Analista de Negocio 2.0

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AN V 43 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | [email protected] | 1Melhores Práticas, Ferramentas e Técnicas de Análise de Negócio

Analista de NegócioRildo F Santos

[email protected]

twitter: @rildosan

skype: rildo.f.santos

http://rildosan.blogspot.com/

(11) 9123-5358

(11) 9962-4260

www.etcnologia.com.br

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AN V 43 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | [email protected] | 2

Introdução:

Saber somente tecnologia já não é o bastante, é necessário conhecer também os

processos e as funções de negócio.

A cada dia o negócio se torna mais complexo, por conta de consolidação, por conta de

redução de custo, por conta da competição e por conta de regulamentação.

E você está preparado ? Para encontrar as soluções de negócio para sua organização ?

Esta apresentação versa sobre o Analista de Negócio, que é um papel tem como

objetivo conhecer a empresa, visão, missão e a operação, para encontrar, recomendar,

validar soluções que resolvam de forma efetiva os problemas do negócio.

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Objetivo:

Analista de Negócio

O objetivo deste treinamento é apresentar, discutir e prover informações sobre a

necessidade do Analista de Negócio nas empresas, técnicas e competências

(conhecimentos e habilidades) necessárias para desempenhar o papel de Analista de

Negócio.

O Guia BABok®, é apresentado de forma simples, clara e objetiva, como uma

referência para as práticas de Análise de Negócio, entretanto, não temos como

finalidade esgotar todo o assunto do Guia.

Também serão demonstradas técnicas tais como: Modelagem de Processo, Análise

de Regra de Negócio e outras técnicas de gestão.

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Conteúdo:


- Por que as empresa necessitam do Analista de Negócio

- BABok® 2.0 – Guia de referência para as práticas de Análise de Negócios

- BABok® 2.0 - Áreas de conhecimento

- Competências do Analista de Negócio (Conhecimentos e Habilidades)

- Visão Estratégica

- Regras de Negócio

- Modelagem de Processo de Negócio

- Transformação: Requisitos de Negócio em Requisitos de Software

- Extra: Técnicas de Gestão

- Respostas dos exercícios

- Referências

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Por que as empresas precisam do

Analista de Negócio ?

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Falta de integração entre as Unidades de Negócio

Os departamentos trabalham isolados, como se fossem empresas independentes, são os silos.

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Falhas de Comunicação

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Demanda: Falta de capacidade para atender as demandas de negócio

Como promover a alinhamento entre o Negócio e a TI ?

Fazer o alinhamento entre as NECESSIDADES do

Negócio e a CAPACIDADE de TI é um eterno desafio

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Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ?

Para enfrentar estes desafios:Nasce um ―novo‖ profissional que tem Conhecimento do Negócio e Competências suficientes para atuar como ―Analista de Negócio”.

Integração – Necessidade de integração entre as unidade

de negócio, por exemplo: Unidades de negócio e TI,

Marketing e Vendas...

Comunicação - Dificuldade de comunicação entre as

unidades de negócio:

-Stakeholders – dificuldade em externar suas

necessidades ;

- Desenvolvedores (técnicos) - não sabem ou não querem

elicitar requisitos

-Demanda – Incapacidade de atender as demandas

de negócio

BABok®, Um Guia de Referência

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Perfil do Analista de Negócio:

Segundo Howard (autor do Livro UML for IT Business Analyst) existem dois perfis de Analista de Negócio:

The IT and Non-IT BA

There are two types of Business Analysts. Just to clear up any possible

confusion:

- A Business Analyst (BA) is someone who works within the context of the

business. This person is involved in process improvement, cost-cutting, and

so on.

- An Information Technology Business Analyst (IT BA) works within the

context of IT projects—projects to buy, purchase, or modify some software.

Segundo um relatório da Forrester Research aponta uma descrição e menos precisa, o

papel de Analista de Negócio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa é clara: a

maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de

comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Por

isso que bons analistas de negócio, valem ouro.

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Comparação:

O Analista Funcional tem

conhecimento da perspectiva funcional

(módulo) de um ERP (SAP R/3, por

exemplo), de uma Aplicação de CRM

(Siebel, por exemplo) e etc.

Neste exemplo o Analista Funcional

é especialista nos módulos FI/CO ou

especialista em Siebel/CRM.

Analista Funcional vs Analista de Negócio vs Analista Requisitos (Software) :

Para Analisar um negócio o Analista

de Negócio deve compreender:

• Como a empresa trabalha;

• Qual é a razão de sua existência;

• Seus objetivos e metas;

• Como ela busca esses objetivos;

• O que ela precisa mudar para melhor

atender esses objetivos;

• Para ajudar a definir uma solução para

um problema/necessidade de negócio.

Análise de Requisitos de Software.

Analista de Requisitos de Software

deve identificar todos os requisitos

necessários para desenvolvimento de

produto (software).

Obtém um visão dos requisitos de

negócio limitada ao escopo do

produto ou serviço

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BABok® 2.0, O Guia

de Referência

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IIBA (International Institute of Business Analysis)

http://www.theiiba.org/ http://www.iiba.org.br/capitulo.php

O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área

de análise de negócio.

A análise do negócio possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções

para que uma organização atinja seus objetivos.

O analista de negócio age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar

necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as

oportunidades e recomenda soluções.

Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócio,

gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.

Sobre IIBA

O IIBA foi fundado em Toronto em 2003,

tem aproximadamente 6000 membros e

90 capítulos em diversas cidades do

mundo.

O que é o IIBA ?

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O que é o BABok® ?

O BABok® (Business Analysis Body of Knowledge), é um

guia publicado e mantido pelo IIBA, reconhecido como

padrão para as práticas de Análise de Negócio.

O guia BABok® descreve as áreas de conhecimentos da

Análise de Negócios, suas respectivas atividades, tarefas

e habilidades necessárias para ser eficaz na sua

execução.

O guia está relacionado/alinhado com as praticas descritas

no PMBok®, SWEBOK® , CMMI®, TOGAF (Arquitetura

Corporativa), ITIL, COBIT, BPM, SCRUM (Método Ágil) e

etc.

*Tradução livre

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O que é Análise de Negócio (segundo o Guia BABok) ?

Análise de Negócio pode ser feita para entender o cenário atual de

uma empresa ou servir como base para identificação das necessidades

de negócio.

Em muitas casos, porém, Análise de Negócio, é feita para definir e

validar as soluções que satisfaçam as necessidades de negócio, metas

ou objetivos.

*Tradução livre

―Análise de Negócio é o conjunto de tarefas e técnicas utilizadas para o

trabalho, como um elo de ligação entre todas as partes interessadas

(stakeholders), a fim de compreender a estrutura, as políticas e

operações de uma empresa, para recomendar soluções que permitam a

empresa alcançar seus objetivos‖.

Análise de Negócio envolve entendimento de como as organizações

realizam os seus propósitos e como definem as capacidades que uma

empresa requer para fornecer produtos e serviços para seus os clientes

(ou stakeholders externos).

Inclui a definição de metas, o modo como esses objetivos conectam

com objetivos mais específicos, a determinação dos planos de ação que

uma organização tem de comprometer-se para atingir esses objetivos e

metas, estabelece uma forma como as diferentes unidades de negócio

e as partes interessadas internas e externas (stakeholders internos e

externos), se interagem.

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O que é Análise de Negócio (segundo o Guia BABok) ?

Análise de Negócio deve avaliar e sintetizar as informações que são

fornecidas por todas as pessoas que interagem com o negócio, tais

como clientes, pessoal de apoio, fornecedores, pessoal de TI,

executivos e etc.

O Analista de Negócio é responsável por obter as reais necessidades

das partes interessadas, não apenas os seus desejos expressos.

Em muitos casos, o Analista de Negócio atuará como facilitador da

comunicação entre as unidades de negócio.

Um exemplo de atuação do Analista de Negócio como facilitar,

é no alinhamento das necessidades das unidades de negócio com os

serviços entregues pela TI (Tecnologia da Informação).

*Tradução livre

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Quem é o Analista de Negócio (segundo o Guia BABok) ?

*Tradução livre

O objetivo primário

do Guia BABOK ® é

definir a profissão de


Um Analista Negócio é qualquer pessoa que exerça atividades

de Análise de Negócio, não importando qual seja seu cargo,

função ou papel.

A Análise de Negócio profissional não incluem apenas as

pessoas com o cargo Analista de Negócio, ela também pode

incluir outros profissionais, tais como: Analista de Sistemas,

Analista de Requisitos, Engenheiro de Sistemas Corporativo,

Analista de Processo, Analista de Produto, Gerente de Produto,

Product Owner (SCRUM), Arquiteto de Solução Corporativa,

Consultores de Gestão ou qualquer outra pessoa que execute as

tarefas descritas no Guia BABok® , incluindo aqueles que

exercem também disciplinas relacionadas, tais como

Gerenciamento de Projeto, Desenvolvimento de Software,

Garantia de Qualidade e etc.


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As Áreas de Conhecimento

do BABok®

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BABok®, Áreas de Conhecimento*:

Elicitação

Análise

Corporativa

Avaliação e

Validação

da Solução

Análise de

Requisitos

Competências

Fundamentais

Gerenciamento

e Comunicação

de Requisitos

Planejamento

e Monitoramento

de Análise de

Negócio

*Tradução livre

Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios

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BABok®, Áreas de Conhecimento:

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio

É a área que abrange conhecimento de como o Analista Negócio determinar que atividades que são

necessárias, para concluir um esforço de Análise de Negócio.

Ela abrange identificação das partes interessadas (stakeholders), a seleção de técnicas de Análise de

Negócio, o processo que será usada para gerenciar requisitos e para avaliar o progresso do trabalhos.

As tarefas nesta área conhecimento governam o desempenho de todas as outras tarefas de Análise de

Negócio.

Análise Corporativa

Descreve como Analista de Negócio identifica as necessidades de negócio, refina , esclarece a definição

da necessidade e determina o escopo da solução que será implementada.

Esta área de conhecimento especifica a definição do problema, análise, desenvolvimento do caso de

negócio, estudo viabilidade e definição do escopo da solução.

Elicitação

Descreve como o Analista de Negócio trabalha com as partes interessadas

(stakeholders) para identificar e compreender as suas necessidades,

preocupações e compreender o ambiente que eles trabalham. O objetivo da

Elicitação é garantir que as necessidades reais dos stakeholders sejam

completamente compreendidas.

Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos

Descreve a forma como o Analista de Negócio devem gerenciar os conflitos, problemas e mudanças.

Com objetivo de assegurar que as partes interessadas e a equipe (do projeto) permanecem em um

comum acordo sobre a escopo da solução e como os requisitos são comunicados aos stakeholders,

bem como conhecimentos adquiridos pelo Analista de Negócio é mantido para uso futuro.

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BABok®, Áreas de Conhecimento:

Análise de Requisitos

Descreve como o Analista de Negócio deve priorizar e elaborar solução de forma incremental para os

requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma solução que atenda as

necessidades da organização patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as

necessidades dos stakeholders para definir as soluções que satisfaçam essas necessidades, avaliar o

estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificação e validação

dos requisitos resultantes.

Avaliação e Validação da Solução

Descreve como Analista de Negócio deve avaliar as propostas de soluções para determinar qual a

solução melhor atende as necessidades, identificar as lacunas , soluções insuficiências e determinar

soluções ou alterações necessárias. Ela também detalha como os Analista de Negócio avalia e distribui

as soluções para ver quão bem eles se atendem as necessidades e para que a organização

patrocinadora avalie o desempenho e a eficácia da solução.

Competências Fundamentais

Descreve como o comportamento, conhecimento e outras características que dão

suporte ao desempenho efetivo da Análise de Negócio.

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BABok®, Técnicas:

Técnicas

- 34 técnicas de elicitação e análise

- Todas as técnicas descritas são utilizadas por analistas de negócios

- Cobrem a maioria das situações que um analista de negócios encontrará em

seu dia-a-dia.

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Um Framework para Análise de Negócio (BABok®):

Entrada Saída

Área de Conhecimento

Técnicas

Documentos/artefatos Documentos/artefatos

O BABok 2.0® pode ser utilizado como um framework descrevendo tarefas que devem ser feitas:

Tarefas

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Áreas de Conhecimento do BABok®:

Detalhes

Objetivo: Identificar tarefas e partes interessadas.

Responde: O que eu preciso fazer?

Valor: Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso;

coordenar ações de Análise de Negócios com as demais ações do projeto.

Técnica: Modelagem de Processo pode ser utilizada para modelar, definir e documentar a abordagem de Análise de

Negócio.

Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio

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Elicitação

Técnicas: Brainstorming, Análise de Documento, Entrevistas, Observação de Campo, Protótipo, Workshop de Requisitos

e Questionários

Objetivo: Elicitar requisitos de partes interessadas (stakeholders).

Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam?

Valor: Descreve as várias técnicas utilizadas para elicitar requisitos.

Detalhes

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Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos

Técnicas: Análise de Problema (Trace), Matriz de Rastreabilidade, Workshop de Requisitos e Baseline.

Objetivo: Comunicar resultados; identificar e gerenciar mudanças.

Responde: Todo mundo entende e concorda?

Valor: Gerar um entendimento comum entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado;

Detalhes

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Analise Corporativa

Técnicas: Benchmarking, Brainstorming, Análise de Regra de Negócio, Grupo de Foco, Decomposição Funcional e

Análise de Causa Raiz.

Objetivo: Entender o contexto

Responde: Porque estamos fazendo isso ?

Valor: Fornece um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questões futuras

Detalhes

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Análise de Requisitos

Técnicas: Análise de Decisão, Análise de Risco, Análise MoSCoW, Análise de Regra de Negócio, Decomposição

Funcional, Modelagem de Processo, Casos de Uso e Estória do Usuário (User Stories)

Objetivo: Analisar os dados.

Responde: O que a solução deve ser capaz de fazer?

Valor: Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente descritas.

Detalhes

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Avaliação e Validação da Solução

Técnicas: Análise de Decisão, Análise de Regra de Negócio, Decomposição Funcional, Modelagem de Processo,

e Casos de Uso.

Objetivo: Assegurar que a melhor solução será escolhida.

Responde: A solução faz o que deveria fazer ?

Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opções.

Detalhes

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Sobre a certificação CBAP® (Certified Business Analysis Professional):

Critérios mínimos para certificação:

Ter 7.500 horas (equivalente a 5 anos) de trabalho em atividades de análise de negócios nos

últimos 10 anos.

Demonstrar experiência e conhecimento em pelo menos 4 das 6 áreas de conhecimento definidas

no BABOK®

Segundo grau completo 21 horas de cursos relacionados à análise de negócios nos últimos 4 anos

2 cartas de referência de chefes, clientes (internos ou externos) ou CBAP®.

Sobre o exame:

• Exame composto por 150 questões de múltipla escola

• Duração do exame de certificação: 3 horas

• Principal material para estudo o Guia BABOK®

• Valor do voucher do exame de certificação: U$ 450,00

Local do Exame: Podem ser feitos nos capítulos locais do IIBA: São Paulo, Brasília e Rio de

Janeiro e Brasilia.

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BABok 2.0® na web:

O BABok 2.0 é guia de práticas para Análise de Negócio.

Por que conhecer o BABok 2.0 é importante:

1 - Para conhecer as práticas de análise de negócio, o framework e as técnicas;

2 - É leitura recomendada para pessoas que desempenham qualquer papel de

negócio e/ou os Analistas de Negócio;

3 - Também é uma leitura obrigatória para a Certificação Profissional de Analista de

Negócio (CBAP).

Veja o Guia BABok 2.0 no Google Books: http://bit.ly/akAjoU

http://www.linkedin.com/share?viewLink=&sid=s63441280&url=http://bit.ly/akAjoU&urlhash=38nS&uid=5f592a5f-1822-429f-a779-39a0764acedf&trk=NUS_UNIU_SHARE-lnk

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Analista de Negócio 2.0

Para que as empresas precisam do Analista de Negócio ?

Para buscar boas soluções para os problemas do negócio

Atuar como elo de ligação entre o negócio e a TI

Para facilitar a comunicação entre as Unidades deNegócio ou Departamentos

Para melhorar o entendimento das necessidades dos stakeholders

Alerta: Complexo de Super Homem

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Exercício 1:

Descrever Área de Conhecimento: Análise de Requisitos (inclusive escreva

pelo menos três técnicas, qual é o valor desta área e o quê ela responde)

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Competências (conhecimentos

e habilidades)

do Analista de Negócio

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Quais são as

competências de um

Analista de Negócio ?


Conhecimentos

Habilidades

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Competências do Analista de Negócio (segundo o Guia BABok®):

Capacidade

Analítica e

Solução de

Problemas

Pensamento

Criativo

Tomada de

decisão

Aprendizagem

Solucionar

problemas

Pensamento

Sistêmico

Características

Comportamentais

Ética

Organização

pessoal

Confiabilidade

Conhecimento

do negócio

Princípios e

Práticas de

Negócio

Conhecimento

do segmento

de mercado

Conhecimento

da

Organização

Conhecimento

da Solução

Habilidades de

comunicação

Comunicação

oral

Saber ensinar

Comunicação

escrita

Habilidades de

relacionamento

Facilitação e

negociação

Liderança

Trabalhar em

equipe

Software e

Aplicação

Aplicativos

Genéricos

Aplicativos

especialista

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Conhecimento do Negócio: Visões do Analista de Negócio

Para conhecer o negócio o Analista de Negócio precisa ter:- Visão de Negócio (Estratégia)- Visão de Processos (Operação)- Visão Pragmática de Tecnologia

Conhecimento

do negócio

Princípios e

Práticas de

Negócio

Conhecimento

do segmento

de mercado

Conhecimento

da

Organização

Conhecimento

da Solução

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Visão Holística do Negócio

Para conhecer a negócio, é preciso ter uma Visão Holística do Negócio

Empresa

Sociedade

Governo

Força de trabalhoFornecedores

Clientes

Concorrência

Visão de Negócio:

Vis

ão

inte

rna

Vis

ão

Ex

tern

a

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Processos da Cadeia de Valor:

Conhecer todos os processo da cadeia de valor

Visão de Processos:

Fornecedores

Cadeia de Valor (processos de Negócio)

Cliente

Infra-estrutura empresarial

Gerenciamento de Recursos Humanos

Desenvolvimento de Tecnologia

Compras / Aquisição de insumos

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Visão Pragmática da Tecnologia (da informação):

Deve

conhecer banco de dados saber como escrever queries SQL

entender que a conectividade de rede

é fundamental para interligar as unidades de

de negócio

entender pilha de protocolos TCP/IP

conhecer Internet e seus recursos

e oportunidadesconhecer tags HTML, XML ou CSS,

e muito menos ―escrever‖ um Web Services

ter visão executiva dos processos

da Gestão de Serviços de TI

ter visão operacional dos processo da ITIL

saber da importância da Segurança da

da Informação

saber como configurar um firewall...

saber como usar as informações

de forma inteligente para

identificar oportunidades,

fazer análise de tendências...

conhecer qual é a melhor ferramenta de

ETL...

conhecer quais são os

benefícios para negócio com

implementação de um ERP

conhecer a linguagem ABAP,

J2EE ou Netweaver...

Não deve

saber quais são value drivers

do SOA para o negócio

saber como implementar

um serviço

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Saber se comunicar com facilidade

Saber ser Líder

Saber solucionar problemas

Conhecer o negócio

ComunicaçãoCapacidade para resolver problemas

Negócio

Principais Competências (Conhecimentos e Habilidades):

Liderança

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Equipe de

Projeto

Stakeholders

Solução:

Produto ou

Serviço

Analista de

Negócio

Como Atua o Analista de Negócio:

Aumento de

Demanda

Demanda

Novos

Produtos/

Serviços

Traduzir as necessidades (requisitos) do negócio

Ajudar a definir o escopo do projeto

Ser o moderador da comunicação entre o negócio e a TI

Ser mentor para equipe do projeto

Representar os "stakeholders‖

Projeto

Estratégia

Necessidades

Oportunidades

Desejos

Metodologia(métodos e técnicas)

Modelagem de Regra de Negócio

Modelagem de Processo de Negócio

Mudanças

(regras de

negócio)

Técnicas

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Exercício 2:

Quais são as principais habilidades do Analista de Negócio ?

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Visão da Estratégia

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Estratégia é executada através de

processos de negócio e projetos

Estratégia

Para alcançar resultado (valor) o

negócio requer uma estratégia

Negócio

Projetos

Processos & Cadeia de Valor

A estratégia define a

visão, a missão, valores,

metas e os objetivos





Metas e Indicadores

Monitoramento

dos resultados

A estratégia:

Ciclo PDCA de

Melhoria Contínua

Portfólio de Projetos

negócio

A estratégia é considerada a arte de gerar valor e os processos são responsáveis pela execução

da estratégia.

Ciclo

PDCA

Processos de Negócio

e Portfólio de Projetos

BSC é uma ferramenta de

Planejamento EstratégicoPDCA ajuda a implementar

o ciclo de melhoria contínua

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Posicionamento:

O cliente, cada vez mais, possui mais opções, meios e facilidades para comprar.

As empresas, em busca de sobrevivência, devem estabelecer um posição bem clara

para se diferenciar das demais (concorrência).

Exemplos de Posicionamento:

- Posicionamento por Preço Baixo: Vender por um preço muito baixo; Para

sobreviver é necessário ter volume;

- Posicionamento por Conveniência: Proporcionar conveniência/comodidade para o

cliente. Serviço leva e traz de oficinas de automóvel;

- Posicionamento por Qualidade do Produto/Serviço: Oferecer produto/serviço com

qualidade superior. Exemplo um produto tenha durabilidade;

- Posicionamento por Branding (marca): Fazer que a marca represente algo para

cliente (um coisa boa: uma emoção ou estilo de vida)

- Posicionamento por Serviço de Valor Agregado: Oferecer serviço a mais, além do

que os concorrentes estão dispostos a fazer;

- Posicionamento por Experiência do Cliente: Exceder a expectativa do cliente

(encantar o cliente).

Visão da Estratégia:

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Stakeholders:

O termo Stakeholder foi utilizado pela primeira vez por R. Edward Freeman no livro:

―Strategic Management: A Stakeholder Approach‖, (Pitman, 1984), para referir-se

àqueles que possam afetar ou são afetados pelas atividades de uma empresa. Estes

grupos ou indivíduos são o público interessado (stakeholders), que segundo

Freeman deve ser considerado como um elemento essencial no planejamento

estratégico do negócio.

Stakeholders de uma empresa:- Acionistas

- Proprietário (dono), Sócios

- Investidores

- Empregados

- Clientes

- Fornecedores

- Sindicatos

- Associações empresariais, industriais ou profissionais

- Comunidades (onde a empresa tem operações:

Associações de vizinhos)

- Governo (municipal, estadual e federal)

- Agência Reguladoras

- ONGs

- Etc.

Exemplo: “Stakeholders”

Stakeholders pode ser pessoas ou

entidades que influenciam a

construção do software.

Os usuários são stakeholders

porque definem os requisitos e

Gerentes, Diretores, Patrocinadores

são stakeholders porque influenciam

através de tomada de decisão.


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Harvard Business Review, 1992

―The Balanced Scorecard Measures

that Drive Performance‖.

Surgimento:

Desenvolvido por Robert Kaplan e David

Norton de Havard, o balanced scorecard

é um método pratico e inovador de gestão do

desempenho das empresas e organizações.

O objetivo da sua implementação é permitir uma

gestão eficaz do desempenho organizacional,

baseando-se na visão estratégica da empresa e

traduzindo-a em indicadores de desempenho.

É uma abordagem estratégica de longo prazo,

sustentada por sistema de gestão, comunicação

e medição do desempenho, cuja implementação

permite criar um visão compartilhada dos

objetivos em todos os níveis da organização

O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:

O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia)

que ―traduz a missão e a visão das empresas em um conjunto

abrangente de medidas de desempenho que serve de base

para um sistema de medição e gestão estratégica‖.

BSCwww.bscol.com

BSC


http://www.bscol.org/

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Clientes

Aprendizagem

e crescimento

Processos

Internos

Financeira

Para alcançarmos nossa visão,

que resultados devemos

gerar para nossos acionistas e

demais stakeholders ?

Para satisfazermos

nossos acionistas e clientes,

em que processo de negócio

deveremos alcançar

e excelência operacional ?

Para alcançarmos nossa

visão, que valor percebido

devemos gerar para os

clientes ?

Para alcançarmos nossa visão,

que novos conhecimentos,

competências e talentos

deveremos desenvolver ?

Estratégia

(Visão e Missão)

As Perspectivas de Valor:

BSC


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2.0


Exemplo de Mapa Estratégico do BSC:

Perspectiva

dos Processos

Internos

Perspectiva de

Aprendizagem

e Crescimento

Retorno Total

do Negócio

Valor de Mercado

da Empresa Valor para o

Acionista

Perspectiva

Financeira

Perspectiva

do ClienteValor percebido

pelo clienteValor do cliente

Valor da Retenção

Valor dos Processos Produção e

Operações

Comportamento

Empreendedor

Valor do ColaboradorAprendizagem

e Gestão do

Conhecimento

Valor da Marca

Inovação

Gestão de cliente

Reter Talentos

BSC


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2.0


Exemplo: Visão, Missão e Valores

Visão:

SER LÍDER NAS ÁREAS DE

CONHECIMENTO ESTRATÉGICO

PARA O DESENVOLVIMENTO DO

NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT

Missão:

PROMOVER O PROCESSO DE

INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS

SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E

OPERAÇÕES

Valores:

- Criatividade e Inovação

- Saber e Fazer

- Espírito de Equipe

- Dedicação

- Orientação para o Cliente

Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm

BSC


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2.0


Os objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos:

Financeira

- Retorno sobre o patrimônio liquido

- Aumento do valor de mercado

- Valor econômico agregado

- Retorno sobre os investimentos

Clientes

Processos

Aprendizagem

e

Crescimento

- Valor percebido pelo cliente

- Fidelidade dos clientes

- Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente

- Tempo de resposta aos requisitos do clientes

- Introdução de novos produtos

- Inovação de produtos e processos

- Identificação de novos clientes

- Qualidade dos serviços de pós-venda

- Velocidade de introdução de competências

- Motivação e alinhamento dos empregados

- Produtividade dos talentos

- Gestão do conhecimento

Temas Estratégicos:

- Contribuir para os lucros do cliente

- Produção flexível

- Ser a melhor alternativa de

investimento para os acionistas

- Inovar o modelo de negócio

- Ser a melhor alternativa para auto-

realização de talentos

Objetivos Estratégicos:Perspectivas:

BSC


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2.0


Os principais Processos de Negócio na Perspectiva do BSC:

1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva

Visão e Estratégia

Proposição de Valor para os clientes

Principais Processos de Negócio

Inovação ProduçãoGestão de

Clientes

Se o valor percebido pelo clientes, o aumento do

valor de mercado da empresa e a geração de

riqueza para os acionistas são criados meio dos

processos internos, então, antes de sua

identificação, é obrigatório examinar a cadeia de

valor1 do negócio.

Ao descrever os processos sem considerar a

cadeia de valor do negócio, corre-se o risco de

definir os objetivos dessa perspectiva desassociada

da estratégia competitiva.

É pela análise da cadeia de valor da empresa que

descobrimos os processos críticos do negócio. Os Processos da Cadeia de Valor

Construindo o BSC:

Se a estratégia é considerada a arte de criar valor, o maior desafio da alta gestão e da

equipe do projeto do BSC é identificar os processos de negócio críticos que mais

contribuem para execução da estratégia.


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2.0


Cadeia de Valor (Michael Porter):





Agregar valor nessa cadeia de forma mais significativa que os concorrentes torna a empresa mais

competitiva

Processos

de

Suporte

Processos

de

Negócio

1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva

A cadeia de valor define uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a

fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores, ciclos de

produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cliente

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2.0


BSC Corporativo:

Mapa Estratégico

Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Aumentar as

receita de

vendas

Receita originarias

das vendas

Aumentar o volume

de vendas em 3%

ao ano

Criar política de

comissão agressiva

Financeira

Manter elevado

o nível de

satisfação do

cliente

Número total

clientes /

Número de

satisfeitos

90% de

satisfação do

cliente

Criar plano de

Comunicação e

Pesquisa de

satisfação

Cliente

Reduzir o tempo

de Ciclo da

Cadeia de Valor

dos produtos

chaves

Tempo Ciclo da

Cadeia de Valor

Reduzir o Tempo

Ciclo da Cadeia

de Valor em 20%

Melhorar os processos

críticos do Ciclo da

Cadeia de Valor

Processos

Internos

Desenvolver

competências

estratégicas

Profissionais

treinados /

Quantidade de

profissionais

100 % dos

profissionais

treinados

Criar programa de

Treinamento e

Desenvolvimento

Aprendizagem

e

Crescimento

BSC


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2.0


BSC é uma ferramenta de planejamento estratégico, que

ajuda definir a visão de longo prazo, missão e valores...

Análise do

ambiente

competitivo

Mudanças

externas

Análise da

Concorrência

Análise das

oportunidades

Análise das

ameaças

Direcionamento

da empresa

Visão de

futuro

Valores da

empresa

Missão da

empresa

Posicionamento

da empresa

Processos

Internos

Aprendizagem

e Crescimento

Clientes

Financeiro

Estratégia da

empresa

Perspectivas

BSC


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2.0


Por que os Analistas de Negócio se importariam com a estratégia?

―Os Analistas de Negócio devem compreender com mais clareza a importância

da estratégia e entender como ela se integra aos processos de negócio e ao

portfólio de projetos‖.


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2.0


Exercício:

Qual é a declaração da visão da empresa que você trabalha ?

Qual é a declaração da missão da empresa que você trabalha ?

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2.0


Regras

de

Negócio

(business rules)

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Por quê necessitamos das (Gerenciamento de) Regras de Negócio ?

Fatores externos tais como:

- Para acompanhar ritmo das mudanças;

- Por pressão da concorrência;

- Para fazer relacionamento individualizado com os clientes;

- Para entender a melhor as demandas do negócio;

- Para atender a conformidade com leis e regulações externas;

Fatores internos, tais como:

- Inabilidade em localizar as regras de negócio;

- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;

- Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito;

- Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores chave que podem ser

―deixar‖ a empresa, causando perda de conhecimento de negócio;

- Dificuldade em avaliar impacto nos processos fusão e aquisição;

- Dificuldade em identificar novas oportunidades de negócio;

- Dificuldade em atender ao aumento da demanda.

Regra de Negócio & BRM

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2.0



Definição de Regra de Negócio:

"Uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina-

se a afirmação da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento dos negócio.― Segundo a Business Rules Group (1993)

―Regra de Negócio: É uma declaração que define ou restringe algum aspecto de um negócio e

representa conhecimento de negócio. Ela governa como o negócio deve ser realizado (como o processo

deve executar as regras de negócio)‖Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000

Importância de conhecer as Regras de Negócio:

- Facilidade e maior flexibilidade em fazer mudanças das regras;

- Para criar e manter uma base de conhecimento de negócio;

- Para buscar as melhores práticas de Gestão do Negócio;

- Compartilhamento e Reuso, as regras de negócio podem ser compartilhada se utilizadas por

diversos projetos, componentes ou sistemas.

Regra de Negócio

Fato Restrição DerivaçãoTermo

Taxonomia da Regra de Negócio:

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2.0


Termo:

Um termo é um substantivo ou expressão substantiva com uma definição que tenha relevância para o entendimento do

negócio. Um substantivo ou frase usada pelo negócio para referenciar um conceito em particular .

Exemplo:

Um conceito: cliente

ƒ Uma propriedade de um conceito: cliente vip

ƒ Um valor sexo: feminino

ƒ Um conjunto de valores: Dias úteis (Seg, Ter, Qua, Qui, Sex)

Fato:

Fato é uma declaração (afirmação) que liga os termos, através de preposições e locuções verbais (verbos) em relevância

com o negócio. Representa o relacionamento existente entre dois ou mais termos.

Exemplo:

Cliente pode fazer pedido.

ƒ Um pedido têm produtos.

ƒƒ Cliente é uma pessoa física que fez pelo menos uma compra conosco.

Restrição:

Um declaração (completa) que expressa uma condição que deve ser satisfeita ou não, para que o evento de negócio se

complete com integridade. Geralmente está ligada aos aspectos comportamentais (dinâmicos) do negócio.

Exemplo:

Empréstimo somente deve ser concedido para clientes com Score Credit >= (maior ou igual) 700 pontos.

Um pedido deve ter somente um endereço de entrega

Derivação:

É quando uma regra utiliza o conhecimento de outra regra. É como conhecimento em uma forma é transformado em outro

conhecimento.

Exemplo:

- Utilização de formulas (onde parte da formula de calculo foi definida em outra regra) utilizada para se obter um resultado;

- Podemos ter uma regra (especialista) que sabe fazer cálculo de valores de imposto a pagar. Esta regra poderá ser

utilizada por qualquer regra que necessite fazer o cálculo de imposto.

Regra = Termo + Fato + Restrição + Derivação


Taxonomia da Regra de Negócio:

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2.0


Entendendo Regras de Negócio:

- Uma regra de negócio podem estar associadas a outra regra de negócio;

- Utilizar uma linguagem declarativa para definir as regras de negócio permite que as mesmas sejam

convertidas para uma representação em lógica, o que irá facilmente permitir que incongruências sejam

identificadas;

- A regra de negócio deve fornecer conhecimento explicito para que o negócio opere mais efetivamente;

- Define restrição:

- Uma ―instance‖ de uma regra é uma declaração sobre um fato, geralmente abrangendo

―deve‖ (restrição), ―pode‖ (opção) ou ―convém‖ (recomendação) – veja os verbos: dever,

poder e convir.

- Regra de negócio é uma frase composta de termos, fatos, restrições e derivação.

- Identificar Regras Atômicas: Aquelas regras que não pode ser divididas ou decompostas.

- Reusar (reaproveitar) Regras: Aplicar a mesma regra em diferente processos/projetos.

- As regras podem ser agrupadas/aplicadas para:

Processo de negócio;

Domínio de negócio;

Linha de negócio;

Política;

Procedimento.


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2.0

AN V 43 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | [email protected] |

Forma de indicar

que certa forma de

proceder é preferível,

entretanto, não

necessariamente exigível.

64

Forma de exprimir

os requisitos a serem

seguidos obrigatoriamente.

Não é permitido desvios


DEVER

A licença será iniciada em dia útil do mês

A licença deve iniciar em dia útil do mês

Forma de expressar

os requisitos para quais

exista a possibilidade

de escolha.

PODER

A critério da empresa, admitir-se-á a

participação de terceiros em eventos

promovidos pela empresa

A empresa pode admitir-se-á a

participação de terceiros em eventos

promovidos pela empresa.

CONVIR

O corpo docente será composto,

preferencialmente, por funcionários mais

antigos

Convém que corpo docente seja composto

por funcionários mais antigos

Os verbos: Dever, Poder e Convir são os mais indicados para expressar requisitos

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2.0


Técnica: Tabela de Decisão

Suponha que você indague ao seu usuário sobre o programa de ação quanto à cobrança de passageiros

de vôo ―charter‖ por determinados serviços de bordo e ele responde algo assim:

- ―Se vôo estiver com mais da metade de seus lugares ocupados e um lugar custa de R$ 550,00, nós

servimos bebidas de graça, a não ser que seja um vôo doméstico. Cobramos pelas bebidas em todos os

vôos domésticos..., isto é, para todos aqueles a quem servimos bebidas.

(Bebidas são servidas somente em vôos com mais da metade de lugares)‖

Condições:

1 Vôo Doméstico

2 Mais da metade de assentos ocupados

3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00

Ações:

1 Bebida servidas

2 De graça

1 Vôo Domestico S N S N S N S N

2 Mais da metade de assentos ocupados S S N N S S N N

3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 S S S S N N N N

Ações:

1 Bebida servidas S S N N S S N N

2 De graça N S N N

Regras:Condições:

É uma maneira de expressar, em forma de tabela, qual o conjunto de condições que é necessário

ocorrer para que um determinado conjunto de ações deva ser executado. Veja exemplo abaixo:

Tabela de Decisão:


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2.0


Técnica: Tabela de Decisão

Comentários:

As condições foram escritas sob a forma de perguntas, de modo que as respostas sejam ―Sim‖ ou ―Não‖,

e assim, poderemos colocar todas as possíveis combinações exibindo uma configuração de ―Ss‖ e ―Ns‖.

1 Vôo Domestico S N S N S N S N

2 Mais da metade de assentos ocupados S S N N S S N N

3 Valor do bilhete acima de R$ 500,00 S S S S N N N N

Ações:

1 Bebida servidas S S N N S S N N

2 De graça N S N N

Regras:Condições:

Bebida

servidas

de graça

Análise da condição ―destacada‖:

Se

vôo não é doméstico

E

tem mais da metade dos assentos ocupados

E

O valor do bilhete acima de R$ 500,00


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2.0


Técnica: Tabela de Decisão e Árvore de Decisão:

Uma Árvore de Decisão pode ser considerada uma simples variação da Tabela de Decisão, ou seja, é

uma representação gráfica.

A árvore de decisão pode ser útil para ser apresentada a usuários que não sejam familiar a Tabela de

Decisão. Veja o exemplo abaixo:

Tabela de Decisão:

1 Mais de um milhão por ano ? S S S S N N N N

2 Bom histórico de pagamentos ? S S N N S S N N

3 Cliente há mais de 20 anos S N S N S S S N

Ações:

1 Tratamento Especial S S S S S

2 Tratamento Normal S S S

Condições: Regras:

Regra:

―Clientes que gerem mais de um milhão em negócio por ano e, em adição, ou possuem um bom histórico de

pagamentos ou tenham estado conosco há mais de vinte anos, devem receber tratamento especial‖

Árvore de Decisão:

A estrutura de uma árvore de decisão é baseada em condições e ações. Veja o exemplo abaixo:

Mais de um

milhão por

ano

Mau histórico de

pagamentos

Cliente há

mais de 20

anos

Tratamento

Especial

Cliente há

menos de 20

anos

Tratamento

NormalCondição 2

ação

Condição 1

Condição 3


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2.0


Para um total entendimento dos requisitos do

negócio e suas regras é necessário utilizar diversas

técnicas.

Técnicas de Coleta de Requisitos:

Existem várias forma para coletar requisitos, todas

elas possuem seus próprios conceitos, vantagens e

desvantagens:

- Reuniões;

- Entrevistas;

- Questionários;

- Workshop;

- Brainstorming;

- JAD (Join Application Development)*

- Fast*;

- Leitura de Documentos;

- Observação de campo.


*Técnicas ultrapassadas

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2.0


Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management)

Operating

System

Business

Application

Data

Management

Operating

System

Business

Application

Transaction

Processing

Data

Management

Operating

System

Business

Application

Business Rule

Management

Transaction

Processing

Data

Management

Operating

System

Business

Application

1970 1980 1990 2000

Banco de Dados Cliente Servidor SOA

Aplicação

Aplicação

Aplicação

Serviços /

Aplicação

Sistemas

Proprietários


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2.0


BRM (Gerenciamento de Regras de Negócio)

Analista de

Negócio

Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management)

Ferramenta

de BRM

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2.0


Melhores Práticas para Regras de Negócio:

- Regras complexas devem ser decomposta em parte menores;

- As regras devem ser concisas e completas (bem definidas);

- Vá além das palavras, para facilitar o entendimento da regra de negócio, use gráficos, diagramas, planilhas e

outros recursos;

- Criar e manter uma base de conhecimento de negócio (As regras devem ser parte da base de conhecimento do

negócio);

- As regras devem ser flexíveis;

- Se as regras são muitas e elas mudam freqüentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento de regras de

negócio (BRM);

- As regras deve atender as necessidades dos requisitos negócio, legais ou/e regulatórios;

- Expressar as restrições de forma clara e objetiva;

- As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negócio;

- As regras de negócio devem ser (necessariamente) simples;

- As regras de negócio devem facilitar o entendimento do negócio;

- As regras de negócio devem ter sua implementação automatizadas (sempre que possível);

- Evite que a descrição da regra de negócio seja vaga ou ambígua.


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2.0


Documento de Visão e

Caso de Negócio*

Entrevistas com

Stakeholders

Solicitação da

Demanda do

Cliente

Entender os requisitos de

negócio

Identificar as regras de

negócio

Especificar (descrever) as regras

de negócio

Validar as regras de negócio

Base de

Conhecimento

Lista de Regras de Negócio

Especificação de Regras

de Negócio

Reunião com

Stakeholders

Especificação de Regras de

Negócio [validadas]

Entradas Atividades Saída

Modelagem da Regra de Negócio:

Analista de

Negócio

Modelar (desenhar) os fluxos das

regras de negócio

Políticas,

procedimentos

e instruções

Políticas, procedimentos

e instruções

Fluxo da Modelagem da Regra de Negócio:

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2.0


Exercício 4:

Porque necessitamos Conhecer as Regras de Negócio ? Cite três fatores

externos e três internos.

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2.0


Modelagem de Processo de Negócio

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2.0


Por que devemos fazer

a modelagem do

processo de negócio ?A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do

negócio e as respectivas regras:

- Auxiliar na descoberta de novas regras;

- Ajudar na identificação de recursos necessários para

atender os requisitos de negócio;

- Facilitar a comunicação;

- ―Forçar‖ a padronização;

Modelagem de Negócio

Geralmente a modelagem de negócio é representada

através do desenho do Processo de Negócio(1), para

representar o processo, é necessário uma linguagem de

modelagem visual (também conhecida como notação).

(1) O que é um processo de negócio ?

Uma definição simples e objetiva:

Processo é um conjunto de atividades relacionadas com o

objetivo de atingir um resultado.

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2.0


Processo(atividades e tarefas)

Entrada Saída

Recursos e

Pessoas

Regras... Indicadores

e Metas

(resultado)(evento)

Um processo de negócio é composto por: entrada, saída, regras, recursos e pessoas:- Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra,

Requisição de Material, Ordem de Produção, Solicitação de Contratação de Pessoal ou uma Requisição

de Serviço.

- Transformação: É o conjunto de atividades e tarefas que fazem uma transformação

- Saída: É o resultado produzido pela transformação. A saída pode ser o evento de entrada para outro

processo.

- Regras: As regras de negócio são utilizadas para orientar (guiar) a execução das atividades e

tarefas do processo

- Recursos e Pessoas: São

os todos os recursos

requeridos para realizar as

atividades e tarefas do

processo, eles podem ser:

- Financeiro (dinheiro)

- Materiais (máquinas,

equipamentos, software

e etc)

Pessoas que desempenham

papéis

Indicadores e Metas:

Possibilitam a mensuração

(medição) do desempenho

do processo

Processo de Negócio:


Permitir a realização

das atividades/tarefas

Orientar a realização

das atividades/tarefasAvaliar a

performance

do processo

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2.0


Introdução a notação:

A notação permite fazer representação gráfico das atividades, regras de negócio, tarefas,

papéis responsabilidades e fluxo de trabalho do processo.

A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos:

- Objetivo o processo;

- Especifica as entradas;

- Especifica as saídas;

- Recursos consumidos;

- Regras de Negócio

- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e

- Eventos que conduz o processo.

1 ato de notar, de representar algo

por meio de símbolos ou caracteres

2 sistema de representação gráfica

de elementos de determinado campo

de conhecimento (por exemplo:

música, lógica, matemática, química

etc.)

3 símbolo ou conjunto de símbolos ou

caracteres com que é feita essa

representação

Alguns exemplos de notações:

- EPC;

- Fluxograma;

- BPMN;

- UML e

- UML + Eriksson-Penker Business Extensions*.

O que é notação ?


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2.0


UML:

Exemplo:A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma

linguagem-padrão (OMG) para elaboração da estrutura

de projetos de software. A UML poderá ser usada para:

• Visualização;

• Especificação;

• Construção de modelos e diagramas;

• Documentação.

A UML é adequada para a modelagem de sistemas, cuja

a abrangência poderá incluir sistemas de informação

corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas

em Web e até sistemas complexos embutidos de tempo

real.

A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente

uma parte de um método para desenvolvimento de

software. Ela é independente do processo, apesar de

ser perfeitamente utilizada em processo orientado a

casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e

incremental.

Solicita o TKT ao

passageiro

Recebe a

Bagagem

Verifica o TKT

Pesa, coloca a

etiqueta e

despacha a bagagem

Despacha

a bagagem

para embarque

Verifica Etiqueta

Recepção Transporte e Despacho

Solicita bagagem

Entrega o TKT

Check IN


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2.0


Diagrama de Atividades deve ser utilizado para facilitar o entendimento das as regras de

negócio (principalmente para regras complexas):

Elementos do Diagrama de Atividades:

Atividade

atividade decisão Barras de

sincronização

transição

Fazer Pedido

Cliente

Processar Pedido

Separar Produtos

Enviar Pedido

Cobrar Cliente

Fechar Pedido

Receber Pedido

Pagar Fatura

Vendas Estoque

raias junção

separação

atividade


UML:

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2.0



Um business case (caso de negócio) tem foco em modelar o processo de negócio. Ele modela os

processos..

Por exemplo, um business case para um processo de ―Check IN‖ pode incluir os seguintes passos:

1 - Solicita o TKT do passageiro;

2 - Verifica o TKT, nome, destino e nº do vôo;

3 - Solicitar a bagagem;

3 - Pesar e coloca a etiqueta de identificação na bagagem;

4 - Entregar o TKT ao passageiro e

5 - Despachar a bagagem.

Check IN Individual

Check IN Grupo

Despachar

Bagagem

Passageiro

Guia

<<include>>

<<include>>

Atendente

Apoio Operacional

Ator

Business

Case

Para fazer detalhamento

das regras podemos

utilizar o diagrama de

atividades

UML:

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2.0


EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated

Information Systems).

EPC habilita a modelagem de processo como uma seqüência lógica de funções.

Considerando EPC como um processo que pode ser entendido como a quantidade de

funções que são disparadas por um ou mais eventos.

A EPC foi desenvolvida em uma colaboração da empresa IDS (que desenvolveu a ARIS Toolset) com a

SAP AG, sendo o componente chave de modelagem de business process do SAP R/3. A principal crítica

com relação a este tipo de ferramenta é sobre seu alto custo, a complexidade de utilização e a barreira

que este tipo de ferramenta impõe à participação de todos os membros da equipe. Ela dificulta a atividade

de "mão na massa", distanciando um pouco as pessoas do modelo gerado.

Falha

identificada

Investigar

soluções

Escolher

método

de resolução

Determinar

recursos

necessários

Solicitar

aprovação

do orçamento

Implanta

a solução

Falha

corrigida

Exemplos:


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2.0


Fluxograma

início

Material

suficiente ?

Efetivar

Pedido

Planeja a

Produção

Solicita a

compra de

material

Não

Sim

Produzir o

Produto

Entregar o

Produto

fim

Descrição:

- O fluxograma é muito simples. Uma retângulo é usado

para indicar um passo de processamento. Um losango

representa uma condição e as setas mostram a

orientação do fluxo de controle.

Exemplos:

Primeira

tarefa

Segunda

Tarefa

Primeira

tarefa

Segunda

tarefa

Terceira

tarefa

Condiçãoverdadeira falsa

Exemplos:


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2.0


Fluxograma: Neste exemplo é apresentado o processo as suas regras de negócio:

Iniciar o

Recebimento

de Compras

Validar o

Recebimento

de Compras

Validação

ok ?

É possível

recebimento

parcial ?

Registrar o

recebimento

de compras

parcial

Registrar

a devolução

Registrar NF

(Baixar Pedido

e atualizar

NF/Duplicata)

não

não sim

sim

Processo: Recebimento de Compras

Enviar os

documentos

para

Controladoria

Identificar o

Pedido de

Compras[regra]

Validar os dados da NF vs Pedido de Compras

Fazer conferência física da mercadoria/produto, ativo ou material,

no que diz respeito a quantidade, marca, peso, embalagem,

qualidade e outras especificações técnicas descritas no Pedido de

Compras.

Validação do local entrega.

Registrar as

divergências

encontradas

[regra]

Registrar no Sistema de Suprimentos

[regra]

Este registro deve

ficar anexo ao

Pedido de Compras

Nota Fiscal

de Entrada

Pedido

de Compras

[regra]

Este registro deve

ficar anexo a NF

para que as áreas de Compras,

Financeiro e Contabilidade,

tome as providencias.

[regra]

Se for item de estoque, o sistema

faz atualização automaticamente

do Controle de Estoque

[regra]

Toda a Solicitação de Compra autorizada deverá ter um Pedido de

Compras


início

fim

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2.0


IDEF0

Modelo:

Principais Características:

- promove a comunicação;

- Simplicidade e

- Diagramas são baseado caixa (box) e setas;

Integration Definition Function Modelling (IDEFØ), é um

padrão desenvolvido nos anos 70. Tem grande aceitação

pelo mercado.

IDEFØ é um método projetado para modelar decisões,

ações e atividades de organização ou um sistema.

IDEFØ foi derivada de outra linguagem gráfica chamada

SADT (Structured Analysis and Design Technique).

Os modelos IDEFØ ajudam a organizar a análise de

sistemas e promove a comunicação entre os analistas e

os clientes.

Atividade

entradas

controle

mecanismo

saídas


Exemplo:

A linguagem IDEF0 pressupõe a explosão

em níveis de abstração, do maior nível de

abstração ao menor nível, ou seja, o mais

detalhado.

An

ali

sta

de N

eg

ócio

2.0


Exemplos:

Eriksson-Penker Business Extensions (EPBE)

O processo implica em fluxo de atividades que começa da esquerda para direita.

Geralmente um elemento que representa um evento é colocado à esquerda do processo e saídas são colocadas à direita.

Para demonstrar atividades internas do processo um diagrama de atividades (UML) pode ser colocado dentro do elemento

do processo

de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída).

Introdução:

Eriksson-Penker Business Extensions são um poderoso conjunto de conceitos que pode ajudar na

modelagem de negócio.

A extensão é composta por: visões, diagramas, ―constraints‖, ―tagged values‖ e estereotipo.

Notação:

O processo de negócio é uma coleção de atividade que tem como objetivo produzir um resultado (saída).

A notação usada para representar um processo de negócio é apresentada ao lado.

<<process>>

Business Process<<process>>

Business

Process

Informação Recurso

<<supply>><<input>> Objetivo

<<goal>>

Saída

<<output>>

evento


An

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sta

de N

eg

ócio

2.0


Eriksson-Penker Business Extensions

<<process>>

Processamento de

Pedido

Dados do

Cliente

Dados do

Produtos

<<supply>>

<<input>>

Romaneio

de entrega

<<output>>Confirmação

do Pedido

Exemplo:

Apresenta o processo de negócio: Processamento de Pedidos. O evento Confirmação de Pedido inicia o

processo que usa as informações do cliente e dos produtos. O processo é controlado pelo sistema de

venda. O resultado produzido (saída) é ―romaneio‖ de entrega do pedido

<<supply>>

Sistema de

Vendas

<<control>>


An

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sta

de N

eg

ócio

2.0


BPMN, quer dizer: Business Process Modeling Notation (BPMN)

O BPMN é uma notação gráfica, padrão OMG (www.omg.org), que tem por objetivo prover recursos e

elementos para modelar (desenhar) os processos de negócio;

O BPMN pode e deve ser compreendido por analistas de negócio, técnicos, usuários e todos os

envolvidos com o processo;

Os modelos (diagrama) BPMN podem ser usado como um novo ―contrato‖ entre as áreas técnicas e os

usuários;

O BPMN pode ser utilizado para modelar (desenhar) processos internos e externos (B2B)...

Especificação BPMN v 1.2 http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/

O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD).

Fornece uma notação que compreensível por todos os usuários, analistas e técnicos.

Garante que linguagens projetadas para a execução de processos de negócio, tais como o BPEL4WS e o BPML sejam visualmente expressas com uma notação comum.

http://www.bpmn.org/

Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos

processos de negócio e facilitar o entendimento de todas as pessoas envolvidas com o processo.


http://www.omg.org/

http://www.omg.org/

An

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eg

ócio

2.0


Confirmar

Reserva

Tratar a falha

Verificar a

reserva do

hotel

Verificar a

reserva

do vôo

Verificar

pagamento

Verificar novamente

Confirmação

da reserva+Receive

Reply

BPMN. Um exemplo comentado do desenho do ―Processo: Confirmar Reserva‖

Não

Pago ?

Sim

Início

+

subprocesso

atividade

exceção

grupo

final

junção

condição

Você podem pode começar a desenhar os processos utilizando os elementos básicos do BPMN, eles também são

conhecidas como ―core elements‖, e depois e evoluir para elementos mais complexos.


An

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2.0


Business Process Diagram (BPD)

O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD).

Processo:

• Para o BPMN, processo é uma atividade realizada por uma empresa e composta por uma série de

etapas e controles que permitem o fluxo de informações;

• O conceito de processo é extremamente hierárquico, iniciando ―macro-processos‖ e indo até o nível

de tarefa (menor nível dentro de processo);

• Processo de Negócio (business process) é conceituado como uma série de atividades que são

realizadas por uma ou mais empresas;

Um BPD, portanto, é o local para modelar processo de negócio que, pode ser formado por um ou mais

processos;

Estes processos dentro do processo de negócio podem ser formados por sub-processos;

Processo 1

Processo de Negócio

Processo 2

BP

D


An

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eg

ócio

2.0


Processo:

O BPMN pode modelar os tipos de processo:

– Processo interno (Private (Internal) Business Process)

– Processo abstrato (Abstract (Public) Process)

– Processo de colaboração (Collaboration (Global) Process)

Processo Interno:É o tipo de processo mais comum, composto por uma

série de atividades que são realizadas unicamente

dentro de uma empresa.

O fluxo da sequência do processo é contido dentro

do Pool e não pode cruzar os limites do Pool.

Receber

Ordem de

Serviço

Fazer o

Setup de

máquina

Executar

Ordem de

Serviço

Fábrica 1

Processos Abstratos:Muitas vezes, o processo inclui atividades que são

realizadas fora da empresa (realizado por

terceiros, por exemplo) e não temos gerencia sobre a

execução desta atividades

Utilizamos um modelo abstrato para representar uma

―entidade‖ independente,

com processos próprios, mas que não podemos modelar

(por não conhecer o processo) ou não nos interessa

modelá-lo;

No exemplo ao lado o Fornecedor faz o beneficiamento

da matéria prima, entretanto, é um processo interno do

fornecedor, o qual não é conhecido, ele deve ser

modelado como um processo abstrato.

Receber

Ordem de

Serviço

Fazer o

Setup de

máquina

Executar

Ordem de

Serviço

Fábrica 1

Forn

ecedor


An

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2.0


Processos de Colaboração:

Descrevem processos B2B e as interações entre duas

ou mais entidades de negócio.

Os diagramas processos são geralmente de um ponto

de vista global.

As interações são descritas como as seqüências de

atividades e as trocas de mensagens entre os

participantes.

Processar

transação

de venda

Solicitar

autorização

de pagamento

Fazer

Entrega

Em

pre

sa 1

Auto

rizador

Processar

autorização

+

No exemplo ao lado o Autorizador (Administradora de

Cartão de Crédito) faz a autorização de pagamento

por cartão de crédito, neste caso este processo

interessa a Empresa 1 (que realiza a venda), logo ele

deverá ser modelado (desenhado) explicitamente.

Processo:

O BPMN pode modelar os tipos de processo:

– Processo interno (Private (Internal) Business Process)

– Processo abstrato (Abstract (Public) Process)

– Processo de colaboração (Collaboration (Global) Process)


An

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2.0


Elementos do BPMN:

A especificação BPMN é divida em três áreas:

– Core Elements

– Full Elements

– Atributtes

• Atributtes (Atributos):

– Conjunto de propriedades e informações de cada elemento (informações no formato texto)

Exemplo:

• Nome

• Descrição

• Escopo

• Métricas

• Indicadores

• Dono (Process Owner)

• Patrocinador (Sponsor)

• Freqüência

• Papéis

etc...

• Core Elements:

– Conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior parte dos processos das empresas.

• Full Elements:

– Conjunto de todos os elementos da especificação, inclusive ―Core Elements‖, capazes de modelarem qualquer processo

de negócio.


An

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2.0


BPMN. Categoria dos Elementos:

São quadro categorias:

– Objetos de Fluxo;

– Objetos de Conexão;

– Swimlanes;

– Artefatos;

Quatro categorias básicas de elementos:

• Objetos de Fluxo:

• Eventos

• Atividades

• Gateways

• Objetos de Conexão:

• Fluxo de Sequência (Sequence Flow)

• Fluxo de Mensagem (Message Flow)

• Associação

• Swimlanes:

• Pools

• Lanes

• Artefatos:

• Objeto de Dados (Data Object)

• Grupo

• Anotação


An

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2.0


Objeto Descrição Figura

Evento É algo que acontece durante um processo do negócio.

Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm

geralmente uma causa (trigger) ou um impacto (result).

Existem 3 tipos de eventos (baseados sobre quando

afetam o fluxo): inicio (start), intermediário

(intermediate) e fim (end). Este evento não possui trigger.

Atividade1,2 É um termo genérico para um trabalho executado. Os

tipos de atividades são: tarefa[1] e sub-processo [2]. O

sub-processo é distinguido por uma pequena cruz no

centro inferior da figura.

Principais Atributos: Tipo de atividade (sub-processo

ou tarefa), Status (Ativo, Inativo,Cancelado, Pronto,

Completado e etc.) e Performers (0-n) : Performers

(executantes) um ou mais executantes podem ser

inscritos. O atributo performer (executante) define o

recurso que irá executar ou serão responsáveis pela a

atividade. A entrada do Performer poderia ser na forma de

um Indivíduo, um grupo, uma papel funcional ou uma

posição ou uma empresa.

Gateway É usado para controlar a divergência e/ou a convergência

da seqüência de um fluxo. Assim, determinará decisões

tradicionais, como unir ou dividir trajetos.

94

Objetos de Fluxo:

1 – Tarefa: A tarefa é a menor unidade de um processo, geralmente atômica (não pode ser dividida em mais objetos);

2 – sub-processo: Um sub-processo, dentro de um BPD, é como uma atividade composta por um série de outras atividades, formando um

novo fluxo; O sub-processo pode exibido de duas forma: ―aberta‖ ou ―fechada‖;

Notação. BPMN

tarefa sub-processo

An

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2.0


sub-processo, exemplo forma ―fechada‖:

Receber

Ticket

Processar

TicketFazer a

Entrega

Entr

ega

+

Fechar

Ticket

sub-processo, exemplo forma ―aberta‖:

Receber

Ticket

Fazer a

Entrega

Entr

ega

Fechar

Ticket

Processar

Ticket

Validar

Ticket

Registrar

Ticket

Ticket

Registrado

Planejar

Entrega

No caso de um sub-processo aberto, o desenho completo deverá estar sempre no mesmo Pool

O desenho completo de um sub-processo fechado pode estar ou não dentro do mesmo Pool do processo-pai;

– Pode ser um processo modelador em outro BPD;

– Pode estar no mesmo BPD em outra página, por exemplo.

Objetos de Fluxo: Atividade e sub-processo

Notação. BPMN

Dependente X Independente:

• Os sub-processos podem ser do tipo Dependente (Embedded), quando são totalmente dependente do

processo-pai e devem ser desenhados dentro do mesmo Pool;

• Ou podem ser do tipo Independente, quando são reutilizáveis através de diferentes processos e

possuem um BPD próprio (e até mesmo Pools diferentes)

An

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2.0



Fluxo de

seqüência

É usado para mostrar a ordem (seqüência) com

que as atividades serão executadas em um

processo.

Fluxo de

mensagem

É usado para mostrar o fluxo das mensagens

entre dois participantes diferentes que os enviam

e recebem mensagens.

Associação É usada para associar dados, texto e outros

artefatos com os objetos de fluxo. As associações

são usadas para mostrar as entradas e as saídas

das atividades.

Objetos de Conexão:

Notação. BPMN

Receber

Conta

Solicitar

Autorização

Pagamento

Imprimir

Nota Fiscal

Pro

cessar

Pagam

ento

+

Auto

rizador

Processar

autorização

+

Nota Fiscal

impressa

Exemplo:

An

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ócio

2.0


Objetos de Conexão. Fluxo de Sequência:

Existem diversas regras de uso do fluxo de seqüência, um característica interessante é que o uso

destas conexões podem, muitas vezes, substituir o uso de gateways, veja o exemplo:

Receber

Ticket

Processar

Ticket

Aprovar

Ticket

Fazer

entrega

Processar

Ticket

Aprovar

Ticket

Quando não utilizamos ―gateway‖ para convergir ou divergir processos, podemos dizer que o processo é

―não controlado‖, ou seja, não existe controle absoluto sobre o fluxo de informações ao longo do

processo.

Além do fluxo de seqüência, existem duas variâncias:

– Condicional: existe uma condição lógica intrinsecamente relacionada à conexão;

– Default: trata-se de um fluxo de seqüência padrão cujo uma condição deverá ser sempre verdadeira;

Notação. BPMN

An

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2.0



Pool Representa um participante em um

processo. Um participante pode ser uma

entidade de negócio (exemplo: uma

empresa) ou pode ser um papel (de

negócio), como por exemplo: vendedor,

comprador ou fabricante.

Graficamente, o Pool é um container

para partição do processo de um de

outros Pools, geralmente no contexto de

situações de B2B.

Lane Lane é uma subdivisão dentro de um

Pool usado para organizar e categorizar

as atividades.

Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias visuais

separadas.

Swimlanes:

Notação. BPMN

Nom

eN

om

e Nom

eN

om

e

An

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2.0


Exemplo: Swimlanes (Pools)

Fazer pedido

Enviar o pedido

Receber o pedido

Registrar

Pedido

Enviar

Ordem de

Entrega

Enviar

e-mail de

confirmação

Receber

email

+

Processar

pedido

Pedido

Receber

produto

Receber

Ordem de

Entrega

Gerar

ticket de

entrega+

Fazer

entrega

Receber

comprovante

de entrega

• Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou

participantes que estão separados fisicamente no diagrama.

• Especifica o "quem faz o que" colocando os eventos e os processos em áreas protegidas,

chamados de pools

Swimlanes – pools:

Notação. BPMN

Ve

nd

as

En

tre

ga

do

rC

lie

nte

An

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de N

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ócio

2.0


Exemplo:

PoolLane

• Os objetos do tipo Lane são utilizados para separar as atividades associadas para uma

função de negócio ou papel específico

• Um Pool representa uma entidade de negócio ou um papel de negócio e uma Lane

representa uma função de negócio ou um papel.

Swimlanes – lanes:

Notação. BPMN

An

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2.0



Objetos de dados Objeto de Dados é considerado como

artefato e não com fluxo de objeto. Ele é

Considerado como um artefato porque não

afeta a fluxo de mensagem e nem fluxo de

seqüência de um processo, mas ele

fornece informação sobre o que processo

faz. Ele pode ser utilizado para representar

documentos tais como: fatura, nota fiscal,

ordem de serviço, requisição, e-mail e etc.

Grupo Um grupo é representado por um retângulo

usado para agrupamento de atividades e

tarefas, também pode ser usado com

objetivo de documentação ou de análise.

Anotações As anotações fornecer informações

adicionais e comentários para o ―leitor‖ de

um diagrama BPMN.

Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo

Artefatos:

Comentários

Notação. BPMN

Nome

[estado]

An

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2.0


Exemplo: Swimlanes (lanes):

Notação. BPMN

Serv

idor

Web

Gere

ncia

mento

Adm

inis

tração

Solicitar

aprovação

da requisição

Aprovar

a requisição

Processar

Requisição

+

Requisição

aprovada

Exemplo de agrupamento

funcional

Pro

cessa

r R

equ

isiç

ão

Notificar

solicitante

+

Iniciar toda

terça-feira

Comentários: ―Lanes‖ podem representar uma função de negócio ou um papel

An

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2.0


Regras de Negócio

do processo

Entrevistas com

Stakeholders

Solicitação da

Demanda do ClienteIdentificar as regras do processo

Identificar os participantes do

processo

Identificar as principais atividades

de negócios

Validar o modelo (processo)

Base de

Conhecimento

Lista dos Participantes

Listas das Atividades

de Negócio

Reunião com

Stakeholders

Políticas, Procedimentos

e instruções

Entradas Atividades Saída

Fluxo da Modelagem do Processo de Negócio:

Analista de

Negócio

Modelar (desenhar) o processo

(visão de alto nível)

Modelo de

Processo

(diagrama de

documentação)

Modelo


An

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eg

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2.0


Exercício 5:

Enviar o pedido

Receber o pedido

Registrar

Pedido

Enviar

Ordem de

Entrega

Enviar

e-mail de

confirmação

Receber

email

+

Processar

pedido

Pedido

Receber

produto

Receber

Ordem de

Entrega

Gerar

ticket de

entrega+

Fazer

entrega

Receber

comprovante

de entrega

Ve

nd

as

Clie

nte

Encontre os erros (são 6) no diagrama abaixo:

Fazer pedido

An

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2.0


Transformando

Requisitos de Negócio em

Requisitos de Software

An

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eg

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2.0


Um ―entendimento‖ completo dos requisitos de software é essencial para um o sucesso do

desenvolvimento do software. Não importa quão bem projetado ou quão bem codificado seja,

uma vez encontrado problemas de requisitos frustrara o usuário.

Análise de requisitos é um processo de descoberta, análise e especificação de requisitos.

A análise e especificação de requisitos pode parecer uma tarefa relativamente simples, mas as

aparências enganam. O grau comunicação é elevado. Daí, abundam as oportunidades de

interpretações errôneas e informações falsas. A ambigüidade é provável.

O dilema com o qual se depara um analista pode ser mais bem entendido repetindo-se a

declaração de um cliente anônimo:

“Sei que você acredita que entendeu o que acha que eu disse, mas não estou certo que

percebe que aquilo que ouviu não é o que eu pretendia dizer...”

Análise de Requisitos de Software:

“Requisitos: Condição necessária para a obtenção de certo objetivo, ou para o

preenchimento de certo objetivo.“

O Documento de Visão é um artefato na Análise de Requisitos, destacamos algumas

razões:

- Da perspectiva da engenharia de software, a elicitação de requisitos é talvez a mais parte

mais critica do processo de desenvolvimento de software.

Estudos indicam que requisitos, só detectados depois do software foi implementado ou

erros na análise de requisitos, são até 20 vezes mais caros de se corrigir que qualquer

outro tipo de erro.

An

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2.0


Requisitos. Problemas...

http://images.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.doggiedeliveries.com/images/doghouse600.jpg&imgrefurl=http://www.doggiedeliveries.com/dog_gifts/dog_house_dog_treat_jar.html&h=584&w=547&sz=45&hl=pt-BR&start=4&um=1&usg=__dI-Qb3PpxCt-_OwxNF0CmFny8jA=&tbnid=nXRwXlVK_0xGLM:&tbnh=135&tbnw=126&prev=/images?q=Dog+house&um=1&hl=pt-BR&sa=N

An

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2.0


Requisitos de Negócio

Modelos e

Diagrama

Analis

ta de

Negó

cio

Políticas e

procedimentos

Política, procedimento

e instruções

Modelo diagrama do

processo e documentação

Demanda

Sta

keh

old

ers

Documento de

Solicitação de Demanda

Analis

ta de

Negó

cio

Requisitos

Funcionais

Analis

ta de

Requ

isitos

Casos de Uso /

Modelo de Arquitetura

Visão geral:

Vis

ão

de N

eg

ócio

Fluxo da Demanda: do Negócio até a TI:

1 – Qualidade do Serviço

Business Case

Vis

ão

de T

I

Requisitos Não

Funcionais

Qo

S1

Processo de

negócio

An

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2.0


Requisitos Software vs Requisitos de Negócio:

id Nome da Regra

Nome do Projeto Serviço de Atendimento e Reserva de Apartamento

ObjetivoDescrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos.

Data

01/01/08 RFS 2.1

Nome / Equipe Versão

RN01

Política de Reserva de Apartamentos

Descrição da Regra de Negócio

Registrar Reserva de

Apartamento

A confirmação do registro de reserva de apartamento deve ocorrer após o pagamento de

25% do valor da estadia.

Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem

preferência de data e tipo de apartamento.

No período de baixa a estação (de mar a jun e ago a nov) o valor da diária tem um

desconto de 40%.

Para agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva devem ser

feitas em no máximo 30 segundos.

Vigente

Status

Nome Descrição

Registrar Reserva

de ApartamentoEsta funcionalidade deverá permitir o usuário (funcionário) a fazer reserva

de apartamentos, as ações que estarão disponíveis são: criar, cancelar,

alterar e consultar reservas.

Requisitos funcionais: São funcionalidades que software deve saber fazer:

Requisitos Funcional

ID

UC01

An

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2.0


Os requisitos não funcionais dizem respeito a qualidade do serviço (QoS) que o software deve

ter para atender uma regra de negócio e/ou um requisito de negócio, neste exemplo é o item de

qualidade é a performance (também chamado de tempo de resposta).

RF /

AplicaçãoDescrição

Tempo de Resposta

da Consulta de

Reserva

As consultas que serão realizadas pelo cliente não poderão exceder ao tempo

de resposta de 15 segundos

ID

RNFP1

Requisitos Não Funcional

id Nome da Regra

Nome do Projeto Serviço de Atendimento e Reserva de Apartamento

ObjetivoDescrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos.

Data

01/01/08 RFS 2.1

Nome / Equipe Versão

RN01

Descrição da Regra de Negócio

Registrar Reserva de

Apartamento

A confirmação do registro de reserva de apartamento deve ocorrer após o pagamento de 25%

do valor da estadia.

Os clientes AA (pessoas que hospedaram no hotel mais de 10 dias por ano) tem preferência de

data e tipo de apartamento.

No período de baixa a estação (de mar a jun e ago a nov) o valor da diária tem um desconto de

40%.

Para que agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva

devem ser feitas em no máximo 30 segundos.

Vigente

Status


Política de Reserva de Apartamentos

An

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2.0


Fo

rmu

lári

o d

e D

esc

rição

do

Caso

de U

so

:

UC01

Registrar Reserva

de Apartamento

Agente

de reserva

Regra de

Negócio

realiza


Habilita a rastreabilidade da

regras de negócio, que é útil

para a gestão de mudança

Caso de Uso

An

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2.0


Mitos e Lendas:

O que é dito:

- Usuários não entendem o negócio...

- Requisitos são estáticos...

- Achar que tem a solução, mesmo antes de conhecer todo o problema...

Entretanto, a realidade é outra...

- Requisitos não são estáticos, eles mudam constantemente...

- Fazer amplas discussões que envolvam o maior número de pessoas que conheçam o negócio, antes de apresentar uma a solução

Requisitos:

An

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de N

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ócio

2.0


Extra: Técnicas de Gestão

An

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ócio

2.0


Ponto Forte

É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional e competitiva no ambiente empresarial. É controlável.

Ponto Fraco

É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional e competitiva no ambiente empresarial. É controlável.

Oportunidades

São forças ambientais

controláveis pela empresa

que podem favorecer a sua

ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas

enquanto perdurarem.

Ameaças

São forças ambientais incontroláveis pela empresa que criam obstáculos e/ou dificuldades à sua ação

estratégica, mas que podem ou não ser evitadas desde que conhecidas a tempo.

Inte

rno

Exte

rno

Análise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats)

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado como base para

gestão e planejamento estratégico, ela pode ser utilizada para análise de cenários complexos, mas

devido a sua simplicidade, também pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a

criação de um ―site‖ ao lançamento de novo produto.

conselho de Sun Tzu (Arte da Guerra: ―Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas,

agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ‖ (SUN TZU, 500 a.C.)

Técnica: Análise SWOT

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sun_Tzu

An

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2.0


Introdução:

Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela

também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.

Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os

melhores ?

Qual será o desempenho dos meus concorrentes ?

O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas

questões.

Técnica: Benchmarking

Definição:

Benchmarking:

O benchmarking é definido com um ―processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e

métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes‖(1)

Benchmark:

É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido

como padrão de excelência para um processo de negócio específico

1 – D. T. Kearns, Xerox Corporatiob

Benchmarking interno:

É a comparação entre as operações ou serviços

similares dentro da própria empresa, não

necessariamente no mesmo local.

Exemplo: Comparação entre plataformas,

Unidades Regionais e etc

Benchmarking competitivo:

É a comparação com os melhores concorrente

(exemplo: líder do segmento) externos.

Benchmarking Funcional:

É a comparação entre empresas com processos

semelhantes em uma função ou atividade do

mesmo segmento. Exemplo: Serviços de

distribuição e logística.

Benchamarking Genérico:

É a comparação de processos com empresas de

classe mundial. As empresas podem estar em

segmento diferentes mas devem possuírem

processos similares

Tip

os

An

ali

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de N

eg

ócio

2.0


O Brainstorming (ou "tempestade de idéias"), foi criada por Alex Osborn é uma técnica ou ferramenta

que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas.

Brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e se utilizem das diferenças em seus

pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum.

Técnica: Brainstorming

O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como:

Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos

produtos existentes.

Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade.

Resolução de problemas - conseqüências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.

Gestão de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção.

Gestão de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos,

tarefas e responsabilidades.

Formação de Equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os

participantes a raciocinar.

Há 3 principais partes no brainstorming:

Encontrar os fatos, Geração da idéia, Encontrar a solução.

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Regras. Quatro principais regras do brainstorming são:

- Críticas são rejeitadas;

- Criatividade é bem-vinda;

- Quantidade é necessária;

- Combinação e aperfeiçoamento são necessários (O objetivo desta regra é encorajar a geração de

idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros)

Técnica: Brainstorming

Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes:

Definição do problema e Preparação.

Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que têm muitas

soluções possíveis tal como a geração de idéias para o produtos com baixa aceitação no mercado.

Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema.

Geração de idéias por brainstorming.

Busca da solução: Avaliar e selecionar as melhores idéias.

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O PDCA (conhecido também como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicação do ciclo

de melhoria continua de um processo.

O PDCA é dividindo-a em quatro principais fases:

PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual são os objetivos,

procedimentos e atividades necessárias para o alcançar os

resultados (as metas).

DO: (Executar) Realizar, execução das atividades.

CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados,

periodicamente comparando-os com os resultados planejado.

ACT: (Agir ou Ação) Agir para que o resultados sejam alcançados,

para que os processos sejam melhorados. Elaborar novos planos

de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia.

Aprimorando a execução

e corrigindo eventuais falhas.

Planejar

Plan

Executar

DO

Agir

Act

Verificar

Check

Técnica: PDCA

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O 5W2H é uma técnica/ferramenta simples, porém eficiente para o planejamento, formado por um

conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatório por colunas), cada uma delas encabeçada por um

título (em inglês, na sua origem):

Inglês Português Comentário

What? O quê? O que é a atividade ? O que é assunto? assunto?

O que deve ser medido?

Who Quem? Quem executa a atividade ou operação? Quem a equipe responsável?

Quem depende da execução da atividade?

A atividade depende de quem para ser iniciada?

Where Onde (local) Onde a atividade será realizada? Em que lugar? Onde serão feitas as

reuniões presenciais da equipe?

Why Por quê? Por que a atividade é necessária? Ela pode ser omitida? Por que A, B

e C foram escolhidos para executar essa atividade?

When Quando Quando será feito (data)? Quando será o início da atividade? Quando

será o término? Quando serão as reuniões presenciais?

How Como Como atividade será executada? De que maneira? Como acompanhar

o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para

executar essa atividade?

How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execução da atividade ? Quanto custa a operação

atual? Qual é a relação custo x benefício?

A 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes

de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir.

Técnica: 5W2H

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Exemplo:

O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando? Como? Quanto?

Construir o

mapa de

relacionamento

Facilitadores e

Analista de

Negócio

Sala de

reuniões

Entendimento

do negócio 12/02/2008

Realização de

Workshops R$ 1800,00

Comprar uma

ferramenta de

gestão de

projetos

Compras

Projetos

Solutions

(fornecedor)

Melhorar o

controle e

produtividade

da equipe de

gestão

10/02/2008

Solicitação de

Compras

R$ 14.000,00

Gerenciamento

do processo CoordenadorSala de

reuniões

Mensurar a

efetividade do

processo

Reuniões

semanais

Acompanhamento

semanal 0

Técnica: 5W2H

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O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ) é utilizado quando necessitamos identificar,

explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de uma situação específica. Podemos

usá-lo na classificação de um processo, na identificação de causas de um problema, na identificação de

recursos de um processo, etc.

Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito é sua

capacidade de orientar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e conduzindo os

participantes a identificar as causas ou os fatores responsáveis por um problema ou situação (efeito).

Permite a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando as áreas mais significativas.

Diagrama de Causa-Efeito

Produto com

Baixa

Qualidade

Desmotivação

Inspeção e

Ensaios

Recursos

Humanos

Falta de

Capacitação

Produção

Matéria

Prima

Matéria-Prima

de baixo custo

Falhas no PCP

Equipamento

com problema

Falha na

inspeção

e ensaios

Problemas com

Fornecedor

Causas Efeito

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Resposta:

Área de Conhecimento de Análise de Requisitos:

Descrição:

Descreve como o Analista de Negócio deve priorizar e elaborar solução de forma

incremental para os requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto)

implemente uma solução que atenda as necessidades da organização

patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as necessidades

dos stakeholders para definir as soluções que satisfaçam essas necessidades,

avaliar o estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem

como a verificação e validação dos requisitos resultantes.

Técnicas: Análise de Regra de Negócio, Decomposição Funcional, Modelagem

de Processo, Casos de Uso e Estória do Usuário (User Stories) e etc

Objetivo: Analisar os dados.

Responde: O que a solução deve ser capaz de fazer?

Valor: Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente

descritas.

Respostas:

[Exercício 1] Descrever Área de Conhecimento: Análise de Requisitos

(inclusive escreva pelo menos três técnicas, qual é o valor desta área, o quê ela

responde e qual é seu valor):

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Resposta:

―O Analista de Negócio deve compreender com mais clareza a importância da

estratégia e entender como ela se integra aos processos de negócio e ao

portfólio de projetos‖.

Respostas:

[Exercício 3] Porque o Analista de Negócio deve compreender a estratégia ?

[Exercício 2] - Quais são as principais habilidade do Analista de Negócio ?

Resposta:

- Liderança

- Conhecimento do Negócio

- Comunicação - Saber se comunicar

- Capacidade de resolver problemas

[Exercício 4] Porque necessitamos Conhecer as Regras de Negócio ? Cite

três fatores externos e três internos.

Resposta:

Fatores externos:

- Para acompanhar ritmo das mudanças;

- Para entender a melhor as demandas do negócio;

- Para atender a conformidade com leis e regulações;

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Resposta:

Fatores internos:

- Inabilidade em localizar as regras de negócio;

- Dificuldade em entender as regras atuais e seus objetivos;

- Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de colaboradores

chave que podem ser ―deixar‖ a empresa, causando perda de

conhecimento de negócio;

Respostas:

[Exercício 4 - continuação] Porque necessitamos Conhecer as Regras de

Negócio ? Cite três fatores externos e três internos.

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Fazer pedido

Enviar o pedido

Receber o pedido

Registrar

Pedido

Enviar

Ordem de

Entrega

Enviar

e-mail de

confirmação

Receber

email

+

Processar

pedido

Pedido

Receber

produto

Receber

Ordem de

Entrega

Gerar

ticket de

entrega+

Fazer

entrega

Receber

comprovante

de entrega

Ve

nd

as

En

tre

ga

do

rC

lie

nte

Respostas:

[Exercício 5] Os erros estão no diagrama abaixo:

1

Erros:

1 – Evento iniciar

2 – Nome da Pool

3 – Associação (entre uma atividade e um objeto de dado)

4 – Fluxo de mensagem

5 – Fluxo de mensagem entre as atividades Enviar Ordem de Entrega e Enviar e-mail de confirmação

6 – Evento fim (na Pool de Vendas)

2

3

4

56

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- Analista de Negócio é desejado pelo mercado de TI (http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4782)

Pesquisa recente realizada pela TI Mídia revelou que o analista de negócio é o profissional mais desejado pelo mercado de tecnologia da

informação.

- Analistas de Negócio valem ouro (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/19/analistas-de-negocio-valem-ouro/)

Estudo do Forrester aponta a valorização desses profissionais e ensina os CIOs a prepará-los para o futuro

- Os segredos dos bons Analistas de Negócio (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/27/os-segredos-dos-bons-analistas-de-negocio/)

Para ter projetos bem-sucedidos, é preciso ter um analista de negócio. Leia como selecionar um funcionário para o cargo

BABok® (Business Analysis

Body of Knowledge), versão

2.0

UML For The IT Business Analyst

(Segunda edição)

Autor: Howard Podeswa

Editora: Course Technology PTR; 2

Edição: 18/Jun/2009)

ISBN-10: 1598638688

Rethinking the Role of Business Analysts: Towards Agile Business Analysts?

http://www.agilemodeling.com/essays/businessAnalysts.htm#WhyHaveAnalysts

The focus of this discussion is on business system analysts (BSAs) even though many of the issues (or flavors thereof) are pertinent to the other

analyst types. BSAs typically have experience in a wide range of techniques, including interviewing, structured meeting approaches such as Joint

Application Development (JAD), modeling sessions, and model reviews. Good BSAs have a good understanding of the business domain and are

typically “people persons”.

Referências:

The Business Analyst's

Handbook

Autor: Howard Podeswa

Editora: Course Technology

PTR; 2

Edição: 8/Dez/2008)

ISBN-10: 1598635654

Seven Steps to Mastering

Business Analysis

Autor: Barbara A. Carkenord

Editora: J. Ross Publishing

Edição: Outubro/2008

ISBN: 9781604270075

http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/19/analistas-de-negocio-valem-ouro/

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Referências: Para ir além

http://www.slideshare.net/Ridlo

Gestão por Processo (BPM)

http://www.slideshare.net/Ridlo/gesto-por-processo

Técnicas de Gestão para Análise de Negócio

http://www.slideshare.net/Ridlo/tcnicas-de-gesto-para-anlise-de-negcio

Planejamento Estratégico com BSC

http://www.slideshare.net/Ridlo/planejamento-estratregico-com-bsc-v2

Mapeamento e Modelagem de Processos de Negócio com BPMN

http://www.slideshare.net/Ridlo/mapeamento-e-modelagem-de-processos-de-negcio-com-bpmn

Soa Fundamentos

http://www.slideshare.net/Ridlo/soa-fundamentos

Analise de Requisitos Software

http://www.slideshare.net/Ridlo/analise-de-requisitos-software

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Sobre o autor:

Rildo Santos

Coach e Consultor de Gestão de Negócios, Inovação e Tecnologia para a Gestão 2.0, a Gestão Ágil.

A Gestão Ágil ajuda as empresas a responder mais rápido as demandas de negócio e mudanças. A Gestão 2.0, abrange

Planejamento Estratégico, Gestão por Processos Ágeis, Gestão de Projetos Ágeis, Tecnologia da Informação (Métodos

Ágeis), Inovação e Liderança.

Experiência:

Tem mais de 10.000 horas de experiência em Gestão de Negócios, Gestão de Inovação, Governança e Engenharia de

Software. Formado em Administração de Empresas, Pós-Graduado em Didática do Ensino Superior e Mestre em

Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie.

Foi instrutor de Tecnologia de Orientação a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e na IBM.

Conhece Métodos Ágeis (SCRUM, Lead, FDD e XP), Arquitetura de Software, SOA (Arquitetura Orientado a Serviço),

RUP/UP - Processo Unificado, Business Intelligence, Gestão de Risco de TI entre outras tecnologias.

É professor de curso de MBA da Fiap, ESEG e foi professor de pós-graduação da Fasp e IBTA.

Possui fortes conhecimentos de Gestão de Negócio (Inteligência de Negócio, Gestão por Processo, Inovação, Gestão de

Projetos e GRC - Governance, Risk and Compliance), SOX, Basel II e PCI;

Experiência na implementação de Governança de TI e Gerenciamento de Serviços de TI. Conhecimento dos principais

frameworks e padrões: ITIL, Cobit, ISO 27001 e ISO 15999;

Desempenhou diversos papéis como: Estrategista de Negócio, Gerente de Negócio, Gerente de Projeto, Arquiteto de

Software, Projetista de Software e Analista de Sistema em diversos segmentos: Financeiro, Telecomunicações, Seguro,

Saúde, Comunicação, Segurança Pública, Fazenda, Tecnologia, Varejo, Distribuição, Energia e Petróleo e Gás.

Possui as certificações: CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner , SUN Java Certified

Instrutor, ITIL Foundation e Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;

É membro do IIBA-International Institute of Business Analysis (Canadá), SCRUM Alliance, ISACA e PMI

Onde ele está:

Twitter: @rildosan

Blog: http://rildosan.blogspot.com/

Comunidade: http://etecnologia.ning.com

Site: www.etecnologia.com.br

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Nossos Treinamentos

Treinamentos:

- Formação de Analista de Negócio 20. com estudo de caso (24 horas)

- Preparatório para CBAP (Certificação Profissional de Analista de Negócio)

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AN V 43 | Rildo F Santos | 2009 e 2010 © Direitos Reservados | [email protected] | 133Melhores Práticas, Ferramentas e Técnicas de Análise de Negócio

Analista de NegócioRildo F Santos

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