Anexo 1 Guia de Asignacion de Costos

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PROMIFIN - COSUDE

Guía de Asignación de Costos para: Productos Agencias

Escrito por: Lorna Grace y Mario Suárez

Tegucigalpa, Honduras

2004

Programa de Fomento de Servicios Financieros para la Pequeña Empresa y el Pequeño Productor

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Introducción El costeo es una poderosa herramienta que le ayuda a los gerentes a descubrir el costo verdadero de los productos. Una buena administración de la información de los productos ayuda a los gerentes a tomar decisiones claves acerca del diseño de estos, sus mecanismos de entrega y su asignación de precios. Los ejercicios de costeo ayudan a incrementar el cuidado que se les da a los componentes de costos de diferentes productos, a revelar costos ocultos, a inculcar una conciencia de costos en el personal y a descubrir capacidades en exceso y otros problemas operacionales.

El propósito principal de todos los métodos de asignación de costos, es la de asignar costos compartidos, o “indirectos” a productos individuales (clientes, agencias, otros objetos de costos (a veces llamados centros de costos), definidos por una organización). Muchos sino la mayoría de los costos no financieros en una institución de servicios financieros son indirectos y requieren de algún tipo de sistema de asignación, si los gerentes quieren analizar los costos de los productos. La preponderancia de costos indirectos aplica particularmente a las Microfinancieras (MFIs), donde muchas veces su personal, que representa el costo no financiero más grande, no se especializa en un producto u otro, pero sin embargo tiene que ver con un rango de productos. Esta guía expone el proceso de asignación de costos de productos y sigue el caso del ARB, que también es el ejemplo que se presenta en la herramienta de excel. Cuando se hagan referencias a tales herramientas, se le identificará por el símbolo de este cuadro: ◙. El mismo proceso se hará para el costeo de agencias. Sin embargo, donde hayan pequeñas diferencias o se requiera más información para el costeo de agencias, se le señalará a través de todo el texto. Más información sobre la asignación de costos se puede encontrar en el documento de “Herramienta para costeo de productos de Microfinancieras”, CGAP, Autores: Brigit Helms y Lorna Grace. Paso I. Escoger sus objetos de costos. Cuando una institución intenta costear, debe escoger el objeto de costo. Algunas instituciones querrán costear sus productos, otras, sus agencias. En ciertos casos, las instituciones querrán costear ambas. Costear productos y agencias requiere de información similar, aunque con ciertas variaciones. En el ejemplo que se presentara a través de toda esta guía, hemos escogido dos categorías de objetos para costear:

1. Productos {(Microcrédito, (prestamos de vivienda y (depósitos ) a plazo y a la vista}. 2. Agencias

Estudio de caso ARB: Escogiendo sus objetos de costos.

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ARB, un banco rural asiático, ha decidido costear sus productos y sus agencias. Ellos cuentan con 4 productos: Microcrédito, Vivienda, Libretas de Ahorro y Depósitos a Plazos y 2 agencias: Riobamba y Mercedes. Tabla 1. Saldo Promedio por Producto Producto Saldo Promedio

Préstamo de Microcrédito 211,313

Préstamo de Vivienda 70,438

Libreta de Ahorro 382,840 Depósitos a Plazo 95,000

◙ Haga una lista de productos y agencias en la pagina de modelo: “definición, reglas/producto”, junto con sus saldos promedios (por productos). Los estados financieros del ARB están listados en el Apéndice 1. [Caja Final] Paso II. Plan para el ejercicio de costeo. La experiencia de varias industrias con el costeo de productos indica que la entrega total de sus gerentes de alto nivel es necesaria, para el éxito y el uso eficaz del ejercicio de costeo de productos. La gerencia se debe hacer responsable de conformar un equipo de trabajo apropiado o equipo de costeo, que incluya a todos los departamentos o unidades claves de la Microfinanciera (MFI). El ejercicio de costeo podrá combinar información financiera y no financiera (operacional), de manera que es crítico que el equipo de costeo tenga acceso a toda la información institucional. Adicionalmente, un equipo de costeo idóneo enriquecerá el análisis y hará recomendaciones que incorporen todos los puntos de vista de todos los aspectos de la MFI, y no sólo lo relativo a las operaciones financieras. MicroSave-Africa, un programa con amplia experiencia en desarrollo de productos y costeo de microfinanzas, recomienda los siguientes pasos preparatorios cuando se planee hacer un ejercicio de costeo1, sin importar el objeto de costo:

1. Comunicar el propósito: Los gerentes de más alto nivel deben explicar con amplitud el propósito y la importancia del ejercicio de costeo. Específicamente, los gerentes deben asegurar a su personal, que la información obtenida y producida por el ejercicio no será utilizada en contra de ellos, sino que servirá para ayudarles a tomar mejores decisiones. Esto se puede hacer por varios medios que incluyen:

- Memorandos

1 Esta lista de pasos preparatorios se adaptó de MicroSave-Africa, Costing and Pricing of Financial Services - A Toolkit For MFIs Version 4, 2003 y también incluye una orientación proveniente de la experiencia de campo.

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- Reuniones informales - Reuniones formales - Correo electrónico

2. Escoger un líder de equipo: Debido a la cantidad de tiempo que requiere un ejercicio formal de costeo, el gerente general o director ejecutivo, le debe delegar esta ocupación a uno de los gerentes de alto rango. El líder de equipo le debe reportar directamente al gerente general o al director ejecutivo y debe hacerse responsable por las actividades diarias de su equipo, incluyendo reuniones para fechas de vencimiento.

3. Formar un equipo de costeo: Como mínimo, el equipo de costeo debe incluir miembros de operaciones, contabilidad y del departamento de sistemas de información gerencial (SIM), así como información que pudiese requerir de cada una de esas entidades. Un miembro adicional de recursos humanos también se puede incluir en el equipo. El equipo debe ser representativo y tener credibilidad, pero no debe ser ni muy numeroso, ni difícil de manejar (un equipo de 3 a 5 miembros es bastante adecuado, pero el número depende del tipo y magnitud de información que se deberá recoger).

4. Escoger el período de análisis: El equipo debe escoger un período de tiempo para hacer el análisis, y todos los datos deben ubicarse dentro de ese período. Un período ideal para llevar a cabo el análisis es de un año, porque no se ve afectado por las diferentes variantes que se ven en los ciclos de negocios temporales. Pero, a veces los períodos de tiempos más cortos se pueden necesitar, por razones prácticas o, hasta pueden llegar a ser deseados por las MFIs que pretenden entender mejor los efectos de los cambios temporales sobre los costos. El período de tiempo más reciente es el que se debe tratar de utilizar en estos análisis.

5. Escoger el/los sitio(s) de la(s) agencia(s) representativa(s): Si se espera que las hojas de asistencia o entrevistas sean utilizadas, se necesitará información sobre el personal de agencia. Sin embargo, en el caso de las MFIs grandes, es posible que no se pueda recoger información sobre todas las agencias. Muchas veces, una o dos agencias representativas serán suficientes para desarrollar los aspectos claves del modelo a través de estimados de tiempo y de discusiones con el personal. Estas agencias deben ser las más desarrolladas, deben ser más grandes que el promedio de las agencias, no deben estar situadas en las oficinas centrales, y deben ofrecer todos los productos bajo investigación. Si el equipo tiene los suficientes recursos, para poder incluir más agencias, una muestra más grande debería ser usada, para la obtención de datos de los sistemas de las agencias con diferentes formas operacionales. El criterio para escoger a las agencias debe obedecer lo siguiente: tamaño (grandes y pequeñas), madurez (fase de desarrollo y capacidad), ubicación (rural vs. urbana/peri-urbana) y tipo de operaciones.

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6. Organizar información necesaria: El equipo puede necesitar información

financiera y operacional, que incluya: - Gráficas sobre las cuentas - Estados de cuenta de ingresos - Costo de personal vigente por grado o nivel - Gráficas organizacionales - Saldos de productos - Estadísticas de las transacciones

El acumulado de toda esta información en el formato requerido es algo tardado, y debe ser obtenido en cuanto se determine lo que ha de ser requerido.

7. Completar la hoja de asistencia o los indicadores de tiempo: Dependiendo

de la base de asignación que se escoja, el equipo de costeo podría querer implementar hojas de asistencia de antemano, para obtener información sobre el tiempo que el personal le dedicaría a los productos o actividades.

8. Preparar el plan de trabajo: El equipo de costeo deberá identificar las fases más importantes en el ejercicio de costeo, y para cada fase deberá estimar el tiempo a necesitar, indicará la persona o personas que se harán responsables por su implementación y estimar la naturaleza y cantidad de recursos que se necesitarán. El líder de equipo, deberá obtener una aprobación oficial del gerente general o del director ejecutivo para el inicio del plan. Vea en el Apéndice 2, un ejemplo de un plan de trabajo.

Nota sobre las agencias: Si se lleva a cabo una asignación de costos a las agencias, la siguiente información podrá también ser requerida de estas: pérdidas y ganancias, elementos del balance general al igual que transacciones, volúmenes y cuentas por agencia.

Nota sobre las agencias: En algunos casos, hay operaciones de las agencias en las oficinas centrales. En estos casos, es mejor si el costeo de las operaciones de las agencias se separa de la administración global. Para hacer esto, es probable que se necesite hacer un pequeño ejercicio de asignación de costos, en el cual la MFI deberá separar sus costos directos de la agencia y compartir alguno de los costos indirectos. Esto podría aislar el objeto de costo, la agencia y permitir para esa agencia a) absorber la porción que a ella le pertenece de los costos de la oficina central y/o costos administrativos, y b) determinar su rentabilidad.

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Paso III. Escoger los costos (e ingresos) que se asignarán. Para las instituciones financieras, en especial la mayoría de las MFIs, casi todos los costos administrativos (no financieros) se pueden considerar indirectos cuando uno considera el costeo de productos (Ej. cuando el objeto de costo es el producto o la línea de producto). En la mayoría de los casos, se le asignarán costos indirectos a los objetos de costos. Los costos indirectos son aquellos que no están directamente relacionados a un objeto de costo, pero se comparten por los objetos de costos. Esto podría incluir a la mayor parte de los costos administrativos, tales como utilidades, renta, etc. También es probable que estén incluidos los salarios de la mayoría de los empleados, porque no se acostumbra que un solo trabajador labore únicamente en función de un producto. En muchos casos, habrá ingresos que no se podrán atribuir directamente a cada producto, Ej. ingresos de renta o ingresos de tesorería, y estos se deben asignar también. Cada uno de estos tipos de costos se debe considerar si se van a asignar a todos los productos, o únicamente a los productos de préstamos, o únicamente a los productos de depósitos y bajo que bases de asignación. ◙Los ingresos indirectos siguen el mismo proceso de asignación de los otros elementos de costos. Se pueden encontrar ejemplos de asignación de ingresos en la parte superior de la página de “asignación de costos”. Los costos tales como los costos financieros (costos de los recursos, costos de intereses, provisiones, costos implícitos de reserva) pueden ser asignados directamente a cada producto. Productos relacionados a ingresos y/o comisiones/pagos por producto, también se asignarán directamente a cada producto. ◙Las instrucciones para hacer este tipo de asignación directa al modelo se darán en el Paso VII.

Sin embargo, el ejercicio de costeo no debe tomar ningún costo alguno por dado, sin importar que tan indirecto o fijo este sea. El equipo de costeo puede decidir en función de diferentes niveles de detalle o de agregación cuando decidan que costos van a asignar. Por ejemplo, podrían decidir en separar los costos indirectos en dos diferentes categorías: Costos de oficina central y costos de agencia. O podrían desagregar los estados de cuenta por departamento (si su

Nota sobre las agencias: Cuando un objeto de costo es una agencia, la mayor parte de los costos e ingresos que le pertenezcan al objeto de costo serán directos (Ej. Los salarios de agencia y otros costos administrativos, costos de intereses, costos de los recursos, provisiones). Usualmente solo los costos de la oficina central y/o los ingresos serán indirectos y han de requerir asignación a los objetos de costo. A veces, cuando la oficina central tenga ingresos adicionales, sean provenientes de la tesorería o de otros elementos, se podrá asignar estos elementos de ingresos, utilizando una base de asignación a un objeto de costo, o se podrá escoger a la tesorería, por ejemplo

como si fuese un objeto de costo (como una agencia).

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gráfica de cuentas le permite hacer esto). Entonces, podrían asignar estas categorías de costos de diferentes maneras, dependiendo de cómo se relacionen con el objeto de costo. A continuación se muestra un ejemplo de un proceso de asignación de costos para costear productos. Esto también sirve como ejemplo en la herramienta de Excel. Estudio de caso ARB: Escogiendo los costos que se asignarán Como primer paso, el equipo de costeo necesitaba recoger los costos que se deben asignar. Ellos lograron desagregar los costos entre oficina central y agencia. En el caso de la oficina central del ARB, esta solo ejecutaba funciones relacionadas a las de una oficina central, y no ejercía ninguna función operacional. Tabla 2: Gastos (indirectos) administrativos por nivel organizacional

Agencia Casa Matriz Total Costos de personal 43,200 28,800 72,000 Transporte 1,944 2,304 4,248 Mantenimiento 1,080 1,152 2,232 Depreciación - 1,920 1,920 Renta 1,188 3,840 5,028 Servicios Públicos 540 1,344 1,884 Materiales 1,620 1,536 3,156 Seguridad 2,268 384 2,652 Correspondencia y comunicaciones 2,160 2,880 5,040 Pagos por servicios profesionales 2,496 2,496 Promoción y publicidad 1,344 1,344 Costos administrativos totales 54,000 48,000 102,000

◙Estos tipos de costos fueron incorporados en la página “Asignación de costos/productos” del modelo. Los tipos de costos se fueron registrando bajo la sección de la oficina central. Automáticamente, estos tipos de costos se reflejaron en la sección de agencias. Ahora el usuario deberá ir registrando los valores en cada elemento de costo. Si se tienen algunos costos que no se incurran en ambas, deberá dejarse en blanco en las secciones donde ellos no aparecen. Por ejemplo, si los pagos por servicios profesionales salen como un elemento de línea bajo la oficina central, también tendrá que salir bajo la sección de agencias. Dejar el valor del elemento de línea en la sección de agencias en blanco. [Caja Final] Paso IV. Escogiendo sus bases de asignación. Los costos indirectos se pueden asignar a cada producto usando bases de asignación. Las bases de asignación representan con gran certeza el consumo de costos indirectos por cada objeto de costo. Otros criterios que se ocupan para la asignación de costos indirectos incluyen los beneficios recibidos por cada producto, consideraciones de justicia o

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equidad, y la habilidad de cada objeto de costo de cargar costos basados en su potencial de generación de ingresos. Típicamente, “justicia” y “la habilidad de cargar” no se acostumbran usar porque pueden causar problemas con las definiciones y con subsidios distintos. El mismo elemento de línea de costo podría requerir diferentes bases de asignación, cuando las instituciones registren costos por separado para sus diferentes departamentos o para sus agencias/oficinas centrales. Por ejemplo, el elemento de material de costo relacionado al departamento de mercadeo, podría estar relacionado estrictamente con el desarrollo y el mercadeo de un solo tipo de producto, un folleto sobre depósito de ahorro a plazo. En el departamento de operaciones, los materiales podrían ser asignados a la par de los productos basado en el número de transacciones o el número de cuentas por producto. Tome en cuenta que existen otras bases de asignación para los costos que se les puede asociar directamente a un producto en particular. Estas incluyen costos directos del personal (por ejemplo, cuando un oficial de crédito trabaja únicamente con un producto de préstamo) y las bases de costo actuales o directas (cuando los costos se registran desde el punto de partida del producto, como por ejemplo a través de registros telefónicos o de registros de transportes diarios). Estos métodos son más directos y más fáciles de poner en práctica para asignarle costos a los departamentos, agencias o programas. ◙Si se tiene algún costo directo que debe asignársele a un cierto número de productos, puede hacerse directamente en la página de viabilidad. El uso de áreas o espacios laborales representa otro tipo de base de asignación que se puede usar, pero no es ideal para la asignación de productos con énfasis en sus niveles. La tabla 3 explica algunas de las bases de asignación que se usan con más frecuencia para asignar costos indirectos a los objetos de costo. Los elementos en cursiva también se pueden usar para asignarle costos indirectos a las agencias, pero su uso no es apropiado para los productos. Tabla 3: Bases de asignación seleccionadas. Base de asignación Aplicación Tiempo del Personal La proporción del tiempo del personal entre los productos a través de un

tiempo definido, basado en información recogida de las hojas de asistencia u otras técnicas indicativas. .

Numero de Transacciones El número total de transacciones por objeto de costo a través de un periodo definido, como porcentaje de todas las transacciones.

Numero de Cuentas El numero de cuentas como una proporción del total de cuentas. Volumen de Portafolio La proporción del portafolio promedio (por producto o por agencia) a

través de un período definido. Igual Cuando los recursos que se utilizarán o generarán sean genéricos, se le

dará la misma cantidad de estos a cada objeto de costo. Numero de Personal A cada agencia se le dará el mismo numero de costos indirectos (Como

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por ejemplo, recursos humanos) en relación a su numero de personal. Área A cada agencia o departamento se le dará el mismo número de costos

indirectos en relación a su uso. Esto podría ser apropiado cuando se asignen depreciaciones o servicios públicos.

El poder lograr una exactitud de 100% en la asignación de costos es imposible. Aunque es importante procurar que las asignaciones de costos sean precisas, muchas veces los más valiosos resultados de un ejercicio de asignación de costos tradicional tienen que ver con las discusiones que se tienen con el personal de trabajo a través de todo el proceso de costeo. El equipo de costeo debe de estar listo a discutir y posiblemente enmendar decisiones sobre las bases de asignación, como resultado de consultas con el personal.

Estudio de caso ARB: Escogiendo una base de asignación Las Tablas 4 y 5 a continuación, continúan el proceso de asignación de costos de productos en el caso del ARB. Las tablas detallan las bases de asignación seleccionadas del caso para cada uno de los gastos administrativos. Nótese que el razonamiento para su selección requiere un conocimiento intimo de cómo los costos se comportan en relación al objeto de costo. Tabla 4. Razonamiento y Bases de Asignación de la Oficina Central.

Elemento de Costo de la Casa Matriz

Bases de Asignación

Razonamiento para la Selección de Bases

Costos del Personal Varían como se explica a continuación

Gerente General o Director Ejecutivo

Volumen de Portafolio

Refleja el requerimiento que el salario del GG o DE debe ser cubierto por las ganancias de todos los productos (o costos bajos retenidos, en el caso de ahorros).

Gerente de Finanzas


Refleja el enfoque del gerente financiero en la tesorería/manejo de caja.

Contador, Contador Asistente, y equipo de soporte.


Igual que el anterior

Transporte Volumen de Se relaciona al vehículo del GG o DJ, y se asigna de

Nota sobre las agencias: Las bases de asignación que se usarán para distribuir los ingresos y costos de la oficina central a las agencias pueden ser los mismos o diferentes a los que se usan para los productos. Es posible que difieran un poco, porque las bases de asignación deberían modelar tan cerca como sea posible, el uso en la agencia de ese elemento de costo. Por ejemplo, la base de asignación para los gastos de renta de la oficina central, podrían ser los metros cuadrados de cada agencia. Alternativamente, una institución podría escoger solo una base de asignación para asignar todos sus costos a esa agencia. Los ingresos que le pertenezcan estrictamente a la oficina central, tales como los ingresos de tesorería o de renta, podrían ser asignados a cada agencia usando una base de asignación, como por ejemplo el portafolio total de cada agencia (ahorros + prestamos).

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Portafolio acuerdo a las horas de ella/el. Mantenimiento Volumen de

Portafolio La mayor parte de los costos de mantenimiento se relacionan con el uso de vehículos.

Depreciación Volumen de Portafolio

La mayor parte de los costos de depreciación se relacionan con el uso de vehículos más vehículos de agencia.

Renta Número de cuentas La casa matriz se usa primordialmente para el soporte de la administración de clientes pero no para el trato directo con ellos, entonces el número de cuentas refleja el uso de espacio del personal administrativo y de gerencia.

Servicios Públicos Número de cuentas Se relaciona al anterior, de la renta. Materiales Número de cuentas Se relaciona a la consolidación de cuentas, reportes, y

papeleo relacionado. Seguridad Volumen de

Portafolio Refleja el requerimiento de seguridad basado en los volúmenes de caja que se movilizan en la casa matriz.

Correspondencia y Comunicaciones

Número de cuentas Se usa primordialmente para comunicarse con clientes (aunque no exclusivamente).

Cobros por servicios profesionales

Igual Incurridos por el personal de alto rango que se hacen responsables por toda la institución.

Promoción y publicidad Igual Para comunicación sobre el banco como un todo.

Esto se puede continuar a nivel de agencia. Nótese que los mismos elementos de costos podrían ser asignados de manera diferente, dependiendo en como sea la relación entre los elementos de línea y los objetos de costo. Tabla 5. Razonamiento y Bases de Asignación de la Oficina de Agencia..

Elemento de Costo de la Oficina de Agencia

Base de Asignación Razonamiento para la Selección de Bases

Costos de personal Hoja de Asistencia del Oficial de Crédito

Depende de la hoja de asistencia que se desarrolle para el puesto de Oficial de Crédito.

Transporte Hoja de Asistencia del Oficial de Crédito

Mayormente incurrido por los oficiales de crédito y la dirección administrativa en las operaciones de préstamo y su seguimiento.

Mantenimiento Hoja de Asistencia del Oficial de Crédito

Se relaciona al uso de vehículos.

Renta # de Transacciones Refleja la necesidad de espacio para acomodar las transacciones de clientes.

Servicios públicos # de Transacciones Se relaciona al anterior, a la renta. Materiales # de Transacciones Se relaciona al papeleo de transacciones. Seguridad Volumen de

Portafolio Refleja el requerimiento de seguridad basado en los volúmenes de efectivo que se movilizan en las agencias.


Hoja de Asistencia del Oficial de Crédito

La mayor parte de las veces se les dirige a clientes con plazos de pagos vencidos por parte de los oficiales de crédito.

La división de costos administrativos entre las oficinas centrales y los niveles de las agencias, usualmente producen resultados más precisos. Por ejemplo, la renta y servicios públicos se asignan por el número de cuentas que tiene la casa matriz, y por el número de transacciones a nivel de agencia. Otro ejemplo demuestra el uso de la hoja de asistencia del oficial de crédito para asignar costos de personal, transporte y mantenimiento al nivel de agencia, usando volúmenes de portafolio (siguiendo lo indicado por el Gerente General o Director Ejecutivo) en las oficinas centrales. Si el equipo de costeo juntara

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estas bases de asignación, tendría solo una base de asignación, y entonces descuidaría la complejidad importante que existe en la relación de los costos con los productos. El equipo de costeo decidió usar hojas de asistencia solo para los oficiales de crédito porque sintieron que el personal que opera lejos de los productos, le hubiera sido muy difícil anotar el tiempo que estos le dedicaron a cada producto. Sin embargo, uno podría fácilmente usar estas hojas de asistencia para todo el personal al nivel de agencia, para asignar los costos de posición de personal. El equipo de costeo del ARB cree que las bases de asignación relacionadas con los volúmenes es la base de asignación más adecuada para distribuir los costos de la oficina central a los productos.

◙ Las bases de asignación escogidas fueron incorporadas a la página de “definición reglas/productos” en el modelo. ◙ Nótese que se podría decidir asignarle algunos costos, únicamente a una cierta línea de productos. Por ejemplo, los elementos de costos de los “seguros para depósitos”, se podrían incorporar como un costo, pero para asignarse únicamente a los productos de depósito. En este caso, se tendrá que emplear una base de asignación separada, como la del “volumen de ahorro” o la del “número de cuentas de ahorros”, e incorporar la que mejor se relacione con los costos que se tienen que asignar. El modelo entonces aplicará los costos únicamente a los productos de ahorro. Las bases de asignación que usa el equipo de costeo del ARB incluyen el volumen de portafolio, el número de cuentas, el número de transacciones y el igual. La Tabla 6 calcula cada una de esas bases para los cuatro productos. Tabla 6. Cálculos de Bases de Asignación. Micro Vivienda Libreta de

ahorros Depósitos a plazo

Total

Promedio de Portafolio 211,313 70,438 382,840 95,000 759,590 Porcentaje de Asignación 27.8% 9.3% 50.4% 12.5% 100.0% Número de Cuentas 1,800 200 4,000 250 6,250 Porcentaje de Asignación 28.8% 3.2% 64.0% 4.0% 100.0% Transacciones Anuales 25,980 2,820 20,400 900 50,100 Porcentaje de Asignación 51.9% 5.6% 40.7% 1.8% 100.0% Igual 25.0% 25.0% 25.0% 25.0% 100.0% Tiempo de Oficial de Campo

60.0% 20.0% 10.0% 10.0% 100.0%

Nota: Las hojas de asistencia de asignaciones de costos deberán ser completadas de la siguiente manera: Se deberán multiplicar los costos indirectos por el desglose del tiempo del personal en cada producto. Por ejemplo, si los oficiales de crédito le dedican un promedio de tiempo (obtenido del promedio de los tiempos de las hojas de asistencia) a dos productos de préstamo: 35% y 65% respectivamente, los salarios de los oficiales de crédito y sus beneficios relacionados a los

elementos de costo, se les deberá asignar el 35% a un producto de préstamo y 65% al otro.

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◙ Los valores de cada base de asignación fueron introducidos en la página “Ponderación reglas/productos” del modelo; usando el menú señalado en la parte superior e izquierda de la página, donde se podrán seleccionar los productos y las bases de asignación. Después se introducen los volúmenes de cada uno de los productos para cada una de las bases. De la tabla anterior, se hace evidente que al tener opciones de bases, habrá una gran diferencia en el resultado del proyecto de costeo. [Caja Final Paso V. Usar bases de asignación para distribuir costos entre los objetos de costo. La etapa final de la asignación de costos administrativos (no financieros) a productos implica la asignación de bases a los costos de la MFI’s, para poder calcular los costos por producto. Esto es un proceso simple, en donde los costos indirectos deberían ser asignados al producto o a otro objeto de costo, multiplicando el costo indirecto por la proporción de la base de asignación que le pertenezca al objeto de costo. Por ejemplo, si la base de asignación que se usa es la de volumen de portafolio y un producto tiene el 35% del volumen total del portafolio, el costo indirecto se multiplicará por 35%, para obtener la porción de costo que se le asignará a ese producto. ◙ Para asignar bases de asignación por cada elemento de costo (agencia y casa matriz), se deberá usar la página de “Asignación costos/productos” en la herramienta. Cada elemento de costo, tendrá un menú que se podrá usar para escoger la base de asignación.

[Caja Final] Paso VI. Recopilación de Resultados. ◙ Los resultados del ejercicio se pueden ver en la página de “Asignación costos/productos” del modelo de Excel. Estudio de caso ARB: Resultados

Nota sobre las agencias: Después de haber escogido las bases de asignación, se deberán obtener los volúmenes de cada base por agencia. Se deberán distribuir los costos que se seleccionaron (e ingresos) a cada agencia, de acuerdo a los pesos de las bases. En esta etapa, se deberá tener lo siguiente: Costos asignados, ingresos asignados (si se necesitan), costos directos e ingresos directos.

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Tabla 7. Costos administrativos por producto de la Casa Matriz Préstamos de

Microcrédito Préstamos de vivienda

Libretas de Ahorro

Depósitos a Plazo

Total

Costos de Personal 8,011.96

2,670.67

14,515.43

3,601.94

28,800.00

Transporte 640.96

213.65

1,161.23

288.16

2,304.00

Mantenimiento 320.48

106.83

580.62

144.08

1,152.00

Depreciación 534.13

178.04

967.70

240.13

1,920.00

Renta 1,105.92

122.88

2,457.60

153.60

3,840.00

Servicios Públicos 387.07

43.01

860.16

53.76

1,344.00

Materiales 442.37

49.15

983.04

61.44

1,536.00

Seguridad 106.83

35.61

193.54

48.03

384.00


829.44

92.16

1,843.20

115.20

2,880.00

Pagos por Servicios Profesionales

624.00

624.00

624.00

624.00

2,496.00

Promoción y Publicidad 336.00

336.00

336.00

336.00

1,344.00

Total

13,339.15

4,472.00

24,522.52

5,666.33

48,000

Tabla 8. Costos por productos a nivel de agencia

Préstamos de Microcrédito

Préstamos de vivienda

Libretas de Ahorro

Depósitos a Plazo Total


8,640.00

10,800.00

2,160.00

43,200.00

Transporte 972.00

388.80

486.00

97.20

1,944.00


216.00

270.00

54.00

1,080.00

Depreciación -

-

-

-

-

Renta 616.05

66.87

483.74

21.34

1,188.00


30.40

219.88

9.70

540.00

Materiales 840.07

91.19

659.64

29.10

1,620.00

Seguridad 630.94

210.32

1,143.09

283.65

2,268.00


1,080.00

432.00

540.00

108.00

2,160.00


-

-

-

-

Promoción y Publicidad -

-

-

-

Total 26,559.09

10,075.57

14,602.35

2,763.00 54,000

14

Tabla 9. Costos totales por producto.



Libretas de Ahorro

Depósitos a Plazo Total


11,310.67

25,315.43

5,761.94

72,000.00

Transporte 1,612.96

602.45

1,647.23

385.36

4,248.00


322.83

850.62

198.08

2,232.00

Depreciación 534.13

178.04

967.70

240.13

1,920.00

Renta 1,721.97

189.75

2,941.34

174.94

5,028.00


73.40

1,080.04

63.46

1,884.00

Materiales 1,282.44

140.34

1,642.68

90.54

3,156.00

Seguridad 737.77

245.92

1,336.63

331.68

2,652.00


1,909.44

524.16

2,383.20

223.20

5,040.00


624.00

624.00

624.00

624.00

2,496.00

Promoción y Publicidad 336.00

336.00

336.00

336.00

1,344.00

Total 39,898.25

14,547.57

39,124.87

8,429.32 102,000

Estos costos se pueden expresar como un porcentaje del saldo vigente para cada producto. A continuación, se listan los saldos promedios vigentes de cada portafolio. Tabla 10. Costo por saldo vigente de producto



Libretas de Ahorro

Depósitos a Plazo

Costos de Personal 14.0% 16.1% 6.6% 6.1% Transporte 0.8% 0.9% 0.4% 0.4% Mantenimiento 0.4% 0.5% 0.2% 0.2% Depreciación 0.3% 0.3% 0.3% 0.3% Renta 0.8% 0.3% 0.8% 0.2% Servicios Públicos 0.3% 0.1% 0.3% 0.1% Materiales 0.6% 0.2% 0.4% 0.1% Seguridad 0.3% 0.3% 0.3% 0.3% Correspondencia y Comunicaciones 0.9% 0.7% 0.6% 0.2% Pagos por Servicios Profesionales 0.3% 0.9% 0.2% 0.7% Promoción y Publicidad 0.2% 0.5% 0.1% 0.4% Total 18.9% 20.7% 10.2% 8.9%

[Caja Final]

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Paso VII. Poniéndolo todo junto(Análisis) A. Análisis de productos de ahorro Un análisis final debe incorporar los gastos e ingresos directos para cada producto. (costo de fondos, gastos de intereses, costo de fondos alternativos y reservas).

Para poder analizar la viabilidad de un producto de ahorro, es necesario comparar los costos totales del producto de ahorro a una fuente de fondos alternativa (o al mejor aproximado que le siga) con términos similares que estén disponibles en el mercado. Esta fuente debe tener costos pequeños de administración sin una relación intensa con los clientes. A este precio de fuente alternativa se acostumbra llamarle el “precio de transferencia”. La diferencia entre los costos financieros de ahorro y el precio de transferencia se le llama el costo de interés de “margen de contribución” de ese producto, o la “contribución de interés”. Por ejemplo, supongamos que la MFI le paga el 4% de interés a las libretas de ahorro, y la siguiente mejor alternativa de por mayor que ella tiene para recaudar fondos es la de un préstamo comercial que paga un interés de 7.5%. La contribución de interés que se le hace a la MFI cuando uno saca una cuenta de ahorro en vez de un préstamo comercial, es igual a 7.5% - 4% = 3.5%. Básicamente, es lo que se ahorraría en intereses, si se cobrara los fondos propios (ahorros). Este margen es el que se usaría para cubrir los costos administrativos al cobrar los fondos propios (como se determinan en el ejercicio de asignación de costos anterior). Si se cubren los costos administrativos de cobranza, la MFI tendrá un producto de ahorro viable, si no la MFI deberá considerar una fuente alternativa de fondos2. El “costo” implícito de mantenimiento de ahorros en reserva, deberá ser restado. Este costo de reserva se calcula con la siguiente formula: Costo Financiero (tasa de interés) - Costo financiero

(1 – tasa de reserva) Para dar un ejemplo, supongamos que la tasa de reserva es igual a un 10%, entonces el costo de reserva es igual a (4%/.90) – 4% = 0.44% Finalmente, cualquier pago debe ser sumado en ecuación de viabilidad. A los clientes se les acostumbra cobrar estos pagos para compensar los costos administrativos de los productos de ahorro. ◙ Para completar el análisis de viabilidad de ahorro, se necesitará la siguiente información: tasa de reserva, tasa potencial de transferencia, costo de interés por cada producto y cualquier pago que usted cobre por el producto, que se pueda identificar

2 Claro que existen consideraciones adicionales en el mantenimiento o no de un producto más allá de los costos. La MFI debe evaluar todos los elementos antes de tomar una decisión de continuar o no con un producto.

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directamente a cada producto. El modelo también tiene la flexibilidad de agregar cualquier otro costo directo o ingreso indirecto a los productos de ahorro. Estos se deben de incorporar en la página de “viabilidad” del modelo. ◙ Información adicional requerida para los análisis de préstamos incluye: costos de fondos, provisiones de cada producto, al igual que el ingreso (pagos e intereses) obtenido de cada producto. El modelo también tiene la flexibilidad de agregar cualquier otro costo directo manualmente. Estos se deben de introducir en los espacios en blanco de la página de “viabilidad” del modelo. ◙ También se requerirán establecer los períodos de anualización en el modelo en la página de viabilidad. Esto anualizará automáticamente los valores usados. Estudio de Caso ARB: Análisis de Producto El equipo de costeo del ARB comparó diferentes opciones de fondos con términos similares disponibles en el país. La fuente de fondos que más se parece a la cuenta de libreta de ahorros es una línea de crédito de redescuento del Banco Central que paga 10%.de interés. Este aproximado se escogió, porque puede accesar a cualquier cantidad, pago o frecuencia de acuerdo a los requerimientos de liquidez del ARB, similar a la accesibilidad de las cuentas de libretas de ahorro. La alternativa de mercado de por mayor, que más se parece al producto de depósitos a plazo que ofrece el ARB, es un préstamo comercial con un plazo de 3 meses que paga intereses de 12%. Se requiere que el ARB retenga el 5% de sus ahorros en una cuenta de reserva que no gana intereses. La Tabla 11 demuestra el análisis de viabilidad para los productos de libretas de ahorro y depósitos a plazo. El análisis para los productos de ahorro se hace de la siguiente manera: Tabla 11. Análisis de viabilidad de los productos de ahorro

Libretas de Ahorro Depósitos a Plazo Saldo Promedio 382,840 94,000 Tasa de reserva 5.0%3 5.0%

Tasa de transferencia 10.0% 38,284 12.0% 11,400 Menos tasa interés anual de la

cuenta

4.0%

15,314

6.0%

5,700 Menos costo de la reserva 0.2% 806 0.3% 300

Mas cargos anuales 1.0% 3,828 1.0% 950 Rendimiento Neto 6.8% 25,993 6.7% 6,350

Gastos

10.2%

39,125

8.9%

8,429 Rendimiento Neto después de

gastos

-3.4%

(13,132)

-2.2%

(2,079)

3 Estos porcentajes son las cantidades expresadas como un porcentaje del saldo promedio vigente de los portafolios..

17

Los valores que se introdujeron en la tabla vienen de los estados financieros de la MFI4. En el ejemplo anterior, ninguno de los productos es completamente viable cuando se enfrenta con la opción de accesar a fondos a tasas al por mayor. Desde una perspectiva pura de costos, la institución debería estar mejor accesando a fondos al por mayor. Un análisis similar de viabilidad se le puede hacer a los productos de préstamo, en el siguiente formato. Tabla 12. Análisis de viabilidad de los productos de préstamo

Préstamo de Microcrédito

Préstamo de Vivienda

Saldo promedio de cartera 211,313

70,438 Ingresos(Interés y Cargos

de préstamos) 97,379 39.8% 28,000 Menos Costo de Fondos5 10.0% 21,130 10.6% 7,500

Margen Bruto 36.1% 76,249 29.1% 20,500 Menos provisión para

préstamos no recuperables 0.5% 1,000 2.0% 1,415 Margen Neto 35.6% 75,249 27.1% 19,085

Gastos

18.9% 39,898

20.7% 14,457 Margen Neto después de

gastos

16.7%

35,351

6.4%

4,537

En el ejemplo anterior, ambos productos de préstamo serian completamente viables considerando los costos de fondos a la institución y los costos administrativos de cada producto. ◙ Nótese que el costo de fondos se genera al sumarse todos los costos de fondos, incluyendo los costos de intereses de ahorro, costos de fondos de por mayor, y cualquier costo de patrimonio o aportaciones (tales como seguros de aportaciones o costos financieros). [Caja Final] B. Análisis de Agencias Los análisis de agencia son igualmente directos. Hasta este momento, la MFI debe:

1. Seleccionar los objetos de costo (agencias).

4 Vea el Apendice 2. 5 Costos de fondos a institución.

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◙ Incluir estos en la página del modelo: “Definición Reglas/Productos”, si esto todavía no se ha hecho.

2. Determinar los costos e ingresos directos de la agencia.

Tabla 13. Costos e ingresos directos de las agencias

Riobamba Mercedes Intereses y Comisiones 50,152.00 75,227.00 Ingresos por pagos de depósitos 2,000.00 2,780.00 Ingresos Directos Totales 52,152.00 78,007.00 Gastos de Intereses 8,000.00 13,014.00 Provisiones por Pérdidas Anticipadas de Préstamo 950.00 1,465.00 Costos Administrativos 23,000.00 31,000.00 Impuestos 2,000.00 2,946.00 Gastos Directos Totales 33,950.00 48,425.00

◙ Introducir los valores de ingresos y gastos a la página “Costos totales de agencia” del modelo.

3. Reunir los ingresos y gastos indirectos a asignar (principalmente los costos e

ingresos de la casa matriz). Vea la Tabla 2 para los costos de casa matriz y el Apéndice 1 para los ingresos de inversión.

4. ◙ Introducir los ingresos y gastos indirectos en el modelo de Excel:

“asignación costos/agencia”

5. Seleccionar una o varias bases de asignación para cada uno (o todos) los costos e ingresos. ◙ Introduzca las bases de asignación en la página de “Definición Reglas/Productos” del modelo (si todavía no se han introducido) ◙ Introduzca los valores de cada agencia para cada una de estas reglas en la página de “reglas por agencias” del modelo.

6. Asignar los costos e ingresos a cada agencia, usando las bases de asignación

que a estas le pertenezcan. ◙ Seleccione las bases de asignación para cada elemento de línea de los ingresos y costos de la casa matriz, utilizando los menús en la página “asignación de costos/agencia” del modelo.

_____________________________________________________________________ Estudio de caso ARB: Análisis de Agencia El ARB ha decidido asignarle los gastos e ingresos de la casa matriz a las agencias, de la siguiente forma:

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Tabla 14. Asignación de costos e ingresos de la Casa Matriz. Costo s o Ingreso s Indirecto s Base de Asignación Ingresos de Inversión Volumen de Portafolio Gastos de Personal Número de Cuentas Transporte Numero de Cuentas Mantenimiento Numero de Cuentas Depreciación Numero de Cuentas Renta Igual Servicios Públicos Igual Materiales Numero de Cuentas Seguridad Por volumen Correspondencia y Comunicaciones Numero de Cuentas Pagos por Gastos Profesionales Igual Promoción y Publicidad Igual El ARB tiene dos agencias: Riobamba y Mercedes. El desglose de bases de asignación por agencia, se hace de la siguiente forma: Tabla 15. Bases de asignación de agencias Bases de Asignación Riobamba Mercedes Volumen de Portafolio 40% 60% Numero de Cuentas 40% 60% Igual 50% 50% Después de asignar los costos e ingresos de la casa matriz, el ARB tiene que ajustar los siguientes estados de cuenta: Tabla 16. Estados de cuenta ajustados por agencia Riobamba Mercedes Intereses y Comisiones 50,152.00 75,227.00 Ingresos por pagos de depósitos 2,000.00 2,780.00 Ingresos Directos Totales 52,152.00 78,007.00 Gastos de Intereses 8,000.00 13,014.00 Provisiones por Pérdidas Anticipadas de Provisiones 950.00 1,465.00 Costos Administrativos 23,000.00 31,000.00 Impuestos 2,000.00 2,946.00 Gastos Directos Totales 33,950.00 48,425.00 + Ingresos Indirectos (asignados) 8,000.00 12,000.00 - Gastos Indirectos (asignados) 20,102.40 27,897.60 Ingreso s Netos 6,099.60 13,684.40 ◙ Ver este análisis en la página “de Costos totales agencia”.

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En este ejemplo sencillo, la agencia Mercedes incurre con la mayoría de los costos de la casa matriz, dado a su gran tamaño (volumen de portafolio y cuentas). Como se esperaba, el ingreso neto de las dos agencias es igual al de la institución en su totalidad6. Una institución puede optar si incluye o no ciertos gastos e ingresos de la casa matriz para la asignación. Si algunos elementos no son incluidos en los estados de cuentas ajustados de la agencia, estos no podrían cuadrar con los estados de cuentas de la institución. Un simple análisis financiero fue elaborado midiendo la rentabilidad de activos, rentabilidad de patrimonio y eficiencia operacional. El ARB introdujo la siguiente información adicional. Tabla 17. Índices Riobamba Mercedes Activos a la apertura

254,719.00

285,000.00 Activos al cierre

320,523.00

432,100.00 Cartera de préstamos (brutos) a la apertura

102,000.00

139,500.00 Cartera de préstamos (brutos) al cierre

145,000.00

177,000.00 Patrimonio a la apertura

60,000.00

74,439.00 Patrimonio al cierre

72,800.00

129,423.00 Cartera de Ahorros a la apertura

198,000.00

207,280.00 Cartera de Ahorros al cierre

212,000.00

338,400.00 Aportaciones a la apertura n/a n/a

Aportaciones al cierre n/a n/a Rentabilidad de Activos 0.0212 0.0382

Rentabilidad de patrimonio 0.0919 0.1343

Eficiencia de operación 111.28% 117.93%

◙ Haga este análisis al introducir esta información adicional relacionada al balance general en la página de “índices financieros” de la herramienta de Excel. A través de esto, el ARB puede ver que la agencia Mercedes es mucho más eficiente y rentable que la agencia de Riobamba, que es más pequeña.. [Caja Final]

6 Vea el Apéndice 2 para los Estados Financieros del ARB.

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Apéndice 1 – Estado de Cuenta del ARB, Diciembre 2003 Ingresos por intereses y pagos de préstamos 125,379 Ingresos por pagos de depósitos 4,780 Ingresos por Inversiones 20,000 Ingresos Totales 150,159

Gastos de Intereses 21,014 Margen Bruto 129,145

Provisiones por Pérdidas Anticipadas de Préstamos 2,415

Margen neto 126,730

Costos de Personal 72,000 Transporte 4,248 Mantenimiento 2,232 Depreciación 1,920 Renta 5,028 Servicios Públicos 1,884 Materiales 3,156 Seguridad 2,652 Correspondencia y Comunicaciones 5,040 Pagos por Servicios Profesionales 2,496 Promoción y Publicidad 1,344

Costos Administrativos Totales 102,000 Ganancias/pérdidas antes de impuestos 24,730 Impuestos 4,946 Ganancias/pérdidas después de impuestos 19,784 Balance General del ARB, 2002 y 2003

Dic-02 Dic-03 Caja 53,000 69,834 Reserva 20,264 27,520 Portafolio de Préstamos 241,500 322,000 Reservas por Pérdidas Anticipadas de Préstamos (7,245) (9,660) Inversiones 200,000 300,000 Activos Fijos Netos 32,200 42,929 Activos Totales 539,719 752,623

Libretas de Ahorro 315,280 450,400 Depósitos a Plazo 90,000 100,000 Pasivos Totales 405,280 550,400

Acciones 70,000 118,000 Contribuciones de Donantes 107,000 107,000 Utilidades retenidas- previas (40,000) (42,561) Utilidades retenidas- corrientes (2,561) 19,784 Patrimonio Total 134,439 202,223 Total (Pasivos + Patrimonio) 539,719 752,623

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Apéndice 2 – Ejemplo de Plan de Trabajo

Tareas Responsable Fecha de Inicio

Fecha de Conclusión

Desarrollar Plan de Trabajo Equipo Junio 10 Junio 10

Seleccionar Bases de Asignación Equipo Junio 11 Junio 11

Identificar lugares en Agencias para entrevistas representativas con el personal.

Equipo Junio 11 Junio 11

Recoger información de estados de cuenta necesaria Davor Junio 12 Junio 14

Recoger información de contabilidad necesaria

Juan Junio 12 Junio 15

Entrevistar al personal necesario Maja, Juan, Davor Junio 12 Junio 12

Introducir información y mantener el modelo Maja Junio 18 Junio 19

Análisis Equipo

Planificación de acciones Equipo Oct-16-02 Oct-18-02

Estado de Cuenta del ARB, Diciembre 2003 Ingresos por intereses y pagos de préstamos 125,379 Ingresos por pagos de depósitos 4,780 Ingresos por Inversiones 20,000 Ingresos Totales 150,159

Gastos de Intereses 21,014 Margen Bruto 129,145

Provisiones por Pérdidas Anticipadas de Préstamos 2,415

Margen neto 126,730

Costos de Personal 72,000 Transporte 4,248 Mantenimiento 2,232 Depreciación 1,920 Renta 5,028 Servicios Públicos 1,884 Materiales 3,156 Seguridad 2,652 Correspondencia y Comunicaciones 5,040 Pagos por Servicios Profesionales 2,496 Promoción y Publicidad 1,344

Costos Administrativos Totales 102,000 Ganancias/pérdidas antes de impuestos 24,730

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Impuestos 4,946 Ganancias/perdidas después de impuestos 19,784 Balance General del ARB, 2002 y 2003

Dic-02 Dic-03 Caja 53,000 69,834 Reserva 20,264 27,520 Portafolio de Préstamos 241,500 322,000 Reservas por Pérdidas Anticipadas de Préstamos (7,245) (9,660) Inversiones 200,000 300,000 Activos Fijos Netos 32,200 42,929 Activos Totales 539,719 752,623

Libreta de Ahorros 315,280 450,400 Depósitos a Plazos 90,000 100,000 Pasivos totales 405,280 550,400

Acciones 70,000 118,000 Contribuciones de Donantes 107,000 107,000 Utilidades retenidas- previas (40,000) (42,561) Utilidades retenidas- corrientes (2,561) 19,784 Patrimonio Total 134,439 202,223 Total (Pasivos + Patrimonio) 539,719 752,623

Documents

Anexo 1 Guia de Asignacion de Costos