Análisis Patrones Procesos Negocios

I T C P - C E R B E S A

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Anlisis de Patrones en los

Procesos de Negocio. Modelo de Anlisis y Evaluacin de Procesos del Negocio para un rediseo

Orientado a la Arquitectura Empresarial .

Metodologa que brinda una ruta de Evaluacin Medible, Repetible y con Responsables para determinar

el Nivel de Madurez de un Procesos en su Entorno de Operacin. Construyendo un Anlisis Objetivo de

una Ciclo de Procesos de Negocio.

2011

SIX SIGMA

Anlisis de Patrones en los Procesos de Negocio. APPN


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Tabla de Contenido:

INTRODUCCIN. .......................................................................................................................................... 6

1. Qu son los Patrones de Procesos de Negocios? ............................................................................. 7

2. Cul es la diferencia entre los Patrones de Procesos de Negocios y los modelos de referencia?

Cmo se complementan? ........................................................................................................................... 7

3. Cul es la metodologa para disear procesos de negocios utilizando estos patrones? ................... 8

4. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y la Arquitectura Empresarial y de

los Sistemas de una organizacin? .............................................................................................................. 9

5. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y metodologas como Balanced

Scorecard y Six Sigma? ............................................................................................................................... 10

6. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y el Rediseo de Procesos? ........ 10

TEMA 1: Arquitectura Empresarial. .......................................................................................................... 11

1.1.- Que es Arquitectura Empresarial. .................................................................................................. 11

Framework de Representacin: .......................................................................................................... 11

Dimensiones de Arquitectura: ............................................................................................................ 11

Vistas de Arquitectura: ........................................................................................................................ 11

Principios de Arquitectura: .................................................................................................................. 11

Estrategia de Negocios: ...................................................................................................................... 11

Visin de Negocios: ............................................................................................................................. 11

Arquitectura Actual: ............................................................................................................................. 11

Arquitectura Objetivo: .......................................................................................................................... 11

Iniciativas de Arquitectura: ................................................................................................................. 12

Plan de Proyectos: ............................................................................................................................... 12

Comit de Arquitectura: ...................................................................................................................... 12

Oficina de Proyectos. ........................................................................................................................... 12

1.2.- Que Conforma la Arquitectura Empresarial. ................................................................................. 13

1.3.- Framework de la Arquitectura Empresarial. .................................................................................. 13

1.4.- Gobierno Corporativo. ..................................................................................................................... 14

1.5.- La importancia de las Polticas Empresariales. ............................................................................ 15

1.6.- El rol de las reglas de Negocio. ...................................................................................................... 15

1.7.- La estrategia del Negocio. .............................................................................................................. 15

1.8.- La Misin del Negocio. ................................................................................................................... 16

1.9.- La visin del Negocio. ..................................................................................................................... 16

1.10.- Alineacin de la Arquitectura Empresarial con el Negocio. ....................................................... 16

1.11.- Giro de Negocio. ........................................................................................................................... 17

1.12.- Estructura Organizativa. ............................................................................................................... 17

1.13.- Gobiernos o Comits de Regulaciones. ...................................................................................... 18



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1.14.- Cultura Corporativa. ..................................................................................................................... 18

TEMA 2: Procesos de Negocio. ................................................................................................................. 19

2.1.- Administracin Moderna Basada en Procesos de Negocio. ........................................................ 19

2.2.- Definicin de Administracin de Empresas. ................................................................................. 19

2.3.- Definicin de Procesos de Negocio. .............................................................................................. 20

2.4.- El Rol de las Normas ISO en los Procesos de Negocio. ................................................................ 21

2.5.- Jerarqua entre Procesos de Negocio y Normas ISO. ................................................................... 21

2.6.- Componentes de Administracin Basada en Procesos de Negocio. ........................................... 21

2.7.- PDCA / KAIZEN / 5"S" / SIX SIGMA. ............................................................................................... 22

Seis Sigma ............................................................................................................................................... 23

2.9.- Eficiencia del Proceso de Negocio. ................................................................................................ 23

2.10.- Puestos de Trabajo Orientados a los Procesos. ......................................................................... 24

2.11.- Perfil del Puesto, Funciones, Atribuciones, Roles asociados al Proceso. ................................. 24

2.12.- Relaciones de los Procesos de Negocio - Dependencias y Contribuciones. ............................. 24

2.13.- Rol de la Matriz RACSI en el Proceso. ......................................................................................... 25

2.14.- Definicin de Macro Procesos de Negocio. ................................................................................ 26

2.15.- Definicin de Procesos de Negocio. ............................................................................................ 26

2.17.- Definicin de Actividad. ................................................................................................................ 27

2.18.- Definicin de Tarea. ..................................................................................................................... 28

2.19.- Definicin de Temporalidad del Proceso. ................................................................................... 28

2.20.- Definicin de Criticidad del Proceso. ........................................................................................... 29

2.21.- Definicin de Continuidad del Proceso. ...................................................................................... 29

2.22.- Tipos de Procesos de Negocio. .................................................................................................... 30

2.23.- Mapa de Macro Procesos del Negocio. ....................................................................................... 30

2.24.- Mapeo de Procesos de Negocio. ................................................................................................. 30

TEMA 3: Elementos de Anlisis de Patrn de Accin de un Proceso de Negocio. .................................... 32

3.1.- Definicin del Proceso de Negocio. ............................................................................................... 32

3.2.- Entradas del Proceso. ..................................................................................................................... 32

3.3.- Salidas del Proceso. ....................................................................................................................... 33

3.4.- Con que se ejecuta el Proceso. ...................................................................................................... 34

3.5.- Con quien se Ejecuta el Proceso. ................................................................................................... 35

3.6.- Con qu criterios Claves se ejecuta el Proceso. ........................................................................... 35

Definicin de Metodologa: ......................................................................................................................... 36

3.7.-Como se ejecuta el Proceso. ........................................................................................................... 36

3.8 Continuidad del Proceso. ................................................................................................................. 37

3.9.- Identificacin de los Proveedores del Proceso. ............................................................................ 38



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3.10.- Determinar si las Dependencias del Proceso son Internas o Externas. ................................... 38

3.11.- Establecer si existen acuerdos de nivel de servicio para el Proceso (ANS) con el Proveedor. 38

Definicin de Acuerdo de Nivel de Servicio ANS / SLA: ............................................................................ 39

3.12.- Identificacin de los Clientes del Proceso. ................................................................................. 39

3.13.- Determinar de las Contribuciones Internas o Externas del Proceso. ........................................ 39

3.14.- Establecer si existen acuerdos de nivel de Servicio para el proceso (ANS) con el cliente. ..... 40

3.15.- Mapa de Componentes de un Proceso de Negocio. .................................................................. 40

TEMA 4: Modelo de Anlisis de un Proceso de Negocio. .......................................................................... 42

4.1.- Identificar Ciclo de Procesos de Negocio a Evaluar. ..................................................................... 42

Definicin de RoadMap: .............................................................................................................................. 42

4.2.- Identificar Dueos de Procesos de Negocio que Integran el Ciclo de Procesos de Negocio a

Evaluar. .................................................................................................................................................... 43

4.3.- Establecer si es aplicable realizar un BenchMark del Ciclo de Procesos de Negocio a Evaluar.

.................................................................................................................................................................. 43

Definicin de BenchMark: ........................................................................................................................... 44

4.4.- Analizar el Ciclo de Procesos de Negocio. ..................................................................................... 46

Mtodos de Anlisis: ................................................................................................................................... 47

4.5.- Diagnostica el estado del Ciclo de Procesos de Negocio. ............................................................ 48

Definicin de Modelo de KANO: ................................................................................................................. 50

4.6.- Presentar percepcin del Proceso de Negocio a los dueos. ...................................................... 51

4.7.- Identificar posibles soluciones. ...................................................................................................... 51

4.8.- Rediseo del Proceso de Negocio. ................................................................................................ 52

4.9.- Diseo de un Prototipo del Nuevo Proceso de Negocio. .............................................................. 52

4.10.- Diseo de Modelo de Indicadores. .............................................................................................. 53

TEMA 5: Six Sigma como Metodologa de Mejora de Procesos de Negocio. ............................................ 54

5.1.- Metodologa Six Sigma ................................................................................................................... 54

5.2.- Antecedentes .................................................................................................................................. 55

Desarrollo y pioneros ........................................................................................................................... 55

Situacin actual ................................................................................................................................... 56

Principios de Six Sigma ....................................................................................................................... 56

Acreditacin ......................................................................................................................................... 56

El trabajo se reconoce ......................................................................................................................... 56

5.3.- Proceso ............................................................................................................................................ 56

D (Definir) ............................................................................................................................................. 57

M (Medir) .............................................................................................................................................. 57

A (Analizar) ........................................................................................................................................... 57

I (Mejorar) ............................................................................................................................................. 58



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C (Controlar) ......................................................................................................................................... 58

5.4.- Funciones y responsabilidades en Six Sigma ............................................................................... 58

5.5.- Estructura humana de Six Sigma................................................................................................... 58

5.6.- Resultados ...................................................................................................................................... 59

5.7.- La integracin de Lean Six Sigma con CMMI ................................................................................ 59

5.8.- Procesos: ......................................................................................................................................... 59

Primer mbito: ..................................................................................................................................... 59

Segundo mbito: ................................................................................................................................. 59

Tercer mbito: ...................................................................................................................................... 60

5.9.- De dnde viene Six Sigma entran en juego? .............................................................................. 60

5.10.- Otras razones para la Integracin ............................................................................................... 60

5.11.- El Seis Sigma marco de IT ............................................................................................................ 60

5.12.- Qu puede hacer el kit de hacer por usted?............................................................................. 61

Educacin y conciencia ....................................................................................................................... 61

Liderazgo y Comunicacin .................................................................................................................. 61

Six Sigma Herramientas de Gestin ................................................................................................... 62

5.13.- Reglas de oro para la implementacin de Six Sigma en una organizacin de TI ..................... 63

1. Compromiso de la direccin: .......................................................................................................... 63

2. Alineacin estratgica: .................................................................................................................... 64

3. Gestores del cambio / Lderes: ...................................................................................................... 64

4. Al cliente el conocimiento del mercado centrado: ........................................................................ 64

5. Beneficios Bottom Line: .................................................................................................................. 64

6. Enfoque basado en procesos: ........................................................................................................ 64

7. Decisin con la medida: .................................................................................................................. 64

8. La innovacin contina: .................................................................................................................. 64

9. El aprendizaje organizacional: ........................................................................................................ 64

10. Perfeccionamiento continuo: ....................................................................................................... 64

5.14.- Factor clave de xito la implementacin de seis sigma: ............................................................ 65

5.15.- La integracin de Seis Sigma con Arquitectura Orientada a Servicios (SOA) ........................... 65

5.16.- El proceso de integracin............................................................................................................. 65

TEMA 6: Cambiando el Paradigma de Reingeniera a Rediseo de Procesos de Negocio. ...................... 67

Qu significa BPR? .................................................................................................................................... 67

TEMA 7: Madurez de los Procesos de Negocio. ....................................................................................... 70

7.1.- Escala de Madurez Process Maturity Model .............................................................................. 70

7.2.- Modelos de Madurez ...................................................................................................................... 70

7.3.- Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) .......................................................................... 71



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7.4.- Capability Maturity Model (CMM) ................................................................................................... 71

7.5.- Generacin de una Escala de Madurez ........................................................................................ 73

TEMA 8: BPMS y la gestin de Patrones de Procesos de Negocio. .......................................................... 75

8.1.- La definicin de BPMS determina: ................................................................................................ 75

8.2.- Los cuatro frentes comprenden: .................................................................................................... 75

8.3.- Para determinar la madurez de la empresa a nivel de estrategia se debe contemplar: ........... 76

8.4.- Conectando dos mundos: BPM y Lean Six Sigma. ....................................................................... 77

8.5.- Puntos de interaccin entre BPM y LSS ........................................................................................ 79

8.6.- Optimizacin de Procesos .............................................................................................................. 80

8.7.- Reglas de Negocio Business Rules ............................................................................................ 82



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INTRODUCCIN.

La brecha entre Estrategia, Procesos de Negocios y Tecnologas de la Informacin!

El reto: Alinear Gente y Procesos de Negocio a cumplir con la estrategia!



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1. Qu son los Patrones de Procesos de Negocios?

Los Patrones de Procesos de Negocios (PPN) son estructuras genricas que establecen en forma sistmica los Macro

Procesos, Procesos, Procedimientos y Actividades que deben existir en cualquier organizacin para hacer posible su

funcionamiento.

La estructura es jerrquica y entrega mayor detalle en los niveles ms bajos de ella; as, al nivel ms alto, se definen

cuatro tipos de Macro Procesos, agrupaciones de Procesos, que permiten modelar todos los Procesos que ocurren en

cualquier organizacin y sus relaciones de Entradas (Proveedores / Dependencias) y Salidas (Clientes / Contribuciones).

Cada tipo de Macro Proceso tiene, a su vez, un patrn que define su estructura interna en trmino de los procesos

que lo componen y sus relaciones. El ms conocido de stos es el de la cadena de valor de una organizacin, que

permite establecer que la estructura de ella es igual para manufactura, agroindustria, hospitales, administracin de

justicia, distribucin, etc. Esto ha sido comprobado en cientos de proyectos de rediseo de procesos hechos a partir de

tal patrn.

Los patrones se detallan por descomposicin jerrquica en varios niveles de detalle, definiendo procesos como el

elemento central y que contiene procedimientos, actividades y tareas. En estos niveles de detalle aparecen mejores

prcticas que recomiendan la manera ms adecuada de ejecutar un proceso de negocio. Estos patrones fueron

desarrollados en los aos noventa a partir de experiencia internacional y nacional en reingeniera y rediseo de

procesos, donde se apreci que se repeta la misma estructura de solucin en los ms diversos contextos.

Adems los patrones tienen un fundamento terico, ya que la estructura de los patrones se basa en el modelo de

regulacin, basado en la teora de control. Recientemente, se ha complementado la conceptuacin de los patrones por

medio del desarrollo de una Ontologa que formaliza los patrones en el contexto de un modelo de una organizacin.

2. Cul es la diferencia entre los Patrones de Procesos de Negocios y los modelos de

referencia? Cmo se complementan?

Hay modelos de referencia de varios tipos; los ms antiguos son los modelos de referencia de ARIS-SAP. La diferencia

entre los Patrones de Procesos de Negocio (PPN) y estos modelos de referencia es el nfasis en lo que se desea

modelar.

Los PPN estn claramente orientados a modelar la estructura sistmica de un negocio, enfatizando las relaciones

entre los diferentes procesos que existen (simbiosis) y cmo se puede optimizar la coordinacin entre ellos, por

medio de lgicas de negocio (algoritmos con base analtica, heursticas o reglas) bien diseadas y automatizadas parcial

o totalmente por medio de apoyo Tecnologas de la Informacin que los soportan.

Los modelos de referencia ARIS-SAP enfatizan el modelamiento del procesamiento computacional que apoya un

proceso por medio de un BPMS. Por lo tanto los patrones y estos modelos de referencia son potencialmente



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complementarios, ya que trabajan a diferentes niveles de abstraccin.

Esto se est demostrando en un proyecto real que estamos ejecutando en una empresa, donde se est utilizando un

software tipo ERP que tiene un mtodo de modelamiento parecido a ARIS; aqu los PPN han permitido el diseo de una

estructura complementaria de procesos ms orientados al negocio que no cubra el ERP.

Otros modelos de referencia, hoy da ms populares y ms usados que los de ARIS-SAP, son SCOR e eTOM, los cuales

estn ms cercanos a nuestros patrones, ya que tambin se centran en el negocio, estableciendo estructuras jerrquicas

de procesos, procedimientos y actividades en la forma de rboles. En el ltimo nivel se entregan mejores prcticas y

mtricas para medir desempeo de los procesos.

Estos modelos fueron propuestos despus de los nuestros y, a diferencia de los PPN, no consideran explcitamente

las relaciones entre los procesos. Adems estn especializados a empresas con cadena de abastecimiento, SCOR, y

a empresas de telecomunicaciones, eTOM. stos han demostrado ser muy complementarios a los PPN, ya que hemos

ejecutado muchos proyectos en que los PPN se han especializado y adaptado usando ideas de SCOR o eTOM. Pero el

diseo de la estructura de relaciones y los mecanismos de coordinacin se ha hecho a partir de los PPN.

3. Cul es la metodologa para disear procesos de negocios utilizando estos

patrones?

La metodologa parte de un planteamiento estratgico respecto a la ventaja competitiva que se persigue al disear; sigue

con el diseo de un modelo de negocio(planes operativos de la estrategia) que permita llevar a la prctica la estrategia;

de aqu se deduce que la Arquitectura Empresarial enmarca los macro procesos necesarios para implementar el modelo

de negocio, partiendo de la Alineacin de la Arquitectura Empresarial que determina la estrategia general de macro

procesos que proveen los PPN; entonces cada macro proceso de la Arquitectura Empresarial se disea en detalle a

partir de los PPN, incluyendo el diseo de los apoyos computacionales que apoyaran el proceso; del diseo de los

procesos se derivan casos de uso (UML) a partir de los apoyos definidos para stos y se disean y adaptan / construyen

los sistemas que los proveen; por ltimo se implementan los procesos y sistemas con una adecuada gestin del cambio.

Ntese que la documentacin o levantamiento de procesos actuales, lo cual es, de acuerdo a nuestra experiencia en la

mayora de los casos, un aporte de que identifica una situacin y la compara con la realidad.

Un ejemplo real, muy reciente, del uso de esta metodologa, que muestra la rapidez y eficiencia con que se puede hacer

rediseo de procesos con una metodologa que provea modelos e ideas a priori de diseo, es el de la implementacin

del pilar solidario de la reforma previsional, que provee pensiones a personas de bajos ingresos que antes no las

reciban. En este caso se utiliz la metodologa bosquejada y en slo tres meses se dise el nuevo proceso y los

sistemas que permitieron el pago de las pensiones a partir de Julio, tal como lo haba prometido la Presidenta, con muy



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buena atencin y sin demoras.

4. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y la Arquitectura

Empresarial y de los Sistemas de una organizacin?

En el caso ms normal, los PPN, al ser utilizados dentro de una metodologa como la bosquejada anteriormente, definen

apoyos computacionales que deben insertarse dentro de una Arquitectura Empresarial de sistemas existentes. A lo

menos, de acuerdo a nuestra experiencia, hay que integrarse con los datos que tienen las bases de datos de los

sistemas actuales y slo se complementa la Arquitectura Empresarial de sistemas con aplicaciones que ejecutan lgica

sofisticada de negocios, que no proveen tales sistemas.

En el caso ms raro en que se puede disear o redisear la Arquitectura Empresarial completa de sistemas basados en

Servicios (SOA), sta debe enfocarse en el servicio, de la Arquitectura Empresarial de procesos orientados en el cliente

como centro de su negocio.

Arquitectura Empresarial

BPMS

SOA

Arquitectura SI



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5. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y metodologas

como Balanced Scorecard y Six Sigma?

Esto fue contestado en alguna medida en la tercera pregunta, ya que el rediseo de procesos debe partir con un

planteamiento estratgico, el cual puede realizarse con la metodologa de Balanced Scorecard (BSC); adems uno de

los macro procesos de la organizacin es el de Planificacin del Negocio, el cual puede disearse en detalle siguiendo

las ideas del BSC, como lo estamos haciendo en algunos proyectos reales.

Por ltimo, est la idea, dentro de la Arquitectura Empresarial genrica de macro procesos, de que el macro proceso

Desarrollo de Nuevas Capacidades debe estar constantemente monitoreando la Cadena de Valor para detectar

oportunidades de rediseo de sta. Tal monitoreo puede hacerse a partir de indicadores generados con un BSC, pero,

tambin, podra provenir de mediciones y anlisis del proceso que se realizan con tcnicas del tipo Six Sigma.

6. Cul es la relacin entre los Patrones de Procesos de Negocios y el Rediseo de

Procesos?

Esto tambin fue contestado en la tercera pregunta, ya que cada macro proceso de la Arquitectura Empresarial es

diseado a partir del correspondiente PPN.

Podemos agregar que el PPN establece qu procesos deben ejecutarse, adems de las relaciones que ligan todos los

elementos y las prcticas que deben implementarse. O sea, es un libreto muy detallado y explcito de lo que se debe

disear, con guas precisas de cmo debe llevarse a la prctica.

Lo que queda entonces es contrastar lo que existe con lo que debe ser. En muchos casos, de acuerdo a nuestra

experiencia, lo que hay, ya que nadie lo ha diseado, es tan precario que es mejor hacer borrn y cuenta nueva y

centrarse en una gestin del cambio para hacer funcionar los procesos lo ms cercanamente posible a la manera en que

lo seala el correspondiente PPN.

Si la situacin actual es tal que puede tomarse como punto de partida para el rediseo, hay que evaluar la conveniencia

de cerrar la brecha con respecto a lo que norma el patrn, lo cual se puede hacer por medio de un anlisis costo

beneficio, junto con el estudio de factibilidad cultural del cambio.



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TEMA 1: Arquitectura Empresarial. 1.1.- Que es Arquitectura Empresarial.

Se idealiza la Arquitectura Empresarial que proporciona un enfoque para el diseo, planificacin, implementacin y

gobierno de una arquitectura empresarial del negocio y el manejo de la informacin. Esta arquitectura es modelada por lo

general con niveles o dimensiones: Estrategias Negocios, Tecnologa (TIC). Cuenta con un conjunto de arquitecturas

base que buscan facilitarle al equipo de arquitectos definir el estado actual y futuro de la misma.

La arquitectura empresarial, es un elemento dinmico, el cual debe evolucionar de acuerdo a la misma evolucin del

negocio. Pero all este el reto, de tener un modelo que permita contextualizar y definir la arquitectura y al mismo tiempo

que permita mantenerla y visionarla para lograr la arquitectura objetivo.

Suena complejo y en verdad lo es ms de lo que suena, para esto necesitamos tener claro los siguientes conceptos.

Framework de Representacin:

Define para cada organizacin cuales son las dimensiones y vistas de la arquitectura que dan claridad del

funcionamiento del negocio. Cada organizacin tendr sus propios elementos de representacin de acuerdo a su

complejidad y tamao.

Dimensiones de Arquitectura:

Son los elementos que definen el accionar empresarial, sus dimensiones bsicas son Negocios, Procesos, Datos,

Informacin; cada organizacin pude tener dimensiones propias que le permitan mejorar el entendimiento de la

arquitectura, por ejemplo las empresas del estado, generalmente cuentan con una dimensin adicional de regulaciones

y leyes.

Vistas de Arquitectura:

Corresponde a la manera natural de interpretacin de cada una de las personas que participan en el negocio,

generalmente se tienen vistas de muy alto nivel para los directivos organizacionales dnde se representan los elementos

estratgicos de cada dimensin. Dependiendo de la complejidad organizacional y de las necesidades de la arquitectura

se pueden realizar vistas hasta lograr niveles de detalle operacional en cada una de las dimensiones de negocio.

Principios de Arquitectura:

Corresponde a los elementos que se tienen que conservar dentro del desarrollo de la Arquitectura Empresarial, estos

elementos dan los lineamientos para la toma de decisiones organizacionales tendientes a lograr alcanzar la construccin

de la arquitectura objetivo.

Estrategia de Negocios:

Son las actividades a ejecutar para lograr llegar al punto deseado en el desarrollo organizacional.

Visin de Negocios:

Es el punto a dnde se quiere llegar, dentro de la definicin del negocio. El punto deseado o estado deseado del

desarrollo organizacional.

Arquitectura Actual:

Muestra cmo est compuesta los elementos que conforman la arquitectura del negocio de hoy, especificado en vistas y

dimensiones.

Arquitectura Objetivo:

Muestra cmo debera estar compuesta la arquitectura futura y est representada bajo el framework de representacin

especificando al detalle las vistas y dimensiones de la arquitectura.



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Iniciativas de Arquitectura:

Est compuesto por la agrupacin de necesidades y requisitos en proyectos claros y definidos, los cuales hacen parte de

un portafolio de proyectos. Esta agrupacin detalla las actividades necesarias para lograr llegar a tener una Arquitectura

Objetivo desarrollada.

Plan de Proyectos:

Detalla la secuenciacin ptima para la ejecucin de las iniciativas de la Arquitectura. Generalmente se detallan los

proyectos a nivel de alcance, tiempo, recursos, calidad.

Comit de Arquitectura:

Comit que norma las acciones sobre la arquitectura, propone y gestiona las actividades que afectan directamente la

arquitectura actual y que hacen que se moldeen hacia la arquitectura Objetivo.

Oficina de Proyectos.

Permite controlar el efectivo avance de cada uno de los proyectos planteados para llegar a la arquitectura empresarial

objetivo.

Con esto es posible tener un modelo que permita atender estructuradamente el proceso ciclo de mantenimiento de una

Arquitectura Empresarial.

En la contextualizacin de la Arquitectura Empresarial se inicia con la definicin del framework de representacin y los

principios de la arquitectura, se realiza un diagnstico para determinar el estado actual de la arquitectura; a partir de la

formulacin estratgica, se define el deber ser de la arquitectura logrando construir los elementos de representacin

necesarios en el framework. Una vez se tiene esto, se identifican las brechas para convertirlas en iniciativas de

proyectos.

En el mantenimiento de la Arquitectura Empresarial, se hace una administracin detallada de las iniciativas a travs de la

implantacin de una oficina de proyectos y se mantienen todas las iniciativas validadas en el comit de Arquitectura.

Rpidamente este es el concepto de una Arquitectura Empresarial implementada en una organizacin y con este modelo

se puede tener visibilidad clara de una Arquitectura.



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1.2.- Que Conforma la Arquitectura Empresarial.

Como se indica antes, est conformada por:

a) Estrategia.

b) Negocio.

c) Tecnologas de la Informacin y Comunicacin.

1.3.- Framework de la Arquitectura Empresarial.

Define para cada organizacin cuales son las dimensiones y vistas de la arquitectura que dan claridad del

funcionamiento del negocio. Cada organizacin tendr sus propios elementos de representacin de acuerdo a su

complejidad y tamao.



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La palabra inglesa "framework" (marco de trabajo) define, en trminos generales, un conjunto estandarizado de

conceptos, prcticas y criterios para enfocar un tipo de problemtica particular que sirve como referencia, para enfrentar

y resolver nuevos problemas de ndole similar.

1.4.- Gobierno Corporativo.

El concepto de gobierno corporativo, es el conjunto de principios y normas que regulan el diseo, integracin y

funcionamiento de los rganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los

Accionistas, Directorio y Alta Administracin.

Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compaa y los accionistas,

monitorizar la creacin de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de informacin.

"Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un instrumento individual sino ms bien un concepto que

incluye el debate sobre las estructuras apropiadas de gestin y control de las empresas. Tambin incluye las reglas que

regulan las relaciones de poder entre los propietarios, el consejo de administracin, la administracin y, por ltimo, pero

no por ello menos importante, partes interesadas tales como los empleados, los proveedores, los clientes y el pblico en

general".



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1.5.- La importancia de las Polticas Empresariales.

Las polticas empresariales estn basadas en la estrategia del negocio y los lineamientos que ha generados el gobierno

corporativo. Al tener claramente definidas las polticas se puede controlar la gestin adecuada del negocio. Es importante

resaltar que las polticas generalmente son muy macro versus las reglas de negocio que son ms especficas.

1.6.- El rol de las reglas de Negocio.

Las reglas de negocio son esenciales para el control de la gestin ya que definen los parmetros en que se podr operar

el negocio, fijan las premisas, sanciones, remuneraciones del negocio. Adems las reglas de negocio estn

estrechamente relacionadas a la matriz de riesgos de la empresa, con la que se pueden poner limitantes ms especficas

a riesgos que no se desean asumir.

1.7.- La estrategia del Negocio.

La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la bsqueda deliberada de un

plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y

expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de

forma que la accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y

alcanzables.



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1.8.- La Misin del Negocio.

La misin de una empresa consiste en definir el propsito de la misma y especifica el negocio al que se dedica, las

necesidades que son satisfechas con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pblica

de la organizacin (QU, CMO Y PARA QU).

1.9.- La visin del Negocio.

La visin indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir. Describe la situacin futura

que sea desea tener (HACIA DNDE Y CMO).

1.10.- Alineacin de la Arquitectura Empresarial con el Negocio.

En la contextualizacin de la Arquitectura Empresarial se inicia con la definicin del framework de representacin y los

principios de la arquitectura, se realiza un diagnstico para determinar el estado actual de la arquitectura; a partir de la

formulacin estratgica, se define el deber ser de la arquitectura logrando construir los elementos de representacin

necesarios en el framework. Una vez se tiene esto, se identifican las brechas para convertirlas en iniciativas de

proyectos.

En el mantenimiento de la Arquitectura Empresarial, se hace una administracin detallada de las iniciativas a travs de la

implantacin de una oficina de proyectos y se mantienen todas las iniciativas validadas en el comit de Arquitectura.



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1.11.- Giro de Negocio.

La determinacin y definicin del giro de negocio de forma estratgica es decir, debidamente pensada y considerando

elementos que permitan la claridad en el enfoque de la empresa en el corto, mediano y largo plazo permitirn que los

estrategas: aclaren el norte de la organizacin o del emprendimiento que se est desarrollando, tengan facilidad para la

asignacin adecuada de los recursos organizacionales y que mejoren la identificacin de los empleados con el propsito

de la empresa.

1.12.- Estructura Organizativa.

La estructura organizativa se refiere a la forma en que se dividen, agrupan las actividades de la organizacin en cuanto a

las relaciones entre los directivos y entre los empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar

formalmente en tres formas bsicas:

Por funcin.

Por Producto / Mercado

En forma de Matriz que responde a un Proceso.

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros

de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metras fijadas en la planificacin.



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1.13.- Gobiernos o Comits de Regulaciones.

El objetivo de los Comits de Regulaciones es velar por el cumplimiento de las polticas definidas en los Gobiernos de

los diferentes Framework de la arquitectura empresarial. El comit filtra las iniciativas de cambios o las rechaza de forma

inicial, con el propsito de que los integrantes del gobierno corporativo puedan tener una visin ms objetiva de las

iniciativas all presentadas. Los comits tambin son responsables y velan por la mejora continua de sus reas de

control.

1.14.- Cultura Corporativa.

Lo podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman

una organizacin.



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TEMA 2: Procesos de Negocio. 2.1.- Administracin Moderna Basada en Procesos de Negocio.

Se llama Gestin o administracin por procesos de negocio (Business Process Management o BPM en ingls) a la

metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeo (Eficiencia y Eficacia) de la Organizacin a travs de la

gestin de los procesos de negocio, que se deben disear, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma

continua. El Modelo de Administracin por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una

operacin funcional a una operacin de administrar por procesos.

2.2.- Definicin de Administracin de Empresas.

La administracin de empresas es una actividad destinada a organizar los recursos empresariales, humanos y

materiales, en vistas a la consecucin de sus objetivos. Para ello se elabora un plan estratgico en miras a la misin o fin

a largo plazo que la organizacin se propone.

Para planificar se deben tomar en cuenta las fortalezas y debilidades del emprendimiento, y su relacin con otras

empresas, en cuanto a su posicionamiento relativo, para lo que se requiere una investigacin del mercado del que se

trate.

Quien se ocupa de administrar la empresa debe producir con el mnimo costo el mximo beneficio, siendo sus claves de

accin, la eficiencia, la eficacia, la organizacin, la investigacin, las ideas innovadoras y la toma de decisiones.

Modernamente el ambiente cambiante y altamente competitivo en que las empresas desarrollan su existencia, obliga

para subsistir y crecer, que los administradores de empresas estn permanentemente informados de las nuevas

necesidades de los usuarios o consumidores, de las normas legales vigentes, de los avances tecnolgicos, de los

cambios en la competencia, para ir organizando y reorganizando sus propios recursos, a travs de la estructura

empresarial y de las estrategias o caminos escogidos para alcanzar sus fines.

Una vez hecha la planificacin y puesta en marcha de la accin empresarial, debe ejercerse el proceso de control, que

consiste en comparar el rendimiento real con el esperado, no solo en cuanto a las ventas y rditos obtenidos, sino



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tambin en cuanto al desempeo del personal o a la calidad de lo producido. De ser necesario, deben realizarse

actividades correctivas.

2.3.- Definicin de Procesos de Negocio.

Un proceso de negocio es un conjunto de procedimientos, actividades y tareas relacionadas lgicamente llevadas a

cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus entradas, funciones y salidas. Las

entradas son requisitos que deben tenerse antes de que una funcin pueda ser aplicada. Cuando una funcin es

aplicada a las entradas de un mtodo, tendremos ciertas salidas resultantes.

Es una coleccin de actividades estructurales relacionadas dentro del procedimiento, que producen un valor para la

organizacin, sus inversores o sus clientes. Es, por ejemplo, el proceso a travs del que una organizacin ofrece sus

servicios a sus clientes.

Es la organizacin lgica de la gente, materiales, energa, equipo y procedimientos en las actividades del

trabajo diseadas para producir un resultado final.

Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor (Macro Proceso) que lo abarque o bien puede incluir otros

procesos de negocio que deban ser incluidos en su funcin. En este contexto un proceso de negocio puede ser visto a

varios niveles de granularidad. El enlace entre procesos de negocio y generacin de valor lleva a algunos practicantes a

ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectan las tareas de una organizacin. Los procesos

poseen las siguientes caractersticas:

Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento

Tienen resultados especficos

Entregan resultados a clientes o stakeholders

Responden a alguna accin o evento especfico

Las actividades del procedimiento deben agregar valor a las entradas del proceso.

Los procesos de negocio pueden ser vistos como un recetario para hacer funcionar un negocio y alcanzar las metas

definidas en la estrategia de negocio de la empresa. Las dos formas principales de visualizar una organizacin, son la

vista funcional y la vista de procesos.



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2.4.- El Rol de las Normas ISO en los Procesos de Negocio.

Es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de

Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes

o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin,

como los mtodos de auditora. El ISO especifica la manera en que una organizacin, opera sus estndares de calidad,

tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de esta ISO que se relacionan

con la manera en que los sistemas operan.

Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se

cuentan con:

Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por medio de la documentacin.

Incrementar la satisfaccin del cliente.

Medir y monitorear el desempeo de los procesos generando valor agregado a los mismos.

Disminuir reprocesar.

Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.

Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.

Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de servicios.

2.5.- Jerarqua entre Procesos de Negocio y Normas ISO.

Como se observa previamente ISO genera valor a los procesos de Negocio, adems es clara en indicar que no los

gobierna, por lo que la jerarqua de un proceso de negocio es mayor que la de una norma ISO. Las Normas aportan

valor a los productos y servicios que los clientes reciben.

2.6.- Componentes de Administracin Basada en Procesos de Negocio.

Bsicamente son los Principios de la Administracin:

Planificacin.

Organizacin.

Ejecucin.

Monitoreo.

Control.

Mejora.


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2.7.- PDCA / KAIZEN / 5"S" / SIX SIGMA.

El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), tambin conocido como ciclo de Deming

en honor a su creador, Edwards Deming, constituye la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua:

Planificar: definir los objetivos y los medios para conseguirlos.

Hacer: implementar la visin preestablecida.

Verificar: comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos asignados.

Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas as como proponer mejoras a los procesos utilizados.

En su contexto trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto

individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa

asociada al sistema de produccin.

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco

etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en los aos 1960 con el objetivo

de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una

mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las

organizaciones de diversa ndole que lo utilizan, tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,

centros educativos o asociaciones.

Denominacin Concepto Objetivo particular

Espaol Japons

Clasificacin , Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Orden , Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza , Seis Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalizacin , Seiketsu Sealizar anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina , Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido



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Seis Sigma

SIX SIGMA es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos,

consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6

Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como

defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la

herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la

metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos

por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la

eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos

para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un

dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de

ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una

diferencia importante con relacin a otras metodologas es la orientacin al cliente.

2.9.- Eficiencia del Proceso de Negocio.

Los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) se utilizan para evaluar si los procesos de una organizacin. Definir los

KPIs adecuados es sobre todo decidir exactamente qu se considera una "ejecucin exitosa de un proceso". Una vez

queda esto establecido, es posible determinar y medir indicadores especficos. Los Propietarios y Controladores de los

Procesos estn preparados para evaluar la calidad de sus procesos, que a su vez es la base para optimizar y afinar

continuamente los diseos de los procesos.

Generalmente, las definiciones exactas de los KPIs variarn dependiendo de la naturaleza de la organizacin. Existen,

sin embargo, una cantidad de KPIs tpicos utilizados para evaluar los procesos.



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Un principio extensamente aceptado mantiene que los KPI's deben ser SMART:

Especfico (Specific)

Medible (Measurable)

Alcanzable (Achievable)

Orientado A Resultados (Result-Oriented)

A Tiempo (Timely)

2.10.- Puestos de Trabajo Orientados a los Procesos.

Los procesos de negocio definen una serie de herramientas y tcnicas necesarias para poder realizar dicho proceso de

forma exitosa, para tal efecto es necesario que los empleados que participaran en el mismo tengan los conocimientos

adecuados, criterios, destrezas necesarias para poder soportarlo.

2.11.- Perfil del Puesto, Funciones, Atribuciones, Roles asociados al Proceso.

Los puestos de las organizaciones se definen basndose en las necesidades de los procesos del negocio, con dichas

necesidades se puede establecer un perfil de puesto, las funciones que desempeara, las atribuciones que tendr, y los

roles que ejercer en el proceso. Es por ello que la correcta definicin de perfiles de puesto permite que los procesos

sean agiles y eficientes.

2.12.- Relaciones de los Procesos de Negocio - Dependencias y Contribuciones.

Como lo indica el concepto de proceso de negocio previamente indicado, el mismo tiene entradas y salidas, a las



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entradas se les denomina Dependencias, las cuales pueden ser externas o internas. Las Salidas se les denominan

Contribuciones, las cuales tambin pueden ser internas o externas. Las dependencias o contribuciones Internas son las

que un departamento o persona responsable pueden controlar, las dependencias o contribuciones externas no son

controladas por los antes indicados, por lo que todo cambio que se haga en un proceso puede repercutir en los actores

relacionados al proceso, dichos actores en algunos caso los denominan proveedores y clientes.

2.13.- Rol de la Matriz RACSI en el Proceso.

La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACSI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza

generalmente en la gestin de procesos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De

esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un

equipo.

R=Responsible (Encargado). La persona a cargo del trabajo, el reporte, el proyecto o el proceso.

A=Accountable (Ante Quien Debe Reportar el Encargado "R"). Es quien debe aprobar el trabajo, el reporte, el

proyecto o el proceso.

S=Supportive (Ser de Apoyo). La persona que proporciona recursos o apoyo al trabajo, al reporte, al proyecto o al

proceso.

C=Consulted (Consultado). La persona a la que se le debe consultar o proporcionar informacin complementaria

para finalizar el trabajo, el reporte, el proyecto o el proceso.

I=Informed (Informado). La persona a quien se le debe informar del trabajo, el reporte, el proyecto o el proceso, pero

no se le debe consultar.

V=Verify (Verificador). Este rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de aceptacin

establecidos en la descripcin del producto.

S=Sign (Firmante). Este rol se aprueba las decisiones de V y autorizan la salida del producto. Lo lgico es que el

trabajo de un S preceda siempre al de un A.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada

actividad se asignen los cinco roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden

construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).



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RACSI

A

R

S

C

I

F

V

PUESTO #ROL PUESTO #ROL

2.14.- Definicin de Macro Procesos de Negocio.

Conjunto de procesos relacionados con caractersticas similares que mutuamente generan valor, generalmente consolida

procesos en s mismo. Documento que tiene los procesos consolidados de la organizacin, con los cuales se puede

relacionar un proceso a los 3 grandes grupos definidos:

Estratgicos.

Valor.

Apoyo.

Los Criterios de Aceptacin de un Macro Proceso son:

2.15.- Definicin de Procesos de Negocio.

Secuencia de pasos o procedimientos relacionados mutuamente o que interactan, para generar valor, los cuales

transforman elementos de entrada en productos o servicios que salen del proceso. Se caracteriza por tener Entradas y

Salidas y de tener al menos un procedimiento para su ejecucin. Son cclicos los adems de atravesar toda la

organizacin de forma directa o indirecta. Adems satisfacen necesidades de clientes internos y externos.



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Los Criterios de Aceptacin de un Proceso son:

2.16.- Definicin de Procedimiento.

Es un conjunto de Actividades o acciones secuenciales que se realizan como apoyo a la ejecucin de un proceso, para

obtener siempre el mismo resultado bajo determinadas circunstancias. Los procedimientos son dependientes del proceso

y nicamente se activan segn la necesidad de los procesos. Son detallistas y capaces de soportar el procesos al que

pertenecen.

Los Criterios de Aceptacin de un Procedimiento son:

2.17.- Definicin de Actividad.

Conjunto de acciones con un fin en comn, son soporte de un procedimiento y generan valor al mismo, apoyando con

esto al proceso que las agrupa.

Los Criterios de Aceptacin de una Actividad son:



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2.18.- Definicin de Tarea.

Accin que se realiza en un periodo determinado para soportar una actividad del procedimiento.

Los Criterios de Aceptacin de una Tarea son:

2.19.- Definicin de Temporalidad del Proceso.

Documento con indicaciones especficas sobre la manera en que debe desarrollarse una actividad.

Los Criterios de Aceptacin de un Instructivo son:



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2.20.- Definicin de Criticidad del Proceso.

Es la capacidad de clasificar uno o ms procesos de negocio en un nivel de importancia para el negocio en s, existen

diversas formas de clasificar la criticidad, segn el enfoque de Riesgos que utiliza la empresa y la madurez del rea de

Riesgos.

Por ejemplo existen procesos:

Crticos: El negocio no puede operar sin dichos procesos.

Esenciales: El negocio necesita que estos procesos apoyen a los procesos Crticos.

Bsicos: Dichos procesos no son vitales para el funcionamiento del negocio.

2.21.- Definicin de Continuidad del Proceso.

Son los planes logsticos para la prctica de cmo una organizacin debe recuperar y restaurar los procesos crticos

parcial o totalmente interrumpidas dentro de un tiempo predeterminado despus de una interrupcin no deseada o

desastre.



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2.22.- Tipos de Procesos de Negocio.

Existen varias clasificaciones:

Estratgicos.

Servicios de Apoyo.

Cadena de Valor.

Soporte al Negocio.

Negocio.

Dichas clasificaciones agrupan los macro procesos del negocio. Los procesos asociados a dichos macro procesos son

relacionados directamente.

2.23.- Mapa de Macro Procesos del Negocio.

El mapa de macro procesos tiene como objetivo clasificar los tipos de Macro procesos que soportan a la organizacin, al

tenerlos clasificados es viable tener una correlacin entre los niveles de procesos y su visualizacin grfica.

2.24.- Mapeo de Procesos de Negocio.

Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempean y que a continuacin me permito

definir:

Procesos Estratgicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que



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proporcionan directrices a los dems procesos, es decir, indican cmo se deben realizar para que se pueda

lograr la visin de la empresa. Son conocidos tambin como procesos visionarios y son liderados por la alta

direccin.

Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la satisfaccin del cliente y

cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son procesos operativos tpicos como los de venta,

produccin y servicio post- venta. Tambin se les conoce como procesos misionales porque son los sustentan

la razn de ser del negocio.

Procesos de soporte: Son procesos que no estn ligados directamente a la misin de la organizacin, pero

resultan necesarios para que los procesos primarios y estratgicos puedan cumplir sus objetivos. Son procesos

transversales a toda la organizacin.

De alguna manera los procesos estratgicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente apoyando que los

procesos primarios se diseen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y responder a las estrategias de

diferenciacin o de valor agregado.

Debido a que cada uno de los anteriores grupos de procesos contiene en s mismo dos o ms procesos, tambin se les

conoce como macro procesos. Por eso, es comn encontrar los trminos Macro procesos Estratgicos, Macro procesos

Primarios y Macro procesos de Soporte.

El mapeo de procesos de negocio tiene como objetivo identificar dichos procesos y asociarlos a los macro procesos que

deben relacionarse.



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TEMA 3: Elementos de Anlisis de Patrn de Accin de un Proceso de

Negocio.

El determinar el nivel de madurez de una proceso de negocio es complejo, pero evaluar los patrones del mismo es

relativamente ms sencillo, ya que hay elemento clave que se pueden identificar para establecer si el proceso est

conformado correctamente. Para ello es que se debe analizar objetivamente un proceso de negocio y los componentes

que lo deben de estructurar. A continuacin los elementos a considerar:

3.1.- Definicin del Proceso de Negocio.

El QUE, realiza un proceso define el propsito, los objetivos debe cumplir segn la estrategia del negocio y la

estructura de macro procesos a que est vinculado. Esta simbiosis permite que se pueda cumplir con los KPIs de los

principales procesos del negocio que generan valor al negocio y sus clientes (Los KPIs son asignados al Procesos de

Negocio y NO a las personas).

Generalmente el Nombre del Proceso (El nombre debe ser tener un verbo ante puesto para identificar su accin

constante) de Negocio est asociado a su descripcin general del mismo, se debe tener claro quin es el dueo de

proceso (Responsable), cuales son los procedimientos que lo integran, as como el flujo de trabajo del mismo. El nivel de

detalle que maneja la descripcin de un proceso es generalmente leve versus un procedimiento que maneja mayor

detalle.

Los procesos estn regulados por las polticas de la organizacin y las reglas de negocio fijan parmetros que debe

cumplir el proceso en determinado momento en el flujo de accin del mismo, con el objetivo de poder cumplir con los

lineamientos fijados por el control interno. Esta alineacin busca cumplir con las directrices generales de la estrategia

del negocio. Bajo estas premisas el proceso es medible y tiene trazabilidad de las acciones que ejecuta el mismo, con lo

que puede generar un producto o servicio que aportara valor a la organizacin en determinadas circunstancias.

El patrn de relaciones del proceso de negocio recopila una serie de elementos que permite determinar si es un proceso

horizontal o vertical. Los procesos horizontales son aquellos que apoyan la cadena de valor, los procesos verticales son

particulares de la cadena de valor y que cumplen un objetivo especfico en un giro de negocio explcito.

3.2.- Entradas del Proceso.

La entrada de un proceso es la que activa el conjunto de acciones que permiten al mismo transformar y generar un

producto o servicio. Dichas entradas pueden ser Externas o Internas, en los casos que son externas es porque otro

proceso o Proveedor generan un tipo de accin (Informacin, materias primas, documentos, etc.) que permite empujar la

activacin del mismo.

Las entradas pueden estar relacionadas a Acuerdos de Niveles de Servicio (A.N.S. / S.L.A.) por parte de un Proveedor o



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en los casos en que la activacin del procesos se deriva de un proceso interno al departamento / rea / seccin /

divisin pueden estar vinculados a un acuerdo de nivel de servicio de organizacin (A.N.O. / O.L.A.) el cual definen los

tiempos de accin que tienen comprometidas las partes.

Se define como proveedor a toda la entidad que pone a disposicin de otra entidad un determinado producto o servicio

para satisfacer una necesidad especifica.

Las entradas de un proceso pueden ser:

Documentos.

Materiales.

Informacin.

Especificaciones.

Requerimientos.

Necesidades.

Etc.

Determinar claramente quien los proporciona es esencial para el correcto funcionamiento del proceso.

3.3.- Salidas del Proceso.

La salida de un proceso es la genera un producto o servicio para satisfacer determinada necesidad. Dichas salidas

pueden ser Externas o Internas, en los casos que son externas es porque otro proceso o Cliente generan un tipo de

accin (Informacin, materias primas, documentos, etc.) que permite empujar la satisfaccin del mismo.

Las salidas pueden estar relacionadas a Acuerdos de Niveles de Servicio (A.N.S. / S.L.A.) por parte de un Cliente o en

los casos en que la activacin del procesos se deriva de un proceso interno al departamento / rea / seccin / divisin

pueden estar vinculados a un acuerdo de nivel de servicio de organizacin (A.N.O. / O.L.A.) el cual definen los tiempos

de accin que tienen comprometidas las partes.

Se define como Cliente a la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o

servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin.

Las salidas de un proceso pueden ser:

Un Producto que es resultado del Proceso de Negocio.

Un Servicio que es resultado del Proceso de Negocio.

La transformacin resultante de Proceso.

Informacin resultante del Proceso.



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Documentos.

Es muy importante identificar quien es el cliente de cada resultado y a qu proceso le entrega en caso de ser as.

3.4.- Con que se ejecuta el Proceso.

Los procesos utilizan recursos para su ejecucin, es por ello que la identificacin de dichos recursos permite establecer

si el proceso cuenta con los recursos necesarios para la misma. Adems se puede evaluar si los recursos son suficientes

o insuficientes para la eficiencia del proceso mismo.

Es por ello que debe de identificarse adecuadamente dichos recursos. Los principales recursos a identificar de un

proceso son:

Maquinaria.

Equipo.

Software.

Hardware.

Informacin.

Instalaciones fsicas.

Cantidad de Recurso Humano.

Capital de trabajo.

Etc.

Es importante identificar quien proporciona cada uno de los recursos con el propsito de que se pueda establecer la

responsabilidad y frecuencia en que debe realizarse los requerimientos de dichos recursos.



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3.5.- Con quien se Ejecuta el Proceso.

Determinar con quien se ejecuta un proceso de negocio es importante para su correcta ejecucin. Desde la revolucin

industrial el uso de las maquinas ha facilitado la vida del ser humano, es evidente que las maquinas no han desplazado

al elemento clave de un proceso, el capital humano.

De la correcta seleccin de capital humano para la ejecucin de un proceso, se podr decir que el mismo es eficiente

porque tendr elementos de apoyo que le permitirn tener un mejor desempeo.

Para definir un puesto de trabajo que atender un proceso, es necesario primero tener claramente definido el proceso de

negocio.

Establecer los actores de un proceso y sus roles dentro del mismo es importante para su correcto desempeo. Es por

ello que se deben identificar los siguientes factores:

Qu tipo de Personal se requiere.

Que habilidades debe tener.

Que conocimiento debe tener.

Que equipo de seguridad laboral debe usar.

Que equipo de trabajo debe poseer.

La definicin de su perfil de trabajo asociada al proceso o procesos que atender.

La definicin de funciones, atribuciones, roles que desempeara en el puesto.

Mapa de procesos, relaciones y patrones de accin de dichos procesos.

Dichos elementos fortalecen la correcta ejecucin de un proceso de negocio por parte del recurso humano.

3.6.- Con qu criterios Claves se ejecuta el Proceso.

Los Indicadores Clave de Rendimiento (KPIs) se utilizan para evaluar si los procesos de una organizacin cumplen

con la expectativa de la estrategia del negocio. Definir los KPIs adecuados es sobre todo decidir exactamente qu se

considera una "ejecucin exitosa de un proceso". Una vez queda esto establecido, es posible determinar y medir

indicadores especficos. Los Propietarios y Controladores de los Procesos estn preparados para evaluar la calidad de

sus procesos, que a su vez es la base para optimizar y afinar continuamente los diseos de los procesos.

Generalmente, las definiciones exactas de los KPIs variarn dependiendo de la naturaleza de la organizacin. Existen,

sin embargo, una cantidad de KPIs tpicos utilizados para evaluar los procesos.

Un principio extensamente aceptado mantiene que los KPI's deben ser SMART:

Especfico (Specific)

Medible (Measurable)

Alcanzable (Achievable)



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Orientado A Resultados (Result-Oriented)

A Tiempo (Timely)

Cul es el medidor de desempeo del proceso ms adecuado depende de la estrategia del negocio, ya que en la misma

se fijan objetivos claves a cumplir con sus indicadores.

Estos objetivos claves deben ser asociados a procesos de negocio, con los cuales se podr sumar acciones positivas

que permitan cumplir con los objetivos de forma exitosa.

Cul es la metodologa que se utilizara para garantizar que los resultados de dichos indicadores claves es informacin

correcta y certera, este es un dilema que se debe definir en la planeacin estratgica del negocio, al momento de

aterrizar los planes operativos, se establece el mtodo de medicin.

Definicin de Metodologa:

Todas las metodologas definen los procesos, responsabilidades y flujos de trabajo necesarios para lograr un objetivo.

Podemos decir que es un conjunto de buenas prcticas generalmente aceptadas que pueden utilizarse en la mayora de

los sistemas de gestin la mayor parte del tiempo. Una metodologa construir sobre este comienzo definiendo qu,

cmo, quin, cundo y con qu frecuencia, dando trazabilidad y certeza en el mtodo.

Identificar quien es el responsable de la medicin de dichos KPIs, con que realizara la medicin, la frecuencia, son

elementos importantes a identificar.

Es recomendable no generar un ocano de KPIs en los procesos y por ende en las organizaciones, ya que en todo caso

se trabajara para la ineficiencia, hay un dicho en administracin de empresas que dice: Si el control es ms caro que

proceso, deben tirarlo. El generar una gran cantidad de KPIs puede empachar a una organizacin.

3.7.-Como se ejecuta el Proceso.

El COMO se ejecuta un proceso de negocio es vital, anteriormente se indic que un proceso de negocio debe tener al

menos una Procedimiento equivale al COMO, sustancialmente es rico en actividades y tareas que permiten desarrollar

el proceso. La cantidad de procedimientos que integran un proceso determinan la complejidad del mismo.

Los elementos a identificar de un procedimiento son:

Quien define.

Quien autoriza.

Que tareas.

Que actividades.

Normas, regulaciones, instructivos, manuales, estndares, requerimientos del cliente, regulaciones

gubernamentales, etc.



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3.8 Continuidad del Proceso.

Como indicamos antes los procesos de negocio tienen un nivel de importancia para el mismo, es por ello necesario tener

claro cul es la criticidad del proceso. El propsito es poder evaluar los riesgos, causas, efectos, planes de contingencia,

acciones a seguir en caso de que alguno de dichos elementos se active.

Las formas de clasificar los procesos de Negocio varan entre organizaciones y el modelo de gestin de riesgos que

utiliza. Lo importante es tener claro que cada proceso tiene un nivel de criticidad para la operacin continua del negocio,

es por ello que se debe de establecer la misma.

Al tener identificada la criticidad de una proceso se puede integrar al plan de continuidad del negocio (BCP =siglas en

ingles). El Plan de Continuidad del Negocio (BCP) son los planes logsticos para la prctica de cmo una organizacin

deben recuperar y restaurar sus funciones crticas parcial o totalmente interrumpidas dentro de un tiempo

predeterminado despus de una interrupcin no deseada o desastre. Estos planes son llamados Planes de Continuidad

del Negocio. El plan logstico que se denomina un Plan de Continuidad de Negocios.

En lenguaje sencillo, BCP es el cmo una organizacin se prepara para futuros incidentes que puedan poner en peligro a

sta y a su misin bsica a largo plazo. Las situaciones posibles incluyen desde incidentes como incendios, terremotos,

hasta incidentes de carcter regional, nacional o incidentes como pandemia de enfermedades.

La continuidad del proceso debe identificar los siguientes elementos:

Riesgos.

Criticidad.

Matriz RACSI.

Temporalidad en que se ejecuta.

Los temas relacionados al tratamiento de Riesgos, clasificaciones, planes de mitigacin, autoevaluaciones del riesgos,

son temas que se tratan por separado, ya que el rea responsable del tema de riesgos debe analizar segn su

metodologa.



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3.9.- Identificacin de los Proveedores del Proceso.

Determinar los Proveedores de un proceso de negocio es vital, ya que de ellos se depende para poder activar la

secuencia de acciones lgicas que tiene definidas el proceso, es por ello que en el plano de anlisis de una proceso es

elemental tener claro quin y que provee en determinado momento.

3.10.- Determinar si las Dependencias del Proceso son Internas o Externas.

Identificar qu rol juegan las dependencias de un proceso es importante, ya que derivado de ello podemos establecer si

el proceso est relacionado con factores externos o internos. Es bien conocido que los factores externos no se pueden

controlar de igual manera que los factores internos. Es por ello que determinar el tipo de dependencia es crucial para

que se minimicen lo riesgos de un proceso. En caso de ser factores externos se pueden generar acuerdos de niveles de

servicio que busquen minimizar los inconvenientes entre las partes, dichos acuerdos pueden ser punto de referencia

para determinar el nivel de servicio entre las partes. Tambin permite definir reglas de tipo comercial para interactuar.

3.11.- Establecer si existen acuerdos de nivel de servicio para el Proceso (ANS) con el Proveedor.

Los procesos de negocio que poseen acuerdos de niveles de servicio pueden ser ms eficientes porque han

evolucionado en el manejo de sus patrones de accin entre las partes del proceso mismo. Generalmente los ANS son

redactados entre organizaciones o clientes y proveedores. La importancia de la correcta negociacin de una ANS es

que pueda apoyar a procesos crticos del negocio de forma oportuna. La finalidad de una ANS es Ganar & Ganar para

las dos partes.



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Definicin de Acuerdo de Nivel de Servicio ANS / SLA:

Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement, tambin conocido por las siglas ANS o SLA, es un contrato

escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho servicio.

El ANS es una herramienta que ayuda a ambas partes a llegar a un consenso en trminos del nivel de calidad del

servicio, en aspectos tales como tiempo de respuesta, disponibilidad horaria, documentacin disponible, personal

asignado al servicio, etc.

Bsicamente el ANS establece la relacin entre ambas partes: proveedor y cliente. Un ANS identifica y define las

necesidades del cliente a la vez que controla sus expectativas de servicio en relacin a la capacidad del proveedor,

proporciona un marco de entendimiento, simplifica asuntos complicados, reduce las reas de conflicto y favorece el

dilogo ante la disputa.

Tambin constituye un punto de referencia para el proceso de mejora continua, ya que el poder medir adecuadamente

los niveles de servicio es el primer paso para mejorarlos y de esa forma aumentar los ndices de calidad.

3.12.- Identificacin de los Clientes del Proceso.

Determinar los Clientes de un proceso de negocio es vital, ya que de ellos se contribuye para poder entregar el resultado

del proceso, es por ello que en el plano de anlisis de una proceso es elemental tener claro quin y que recibe en

determinado momento.

3.13.- Determinar de las Contribuciones Internas o Externas del Proceso.

Identificar qu rol juegan las contribuciones de un proceso es importante, ya que derivado de ello podemos establecer si

el proceso est relacionado con factores externos o internos. Es por ello que determinar el tipo de contribuciones es

crucial para que se genere eficiencia de un proceso. En caso de ser factores externos se pueden generar acuerdos de

niveles de servicio que busquen minimizar los inconvenientes entre las partes, dichos acuerdos pueden ser punto de



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referencia para determinar el nivel de servicio entre las partes. Tambin permite definir reglas de tipo comercial para

interactuar.

3.14.- Establecer si existen acuerdos de nivel de Servicio para el proceso (ANS) con el cliente.

Los procesos de negocio que poseen acuerdos de niveles de servicio pueden ser ms eficientes porque han

evolucionado en el manejo de sus patrones de accin entre las partes del proceso mismo. Generalmente los ANS son

redactados entre organizaciones o clientes y proveedores. La importancia de la correcta negociacin de una ANS es

que pueda apoyar a procesos crticos del negocio de forma oportuna. La finalidad de una ANS es Ganar & Ganar para

las dos partes.

3.15.- Mapa de Componentes de un Proceso de Negocio.

A continuacin una representacin grfica de los elementos a analizar en patrn de accin de una proceso de negocio.



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TEMA 4: Modelo de Anlisis de un Proceso de Negocio. Existen muchos modelos de gestin y anlisis de procesos de negocio, mas no existe una metodologa especfica para

analizar todo tipo de procesos de negocio. Si bien es cierto Six Sigma es una metodologa para la mejora de los

procesos, no siempre aplica en todos los tipos de procesos, ya que el nivel de madurez de un proceso es un factor crtico

para utilizar la metodologa.

Para efectos de entender el patrn de comportamiento y relaciones de proceso de negocio es necesario analizar el ciclo

de procesos que se relacionan entre s, para poder con ello establecer el flujo actual de dicho patrn de accin. Con ello

elevar el nivel de madurez del proces

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