Ander Egg, Ezequiel - Como elaborar un proyecto

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  • 7/30/2019 Ander Egg, Ezequiel - Como elaborar un proyecto

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    C O MO ELAB O RAR U N PR O YEC T O : G U A P A R A D ISE AR PR O YEC T O S S O C I ALES Y

    CU LTU RALES

    E Z EQ UI EL A ND E R -E G G

    MAR AJOSA GUILAR

    Instituto de Ciencias Sociales AplicadasDiseo de tapa: Mara Jos Aguilar

    Diagramacin y armado: ICSA

    Composicin: DE-CO ISEDET

    ICSA - Instituto de Ciencias Sociales Aplicadas

    Casilla de correo 195

    1642 SAN ISIDRO (Argentina)

    Prohibida la reproduccin total o parcial eh cualquier forma.

    Hecho el depsito que establece la Ley 11.723

    Impreso en la Argentina

    ISBN: 950-582-256-2

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    Coleccin

    COMO HACER: Instrumentos operativos para la accin socio-cultural

    1. Cmo aprender a hablar en pblico

    2. Cmo dirigir una asamblea: participacin eficaz

    3. Cmo elaborar un proyecto: gua para disear proyectos sociales y culturales

    4. Cmo organizar un taller

    5. Cmo animar un grupo: la tcnica de "grupos de creacin participativa"

    6. Cmo animar un grupo: tcnicas grupales

    7. Cmo conducir eficazmente una reunin

    8. Cmo investigar participativamente: la investigacin-accin-participativa

    9. Cmo evaluar proyectos

    10. Cmo hacer un peridico popular

    Otras publicaciones del ICSA:

    La prctica de la animacin socio-cultural

    El lxico del animadorPerfil del animador socio-cultural

    La accin social a nivel municipal

    Expresin corporal: arte; salud y educacin

    Economa social en la ArgentinaInvestigacin y diagnstico para el trabajo social

    La mujer irrumpe en la historia

    Estas publicaciones pueden obtenerse comercialmente en libreras, o bien solicitarse directamente con un 50% de descuento

    a: ICSA (Departamento de publicaciones)

    casilla de correo 1951642 SAN ISIDRO (Argentina)

    Telfono: (01) 793 2655

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    IND IC E

    Que es planificar .....................................................................................................9

    Comenzar por organizar la mente .........................................................................10

    Elaboracin y diseo de proyectos........................................................................12

    Definicin de proyectos ...................................................................13

    Requisitos para la buena formulacin de un proyecto ....................14

    Clasificacin de proyectos ..............................................................15

    Gua para el diseo y la elaboracin de proyectos .........................16

    QU E ES PLANI FIC AR ?

    Planificar es la accin consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante loscuales se introduce una mayor rzacionalidad y organizacin en un conjunto de actividades yacciones articuladas entre si que, previstas anticipadamente, tienen el propsito de alcanzardeterminadas metas y objetivos mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos olimitados.

    Uno de los procedimientos para planificar, y el que mejor s adapta al trabajo social y laanimacin, es el mtodo do elaboracin de proyectos que presentamos en esta gua.

    COMEN ZA R POR OR GAN IZA R LA MEN TE

    Decamos que planificar es usar procedimientos para introducir organizacin y racionalidaden la accin, con el propsito de alcanzar determinados objetivos. De alguna manera, en la vidacotidiana y an en las acciones ms individuales, se suele intentar organizar las actividades conuna cierta racionalidad. Esto, desde el punto de vista operativo, ya sea a nivel individual como a

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    nivel institucional, comporta dar respuesta a diez cuestiones bsicas. Hlas aqu:

    Ser capaces de dar respuestas adecuadas a estas preguntas no significa que "sepamosplanificar", y mucho menos "elaborar un proyecto". Aqu lo planteamos como un modo para irorganizndonos mentalmente de cara a la realizacin de determinadas actividades. Estas diezpreguntas ,hasta podramos considerarlas, simplemente, como una forma de sistematizacin delsentido comn.

    Frente a cualquier qu hacer que tengamos que realizar, las respuestas a estas diezcuestiones, proporcionan las condiciones mnimas para establecer anticipadamente una serie dedecisiones que permitan introducir organizacin, racionalidad, compatibilidad y coherencia a laaccin. Por otra parte, no es necesario elaborar un proyecto completo para ...terminar dndonoscuenta de que no es viable su realizacin. Estas preguntas nos peden ayudar a considerar ydescartar propuestas, con el fin de hacer diseos que, al menos de forma preliminar, tenganalgunas posibilidades de realizacin y no sean "castillos en el aire".

    QUE ....................................se quiere hacer......................Naturaleza del proyecto

    POR QUE ...........................se quiere hacer......................origen y fundamentacin

    PARA QUE..........................se quiere hacer......................objetivos, propsitos

    CUANTO.............................se quiere hacer.......................metas

    DONDE...............................se quiere hacer.......................localizacin fsica (ubicacin en

    el espacio)

    COMO.................................se va hacer.............................Actividades y tareas.Metodologa

    CUANDO.............................se va hacer............................candelarizacin o cronograma(ubicacin en el espacio)

    A QUIENES.........................va dirigido..............................destinatario o beneficiariosQUIENES.............................lo van hacer ......................... recursos humanosCON QUE............................se va hacer............................ recursos materiales

    ............................se va a costear...................... recursos financieros

    ELAB ORAC IN Y D ISE O DE PR OYEC TOS

    De los diferentes procedimientos elaborados o propuestos para la realizacin de las tareasde planificacin/programacin, parece evidente que el ms utilizado y utilizable en el trabajo socialy la animacin socio-cultural, es la tcnica de elaboracin de proyectos.

    Si sto es as, la primera y ms urgente preocupacin de todo trabajador social (entendidoen sentido amplio del trmino) en lo due concierne al manejo de las tcnicas de planificacin, hade ser la de aprender a elaborar proyectos. Para ello no existe una normativa rgida, sino unaserie de pautas que sirven para organizar las ideas, precisar los objetivos, establecer los cursosde accin y concretar una serie de actividades especficas.

    Por consiguiente, la gua que ofrecemos, no es un recetario de "cmo hacer proyectos",sino tal como se dice expresamente, es simplemente una "gua". En ella se establecen unaspautas y lineamientos generales que se han de utilizar para:

    c o n c r e t a r y p r e c i s a r l o q u e s e q u i e r e r e a l i z a r h a c e r e f e c t i v a s l a s d e c i s i o n e s t o m a d a s s e g u i r c u r s o s d e a c c i n q u e c o n d u z c a n a l a o b

    t e n c i n d e d e t e r m i n a d o s r e s u l t a d o s .

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    Hay, pues, buenas razones para preocuparse por salir de las formas difusas de lafraseologa barata y estereotipada, o de los grandes propsitos que se expresan en muchaspropuestas de tipo social y cultural, pero que no sirven mucho ms que para ser archivados. Nosabemos si existe algn medio eficaz y real para evitar tantas vaguedades; nos consta que unmnimo de organizacin mental e instrumental para elaborar proyectos (que es el propsitoexpreso de esta gua) constituye un pequeo aporte, para descender del "declaracionismo" y la"sloganitis". La verificacin de lo anterior en la prctica social, tiene un corolario obvio: la

    necesidad de saber hacer proyectos. Y la elaboracin de proyectos no puede ser unamontonamiento arbitrario de ideas y propuestas sin ninguna pauta de organizacin sistemtica.

    Definicin de proyecto

    Como marco previo que nos servir para todo el desarrollo posterior, conviene quecomencemos por precisar qu se entiende por proyecto en el lenguaje de la planificacin.Digamos ante todo que en el uso corriente, la palabra proyecto se utiliza para designar elpropsito de hacer algo. En sentido tcnico, el alcance del trmino es similar: se trata de unaordenacin de actividades y rececursos que se realizan con el fin de producir algo, ya sea

    bienes o servicios capaces de satisficer necesidades o de resolver " problemas.Cabra una definicin ms precisa y comprensiva de lo que es un proyecto. El ILPES ha

    propuesto la siguiente: "proyecto es una unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requierepara su realizacin del uso o consumo inmediato o a corto plazo de algunos recursos escasos o almenos limitados (ahorros, divisas, talento especializado, mano de obra calificada, etc.), ansacrificando beneficios actuales y asegurados, en la esperanza de obtener, en un perodo detiempo mayor, beneficios superiores a los que se obtienen con el empleo actual de dichosrecursos, sean estos nuevos beneficios financieros, econmicos o sociales"1

    Por nuestra parte, utilizarnos el trmino, proyecto, para designar el conjunto de actividadesque se proponen realizar de una manera articulada entre s, con el fin de producir determinadosbienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los lmitesde un presupuesto y de un perodo de tiempo dados.

    Requisitos para la buena formulacin de un proyectoA la vista de cuanto se lleva dicho, resulta evidente que no basta con elaborar proyectos;

    hay que saber hacer una buena formulacin y diseo de proyectos. Para ello, es preciso atenersea una serie de requisitos.

    Como se explica en un documento elaborado por la FAO, "un buen diseo de proyectodebe especificar los elementos esenciales que se requieren para crear un sistema de seguimientopara la ejecucin del proyecto y la evaluacin consecutiva de los efectos e impactos del mismo"2.0 dicho de una manera ms detallada, para que un proyecto est bien diseado y formulado debe,explicar, lo siguiente:

    razones por las que se necesita realizar el proyecto (fundamentacin)

    a qu fin contribuir el logro de los objetivos del proyecto (finalidad)

    qu se espera obtener del proyecto en caso de que tenga xito (objetivos)

    a quin va dirigido el proyecto (beneficiarios directos e indirectos)

    qu debe producir el proyecto para crear las condiciones bsicas que permita laconsecucin del objetivo (productos)

    con qu acciones se generarn los productos (actividades)

    qu recursos se necesitan para obtener el producto y lograr el objetivo propuesto(insumos)

    quin, ejecutar el proyecto (responsables y estructura administrativa) cmo se ejecutar el proyecto (modalidades de operacin) en cunto tiempo se obtendrn los productos y se lograrn los objetivos previstos

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    (calendario) cules son los factores externos que deben existir para asegurar el xito del

    proyecto (pre-requisitos)

    Clasificacin de los proyectos

    Existen diferentes clasificaciones de proyectos; una muy conocida y muy simple es la que

    distingue entre:

    proyectos de tipo econmico

    proyectos de tipo social

    proyectos de tipo cultural

    Los primeros (los econmicos) se relacionan directamente con la produccin; los otros (lossociales y culturales), comprenden principalmente proyectos que se han estado denominando(con una expresin nada feliz), como indirectamente productivos. Denominacin que surge, comoes obvio, de la lgica productivista que subyace en estas afirmaciones. Dentro de los proyectosde tipo social se incluye educacin, vivienda, salud, seguridad social, familia, minoridad, atencina grupos especiales, etc....

    Una clasificacin ms amplia es la que distingue categoras, subcategoras y clases deproyectos. Y es la que presentamos a continuacin:

    CategoraProduccin de bienes:

    SubgruposExtraccin:

    ClasesAgricultura. Ganadera.

    Pesquero.Forestal.Minero.

    Transformacin: Bienes de consumo.

    Bienes intermedios.

    Bienes de capital.

    Prestacin de servicios: Institucionales Transportes.Comunicaciones.Comercializacin.Banca y Seguros.

    Servicios Pblicos.Informacin.Turismo y esparcimiento.

    Profesionales: De tipo personal.De tipo material.

    De tipo tcnico.

    Infraestructura y Comunicaciones.equipamiento: Trabajos hidrulicos.

    Transportes

    Energa.Utilizacin del suelo.Riesgo y drenaje.

    Mejoramiento de Educacin y cultura.los niveles y de le Salud.

    calidad de la vida: Desarrollo urbano y vivienda.Nutricin y alimentacin.Seguridad social.Familia

    Minoridad.Deporte y recreacin.

    Defensa social.

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    Gua para el diseo y la elaboracin de proyectos

    La gua que presentamos en este pargrafo, sirve fundamentalmente para el diseo deproyectos, o mejor dicho, para elaborar el documento que contenga un proyecto.

    Este esquema debe utilizarse y aplicarse con flexibilidad y creatividad, adaptndolo a lasexigencias de cada caso concreto. Lo que aqu proporcionamos, es una serie de pautas bsicasque pueden guiar la elaboracin y diseo de los proyectos, habida cuenta de los requisitos quedeben cumplir para que estn bien formulados.

    1) Denominacin del proyecto

    Esto se hace, indicando, de una manera sinttica y mediante un ttulo, aquello que sequiere hacer (creacin de un centro social, de un servicio de ayuda a domicilio, de un taller deartesa na etc.). Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual serealizar, de forma muy breve.

    Adems, en la denominacin se ha de hacer referencia a la institucin, agencia uorganismo responsable de la ejecucin del proyecto. Y en aquellos casos en los que el queejecuta no es el mismo que el que patrocina, habra que indicar tambin el organismopatrocinante.

    Si formara parte de un programa ms amplio (conjunto de proyectos integrados), sernecesario hacer referencia a ste.

    Digamos que el objetivo principal de la denominacin es el de caracterizar, en pocaspalabras, lo que quiere hacerse en el proyecto e indicar el organismo ejecutor y patrocinante delmismo.

    No hay que confundir el ttulo del proyecto, con el enunciado d un problema (por ejemplo:"Falta de participacin de los jvenes"), ni considerar el ttulo como equivalente a la solucin delproblema (por ejemplo: Proyecto de desarrollo integral de los jvenes"). Estos son erroresbastante frecuentes y que es necesario evitar para poder seguir desarrollando adecuadamente eldiseno del proyecto. Una mala denominacin nos puede conducir a una formulacin imprecisa omuy amplia de objetivos, falta de concrecin de-las actividades, etc.

    2) Naturaleza del proyecto

    Para explicar la naturaleza de un proyecto conjunto de datos que hacen a la esenciadel mismo es necesario desarrollar una serie de cuestiones que sirvan para describir y justificarel proyecto. Las que indicamos a continuacin, pueden ayudar a esta tarea:

    a. Descr ipci ndel proyect o ( qusequier ehacer)

    La denominacin identifica al proyecto, pero esto, obiamente es insuficiente para tener unaidea completa acerca de qu se trata el proyecto. En este punto, hay que realizar una descripcinms amplia del proyecto, definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende

    realizar. En bastantes casos, esta caracterizacin o descripcin hay que hacerla, contextualizandoel proyecto dentro del programa del que forma parte.

    De lo que se trata es de ampliar en sus aspectos esenciales la informacin queproporciona la denominacin. Ahora bien, la descripcin no conviene que sea excesivamenteextensa, ya que a lo largo del proyecto se ir ofreciendo informacin complementaria de todos susaspectos. Lo que se pretende es que la persona que desea conocer el proyecto, pueda tener, deentrada, una idea exacta acerca de lo fundamental del mismo: tipo, clase, mbito que abarca,contexto en el que se ubica desde el punto de vista de la organizacin, etc.

    b. Fundam ent acin o justif ic acin (por qusehace, ra zndeser y or gendel pr oyect o)

    En la fundamentacin del proyecto hay que presentar los criterios (argumentacin lgica)y/o las razones que justifican la realizacin del mismo.Es muy importante destacar para tenerlo en cuenta a la hora de elaborar esta parte del

    proyecto, que en la fundamentacin deben cumplirse dos requisitos para que sea completa y

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    correcta:hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para'el que se busca solucin;hay que justificar por qu este proyecto que se formula es la propuesta de solucin ms

    adecuada o viable para resolver ese problema.De ordinario, estos dos aspectos complementarios pero distintos, suelen

    confundirse. Muchas veces se justifica el proyecto pero no se fundamentaadecuadamente en base a un diagnstico de situacin. Otras veces se aportan datosacerca del problema que se pretende resolver, con el proyecto, pero se olvida incluir unaevaluacin que justifique por qu el proyecto es lo mejor que se puede hacer en esasituacin.

    Para evitar estos y otros problemas, puede ayudar tener, como referencia lossiguientes puntos o cuestiones a explicitar en la fundamentacin del proyecto:

    cul es la naturaleza y urgencia del problema que se pretende resolver:Las razones que pueden dar lugar a un proyecto suelen ser muy variadas: hay unanecesidad y no existe un servicio para satisfacerla, el servicio existente es insuficiente, sequiere mejorar la calidad de la prestacin, etc. En definitiva, se trata de identificar yanalizar el problema que se pretende solucionar. Lo sustancial en esta parte de la

    fundamentacin es explicitar el por qu se hace, destacando los principales aspectoscrticos y los problemas que piensan ser atacados, aliviados. o resueltos con la realizacindel proyecto. En muchos casos, se han de indicar, asimismo, los efectos de la nointervencion.

    qu prioridad se concede a la solucin de ese problema.En esta parte de la fundamentacin hay que considerar, no slo las razones tcnicas,tambin existen (y hasta pueden predominar) las razones polticas. De ah que haya quetener en claro, que toda fundamentacin se apoya en dos tipos de razones yjustificaciones directamente relacionadas con los criterios para el establecimiento deprioridades:

    razones polticas, cuando el proyecto concreta o realiza las orientaciones polticasde un plan general o de un programa poltico. En este apartado con viene hacerreferencia a declaraciones de poltica, planes existentes, programas ya aprobados,etc.

    razones tcnicas, en las que se expresan las razones objetivas (necesidades yproblemas y magnitud de los mismos) que dan lugar, a la realizacin del proyecto.En este punto tambin es conveniente hacer referencia a las necesidadesde ejecucin del proyecto e indicar si ste forma parte de un programa ms ampliopreviamente formulado, etc.

    naturaleza de la estrategia para la accin, (si es que la hubiere).En este punto hay que indicar la trayectoria seleccionada, para llevar a cabo las accionesconsideradas necesarias y sufucientes de cara al logro de los objetivos propuestos.

    recursos internos y externos asignados para la , colucin del problema. Estatarea, que corresponde a la fase de diagnstico, debe quedar claramente reflejada en lafundamentacin del proyecto, pues permite desde otro enfoque visualizar cuales son lasprioridades de la institucin o de otras entidades, respecto de la solucin del problema.Adems, la existencia o no de recursos para resolver un problema, condiciona en granmedida las posibilidades de ejecucin y la viabilidad de un proyecto.

    justificacin del proyecto en s. En esta parte hay que presentar los resultados que hayaarrojado la evaluacin previa del proyecto, acerca de su viabilidad, analisis costo-beneficio ocosto-oportunidad, productos, efectos e impacto, etc. Esta evaluacin que permite seleccionar,evaluar y priorizar proyectos, se hace despus de la formulacin y diseo de los mismos, pero los

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    resultados deben quedar reflejados en esta parte del documento que contiene el proyecto (veranexo 5).

    A tenor de todo lo dicho, en este punto hay que incluir una sntesis de los datos deldiagnstico o estudios previos que justifiquen el proyecto, as como algunas previsiones sobre latransformacin de la situacin-problema que se pretende resolver con la realizacin del proyecto.

    c. M ar coinst ituciona l ( or gani zac inr esponsa bledelaej ecucin)

    Cuando se trate de un proyecto que se elabora dentro de una institucin para serpresentado en el seno de la misma, este punto se puede obviar o reducir bastante, ya que lainformacin pertinente sera conocida por todos. Sin embargo, cuando el proyecto se formula enuna organizacin o institucin que ser responsable total o parcialmente de la ejecucin, pero steser presentado para su eventual aprobacin por otra entidad ajena a la que formula el proyecto,conviene dedicar especial atencin a este punto.

    Ser necesario indicar la naturaleza de la organizacin, su mandato, situacin jurdica yadministrativa, instalaciones y servicios, estructura orgnica y procedimientos administrativos,personal, etc. Tambin es conveniente en este punto incluir aspectos directamente relacionadoscon el proyecto, como por ejemplo: polticas y prioridades de la organizacin, relaciones con otrasinstituciones, etc.

    En los casos de proyectos que se presentan a otras instituciones o agencias exteriorespara su financiacin, puede ser ms prctico adjuntar toda esta informacin (que suele ser amplia)en un dossier aparte del proyecto. Todo ello, con el fin de no abultar innecesariamente eldocumento que contenga el proyecto.

    En definitiva, lo que se persigue en este punto es informar clara y profundamente acercade la institucin, organizacin o agencia que ser la responsable fundamental de la planificacin yejecucin del proyecto. Haciendo referencia particular al departamento y/o programa del quepudiera llegar a formar parte el proyecto especfico.

    d. Final idadde l pr oyecto ( impact oqueseesper alograr )

    Conviene aclarar antes de explicar este punto que no en todos los proyectos es necesarioexplicitar finalidades ltimas. Muchas veces los proyectos son tan pequeos y concretos que noes necesario formular este tipo de fines. Sin embargo, cuando se trata de proyectos que seinsertan dentro de programas o planes ms amplios y tendientes a lograr el desarrollo de algunasreas o sectores generales, conviene aclarar cules son esos fines ltimos que justifican laexistencia del proyecto.

    Esta finalidad del proyecto presupone que la realizacin de los objetivos es un factor quecontribuye al fin ltimo, pero no necesariamente es el nico. Existe a veces la tendencia aexagerar la finalidad de un proyecto, o bien a expresarla en trminos vagos y abstractos. Por otraparte, los objetivos de un slo proyecto, aunque ste sea realizado con xito, no puedencontribuir de manera exclusiva al logro de las finalidades, que suelen depender de un grannmero de factores y proyectos.

    Por todo ello, y para evitar este tipo de problemas, debemos considerar que, para formularfinalidades de un proyecto, es necesario que stas.

    justifiquen debidamente el proyecto y sus objetivos sea posible verificar cuantitativa o cualitativamente su marcha constituya preferiblemente un nico fin o vaya acompaado de otros fines compatibles.3

    Pero insistimos, de ordinario no suele ser necesario formular finalidades a nivel deproyectos, ya que stas suelen ser expresadas a nivel de programa o planes ms generales.

    e. Objetibos (par a qusehace, quseesper aobt ener)

    Explicitar los objetivos es responder a la pregunta para qu se hace. Es decir, se trata deindicar el destino del proyecto o los efectos que se pretenden alcanzar con su realizacin.Conforman el elemento fundamental, ya que expresan los logros definidos que se busca alcanzar.

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    Antes de seguir avanzando en este punto, quiz convenga realizar una distincin entre loque es la finalidad del proyecto (impacto) y lo que es el objetivo o los objetivos del proyecto(efectos). Un ejemplo nos puede ayudar: si decimos "disminuir el analfabetismo en la regin X"estamos indicando una finalidad, o dicho en otros trminos, precisando el impacto que puedetener el proyecto. Si formulamos en cambio "reforzar el servicio de educacin de adultos en laregin X" estamos sealando un objetivo. En este ejemplo concreto, se puede reforzar un serviciode educacin de adultos, lo que contribuir a disminuir el analfabetismo en la regin, si se dan

    determinadas condiciones o supuestos. Pero que disminuya el analfabetismo en la regin, nodepende exclusivamente del reforzamiento del servicio (sino de ste y otros efectos ms, quepueden ser ajenos al proyecto). Por ello es importante distinguir lo que sern efectos delproyecto (objetivos que se espera alcanzar) y lo que ser el posible impacto del mismo (es decir,a qu fin contribuir el proyecto si se desarrolla con xito).

    Ningn proyecto adquiere su significado pleno, si no se produce una clara definicin yexplicitacin de los objetivos a alcanzar. La buena formulacin del objetivo principal y de losobjetivos especficos (si ello fuere necesario), es garanta (no absoluta, por supuesto) de elaborarun buen proyecto, ya que en torno a los objetivos, se da coherencia al conjunto de actividadesque componen el proyecto, costos, estrategias, tiempos, etc.

    Como ya se ha mencionado, a veces conviene hacer una distincin entre el objetivoprincipal o general, y los objetivos especficos o complementarios:

    El objetivo principal, llamado tambin, objetivo general, es el propsito central delproyecto. A veces vien dado por los objetivos generales de un programa.

    Los objetivos especficos, inmediatos o complementarios, son uteriores especificaciones opasos (en determinadas circunstancias de carcter intermedio) que hay que dar paraalcanzar o consolidar de objetivos general. En algunos casos puede tratarse de objetivosque se derivan del hecho del alcanzar el objetivo principal. De cualquier modo, hay qutener siempre presente que no es necesario formular objetivos de este tipo en todos losproyectos. La necesidad de su formulacin vendr dada por el grado de generalidad o

    abstraccin que tenga el objetivo general.

    No hay que confundir como ocurre con alguna frecuencia los objetivos (que hacenreferencia al fin deseado) y los medios para alcanzarlos. As por ejemplo cuando se dice,"promover", "coordinar", "realizar una investigacin", etc. se est haciendo referencia a medios,consecuentemente no deben utilizarse para definir objetivos.

    f. Met as (cunt osequier ehacer, ser vic ios quesepr est ar n y/ onecesi dades quesecubr ir n)

    Como lo acabamos de indicar, los objetivos expresan en trminos simples, generales yvagos, los propsitos que se desean alcanzar. Si todo quedase en eso, no se podra ir ms all delos deseos piadosos, las buenas intenciones y los meros slogans. No debemos olvidar nunca que

    es mucho ms fcil formular objetivos ideales, abstractos y maravillosos y encontrar gracias a elloseguidores entusiastas, que establecer pasos precisos para resolver problemas concretos. Paraque los objetivos adquieran un carcter operativo, hay que traducirlos en logros especficos, esdecir, hay que indicar cunto se quiere lograr con la realizacin del proyecto, dentro de un plazodeterminado y en un mbito o espacio tambin determinado.

    Conforme a lo indicado, las metas operacionalizan los sobjetivos, estableciendocunto, cundo y dnde se realizarn stos, de modo que las actividades y accionescorrespondientes puedan ser claramente establecidas, permitiendo determinar el nivel ycomposicin de los insumos, las actividades que es preciso emprender y la modalidad delas operaciones para realizar dichas actividades.

    g Benefi ci arios (desti natarios del proyecto, a qui n va di ri gi do)

    Se trata de identificar quines sern los beneficiarios inmediatos (los directamente

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    favorecidos por la realizacin del proyecto) y quines sern los beneficiarios finales oindirectos, o sea, aquellos a quienes favorecern los impactos del proyecto.

    Generalmente, se trata de dos tipos de destinatarios bastante diferenciados. Porejemplo, si el objetivo es "reforzar un servicio de educacin de adultos", los beneficiariosdirectos sern aquellos que constituyen el personal de dicho servicio y que con elproyecto se ver aumentado o reciclado. En cambio, los beneficiarios finales sern las

    personas analfabetas a quienes beneficiar la mejora del servicio en trminos de impactoy no de efectos, como sera el primer, caso.Por lo que se refiere a los beneficiarios finales, el uso de trminos generales y

    vagos tales como "grupos carenciados", "sectores desfavorecidos", "campesinos pobres",etc. no ayuda al diseo del proyecto y resulta a todas luces insuficiente, si bien este tipode formulaciones pueden ser vlidas a nivel de declaracin poltica. Para el buen diseode un proyecto, es necesario identificar con precisin los destinatarios. Para ello, puedeser til delimitar este "grupo-meta" como a veces suele denominarse, investigando eindicando, por ejemplo:

    situacin general (descrita mediante indicadores de ingresos, de nutricin, o lo quefuese necesario )

    ocupacin (tambin haciendo uso de indicadores concretos , por ejemplo:propietarios de menos de "x" hectreas, trabajadores sin tierra, asalariadostemporales, familias con ingresos por debajo del salario mnimo y ocupacinautnoma, etc.)

    acceso a los servicios (familias en inquilinatos precario, agricultores sin acceso acrditos, viviendas sin agua potable o electricidad, trabajadores sin seguridadsocial, etc.)

    h. Productos (resul tados de las acti vi dades)

    En el documento de la FAO al que hicimos referencia, se definen los productoscomo "los resultados especficos de las actividades realizadas a travs del uso deinsumos planificados"4. Dicho en otras palabras, los productos son el primer nivel deresultados a los que se llega por el hecho de haber realizado con xito las actividades. Y,adems, son la condicin previa para el logro de los objetivos y metas (efectos). Si seobtienen los productos programados y se dan las condiciones o supuestos establecidos,entonces deber lograrse el objetivo y la meta.

    Otro error bastante frecuente en el diseo de proyectos, es la confusin entre losobjetivos y/o las metas y los productos. La generacin de los productos (su obtencin)depende casi exclusivamente de la realizacin de las actividades, y en esta fase delproceso no intervienen demasiados factores externos. Por ello, la obtencin de losproductos se centra en la gerencia del proyecto que tiene un control directo sobre ellos.

    Los productos que pueden obtenerse en proyectos de tipo social o cultural puedenser de dos clases:

    resultados materiales (por ejemplo: nmero de cooperativas creadas, nmero deviviendas construdas o mejoradas, escuelas construidas, instalaciones, etc.)

    servicios prestados (por ejemplo: personas capacitadas, servicios proporcionados,

    crditos otorgados, etc.)Tambin hay que considerar que una actividad puede generar un producto

    intermedio, es decir, el resultado de una actividad puede ser un recurso o insumo

  • 7/30/2019 Ander Egg, Ezequiel - Como elaborar un proyecto

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    necesario para poder realizar otra actividad posterior.Lo importante, repetimos, es distinguir claramente los productos (resultados de

    actividades) de los efectos (resultados de la utilizacin de los productos para lograr elobjetivo propuesto).

    En el ejemplo que estamos utilizando para ilustrar esta gua, los efectos u objetivosdel proyecto podran ser "reforzar el servicio de educacin de adultos". La meta. "reforzar

    el servicio de educacin de adultos de la regin X, en el ao 1993, ampliando en un 50%la capacidad del personal responsable de las tareas de educacin". El producto podraser: "capacitar a 400 maestros en educacin de adultos hasta 1992, en cuatro cursos deun ao de duracin cada uno (1989-1992)"

    Por ltimo, sealar que para un buen diseo del proyecto, es necesario que losproductos que se mencionan cumplan algunos requisitos5:

    que su realizacin pueda comprobarse, tanto en lo que se refiere a la cantidadcomo al tiempo de consecucin,

    que estn ordenados segn una secuencia temporal lgica, que su realizacin sea esencial para conseguir el objetivo propuesto, que sean realizables con los recursos disponibles.

    i Loca l i z ac i n fs ica y cobertura espa c i al (dnde se har, qu abarcar)

    Localizar un proyecto consiste en determinar el emplazamiento o el rea en dondese ubicar . Esta localizacin puede hacerse a un doble nivel:

    macro-localizacin, esto es, la ubicacin geogrfica del proyecto dentro del rea:regin, comarca, conjunto rural, etc.

    micro-localizacin, identificando dentro de un conjunto menor, como puede ser unbarrio o manzana, el lugar o zona en donde se desarrollar el proyecto.

    En uno y otro nivel, la localizacin suele presentarse en el documento a travs demapas y otros complementos grficos.

    Por su parte, la cobertura espacial indica el espacio fsico o zona que cubrir elproyecto en cuanto prestacin de servicios o rea de influencia.

    As, por ejemplo, si se trata de crear un "centro de salud", la localizacin fsicaconsistir en indicar el lugar en el que estar emplazado el edificio que albergar el centrode salud (calle, nmero, terreno, etc.). En cambio la cobertura espacial consiste en

    determinar el rea a la que prestar servicios el centro de salud: comarca X, o barrios Y, Zy Q, etc. La cobertura espacial, en el caso de proyectos de prestacin de servicios, sueleindicarse no slo en trminos geogrficos, sino tambin en trminos poblacionales(sealar rea y nmero de habitantes que se vern beneficiados en dicho mbito).Siguiendo con el ejemplo que presentamos en esta gua, la localizacin fsica del proyectode mejora del servicio de educacin de adultos ser el lugar en que est emplazadodicho servicio o servicios (oficina central, escuelas, etc.). La cobertura espacial ser lapoblacin analfabeta y semi-analfabeta (o de otro tipo) en la regin que tiene el serviciode educacin de adultos.

    En definitiva, de lo que se trata en este punto es de indicar el lugar en que serealizar el proyecto y la zona de influencia del mismo.

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    3) Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar. (con quacciones se generarn los productos, actividades necesarias)

    La ejecucin de cualquier proyecto,presupone la concrecin de una serie deactividades e implica la realizacin de un conjunto de tareas concretas. En otraspalabras, ningn proyecto puede realizarse sin una sucesin de quehaceres y

    aconteceres que tienen el propsito de transformar ciertos insumos en los resultadosprevistos (productos) dentro de un perodo de tiempo determinado.En efecto, lo que materializa la realizacin de un proyecto es la ejecucin

    secuencial e integrada de diversas actividades. Esto implica que en el diseo del proyectose ha de indicar, de manera concreta y precisa, cules son las actividades que hay queejecutar para alcanzar las metas y objetivos propuestos. Para ello debe explicarsela formaen que se organiza, suceden, complementan y coordinan las diferentes tareas, de modotal que el encadenamiento de las mismas: no sufra desajustes graves que influyannegativamente en la realizacin del proyecto.

    La organizacin, ordenamiento y coordinacin en el tiempo y en el espacio detodas las tareas que hay que realizar para el logro de los productos, metas y objetivos del

    proyecto comporta los siguientes aspectos:

    especificacin e inventario de las actividades a realizar

    distribucin de las unidades peridicas de tiempo insertas en una secuenciaoperativa, donde se seala la fecha de inicio y de terminacin de cada actividad(ver punto 5: calendarizacin del proyecto)

    lo anterior slo sirve para indicar una relacin de diferentes actividades, pero ellono basta (sera un simple listado de actividades yuxtapuestas en el tiempo); esmenester, adems, una ordenacin y sincronizacin de las mismas, puesto quealgunas son previas, paralelas o posteriores posteriores a otras dentro del procesode realizacin del proyecto.

    indicacin de la cantidad y calidad de los insumos necesarios (recursos humanos,servicios, equipo, dinero, bienes, etc.) involucrados en cada operacin, conreferencia a la asignacin de recursos por actividad (ver punto 6, lo relativo acalendario financiero).

    De lo que se trata es de no limitarse a un simple listado de actividades ytareas, sino de establecer un curso o trayectoria que permita fijar la dinmica delproyecto en funcin del volumen y ritmo de operaciones.

    4) Mtodos y tcnicas a utilizar(modalidades de operacin)

    Se trata de otra forma o aspecto de explicitar cmo se hace.En este apartado hay que especificar el instrumental metodolgico y tcnico que se

    utilizar para realizar las diferentes actividades.Cuando existe un nico procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo

    importante es usar esa tcnica de la manera ms eficaz posible. Si ste fuera el caso, enel diseo del proyecto se podra hacer alguna sugerencia al respecto. Pero cuando existeuna gama de tcnicas alternativas, el problema que se plantea es el de seleccionar unade ellas. Ahora bien, en este caso,lo que debemos tener bien claro son los criterios de

    seleccin. En estos influyen a su vez criterios dieolgico-polticos y criterios tcnicos. Enla mayora de los casos, lo ptimo es lograr una combinacin de tecnologas apropiadasy tecnologas no obsoletas y de alto rendimiento. El problema suele ser que no siempre el

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    uso de estos criterios simultneamente es complementario, muchas veces sonalternativos y en estos casos hay que ponderar cada uno de ellos para seleccionar laalternativa que mejor se adapte a los fines del proyecto, y la situacin contextual.

    En el caso de proyectos de trabajo social o de animacin, un criterio bsico ycentral en la seleccin de mtodos y tcnicas, es el de dar preferencia a aquellos quefacilitan, promueven o posibilitan la participacin de la gente en el desarrollo del proyecto.

    En estas circunstancias, desde el punto de vista metodolgico, hay que establecer losmecanismos de insercin e implicacin de los beneficiarios, en la realizacin del proyecto.

    5 Determinacin de los plazos o calendario de actividades (cundo ocurrir)

    Uno de los aspectos esenciales en la elaboracin de un proyecto es ladeterminacin de la duracin de cada una de las actividades. Este tem o aspecto es loque se denomina "calendarizacin del proyecto".

    Esto, adems, permite juzgar la factibilidad del proyecto, esto es , establecer siexiste una distribucin uniforme del trabajo , si los plazos son realistas, si se considera eltiempo suficiente para obtener los productos bsicos que se necesitan corno insumos

    para otras actividades , si los lmites de tiempo asignados a cada actividad (mxima omnima) son proporcionados entre s o hay desajustes graves, etc.

    Para realizar esta calendarizacin del proyecto, existen diferentes tcnicas grficasde apoyo a la programacin que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades yhacen posible una captacin rpida y global de la secuencia operativa. El ms simple yconocido es el diagrama de avance, cronograma o diagrama Gantt. De fcil comprensiny de gran utilidad para programar el conjunto de actividades (ver anexo 3). Sin embargo,el diagrama Gantt, por su misma sencillez, implica una serie de limitaciones, de ah quealgunos utilicen la "red de pasos" o "red de actividades" PERT o CPM, que es de mscompleja confeccin . Para tratar de resolver las limitaciones del diagrama Gantt, pero

    evitar en cierto modo las excesivas complicaciones del PERT o CPM, puede ser tilemplear el mtodo ABC (Analysis Bar Charting), en el anexo 3 presentamos una sntesissobre el proceso que comporta su utilizacin.

    Por ltimo, queremos indicar que el calendario definitivo del proyecto debeelaborarse una vez realizado el calendario financiero que explicamos en el puntosiguiente. Ello es importante para asegurarse que el suministro de insumos en cadamomento o fase del proyecto es el adecuado en funcin de las actividades quecomprende cada fase. Es decir, hay que asegurar que el calendario de actividades es elptimo en cuando a interdependencia de unas actividades con otras y en cuando al flujode recursos que es necesario establecer en trminos de tiempo para dichas actividadesse puedan realizar en el momento previsto.

    6 Determinacin de los recursos necesarios (quines y con que se realizar elproyecto, insumos )

    Todo proyecto requiere para su realizacin una serie de recursos (bienes, medios,servicios, etc.) para obtener el producto y lograr el objetivo inmediato. Cuando se elaboraun proyecta suelen distinguirse cuatro tipos de recursos: humanos, materiales, tcnicos yfinancieros, que constituyen los insumos necesarios para su realizacin.

    Humanos: para ejecutar cualquier tipo de proyecto, hay que disponer de personas

    adecuadas y capacitadas para realizar las tareas previstas. Esto supone especificar lacantidad de personal, l a s c u a l i f i c a c i o n e s r e q u e r i d a s a r e a l i z a r , in d i c a n d o quin es responsable de qu y cmo est distribuido el trabajo (ver sobreesta cuestin

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    lo relativo a la administracin y gestin del proyecto, punto 8). Cuando la ndole delproyecto as lo requiera, hay que indicar la necesidad de capacitar los recursos humanosque exige la realizacin del proyecto. En este caso hay que establecer cundo y con qucualificacin se ha de tener el personal que se necesita (esto puede ser objeto de unproyecto separado).

    Materiales: es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura fsica,etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.

    Tcnicos: se establecen, adems, las alternativas tcnicas elegidas y las

    tecnologas a utilizar.

    Financieros: sobre la base de los clculos de ejecucin que explicamos a

    continuacin se realiza una estimacin de los fondos que se pueden obtener, conindicacin de las diferentes fuentes con que se podr contar: presupuesto ordinario,subvenciones,pago del servicio por los usuarios, ingresos o beneficios, crditos (externos

    e internos ), etc. Con ello, se podr establecer la estructura financiera del proyecto (quino qu finanacia qu).

    Pero ello no basta, para asegurar un buen diseo del proyecto en la parte

    financiera, es necesario indicar lo que denominamos el calendario fincnciero . Se trata deestablecer en cada actividad y en cada momento o fase del proyecto, cules son losrecursos financieros necesarios. Esto se puede realizar empleando un cuadro de dobleentrada como el siguiente:

    Momentos

    Actividades

    A B C D Etc.

    Actividad 1 $ $

    Actividad 2 $ $ $

    Actividad 3 $

    Actividad 4 $ $

    Etc. $ $ $

    En cada casilla hay que consignar r la cantidad de recursos financieros que sonnecesarios, de acuerdo a la actividad que tenga que realizarse y al momento temporal enque se ubique. Una vez completado, podr visualizarse el flujo financiero necesario encada momento y hacer las previsiones oportunas. En otros casos, habr que adaptar elcalendario financiero a las posibilidades reales de financiacin en cada momento. De loque se trata es de evitar la mayor cantidad de desfases posibles entre el flujo de caja(cash-flow) y los pagos a realizar o gastos a enfrentar.

    Hay que precisar, asimismo, !a forma en que se irn obteniendo los recursos,asegurando el ritmo de operacin del proyecto, de modo que haya una permanenterevisin y nivelacin entre gastos e ingresos.

    Digamos, por ltimo y a modo de sntesis, que un proyecto en el que no hayrecursos, no es mucho ms que una declaracin de buenos propsitos.

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    7 Clculo de los costos de ejecucin o elaboracin del presupuesto

    En todos los casos, la realizacin de un proyecto supone unos costos y ladisponibilidad de fuentes de recursos. No basta determinarlo en cifras globales: en en elanlisis y clculo de los costos se deben especificar claramente cada uno de los rubros ,enunciando cada uno de los rubros, enunciando la cantidad y cualificacin del personal

    necesario, material, equipo, gastos de funcionamiento, etc., todo ello expresado entrminos monetarios.El presupuesto, en cuanto presentacin sistemtica del costo y el beneficio de un

    proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales:

    Costo de personal: se calcula sobre la base del nmero de personas queparticipan en forma remunerada en la realizacin del proyecto, especificando el tipo decualificacin y la dedicacin que se requiere en cada caso. Dado que no todas las tareastienen igual importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que distinguir entrepersonal tcnico, auxiliares, administrativos, de servicio,etc.

    Dietas o viticos: incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte ,alojamiento y alimentacin), comunicaciones, etc., necesarios para realizar actividadesfuera del lugar habitual de residencia.

    Locales: en este rubro la diferenciacin principal est entre:

    construccin de un localizacin compra y reacondicionamiento de un local alquiler de un local

    Material y equipos: costo de material, gastos de transporte e instalacin.Mobiliario de oficina, archivos, mquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc.

    Gastos de funcionamiento : electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelera,telfono, comunicaciones, etc), limpieza y conservacin. Seguros, contribuciones eimpuestos. Adquisicin de libros, revistas, etc.

    Imprevistos: en todo proyecto hay que prever una cierta cantidad de dinero paragastos imprevistos. Esta suma se suele calcular sobre la base del 5% del total delpresupuesto de gastos.

    Beneficios: en algunos proyectos, adems de los beneficios sociales puedenobtenerse beneficios monetarios. Esto es, ingresos financieros provenientes del mismoproyecto. En todos los proyectos de ndole productiva este rubro debe estar presente en

    el presupuest del proyecto. En otros proyectos de diferente modalidad, puedencontemplarse ingresos provenientes de los usuarios. Dichos ingresos,independientemente de que se aporten en dinero o especie (mano de obra, por ejemplo)debern cuantificarse en unidades monetarias a la hora de elaborar el presupuesto deingresos.

    Lo que hay que hacer siempre es un presupuesto de gastos y de clculo derecursos, incluyendo la fuente y procedencia de los mismos. Pero en algunos casos, sepuede -o debe- hacer un estudio de costos. En esas circunstancias se incluyen lossiguientes rubros:

    Costos directos: son .aquellos que se relacionan directamente con la presentacin

    del servicio e inciden en forma inmediata para la realizacin y concrecin del mismo.Costos indirectos: corresponden a los servicios complementarios que se originan

    como resultado de la ejecucin del proyect, por ejemplo, alquilar un equipo de

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    amplificacin, gastos de impresin de folletos, etc.

    Costos fijos: son los costos que no sufren variacin a corto plazo cualquiera sea lamagnitud de la prestacin de los servicios o el nivel de produccin, por ejemplo, lossueldos del personal de plantilla, el pago de alquiler de los edificios, etc.

    Costos variables: llamados tambin costos de operacin. Varan directamente con

    el nivel de prestacin de servicios o la magnitud de las actividades que se realizan, comopor ejemplo, costos para la contratacin de personal para tareas especficas; materiasprimas, energa elctrica, etc.

    Costo de capital: pueden entenderse como los costos de las inversionesrealizadas, o como el tipo de rdito que producira ese capital aplicado a otra inversin.

    Costos corrientes : son aquellos que pierden su valor una vez que el gasto se haefectuado.

    De manera general y simpleficada puede decirse que para la determinacin de loscostos, hay que considerar tres elementos:

    los diversos factores que componen el proyecto la cantidad usada de cada uno de los factores el valor o precio de cada uno de los factores

    Resumiendo la clasificacin que puede hacerse de los costos, lo esquematizado enel siguiente cuadro:

    Caractersticas del costoTipos de costos

    De capital Corrientes Fijos Variables

    Costos directosCostos indirectos

    La funcin del presupuesto es la de "asignar recursos", determinar la fuente uorigen de los mismos, y asegurar el desarrollo normal del proyecto y funcionamiento delos servicios. De ah que exista una notoria interdependencia entre presupuesto yactividades. Quien elabora un proyecto debe articular coherentemente estos dosaspectos, de modo tal que no se llegue nunca a la situacin de haber establecido qucosas hacer y no saber o tener asegurado con qu hacerlo. O de tener recursos y noasignarlos adecuadamente a la realizacin de las actividades que mejor contribuyen al

    logro de los objetivos propuestos.

    8) Administracin del proyecto

    En el diseo del proyectos debe quedar claramente presentada la estructura degestin para la ejecucin del mismo. Para ello es necesario enmarcarlo institucionalmentesi ello no se hizo en el punto 2, relativo a la naturaleza del proyecto. Si dicha informacinqued reflejada en el documento del proyecto con anterioridad, podremos pasardirectamente a indicar la estructura de gestin o administracin del proyecto propiamentedicho.

    Para ello conviene hacer figurar en el diseo del proyecto las siguientes cuestiones:

    organigrama, donde aparezca claramente sealado el proyecto dentro de laorganizacin existente, cmo se inserta en dicha organizacin.

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    funciones del personal del proyecto; esto es: determinarquin es responsable y dequ parte del trabajo.

    Relaciones e interacciones del personal (determinar los niveles de autoridad yjerarqua, relaciones de comunicacin e informacin, relaciones de consulta y

    asesora,

    mecanismos de control, coordinacin, supervisor.

    sistemas de evaluacin interna y seguimiento, en cuanto a responsabilidades yfunciones.

    canales de informacin: a quin hay que enviar informes, qu tipo de informes ycon qu objeto.

    Si se trata de un proyecto que ser ejecutado por varias organizaciones habr que,

    especificar adems la responsabilidad que asume cada una de ellas, as como el tipo de ,relacin o vinculacin que se establece a los efectos de la ejecucin del proyecto(convenio, acuerdo, etc) Tambin ser necesario especificar los responsables de lasrelaciones de coordinacin inter-institucional y sus atribuciones.

    9 Indicadores de evaluacin del proyecto

    Los indicadores de evaluacin son los instrumentos que permiten medir laprogresin hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluacin seria quenos propongamos ser casi intil, o poco viable.

    Tan importantes como las metas son los indicadores en un proyecto. Ellos nospermiten realizar una evaluacin adecuada teniendo en cuenta los objetivos propuestos ylas realizaciones concretas. Por otra parte, si los indicadores no se establecen durante lafase de diseo del proyecto habr que reconstruirlos posteriormente en la evaluacin,probablemente con menos fiabilidad.

    Para que los indicadores sean concretos y permitan una buena medicin de losresultados del proyecto, deben reunir algunas condiciones:

    Independencia, esto es: no conviene usar el mismo indicador para medirdiferentes metas y objetivos Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello noe s p o s i b l e , h a b r q u e r e v i s a r e l d i s e o d e l p r o y e c t o y c o

    r r e g i r l o .

    Verificabilidad. Es decir, los indicadores deben establecerse de tal modo que seaposible comprobar o verificar de forma emprica los cambios que se vanproduciendo con el proyecto. Esto permite que objetivamente el indicador tenga elmismo significado tanto para un defensor como para un oponente del proyecto.

    Validez. Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. No se trata de unjugo de palabras. Tomados en conjunto, todos los indicadores deben reflejar losefectos del proyecto.

    Accesibilidad. Que implica el establecimiento de indicadores cuya informacinnecesaria (datos) se puedan obtener fcilmente. No tiene mucho sentido emplearindicadores para los cuales hay que utilizar mucho tiempo y esfuerzo en recabarlos datos necesarios que permitan la medicin. Lo ideal es usar indicadores que

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    requieran datos ya existentes o que se puedan obtener mediante el sistema deseguimiento normal del proyecto.

    Por ltimo, sealar que no siempre podemos encontrar indicadores directamentecuantificables de lo que queremos medir. En esos casos, hay que utilizar indicadores desustitucin o indirectos. Pero tenemos que saber que cuanto ms indirecto es el indicador,

    ms peligro hay de que influyan factores extraos.Por ejemplo, en un programa de nutricin infantil, es mejor utilizar un buenindicador sustitutivo de una mejora en la situacin nutricional de los nios (como porejemplo las mediciones antropomtricas, el peso o la talla, segn la edad) que el valornutricional de la ingestin alimentaria. Muchas veces se utilizan indicadores de sustitucin(como por ejemplo: calidad de los materiales de la vivienda, compras de bienes deconsumo o de capital, etc.) para estimar cambios en los ingresos, ya que la gente estpoco predispuesta a dar informacin sobre sus ingresos econmicos.

    10 Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e

    impacto del proyecto.

    Lo que aqu denominamos pre-requisitos para el logro de los efectos e impacto delproyecto, son los factores externos significativos, sobre los cules la administracin odireccin del proyecto puede no tener ningn tipo de control, pero que resultan esencialespara el xito del Proyecto. Si bien la gerencia del proyecto tiene el control sobre losrecursos o insumos, las actividades y la obtencin de productos, ello no es suficiente parael logro de los efectos (objetivos y metas) e impacto (finalidad ltima) del proyecto. Estasltimas cuestiones, suelen depender en gran parte de factores externos ms que de losproductos generados en el proyecto. Dicho en otras palabras, estos factores estn fueradel control del proyecto, pero deben producirse para que el proyecto tenga xito y logre elefecto e impacto propuesto. Por ello es necesario que en el diseo del proyecto seespecifiquen claramente cules son esos factores externos de los que dependesignificativaqmente el xito del proyecto.

    Un buen diseo del proyecto no deber incluir factores externos poco realistas (elproyecto sera inviable), ni tampoco elementos que puedan ser aclarados en la fase dediseo. Podrn referirse "a decisiones de poltica, mecanismos de coordinacin internadel gobierno o de organismos externos, insumos y productos de otros proyectos yprogramas, insumos materiales y financieros para actividades consecutivas, etc." Por otraparte la identificacin de estos elementos que no forman parte del diseo del proyectopuede clarificar al proyecto y mejorar su probabilidad de xito, sealando la necesidad de

    estos requisitos externos y su coordinacin para lograr los efectos e impacto del proyecto.Este procedimiento reduce tambin la incertidumbre en que opera el proyecto y establecelos lmites de la responsabilidad gerencial"6.

    De ordinario, estos factores juegan un papel muy importante en las relacionescausales de los distintos niveles del proyecto. Por ejemplo, si se obtienen los productos sepodrn lograr las metas y objetivos, pero ese logro no depende slo de la obtencin de losproductos. Siguendo con el caso que tomamos para ejemplificar esta gua: los productosson 400 maestros formados como educadores de adultos el efecto u objetivo es mejorarpara desarrollar el servicio. Es decir, la meta de aumentar en un 50% el servicio deeducacin de adultos se puede lograr si existen los maestros necesarios formados(productos) y si el gobierno de la regin X los contrata en el plazo establecido para el

    servicio de educacin de adultos (factor externo condicionante para pasar del nivel deproductos al nivel de metas y objetivos). Y si seguimos con este ejemplo, suponiendo queeste factor se ha dado y se ha logrado contratar a los maestros (efecto u objetivo), ello

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    no es suficiente para que se logre el impacto o finalidad (disminuir el analfabetismo). Hayun factor externo que condiciona el objetivo logrado y es la buena predisposicin de lagente para participar en el programa de educacin de adultos. Si ese factor externo se da,entonces se podr pasar del nivel de efectos (objetivo) al nivel de impacto (finalidadltima).

    Para determinar correctamente estos factores externos condicionantes del proyecto

    o pre-requisito para el logro de efectos e impactos , es necesario que sean

    realistas y bien fundamentados, ya que de lo contrario el proyecto sera pocoviable. Adems, es preciso que no solamente se expongan los factores, sino quese muestren e indiquen las razones de por qu tiene posibilidades de acontecer ( sino tiene bastantes posibilidades de ocurrir, se estar proponiendo un proyecto en el

    aire).

    precisos, esto es: que se expresen en trminos concretos y no como expresin debuenos propsitos. Dicho en otras palabras, habr que indicar con exactitud enbase a qu fuente se determina el factor. Hay que huir de formulas vagas talescomo "segn datos disponibles", etc.

    completos, lo que implica sealar todos los factores externos que condicionan elxito del proyecto a todos los niveles (impacto, efectos, productos, actividades,etc.). En cualquier caso, nunca deben sealarse factores que conciernan a laspartes implicadas en el proyecto (ya sea en cuanto a insumos, obligaciones, etc.)ya que ello no queda fuera del control del proyecto.

    Por ltimo, mencionar que puede resultar sumamente til presentar un cuadrosinttico de los distintos niveles de resultados que se esperan obtener, junto con los

    indicadores de cada uno de ellos y los factores externos que condicionan el paso o saltode un nivel a otro. Si tomamos el ejemplo con que ilustramos esta gua, dicho cuadroquedara del siguente modo:

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    El objetivo de este cuadro, que es presentar sintticamente la relacin entre fines,medios y condiciones, puede lograrse de una manera ms completa, elaborando lo quese denomina "matriz del marco lgico" del proyecto. Este instrumento puede utilizarsepara probar, adems, la coherencia del diseo del proyecto (una presentacin msdetallada de este instrumento, se indica en el anexo 4).

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    Bibliografa citada

    1. ILPES Gua para la elaboracin de proyectos. (mimeo), Santiago, 19662. FAO Pautas para la elaboracin de proyectos de cooperacin tcnica. (mimeo),

    Roma, 19843. idem.

    4. Idem.5. Idem.6. Idem.

    A continuacin presentamos un esquema general a modo de sntesis, de la guapara disear proyectos, junto con un diagrama donde se puede apreciar la interrelacinentre los distintos componentes del proyecto en funcin del flujo de causalidad.

    ESQUEMA GENERAL PARA EL DISEO DE UN PROYECTO

    1. Denominacin del proyecto2. Naturaleza del proyecto:

    1. Descripcin del proyecto2. Fundamentacin o justificacin3. Marco institucional4. Finalidad del proyecto5. Objetivos6. Metas7. Beneficiarios8. Productos9. Localizacin fsica y cobertura espacial

    3. Especificacin operacional de las actividades y tareas a realizar

    4. Mtodos y tcnicas a utilizar

    5. Determinacin de los plazos o calendario de actividades

    6. Determinacin de los recursos necesarios: Humanos Materiales Tcnicas Fincnacieros:

    estructura financiera calendario financiero

    7. Clculo de costos de ejecucin y elaboracin del presupuesto8. Administracin del proyecto9. Indicadores de evaluacin del proyecto

    10. Factores externos condicionantes o pre-requisitos para el logro de los efectos e impactodel proyecto

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    Anexo 1

    GUA PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES

    No siempre la exigencia del trabajo demanda elaborar un proyecto. Sin embargo, siempre esnecesario programar actividades. Esto puede hacerse de maneras muy variadas, pero en general, esconveniente utilizar "guas" que permitan ordenar y articular coherentemente las diferentes fases del trabajoa los efectos de su ejecucin.

    Aqu proponemos una gua que puede prestar algn servicio en este sentido y que, adems, puedeadaptarse a cualquier tipo de programacin de carcter social o cultural.

    No hay mucho que explicar acerca del uso de esta gua, porque cada columna indica lo que hay quehacer y el conjunto de ellas (consideradas de izquierda a derecha) explican su secuencia lgica. Unarecomendacin prctica nos parece oportuna: habida cuenta de los ajustes que se deben ir haciendomientras se elabora (es decir, mientras se va llenando la gua-cuadro), es recomendable que se hagael trabajo utilizando un lpiz, de tal manera que se pueda borrar y reformular con facilidad.Posteriormente, mientras se desarrolla el proyecto, habr que seguir haciendo nuevos reajustes.

    Anexo 2

    EL DIAGRAMA DE GANTT O CRONOGRAMA DE AVANCE

    Explicamos a continuacin el modo de confeccin del cronograma de avance o diagrama Gantt, porser el ms sencillo y fcil d comprender de todos los mtodos grficos de programacin y control.

    Consiste en una matriz de doble entrada, en la que se anotan, en las lneas, las distintas actividadesque componen un proyecto y en las columnas, el tiempo durante el cual se desarrollarn esas actividades.Una barra horizontal frente a cada actividad representa el perodo de duracin de la misma. La longitud dela barra indica las unidades de tiempo, sealando la fecha de inicio y la fecha de terminacin de la actividad.

    Proceso que se sigue para la confeccin del grfico Gantt

    1. Listado y ordenamiento de actividades

    Este primer paso consiste en establecer la lista de actividades ordenadas, segn han de serejecutadas o realizadas. Se ha de prever una secuencia con el mximo de lgica posible, partiendo de laactividad ms inmediata o inicial, o sea, que antes de ella no hay otra, y terminando con aquella ms all dela cual no existe otra y que, por tanto, llamamos actividad final. Entre la actividad inicial y la actividad finalhay que indicar todas las actividades a realizar estableciendo la relacin de precedencia que hay entre ellas.

    2. Construccin de barras. Estimacin del tiempo de duracin de cada actividadA continuacin hay que estimar el perodo de tiempo que lleva cada actividad para su realizacin.

    Como la duracin de actividades y recursos estn estrechamente ligados, para la estimacin del tiempo, hayque tener presente la real disponibilidad de recursos, tanto humanos como tcnicos, materiales yfinancieros, de modo que exista una razonable posibilidad de desarrollar la actividad en el tiempo previsto.En este tipo de grfico no se puede reflejar la incertidumbre de terminacin de una actividad, hay que hacerun clculo que vaya entre "lo ms pronto posible" y "lo ms tarde posible".

    3. Confeccin del grficoEl tercer paso es la elboracin grfica teniendo presente el calendario operativo que se ha

    confeccionado en el paso anterior. La tarea principal es la construccin de barras horizontales cuyalongitud representa cada actividad indicada en unidades de tiempo. Por un convencionalismoaceptado universalmente, a cada mes se le atribuyen 4 semanas. La mnima unidad de tiempo en este tipode grfico es la semana.

    A continuacin mostramos un ejemplo hipottico de diagrama Gantt, utilizado para calendarizar losprimeros 16 meses de trabajo, en un proyecto de construccin de viviendas por el sistema de ayuda mutua:

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    ANEXO

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    ANEXO

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    ANEXO 3METODO DE PROGRAMACION A B C (ANALYSIS BAR CHARTING)

    Como ya sealamos en el texto, para planificar y controlar un proyecto se han elaborado muchosmtodos de redes. Estos mtodos, a medida que se fueron desarrollando, se hicieron ms complejos, hastael punto que,muchos de ellos slo podan elaborarse e interpretarse por un especialista.

    El mtodo ABC, tiene por objetivo asegurar que el trabajo se realice de manera correcta y en eltiempo debido u oportuno, pero tratando de evitar las complicaciones innecesarias que tienen otros sistemas

    o mtodos de redes. Su diseo se basa en la necesidad de ser utilizado en cualquier proyecto, oficina odepartamento.Esta planificacin del trabajo consiste en elaborar un calendario de actividades y tareas, que asigna

    a cada una de ellas una fecha de comienzo y una trmino. Asegurando paralela y simultneamente losmedios necesarios para hacer que cada actividad est realizada cuando sea oportuno. Para lograr esteobjetivo, el ABC se desarrolla en una serie de pasos:

    Lgica de secuencias. Se trata de ordenar correctamente las actividades que comprende elproyecto (tarea a realizar que tiene un comienzo y un fin, durante la cual la actividad ocurre una solavez). En esta fase no se tienen en cuenta ni la duracin, nI los recursos (esto se har despus). Conestos datos se construye una red.

    Duracin de las actividades. Se estima la duracin de cada una de las actividades y se inserta

    esta informacin en la representacin de cada actividad. Ruta crtica y holguras. Hay que determinar fechas de comienzo y de trmino de cada una de las

    actividades crticas. La determinacin de holguras se realiza respondiendo a cuestiones como lassiguientes: cul es la fecha ms temprana en que una actividad debe comenzar?,

    cul es la fecha ms tarda en que la actividad puede comenzar?,cul es la fecha ms temprana en que la actividad puede terminar?,cul es la fecha ms tarda en que la actividad puede terminar?.

    Programacin. Los recursos se estudian en detalle. Con esa informacin y toda la precedente, setoman las decisiones sobre las fechas de comienzo y finalizacin de actividades ms crticas, y sefija el cronograma (calendario de ejecuciones).

    ANEXO 4MATRIZ DEL MARCO LGICO (Extractado del documento de la FAO: Pautes para la evaluacinde proyectos de cooperacin tcnica y adaptado por los autores.)

    La matriz del marco lgico es el instrumento ms apropiado para el anlisis "medios-fines".Originalmente se ide para la AID (Agencia Internacional de Desarrollo), y su empleo est actualmente muyextendido, inclusive en todo el sistema de las Naciones Unidas.

    Esta matriz del marco lgico ofrece una estructura que permite a los encargados de la planificaciny de la evaluacin de proyectos, especificar con claridad y precisin los distintos componentes del proyectoy las vinculaciones que existen entre ellos. Ahora bien, el marco lgico no es un conjunto integrado deprocedimientos, ni una norma de evaluacin. Desde el punto de vista de la programacin y desde el puntode vista tcnico es neutro y no indica cules son los medios ms eficaces para lograr el objetivo a largo

    plazo o finalidad del proyecto. Como decamos en el texto, la matriz del marco lgico es, fundamentalmenteun instrumento que puede utilizarse para probar la coherencia del diseo del proyecto.El marco lgico consta de una matriz, en la que las columnas (lgica vertical) representan los

    niveles de los objetivos del proyecto y los medios que se necesitan para lograrlos. Las filas (lgicahorizontal) indican cmo pueden verificarse las realizaciones.

    Con el uso continuado de esta matriz y el paso del tiempo, se le han introducido modificaciones.Aqu se ofrece la versin de la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) porque es ms sencilla que laversin original y porque subraya los componentes ms importantes del marco lgico, dejando de lado otrosmenos esenciales. En el grfico adjunto figura el marco, junto con las preguntas que deben contestarse paracompletar cada una de las casillas.

    La lgica vertical, se basa en el principio de causalidad, en una relacin "medios-fines". En otraspalabras, las vinculaciones pueden expresarse en trminos condicionales, con la conjuncin "si"... a la quesigue la relacin. Es decir: si se aportan insumos pueden realizarse actividades; si se realizan actividades se

    obtendrn productos; si se generan productos se alcanzar la meta y el objetivo propuesto; si se alcanza elobjetivo se lograr el impacto, a condicin de que se produzcan los acontecimientos complementarios(factores externos).

    Otro punto importante que es preciso tener presente es que, a todos los niveles, con excepcin del

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    que va del objetivo (efectos) a fines (impacto), la etapa inferior debe ser necesaria y suficiente para alcanzarla etapa superior. Por ejemplo: el suministro de los insumos o recursos indicados debe ser necesario ysuficiente para que se realicen las actividades; la realizacin de las actividades es necesaria y suficientepara que se generen los productos; la obtencin de los productos y el acontecimiento del (o de los)factor(es) externos(s) es necesario y suficiente para lograr las metas y objetivos propuestos; el logro de losefectos y el acontecimiento del factor externo es necesario y suficiente para lograr el impacto del proyecto.

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    ANEXO 5CRITERIOS PARA EVALUAR, PRIORIZAR Y SELECCIONAR PROYECTOS

    Cuando hablamos de evaluacin de proyectos en la fase de diseo, estamos haciendo

    referencia a una clase de evaluacin: la evaluacin ex-ante. Esta modalidad como su denominacin

    misma indica, se efecta antes de la ejecucin del proyecto, y tiene por objetivo investigar el diseo

    del proyecto, su coherencia interna, su grado de adaptabilidad al contexto, etc.( Se puede ampliarinformacin sobre este tema en Evaluacin de programas de trabajo social, de Ezequiel Ander-Egg, Humanitas, Buenos Aires, 1989.)

    No vamos a mencionar aqu todo lo relativo a la evaluacin de proyectos, ya que esto seraapartarnos bastante del tema que nos ocupa. Sin embargo, no queremos terminar esta gua, sin antesindicar algunos criterios que conviene tener en cuenta a la hora de evaluar proyectos, y de cara a sufundamentacin posterior. Adems, la realizacin de la evaluacin ex-ante, en sus diversas formas,nos permite ajustar con mayor precisin la matriz del marco lgico, y efectuar las correcciones oportunasen el diseo del proyecto.

    Generalmente, la evaluacin del diseo del proyecto debe realizarse por ms de un sistema, outilizando ms de un procedimiento, ya que al no tratarse de proyectos econmicos, la evaluacin se hacems compleja y requiere de criterios especficos. Algunos de estos criterios especficos pueden ser lossiguentes:

    Anlisis de costo-beneficio

    Este procedimiento es fundamental cuando se trata de proyectos productivos (granja, tallerartesanal, cooperativa, etc.). Consiste en analizar en cada momento o fase del proyecto (y luego en suconjunto) el nivel de costos y de beneficios, comparando uno y otro a los efectos de determinar laoportunidad econmica y de rentabilidad del proyecto.

    Este tipo de anlisis que podramos graficar de la siguente forma,

    B1 B2 B3 B4 ................... Bn

    Momento cero (MO) M1 ............ M2 ............. M3 ................ M4 ................... Mn

    Inversin inicial C1 C2 C3 C4 ................... Cn

    se complica cuando se trata de evaluar proyectos sociales o culturales, cuyos rendimientos no pueden sermedidos muchas veces, en trminos econmicos. En estos casos, una adaptacin de la frmula podra serla siguente:

    frmula simple: B e ne f icio sinversin + costos

    frmula adaptada: n v e rsi n + c o sto s d e f u ncio n am ien ton de beneficiarios

    As por ejemplo, si existen 4 proyectos alternativos, y de acuerdo a la frmula nos encontramos que losproyectos son:

    proyecto A = I + CF = 1 0 0 = 2N benef. 50

    proyecto B = 3 (el proyecto de B es ms rentable que A porque cuesta nenos por

    beneficiario) Supongamos que A es un proyecto de salud, y sale a 4que B es un proyecto de educacin, y sale a 3que C es de recreacin, y sale a 1que D es para tercera edad, y sale a 2,

    Entonces, desde el punto de vista de la rentabilidad:C es mejor que D,

    D es mejor que B, yB es mejor que A.

    Esta clase de anlisis, nos permite ir evaluando la rentabilidad de los proyectos, an cuando no

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    ObjetivosAlternativas

    Conservacion(20)

    Formaci?n

    (40)Imagen

    (10)

    Ayuda(30)

    SumaAdquisici?n de obras extranjeras

    0

    generen beneficios econmicos. Sin embargo, el hecho de que la evaluacin deba realizarse siempre enfuncin de los objetivos estratgicos [E = f (0E) ], y que la mayora de los proyectos sociales y culturalestengan costos y beneficios no econmicos, hace necesario en algunas oportundiades, emplear frmulasms complejas, tales como:

    beneficio econmico + beneficios no econmicos

    costos econmicos + costos no econmicos

    De esta frmula se desprenden otras que quizs puedan ser ms tiles segn la ndole delproyecto:

    ventajas= (Cost/benefit analysis)

    desventajas

    eficiencia= (cost/efectiveness analysis)

    costes

    En cualquier caso, el problema es simple cuando lo cualitativo (que siempre existe) slo "matiza" locuantitativo. El problema se hace ms complejo a la hora de evaluar, cuando lo cualitativo excede a locuantitativo.

    Balance socialAdems del anlisis de costo-beneficio, o de costo-oportunidad, en el caso de proyectos de tipo

    social, suele ser conveniente realizar tambin el denominado "balance social". Este procedimiento paraevaluar la relacin medios-fines y su nivel de cumplimiento, puede emplearse en todo tipo de proyectos(empresas, organizaciones no competitivas, organizaciones no lucrativas, etc.). En el caso de proyectos de

    bienestar social y de animacin, realizar el balance social comporta:

    definir los actores sociales (interesados) definir sus exigencias sociales determinar los indicadores sociales que corresponden a ellas medir el grado de cumplimiento (antes, durante y despus)

    Estos componentes bsicos de lo que podramos llamar auditora social (social audit), pueden sermuy tiles en la evaluacin previa del proyecto. Sin embargo, este instrumento de evaluacin ex-ante, tieneuna dificultad que es preciso resolver para su buena utilizacin: se trata de los conflictos que puedengenerar las exigencias contrapuestas de los diversos interesados. Por ejemplo, en un proyecto o servicio detipo social como puede ser una resicencia de ancianos, los interesados son varios: los usuarios atendidos,los usuarios en lista de espera, el personal que atiende la residencia (de todos los niveles), las asociaciones

    ciudadanas de tercera edad existentes en la comunidad, los competidores (otras residencias existentes enla comunidad y que dependen de otra organizacin distinta a la que nos ocupa), los proveedores del centro,los poderes pblicos, los medios de comunicacin social, las familias de los ancianos, la comunidad localdel rea de influencia de la residencia.

    Es obvio que, en este ejemplo, los fines o exigencias de cada clase de interesados (o actoressociales) son muy distintos, y pueden entrar en conflicto entre s, y entre ellos y los fines de losresponsables de tomar las decisiones. En estos casos, hay que ponderar a los interesados en funcin decriterios polticos y tcnicos. Para decirlo con mayor exactitud, primero hay que jerarquizar los interesados(lo que es una decisin fundamentalmente poltica) y en segundo lugar, una vez jerarquizados, hay queponderarlos (lo que se puede resolver tcnicamente). Para hacer esta ponderacin, se utiliza el mismosistema que para la ponderacin de alternativas en la toma de decisiones que examinamos a continuacin.

    El mtodo de los sistemas de ponderacin

    Una vez jerarquizados los fines y objetivos del proyecto, o los diferentes proyectos alternativos quese pueden ejecutar (esa jerarquizacin puede ser realizada en funcin de objetivos estratgicos, deobjetivos polticos, o por razones de rentabilidad econmica), es necesario ponderarlos para asegurar una

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    20

    50

    5

    0

    0

    25Adquisici?n de obras locales

    0

    0

    208

    10

    1

    70

    21

    30Mejora de las instalaciones

    70

    14

    10

    410

    1

    10

    3

    22

    toma de decisiones o una evaluacin coherente de los mismos.Con el sistema de ponderacin, se asigna un valor porcentual a cada alternativa, de tal manera que

    la suma de todas ellas sea 100. A continuacin se determinan las distintas posibilidades de accin encuanto a la aplicacin de recursos, y se establece el impacto de cada una de dichas alternativas sobre losobjetivos o fines propuestos. Por ltimo, se confecciona la tabla de ponderacin que permite hallar ladecisin o alternativa ms adecuada en funcin de las prioridades.

    Veamos el procedimiento con un ejemplo. Supongamos que el problema es determinar la

    "asignacin de recursos en un museo municipal" (*)1. Determinacin de los objetivos del museo y ponderacin de los mismos:

    conservacin de obras de arte ..........................................20formacin cultural ..............................................................40dar una imagen positiva del municipio .............................. 10

    ayuda a artistas locales .....................................................30100

    2.Determinacin de alternativas de aplicacin de recursos:

    adquisicin de una obra extranjeraadquisicin de obras locales

    mejora de las instalaciones del museo

    3. Establecimiento del impacto de las alternativas sobre los objetivos:

    A) Adquisicin de una obra extranjera:conservacin ....................................................................0formacin cultural ...........................................................50imagen del municipio ......................................................50ayuda a artistas locales ....................................................0

    100

    B) Adquisicin de obras de artistas locales:

    conservacin ................................................................ .0formacin cultural..............................................................................................20imagen del municipio....................................................................................10 ayudaartistas locales ...................................................70

    100

    1. Mejora de las instalaciones del museo:

    conservacin .............................................................70formacin cultural ......................................................10imagen del municipio ................................................ 10

    ayuda artistas locales................................................ 10100

    4. Ponderacin de las alternativas:

    (En el cuadro aparece: arriba, junto a cada objetivo, el valor asignado a cada uno en funcin de lasprioridades del museo; en las casillas de de la izquierda de cada objetivo aparece el valor numrico delimpacto de cada alternativa en dicho objetivo; y en la columna de la derecha de cada objetivo, aparece elresultado de multiplicar el nmero de la casilla izquierda por el de la casilla de arriba (objetivo). Sumandotodas las casillas derechas de una fila se obtiene el resultado final de cada alternativa).

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    (Dado que todas las cifras a multiplicar terminan con unidades de cero, se ha operado exclusivamente conlas decenas para evitar Cifras de varios numerales).

    Segn el sistema empleado, la adquisicin de obras de los artistas locales es la decisin mscoherente con los objetivos ponderados que las otras alternativas.

    La evaluacin del riesgo cualitativo y los problemas potenciales

    Este tipo de evaluacin ex-ante, tiene por objetivo mejorar el diseo del proyecto en funcin de lasituacin contextual, la previsin de actuaciones contrarias o no compatibles con el objetivo del proyecto porparte de actores sociales externos, e introducir correcciones que permitan establecer factores externoscondicionantes o pre-requisitos para el logro de resultados en la matriz del marco lgico del proyecto de lamanera ms realista posible. Adems, sirve como instrumento para disear medidas contingentes.

    Dicho en otras palabras, esta clase o modalidad de evaluacin supone en el lenguaje de laplanificacin estratgica la deteccin de todos los obstculos posibles al proyecto, la evaluacin deproblemas potenciales, la identificaciones de amenazas y riesgos, etc.

    De lo que se trata, por tanto, es de establecer anticipadamente todas las contingencias negativasque puedan afectar el proyecto. Otras contingencias aparecern en el transcurso del proyecto, perocualquier previsin que se realice en este sentido ayudar sobremanera al xito del proyecto.

    Para ello, hay que aprovechar el tiempo existente entre el acontecimiento contingente y la aparicinde las consecuencias negativas para el responsable de tomar decisiones. Este espacio de tiempo es el que

    se denomina tiempo de reaccin. Asimismo, hay que estar atento a las "seales de alarma" (weak signals)que se producen antes del acontecimiento contingente, y que pueden servir de indicios o anunciosanticipados del riesgo o amenaza que se avecina.

    Si no se realiza esta evaluacin de riesgo cualitativo, parte del tiempo de reaccin tendr queemplearse en planificar nuevas acciones antes esos riesgos e ir disminuyendo la capacidad de maniobra.De ah que la evaluacin tenga que culminar en la elaboracin de plan de acciones para riesgos ycontingencias. Ello permitir aprovechar todo el tiempo de reaccin posible en su puesta en marcha en vezde usarlo en planificar nuevas acciones.

    De ah que todo proyecto, bien elaborado, despus de realizada la evaluacin ex-ante que ahoraproponemos, culmine con la presentacin del plan de accin en situaciones de riesgo. Estas accionesdebern ser de tres tipos:

    preventivas ( que ser conveniente aplicar permanentemente dado que reducirn las posibilidades

    de exitencia de riesgos)

    cautelares (aplicables desde el momento en que aparezcan seales de alarma)

    reactivas (que se emplearn cuando se produzca el hecho contingente negativo o la situacin deriesgo y amenaza)

    (*)Tomado y adaptado de: FERNANDEZ ROMERO, A. Evaluacin de recursos en organizaciones no competitivas, enCurso"La sociologa aplicada en el planeamiento de servicios sociales". ICNCPS, Madrid, 1983.

    Este libro se termin de imprimiren el mes de junio de 1989en los Talleres Grficos LitodarVid 1444, Capital Federal

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