna mayor necesidad de mejorar secorresponde con la elaboración delpresupuesto ordinario (2.25), seguida abastante distancia por la elaboración depresupuestos extraordinarios, laelaboración de un plan de inversiones yla captación de recursos económicosextraordinarios.

Como se aprecia, algunas de lastareas de la gest ión económico-administrativa son realizadas porpersonas distintas del gerente, y dadoel carácter público de la mayoría delas instalaciones encuestadas, puedepensarse que esas tareas (enconcreto el seguimiento fiscal y lasnóminas y la seguridad social) sonrealizadas por personal especializadode las respect ivas inst i tuciones(Ayuntamientos sobre todo).

Finalmente se describe el nivel deproblemática que los gerentesencuestados perciben en cada una delas cuatro áreas de la gest ióncomentadas anteriormente. En todasellas, la escala de respuesta presentaseis alternativas (ver Anexo I), pero laal ternat iva 6 (“no se da estasituación”) ha sido tratada como datofaltante.

La problemática percibida por losencuestados en la gestión de la ofertay explotación de las instalacionespresenta un promedio de 3.21, situadoalgo por encima de la alternativas “esalgo problemático”, lo que indica queen general la problemática de estaárea de la gestión no presenta unaalta gravedad. En las instalaciones se

dan por término medio 7.93situaciones problemáticas, con mayoro menor gravedad. De las oncesi tuaciones problemát icasconsideradas en esta área de lagestión, las que se dan en un menornúmero de instalaciones son el uso nodeportivo de las instalaciones (no seda el caso en más de la mitad de lasinstalaciones), problemas por laconcesión de servicios auxil iares,como la cafetería (no se da estasituación en más de la tercera parte delas instalaciones), conflictos en lacoordinación del uso de la instalaciónentre diversos colectivos de usuarios ydif icul tades para rentabi l izarsocialmente las instalaciones (ambassituaciones no se dan en casi unatercera parte de las instalaciones). Porel contrario, algunas situaciones sedan en el 90% de las instalacionesmuestreadas (saturación deinstalaciones a ciertas horas einstalaciones vacías o infrautilizadas aciertas horas), mientras que otras sedan en más del 80% de lasinstalaciones (escasez deinstalaciones y demandas de usuariosmuy ampl ias y var iadas).Considerando para cada tarea sóloaquellas instalaciones en las que seda una determinada situación, puedeobservarse que las situaciones másproble-máticas son la escasez deinstalaciones y la saturación de lasmismas a ciertas horas.

Al considerar la problemática de lagestión del mantenimiento, tal como laperciben los gerentes de lasinstalaciones, se observa que para elconjunto de las situaciones que se danen las instalaciones el promedio es

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3.14, algo por encima de la alternativa“algo problemática”. teniendo encuenta que se han considerado diezsituaciones, en la muestra se da unpromedio de 8.14 situaciones, lo queindica que en las instalaciones se dauna mayor proporción de situacionesproblemáticas en el mantenimientoque en la gestión de la oferta, y laproblemática es l igeramente másgrave en la gestión de mantenimiento.La proporción de instalaciones en lasque no se producen esas situacionestambién es menor que en la gestión dela oferta, variando entre una cuartaparte de las instalaciones en las queno se da “escasez de personal demante-nimiento o falta de preparacióndel mismo” o “ fal ta o escasez dematerial (balones, redes, etc)” hastauna décima parte de las instalacionesen las que no se da “demora en lasreparaciones de averías ydesperfectos” o “gastos demantenimiento demasiado elevados”.Si tenemos en cuenta para cadasituación sólo aquellas instalacionesen las que se produce, la mayorgravedad de las si tuacionesconsideradas corresponde a la “faltade liquidez para realizar proyectos demejora a largo plazo, inversiones ynuevas construcciones”, “escasez depersonal de mantenimiento o malapreparación del mismo” y “existenciade muy pocas instalaciones”, todasellas con promedios inferiores al valor3. La situación menos problemática esla “ fal ta o escasez de material” ,precisamente uno de los hechos queno se da la proporción más elevada delas diez situaciones consideradas.

En cuanto a la problemática de lagestión del personal, tal como es


percibida por los gerentesencuestados, presenta el nivel deproblematicidad menos grave de lascuatro áreas de la gestión (promedio3.44, entre “algo problemática” y “nocrea problemas”). Sin embargo, lassi tuaciones problemáticas que seproducen en la instalación presentanuna proporción sobre las situacionesconsideradas muy similar al de lasáreas restantes de la gest ión(promedio de 8.86 si tuacionesproblemáticas en la instalación, sobre11 situaciones consideradas). Elloparece sugerir que las situacionesproblemáticas relacionadas con lagestión del personal producen unmenor entorpe-cimiento que losproblemas en otras áreas, bien seapor que corresponden en menormedida a los gerentes, bien por que sugravedad afecta menos alfuncionamiento global de lainstalación.

Si consideramos por separado lasdiferentes situaciones estudiadas, lassituaciones ausentes en el mayornúmero de instalaciones son“relaciones conf l ict ivas entre losempleados”, “problemas en lascontrataciones negociaciones desalario y convenios u otros aspectosde la polí t ica laboral” y “bajamotivación del personal”, ya que esassituaciones no se producen en casiuna tercera parte de las instalaciones.En cuanto a la problematicidadpercibida por los gerentes, se observaque en seis de las situaciones lospromedios son relativamente altos (porencima de 3.60, es decir, muy cercade la alternativa “no crea problemas enel funcionamiento de mi instalación),mientras que el promedio es

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claramente inferior al valor 3 en dos delas si tuaciones consideradas:“personal insuf iciente para cubriralgunas funciones” y “dificultades paraencontrar personal cualificado”.

Por último, la problemática de lagestión económico-administrativapresenta un valor promedio de 3.18,ligeramente por encima de la alternativa“algo problemática”. Ello sitúa esta áreade la gestión como la segunda másproblemática, entre la gestión delmantenimiento y la de la oferta yexplotación de las instalaciones, aunquea muy poca distancia de ambas. Sinembargo, el grado de problematicidadno parece ser excesivo, en ninguno delos tres casos. De las 8 situacionesconsideradas, los gerentes detectan unpromedio de 6.71 situaciones en susinstalaciones respectivas, lo que suponeel porcentaje más elevado sobre el totalde situaciones enumeradas, aunquemuy cerca de la gest ión delmantenimiento y de la gest ión depersonal. En esas tres áreas seproducen al menos el 80% de lassituaciones problemáticas incluidas enel cuestionario. El rango de situacionesproblemáticas existentes en lasinstalaciones oscila entre una sólasituación en una de las instalacioneshasta ocho situaciones en la mitad de lasinstalaciones encuestadas.

Si anal izamos las di ferentessituaciones consideradas, se observaque la situación que ocurre en unmayor número de instalaciones son losproblemas derivados de la necesidadde ajustarse a unos presupuestos (encasi la totalidad de las instalaciones),mientras que las si tuaciones quemenos ocurren son la aprobación depresupuestos que responden a


cuest iones ajenas a la real idaddeportiva de la localidad, la insufienciade recursos que impide el normalfuncionamiento de la instalación, y elhecho de que la instalación noobtenga rentabil idad económica nisiquiera a nivel de cubrir gastos (lastres situaciones presentes en algo másde dos tercios de las instalacionesmuestreadas). De lo anterior, destacaque en una tercera parte de lasinstalaciones no parece haberproblemas para rentabi l izareconómicamente la instalación. Siconsideramos sólo aquel lasinstalaciones en las que se producenlas si tuaciones problemáticas, seobserva que la situación más gravecorresponde a la burocratización y lafal ta de agi l idad y f lexibi l idad encuest iones económicas ( la únicasituación que se sitúa por debajo de 3,con un promedio de 2.92 en las 24instalaciones en las que se produce),seguida de los problemas derivadospor la necesidad de ajustarse a unospresupuestos (promedio de 3.07). Porel contrar io las si tuaciones queparecen entorpecer en menor medidael funcionamiento de las instalacionesen las que se detectan son la escasezde autonomía para administrar losrecursos y la fal ta de l iquidez enalgunos momentos.

Discusión

En el presente apartadoanalizaremos con mayor detalle losresultados presentados, intentandoresaltar sus implicaciones. Se realizaráen primer lugar una valoración de lagestión de las instalaciones, despuésse compararán los resultados

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obtenidos en cada una de las cuatroáreas de la gestión consideradas y porúltimo se estudiará cada área porseparado, dedicando especial interésa aquellos aspectos que resulten másllamativos.

En primer lugar conviene valorar lareal ización de la gest ión deinstalaciones deportivas en términosgenerales. Así, se observa que lastareas se realizan con una frecuenciaalgo menor de lo que los gerentesconsideran necesario, y se consideraque “es algo necesario” mejorar larealización de las tareas de gestión.Además, se real izan de formaplanificada unas tres cuartas partes delas tareas de gestión de la oferta y degest ión del mantenimiento. Losgerentes encuestados presentan unnivel moderado de competenciassobre las tareas consideradas. Ellopermite af irmar, que si bien debemejorar la gestión de instalacionesdeport ivas, y avanzar en laprofesionalización de los encargadosde llevarla a cabo, los ocupantes delos puestos direct ivos de lasinstalaciones no son muy pesimistasrespecto a la situación de la gerenciadeportiva, al menos en la muestraestudiada.

En este sent ido, aunque endiversas ocasiones las personasencargadas de llevar a cabo la gestiónde instalaciones han realizado críticasimportantes y valoraciones negativassobre la manera en que sedesempeña la gestión, especialmenteen sesiones de discusión y análisis dedicha problemática, los resultados aquípresentados muestran una situaciónmás matizada y mucho menos grave.La distancia entre esas


manifestaciones, di f íc i lmentecuantificables y de carácter genérico, yla si tuación que descr iben losresultados obtenidos en este trabajo,puede ser debida a varias razones. Unprimer aspecto a considerar es laposible “deseabilidad social” de losencuestados, ya que al contestar elcuestionario han debido de algunamanera evaluar el propio trabajo querealizan. Ello podría haber sesgado enalguna medida las respuestas ensentido positivo. Otro aspecto a teneren cuenta es la posibilidad de que, através de un cuestio-nario extenso yque valora aspectos concretos deltrabajo de los gerentes, losencuestados puedan perfilar mejor susopiniones y percepciones que en unasimple valoración global. Por último,ciertas características de nuestracultura pueden explicar que cuando sepide a las personas que definan suposic ión en torno a un hecho osituación, se haga más hincapié en losaspectos negativos, en la crítica, y elpesimismo, que en aquellos elementosposi t ivos o en lo que funcionacorrectamente, lo que vendríamatizado cuando se expresanvaloraciones a través de calificacionesnuméricas a preguntas concretas.

En otro orden de cosas, esimportante considerar los resultadosde las cuatro áreas de la gest iónconsideradas, ya que esto permitiráconocer mejor el t rabajo de losgerentes de instalaciones deportivas.Como muestran los resultados, lascompetencias de los gerentes sonmayores en el área de mantenimiento,seguidas por el área de oferta yexplotación de las instalaciones. Lasmenores responsabilidades sobre la

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gestión económico-administrativa yaún menores en la gest ión delpersonal no deben sorprender, ya quese trata de una muestra deinstalaciones públicas en su mayoría,en muchos casos gest ionadasdirectamente por el Ayuntamiento(Concejalía y Servicio de Deportes,más que organismos autónomos), loque conlleva dinámicas de gestiónadministrativa y de personal reguladaspor la legislación vigente, dejandopoco margen de acción a los gerentes.

Anal izando con detal le esosresultados, puede verse además quetanto en la gestión de mantenimiento(donde algunas tareas de planificacióna largo plazo y que tienen que ver conla oferta y la ampliación de lainstalación, no recaen casi nunca enmanos del gerente), como en lagestión de personal (donde el gerentelleva a cabo el trato cotidiano, pero nola creación de la plantilla ni aspectosimportantes como su formación)podemos hablar más bien defunciones de supervisión que gestión.En este sentido, son los gerentesquienes se encargan de organizar yponer en marcha los planes,decisiones y act iv idades, quegeneralmente han sido adoptadas ydecididas por instancias superiores, ennuestra muestra de carácter político enuna gran proporción de los casos. Estose refleja también en las competenciasmanifestadas en la gest ión de laoferta, ya que las menorescompetencias de los gerentescorresponden antes a las tareas quetienen que ver con la oferta o no dealgunas actividades o servicios, másque al diseño de las actividades yservicios ofertados.


Por tanto, s impl i f icando esoscomentarios podemos afirmar que losgerentes son en pr imer lugar,responsables de que la instalaciónesté a punto y en condiciones para suutilización, de estructurar y coordinarlas actividades que se llevan a cabo ylos servicios ofrecidos, también losque se encargan de organizar ycoordinar el trabajo del personal de lainstalación, y de supervisar que éstereal iza su t rabajo, así como elseguimiento y control de las funcioneseconómicas ordinarias (exceptuandoun par de aspectos más rutinarios).Sin embargo, las decis ionesestratégicas en cuanto a la política dela instalación, la planificación a largoplazo y la formulación de los objetivosa cubrir, en caso de realizarse, suelevenir determinada por instanciassuperiores al gerente en la mayoría delos casos.

Si nos centramos en los resultadosmás destacados de cada una de lasáreas de la gest ión de lasinstalaciones, podemos encontrarelementos de gran relevancia sobre eltrabajo de los gerentes.

En la gest ión de la ofer ta yexplotación de la instalación seobserva que las instalaciones prestanfundamentalmente lo que podríamosdenominar “servicios estrictamentedeportivos desde una perspectivatradicional” . Otros servicios yactividades de tipo complementarioquedan relegadas a un segundo plano,a la vez que se percibe escasanecesidad de mejorar ese aspecto (loque indica que los gerentes tampococonsideran que sean prioritarios, salvoquizá los servicios como pesas,gimnasio, sauna, etc). Además, en

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función de la frecuencia con que se realizan las actividades, los gerentes seencargan sobre todo de coordinar las actividades a realizar y el uso de la instalaciónmás que a diseñar realmente la oferta que deben realizar. Es significativo en estalínea que la menor necesidad de mejorar se produzca en estas actividades de tipocoordinador y organizador, y la frecuencia más optima se encuentre en ladisponibilidad horaria y la gratuidad de servicios.

Creemos importante dedicar especial atención a dos aspectos que despiertancontroversias en el entorno de la gestión deportiva. En primer lugar, la convenienciao no de realizar actividades y prestar servicios gratuitos. Mientras una parte de losgerentes considera que las actividades deportivas deberían ser gratuitas en la mayormedida posible, otro sector es partidario de pagos en diferentes medidas, no tantopor la obtención de recursos (que es apoyada en algunas ocasiones) sino sobre todopor intentar paliar algunas disfunciones que aparecen con las actividades gratuitas(peor consideración de lo gratuito, perdida de interés con el paso del tiempo que llevaa que disminuya drásticamente el número de participantes, etc) y como estrategiamotivadora y de incremento de la implicación de los participantes. Los resultados quehemos presentado parecen indicar que en la mayoría de los casos, el criterio que seaplica en las instalaciones encuestadas es el que los gerentes de las instalacionesconsideran más oportuno para su normal funcionamiento, ya que piensan que existenlas actividades y servicios gratuitos “necesarios” (ni menos de lo necesario, ni más delo necesario, como promedio), y se percibe escasa necesidad de mejorar esteaspecto. Sin embargo, la formulación de los ítems del cuestionario no permiteestablecer en que medida se producen en cada instalación esas actividades yservicios gratuitos, teniendo en cuenta además que pueden existir diferencias para lamisma actividad en función de las características de los usuarios. Datos referentes auna muestra de usuarios de estas instalaciones, indican que el importe que debenabonar cada vez que acceden a la instalación se sitúa entre 50 y 100 pts. y que casila tercera parte de esos usuarios encuestados utiliza las instalaciones sin abonarimporte alguno (Ramos, 1991).

El otro aspecto llamativo es el uso no deportivo de las instalaciones. Lacontroversia sobre su conveniencia se basa en la rentabilidad económica que puedeproducir (ingresos por esa utilización no deportiva) frente a las disfunciones que enocasiones conlleva respecto al uso deportivo de la instalación (tanto por la apariciónde desperfectos más o menos importantes, como por las restricciones en el usodeportivo habitual de la instalación). Este uso no deportivo suele concentrarse enactuaciones musicales en los recintos deportivos así como a otros eventos decarácter social y lúdico (ferias, jornadas, encuentros, fiestas, etc...). Los resultadosmuestran que este uso no se realiza en casi dos terceras partes de la instalación. Sitenemos en cuenta sólo aquellas instalaciones en las que se produce dicho uso, lafrecuencia con que se da el uso no deportivo está ligeramente por encima de lo quesus gerentes consideran necesario (n=10, promedio 3.1). También destaca esteaspecto por ser el que se realiza de manera más acorde con lo que los gerentesconsideran oportuno, siendo este ítem el que presenta la menor necesidad de

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mejorar. Respecto a la gestión del mantenimiento , cabe destacar que éste es el aspecto

prioritario para el puesto de gerente de instalaciones, o al menos define lascompetencias más generalizadas en la muestra estudiada. También es el aspectoque presenta la valoración más negativa (problemática más grave, insufiencia derecursos), aunque esto puede deberse en alguna medida a su propia percepción dela importancia que esta función tiene.

En general, los datos sugieren que los gerentes consideran prioritario que lainstalación esté en condiciones adecuadas para la práctica deportiva, y después deello vendría todo lo demás. Esta actitud podría explicar que los gerentes de lasinstalaciones sean más críticos con esta función. Otro elemento que puede ayudar acomprender este hecho es la escasez de recursos que los gerentes expresan engeneral, y especialmente en cuanto al mantenimiento, con el agravante de que éstaes la función que presenta una mayor dependencia de los recursos existentes tanto


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económicos como humanos (debe tenerse en cuenta que se dan casos en los que lamayor partida presupuestaria es la dedicada a pagar al personal, pero en un grannúmero de ocasiones el personal es “del ayuntamiento” y se paga del presupuestogeneral del mismo). Por último, la escasez de responsabilidades que los gerentesperciben en esta función del mantenimiento (en el que les están vedadas lasdecisiones más importantes) puede contribuir a explicar esta valoración másnegativa. Así, los gerentes deben “apañarselas como puedan” con el presupuestoque tienen y deben tratar de alcanzar el máximo nivel posible de calidad en lainstalación, de forma que el resultado es que estos perciben que dicha situación esinsatisfactoria para ellos y para el funcionamiento de la instalación.

En cuanto a la gestión de personal, tiene que ser considerada en el marco de lasinstituciones públicas en las que el personal (empezando por el propio gerente) sueleser funcionario, y por tanto toda una serie de aspectos de política de personal vienenregulados por el procedimiento administrativo (salarios, contratos, sanciones,negociaciones, contratación, etc...). Sin embargo conviene destacar que la mayoríade los gerentes establecen una distinción muy acusada entre el personal “deportivo”(monitores, entrenadores, profesores de escuelas deportivas, etc...) y el personal “nodeportivo” o “de la instalación” (personal de servicio como los porteros, cuidadores,taquilleros, mantenimiento y limpieza, auxiliares e incluso administrativos). En lamayoría de los casos, hay diferencias radicales en casi todos los sentidos,comenzando por la forma de contratación y su estatus dentro de la organización,hasta las competencias del gerente sobre cada uno de los grupos. Generalizando,puede afirmarse que mientras el gerente es el responsable de casi todos losaspectos de la gestión del personal deportivo (salvo la determinación del número depersonas que deben pertenecer a la instalación), la responsabilidad sobre el personalno deportivo parecer ser más de supervisión y coordinación. Con respecto alcuestionario, es difícil saber hasta qué punto los diferentes encuestados hanprestado más atención en sus respuestas a cada uno de los dos grupos, o han tenidoen cuenta a los dos grupos conjuntamente.

Por último, la gestión económico-administrativa es competencia directa delgerente en la mitad de los casos. Cada una de las tareas incluidas es competenciade otras personas ajenas a los gerentes (en líneas generales, de personasespecializadas pertenecientes a las instituciones de las que dependen lasinstalaciones), en al menos una tercera parte de las instalaciones. Mención apartemerecen dos de las actividades, que sólo competen al gerente en menos de la sextaparte de las instalaciones encuestadas. El tipo de instalaciones muestreadas, y laforma en que están organizadas motiva que el seguimiento fiscal y las nóminas y laseguridad social sean gestionadas por personas distintas al gerente. Las actividadespercibidas con una mayor necesidad de mejora corresponden a aquéllas que tienenmenor impacto sobre el funcionamiento cotidiano y hacen más hincapié en laplanificación y mejora a largo plazo (plan de inversiones, captación de recursosextraordinarios, elaboración de presupuestos extraordinarios, entre otras). Todo ellorefuerza el carácter fundamental de supervisor, y de encargado de garantizar elfuncionamiento diario que tiene el puesto de gerente, más que un papel de planificador o


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director en el sentido más amplio del término. De todo lo comentado hasta aquí puede derivarse una serie de aspectos importantes

en la formación de gerentes de instalaciones deportivas: (i) formación en gestión delmantenimiento, (ii) formación en programación y coordinación de actividades deportivas,(iii) conocimiento de la estructura y funcionamiento del procedimiento administrativo y dela Administración Pública (sobre todo en el ámbito de instalaciones deportivas públicas).Por otra parte, en esta formación se debería también atender a habilidades en elcorrecto desempeño de sus puestos de trabajo: (i) las habilidades interpersonales(comunicación, negociación, habilidades sociales, de relación pública, sin olvidar lacapacidad de motivar e ilusionar a otras personas acerca de los proyectos a llevar acabo), y (ii) capacidad de organización, planificación, análisis y desarrollo de proyectos,así como de establecimiento de metas y estrategias y pensamiento innovador. Por tantolos programas de formación en gerencia de instalaciones deportivas deberíancontemplar, entre otros, el desarrollo de estas temas y habilidades en las personas alas que vayan dirigidos.

Para finalizar, nos gustaria resaltar la importancia de la profesionalización del puestode gerentes de instalaciones con objeto de conseguir una mejora en la gestión de lasmismas. Esta profesionalización implica que los gerentes asuman cada vez un mayornúmero de competencias y se ocupen progresivamente de tareas de gestión másimportantes jerárquicamente. Dentro de este marco, este trabajo es un eslabón más en elestudio de los análisis de puestos de gerentes que debería ser continuado en posterioresestudios.

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Zwald, A. D. 1985. NCAA Division III athletic director: a study of actual and preferred


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preparation. Tesis Doctoral, Ohio University. Disponible a través de UniversityMicrofilms International (Dissertation Information Service). Ann Arbor,Michigan.

Anexo I. Escalas de respuesta de las variables utilizadas en el estudio.

Frecuencia de realización de las tareas (para las cuatro áreas de la gestión).

0.No se realizan.1.Con frecuencia mucho menor de lo necesario.2.Con frecuencia algo menor de lo necesario.3.Con la frecuencia necesaria, más o menos.4.Con frecuencia algo mayor de lo necesario.5.Con frecuencia mucho mayor de lo necesario.

Planificación previa de las tareas. 1. Sí 0. No.(sólo en la gestión de la oferta y en la gestión del mantenimiento).

Competencias del gerente (gestión de la oferta y gestión del mantenimiento).

1-El gerente no tiene ninguna participación respecto a esta función o actividad.2-El gerente realiza la propuesta o elabora el proyecto pero deciden otros.3-El gerente participa en la decisión. 4-La decisión depende del gerente por completo.

¿Es competencia del gerente? 1. Sí 0. No.(sólo en la gestión del personal y en la gestión económico-administrativa).

Necesidad de mejorar la realización de las tareas (gestión de la oferta, gestión de personal y gestión económico-administrativa)

1.Es completamente necesario que se realice o se mejore. 2.Es bastante necesario que se realice o mejore. 3.Es algo necesario que se realice o se mejore. 4.No es necesario mejorar, se realiza de forma adecuada. 5.Esta función se realiza mejor de lo necesario.

Suficiencia de recursos dedicados a mantenimiento.

1.Recursos totalmente insuficientes para la realización de esta función.2.Recursos bastante insuficientes para la realización de esta función.3.Recursos algo insuficientes para la realización de esta función.4.Recursos suficientes para la realización de esta función.5.Recursos superiores a las demandas que presenta esta función.

Nivel de problematicidad de las situaciones(para las cuatro áreas de la gestión).

1.Es un aspecto muy problemático.para el funcionamiento de mi organización.2.Es un aspecto bastante problemático para el funcionamiento de mi organización.


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Gestión del Mantenimiento 3.14 0.67 28Gestión de Personal 3.44 0.43 28Gestión económico-financiera 3.18 0.69 28


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valorar los descriptores del puesto (frecuencia, importancia, tiempo destinado, etc).


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3.Es un aspecto algo problemático para el funcionamiento de mi organización.4.Este aspecto no crea problemas en el funcionamiento de mi organización.5.Esta situación se da de manera que facilita el funcionamiento de mi organización.6.No se da esta situación.


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