ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

SOLUCIONES ORGANIZATIVAS:ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN

DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

UNA PROPUESTA QUE OPTIMICE LA

RELACIÓN DE EFECTIVOS Y NECESIDADES

El presente documento es de uso exclusivo para Nortasun o su CLIENTE y su contenido es confidencial. Queda por tanto, prohibida cualquier difusión, publicación,

reproducción parcial o total, entrega a terceros o uso con cualquier otro fin que no sea el de la exclusiva actividad o propósito que ha originado su entrega, sin el permiso

expreso de Nortasun.

ÍNDICE

01. PRESENTACIÓN NORTASUN

2. CONTEXTO: RETOS A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

3. CONTEXTO: LAS NECESIDADES ORGANIZATIVAS DE LAS EMPRESAS3. CONTEXTO: LAS NECESIDADES ORGANIZATIVAS DE LAS EMPRESAS

4. SOLUCIÓN ORGANIZATIVA DE ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA

5. ALCANCE: OBJETIVOS Y ENFOQUE PROPUESTOS

6. METODOLOGÍA/OPERATIVA. Fases del Proyecto

7. CASOS DE ÉXITO. BUSINESS CASE

PRESENTACIÓN PRESENTACIÓN

NORTASUN

Presentación NORTASUN

NORTASUN aporta a sus clientes conocimiento, experiencia y soluciones concretas a través de una adecuada orientación en el desarrollo de las personas y desde la especialización de cada una de nuestras Unidades de Negocio.

1

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y DESARROLLO DE PERSONAS

OUTSOURCING GESTIÓN LABORAL

FORMACIÓN - COACHING

UNIDAD DE NEGOCIO

UNIDAD DE NEGOCIO

UNIDAD DE NEGOCIO

• ESTRATEGIA ORGANIZATIVA

• DESARROLLO DE PERSONAS

• SOFTWARE GESTIÓN PERSONAS

• OUTSOURCING ADMINISTRATIVO

• SELECCIÓN E INTEGRACIÓN

DE PERSONAS

• EXTERNALIZACIÓN DE

LOS PROCESOS DE FORMACIÓN

• IMPARTICIÓN DE FORMACIÓN

• COACHING DIRECTIVO

NORTASUN FORMA PARTE DEL GRUPO SYGES

•Recibiendo la cooperación y experiencia en la gestión y el conocimiento empresarial de un gran equipo de profesionales.

1Presentación NORTASUN

•Contando con su respaldo y aportación en el dominio de las nuevas tecnologías.

•Ofreciendo Soluciones Globales en el ámbito del desarrollo de la organización y de las personas así como en gestión / asesoría administrativa.

LOS RETOS A LA LOS RETOS A LA

ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

2 CONTEXTORETOS A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Vivimos un entorno empresarial cada vez más complejo y cambiante, y una situación cada vez más competitiva del mercado, las empresas se tienen que

posicionar y responder en términos de incremento de sus niveles de competitividad, de calidad y de innovación.

� Tendencia hacia mercados cada vez más globales que obligan a la internacionalizaciónde las empresas.de las empresas.

� Países con economías emergentes que compiten con bajos costes de producción.

� Acelerado cambio tecnológico y de todos los componentes del trabajo de una empresa:sistemas productivos, marketing, enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, etc.

� Mayor conocimiento y exigencias de calidad por parte de los clientes y consumidores.

2 CONTEXTORETOS A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

En este contexto…

¿CREEIS QUE EL MODELO DE EMPRESA ACTUAL SIGUE SIENDO COMPETITIVO?, Y SI LO ES SIGUE SIENDO COMPETITIVO?, Y SI LO ES AHORA, ¿LO SEGUIRA SIENDO DENTRO DE UNOS AÑOS?

LAS NECESIDADES LAS NECESIDADES

ORGANIZATIVAS DE LAS

EMPRESAS

3 CONTEXTOLAS NECESIDADES ORGANIZATIVAS DE LAS EMPRESAS

Para tener capacidad de competir las empresas deben saber adaptarse a los cambios del mercado, pasando de complejas estructuras jerárquicas, modelos de

gestión basados en control, etc. hacia organizaciones flexibles que doten a las personas de responsabilidad y capacidad de decisión en los ámbitos donde

intervienen.

� Esto supone transformar la organización en sus aspectos básicos:� Esto supone transformar la organización en sus aspectos básicos:

• El modelo operativo y la estructura organizativa.• Los procesos de negocio, estratégicos y operativos/apoyo.• Los puestos tipo/claves en la organización.

� Identificar los procesos claves o críticos para la estrategia de la compañía.

�Mejorar la eficiencia y optimización de los procesos de negocio.

�La transformación organizativa se hace cada vez más frecuente. Así, un 95% de lasempresas introducen cambios significativos en su organigrama cada dos años o antes.

EL CAMBIO EMPRESARIAL, SU REORGANIZACIÓN, LAS REESTRUCTURACIONES, LOS AJUSTES DE PLANTILLA, LA REDEFINICIÓN DE SUS ACTIVIDADES, ETC., YA NO SON FRUTO DE ACCIONES PUNTUALES, SINO DE LA

CONFORMACIÓN DE LA VIDA MISMA DE LA EMPRESA.

Ya no se pretende terminar la reestructuración y vivir tranquilos por unos años. Está aquí y debemos convivir con

ella.

SOLUCIÓN SOLUCIÓN

ORGANIZATIVA

4 SOLUCIÓN ORGANIZATIVAANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

NORTASUN con su metodología para acometer proyectos de optimización pretende…

DOTAR A LAS EMPRESAS DE UNA HERRAMIENTA QUE FACILITE LA TOMA DE DECISIONESA NIVEL DIRECTIVO, CUANTIFIQUE EL VALOR DE LOS “ACTIVOS INTANGIBLES” EXISTENTESEN LA EMPRESA, APORTE UNA VISIÓN GLOBAL E INDIVIDUAL DE LOS PROCEDIMIENTOS,PROCESOS, TAREAS/ACTIVIDADES, RECURSOS, RELACIONES Y DEMÁS ASPECTOSRELACIONADOS CON SU ACTIVIDAD.

Para el éxito de las organizaciones es fundamental el pleno desarrollodel potencial de las personas, su implicación y su integración. Asímismo, averiguar qué logros se están alcanzando con relación a lasatisfacción de los empleados es un elemento clave.

Una organización efectiva es aquella capaz de disponer de susdiferentes recursos de forma que se consigan los resultadosesperados.

Esto implica integrar de forma optima su ESTRUCTURAORGANIZATIVA, los PROCESOS y la GESTIÓN DE TODO EL CONJUNTO.

RELACIONADOS CON SU ACTIVIDAD.

¿Cómo puedo organizar mi empresa para llevar a cabo de manera efectiva la estrategia?

ALCANCE:ALCANCE:

OBJETIVOS Y ENFOQUE

PROPUESTO

ALCANCEObjetivo del Proyecto

Los principales objetivos que perseguimos con la aplicación de proyectos de Análisis y

Optimización Organizativa serían los siguientes:

5Analizar y dimensionar la estructura organizativa actual de puestos de trabajo en función de lasnecesidades actuales, obteniendo una propuesta que optimice la relación de efectivos ynecesidades.

Identificar los procedimientos de trabajo, procesos , actividades y puestos responsables de su Identificar los procedimientos de trabajo, procesos , actividades y puestos responsables de su actividad.

Análisis comparativo de los recursos estimados, personas equivalentes a tiempo completo necesario por proceso vs situación actual.

Flujos de relación, comunicación, colaboración, dependencia, sinergias, frenos, entre las

distintas Áreas de la compañía.

ALCANCEEnfoque propuesto

Ayudamos a nuestros clientes en la planificación de sus necesidades de plantilla, a través del

desarrollo de modelos de dimensionamiento cuantitativo y cualitativo, partiendo de la mejora

de los procesos y del valor que estos aportan a la organización. El enfoque de la GESTIÓN POR

PROCESOS describe y explica cómo se organiza el trabajo (cómo se suceden las

tareas/actividades) para prestar los servicios a través de los puestos de trabajo.

5

RESULTADOSRESULTADOS

•El análisis de los procesos y actividades dentro de la organización: actividades sin valor, posibilidades de informatización, etc.

•Definición de indicadores de eficiencia.

•La identificación de mejoras organizativas tanto en el mapa de procesos como en la estructura de la organización.

•La elaboración de un modelo de gestión de necesidades de plantilla.

•Simulación de cargas de trabajo y estimación de la plantilla equivalente.

•Gestión dinámica para adaptar el dimensionamiento a la evolución del negocio.

METODOLOGÍA METODOLOGÍA

OPERATIVA

METODOLOGÍA / OPERATIVAEjercicio práctico sobre metodología

Con la finalidad de viabilizar este tipo de proyectos se propone llevar a cabo el mismo a través de unproceso de participación organizativo en las siguientes fases que se describen a continuación:

6FASE I.

ANÁLISIS DE PROCESOS

FASE II. ANÁLISIS DE POSICIONES

FASE III. ANÁLISIS CUANTITATIVO Y

CUALITATIVO

FASE IV. CONLUSIONES Y

PLAN DE ACCIÓN

• Dedicación del proceso. • Indicadores de actividad y

carga asociados. • Análisis de personas

necesarias vs personas actuales.

• Análisis de datos de recursos humanos.

• Identificar procesos.• Identificar tareas-

actividades.• Coste real del proceso.• Asignar puestos a procesos-

actividades.

• Establecer ranking de encuadramiento por importancia obtenida.

• Identificar procesos eficientes ubicados en baremos de importancia alta.

• Saturación de personas vs no saturación.

• Acciones de formación mejora de perfiles.

• Plan de Acción.

Ejecución del Proyecto - FasesFASE I. Análisis de Procesos6 FASE I.


Es habitual encontrar estructuras organizativas tradicionales, agrupadas según el contenido de la

actividad que desempeñan las personas (departamentos)

DEPARTAMENTO FUNCIÓN OBJETIVO

COMERCIAL Los que venden Vender más

INGENIERÍA Los que diseñan Diseñar más rápidoINGENIERÍA Los que diseñan Diseñar más rápido

PRODUCCIÓN Los que producen Producir más

COMPRAS Los que compran Comprar más barato

Las repercusiones de este tipo de estructuras organizativas departamentales son:

• Existen objetivos contrapuestos.

• Se establecen “reinos de Taifas”.

• Se producen disfunciones y deficiencias por falta de coordinación y colaboración

entre los diferentes departamentos.

• Existe una burocratización que ralentiza la toma de decisiones.

• No aparecen los resultados a alcanzar, ni los clientes a los que se debe enfocar la organización.



QUIZAS DEBAMOS BUSCAR UNA FORMA DISTINTA DE ORGANIZARNOS

Los procesos ya existen dentro de una Organización, el esfuerzo reside en su identificacióny gestión de manera adecuada.y gestión de manera adecuada.

Una empresa será tan eficaz como sean sus procesos

Ejecución del Proyecto - FasesFASE I. Análisis de Procesos

En un primer lugar es necesario realizar un análisis de los procesos y tareas que se desarrollan en cadauna de las Áreas objeto de estudio e Interacciones que se generan con otras áreas.Ello supone:

6 FASE I. ANÁLISIS DE PROCESOS

FASE I Análisis de ProcesosFASE I Análisis de Procesos

CONTENIDOS MODO REALIZACIÓN

• Identificar la Estructura Organizativa en la que se organizan los Puestos de A través de la información recogida• Identificar la Estructura Organizativa en la que se organizan los Puestos de Trabajo para la prestación de los servicios

• Los procedimientos de cada área de la empresa (estratégica, negocio, operativa)

• Los procesos (número y nombre de los mismos).

• Las tareas y actividades de cada proceso.

A través de la información recogidamediante la elaboración de uncuestionario individual y confidencial ydiferentes reuniones con personas claveimplicadas en los procesos, se estructuray analiza con el objeto de:

• Identificar cada uno de losprocedimientos que soportan laprestación de los servicios ofrecidos alusuario y la interrelación entre losmismos.• Definir el INVENTARIO DEPROCEDIMIENTOS; PROCESOS yACTIVIDADES que intervienen en cadauno de los servicios prestados.• Analizar los procesos y actividades quecomponen cada proceso.•Identificar los Puestos de Trabajoresponsables de su ejecución.

• Identificar los tipos de puestos de trabajo que intervienen en cada uno de los servicios prestados. (procedimientos/procesos/actividades)

• Identificar, describir y detallar los procedimientos y procesos de trabajo: CÓMO SE PRESTA EL SERVICIO Y QUÍEN/ES PARTICIPAN EN SU EJECUCIÓN.

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS – MAPA DE PROCESOS



Para analizar los procesos lo primero que hay querealizar es un listado de los grandes grupos deactividades existentes. A cada agrupación deactividades/procesos se le debe definir; un título,que debe ser lo más representativo posible de sucontenido y la misión que desempeña dentro delconjunto de la Organización. Asimismo, para cadaproceso, debe precisarse las características que lodistinguen del resto de procesos, de forma que nohaya lugar a dudas sobre el contenido y alcance decada uno de ellos.

Fuente NORTASUN: Identificación de procedimientos (mapa de procesos)

Fuente NORTASUN: Inventario procedimientos y procesos

IDENTIFICACIÓN TAREAS - ASIGNAR A PUESTOS DE TRABAJO



IDENTIFICACIÓN PROCESOS

OPTIMIZACIÓN ORGANIZATIVA

Fecha: 12/08/2011 Rv_0

1 0 0 0 ÁREA ESTRATEGICA x x x x x

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LISTADOS PROCESOS/ACTIVIDADES

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Cada profesional asume una serie de procesos y queda asociado a las tareas y actividades asignadas al puesto.

Todos los procedimientos y procesos están agrupados y estructurados por PROCESOS

Fuente NORTASUN: Asignación procesos/tareas por puesto

x x x x x1 1 0 0 Procedimiento ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN x x x x1 1 1 0 Proceso DIRECCIÓN ESTRATÉGICA x1 1 1 1 Actividad Elaboración del Plan Estratégico x1 1 1 2 Actividad Elaboración Presupuestos Corporativos x x1 1 1 3 Actividad Elaboración del Plan de Negocio x x1 1 1 1 Actividad Elaboración del Plan de Ventas y Marketing por LP/cliente/mercado x x1 1 1 2 Actividad Revisión de los PEN&G de cada UN y LP x1 1 1 3 Actividad Consolidación del PEN&G x1 2 0 0 Procedimiento MERCADO Y MARKETING x x x1 2 1 0 Proceso PROSPECCIÓN DE NUEVOS MERCADOS/CLIENTES x x x x1 2 1 1 Actividad Análisis de Países Prospección y Plan de Prospección x x x x1 2 1 2 Actividad Estudio de Clientes P/C x x x x1 2 1 3 Actividad Identificar y Registrar Clientes Prospección (P/C) x x x1 2 1 4 Actividad Acción de Mktg búsqueda Socio x1 2 1 5 Actividad Acción de Mktg búsqueda Agentes x1 2 1 1 Actividad Acción de Mktg búsqueda Competencia x x x1 2 1 2 Actividad Registro de Posibles Agentes x x x1 2 1 3 Actividad Registro de Posibles Socios x1 2 1 4 Actividad Registro de Competencia Disponible x1 2 1 5 Actividad Realización de Benchmarking de Producto Competencia x x x1 2 2 0 Proceso LANZAMIENTO NUEVOS PRODUCTOS x x x x1 2 2 1 Actividad Revisión y Actualización portfolio de productos x x1 2 2 2 Actividad Implantación de las fichas de producto x1 2 2 3 Actividad Lanzamiento y promoción de productos x x x1 3 0 0 Procedimiento EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN x1 3 1 0 Proceso REVISIÓN DEL SISTEMA POR DIRECCIÓN x1 3 1 1 Actividad Seguimiento Plan de Gestión Anual x1 3 1 2 Actividad Análisis de los indicadores de actividad y eficiencia x1 3 1 3 Actividad Seguimiento de programas de producción x2 0 0 0 ÁREA NEGOCIO x x x x x

2 1 0 0 Procedimiento PLANIFICACIÓN x2 1 1 0 Proceso PLANIFICACIÓN PROYECTOS/PRODUCCIÓN

2 1 1 1 Actividad Establecer objetivos del Proyecto x2 1 1 2 Actividad Establecer alcance del proyecto x x x x2 1 1 3 Actividad Establecer metodología/operativa del proyecto x x x x2 1 1 4 Actividad Establecer recursos necesarios (tiempo, personas, etc.) x

Los procedimientos se estructuran a nivel de proceso. (Por ejemplo el Procedimiento 1200 Mercado y Marketing comprende los procesos

1210 Prospección nuevos mercados/clientes y

1220 Lanzamiento nuevos productos).

agrupados y estructurados por PROCESOS ESTRATEGICOS; PROCESOS DE NEGOCIO; PROCESOS OPERATIVOS

De la identificación de los procesos y el establecimiento de las tareas se asignan a cada uno de los puestos que componen los Equipos de Trabajo de las empresas.

Cada proceso se despliega en tareasactividades de acuerdo al orden secuencialdel proceso.

DOCUMENTACIÓN, DESCRIPCIÓN Y DETALLE DE PROCESOS



Formatos para la documentación de procesos: Flujograma operativo, Ficha Proceso e Instrucción de Proceso

Fuente NORTASUN: Asignación procesos/tareas por puesto

Ejecución del Proyecto - FasesFASE II. Análisis de Posiciones6

FASE II Acciones a DesarrollarFASE II Acciones a Desarrollar

En esta fase se realiza un análisis de las personas y puestos asociadas a cada uno de los procesos. Se identifican los totales de las dedicaciones por cada posición en cada uno de los procesos y actividades, obteniendo una foto exacta del dimensionamiento de plantilla necesario y cuánto tiempo de cada posición se está dedicando a procesos de mayor y menor valor añadido.

FASE II. ANÁLISIS DE POSICIONES


• Identificar para cada proceso

• El coste real del proceso: Teniendo en cuenta la dedicación y el número de personas ocupando esa posición.

• Dedicación del proceso: Tiempo que se dedica a desarrollar el proceso en cuestión.

En base al análisis de los datosdesarrollados en la Fase I, imputamos losindicadores de dedicación que hanresultado, acompañando el trabajointerno de análisis con reuniones deseguimiento, ampliación de informacióny validación.

• Análisis de las posiciones participantes en cada proceso, Detección de grado de saturación/carga en cada proceso por persona, dedicación total de la posición con respecto al Proceso/Unidad para el total de los procesos en los que participa.

• Análisis comparativo de personas necesarias vs personas actuales en función de los datos anteriores.

Ejecución del Proyecto - FasesFASE II. Análisis de Posiciones6

MATRIZ DE ANÁLISIS DEDICACIONES POR PROCESO/POSICIÓN

FASE II. ANÁLISIS

POSICIONES

ANÁLISIS DEDICACIONES

OPTIMIZACIÓN ORGANIZATIVA

Fecha: 12/08/2011 Rv_0

% H. € % H. € % H. €

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LISTADOS PROCESOS/ACTIVIDADES

Para cada una de las actividades-tareas se establece el tiempo de dedicación y volumen

de actividad estimado, de forma que obtenemos unos indicadores de actividad y

carga asociados a cada uno de los procesos y

Fuente NORTASUN: Matriz para el análisis de coste y dedicación por proceso/puesto

1 0 0 0 ÁREA ESTRATEGICA x x

1 1 0 0 Procedimiento ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN x 325 x 0 3,70% 325 25530,89

1 1 1 0 Proceso DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 25,19% 325 25530,89147 3,70% 325 25530,89

1 1 1 1 Actividad Selección de inversiones para Dllo. del negocio C 50

1 1 1 2 Actividad Establecimiento objetivos largo/corto plazo C 25

1 1 1 3 Actividad Mantener reuniones con responsables C 250

1 2 0 0 Procedimiento MERCADO Y MARKETING x 400 x 100 7,56% 665 63418,27

1 2 1 0 Proceso GESTIÓN RECURSOS IMAGEN EMPRESA 3,88% 50 3927,829457 4,88% 40 5382,682927 2,90% 255 27849,44

1 2 1 1 Actividad Imagen corporativa: presentaciones, catálogos, anuncios, videos C 25 C 40

1 2 1 2 Actividad Elaboración catálogo certificadas Oran/Phira C 25

1 2 1 3 Actividad Imagen de piezas y silueta de vehículo

1 2 1 4 Actividad Maquetación

1 2 1 5 Actividad Gestión lanzamiento de nuevo catálogo

1 2 1 6 Actividad Control y envío de catálogos/tarifas ORAN

1 2 2 0 Proceso APORTE VALOR Y SATISFACCIÓN AGENTES DE INTERES 27,13% 350 27494,8062 7,32% 60 8074,02439 4,66% 410 35568,83

1 2 2 1 Actividad Visitas clientes, recepción en fábrica, ferias C 250 C 20

1 2 2 2 Actividad Visitas proveedores, recepción en fábrica, ferias C 50 C 20

1 2 2 3 Actividad Relaciones con asociaciones/ayuntamientos, etc. C 50 C 20

1 2 2 4 Actividad Reuniones periódicas con entidades financieras

1 3 0 0 Procedimiento EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN x 50 x 40 1,02% 90 9310,51

1 3 1 0 Proceso REVISIÓN DEL SISTEMA POR DIRECCIÓN 3,88% 50 3927,829457 4,88% 40 5382,682927 1,02% 90 9310,51

3 7 3 1 Actividad Recepción correo postal y clasificación

3 7 3 2 Actividad Verificación de facturas proveedor

3 7 3 3 Actividad Clasificación conceptos de compra

3 7 3 4 Actividad Aprobación del pago de la factura al proveedor

3 7 3 5 Actividad Contabilización de facturas de proveedores

3 7 3 6 Actividad Escaneo y organización de facturas de proveedor

HORAS TOTALES AÑO 101338 1103451290 820 8793

carga asociados a cada uno de los procesos y tareas.

Obtenemos el indicador de las dedicaciones totales necesarias anuales por cada puesto

de trabajo obteniendo el número de efectivos necesarios, así como el coste total

del puesto.

Obtenemos el % de dedicación total, el número de horas y el coste real del proceso,

teniendo en cuenta la dedicación y el número de personas que participan en el

mismo.

Ejecución del Proyecto - FasesFASE III. Análisis de Datos Cuantitativos6

FASE III Acciones a DesarrollarFASE III Acciones a Desarrollar


Esta etapa nos permite establecer una clasificación/encuadramiento de los procesos y tareasrelacionando la criticidad (crítica, de soporte o facilitadora) de desarrollo/ejecución de las mismas y suvolumen dentro del proceso. Obteniendo un indicador de importancia de los procesos de cada unidad.

FASE III. ANÁLISIS

CUANTITATIVOS


• Definir y aplicar valores de referencia para valorar cada tarea.Se realiza un trabajo interno de análisisde datos definiendo y aplicando valoresde referencia (en base a los cuestionariosy entrevistas) para valorar cada tarea.

De igual forma se realiza un análisis deefectividad, identificando aquellosprocesos eficientes ubicados en unbaremo de importancia alta.

• Establecer el ranking de encuadramiento por importancia obtenida.

• Análisis de efectividad: Procesos eficientes ubicados en un baremo de importancia Alta.


MATRIZ DE ANÁLISIS DE ENCUADRAMIENTO PROCESOS

FASE II. ANÁLISIS

CUANTITATIVO

RANKINGANÁLISIS DE ENCUADRAMIENTO DE PROCESOS

Con el ratio de encuadramiento, resultante de relacionar el número total de actividades dentro delproceso y la valoración de las mismas, podemos ver la criticidad de ejecución/desarrollo del proceso ypoder comparar dicha criticidad con la importancia marcada o el volumen indicado. A más alto es el ratiomás crítico será el proceso.

Fuente NORTASUN: Matriz de análisis de encuadramiento de procesos

CRITICIDAD VALORACIÓN TOTAL VALORACIÓN TOTAL ACTIVIDADES ENCUADRAMIENTO

1 0 0 0 ÁREA ESTRATEGICA

1 1 0 0 Procedimiento ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

1 1 1 0 Proceso DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 9,00 3,00 3,00 61 1 1 1 Actividad Selección de inversiones para Dllo. del negocio Crítica 4

1 1 1 2 Actividad Establecimiento objetivos largo/corto plazo Crítica 4

1 1 1 3 Actividad Mantener reuniones con responsables Facilitadora 1

1 2 0 0 Procedimiento MERCADO Y MARKETING

1 2 1 0 Proceso PROSPECCIÓN NUEVOS MERCADOS CLIENTES 11,00 6,00 1,83 601 2 1 1 Actividad Imagen corporativa: presentaciones, catálogos, anuncios, videos Soporte 2

1 2 1 2 Actividad Elaboración catálogo certificadas Oran/Phira Soporte 2

1 2 1 3 Actividad Imagen de piezas y silueta de vehículo Soporte 2

1 2 1 4 Actividad Maquetación Soporte 2

1 2 1 5 Actividad Gestión lanzamiento de nuevo catálogo Soporte 2

1 2 1 6 Actividad Control y envío de catálogos/tarifas ORAN Facilitadora 1

RANKING

IMPORTANCIALISTADOS PROCESOS/ACTIVIDADES

Aplicamos los valores de referencia a utilizar para cada tipode actividad siguiendo el siguiente criterio:a) Cada actividad considerada como Crítica será puntuada

con un valor 4.b) Cada actividad considerada como Soporte será

puntuada con valor 2.c) Cada actividad considerada como Facilitadora será

puntuada con valor 1.

A mayor sea el ratio de encuadramiento más crítico será elproceso para la Organización en Análisis.

Con este ranking podemos ver cómo están encuadrados losprocesos dentro de la Organización. Este ranking deencuadramiento nos ayudará a sacar conclusiones ychequear la importancia de los procesos.

Fuente NORTASUN: Matriz de análisis de encuadramiento de procesos


MATRIZ DE ANÁLISIS DE EFICIENCIA DE PROCESOS

FASE II. ANÁLISIS

CUANTITATIVO

Entenderemos eficiencia en coste de recursos humanos como una medida del nivel de recursos humanosnecesarios para generar un determinado valor.

¿Qué nos indica? Nos dice cuanto de eficiente está siendo el proceso en términos de recursos humanos. Amayor sea el ratio resultante menor eficiente será el proceso.

COSTE REAL COSTE/DEDICACIÓN

1 0 0 0 ÁREA ESTRATEGICA

1 1 0 0 Procedimiento ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

1 1 1 0 Proceso DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 25.530,89 € 325 3,70% 78,56 65

1 2 0 0 Procedimiento MERCADO Y MARKETING

1 2 1 0 Proceso GESTIÓN RECURSOS IMAGEN EMPRESA 27.849,44 € 255 5,00% 109,21 421 2 2 0 Proceso APORTE VALOR Y SATISFACCIÓN AGENTES DE INTERES 35.568,83 € 410 15,00% 86,75 62

1 3 0 0 Procedimiento EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN

1 3 1 0 Proceso REVISIÓN DEL SISTEMA POR DIRECCIÓN 9.310,51 € 90 5,00% 103,45 66

RANKING

EFICIENCIALISTADOS PROCESOS/ACTIVIDADES

ANÁLISIS DE EFICIENCIA (en costes) de PROCESOS

DEDICACIÓN

Fuente NORTASUN: Matriz de análisis de eficiencia de procesos

¿Cómo lo hayo? Sumaremos todos los costes reales de las posicione que participan en cada proceso y lodividiremos por la dedicación del proceso.

Como estamos buscando los más eficientes necesitamos identificar los procesos con el ratiocoste/dedicación más bajo. De esta manera obtenemos qué proceso con un coste más alto tiene unadedicación menor, es decir es menos eficiente.

Ejecución del Proyecto - FasesFASE IV. Plan de Acción6 FASE IV.

CONCLUSIONES PLAN DE ACCIÓN

FASE IV Acciones a DesarrollarFASE IV Acciones a Desarrollar


Esta fase constituye un hito importante que dota de sentido y significado a la realización del estudio. Sediseñarán y definirán responsabilidades asociadas con posibles acciones a desarrollar para minimizar lasdebilidades detectadas en cada uno de los pasos realizados en el análisis y de acuerdo a los términos eindicadores que se han manejado.


• Informe cuantitativo: Documento que recoge todos los datos cuantitativos tratados y organizados en distintas tablas, gráficos o similares. Se realiza un trabajo interno de análisis

de datos por parte de NORTASUNacompañada de una reflexión ypreparación de informe identificando laslíneas y propuestas de mejora.

De la misma forma, se convoca a ladirección a una sesión de presentaciónde resultados en la que valorar las líneaspropuestas y establecer una estrategiapara la difusión de los resultados a laplantilla.

• Informe cualitativo: Documento que recoge las claves y el detalle de análisis cuantitativo, así como las conclusiones obtenidas y recomendaciones sobre las mismas.

• Plan de Acción: Propuesta de diferentes acciones que van a contribuir a generar mejora en cada una de las áreas de análisis.

• Puesta en común con la empresa: Presentar los resultados y las propuestas de Líneas de Mejora a la Dirección de la empresa cliente para su análisis previo a la Difusión de los Resultados a la Plantilla.

Ejecución del Proyecto - FasesFASE IV. Plan de Acción6

FORMATO DE INFORME ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN Y PLAN DE ACCIÓN

FASE IV. CONCLUSIONES

PLAN DE ACCIÓN

CASOS DE ÉXITOCASOS DE ÉXITO

BUSINESS CASE

7 CASOS DE ÉXITO. BUSINESS CASE

Principales referencias de los componentes del Equipo de NORTASUN en el ámbito del proyecto.

PROYECTO EMPRESA SECTOR ÁMBITO DE ACTUACIÓN

Diagnóstico y Plan de Acción en DepartamentoAdministrativo Financiero

Eléctrico

Optimización y evaluación del DepartamentoAdministrativo Financiero de una empresa del sectoreléctrico, consistente en la detección de fortalezas,ineficiencias y oportunidades de mejora, en aras delograr una importante mejora en la prestación de suslograr una importante mejora en la prestación de susservicios.

Análisis y Optimización Organizativa Estructura

IndirectaAutomoción

Análisis y Dimensionamiento de la Estructura IndirectaActual de los puestos de Trabajo en función de lasnecesidades actuales, obteniendo una propuesta queha permitido optimizar la relación de efectivos ynecesidades.

Optimización Organizativa del Área de Coordinación

Industrial

Análisis, evaluación y Optimización de los Procesos,Tareas y Personas del Área de Coordinación:Comercial, Técnica y Producción así como los queinteractúan sobre el mismo. Se propone un Plan deacompañamiento y acciones a desarrollar paraminimizar las deficiencias detectadas y detección deoportunidades de mejora.

Gracias por su atención …4321

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ANÁLISIS Y OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA