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ANLISIS ORGANIZACIONAL Y PSICOLGICO
DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
Problemas relativos al trabajo
Los problemas de las empresas familiares provienen de la superposicin de
dos sistemas de roles, el familiar y el empresarial, que no siempre es fcil
compatibilizar. En virtud de esto debemos considerar que las tensiones,
conflictos y fracasos de las empresas familiares necesitan para su comprensin
y tratamiento, no slo de un anlisis organizacional y estratgico sino tambin
de un anlisis psicosocial que, pese a todo, no siempre se logra diferenciar en
la prctica el tipo de medidas a implementar.
Los roles estn pautados porque se fundan en ideas, valores y creencias de un
sistema cultural determinado, cuando la congruencia entre ambos cede, toda la
estructura social se resiente. En el caso de la empresa familiar es muy evidente
que la conducta de los directivos esta tironeada por pautas pertenecientes a
roles que coinciden en la misma persona pero que no siempre es fcil
congeniarlos. Ambigedades del rol y contradicciones dificultan la conducta de
las personas, pese a su talento o buena voluntad y suelen ser un gran desafo
para la empresa familiar.
Los roles influyen en el sistema de personalidad as como tambin cada
personalidad pone su sello al desempeo del rol. Si la calidad de miembro de la
familia se une con las condiciones para el desempeo gerencial, es una gran
suerte ya que de no ser as, habr que equilibrar los dos criterios de seleccin,
parentesco y empresa.
El segundo aspecto relativo al sistema de personalidad se refiere a la
constelacin de sentimientos que desata el hecho de ser padre, hijo, hermano,
madre o hija dentro de una estructura empresaria. El conflicto psicolgico
fundamental en la empresa familiar es la rivalidad, aunada con sentimientos de
culpa, cuando ms de uno de los miembros de la familia esta implicado.
La conformacin de un buen equipo laboral es la nica forma de asegurar la
vida del emprendimiento familiar empresario, los propios lderes deben saber
adaptarse a permitir que otros tomen decisiones por s mismos en el momento
oportuno. Las dificultades para lograr un buen equipo directivo familiar reside
en causas de origen psicolgico, social y organizacional, tales como:
Superposicin de roles desempeados por la misma persona en la
familia y en la empresa
Ser uno de los dueos no significa que tenga capacidad para dirigir
Tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar que pueden
tender al desgaste de las relaciones laborales
Diferencias de opinin acerca de la direccin de la empresa
Por todo lo anterior expuesto, para formar un equipo directivo adecuado
a las necesidades del negocio, debemos tener en cuenta...
Capacidades y habilidades necesarias para dirigir la empresa en las
circunstancias en las que le toque actuar
Compatibilidad entre las personas que deben comandar la conduccin y
los objetivos, tanto econmicos como familiares.
Ciclo De Vida De La Empresa
Este modelo demuestra cules son las capacidades y habilidades necesarias
para cada etapa, de lo contrario la empresa falla al no percibir que la clave de
su futuro xito esta dentro de la propia empresa.
Etapa I Creatividad: etapa inicial en la cual el fundador crea o
introduce un producto en el mercado. Su personalidad se caracteriza por
la toma de decisiones, la resolucin de conflictos y su conducta
emprendedora, para el fundador la empresa es una extensin de su si
mismo, un medio para la satisfaccin del xito personal, por esto es
dificultoso para el fundador nombrar autoridades y retirarse a tiempo.
Etapa II Direccin: comienzo del periodo de crecimiento donde se
implanta una organizacin con estructura funcional con una asignacin
de puestos de trabajo tendiente a la especializacin. Surge un sistema
de informacin gerencial mas desarrollado que cuenta con un soporte
administrativo orientado hacia el control de gestin. La comunicacin se
hace ms formal e impersonal a medida que los cargos se incrementan
en la estructura jerrquica, se otorga mayor delegacin de decisiones en
las reas ms operativas.
Etapa III Delegacin: se logra un estado de crecimiento que implica
una estructura organizativa descentralizada con mayor responsabilidad
en los gerentes operativos, quienes son evaluados segn los resultados
obtenidos. Los altos directivos dirigen y siguen los resultados mediante
un sistema de informacin sinttico La empresa evoluciona hasta que
llega a una crisis de control, cuando los altos ejecutivos sienten que
dirigen sus operaciones sin un plan coordinado.
Etapa IV Coordinacin: esta fase implica una estructura organizativa
descentralizada con la creacin de divisiones por negocios donde se
formalicen los procedimientos y las planificaciones de control con una
evaluacin en funcin de resultados econmicos y estratgicos. Mayor
poder de decisiones de los ejecutivos divisionales lo cual induce a los
gerentes a observar las necesidades de la empresa un poco ms all de
su rea de responsabilidad.
Etapa V Colaboracin: esta etapa se caracteriza por una evolucin
hacia un enfoque ms flexible y humano que fomente la colaboracin en
la solucin rpida de problemas a travs de una accin de equipo. Los
grupos son combinados a travs de las funciones de lnea para
determinadas tareas o actividades. Se incentiva la creatividad con
espritu emprendedor y las recompensas econmicas se destinan ms a
los resultados de equipos que a los logros individuales.
Factores humanos que afectan la relacin
Cuando los hijos ingresan a trabajar con el padre: tanto el padre
como los hijos tienen distintas personalidades y quizs no compartan los
mismos valores. Por otro lado existe una tendencia natural a que los ms
jvenes se inclinen ms hacia el cambio, mientras que los mayores
tienden a ser ms conservadores. La calidad del trabajo vara segn los
respectivos ciclos de vida en que se encuentre uno y otro, cuando ambos
atraviesan estadios en los que la interaccin social es relativamente
sencilla, la relacin podra ser armoniosa, y cuando atraviesan ciclos
donde se viven con dificultades, la relacin puede llegar a ser
problemtica.
Las expectativas que tienen los padres y los hijos al trabajar en
conjunto: el padre quiere que su hijo se identifique con l, que tenga
objetivos y actitudes similares para su empresa, pero quiere que adems
respete su autoridad y posicin, quiere que sea un buen aprendiz y que
aprenda de l. Una de las dificultades ms frecuentes en el trabajo con
su hijo es verlo como un contrincante que busca la posicin que el padre
ocupa. Por otro lado, el hijo quiere que su padre reconozca sus
capacidades, quiere crecer en responsabilidades y habilidades.
Para una correcta conformacin de equipos de trabajo, es necesario considerar
las siguientes variables...
Entre padre e hijo: es importante el reconocimiento reciproco de los mritos
de cada uno, la responsabilidad que tiene el padre es reconocer objetivamente
los logros de sus hijos, procurando no provocar diferencias entre sus hijos al
percibir un trato desigual por parte del padre. La comunicacin entre padre e
hijo debe mantenerse siempre abierta
Entre padre e hija: los padres estn mejor dispuesto a aceptar criticas de las
hijas acerca de la empresa, que de sus hijos varones, principalmente porque no
perciben a stas como una amenaza competitiva. Su principal motivacin es el
deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste con las necesidades
de logro personal que se manifiesta en los varones.
Entre hermanos: la rivalidad entre ellos es normal y puede ser til en un
contexto familiar sano, pero puede afectar negativamente si lo hace sobre la
calidad del trabajo directivo. Para prevenir los conflictos deben definirse
claramente los roles y responsabilidades de ambos en la organizacin.
Modelo PALT
El modelo PALT es un mtodo de diagnstico e intervencin que cubre las
cuatro principales reas de cualquier empresa...
Psicolgicas: optimizar las comunicaciones interpersonales, toma de
decisiones, liderazgo, conduccin de grupos, seleccin de personal,
delegacin, supervisin, capacitacin, implementacin del plan de
sucesin y resolucin de conflictos, especialmente intergeneracionales y
de la pareja.
Administrativo / contables: manejo financiero y flujo de caja, relaciones
con bancos, conduccin del personal, vnculos con los clientes, etc.
Legales: eleccin del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y
accionarios, fusiones, divorcios, sucesiones, observancia de las leyes,
juicios laborales, comerciales o penales, relaciones con los sindicatos,
patentes y marcas.
Tcnicas: todo aquello relativo a los procesos de productos y servicios,
actualizacin tecnolgica, servicios postventa, relaciones con los
proveedores, importacin, exportacin, marketing, distribucin.
Formas de regular las relaciones
Para evitar el conflicto entre familia y empresa se debe regular dicha
relacin y as lograr un equipo directivo familiar eficaz. La clave del xito
es que existan reglas claras, muchas veces son un contrato verbal entre
padres e hijos y otras se formalizan en el protocolo familiar.
La ideal es que estas reglas sean establecidas antes que los
descendientes ingresen a la empresa y, en caso de modificarlas, debe
explicitarse cules son los motivos del cambio, sus beneficios y objetivos.
Para la redaccin de las mencionadas reglas debern considerarse los
siguientes elementos...
Cundo y en que circunstancias los hijos podrn trabajar en la empresa
Explicitar los valores que se quieren mantener
Tipo, tamao y localizacin de la empresa que se quiere tener
Mtodo para la evaluacin de desempeo de los familiares
Mecanismos para la promocin
Criterios que regirn la fijacin de remuneraciones de los familiares
Modo de acceso a la propiedad, determinacin del criterio para fijar el
precio de las acciones, etc.
Atencin de las necesidades financieras de los familiares
Edad de retiro.
La frmula eficaz para que las empresas familiares perduren a lo largo del
tiempo es conseguir que la familia se comprometa con el destino de la empresa
teniendo en cuenta tanto los objetivos personales de los familiares como las
necesidades estratgicas de la empresa.
En este plan estratgico ser fundamental la construccin del consejo de
familia que tendr por objeto la creacin de un mbito de discusin familiar en
el que se decidan desde los valores bsicos a mantener hasta el grado de
compromiso con la empresa y proporcionar a la familia un foro para que cada
uno tenga la oportunidad de tratar los temas relacionados con la empresa.
Para que este consejo funcione correctamente ser necesario asegurar las
siguientes variables...
Coordinador: se deber definir la persona que coordine las reuniones,
inicialmente conviene que sea la cabeza de familia, salvo que el
liderazgo lo ejerza otra persona. Tambin es vlido que los familiares
roten cada cierto perodo lo cual posibilita evaluar las potencialidades de
cada uno como lderes o sucesores. Una de las funciones fundamentales
en las reuniones iniciales ser la elaboracin de la misin de la empresa
que no ser ms que un enunciado de los propsitos y valores
esenciales de la empresa.
Metodologa: el presidente de la empresa recibir del coordinador el
temario que se propone y agregar los temas que considere necesarios.
La informacin deber presentarse del modo ms ilustrativo posible lo
cual permitir que los familiares cuenten con una visin comn del
negocio y su organizacin dando apoyo a las decisiones del directorio. El
criterio bsico de esta metodologa es la de aprender a comunicarse,
escuchar y sentirse escuchado. Al cabo de cada reunin se redacta un
acta en la que se deja constancia de los asistentes, temas tratados,
decisiones tomadas y se fija la prxima fecha de reunin.
Gua para el planeamiento estratgico
El planeamiento consiste en la determinacin de la accin necesaria para
el logro de los objetivos planteados con antelacin. Este proceso puede
realizarse de arriba hacia abajo pero este sistema no permitir que los
subordinados se sientan comprometidos con la accin por ser demasiado
exigente por estar por debajo de las posibilidades de la organizacin.
Es por ello que el sistema ms aconsejable es realizar el planeamiento
con la participacin de todos los sectores de la empresa partiendo de la
comunicacin de la estrategia global de la organizacin.
Por otro lado, la estrategia permitir ubicar a la empresa en una posicin que le
facilite obtener y mantener rentas econmicas en un entorno imprevisible.
Cuando la misma est formulada correctamente, es posible asignar de manera
ordenada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y al movimiento
de los competidores.
El proceso de planeamiento estratgico como mtodo de trabajo resulta de
mucha utilidad cuando los familiares encaran este anlisis con sentido
profesional. Esto les permitir conversar sobre las bases del negocio y su
empresa con objetividad, procurando tener una visin compartida de la
realidad. Las diferencias de criterio se podrn acentuar cuando se est
elaborando este plan pero para contrarrestarlas convendr contar con
asesoramiento profesional de personas capacitadas para hacerlo. Por lo tanto
la direccin estratgica es un excelente mtodo para desarrollar nuevas
estrategias y buenos directivos.
Las etapas del planeamiento estratgico podrn resumirse de la siguiente
manera...
Definir el rumbo: la misin, filosofa y objetivos
Definir el mtodo para alcanzarlo: elaborar la estrategia, definicin de las
polticas para las reas funcionales, desarrollar los proyectos y definir los
planes y programas operativos.
Evaluacin del plan: presupuestos de ingresos, gastos e inversiones, cuenta
de resultados, estados, situacin patrimonial y flujo de fondos.
Modo de financiacin: evaluacin de alternativas de financiamiento y del
acceso a las mismas.
Definicin del responsable
Al analizar todo el proceso de la planificacin estratgica observamos que
debemos comenzar por una etapa de diagnstico que tendr por objetivo
conocer la situacin competitiva de la empresa en su sector y sus perspectivas
en el mismo. Para ello, debemos estudiar los puntos fuertes y dbiles que
ostenta la empresa frente a sus principales competidores.
Una vez definido el plan estratgico, habr que analizar si ste se adecua a la
estructura de la organizacin, la cultura vigente en la familia y empresa, los
recursos humanos disponibles y el estilo de direccin. Cada uno de estos
cuatro factores condicionar el resultado de la estrategia.
El proceso de planeamiento requiere de herramientas de gestin para medir
resultados y realizar evaluaciones peridicas sobre el desempeo logrado, por
ello la empresa deber contar con un sistema de informacin que le permita
tener el control acerca del cumplimiento de los planes.
La sucesin
El fundador de una empresa familiar ha luchado mucho por su empresa y
desea que sta tenga continuidad, pero a partir de determinado momento su
motivacin se centra en que no perder los esfuerzos realizados por el cierre o
deterioro progresivo de la empresa a causa de su muerte.
El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que debe marcar la eleccin del
sucesor, su planificacin de tiene por objeto lograr un traspaso generacional de
modo armnico, tanto para la familia como para la empresa. Sin embargo, la
realidad nos revela que sta es una etapa complicada en virtud de la dificultad
del fundador para delegar autoridad y retirarse a tiempo.
Un aspecto importante es que en el traspaso de una generacin a otra se
puede producir un dilema en la direccin y un posible cambio de estrategia que
el fundador quiera impedir. De ese modo el efecto es doble, el hijo resultar
incapaz de dirigir y el padre, que no quiere dejar el mando, refuerza su sentido
de imprescindibilidad en la empresa.
Segn diversos estudios, es til para que el fundador tenga una perspectiva
global del proceso sucesorio y cunto ms anticipada sea su planificacin,
mejores sern los resultados. Pero para que ste proceso tenga xito deber
contarse con la participacin de facilitadores que participen en l hasta
conseguir que el fundador y su sucesor se afiancen en sus nuevos roles. Estos
facilitadores sern...
Directorio: la participacin de un profesional no familiar le dar mayor
seguridad al propietario en la toma de decisiones, ya que sta persona
brindar un punto de vista objetivo, velando por la continuidad de la
empresa y sin descuidar los valores que predominan en la familia
Profesionales externos: abogado, contador, etc.
Otros empresarios familiares que han llevado con xito la sucesin en
sus propias empresas
Empleados: que darn su opinin sobre cmo perciben a los futuros
candidatos familiares
Por lo general el sucesor es elegido por el fundador lo cual no simplifica el
proceso ni garantiza el xito. En otros casos, los familiares son los que
seleccionan a su propio lder, procurarn que ste surja con naturalidad, como
consecuencia de su desempeo. Cualquiera sea el mtodo de su eleccin no
deber perderse de vista el hecho fundamental de que los objetivos personales
del sucesor sean coherentes con sus objetivos profesionales.
Seleccionar un lder no familiar dentro de la empresa puede resultar un a
solucin temporaria, en especial cuando los descendientes son todava muy
jvenes para asumir la conduccin. Otra alternativa es elegir un directivo no
familiar que pueda evaluar el desempeo de los posibles sucesores.
En caso que el fundador no cuente con posibles candidatos a sucesores, y no
este dispuesto a poner su empresa en manos de profesionales, lo conveniente
es vender la empresa mientras sta se encuentre en buena situacin
competitiva.
Una vez elegido y formado el sucesor, se debe lograr un buen acople entre
ambos. Lo recomendado para esta instancia es la implementacin de un
sistema de direccin estratgica donde fundador y sucesor opten por una
metodologa de trabajo participativa, evaluando fuerzas y debilidades; riesgos y
oportunidades. De ese modo y con la ayuda de profesionales se orientar la
bsqueda de una direccin compartida con miras a objetivos comunes.
Este proceso de traspaso de poder deber analizarse con relacin a las
siguientes variables...
Empresa: respuesta de la organizacin al nuevo lder, evolucin de la
situacin econmica y su posicin competitiva en el mercado.
Familia: respuesta de los dems familiares al nuevo lder y evolucin del
proyecto del fundador